Melhoramento da produçãoSLACK (capítulo 18)

Objetivos:

Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenhoQuantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenhoPriorizar ações

A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”

Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo / veloc.

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

Objetivos de desempenho

Freqüência de lançamentode novos produtos/serviços

Ampla variedade de produtos/serviçosAjustes de volume e entrega

Flexibilidade

Produtos/serviçossob especificação

Qualidade

Tempo de entrega

reduzido

Rapidez

Entrega confiável

Confiabilidade

Preço baixo, margem alta ou ambos

Custo

Efeitos externos dos cinco objetivos

de desempenho

Alta produtividade total

Produção rápida

Operação confiável

Processos isentos de erro

Habilidade para mudar

Efeitos internos dos cinco objetivos de

desempenho

Desempenho da produção x requisitos do mercado

Custo

Confiabilidade

FlexibilidadeQualidade

Velocidade

Desempenho da produção

Exigência do mercado

Desempenho da produção x requisitos do mercado

Custo

Confiabilidade

FlexibilidadeQualidade

Velocidade

Desempenho da produção

Exigência do mercado

Desempenho da produção x requisitos do mercado

É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento.

Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.

Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.

Desdobramento dos objetivos de desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores.

Por exemplo:

CustoEficiência de compras

Eficiência na transformação de materiais

Produtividade da mão-de-obra

Etc.

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Qualidade Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Velocidade (tempo)

Tempo de cotação para o consumidor Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Confiabilidade(da produção,não do produto)

Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Flexibilidade Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações

Medidas parciais de desempenho

Objetivo dedesempenho

Algumas medidas típicas

Custo Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação

Padrões de desempenho

São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido.

Padrões de desempenho históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos

Benchmarking

Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes.

Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.

Benchmarking

não se restringe mais à função de produção não se restringe mais a empresas industriais não é mais praticado apenas por especialistas não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes

Tipos de benchmarking

benchmarking interno benchmarking externo benchmarking não competitivo benchmarking competitivo benchmarking de desempenho benchmarking de práticas

Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho

Influência dos consumidores da organização

Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e

menos importantes para eles?

Influência dos concorrentes da organização

Como a operação reage a mudanças no comportamento

dos concorrentes

Estágio dos produtos e serviços da organização

em seu ciclo de vida

Produtos e serviços estão no estágio de introdução,

crescimento, maturidade ou declínio?

Importância relativade cada objetivo de desempenho para a operação produtiva

Prioridade de melhoramento

As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são:

as necessidades e preferências dos consumidores o desempenho e as atividades dos concorrentes

Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho)

Ganhadores de pedidos

Forte 1. Proporciona vantagem crucialMédio 2. Proporciona vantagem importanteFraco 3. Proporciona vantagem útil

Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrãoMédio 5. Deve atender ao padrão médioFraco 6. Pode estar pouco atrás da média

Menos importantes

Forte 7. Pode tornar-se importanteMédio 8. Raramente considerado pelo clienteFraco 9. Nunca considerado pelo cliente

Importância dos aspectos para os clientes

1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos)

Melhor que osconcorrentes

Forte 1. Bem melhor que os concorrentesMédio 2. Melhor que os concorrentesFraco 3. Pouco melhor que os concorrentes

Igual aosconcorrentes

Forte 4. Às vezes, pouco melhorMédio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes

Pior que osconcorrentes

Forte 7. Normalmente um pouco piorMédio 8. Sempre pior que os concorrentesFraco 9. Muito pior que os concorrentes

Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking)

1 2 3 4 5 6 7 8 9solução técnica xcomunicação xdocumentação xvelocidade de entrega xconfiabilidade de entrega xflexibilidade de entrega xflexibilidade de especificação xpreço x

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Melhoramento

Adequado

Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)

Ação urgente

Excesso?123456789

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância paraos clientes AltaBaixa

De

sem

pen

hoe

m r

ela

ção

à c

onc

orr

ênc

iaB

om

Ru

im

Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)

123456789

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância paraos clientes AltaBaixa

De

sem

pen

hoe

m r

ela

ção

à c

onc

orr

ênc

iaB

om

Ru

imSoluçãotécnica

Comunicação

Documentação

Velocidade de entrega

Confiabilidade de entregaFlexibilidade de entrega

Flexibilidade de especificação

Custo

Recapitulando...

Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).

Qualidade x Reengenharia de Processos

Qualidade(melhoramento contínuo)

Reengenharia(melhoramento revolucionário)

Efeito Longo prazo, longa duração Curto prazo, mas dramático

Processos atuais Bons, a princípio Inadequados, a princípio

Estratégia de mudança Incremental (passo a passo) Geral e radical (passos grandes)

Freqüência mudança Contínua e incremental Pontual e não incremental

Ponto de partida Processos existentes Do zero

Participação De todos De cima para baixo, selecionaalguns “campeões”

Estilo Por consenso,esforços de grupo

Por imposição, idéiase esforços individuais

Estímulos know-how tradicional eestado da arte

Inovação tecnológica, novasinvenções, novas teorias

Foco Um processo por vez Todos ao mesmo tempo

Risco Baixos e dispersos (muitosprojetos simultâneos)

Altos e concentrados (todos osovos em uma cesta)

Orientação de esforços Pessoas Tecnologia

Tipo de mudança Cultural - abrupta Estrutural/Cultural - gradual

Papel da TI Ocasional Chave

Critérios de avaliação Melhores processos Lucratividade

Reengenharia dos Processos

é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais;

tem foco nos clientes (internos e externos); compreende o repensar dos processos da

organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços;

novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.

O Modelo de Levin-Scheinpara melhoria incremental

Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.