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50 Grandi Idee Di Management

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grandi idee

management

Edward Russell-Wallingedizioni Dedalo

IntroduzioneLe aziende sono molto simili alle persone, se non le si esamina troppo a fondo. Se ne trovano poche di gentili e premurose, e altrettanto poche di decisamente sgradevoli. E tra i due estremi, ci sono molte sfumature. Come tutti noi, esse vogliono farsi strada, guadagnare di pi e influire sugli altri. E pensano - molto - a come fare per ottenere tutto ci. Una manciata di esse possiede abbastanza fiducia nei propri mezzi e consapevolezza di s per elaborare un proprio piano. Altre si sentono pi sicure facendosi consigliare da un professionista. Il resto, e ce n' in abbondanza, aspetta di vedere cosa faranno gli altri e di copiarne le idee. Originali o prese in prestito, tali idee costituiscono l'oggetto di questo libro. In taluni casi esse riguardano la strategia complessiva - il modo in cui l'azienda progetta di raggiungere i propri obiettivi. In altri casi, si tratta delle modalit di gestione, o management. In altri ancora, ci si occupa dell'organizzazione - il modo in cui l'azienda si struttura e adegua i propri sistemi. Nell'ambito della gestione aziendale esistono impostazioni diverse riguardo il modo di esercitare un'efficace concorrenza, di motivare i dipendenti o migliorare la qualit, la leadership e perfino il modo di pensare. I modelli gestionali sono un prodotto come qualsiasi altro. Spesso sorgono come prassi all'interno di aziende innovative, ma di solito vengono predicati con insistenza sotto forma di teorie - vengono cio trasformati in idee - nelle facolt di Economia. Di qui essi passano ai rivenditori di idee, i consulenti aziendali e gestionali, che li distribuiscono tra le varie aziende. Queste ultime mettono le idee in pratica e riferiscono sulle eventuali carenze. Gli accademici ritoccano il progetto e, se l'idea valida, il ciclo continua. Come ogni altro prodotto, le idee hanno un valore, che pu anche essere alto, soprattutto se sono nuove e brillanti. Ma hanno anche una scadenza. Un'idea accattivante diventa un must assoluto del management per un periodo, e poi esce di scena, quando i manager si accorgono che non mantiene quanto promesso dalla confezione. Alcune sono migliori di altre ed entrano a far parte della tradizione, adattate ai tempi nuovi. Altre caratteristiche particolarmente attraenti vengono propagandate e vendute in misura esagerata, poi cadono in disgrazia, anche se qualche elemento essenziale sopravvive e diviene parte del pensiero comunemente accettato. Questo ciclo in cui continuamente nuove stelle oscurano quelle vecchie viene perpetuato in parte dai professori universitari e dai consulenti, che hanno bisogno di un flusso di nuovi prodotti se vogliono restare in attivit, e in parte dalla domanda dei manager, dotati di un robusto appetito per qualsiasi cosa prometta di migliorare i loro affari. II management non ha mai scelto davvero tra essere arte o scienza. La scienza promette certezza, una qualit inafferrabile nel moderno mondo delle imprese, e i manager amerebbero averne una quota maggiore. E questa mancanza di garanzia sul prodotto in un mondo che insiste sul cambiamento che continuer a far emergere nuove idee sul management, incrementando continuamente quella variet in evoluzione che, spero, il presente libro contribuir a far conoscere.

50 grandi idee di management

0 1 AdhocraziaPer quanto riguarda le strutture organizzative, l'adhocrazia l'opposto della burocrazia - non strutturata, decentrata e, almeno in teoria, capace di dare risposte flessibili. In una burocrazia la struttura pi importante delle persone. Un'adhocrazia, invece, progettata per valorizzarle al massimo.Una burocrazia, secondo l'Oxford Dictionary of Business and Management, un sistema amministrativo gerarchico chiamato a svolgere grandi quantit di lavoro in modo abitudinario, in larga misura mediante applicazione di un sistema di norme rigide e impersonali. E caratterizzato da stabilit e durevolezza, da un proprio corpus di esperienze e precedenti, e dal fatto di non fare affidamento sui singoli individui. Tutto questo, pi o meno, riassume ci che un'adhocrazia non . L'idea apparsa inizialmente nell'opera del teorico statunitense della leadership Warren G. Bennis. Scrivendo dell'azienda del futuro in The Temporary Society, in collaborazione con Philip Slater nel 1968, predisse che essa si sarebbe basata su gruppi di progetto (project teams) agili e flessibili nell'ambito di una struttura * t , j . _ . da lui battezzata adhocrazia. Il termine deriva dall'e x y spressione latina ad hoc, che significa per un determinato scopo, anche se oggi trasmette pure un senso di improvvisazione.

% L adhocrazia e CaOS organizzato,N

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AlVin Toffler, 1870

L'idea delle adhocrazie ha ricevuto un impulso pi deciso da Alvin Toffler nel suo best seller del 1970 Lo shock del futuro, in cui l'autore le descriveva come un nuovo mondo di organizzazioni cinetiche dalla forma libera. Egli prevedeva che le aziende per sopravvivere avrebbero avuto bisogno di strutture pi orizzontali, flussi informativi pi rapidi e gruppi di progetto che si sciogliessero una volta terminato il loro compito. In seguito stato Henry Mintzberg ad appropriarsi del termine. Anche Mintzberg, che diventato famoso studiando come i

linea del tempo1450Innovazione

1920Decentramento

adhocrazla I S Organizzazioni (e meccanismi di coordinamento) di Mlntzberg SempliceStabileBurocrazia meccanica Lavoro, processi e prodotti standardizzati

ComplessoBurocrazia professionaleCapacit e norme standardizzate

Dinamico

Struttura semplice Supervisione diretta

AdhocraziaAggiustamento reciproco

manager spendono effettivamente il loro tempo, si interessava alle strutture organizzative. Nel suo libro del 1979, intitolato The Structuring of Organizatons, tra l'altro, ne individuava quattro tipi fondamentali. Questi ultimi venivano stabiliti ricorrendo a una matrice due per due che incrociava la natura del loro ambiente di lavoro (semplice o complesso) con il rispettivo ritmo di cambiamento (stabile o dinamico). Le organizzazioni risultanti erano la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la struttura semplice, l'adhocrazia. Mintzberg sostiene che ognuna usa meccanismi sostanzialmente diversi per coordinare le proprie attivit, e osserva inoltre che ogni tipo di organizzazione ha una sua configurazione di potere. contraddistinta da compiti operativi e procedure formali altamente specializzati, da numerose norme e regolamentazioni autoprodotte, da una comunicazione formale, da unit operative di grandi dimensioni e da un processo decisionale relativamente centralizzato. Dispone inoltre di molte di quelle che Mintzberg chiama tecnostrutture - plotoni di manager, pianificatori e contabili. Il meccanismo di coordinamento la standardizzazione delle procedure e dei prodotti - di cui sono responsabili i tecnocrati. In tal modo, essi detengono un potere considerevole. Basti pensare alla General Motors. Le persone pi influenti in una burocrazia professionale sono i professionisti con un'elevata formazione che svolgono le principali funzioni operative e lavorano

La burocrazia meccanica

1968Adhocrazia

2004Web 2.0

Col trifoglio si va sul vellutoLa teoria del management e dell'innovazione sempre stata dominata dagli americani, perch gli Stati Uniti dispongono della pi alta concentrazione di imprese al mondo, e quindi del pi ampio mercato cui essa pu rivolgersi. Ma anche il Regno Unito ha fornito occasionalmente brillanti contributi, non ultimo quello di Charles Handy, ex dirigente della Shell e professore alla London Business School. Una delle tante idee stimolanti di Handy stata la shamrock organization, o organizzazione a trifoglio. Illustrata ne L'epoca della (1989), la shamrock non-ragione una struttura postPer primo viene il nucleo centrale della forza lavoro, composto da manager e amministratori professionisti a tempo pieno, ben pagati, gran lavoratori e in numero ristretto. Poi c' la frangia contrattuale. Si tratta di lavoratori qualificati a contratto, ingaggiati nei tempi e modi richiesti dall'azienda senza dover sostenere i costi indiretti del lavoro. Essi ricevono un compenso per produrre un risultato specifico, tuttavia all'azienda pu sfuggire il controllo sui loro metodi. Infine c' la forza lavoro flessibile, ossia il personale temporaneo e impiegato part-time. Le aziende, per realizzare attivit di supporto, preferiscono ricorrere a questo tipo di lavoratori, la cui remunerazione inferiore, anzich al proprio costoso personale del nucleo centrale.

adhocratica che riflette la crescente flessibilit e frammentazione di molte organizzazioni moderne. Il personale di una delle organizzazioni a trifoglio di Handy raggruppato in tre petali differenti.

in m o d o r e l a t i v a m e n t e i n d i p e n d e n t e . C o m e n e l l a burocrazia m e c c a n i c a , essi sono tenuti al rispetto di d e t e r m i n a t e regole, ma m e n t r e nel primo caso queste ultime sono generate all'interno, le n o r m e dei professionisti - il m e c c a n i s m o di c o o r d i n a m e n t o - provengono da un organismo e s t e m o . S i pensi agli ospedali e alle grandi aziende c o n t a b i l i .

La Struttura semplice ( Quando le s t r u t t u r e monolitiche a forma di palazzo delle aziende cedono il passo, ci ritroviamo in un mondo di tende. 5Charles Handy, issa

povera di tecnostrutture,

ma presenta un'elevata centralizzazione del potere, invariabilmente c o n c e n t r a t o nelle mani del fondatore o del direttore generale. In tal modo il meccanismo di coordin a m e n t o prende la forma della supervisione e del controllo diretti, e il capo e i manager principali esercitano l'influenza prevalente. Questo tipo di organizzazione tende ad esser

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