6.CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE DIN FIRMELE ROM+éNESTI-copy

Caracteristici ale culturii organizaionale din firmele romneti

Moto:

Sursa descoperirilor reale const nu n a descoperi peisaje noi,

ci a le privi din alte perspective Marcel Proust

6.1 Obiectivele cercetrii i eantionul investigat 6.1.1 Obiectivele cercetrii Cercetarea desfurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective

bine stabilite. Acestea cuprind dou categorii mari: - obiective teoretice; - obiective pragmatice. Obiectivele teoretice: - realizarea unei cercetri a culturii organizaionale din firmele

romneti; - evidenierea valorilor predominante n firmele studiate; - realizarea unei tipologii a culturii organizaionale predominante

din firmele romneti; - crearea unei baze de comparaie cu alte culturi organizaionale din

diferite contexte culturale. Obiectivele pragmatice: - identificarea gradului de cunoatere a conceptului i elementelor

culturii organizaionale de ctre subiecii investigai;

Cultura organizaional i managerial

- identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru amplificarea performanelor firmei, prin utilizarea elementelor culturale;

- formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i valorificarea elementelor de cultur organizaional.

6.1.2 Prezentarea eantionului

Numrul total de subieci investigai este de 150, toate persoanele

intervievate avnd funcii de conducere. Numrul firmelor cuprinse n cercetare este de 102.

Cercetarea culturii organizaionale a fost realizat pe baza unui chestionar, realizat de ctre autorul acestei lucrri.

n construirea chestionarului am plecat de la definirea personal a culturii organizaionale conform creia cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt predominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia.

Prin cultur managerial am definit totalitatea credinelor, valorilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei.

Am considerat cultura organizaional ca o construcie social, alctuit dintr-o serie de elemente diferite i care sunt de natur s transmit componenilor firmei mesaje ce poart o puternic ncrctur simbolic, mesaje ce influeneaz deciziile i aciunile personalului din firm, ct i a celor din exterior care vin n contact cu acesta.

La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea managerilor de a sesiza elementele specifice culturii organizaionale i manageriale i de a le utiliza adecvat n procesele


de conducere, este vital pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse.

Construcia chestionarului i are punctul de plecare i n lucrrile unor autori care au abordat problema analizei culturii organizaionale, autori dintre care i putem meniona pe Furnham A., Gunter B., Hofstede G., Schein E., Handy Ch., Nicolescu O., Androniceanu A., Nstase M.

Chestionarele au fost completate de ctre 150 de manageri din 102 de firme. Accesul la firmele respective i la managerii acestora a reprezentat una dintre dificultile majore ale cercetrii realizate.

Prima parte a chestionarului, respectiv ntrebrile 1-11 vizeaz datele de identificare pentru firma nscris n eantionul cercetrii, ct i pentru persoana care a rspuns la chestionar.

Informaiile solicitate cu privire la firm cuprind denumirea, sediul i telefonul firmei, domeniul de activitate, forma de proprietate a firmei, anul nfiinrii (mprit pe trei intervale: nainte de 1990, 1990-1995, 1996-2001).

Informaiile de identificare a respondentului cuprind funcia (poziia) n cadrul firmei, studiile efectuate i domeniul, vrsta i anii de activitate n cadrul firmei.

ntrebarea 12 solicit respondentului s realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din punctul de vedere al impactului acestora asupra firmei. Se urmrete s se descopere orientarea predominant ctre exterior, ctre pia, sau, dimpotriv, ctre interior, ctre anumii stakeholderi interni firmei.

ntrebrile 13 i 14 sunt destinate s evidenieze aprecierea respondentului cu privire la rezultatele obinute de firma n care lucreaz i la sursa cauzelor ce le-au determinat.

ntrebarea 15 cuprinde o serie de 25 de afirmaii, cu privire la cteva dintre principalele aspecte organizaionale care reflect (i influeneaz la rndul lor) particularitile culturii manageriale din firma investigat. Cele 25 de afirmaii, care sunt evaluate cu ajutorul unei scale de la 1 la 5 (1 = total dezacord i 5 = total de acord), sunt grupate s evidenieze aspecte referitoare la:

- abordarea previzional n firm (afirmaia 15.2-15.5);


- relaia management salariai n firm (afirmaia 15.6-15.10); - motivarea personalului n firm (afirmaia 15.11-15.14); - comunicarea n firm (afirmaia 15.15-15.17); - inovarea i lucrul n echip (afirmaia 15.18-15.25); ntrebarea 16 a fost conceput pentru a evidenia formele de

manifestare a culturii organizaionale din firmele analizate. ntrebarea este structurat pe 10 afirmaii, care sunt evaluate pe o scal de la 1 la 5 (1 = total de acord i 5 = total dezacord).

ntrebarea 17 urmrete s realizeze o ierarhizare a valorilor ce sunt promovate n cadrul firmei. Practic, exist 15 valori enumerate ce sunt evaluate pe o scal de la 1 la 7 (1 = cea mai puin important i 7 = cea mai important).

ntrebarea 18 i propune s evidenieze percepia respondentului asupra caracteristicilor managerilor i executanilor din firm, capacitatea acestora de a sesiza i remodela cultura managerial pentru a influena pozitiv funcionalitatea i performanele firmei.

6.2 Analiza caracteristicilor culturii organizaionale

pentru firmele cuprinse n studiu

Pentru evaluarea culturii organizaionale din firmele romneti a fost stabilit un eantion ce a inclus un numr de 150 de subieci investigai, provenind din 102 de firme. n continuare prezentm rezultatele acestei investigaii grupate n dou pri: prezentarea caracteristicilor culturii organizaionale i rezultatele bazate pe abordarea corelativ a acestor caracteristici.

6.2.1 Parametrii culturii organizaionale 6.2.1.1 Domeniul de activitate al firmelor din eantion Ponderea cea mai mare n eantionul utilizat revine sectorului de

servicii, cu un procent de 30% (tabel 6.1). Este important de observat evoluia acestui sector n Romnia, particularitile acestuia, n condiiile


n care se manifest pe plan internaional, o tendin de amplificare a contribuiei sectorului de servicii la dezvoltarea economic i social a rilor.

Structura eantionului n funcie de domeniul de activitate al firmelor

Tabel 6.1 Nr. crt.

Domeniul de activitate Frecvena Procent (%) Procent cumulativ

(%) 0 1 2 3 4 1 industrie 41 27.3 27.3 2 comer 33 22.0 49.3 3 construcii 20 13.3 62.7 4 transport 5 3.3 66.0 5 servicii 45 30.0 96.0 6 agricultura 6 4.0 100.0 Total 150 100.0

Sectorul industrial, de producie ocup 27,3%, iar sectorul comercial

se situeaz pe locul urmtor cu 22%. Sectorul de construcii este prezent n 13,3 % din cazuri.

industrie27%

comer22%construcii

13%

transport3%

servicii31%

agricultura4%

industriecomerconstruciitransportserviciiagricultura

Fig. 6.1 Structura eantionului n funcie de domeniul de activitate al firmelor


Explicaia unei ponderi relativ reduse a domeniului comercial i are sursa n structura eantionului, n cadrul cruia ponderea cea mai mare din punct de vedere al mrimii firmei, revine sectorului de ntreprinderi mici, mijlocii i mari. Societile, ce au ca obiect de activitate principal comerul, sunt n mare parte microntreprinderi i au doar o pondere redus n acest eantion. Ponderea cea mai mic revine agriculturii 4% i sectorului de transporturi, respectiv 3,3%.

6.2.1.2 Forma de proprietate a firmelor din eantionul investigat Din punct de vedere al formei de proprietate, cea mai mare pondere

o au firmele cu capital privat romnesc 62,7% (vezi tabel 6.2), situaie ce reflect actuala structur a firmelor din Romnia. Este reflectat procesul de trecere la o societate bazat predominant pe proprietatea privat, cu implicaii importante n plan economic, social i cultural.

Structura eantionului n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.2

stat11%

privat rom.63%

privat straina13%

mixta13%

stat

privat rom.

privat straina

mixta

Fig. 6.2 Structura eantionului n funcie de forma de proprietate

Nr. crt. Forma de proprietate Frecvena Procent Procent cumulativ 0 1 2 3 4 1 stat 17 11.3 11.3 2 privat rom. 94 62.7 74.0 3 privat strin 20 13.3 87.3 4 mixt 19 12.7 100.0 Total 150 100.0


Societile cu capital integral strin reprezint 13,3% dintre firmele studiate. Societile mixte sunt prezente n eantion ntr-o proporie de 12,7%, cele dou categorii reflectnd creterea investiiilor strine n Romnia, sub form de investiii directe sau asocieri cu parteneri economici, fie de stat sau privai.

Firmele de stat se regsesc n procent de 11,3% din eantionul studiat. Menionm totui faptul c acestea sunt n majoritate firme mari, cu peste 250 salariai. 6.2.1.3 Perioada nfiinrii firmelor cuprinse n eantion Din totalul firmelor cuprinse n eantion (tabel 6.3), ponderea cea mai mare (47,3%) o dein firmele ce au fost nfiinate n perioada 1990-1995. Aceasta a fost o perioad caracterizat prin crearea instituiilor i mecanismelor specifice economiei de pia, aspecte ce s-au caracterizat i prin apariia unui numr foarte mare de firme, n special cu capital privat romnesc.

Structura eantionului n funcie de perioada nfiinrii firmelor Tabel 6.3

Nr. crt.

Perioad nfiinare Frecvena Procent

Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 < 1990 44 29.3 29.3 2 1990-1995 71 47.3 76.7 3 1996-2001 35 23.3 100.0 Total 150 100.0

< 199029%

1990-199548%

1996-200123%

< 19901990-19951996-2001

Fig. 6.3 Structura eantionului n funcie de perioada nfiinrii firmelor


29,3% dintre firmele cuprinse n studiu sunt nfiinate nainte de 1990, provenind deci din sectorul de stat i avnd deja o tradiie bine conturat n plan economic i managerial.

Perioada 1996-2001, chiar dac a fost una cu un numr mai mic de firme, se poate ns afirma c din punct de vedere al calitii firmelor nou create, aceasta a fost superioar, intrnd deja ntr-un mediu puternic concurenial. Firmele aprute n aceast perioad sunt prezente n 23,3% dintre cazurile investigate prin aceast cercetare.

6.2.1.4 Numrul de salariai al firmelor cuprinse n eantion

Din punct de vedere al numrului de salariai (tabel 6.4), cercetarea s-a axat pe firmele cu peste 10 salariai, ponderea micro-firmelor fiind de doar 16% din totalul firmelor cercetate.

Alegerea a fost realizat pe baza consideraiei autorului, conform creia micro-firmele prezint o serie de elemente particulare date de numrul mic de salariai ce activeaz n cadrul acestora, ct i a influenei foarte puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor i comportamentelor salariailor.

Firmele mici i mijlocii sunt prezente n ponderi aproximativ egale de 29%, n timp ce firmele mari, cu peste 250 de angajai reprezint 26% din eantionul analizat.

Structura firmelor din eantion n funcie de numrul de salariai

Tabel 6.4 Nr. crt.

Numr salariai Frecvena Procent Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 1-9 sal. 24 16.0 16.0 2 10-49 43 28.7 44.7 3 50-249 44 29.3 74.0 4 >250 39 26.0 100.0 Total 150 100.0


1-9 sal.16%

10-4929%

50-24929%

>25026% 1-9 sal.

10-4950-249>250

Fig. 6.4 Structura firmelor din eantion n funcie de numrul de salariai

Aceste firme prezint sisteme mult mai formalizate i n care

interacioneaz o diversitate mai mare de personaliti, ceea ce impune cu necesitate gsirea unui numitor comun pentru acest personal, n ideea de a-l focaliza ctre realizarea obiectivelor firmei, obiective stabilite prin strategiile i politicile organizaiei.

6.2.1.5 Ealonul managerial n cadrul firmei Cercetarea desfurat pe baz de chestionar a beneficiat n mare

parte de rspunsurile unor persoane cu funcii de conducere din cadrul firmelor investigate, 62,7% dintre subieci aparinnd managementului de nivel superior, iar 37,3% dintre subieci avnd funcii de conducere n ealonul mediu al ierarhiei manageriale (tabel 6.5).

Structura respondenilor dup ealonul managerial din care fac parte

Tabel 6.5 Nr. crt.

Ealonul managerial Frecvena Procent Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 management superior 94 62.7 62.7 2 management mediu 56 37.3 100.0 Total 150 100.0


160%

240%

1

2

Fig. 6.5 Structura respondenilor dup ealonul managerial din care fac parte

Apreciem aceast situaie ca fiind pozitiv, deoarece s-au creat premisele favorabile pentru ca cercetarea s surprind cu un grad mai mare de acuratee, fenomenele specifice legate de cultura organizaional, managerii de nivel superior i mediu avnd o percepie mai larg asupra coninutului i formelor de manifestare a culturii firmei respective.

6.2.1.6 Pregtirea componenilor eantionului Din punct de vedere al tipului de studii (tabel 6.6) se remarc faptul

c majoritatea respondenilor sunt absolveni de nvmnt superior, fie de stat sau privat.

Pregtirea componenilor eantionului Tabel 6.6

Nr. crt.

Studii Frecvena Procent Procent

cumulativ 0 1 2 3 4 1 Studii superioare tehnice 49 32.7 32.7 2 Studii superioare economice 65 43.3 76.0 3 Studii superioare juridice 6 4.0 80.0 4 Alte studii superioare 20 13.3 93.3 5 Studii medii 10 6.7 100.0 Total 150 100.0

management superior management mediu

63%

37


Fig. 6.6 Structura eantionului n funcie de studiile efectuate de respondeni

Ca i domenii de studiu, observm c 43,3% dintre cei intervievai aparin domeniului economic i doar aproape 33% au o pregtire tehnic. Acest fapt relev o schimbare n optica managementului societilor care au neles importana pe care o are viziunea economic asupra evoluiei firmei i care trebuie s balanseze dimensiunea tehnic, ce predomina n firmele romneti pn n 1990.

Practic, mediul de afaceri este aa de complex, nct este nevoie de persoane cu solide cunotine economice care s poat s ia n considerare multitudinea de variabile economice, tehnice, juridice, culturale, educaionale etc. ce influeneaz semnificativ evoluia unei firme. Persoanele cu studii juridice reprezint 4% n timp ce alte tipuri de studii superioare (medicin, agronomie, psihologie etc.) reprezint 13,3%. n fine, persoanele cu studii medii se regsesc n 6,7% din cazurile analizate.

6.2.1.7 Vrsta subiecilor investigai Structura pe vrst a eantionului (tabel 6.7) arat urmtoarea

repartizare: 42% dintre cei investigai au vrsta cuprins ntre 41-50 ani, aspect ce poate fi considerat normal deoarece este o vrst la care persoanele beneficiaz deja de cunotine i experien de natur s-i ajute n derularea activitilor de conducere, n special unde este vorba de

33%

43%

4%

13%7% Studii superioare tehnice

Studii superioare economiceStudii superioare juridiceAlte studii superioareStudii medii


coordonarea unor colectiviti mai mari de salariai, aa cum este cazul n firmele mijlocii i mari.

Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor

Tabel 6.7 Nr. crt.

Vrsta Frecvena Procent Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 18-30 ani 31 20.7 20.7 2 31-40 ani 31 20.7 41.3 3 41-50 ani 63 42.0 83.3 4 >50 ani 25 16.7 100.0 Total 150 100.0

41-50 ani41%

>50 ani17% 18-30 ani

21%

31-40 ani21%

18-30 ani31-40 ani41-50 ani>50 ani

Fig. 6.7 Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor

Urmtoarea categorie, ca pondere (20,7%), este cea a persoanelor tinere, cu vrsta ntre 18-30 ani. Specific lor este entuziasmul i dorina de a-i asuma riscuri, care s fie de natur s le aduc recunoaterea meritelor i recompense mari n intervale mici de timp.

Aceeai pondere (20,7%) este regsit i la grupa persoanelor cu vrsta ntre 31 i 40 de ani, n timp ce persoanele cu o experien bogat de via, cu vrsta peste 50 ani reprezint 16,7%.


6.2.1.8 Ani de activitate n cadrul firmei

n ceea ce privete vechimea de lucru n aceeai firm, care se rsfrnge n experiena i cunoaterea adecvat a construciilor i fenomenelor organizaionale, observm c ponderea cea mai mare (48%) revine persoanelor cu o vechime cuprins ntre 4-10 ani (tabel 6.8).

Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece n timp ce ei au ajuns s cunoasc suficient de bine caracteristicile firmelor n care lucreaz, ei nu au intrat nc ntr-un proces avansat de rutin, care s-i mpiedice s sesizeze aspectele att favorabile, ct i mai puin favorabile evoluiei firmei n care ei activeaz.

Ani de activitate n cadrul firmei

Tabel 6.8 Nr. crt.

Ani de activitate n firm Frecvena Procent Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 1-3 ani 32 21.3 21.3 2 4-10 ani 72 48.0 69.3 3 11-20 ani 23 15.3 84.7 4 > 20 ani 23 15.3 100.0 Total 150 100.0

1-3 ani21%

4-10 ani49%

11-20 ani15%

> 20 ani15%

1-3 ani

4-10 ani

11-20 ani

> 20 ani

Fig. 6.8 Structura eantionului n funcie de anii de activitate

n firm a respondenilor


Urmtoarea categorie (21,3%) este cea a persoanelor cu puin experien n firma respectiv (1-3 ani), dar care n schimb au avantajul ochiului proaspt, putnd s sesizeze mai uor anumite specificiti ale modului de organizare al firmei, al interaciunilor umane din cadrul su. Persoanele cu peste 11 ani vechime n cadrul aceleiai firme reprezint 30,6% dintre cei intervievai.

6.2.1.9 Importana stakeholderilor n cadrul acestui punct respondenii au fost solicitai s ierarhizeze din punct de vedere ai impactului pe care l au asupra rezultatelor propriilor firme principalele categorii de stakeholderi. Rezultatele obinute se regsesc centralizate n tabelul nr. 6.9. Aa cum se observ, punctajul cel mai mare (1263) l-au nregistrat managerii, avnd i o medie de 8,4. Considerarea managerilor ca fiind categoria cea mai important poate avea dou explicaii principale. Prima este aceea a impactului pe care pregtirea i experiena managerilor de pe diferite niveluri ierarhice o are asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Lucrul acesta este valabil pentru managerii de pe diferitele niveluri ierarhice, dar cu un plus substanial pentru managerii de nivel superior. Complexitatea mediului de afaceri romnesc, cu un dinamism accentuat este de natur s ofere numeroase provocri managerilor romni i strini. Maniera n care acetia reuesc s creeze i s-i transmit viziunea strategic salariailor pe care i conduc, determin succesul demersurilor manageriale i este de natur s favorizeze dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre performan. O a doua explicaie i poate avea sursa n structura eantionului care, aa dup cum am prezentat anterior, cuprinde n proporie covritoare manageri de nivel superior i de nivel mediu. Este normal ca n acest caz, managerii s susin imaginea lor, rolul major pe care ei l joac n viaa unei organizaii. Pe locul doi ca importan, conform rezultatelor studiului, se situeaz clienii, cu un total de 1126 i o medie de 7,5. Situarea clienilor pe locul doi ca importan, din 10 categorii de stakeholderi, este un aspect demn de


apreciat deoarece reflect orientarea tot mai pronunat a firmelor romneti ctre pia, ctre oferirea de produse i servicii ce corespund cerinelor potenialilor beneficiari. Putem s afirmm c se realizeaz o tranziie de la o orientare predominant intern firmei, orientare ce se regsea n special n firmele de stat, ctre o viziune focalizat pe pia, pe client. Imediat lng clieni sunt plasai proprietarii, ce au acumulat un total de 1102 i o medie de 7,3. Fr ndoial c proprietarii exercit o influen determinant asupra evoluiei firmelor, n special n cazul sectorului de IMM-uri, n care adesea proprietarul este i managerul general al societii. Acolo unde proprietate este dispersat ntre mai muli proprietari, influena acestora este mai redus, rolul major fiind preluat de ctre managementul de nivel superior. Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerial de nivel superior, ei sunt aceia care creeaz, care d coninut culturii organizaionale, trasnd principalele coordonate ale acesteia n termeni de valori, de simboluri, de atitudini i comportamente.

Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de subiecii investigai este aceea a salariailor cu un total de 1086 i o medie de 7,2. Rezultatele confirm conceptele vehiculate pe plan internaional, conform crora n actuala conjunctur economic i social, caracterizat printr-o micare tot mai liber a resurselor, prin larga diseminare a informaiilor i tehnologiilor, succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de modul n care energia, cunotinele i potenialul acestora este amplificat i utilizat.

n plus, ntr-o perioad n care asistm la trecerea ctre societatea bazat pe cunotine, se poate observa i o tendin tot mai pronunat a salariailor de pe diferitele nivele ierarhice de a fi implicai n viaa firmei, n special n deciziile i aciunile ce le pot influena semnificativ activitatea n cadrul firmei. Pe urmtorul loc se situeaz la o distan apreciabil furnizorii, cu un total de 886 i o medie de 5,9. Este reliefat importana legturilor pe care trebuie s le aib o firm, att cu beneficiarii produselor i serviciilor oferite (locul doi), dar i cu cei care ofer materiile prime, materialele sau


diverse utiliti necesare desfurrii n bune condiii a proceselor de producie. Situarea furnizorilor naintea concurenilor (un total de 796 i o medie de 5,3) ne poate conduce la concluzia c subiecii investigai consider c, asigurarea unor furnizori de calitate, care s-i ofere la timp, n cantitile i calitile solicitate elementele necesare procesului de producie, i pot asigura o poziie competitiv puternic pe pia i astfel s diminuezi riscul asociat unei concurene puternice. n continuare regsim bncile i alte instituii finanaciare, ce au nsumat 775 i o medie de aproximativ 5,2. Impactul acestora este foarte mare n special pentru firmele ce se afl ntr-o faz de cretere i care apeleaz la credite bancare pentru a-i desfura activitatea investiional. Din pcate, accesul la aceste bnci i instituii financiare este nc destul de restrictiv, sectorul de IMM-uri fiind defavorizat din acest punct de vedere, aspect reflectat i n aceast evaluare. Pe locurile 8 i 9 se situeaz autoritile locale i comunitatea local cu totaluri de 585 i 547 i o medie de 3,9 i respectiv 3,6. Aceast poziionare arat ntr-adevr o interaciune mai mic a firmelor studiate cu autoritile, ct i cu comunitatea local. Faptul se poate explica att prin preocuparea celor mai multe firme pentru supravieuire, fr a mai avea timp de a se implica i n viaa comunitii n cadrul crora ele activeaz, ct i n lipsa de experien a acestora, n considerarea n activitatea lor a unui evantai mai larg de stakeholderi, dect cei direct implicai.

Importana stakeholderilor pentru respondeni Tabel 6.9

Nr. crt.

IndicatoriPro-prie-tari

Ma- na- geri

Sala-riai

Sin- dicate

Furni-zori

Concu-reni

Cli- eni

Autori-tile locale

Comu- nitatea local

Bnci

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 Media 7.3 8.4 7.2 3.3 5.9 5.3 7.5 3.9 3.6 5.2 2 Mediana 8 9 8 2.5 6 5 8 3 3 5 3 Diferena 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 4 Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 Maximum 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Total 1102 1263 1086 499 886 796 1126 585 547 775


Locul 10 este ocupat cu 499 i o medie de 3,3 de ctre sindicate. Ultima poziie pe care sunt situate acestea poate fi explicat prin faptul c o mare parte din firmele incluse n studiu aparin sectorului de IMM-uri i sunt firme private, cele mai multe dintre ele fr s aib sindicate. Este demn de remarcat totui faptul c au fost i persoane care au acordat sindicatelor nota 10, nota maxim din punct de vedere al importanei pentru rezultatele firmei.

6.2.1.10 Aprecierea rezultatelor firmei Aprecierea rezultatelor firmei n care subiecii lucreaz, a acoperit

toat plaj de calificative (tabel 6.10), de la foarte bune (23,3%) la nesatisfctoare (6,7%). Cele mai multe dintre firme s-au situat n grupa firmelor care au nregistrat rezultate bune (53,3%).

Aprecierea rezultatelor firmei

Tabel 6.10

Nr. crt.

Aprecierea rezultatelor

firmei Frecvena Procent

Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 foarte bune 35 23.3 23.3 2 bune 80 53.3 76.7 3 Satisfctoare 25 16.7 93.3 4 nesatisfctoare 10 6.7 100.0 Total 150 100.0


23%

53%

17%7%

foarte bunebunesatisfacatoarenesatisfacatoare

Fig. 6.9 Aprecierea rezultatelor firmei de ctre respondeni Lucrul acesta este mbucurtor deoarece 76,6% dintre firmele

investigate au obinut rezultate bune i foarte bune n activitatea lor, ceea ce arat c sunt firme viabile, competitive i a cror evoluie n viitor poate fi n continuare una de succes. Un procent de 16,7% consider c firmele n care lucreaz au obinut rezultate satisfctoare, dar sub potenialul lor. 6.2.1.11 Factorii ce au contribuit la obinerea rezultatelor firmei Factorii care au contribuit la obinerea rezultatelor (tabel 6.11) sunt considerai c provin, n cea mai mare parte a cazurilor (76%) din mediul intern firmei, n timp ce doar 24% dintre respondeni consider c rezultatele obinute au avut la baz o anumit conjunctur extern.

Factori de influen asupra rezultatelor firmei Tabel 6.11

Nr. crt.

Factori de influen Frecvena Procent Procent cumulativ

0 1 2 3 4 1 interni firmei 114 76 76 2 externi firmei 36 24 100 Total 150 100


interni firmei76%

externi firmei24%

interni firmeiexterni firmei

Fig. 6.10 Factorii de influen asupra rezultatelor firmei

Practic, este evideniat dependena rezultatelor de capacitatea managerilor i a celorlalte categorii de personal de a realiza o armonizare a resurselor i potenialului firmelor cu oportunitile i ameninrile oferite de mediul de afaceri romnesc.

6.2.1.12 Evaluarea caracteristicilor organizaionale 6.2.1.12.1 Abordarea previzional n cadrul firmelor analizate Caracteristicile prezentate n continuare (tabel 6.12) trateaz din

diferite perspective abordarea previzional din cadrul firmei, iar rezultatele evalurii acestora de ctre respondeni, sunt evideniate n tabelul 6.13.

Scorurile obinute evideniaz faptul c exist preocupri n ceea ce privete elaborarea de strategii i politici la nivelul firmei.

Mai mult dect att se constat c respondenii apreciaz c personalul de pe diferite niveluri ierarhice este implicat nu numai n aplicarea acestora, ci i, sub diferite forme, n elaborarea acestora. De remarcat la acest moment i optimismul manifestat de personalul firmelor care consider c firma lor are perspective mult mai bune de dezvoltare i c acest lucru se poate ntmpla chiar ntr-o perioad relativ scurt de timp.


Caracteristici privind abordarea previzional

Tabel 6.12

Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1

1.

n firm se elaboreaz strategii i politici, att la nivel global, ct i pe principalele domenii de activitate, iar personalul este implicat direct n elaborarea i aplicarea acestora .

2. Mediul de afaceri romnesc, foarte dinamic, nu permite elaborarea i aplicarea de strategii i politici realiste.

3. Mediul de afaceri actual ofer mai multe ameninri dect oportuniti pentru dezvoltare.

4. Personalul firmei crede c, n viitorul apropiat, situaia firmei va fi mult mai bun dect n prezent.

Intensitatea abordrii previzionale pentru firmele cuprinse n studiu

Tabel 6.13 Nr. crt. Indicatori \ Caracteristici C1 C2 C3 C4 0 1 2 3 4 5 1 Media 3.8 3.0 3.3 3.9 2 Mediana 4.0 3.0 3.0 4.0 3 Diferena 4 4 4 4 4 Minimum 1 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 5 Total 570 449 493 586

O percepie echilibrat ntlnim cu privire la condiiile oferite de

mediul de afaceri romnesc. Punctajele obinute arat c firmele beneficiaz att de oportuniti, ct i de existena a numeroase ameninri care pot afecta evoluia acestora. Subiecii investigai consider ns c este oportun elaborarea de strategii i politici, necesare pentru prefigurarea viitorului firmei i diminuarea incertitudinilor cu care acestea se confrunt.


6.2.1.12.2 Relaia management-salariai La baza evalurii relaiei management-salariai a stat punctajul

obinut de fiecare dintre caracteristicile prezentate n tabelul 6.14, iar rezultatele nregistrate sunt prezentate n tabelul 6.15.

Autoritatea managerilor a obinut un total de 640 de puncte i o medie de 4,3, considerat de 48,7% ca fiind foarte mare, iar 38% o consider mare n cadrul firmelor n care lucreaz respondenii.

Valoarea ridicat nregistrat de aceast caracteristic este de natur s evidenieze recunoaterea, att a competenei formale, ct i informale, de care se bucur managerii de pe diferitele nivele ierarhice n cadrul firmei.

Situaia prezentat reprezint o situaie favorabil realizrii unui management funcional, a existenei unor relaii organizatorice bine precizate, a focalizrii personalului pe obiectivele firmei.

Relaia management-salariai

Tabel 6.14

Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1 1 Este important de pstrat armonia n cadrul firmei, chiar dac aceasta nseamn

o anumit diminuare a performanelor firmei.

2 Autoritatea managerilor din firm este foarte mare.

3 Managerii sunt interesai de rezultatele obinute de salariai, dar i de problemele lor sociale.

4 Persoanele care au suficiente informaii, pot lua decizii pe cont propriu, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl.

5 Este important ca salariaii s fie n permanen consultai, nainte de a lua o decizie care i afecteaz major.

Pe locul urmtor se situeaz cu un punctajul mare (628) afirmaia

potrivit creia exist un interes ridicat manifestat de manageri att pentru performanele salariailor, ct i pentru problemele sociale ale acestora


(tabel 6.14). Este un element ce relev abordarea echilibrat profesional i social a unei pri mari a managerilor romni. Acest fapt poate fi asociat cu preferina pentru armonie, chiar n detrimentul performanei, aspect pentru care 54% dintre respondeni au acordat nota maxim (5).

Relaia management-salariai n cadrul firmelor investigate

Tabel 6.15 Nr. crt. Indicatori \ Caract. C1 C2 C3 C4 C5 0 1 2 3 4 5 6 1 Media 3.6 4.3 4.2 2.8 3.8 2 Mediana 4 4 5 3 4 3 Diferena 4 4 4 4 4 4 Minimum 1 1 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 5 5 Total 535 640 628 423 570 Pe ultimul loc ca importan se situeaz, cu 423 de puncte,

posibilitatea persoanelor informate de a lua decizii fr a fi avizate de ctre efii ierarhici. Din acest punct de vedere observm c posibilitile personalului sunt destul de limitate, ceea ce denot nc un centralism pronunat, lucru ce se pare c este ntlnit att n sectorul de stat, ct i n cel privat. n sectorul privat, una din explicaiile acestei situaii ar putea fi dorina proprietarului-manager de a avea controlul deplin asupra resurselor i activitilor desfurate n firma pe care a creat-o.

6.2.1.12.3 Motivarea personalului Motivarea personalului este una dinte activitile cu impact major

asupra modului de desfurare a activitilor din firm i asupra implicrii personalului. Cultura organizaional influeneaz i este influenat la rndul ei de modul n care este proiectat i funcioneaz sistemul motivaional.

Caracteristicile utilizate pentru evaluarea strii i funcionalitii sistemului motivaional sunt prezentate n tabelul 6.16. Aa cum se remarc


n rezultatele obinute (tabel 6.17), este contientizat importana motivrii pentru funcionalitatea i competitivitatea firmei.

Din punct de vedere al punctajului obinut, pe primul loc, cu 622 i o medie de 4,1, se situeaz afirmaia conform creia oamenii au nevoie periodic de stimulente. Este astfel recunoscut contribuia pe care o are modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional din firm asupra modelrii atitudinilor i comportamentului salariailor. Fr un sistem motivaional bine conturat, fr a se ine seama de nevoile reale ale salariailor i de armonizare a acestora cu obiectivele organizaiei, este dificil s se obin performanele ateptate.

Caracteristici privind motivarea personalului Tabel 6.16

Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1 1 Stimulentele materiale sunt cele mai importante pentru personalul din firm.

2 Recompensarea salariailor trebuie realizat n mod egal, pentru c toi contribuie cu cte ceva.

3 Oamenii au nevoie periodic de stimulente.

4 n firm sunt diferene mari de recompensare, bazate pe evaluarea performanelor.

Atenia acordat motivrii personalului n firmele studiate

Tabel 6.17 Nr. crt.

Indicatori \ Caracterist. C1 C2 C3 C4

0 1 2 3 4 5 1 Media 4.0 2.4 4.1 3.4 2 Mediana 4 2 5 4 3 Diferena 4 4 4 4 4 Minimum 1 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 5 Total 607 363 622 503


n ceea ce privete tipul de motivaii se observ c stimulentele materiale (total de 607 i media de 4) sunt considerate a avea ncrctura motivaional cea mai mare, personalul rspunznd mai degrab la acest tip de motivaii dect la cele de ordin moral-spiritual. Aceasta este o caracteristic generat i de perioada relativ dificil pe care o parcurg o mare parte din salariai, cu venituri insuficiente, care nu le permit nici mcar un standard mediu de via.

Preferina pentru motivaii materiale se poate traduce i printr-un efort financiar mai mare din partea firmei, care este obligat s aloce sume mai mari pentru a asigura o motivare adecvat a personalului. Chiar dac exist numeroase rspunsuri cu privire la faptul c motivarea trebuie s se fac difereniat, n strns legtur cu performanele obinute, lucrul acesta nc nu se ntmpl. Putem s remarcm aici faptul c aproape 17% dintre respondeni au afirmat n cadrul cercetrii c recompensarea trebuie realizat la fel, pentru toi salariaii, deoarece fiecare i aduce propria contribuie la activitile firmei.

Este probabil s asistm totui, la o schimbare i n realizarea funciei de antrenare, n special datorit creterii ponderii sectorului privat n economie, sector ce este mult mai orientat ctre performan, ct i a utilizrii unor abordri moderne ce leag direct performanele obinute de motivare, aa cum este cazul managementului prin obiective, a managementului pe baza centrelor de profit, managementul pe produs etc.

6.2.1.12.4 Comunicarea organizaional Pentru a evalua aspectele referitoare la comunicarea organizaional,

la funcionarea sistemului informaional al firmelor cercetate, s-au utilizat caracteristicile cuprinse n tabelul 6.18. Din rezultatele obinute (tabel 6.19) se poate observa c exist un grad ridicat de centralism, cu informaii care circul doar pe anumite trasee, care nu sunt accesibile unei mari pri a personalului.

Situaia poate influena negativ evoluia firmei, deoarece nu permite sistemului informaional s-i manifeste i funcia de documentare, prin punerea la dispoziia personalului a unor informaii, cunotine, care s le


permit ca ntr-un orizont de timp mai mare sau mai mic s amplifice potenialul profesional al acestora.

Caracteristici privind comunicarea organizaional

Tabel 6.18

Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1

1 Informaiile circul liber prin firm, exist o mare transparen a activitilor desfurate.

2 Nu se poate realiza performan fr un control strict.

3 Comunicarea informal este deosebit de important pentru buna funcionare a firmei.

Intensitatea comunicrii organizaionale pentru firmele din eantion

Tabel 6.19 Nr. crt.

Indicatori\ Caracterist. C1 C2 C3

0 1 2 3 4 1 Media 3.5 4.3 4.3 2 Mediana 4 5 5 3 Diferena 4 4 4 4 Minimum 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 Total 527 639 638

De remarcat i faptul c cei intervievai opteaz pentru exercitarea

unui control foarte riguros, ca o msur a obinerii de performane. Lucrul acesta este de natur ns s mpiedice extinderea utilizrii autocontrolului, la locurile de munc unde este posibil ca acesta s fie utilizat, permind pstrarea unui aparat birocratic destul de numeros.

Un alt aspect ce merit menionat este importana comunicrii informale, ca un mijloc de cretere a coeziunii personalului i de amplificare a interaciunii dintre membrii organizaiei, cu efecte benefice


asupra funcionalitii firmei. Exist ns i pericolul ca, datorit unui control excesiv i a unei transparene insuficiente n cadrul proceselor manageriale, organizarea informal s preia i o serie de prerogative ce ar fi revenit organizrii formale.

n aceste condiii se va amplifica rolul pe care grupele informale l vor juca, va crete influena liderilor informali i crete posibilitatea ca o serie de evenimente sau procese organizaionale s fie percepute deformat, datorit lipsei unor informaii relevante i a dezvoltrii unor scenarii de ctre componentele organizrii informale.

6.2.1.12.5 Resurse umane, inovare, lucru n echip La baza evalurii aspectelor referitoare la resurse umane, inovare, i

lucrul n echip se afl caracteristicile prezentate n tabelul 6.20, iar scorurile nregistrate de ctre fiecare dintre acestea sunt evideniate n tabelul 6.21

Activitatea din cadrul firmelor investigate se bazeaz pe o bun colaborare ntre membrii acestora aa cum rezult din punctajul ridicat (676 i media de 4,5) acordat importanei activitii de echip n firm (tabel 6.21). Focalizarea pe obiectivele firmei stabilite prin strategii i politici reiese i din faptul c obiectivele echipei sunt considerate a fi mult mai importante dect obiectivele individuale.

Caracteristici privind resursele umane, inovarea, lucrul n echip

Tabel 6.20

Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1 1 Resursa uman n firm este vzut ca una strategic.

2 Personalul firmei este deschis ctre nou, ctre schimbare.

3 Obiectivele individuale sunt mai importante dect cele ale echipei.


Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1 4 Activitatea n firm, nseamn n primul rnd activitate de echip.

5 Atmosfera de lucru este plcut i aceasta motiveaz oamenii.

6 Managerii sunt interesai de dezvoltarea i utilizarea potenialului salariailor.

7 n firm oamenii sunt influenai mai mult de normele informale (neoficiale) dect de cele formale.

8 Un manager bun este cel ce are grij de oamenii si, indiferent de rezultatele acestora.

Intensitatea preocuprilor privind resursele umane, inovarea i lucrul

n echip, n cadrul firmelor analizate Tabel 6.21

Nr. crt.

Indicatori \ Caracterist. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Media 4.1 4.0 1.9 4.5 4.2 4.5 2.6 2.7 2 Mediana 4 4 2 5 4 5 3 2 3 Diferenta 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 Total 616 601 291 676 633 676 396 406

Cu acelai punctaj de 676 puncte i o medie de 4,5, se situeaz

atenia acordat de ctre manageri amplificrii i utilizrii potenialului salariailor. Este un semnal al tratri resurselor umane ca una din resursele deosebit de importante i n care trebuie s se investeasc sub diferite forme, pentru ca i acestea la rndul lor s poat oferi un randament ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei. Subiecii investigai consider i c o atmosfer de lucru plcut este de natur s motiveze personalul (633 i media de 4,2) n firmele lor. Este vorba practic de asigurarea unui climat organizaional destins, care s favorizeze manifestarea personalitii


salariailor i s asigure o implicare mare a personalului n activitatea firmei, cu efecte benefice asupra performanelor acestora.

Un aspect ce este important de menionat are n vedere punctajul foarte sczut (291 de puncte i o medie de 1,9) pe care l-a obinut afirmaia conform creia obiectivele individuale sunt mai importante dect cele ale echipei. Este accentuat n acest mod importana acordat colaborrii dintre salariai n cadrul firmei i a faptului c ei trebuie s aib n vedere obiectivele stabilite pe diferitele componente organizatorice, conform abordrii n cascad, plecnd de la obiectivele fundamentale ale firmei i mergnd pn la nivel de echip sau chiar de individ.

n acelai timp, managerii firmelor investigate trebuie s trateze cu precauie fenomenul nregistrat, deoarece el poate semnifica, sau conduce, n timp, la o diluare a responsabilitii asumate de managerii de pe diferite nivele ierarhice, acetia ascunzndu-se n spatele responsabilitii colective.

n consecin, se impune ca managerii firmelor s fie preocupai de identificarea i construirea unor mecanisme motivaionale care s stimuleze, s faciliteze mbinarea iniiativei individuale cu obiectivele i responsabilitile stabilite la nivel de grup.

6.2.1.13 Ierarhizarea valorilor din firm

n ierarhia valorilor considerate (tabel 6.22), pe primul loc se gsete profesionalismul (total 896 i media de 6). Observm c punctajele primelor dou valori, profesionalism i performane, sunt foarte apropiate i ele reflect legturile puternice ce exist ntre nivelul de pregtire, experiena, atitudinea i comportamentul personalului de pe diferite nivele ierarhice i rezultatele obinute.

n condiiile actuale este tot mai dificil s faci fa provocrilor mediului de afaceri, fr a avea o solid pregtire de specialitate, ct i o pregtire managerial specific, pentru cei ce ocup funcii de conducere. Asistm i n Romnia la cristalizarea profesiei de manager, cu toate implicaiile ce decurg din recunoaterea acestei profesii ca una cu un impact deosebit asupra activitii economice i sociale a unei ri.


Pe locul doi ntre valorile considerate de ctre respondeni (tabel 2.12), i care a obinut o sum de 887 de puncte i o medie de 6, este valoarea reprezentat de obinerea de performane. Este un lucru normal ca personalul s considere obinerea de rezultate ct mai bune, rezultate care s le permit nu numai supravieuirea, ci i dezvoltarea ca unul dintre elementele oragnizaionale vitale pentru aceasta. Fr ndoial c pentru a obine aceste rezultate este necesar s existe obiective bine stabilite, care s se regseasc n strategiile i politicile firmei, obiective care s fie clare i cunoscute tuturor componenilor firmei.

Accentuarea importanei calitii nregistreaz, de asemenea, un punctaj ridicat de 870 i o medie de 5,9. Este o recunoatere a preocuprilor conducerii societilor de a realiza produse i servicii care s corespund unor standarde de calitate bine definite. Punctajul ridicat obinut de aceast valoare ne ndreptete s credem c exist un interes real pentru aceast problem i nu numai din parte societilor care fac export. Este o dovad i a faptului c i consumatorul romn devine tot mai sofisticat, c devine cunosctor al unor parametri pe care produsele trebuie s i prezinte.

Preocuparea pentru asigurarea calitii este i o urmare a extinderii utilizrii n firmele romneti a unor concepte moderne legate de calitate, aa cum sunt Managementul Calitii Totale, standardele de calitate etc. Mai mult, se dorete utilizarea pe scar mai larg a autocontrolului la locul de munc, n detrimentul controlului rigid de calitate, amplificndu-se astfel participarea personalului la viaa i performanele firmei.

Urmtoarea valoare clasat este atenia mare acordat clienilor, cu un total de 867 i o medie de 5,8. Obinerea de performane i o evoluie credibil a firmei nu este posibil fr a acorda o mare, o foarte mare atenie pieei pe care evoluezi. Condiiile prezente impun firmelor o definire foarte clar a segmentelor de pia pe care doresc s evolueze, o cunoatere bun nu numai a cerinelor actuale ale clienilor, ci i a modului n care este posibil s evolueze aceste cerine.

Deoarece mediul de afaceri este tot mai dinamic, cu o concuren agresiv, n condiiile globalizrii, firmele care nu reuesc s se apropie corespunztor de clienii lor, i pot periclita serios ansele de supravieuire. Orientarea ctre clieni, ctre pia este un semnal


important cu privire la profesionalizarea managementului firmelor romneti, la faptul c s-a depit momentul n care importani erau doar factorii interni firmei i c, efectiv, se iau n considerare mecanismele pieei care determin anumite direcii de evoluie a firmelor.

Cercetarea realizat a evideniat faptul c n pofida unui mediu de afaceri turbulent, a unei perioade pline de incertitudini, oamenii sunt nc foarte preocupai de dimensiunea moral a activitii economice. Acest aspect este evideniat i de plasarea ntr-o poziie superioar a valorii ce vizeaz conducerea cu etic i responsabilitate a firmei.

Punctajul obinut de 841 i o medie de 5,7 sugereaz dorina personalului din firm ca obinerea performanelor i desfurarea activitilor n care ei sunt implicai, s aib loc n cadrul legal, n conformitate cu legislaia aflat n vigoare. Este evideniat dorina salariailor de a-i desfura activitatea ntr-un cadru structurat, s se realizeze o definire mai clar a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct activitatea fiecrui membru al firmei s se concretizeze pe nite coordonate bine stabilite i cunoscute de ctre toi.

Pe ultimele locuri ca importan, subiecii investigai au plasat manifestarea umorului (punctaj total 559 i media de 4) precum i faptul c este esenial ca firma s fie un loc unde toi colaboratorii notri s se simt bine i s meninem un mediu de munc sigur (punctaj total 709 i media de 4,8). Acestea sunt elemente care contribuie la realizarea unui climat de munc plcut i destins, care s favorizeze manifestarea personalitii salariailor.

Ierarhizarea valorilor pentru firmele cuprinse n studiu Tabel 6.22

Nr crt.

Indicatori \ Valori C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 Media 5.3 5.6 4.8 5.2 4.7 3.7 5.8 5.6 5.8 5.9 5.1 5.0 5.3 5.3 6.0 2 Mediana 6 6 5 6 5 4 7 7 7 7 6 6 6 6 7 3 Range 6 6 6 6 6 6 8 6 6 6 6 6 6 6 6 4 Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 Maximum 7 7 7 7 7 7 9 7 7 7 7 7 7 7 7 Total 796 835 724 780 709 559 867 841 870 887 764 753 797 798 896


Valori evaluate C1 Respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din

organizaie C2 Munca n echip C3 Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii C4 Loialitatea fa de firm C5 Este esenial ca firma s fie un loc unde toi colaboratorii notri s

se simt bine i s meninem un mediu de munc sigur C6 Manifestarea umorului C7 Atenie mare acordat clienilor C8 Conducerea cu etic i resposabilitate C9 Accentuarea importanei calitii C10 Obinerea de performane C11 Comunicarea deschis i sincer C12 Crearea viziunii i gndirea strategic C13 Oamenii reprezint cea mai valoroas resurs C14 Excelen: convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate

sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior C15 Profesionalism

Accentul a fost plasat de ctre subiecii investigai n special pe acele elemente care sunt de natur s aib o contribuie mai direct asupra funcionalitii i performanelor firmei, dect asupra celor indirecte, aa cum este cazul acestor dou valori. Cu toate acestea, se poate observa c i acestea au obinut valori relativ ridicate, chiar dac nu la nivelul celorlalte.

Se poate constata percepia respondenilor c i acestea sunt elemente considerate a avea o anumit importan asupra mediului de munc n care acetia lucreaz, i c nu sunt elemente chiar lipsite de importan.

O ultim remarc ce se poate face plecnd de la studiul tabelului prezentat anterior este aceea c toate cele 15 valori enunate au fost notate att cu cele mai mari note (7), ct i cu cele mai mici (1), artnd astfel o plaj destul de mare a preferinelor pentru anumite valori ce se doresc a fi regsite n cadrul firmelor n care i desfoar activitatea respondenii la aceast cercetare.


6.2.1.14 Aprecierea calitilor managerilor/executanilor

Aprecierea calitilor managerilor i executanilor au avut la baz caracteristicile prezentate n tabelul 6.23, iar rezultatele obinute sunt prezentate n tabelul 6.24 (pentru manageri) i n tabelul 6.25 (pentru executani). Informaiile furnizate de respondeni ofer indicii importante cu privire la msura n care exist premise favorabile realizrii obiectivelor firmei, cu accent pe resursa uman.

6.2.1.14.1 Aprecierea caracteristicilor managerilor n ceea ce privete caracteristicile managerilor, evaluarea acestora

arat c respondenii au situat pe primul loc seriozitatea, cu un total de 705 de puncte i o medie de 4,7.

Caracteristica menionat este asociat cu responsabilitatea i dedicaia celor care ocup funcii de conducere n firmele investigate. Seriozitatea este vzut ca un atribut necesar unor manageri performani, prin prisma modului n care se implic i trateaz problemele firmei n care activeaz.

Ataamentul fa de firm este cotat ca fiind unul dintre elementele

evidente n evidenierea personalitii managerilor investigai. Punctajul ridicat obinut de aceast trstur a managerilor este de natur s indice implicarea ridicat a managerilor n viaa firmei, gradul de identificare al acestora cu organizaia.

Se poate vorbi aici, att de o manifestare raional a managerilor, bazat pe motivarea material n special i care urmrete fidelizarea managerilor fa de firma n care lucreaz, ct i de o implicare emoional, generat de crearea i participarea la construirea unui climat de munc plcut, stimulativ i a obinerii de performane.

Capacitatea managerilor de a lua decizii este o alt caracteristic ce

este evideniat de ctre participanii la cercetare. Deciziile manageriale au un impact puternic asupra funcionalitii firmei prin faptul c influeneaz


deciziile i comportamentele altor salariai i sunt de natur s declaneze i s orienteze aciunile personalului din cadrul firmei, n conformitate cu viziunea managerial i strategiile i politicile elaborate i aplicate n cadrul firmei. Punctajul obinut de 679 i o medie de 4,5 exprim importana acordat i contientizarea rolului major pe care l are aceast caracteristic pentru un manager de succes.

Caracteristici evaluate ale managerilor i executanilor

Tabel 6.23

Nr. crt.

Caracteristici (C)

0 1 1 Cunotine profesionale 2 Cunotine manageriale 3 Capacitatea de a lua decizii 4 Creativitatea 5 Experiena n domeniu 6 Capacitatea de a elabora i aplica strategii i politici 7 Cunoaterea limbilor strine 8 Lucrul n echip 9 Ataamentul fa de firm 10 Implicarea n viaa firmei 11 Sprijinirea celor din jur 12 Seriozitatea 13 Etica 14 Focalizarea pe realizarea obiectivelor 15 Deschiderea ctre nou

Acelai punctaj (679 i o medie de 4,5) l ntrunete i caracteristica

cunotine profesionale. Valoarea ridicat obinut exprim buna pregtire a personalului ce ocup funcii de conducere n firmele investigate. Acesta este un aspect deosebit de important n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotine i n care managerul trebuie s fie el nsui un simbol din punct de vedere al deschiderii ctre nou i a dorinei continue


de perfecionare. Doar astfel, se poate contura o cultur organizaional specific organizaiei care nva.

Sigur c este de dorit ca aceste cunotine profesionale, de specialitate, s fie dublate i de o bun pregtire n domeniul managementului (un punctaj de 642), pentru persoanele cu funcii de conducere. Totodat, remarcm faptul c respondenii au sesizat un ataament foarte mare al managerilor de firmele crora le conduc destinul. Exist astfel, un grad mare de identificare al managerilor cu organizaiile n care ei i desfoar activitatea.

Urmtoarea caracteristic, din punct de vedere al punctajului obinut, este considerat focalizarea pe realizarea obiectivelor cu un total de 677 i media de 4,5. Se evideniaz de ctre subiecii investigai, att stabilirea unor obiective bine definite n cadrul firmelor n care lucreaz, ct i o preocupare major pentru ca aceste obiective s nu rmn doar nite inte pe hrtie, ci ele s reprezinte punctele de referin spre care s fie direcionate resursele organizaionale.

Aceste obiective, ce se regsesc sub forma obiectivelor fundamentale n strategii, ar trebui s se regseasc defalcate pn la nivelul fiecrui executant, iar motivarea s fie strns legat de nivelul performanelor obinute, lucru mai rar ntlnit n firmele romneti, n special n cele de stat.

Pe ultimul loc se situeaz cu un total de 576 i media de 3,8 cunoaterea limbilor strine. Necunoaterea limbilor strine poate s fie un dezavantaj major pentru manageri, n special atunci cnd ei se situeaz pe niveluri ierarhice superioare. Necunoaterea sau cunoaterea insuficient a limbilor strine poate reprezenta o piedic important n calea internaionalizrii activitilor firmei. Apar probleme i reticene n contactarea unor parteneri de alt naionalitate sau n derularea activitilor mpreun cu acetia. Un alt dezavantaj major al necunoaterii limbii strine este c i este restricionat accesul la o serie de cunotine, de concepte, de tehnici manageriale ce pot apare n publicaii de specialitate n strintate sau pe Internet.


Surprinztor este i clasarea printre ultimele locuri a capacitii managerilor de a elabora i aplica strategii i politici, precum i a creativitii acestora.

Una dintre funciile manageriale cele mai importante este cea de previziune i care se concretizeaz n elaborarea de strategii i politici, prin care se armonizeaz cerinele mediului de afaceri cu capacitile firmei. Din pcate, n acest domeniu, aa cum rezult i din aceste rezultate, managerii romni sunt nc deficitari, aspect ce este observat i n cadrul firmelor.

6.2.1.14.2 Aprecierea caracteristicilor executanilor Scorurile nregistrate cu ocazia evalurii caracteristicilor

executanilor sunt prezentate n tabelul 6.25. Ca i n cazul managerilor, pe primul loc, cu un punctaj de 627 i o medie de 4,2 se situeaz seriozitatea. Putem s spunem c este o caracteristic ce se constituie ntr-o premis favorabil a colaborrii dintre manageri i executani, ct i a ndeplinirii obiectivelor firmei.

Pe urmtorul loc se situeaz cunotinele profesionale cu un total de 621 i o medie de 4,1, ceea ce exprim nivelul bun al pregtirii executanilor care sunt capabili s execute att cantitativ ct i calitativ, sarcinile ce le sunt trasate.

Este important ca managerii s aib n vedere o cretere permanent a acestui potenial profesional (prin cursuri de pregtire, informri etc.) i utilizarea sa n mod adecvat astfel nct personalul de execuie s se simt stimulat i implicat n viaa firmei.

Un punctaj important l-a acumulat i etica salariailor, a executanilor (un punctaj de 606 i o medie de 4). Este un punctaj de natur s arate o apreciere de ctre manageri a faptului c situaia n cadrul firmelor se mbuntete i din punct de vedere al atitudinilor, a comportamentului personalului la locul de munc, ceea ce genereaz un nou tip de relaii de munc, n care controlul din partea supevizorilor scade, n favoarea extinderii autocontrolului, aa cum se ntmpl n firmele moderne din rile cu o economie de pia bine conturat.


O alt caracteristic a executanilor ce a ntrunit un punctaj mare de 597 i media de 4, este reprezentat de capacitatea de a lucra n echip. Sesizarea capacitii salariailor de a se colabora pentru realizarea obiectivelor, ar trebui s se constituie ntr-un stimulent pentru echipele manageriale de nivel superior n elaborarea unor strategii realiste i care s permit trasarea unor obiective foarte clare executanilor de pe diferite nivele ierarhice, att la nivel de colective, ct i individuale. Altfel, putem s asistm la irosirea unor resurse importante, de ordin material, financiar i uman.

Aceast trstur evideniat de managerii investigai sugereaz i existena unei coeziuni puternice n interiorul firmelor analizate i existena unor relaii interumane i profesionale putrernice i armonioase, de natur s favorizeze exercitarea unui management funcional

Pe ultimele locuri la categoria executani se situeaz cu un total de 393 i o medie de 2,6 cunotinele manageriale i capacitatea de a elabora i aplica strategii i politici (punctaj de 403 i o medie de 2,7), lucru pe care l putem considera normal, deoarece acetia nu sunt implicai direct n aceste activiti, n special n partea de concepie, ct i de organizare i coordonare a activitilor altor persoane).

Este totui de dorit ca o parte din executani s fie implicai n diferitele etape ale elaborrii strategiilor i politicilor, cu scopul de a-i pregti n eventualitatea n care pot fi promovai n funcii de conducere n cadrul firmei.

Ca o concluzie general n urma analizei acestui tabel, se poate afirma c exist o anumit similaritate n ceea ce privete caracteristicile, calitile managerilor i executanilor din firmele studiate, dar c nivelul intensitii cu care se manifest acesta este dezechilibrat, n favoarea managerilor. Este un aspect ce evideniaz o mare rezerv organizaional din punct de vedere al resurselor deinute, n special cele umane, i care sunt utilizate nc insuficient.

Aprecierea de ctre respondeni a caracteristicilor managerilor din firmele studiate

Tabel 6.24

Nr. crt Indicatori \ Valori C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 Media 4.5 4.3 4.5 4.0 4.3 4.0 3.8 4.1 4.6 4.5 4.0 4.7 4.4 4.5 4.4 2 Mediana 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 Diferena 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Minimum 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Total 679 642 679 593 647 602 576 619 684 668 599 705 666 677 659

Aprecierea de ctre respondeni a caracteristicilor executanilor din firmele studiate

Tabel 6.25 Nr. crt.

Indicatori \ Caract C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 Media 4.1 2.6 2.9 3.4 3.9 2.7 2.9 4.0 3.9 3.7 3.6 4.2 4.0 3.9 3.8 2 Mediana 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 Diferena 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 Minimum 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 5 Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Total 621 393 436 508 589 403 437 597 580 550 535 627 606 585 572


6.2.1.15 Evaluarea caracteristicilor privind cultura organizaional n tabelul 6.26 sunt prezentate afirmaiile ce au trebuit s fie evaluate

de ctre respondent, utiliznd o scal de la 1 la 5 (1= total dezacord i 5 = = total de acord). Rezultatele evalurii sunt prezentate n tabelul 6.27.

Evaluarea formelor de manifestare a culturii organizaionale

pentru firmele cuprinse n studiu Tabel 6.26

Nr. crt.

Afirmaii (A) Punctaj

0 1 2 1 Succesul firmei depinde n mare msur de caracteristicile culturii

organizaionale proprii. 590 2 n firm exist un set de valori cunoscut i acceptat de majoritatea

salariailor. 610 3 n firm sunt prezente numeroase simboluri organizaionale. 474 4 Managerii i salariaii tiu toi ce este i ce nu este acceptat n

firma noastr. 638 5 Este foarte important ca firma noastr s ia n considerare valorile

stakeholderilor. 640 6 Prin firm circul numeroase glume, povestioare sau istorioare

despre persoane i ntmplri din organizaie. 408 7 n firm se organizeaz o gam divers de evenimente, ceremonii,

aniversri i care conduc la creterea coeziunii i performanelor salariailor. 486

8 Brbaii i femeile particip n mod egal n activitile desfurate. 605 9 Managerii prezint n diferite ocazii, elemente despre cultura

firmei. 536 10 Cultura organizaional a firmei noastre este diferit de cea a

concurenilor. 537

Punctajul cel mai ridicat (640 i media de 4,3) a fost obinut de afirmaia conform creia considerarea valorilor stakeholderilor reprezint o preocupare major pentru managerii i executanii din firmele analizate. Este o recunoatere a necesitii de a acorda atenie motivaiei tuturor


partenerilor care interacioneaz n diferite domenii cu firmele n care respondenii lucreaz. Pentru ca o firm s aib succes astzi, este nevoie ca ea s fie capabil s dezvolte relaii corecte i amiabile cu o gam divers de stakeholderi, ncepnd cu proprietarii, managerii, clienii i mergnd pn la comunitatea local, diferite instituii i organizaii guvernamentale i non-guvernamentale etc.

Pe urmtorul loc s-a situat cunoaterea de ctre manageri i salariai a ce este i ce nu este acceptat n firm. Este o dovad a faptului c n cadrul organizaiei sunt stabilite reguli i proceduri bine definite i care ghideaz aciunile personalului. Dincolo de acestea, putem s considerm c se face resimit i organizarea informal, care prin normele informale ce au fost conturate n decursul timpului, vine s consolideze prevederile reglementrilor formale.

Strns legat de aceste aspecte se regsete i contientizarea existenei unui set de valori cunoscut i acceptat de majoritatea salariailor (punctaj 610 i o medie de 4,1). Este evideniat astfel conturarea unui set coerent, de mare importan pentru funcionalitatea firmei, de valori de natur s reprezinte un adevrat ghid pentru comportamentul membrilor organizaiei.

Valorile sunt componente de baz ale culturii organizaionale, cu o capacitate mare de influenare a deciziilor i comportamentului personalului. Este de dorit ca aceste valori s fie cunoscute i mprtite de majoritatea personalului pentru a asigura o viziune comun asupra a ceea ce este acceptabil i nu n firm, asupra modului normal de a aciona n diferite situaii. Este important ca elementele formale i informale s se susin, s se completeze i s direcioneze cunotinele i energia salariailor ctre realizarea obiectivelor firmei.


Intensitatea manifestrii culturii organizaionale Tabel 6.27

Nr. crt.

Indicatori \ Afirm A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 Media 3.9 4.1 3.2 4.3 4.3 2.7 3.2 4.0 3.6 3.6 2 Median 4 4 3 4 4.5 2.5 3 4 4 4 3 Diferena 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Minimum 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 5 Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Total 590 610 474 638 640 408 486 605 536 537

n ceea ce privete participarea pe sexe la activitile din cadrul

firmei, cercetarea desfurat evideniaz faptul c brbaii i femeile particip n mod egal, neexistnd abordri prefereniale pentru partea masculin. Se poate astfel confirma un grad mediu de masculinitate care se ntlnete n societatea noastr i n care femeile i brbaii au drepturi egale i egalitate de anse n ceea ce privete angajarea i promovarea n funcii de conducere.

Un alt aspect ce este considerat important de ctre respondeni este acela c succesul firmei depinde n mare msur de caracteristicile culturii organizaionale proprii (total 590 i media 3,9). Ansamblul de valori, simboluri, atitudini i comportamente este considerat de ctre muli specialiti i practicieni din domeniul managementului ca fiind unul dintre determinanii principali ai competitivitii unei firme.

Pentru consolidarea culturii organizaionale n ansamblul su sau pentru evidenierea anumitor componente ale sale ce poate influena semnificativ atitudinile i aciunile personalului se obinuite ca, n firmele competitive, aceste elemente de cultur organizaional s fie prezentate n mod sistematic de ctre managerii de pe deferitele nivele ierarhice i ndeosebi de cei de nivel superior. n aceste condiii, este mbucurtor s constatm c, sub diferite forme, i ntr-o anumit parte a firmelor romneti managerii prezint n diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, aa


cum este evideniat de punctajul obinut de aceast afirmaie (total de 536 i media de 3,6).

Cu un total de 537 i o medie de 3,6 este evaluat de ctre subiecii investigai afirmaia conform creia cultura organizaional a firmei noastre este diferit de cea a concurenilor. Astfel are loc o individualizare, o recunoatere a faptului c ntr-o msur important rezultatele obinute de firm se datoreaz specificului culturii organizaionale, modului n care elementele formale se mpletesc cu cele informale, ct i capacitatea managerilor, a liderilor de a canaliza acest complex de elemente ctre susinerea realizrii obiectivelor firmei.

Pe ultimele locuri se situeaz elemente ce sunt de natur s contribuie la amplificarea legturilor dintre personalul firmelor, la creterea interaciunilor dintre membrii diferitelor grupuri din cadrul firmelor analizate. Este vorba att despre circulaia unor glume, povestioare sau istorioare despre persoane i ntmplri din organizaie, ct i despre organizarea unei game diverse de evenimente, ceremonii, aniversri n cadrul firmei. Aceasta poate fi considerat o situaie nefavorabil pentru firm, deoarece contribuie la scderea coeziunii dintre personalul firmei, cu efecte negative n planul colaborrii interne, att pe verticala, ct i pe orizontala organizaiei.

6.2.2 Corelaii privind parametrii culturii organizaionale 6.2.2.1 Corelaia dintre forma de proprietate a firmelor

i stakeholderii acestora n comentariile noastre ne vom referi n special la primele patru

grupuri de stakeholderi ale firmei, aa cum au fost ele considerate de ctre respondeni, prin punctajul atribuit acestora. Primele patru grupe de stakeholderi identificate din punct de vedere al impactului asupra activitii i performanele firmei sunt:

- managerii; - clienii; - proprietarii; - salariaii.


n ceea ce privete modul de percepie al managerilor de ctre subiecii investigai din firmele de stat (tabel 6.28), se observ o percepie care apare a fi destul de curioas. Este, dac vrem, o percepie a extremelor, cu 58,8% dintre respondeni care dau notele cele mai mari (9 i 10) managerilor, considerndu-i deosebit de importani din punct de vedere al impactului asupra rezultatelor firmei.

La polul opus se afl un alt grup care totalizeaz 30% dintre rspunsuri i care acord notele minime (1 i 2) rolului managerilor n performanele firmei. Este o diviziune care poate fi legat de modul n care managerii din firmele de stat percep autoritatea pe care o au, autonomia n adoptarea i implementarea unor decizii cu efecte majore asupra firmelor conduse, pe termen scurt, mediu sau lung.

n firmele private romneti, chiar dac notele acordate ocup o plaj mai mare de valori, punctajul cel mai ridicat se nregistreaz n zona n care activitatea managerilor este considerat deosebit de important pentru succesul firmei (73,4% dintre rspunsuri s-au nregistrat la notele maxime de 9 i 10). Prin acest punctaj s-au devansat notele mari oferite de managerii din sectorul de stat.

Rolul important al managerilor este evideniat i de ctre reprezentanii firmelor private cu capital strin, care ofer n proporie de 70% note de 9 i 10. O explicaie ar putea consta n faptul c managerii acestor firme dispun de o autonomie mare pentru adoptarea i aplicarea deciziilor cu privire la evoluia firmei.

Situaia este favorizat att de separarea proprietarului de manager, ct i de distana geografic dintre proprietar i locul n care acioneaz firma sub diferite forme (filial, reprezentan etc.), ceea ce impune o descentralizare mai mare a activitilor manageriale.

Urmtoarea categorie de stakeholderi considerat de respondeni este cea a clienilor. Respondenii din firmele de stat consider doar n proporie de 29,4% c pentru ei clienii sunt deosebit de importani, notndu-i cu 9 i 10.

Rspunsurile (tabel 6.29) sunt destul de dispersate, ocupnd o plaj larg de valori, dar ceea ce surprinde este procentul de aproape 18% dintre


intervievai, care sunt de prere c, clienii, au impactul cel mai mic asupra performanelor i evoluiei firmelor n care lucreaz.

Aprecierile respective ar putea fi valabile, poate, doar n cazul n care firma are o poziie de monopol. Din rspunsurile furnizate, se poate observa ns o insuficient adaptare a firmelor cu capital de stat la cerinele i rigorile impuse de evoluia ntr-o economie de pia, axat pe principii de competitivitate.

Diferene mari apar n comparaie cu firmele private romneti, care consider n aproape 40% dintre cazuri, rolul clientului ca fiind deosebit de important. Firmele cu capital integral strin dein la aceast categorie punctajul cel mai ridicat, 55% dintre respondeni oferind notele cele mai mari pentru clieni. Este evideniat focalizarea mai mare a firmelor cu capital privat asupra cerinelor pieei, asupra satisfacerii nevoilor prezente i de perspectiv ale consumatorilor. Este o abordare ce beneficiaz i de experiena acumulat de fondatorii acestor firme n mediul de afaceri de unde provin, de cele mai multe ori ele nsemnnd ri cu o economie de pia bine conturat i cu mecanisme economice cu grad nalt de funcionalitate.

Punctajul ridicat este oferit de reprezentanii societilor cu capital mixt, cu 42% dintre rspunsuri ce accentueaz importana clientului pentru firmele respective.

O surpriz se ntlnete i n rspunsurile oferite de cei care lucreaz n firmele private strine i care consider, n proporie de 10%, c, n viaa firmei, clienii au doar un rol nesemnificativ.

Abordarea privind proprietarii (tabel 6.30), difer substanial n cadrul firmelor, n funcie de tipul de proprietate. Percepia managerilor din firmele de stat asupra proprietarilor evideniaz o implicare redus a acestora n funcionalitatea i performanele firmelor. Este un aspect ce reiese din procentul de doar 11,8% dintre respondeni ce confer un calificativ de foarte important proprietarilor acestui tip de firme.

Mai important ni se pare ns, procentul de 52,8% dintre respondeni care situeaz proprietarii pe ultimul loc, din punct de vedere al importanei i impactului asupra activitii firmei. Rezultatul obinut poate semnifica implicarea preponderent administrativ i nu pe baze economice


a reprezentanilor statului n activitatea firmei, rolul major n aceste societi comerciale fiind preluat de ctre manageri.

Diferena este ns foarte mare n ceea ce privete opinia managerilor din firmele cu capital privat romnesc. 61% dintre manageri consider c proprietarii firmei au rol determinant n modul de constituire al societii i n funcionalitatea acesteia.

Scorul mare se datoreaz i numrului tot mai mare de firme mici i mijlocii n care proprietarii se implic adesea n mod intens n conceperea i desfurarea afacerii.

3% dintre managerii societilor cu capital mixt susin ideea unei influene majore din partea proprietarilor asupra caracteristicilor activitilor desfurate, n timp ce n firmele cu capital integral strin ponderea celor ce confer un rol determinant proprietarilor este mai redus, adic de 20%.

O explicaie plauzibil poate s fie separarea mai accentuat n acest caz, a proprietii de execuie, ceea ce plaseaz o autonomie ridicat pentru managerii din societile cu capital integral strin.

n ceea ce privete salariaii, ei nregistreaz pe ansamblu un punctaj mai redus dect precedentele categorii de stakeholderi (tabel 6.31). n firmele cuprinse n eantion exist o abordare mai echilibrat a rolului salariailor n ceea ce privete performanele obinute de firm. Astfel, 47% dintre respondenii din firmele de stat consider salariaii importani pentru rezultatele firmei, n timp ce 23,6% i consider cu o importan mic pentru rezultatele firmei.

n firmele romneti private, 59,5% consider salariaii ca fiind importani, n timp ce aproximativ 14% consider aceast categorie ca fiind puin important pentru rezultatele firmei.

Scorul cel mai mare pentru aceast categorie l ntlnim n cadrul firmelor private cu capital strin, n care n 65% din cazuri se consider salariaii ca fiind cei mai importani. Demn de subliniat n acest caz este faptul c nu s-a nregistrat nici un caz care s dea note sub 5 acestei categorii de stakeholderi ai organizaiei.


Punctajul ridicat i are sursa i n investiiile consistente pe care aceste firme le realizeaz, cu scopul de a atrage o for de munc bine pregtit, motivat i capabil de performane superioare.

6.2.2.2 Corelaia dintre forma de proprietate a firmelor, rezultatele

firmei i factorii de influen asupra acestora Rezultatele nregistrate de firmele cu capital de stat sunt considerate

foarte bune de ctre 23,5% dintre respondeni, n timp ce 47,1% le consider bune, iar 11,8% cred c ele sunt satisfctoare (tabel 6.32). Doar un procent de 17,67% sunt de prere c rezultatele firmelor n care lucreaz sunt nesatisfctoare i c ar trebui luate msuri pentru ca situaia s se mbunteasc.

Acest lucru pare realizabil, dac corelm cu rspunsurile din tabelul n care se evideniaz ca factori de influen asupra rezultatelor obinute, n special factorii de ordin intern (tabel 6.33). Aadar, managerii au o posibilitate mare de a interveni n zonele considerate deficitare i de a contribui la mbuntirea performanelor pe termen scurt, mediu i lung.

Factorii externi i au originea att n mediul economic dinamic n care acestea evolueaz, ct i n impactul pe care l au autoritile externe firmelor de stat, dar care pot influena semnificativ deciziile i aciunile firmelor cu capital de stat. Pentru firmele private romneti, percepia este echilibrat, cu 19,1% din rspunsuri ce afirm c rezultatele sunt foarte bune, 55,3% bune, 18,1% satisfctoare i doar 7,4% nesatisfctoare. Este o situaie normal i care reflect o competitivitate ridicat a sectorului privat cu capital integral romnesc.

Din punct de vedere al factorilor de influen, 77,7% sunt considerai ca aparinnd mediului intern al firmei, viziunii proprietarilor i a managerilor, a modului de gestionare raional a resurselor, n timp ce doar 22,3% dintre rezultate sunt percepute a fi datorate interveniei factorilor externi.

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre manageri, n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.28

Manageri

Forma de proprietate 1 2 4 5 6 7 8 9 10 Total

stat % n Forma de proprietate 17.6 11.8 5.9 5.9 23.5 35.3 100.0

% n Manageri 60.0 33.3 16.7 5.6 9.8 9.5 11.3

privat rom. % n Forma de proprietate 2.1 3.2 2.1 2.1 5.3 11.7 29.8 43.6 100.0

% n Manageri 40.0 50.0 100.0 33.3 71.4 61.1 68.3 65.1 62.7

privat strin % n Forma de proprietate 10.0 5.0 5.0 10.0 20.0 50.0 100.0

% n Manageri 100.0 16.7 14.3 11.1 9.8 15.9 13.3

mixt % n Forma de proprietate 5.3 10.5 5.3 21.1 26.3 31.6 100.0

% n Manageri 16.7 33.3 14.3 22.2 12.2 9.5 12.7

Total % n Forma de proprietate 3.3 4.0 1.3 1.3 4.0 4.7 12.0 27.3 42.0 100.0

% n Manageri 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre clieni, n funcie de forma de proprietate

Tabel 6.29

Clieni Total Forma de

proprietate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

stat % n Forma de proprietate 11.8 5.9 5.9 5.9 11.8 5.9 23.5 5.9 23.5 100.0

% n Clieni 50.0 33.3 50.0 12.5 11.8 5.6 15.4 4.3 10.5 11.3

privat rom. % n Forma de proprietate 2.1 1.1 6.4 8.5 11.7 14.9 16.0 14.9 24.5 100.0

% n Clieni 66.7 50.0 75.0 72.7 64.7 77.8 57.7 60.9 60.5 62.7

privat strin % n Forma de proprietate 10.0 5.0 5.0 5.0 10.0 10.0 25.0 30.0 100.0

% n Clieni 50.0 12.5 9.1 5.9 11.1 7.7 21.7 15.8 13.3

mixt % n Forma de proprietate 10.5 15.8 5.3 26.3 15.8 26.3 100.0

% n Clieni 18.2 17.6 5.6 19.2 13.0 13.2 12.7

Total % n Forma de proprietate 2.7 2.0 1.3 5.3 7.3 11.3 12.0 17.3 15.3 25.3 100.0

% n Clieni 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre proprietari,

n funcie de forma de proprietate Tabel 6.30

Proprietari Total Forma de

proprietate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

stat % n Forma de proprietate 35.3 17.6 11.8 11.8 5.9 5.9 11.8 100.0

% n Proprietari 50.0 75.0 20.0 14.3 9.1 5.3 8.7 11.3

privat rom. % n Forma de proprietate 4.3 2.1 6.4 7.4 4.3 6.4 8.5 16.0 44.7 100.0

% n Proprietari 33.3 100.0 60.0 50.0 80.0 54.5 42.1 65.2 84.0 62.7

privat strin % n Forma de proprietate 5.0 5.0 5.0 20.0 5.0 5.0 35.0 5.0 15.0 100.0

% n Proprietari 8.3 25.0 10.0 28.6 20.0 9.1 36.8 4.3 6.0 13.3

mixt % n Forma de proprietate 5.3 5.3 5.3 15.8 15.8 26.3 26.3 100.0

% n Proprietari 8.3 10.0 7.1 27.3 15.8 21.7 10.0 12.7

Total % n Forma de proprietate 8.0 2.7 1.3 6.7 9.3 3.3 7.3 12.7 15.3 33.3 100.0

% n Proprietari 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Situaia privind modul de repartizare a punctajului obinut de ctre salariai,


Salariai Total Forma

de proprietate

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

stat % n Forma de proprietate 11.8 11.8 11.8 17.6 17.6 17.6 11.8 100.0 % n Salariai 50.0 18.2 22.2 13.0 7.9 11.5 8.7 11.3 privat rom. % n Forma de proprietate 3.2 2.1 8.5 6.4 5.3 2.1 12.8 26.6 19.1 13.8 100.0 % n Salariai 100.0 50.0 72.7 100.0 71.4 22.2 52.2 65.8 69.2 56.5 62.7 privat strin % n Forma de proprietate 10.0 10.0 15.0 20.0 10.0 35.0 100.0 % n Salariai 28.6 22.2 13.0 10.5 7.7 30.4 13.3 mixt % n Forma de proprietate 5.3 15.8 26.3 31.6 15.8 5.3 100.0 % n Salariai 9.1 33.3 21.7 15.8 11.5 4.3 12.7 Total % n Forma de proprietate 2.0 2.7 7.3 4.0 4.7 6.0 15.3 25.3 17.3 15.3 100.0 % n Salariai 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0


Aprecierea rezultatelor firmei n funcie de forma de proprietate Tabel 6.32

Aprecierea rezultatelor firmei Nr. crt.

Forma de proprietate foarte bune bune satisf. nesatisf

Total

0 1 2 3 4 5 6 7 1 stat % n Forma proprietate 23.5 47.1 11.8 17.6 100.0 % n Aprecierea rez. 11.4 10.0 8.0 30.0 11.3

2 privat rom. % n Forma proprietate 19.1 55.3 18.1 7.4 100.0 % n Aprecierea rezult 51.4 65.0 68.0 70.0 62.7

3 privat strin % n Forma proprietate 35.0 60.0 5.0 100.0 % n Aprecierea rezult 20.0 15.0 4.0 13.3

4 mixt % n Forma proprietate 31.6 42.1 26.3 100.0 % n Aprecierea rezult 17.1 10.0 20.0 12.7

% n Forma proprietate 23.3 53.3 16.7 6.7 100.0 Total

% n Aprecierea rezult 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Aprecierea factorilor de influen asupra performanelor firmei


Factori de influen Nr. crt.

Forma de proprietate interni firmei externi

Total

0 1 2 3 4 5 1 stat % n Forma proprietate 58.8 41.2 100.0 % n Factori de influen 8.8 19.4 11.3

2 privat rom. % n Forma proprietate 77.7 22.3 100.0 % n Factori de influen 64.0 58.3 62.7

3 privat strin % n Forma proprietate 90.0 10.0 100.0 % n Factori de influen 15.8 5.6 13.3

4 mixt % n Forma proprietate 68.4 31.6 100.0 % n Factori de influen 11.4 16.7 12.7

% n Forma proprietate 76.0 24.0 100.0 Total % n Factori de influen 100.0 100.0 100.0


Rezultate apreciate ca bune i foarte bune ntlnim i n firmele cu capital integral strin, 35% dintre respondeni au evaluat rezultatele obinute ca fiind foarte bune, n timp ce 60% au fost de opinie c ele sunt bune i doar 5% le-au catalogat ca satisfctoare. i n aceste cazuri, accentul este plasat pe factorii interni firmei (90%), care se consider c au fost determinani pentru succesul firmei.

Firmele cu capital mixt se bucur i ele de o evaluare pozitiv: 31,6% dintre rezultate sunt apreciate ca pozitive i 42,1% ca fiind bune. Ca i n cazul precedent, nu ntlnim respondeni care s declare ca nefiind cel puin satisfctoare performanele nregistrate.

Aceast orientare poate fi explicat i prin resursele atrase de firmele cu capital strin, ct i de expertiza adus de partenerii strini n diferite domenii ale vieii organizaionale.

6.2.2.3 Corelaia dintre forma de proprietate i percepia

personalului asupra situaiei viitoare a firmei Ateptrile salariailor cu privire la funcionalitatea i evoluia firmei

reprezint unul dintre factorii determinai ai atitudinii i comportamentului salariailor.

O percepie pozitiv asupra capacitii firmei de a se menine la un nivel acceptabil din punct de vedere al performanelor obinute i chiar de a se dezvolta, este de natur s amplifice motivaia salariailor de a se implica n activitile firmei, plecnd de la o siguran psihologic generat de absena unui pericol imediat cu privire la pierderea locului de munc.

Acolo unde nesigurana este accentuat de lipsa de performan i de incertitudinea asociat cu viitorul firmei, relaiile de munc sunt mai tensionate, apar conflicte, scade ataamentul fa de firm i de valorile tradiionale manifestate n cadrul acesteia. Analiza efectuat pe firmele din eantion (tabel 6.34) evideniaz faptul c persoanele cele mai optimiste cu privire la viitorul firmei sunt cele ce lucreaz n firmele cu capital privat strin. Astfel, 60% dintre respondenii din firmele cu capital integral strin i 47,4% din cei care


lucreaz n firme cu capital mixt sunt convini c situaia va evolua favorabil, din punct de vedere a situaiei economice pe care o vor nregistra.

Ateptrile salariailor cu privire la viitorul firmei,


Situaia firmei va fi mai bun n viitor (SF)

Nr. crt.

Forma de

proprietate

1 2 3 4 5 Total

0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 stat % n Forma

de proprietate 11.8 5.9 17.6 35.3 29.4 100.0 % n (SF) 33.3 9.1 11.1 11.3 9.4 11.3

2 privat rom.

% n Forma de proprietate 2.1 10.6 22.3 36.2 28.7 100.0

% n (SF) 33.3 90.9 77.8 64.2 50.9 62.7 3 privat

strin % n Forma

de proprietate 40.0 60.0 100.0 % n (SF) 15.1 22.6 13.3

4 mixt % n Forma de proprietate 10.5 15.8 26.3 47.4 100.0

% n I15.5 33.3 11.1 9.4 17.0 12.7 % n Forma

de proprietate 4.0 7.3 18.0 35.3 35.3 100.0 Total

% n (SF) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

n firmele de stat, ca i n firmele cu capital integral privat romnesc,

percepia managerilor este mai pesimist, doar 29% dintre acetia fiind total de acord cu faptul c perioada viitoare va aduce o mbuntire consistent a rezultatelor obinute. Diferena dintre cele dou percepii este dat i de faptul c multe dintre firmele private strine au privit cu reticen desfurarea propriilor afaceri ntr-un mediu caracterizat printr-o incertitudine ridicat, aa cum este caracterizat mediul de afaceri romnesc. Pe msur ce instituiile i mecanismele specifice economiei de pia au nceput s funcioneze ct mai aproape de normal, iar imaginea Romniei n plan extern s-a mbuntit (lucru evideniat i de ratingurile


internaionale), investitorii strini au avut tot mai mult curaj s-i direcioneze investiiile ctre aceast zon din Europa Central i de Est. Se poate afirma c rspunsurile, obinute de la managerii din firmele privat strine i cu capital mixt, reflect dorina de extindere a afacerilor n Romnia o dat cu familiarizarea cu caracteristicile mediului de afaceri romnesc i a potenialului pe care acesta l ofer. Este de remarcat i faptul c procentul cel mai mare dintre respondenii ce privesc cu mult nencredere situaia viitoare a firmei n care lucreaz este cea a managerilor din firmele de stat. Rspunsurile primite sugereaz o situaie tensionat generat de stadiul proceselor de restructurare i privatizare ce i pun amprenta asupra exercitrii prerogativelor manageriale.

n situaia prezentat, cultura organizaional i manifest cu predilecie funcia de protecie a salariailor i chiar poate s reprezinte unul dintre factorii importani de ncetinire sau blocare a reformelor economice i manageriale din firmele angrenate n procese majore de schimbare.

6.2.2.4 Corelaia dintre forma de proprietate

i valorile percepute n cadrul firmelor n continuare, vom analiza relaiile dintre forma de proprietate i

primele trei valori considerate de ctre persoanele cuprinse n eantionul cercetrii, valori departajate pe baza punctajului obinut. Pentru celelalte valori, rezultatele obinute n cadrul cercetrii sunt prezentate, sub form tabelar, n anexele acestei lucrri.

Primele trei valori considerate sunt: profesionalismul; obinerea de performane; accentuarea importanei calitii. Profesionalismul este acreditat ca cea mai important valoare de

ctre 64,7% dintre reprezentanii sectorului de stat, n timp ce un procent de 11,8% l situeaz pe ultimul loc. Explicaia poate consta n faptul c o parte dintre subieci au considerat acest lucru implicit, dac l asociem cu obinerea de performane, la care procentul a fost de 58,8% (tabel 6.35).


O alt explicaie poate consta n dezamgirea respondenilor fa de anumite atitudini, comportamente, decizii sau aciuni la care au asistat i care relev o lips a acestei caracteristici la diferite nivele organizaionale.

Punctaje mai mari ntrunete aceast valoare att n sectorul privat cu capital integral romnesc (80%), ct i n sectorul privat cu capital integral strin i mixt.

Firmele cu capital strin consider n proporie de 70% c profesionalismul este o valoare de baz n cadrul societilor analizate. Surprinde ns proporia de 20% dintre respondeni care situeaz profesionalismul pe ultimele locuri, n aceast categorie. O explicaie poate fi i ideea conform creia exigenele ntr-o firm privat strin sunt foarte mari, iar profesionalismul angajailor reprezint un lucru absolut firesc i ca atare, el este presupus din start.

n firmele mixte 73,7% dintre manageri ofer notele maxime acestei valori. Este, de altfel, o reflectare a ateniei mari ce este acordat activitilor specifice domeniului de resurse umane, n special n ceea ce privete recrutarea, se

Documents

6.CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZATIONALE DIN FIRMELE ROM+éNESTI-copy