5. Managementul resurselor umane

8/3/2019 5. Managementul resurselor umane

1/42

CAPITOLUL

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE recrutarea i seleciapersonalului organizaiei, formarea resurselor umane

RECRUTAREA FOREI DE MUNC

Coninutul procesului de recrutare

Recrutarea personalului este una dintre cele mai importante activiti pe care

specialitii serviciului Resurse Umane le desfoar n cadrul organizaiei:

asigurarea resurselor umane necesare. Scopul activitii de recrutare este de a

atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze pe

posturile vacante din organizaie.

O organizaie care tie s gseasc i s angajeze personal capabil s-i

asume responsabiliti sporite are o poziie mult mai avantajoas n raport cu

oportunitile i riscurile mediului ei de activitate dect organizaiile aflate n

continu cutare a forei de munc potrivite, incapabile s-i fidelizeze personalul.

Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc

vacant i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a

se putea identifica sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai

s candideze.

Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr

suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere

din cadrul organizaiei.Cnd recurg la recrutarea i selecia de personal, managerii nu achiziioneaz

nite mrfuri nensufleite, cum ar fi o macara sau un computer. Ei trebuie s

angajeze fiine umane, care i urmresc propriile scopuri, aa cum managerii i le

1


2/42

urmresc pe ale lor. n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut, pur i simplu, o

slujb, ci caut slujba care s li se potriveasc.

Alegerea unui post greit poate fi un dezastru, att pentru angajat ct i

pentru manager i organizaie. Prin urmare, n cursul procesului de recrutare iselecie, organizaia (reprezentat de manager) i candidatul ncearc s determine

n ce msur le pot fi satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului

post. Solicitanilor trebuie s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu

toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau nu.

Problema esenial, care se pune n faa recrutrii, este de a asigura o

corelare ct mai bun ntre aptitudinile individuale i cerinele postului respectiv.

n felul acesta poate fi depit opinia acelora care consider recrutarea

unui individ ca pe o gref de organ i prerea acelora care consider recrutarea ca

pe un compromis ntre dorin i posibilitate.1

n stabilirea nevoii de recrutare se pornete de la o analiz lucid a volumului

de munc din cadrul sectorului pentru care se face recrutarea pentru a stabili

necesarul suplimentar de posturi.

Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n angajarea

oamenilor pot fi i mai costisitoare. Desigur, este necesar o anumit pregtire, dar

ea va fi rspltit. De exemplu, dac tim c un post va deveni vacant, acest lucru

reprezint un bun prilej de a-l revizui. Sunt necesare schimbri? Ar putea fi postul

conceput mai bine? Care sunt recompensele intrinseci i extrinseci pe care le ofer?

Dac ne lum rgazul necesar pentru a analiza postul respectiv, devine simplu de

construit o imagine despre tipul de persoan care ar trebui s-l ocupe. Dac avem oidee clar despre ce anume ne trebuie, ne este mult mai uor s facem propuneri

corecte candidailor interesai, evitnd astfel neplcerile i costul recrutrii unor

persoane nepotrivite.

1

2


3/42

Existena unei politici de recrutare la nivelul fiecrei organizaii este decisiv

pentru realizarea obiectivelor acestui proces, politica de recrutare fiind codul de

conduit al organizaiei n acest domeniu de activitate.

Avnd drept cadru aceste principii de politic organizaia poate demaraconceperea i punerea n aplicaie a planurilor detaliate i a procedurilor de

recrutare. Necesitatea existenei acestor documente este justificat de nevoia de a

avea sigurana c practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i capabile s

rspund necesitilor organizaiei.

n general aceste planuri conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de

timp i cost, dar i la persoanele responsabile pentru realizarea rezultatelor dorite.

Procedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a se putea

rspunde adecvat la solicitrile departamentelor pentru care se face recrutarea, dar

i la cele venite din partea potenialilor candidai.

Recrutarea personalului nu constituie o simpl activitate de aprovizionare cu

personal, aa cum din nefericire este deseori perceput de personalul serviciului

Resurse Umane, ci una de marketing deoarece, atunci cnd ncearc s recruteze

personal organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei de munc

i s concureze cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori. Ca

urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct

imaginea public a organizaiei s fie protejat, dac nu chiar ntrit. Dac sunt

tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine pozitiv, chiar

i atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes.

Invers, dac oamenii au senzaia c cererea lor a fost tratat superficial sauincorect, se grbesc s mprtie n jur opinia lor negativ.

Recrutarea resurselor umane, este activitatea de identificare a persoanelor

ce prezint caracteristicile corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura

organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia respectiv.

3


4/42

Nevoile de recrutare pot fi:

strategice (determinate de restructurri, retehnologizri, modernizri);

determinate de nevoi temporare (pierderi de salariai din diversemotive);

determinate de micri interne de personal.

Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n careprile se pot atrage sau respinge;

este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit

de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces;

este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit

reciproc semnale;

reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i

preferinelor lor;

reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe

date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment.

4


5/42

Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

1. elaborarea politicilor de recrutare;

2. stabilirea unor proceduri de rutin;

3. realizarea analizei postului;

4. utilizarea fielor de post;

5. elaborarea specificaiilor de personal;

6. publicarea anunurilor de angajare.

Revenind la importana procesului de recrutare (n) pentru realizarea

obiectivelor organizaionale, insistm asupra necesitii de a se acorda o atenie

deosebit fiecreia dintre aceste etape pentru a desfura un proces de recrutare

performant i de calitate.

Este clar c, pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie s avem o

idee exact despre coninutul acestuia i despre aptitudinile i calitile pe care le

pretinde.

Cele trei etape care ne sunt necesare n obinerea acestor informaii sunt

prezentate n figura urmtoare:

5


6/42

Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

Analiza postului

Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a

coninutului acestuia.

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaiieseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul ct i

caracteristicile lui ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului.

De ce este necesar analiza postului:

furnizeaz informaii corecte asupra postului;

6

Analizm postulAnaliza postului

Fia postuluintocmim fia postului. Dacaceasta exist, verificm dacmai este valabil.

Descriem persoana potrivit pentru post (specificm aptitudinile,cunotinele i atitudinea pe caredorim s le posede ocupantul

postului).

Specificaiile postului


7/42

justific deciziile de personal.

Ce presupune analiza postului:

1. Abordarea prin cuvinte cheie

Ce se face?

Cnd se face?

De ce se face?

Unde se face?

Cum se face?

2. Responsabiliti

Responsabilitatea fa de munca celorlali

Responsabilitatea fa de resursele materiale

Responsabilitatea fa de buget/bani

3. Relaiile de munc

Relaii cu superiorii (dac se prevd)

Relaii cu colegii

Relaii cu alte departamente sau agenii

Relaii cu clienii sau cu beneficiarii

Relaii cu subordonaii

4. Cerinele postului

Standardul pretins pentru performane i rezultate

Experiena i aptitudinile necesare

Aptitudinile analitice necesare

Educaia i instruirea necesare

Starea fizic i de sntate (dac este necesar)

Motivaia i abilitile sociale necesare

7


8/42

Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie

Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit

Dei costurile unor noi angajri sunt substaniale, sunt cazuri n care acesteasunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea

ocuprii unor posturi noi.

5. Condiiile de munc

Condiiile fizice i ambiana

Condiiile sociale i colectivul

Condiiile economice, inclusiv cele de plat6. Verificarea

Verificarea postului printr-o discuie cu fostul deintor al acestuia

Verificarea postului mpreun cu superiorul ierarhic (dac exist)

Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a

posturilor sunt urmtoarele: Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai;

Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei

care conduc interviurile de selecie;

Asigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de

rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesional;

Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluareaperformanei;

Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare

analitic a posturilor;

8


9/42

Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenierea clar

a unitilor elementare din cadrul organizaiei (adic a posturilor);

Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

Avantajele prezentate mai sus se adreseaz factorilor de conducere i n modspecial managerilor de linie, dar exist i avantaje directe pentru angajaii

individuali:

Li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe

care trebuie s i le asume;

Li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de

modificare sau mbuntire a postului deinut (de exemplu: redefinireapostului);

Li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a

propriilor performane;

Li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective

pe termen scurt i mediu.

Cum se efectueaz o analiz a postului

Roff i Watson (1961) l denumesc pe analistul de posturi cu termenul de

intrus i subliniaz faptul c trebuie luate toate msurile de precauie pentru

ca analistul s ctige ncrederea persoanelor cu care are de a face. n mod

evident, analiza posturilor este o chestiune delicat. Ce fel de msuri trebuie luate

pentru a se derula n mod eficient? Iat n continuare o posibil list de aciuni

corespunztoare n aceast direcie:

1. Se stabilesc scopurile i obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu:

evaluarea postului, planificarea organizatoric etc.

2. Se nainteaz conducerii un plan de ansamblu.

9


10/42

3. Se obine sprijinul conducerii.

4. Se discut acest plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se

modificrile necesare.

5. Se solicit cooperarea reprezentanilor angajailor.6. Se ntocmete planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.

7. Dac este cazul, se selecteaz i se pregtete un analist de posturi.

8. Se anun toi angajaii implicai.

9. Se pune n practic etapa pilot.

10.Se analizeaz rezultatele etapei pilot i se dezbat eventualele probleme.

11.Se continu cu planul final.

12.Se analizeaz rezultatele obinute.

La fel ca n toate celelalte activiti de personal, orice program de analiz a

posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, chiar i nainte de a fi pus n

discuia managerilor superiori i a altor manageri.

De obicei, procesul de analiz a posturilor are la baz una sau mai multe

metode de culegere a datelor:

1. discuie interviu ntre analist i deintorul postului (de obicei, de tip

semistructurat);

2. chestionar;

3. analizarea documentaiei existente;

4. observare.

Fia postului: trebuie redactat n aa fel nct s acopere urmtoarelecaracteristici ale acestuia.

10


11/42

Denumirea postului Localizare Data analizei

Superiorul imediatRelaia cu alte posturiScopul general al postului

Principalele obligaii/responsabilliti (adic sarcini)Autoritatea conferitResurse la dispoziia deintorului postuluiPrincipalele condiii de studii i calificare necesarepentru ocuparea postului

Dac se dorete o descriere ct de ct corect a postului, atunci este absolut

obligatorie acoperirea adecvat a tuturor acestor caracteristici.

Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de baz, se potaborda chestiuni dintre cele mai importante, spre exemplu:

1. Care este raiunea de existen a acestui post?

2. Care sunt rezultatele finale ateptate?

3. Care sunt activitile cheie care trebuie efectuate?

4. Ct de mult autoritate oficial este conferit postului?

autoritatea de a angaja resurse? autoritatea de a recruta personal?

autoritatea de a concedia/suspenda personal?

5. Care sunt resursele de care dispune postul?

buget de X mii lei?

un numr de X angajai?

aparatur/instalaii i utilaje/cldiri/vehicule?6. Care sunt condiiile oficiale de studii i calificare, necesare pentru

ndeplinirea cu succes a activitii aferente postului?

11


12/42

n figura urmtoare este prezentat un model obinuit de fi de post, pentru un

post managerial.

Fia de descriere a postului Manager de personal

Denumirea postului: Manager de personal Data analizei. Ian.Localizare: Amplasament A

Superior direct: Director fabric

Responsabilitate funcional fa de: Directorul de personal al companiei

Alte relaii permanente cu:

Managerul de producie

Managerii de departamente

eful seciei de ambalare

Responsabilul cu convocrile pe fabric

Maitrii de secie

Consilierii de personal de la Central

Oficiali sindicali locali

Oficiali ai centrului local de integrare profesional

Subordonai direci:

Inspectorul de personal

Responsabilul cu protecia muncii

Responsabilul cu instruirea profesional pe fabric

Controlatorul n probleme de protecia muncii

Asistenta medical pe fabricScopul general al postului:

n limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, s asigure managerilor de linie

servicii complete de personal i s asigure cadrul definitoriu pentru meninerea unor relaii

bune ntre conducere i angajai (inclusiv reprezentanii angajailor).

Principalele responsabiliti:

1. recrutarea eficient i n numr suficient a personalului corespunztor, necesar pentru

ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecrui departament

12


13/42

2. implementarea politicii de remunerare a companiei, n conformitate cu procedurile

stabilite

3. consilierea managerilor de linie n probleme de relaii cu angajaii i asupra aspectelor

juridice aprute n negocierile purtate cu reprezentanii sindicali

4. stabilirea i meninerea unui program permanent de consultare comun cu

reprezentanii angajailor

5. efectuarea de controale regulate privind protecia muncii n toate seciile fabricii i

raportarea rezultatelor obinute, n faa managerilor de departamente

6. furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajai, pentru

instruirea specific de post i pentru instruirea cadrelor de supraveghere i control

7. consilierea managerilor de departamente n probleme de perfecionare managerial

8. pstrarea unor evidene corespunztoare pentru toi angajaii9. asigurarea unui serviciu medical de rutin pentru toi angajaii din amplasament,

inclusiv aranjamente pentru acordarea primului ajutor

Limitele de autoritate:

1. Poate s angajeze resursele financiare ale companiei, n scopuri de recrutare, dar n

limitele de buget convenite.

2. Poate s-i recruteze personal propriu, dar n limitele bugetului.

3. Poate s hotrasc nivelurile individuale de remunerare/salarizare, n conformitate cu

grila convenit.

4. Poate s suspende plata drepturilor bneti n cazuri grave de nclcare a regulilor de

comportament impuse angajailor, pn la confirmarea sau infirmarea acuzaiilor.

Resurse puse la dispoziie:

Punctul medical din incinta fabricii.

2. Vehicule pentru activitatea de protecia muncii

3. Main de serviciu

Diplome i calificri necesare:

Mai muli ani de experien n posturi manageriale de personal sau de linie, n mediu

profesional ingineresc. Experien anterioar n activitatea de negociere cu reprezentan

sindicali. Certificri profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal i

Perfecionare.

13


14/42

Specificaiile de personal (specificaiile postului)

Specificaia de personal sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori

are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii

la postul n cauz. Prin urmare, specificaia de personal devine un rezumat al celor

mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun

un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard

acceptabil de performan.

Planul n apte puncte, conceput n anii 1950 de profesorul Alec Roger de la

Institutul Naional de Psihologie Industrial (national Institute of Industrial

Psychology), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit n Marea Britanie

pentru redactarea specificaiilor de personal. Iat care sunt cele apte puncte ale

acestui plan:

1. Atribute fizice

Care sunt condiiile necesare n materie de: stare de sntate, for fizic,

energie i aspect fizic exterior?

2. Realizri individualeCare sunt condiiile necesare n materie de: studii, pregtire profesional i

experien?

3. Nivel general de inteligen

14


15/42

Care sunt exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort

intelectual?

4. Aptitudini speciale

Ce tipuri de aptitudini necesit postul respectiv?5. Domenii de interes personal

Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influena pozitiv

performana pe post?

6. Temperament

Care este tipul de personalitate pe care l cutm?

7. Circumstane speciale

Exist anumite circumstane speciale pe care postul n cauz le impune

candidailor?

Principii i tehnici de recrutare

Una dintre primele msuri care trebuie luate atunci cnd se planific recrutarea

de angajai este instituirea unor politici i proceduri adecvate.

Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest

domeniu de activitate. Iat n continuare un exemplu tipic n acest sens, respectiv

declaraia de principiu privind politica de recrutare a organizaiei noastre.

n politica sa de recrutare, organizaia i propune s respecte urmtoarele

principii:

1. s anune pe plan intern toate posturile libere existente;2. s rspund tuturor cererilor de angajare, cu minimum de ntrziere;

3. s caute, n orice mprejurare, s-i informeze cu bun credin pe potenialii

angajai, n privina datelor eseniale i a condiiilor de angajare aferente fiecrui

post liber anunat;

15


16/42

4. s se strduiasc s prelucreze cu eficien i bunvoin toate cererile de

angajare primite;

5. s caute candidai pornind de la baza calificrii lor de a ocupa postul liber

respectiv;6. s caute n orice mprejurare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se

acorde n mod echitabil atenia cuvenit;

Organizaia i propune s evite n orice mprejurare :

1. discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pornind pe temeiul sexului,

rasei, vrstei, orientrii religioase sau a handicapului fizic;

2. discriminarea nedreapt a candidailor care au cazier;

3. formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul

materialelor de recrutare sau al anunurilor de angajare.

Avnd drept cadru aceste principii de politic, se poate trece la conceperea i

la punerea n practic a planurilor detaliate i a procedurilor de recrutare. Este

nevoie de aceste documente pentru a avea sigurana c practicile de recrutare sunt

sistematice, consecvente i de natur s rspund necesitilor interne. De obicei,

planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de

cost, precum i la persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite.

Procedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a permite

cadrelor de personal, n particular s rspund adecvat la solicitrile la care sunt

supuse att din partea departamentelor pentru care recruteaz angajai, ct i din partea potenialilor candidai. Astfel, cadrele de personal trebuie s-i poat

reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale

departamentelor beneficiare, dar i capacitatea de a reprograma un interviu la o dat

convenabil pentru candidaii care au ajuns pe lista final a posturilor - cheie. Pe de

16


17/42

alt parte, trebuie recunoscut c recrutarea nu reprezint numai o activitate de

aprovizionare cu resurse, ci i una de marketing. Aadar, atunci cnd ncearc s

recruteze angajai, organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei

de munc i s concureze cu alte organizaii pentru obinerea de candidaicorespunztori. Ca urmare, este foarte important ca aceste activiti s fie derulate

n aa fel nct imaginea public a organizaiei s fie protejat, dac nu chiar

ntrit. Dac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o

imagine pozitiv, chiar i atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes. Invers,

oamenii care au senzaia c solicitarea lor a fost tratat superficial sau incorect, se

grbesc s mprtie n jur opinia lor negativ.

Sursele de recrutare

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, ns n general le

putem mpri n dou mari grupe: surse interne i surse externe.

Recrutarea din personalul existent al organizaiei, are o justificare nu

numai de ordin valoric profesional, ci i de natur psihosocial. Pentru aceast

recrutare se efectueaz trecerea n revist a salariailor existeni prin inventarierea

permanent a capacitilor acestora, n acest sens utilizndu-se un echipament

automatizat.

Avantajele apelrii la personalul existent n organizaie sunt multiple i

merit a fi luate n considerare. Astfel:

recrutarea personalului existent n organizaie reprezint o modalitate facil dinpunct de vedere a efortului i a timpului cheltuit i se reduc considerabil

cheltuielile de recrutare;

persoana este cunoscut de ctre colectiv i totodat este la curent cu situaia

organizaiei;

17


18/42

recrutarea intern influeneaz pozitiv starea de spirit a salariailor;

salariatul tie c recrutarea se face n primul rnd din personalul organizaiei l

ataeaz i mai mult de grupul su de lucru i l determin s fie mai eficient n

rezultate;

se urmrete interesul pentru a deveni salariat al organizaiei respective.

n acelai timp organizaia poate solicita unele propuneri din partea

salariailor n urma crora unitatea poate oferi recompense salariailor carecontribuie la angajarea unui personal corespunztor cerinelor posturilor libere.

Dezavantajele recrutrii din interior vizeaz:

promovarea angajailor pn cnd acetia ating nivelul de incompeten, adic

un nivel la care devin necorespunztori din punct de vedere al potenialului lor;

competiia intens pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de

lucru i la conflicte de interese n interiorul organizaiei;

reducerea numrului posibil de candidai.

Sursele externe de recrutare se folosesc cnd dezvoltarea organizaiei este

foarte rapid i ntr-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o nalt

pregtire profesional. Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit;

posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit;

dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt

mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea

ocuprii unor posturi noi.

18


19/42

Anunurile de angajare

La baza oricrui anun de angajare se afl specificaia de personal i fia de

post. Atunci cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aibi calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra

principalelor caracteristici ale postului n cauz. Dar anunurile trebuie s-i poat

atrage pe candidai i cnd oferta de munc este suficient.

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul

urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert

de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie

corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii

suplimentare i b) al numrului de cereri depuse.

Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de:

1. numrul solicitrilor de informaii suplimentare;

2. numrul cererilor de angajare;

3. gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.

Chiar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil,

este o chestiune de practic adecvat s se urmreasc publicarea de anunuri

atrgtoare i competente. Atunci cnd plaseaz un anun de angajare, indiferent

dac e vorba de un ziar local, de unul naional sau de o revist de specialitate,

organizaia n cauz iese ala ramp, deci i risc ntr-o anumit msur propria

reputaie i imagine public. Iat de ce anumite organizaii, att din sectorul public,

ct i din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard i

de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de angajare.

19


20/42

Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de angajare pentru a

se dovedi eficace? n general, ele trebuie s acopere urmtoarele aspecte:

s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul

ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile

proeminente ale postului;

s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede

deintorul postului;

s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelulde salarizare pentru postul respectiv;

s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar

atrgtoare;

s respecte reglementrile legale.

SELECIA FOREI DE MUNC

Coninutul procesului de selecie

Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie

au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de pe piaa extern de

munc, activitile de selecie care urmeaz au drept scop s-i identifice pecandidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie. Chiar i n

perioadele de omaj accentuat, selecia este n foarte mare msur un proces

biunivoc: nu numai organizaia face o evaluare a candidailor, ci i invers. Din

20


21/42

punctul de vedere al organizaiei, selecia reprezint tot mai mult o operaiune de

marketing i vnzare ca i recrutarea iniial.

Caracteristici importante ale procesului de selecie

21

RECOMANDRI

TRIERE/LISTFINAL

CERERI DEANGAJAREFormulare de

cerereCV-uriScrisori

DECIZIA DESELECIEINTERVIURI

Unu-la-unuDoi-la-unuComisie

TESTE DESELECIECapacitatea

intelectualAptitudiniPersonalitate


22/42

Principalele etape ale procesului de selecie sunt:

trierea formularelor de cerere sau a CV urilor;

ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;

invitarea acestor candidai la interviu;

desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz);

luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;

elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;

anunarea n scris a candidailor respini;

informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.

Importana lor este covritoare toate contribuind la realizarea unui proces de

selecie corespunztor care s-i ating obiectivul acela de a selecta persoana sau

persoanele cele mai potrivite pentru organizaie.

Alegerea unei persoane potrivite, ntr-un post potrivit i angajarea ei este una

dintre cele mai importante sarcini manageriale.Un angajat incompetent va crea divergene ntre ceilali angajai,

determinnd uneori decizia unora de a prsi organizaia.

Selecia este activitatea managementului resurselor umane care const n

alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat al crui profil psihosocial

profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.*2

La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat

i poate fi realizat empiric cnd se bazeaz numai pe impresii i recomandri sau,

n mod tiinific cnd se utilizeaz criterii riguroase de alegere.

2 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Ec., Bucureti, pg.99

22


23/42

Astzi toat lumea recunoate utilitatea seleciei profesionale, domenii n

care este evident, att n partea teoretic ct i n aplicare.

Costurile unei decizii de selecie greite pot fi foarte mari. Procesul de

recrutare i selecie implic att costurile publicrii anunurilor de angajare, ct itimpul alocat evalurii i intervievrii candidailor. Integrarea celor selectai i

instruirea lor ulterioar crete suma cheltuit pentru gsirea angajatului potrivit i

pentru adecvarea calitilor sale la cerinele postului.

Un proces de selecie bine condus, desfurat conform metodologiei

prezentate, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene

apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane

deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind

doar pentru a fi pltit. Un angajat modest, va impune standardul su i colegilor de

aceea este necesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintre costurile greu

de estimat ale unei angajri nefericite.

Cei care sunt chemai s intervin n procesul privind alegerea unui candidat,

trebuie:

a) s aib percepie comun asupra naturii calificrii cerute i s se pun de

acord asupra evantaiului de mijloace (probe, teste, chestionare, interviuri) care vor

fi utilizate pentru a evidenia n ce msur candidaii rspund exigenelor fixate;

b) s verifice dac postul ce urmeaz a fi ocupat poate fi restructurat astfel

nct s fac mai coerent ansamblul de operaii ce trebuie efectuate, s regndeasc

operaiile sau sarcinile care ar putea fi integrate de ctre alte posturi sau s adauge

elemente noi care implic responsabiliti sporite;c) s verifice dac postul ce urmeaz a fi ocupat este necesar;

d) s tie c serviciul de resurse umane a fcut deja eforturi de previzionare

a efectivelor, stabilind numrul de posturi care rmn vacante i care trebuie

ocupate imediat, sau n cursul unei perioade date.

23


24/42

Procesul i metodele de selecie

Selecia, ca proces, cuprinde o secven de activiti i utilizeaz unansamblu de metode pentru:

culegerea de informaii privind candidaii;

identificarea candidailor care rspund cel mai bine calificrilor cerute;

alegerea celui mai bun candidat.

Ea se prezint ca un fel de curs cu obstacole pe care candidatul trebuie s

le treac pentru a iei nvingtor.Secvena obstacolelor ce trebuie depite variaz de la o organizaie la alta.

n forma sa cea general, aceast secven se poate reprezenta n figura urmtoare:

24


25/42

Coninutul acestor etape este urmtorul:

1. Cercetarea candidaturilor este o form de preselecie care are drept scop

s ndeprteze candidaii care, de la nceput, se dovedesc inapi. (Spre

exemplu, candidaii care au peste 50 de ani vor fi imediat ndeprtai dac

politica de angajare fixeaz ca vrsta maxim de angajare, 35 ani. Pentru

cercetarea candidaturilor se au n vedere informaiile obinute din CV,scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza

unui chestionar tip).

25


26/42

2. Chestionarul de angajare

Candidaii reinui la sfritul etapei de preselecie sunt chemai s

completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezint ca

un inventar de date biografice privind candidaii. Astfel, prin el se precizeaz: vrsta, starea civil, numrul de membri ai familiei (ntreinui), statutul de

locatar sau proprietar, greutate, nlime, etc.;

pregtirea academic, nivelul de colarizare sau natura educaiei primite n

diverse instituii de nvmnt;

pregtirea profesional n perioada de munc;

posturile ocupate anterior i raiunile care au determinat individul sprseasc aceste locuri de munc: salariul obinut, promovrile obinute;

scopurile i interesele candidatului; asociaiile profesionale n care este

membru;

modul de a-i petrece timpul liber.

n afara faptului c servete la selecie, chestionarul de angajare constituie o

surs de informaie util n diverse situaii (pentru planificarea efectivelor, pentrumutri sau promovri de personal). Pentru a-i atinge scopul, chestionarul trebuie

s fie astfel conceput nct s permit tratarea informaiei pe calculator.

3. Interviul preliminar

Aceast etap este prima ntlnire ntre cel care se ocup cu selecia i candidat.

Ea are drept scop:

s verifice i s precizeze informaia nscris n chestionarul de angajare;

s ofere candidailor, o prim ocazie pentru a se informa despre

ntreprindere, despre particularitile serviciului i natura sarcinilor

prevzute.

26


27/42

4. Examenele psihologice

n aceast etap a seleciei, candidaii sunt supui unor teste. Un test este o

prob care permite msurarea capacitilor, motivaiilor sau trsturilor de

personalitate ale unui individ i compararea acestor msurtori cu o norm stabilit

pentru o populaie de referin.

Testele, ca metode de selecie au fcut din totdeauna obiectul unei avalane

de critici sub raportul validitii i fiabilitii lor. De aceea, se pune o ntrebare

serioas cu privire la importana care trebuie s li se acorde.

Rezultatele la teste servesc la clarificri n domeniul evalurii dar nu pot n

nici un caz s nlocuiasc aprecierea de ansamblu. n principiu, nu se poate

ndeprta un candidat doar pe baza rezultatelor obinute la un test.

Importana acordat testelor variaz n funcie de genul acestora. n cele mai

multe lucrri de psihologie industrial gsim urmtoarea clasificare:

a) Teste de aptitudini* intelectuale : nelegere verbal, fluiditate verbal, memorie, raionament

prin inducie, rapiditate de percepie, vizualizare spaial;

* mecanice: nelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale n

mecanic);

*psihomotrice: vitez de execuie, coordonarea micrilor, rapiditate n

manevrarea obiectelor;

*aptitudini vizuale: acuitate vizual, percepia la distan, percepia n

profunzime, sesizarea culorilor.

27


28/42

b) Teste de cunotine profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evalueaz cunotinele

necesare exercitrii unei funcii.c) Teste de performan

Aceste probe constau n supunerea candidatului la un ansamblu de operaii pe

care le presupune funcia sau, la o parte din acestea, n vederea evalurii

competenei sale profesionale.

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezint sub form de chestionare sau liste de enunuri care

traduc o ntreag gam de comportamente. Candidatul trebuie s rspund prin da

sau nu sau, trebuie s indice acordul sau dezacordul su fa de enun. Uneori el

trebuie s dea o semnificaie elementelor de informare prezente n text, sub o form

puin structurat.

e) Teste de interes

Randamentul unui individ i satisfacia pe care el o are din munc depind nu

doar de cunotinele, de aptitudinile i de abilitile sale ci, i de obiectivele

personale pe care el i le-a fixat, de preferinele pe care le are pentru un anumit tip

de activitate. Gama preferinelor individuale este foarte diferit: ea variaz de la

interesul pentru activiti de ordin intelectual (tiinific, literar, filosofic), la

interesul pentru activiti manuale (mecanic, tmplrie, lucrri de ntreinere).

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinele indivizilor sunt

urmtoarele: chestionarul de interese "vocaionale" de Strong

indicele de preferin de Kuder

chestionarul lui J.Leplat

28


29/42

chestionarul lui P .Rennes

Dintre testele menionate, anumite categorii au o valoare de predicie mult

mai mare dect altele. Rezultatele obinute ne determin s constatm c testele de

aptitudini, de cunotine i de abiliti au o valoare de predicie mult mai ridicatdect testele de personalitate. Aceast concluzie se explic prin faptul c testele de

personalitate comport mult mai multe elemente subiective, adic elemente

susceptibile de interpretare att din partea evaluatorilor ct i a candidailor care se

supun acestor teste.

5. Istoricul ocupaiilor candidatului

Natura locurilor de munc ocupate anterior permite s se judece experienadobndit, randamentul i stabilitatea ocupaional a unui candidat. Acest

raionament se bazeaz pe ipoteza c reuita profesional ntr-un prim loc de munc

este un bun predictor al reuitei viitoare, n cazul n care postul care se dorete a fi

ncredinat unui candidat comport responsabiliti aproape identice celor care

caracterizeaz postul ocupat anterior. Locurile de munc anterioare constituie

aadar echivalentul unei perioade de prob profesional la care este supus

candidatul ce urmeaz a se angaja.

Totui, informaia oferit de ctre candidat cu privire la propriul su

randament i la raiunile care l-au determinat s prseasc locul su de munc, este

mai mult sau mai puin fiabil. Ea trebuie s fie revizuit i precizat cu ocazia

etapelor urmtoare ale procesului de selecie.

6. Verificarea referinelor

Pentru a completa informaia privind istoricul ocupaional, se cere deseoricandidailor s furnizeze aprecieri de la vechiul loc de munc, aprecieri formulate

de eful ierarhic sau de persoane care i cunosc bine. Utilitatea unor astfel de

aprecieri este i ea limitat pentru c:

uneori eful precedent nu i-a cunoscut bine colaboratorul i are dificulti n

29


30/42

a-i evalua performana i n a explica raiunilor plecrii sale;

alteori, eful precedent manifest o anumit reticent n dezvluirea

punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu- i anula acestuia ansa de a

gsi un alt loc de munc.Coninutul scrisorilor de recomandare trebuie s fie verificat ulterior, cu

ocazia ntrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justeea sau injusteea lor.

7. Vizita medical

n unele cazuri, selecia include i efectuarea unei vizite medicale, aceasta

pentru a se asigura c starea de sntate a candidailor este satisfctoare, c ei sunt

api sub raport fizic s ndeplineasc exigenele muncii ce le va fi ncredinat.8. Interviul de angajare

Aceast metod de selecie este cea mai utilizat i poate, dup testele de

personalitate, cea mai contestat. Practic, ea const ntr-o ntlnire organizat la

care particip candidatul, un responsabil cu probleme de selecie i eventual,

superiorul ierarhic al acestui candidat.

Aceast ntrevedere are o dubl finalitate:

s permit obinerea unei informri precise asupra ansamblului de

caracteristici personale ale unui candidat i,

s permit candidatului s cunoasc exact natura muncii sale viitoare i

condiiile exercitrii sale.

Pregtirea acestei ntrevederi variaz n funcie de modul n care aceasta se

desfoar. Se poate opta pentru una din formele urmtoare:

a) Interviu puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea i formalismul raporturilor care se

instaleaz ntre candidat i evaluatori. El const ntr-o list de ntrebri precise care

nu cer nici o elaborare sub raportul rspunsurilor care vor fi formulate de candidat.

30


31/42

ntrevederea puternic structurat are avantajul de a furniza informaii care

faciliteaz comparaia ntre candidai i dezavantajul legat de faptul c plaseaz

candidatul ntr-o atitudine de aprare i l mpiedic s evidenieze calitile pe care

crede c le posed.b) Interviul semistructurat

Aceast form de ntrevedere este cea mai utilizat. Ea const n a lsa

candidatul s vorbeasc liber pe teme care se integreaz ntr-un plan precis,

elaborat n prealabil.

ntr-o astfel de situaie, responsabilii cu selecia trebuie s se pun de acord

cu privire la testele pe care vor s le acopere precum i cu privire la ntrebrile din

cadrul fiecrei teme.

Rspunsurile la astfel de ntrebri cer un efort de reflecie din partea

candidatului i o anumit elaborare.

De obicei, responsabilii cu selecia rein urmtoarele teme:

Experiena trecut. Sub acest aspect trebuie s se evalueze natura exact a

experienei dobndite n locurile de munc precedente i s se aprecieze

utilitatea ei.

Formaia academic i profesional primit. n acest sens, candidatul

trebuie s demonstreze c educaia primit l pregtete n mod

corespunztor pentru a-i asuma responsabilitile postului ce i va fi

ncredinat.

Trsturile de caracter. n acest sens, se urmrete s se evidenieze:- stabilitatea ocupaional, capacitatea de a rmne ntr-un loc de munc

o perioad rezonabil de timp;

- spiritul de munc, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate i

contiinciozitate;

31


32/42

- stabilitatea emoional, capacitatea de a reaciona corect n situaii noi;

- iniiativa, capacitatea de a utiliza propriile resurse n faa unor situaii

noi;

- maturitatea, capacitatea de a se simi responsabil de gesturile fcute;

interesele i motivaiile profunde.

Cu ocazia acestor ntrevederi, candidatului i se ofer ocazia de a-i explica

raiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitate a locului de munc) sau de

ordin personal (dorina de prestigiu, dorina de a fi bine apreciat, dorina de

autonomie) care l determin s-i depun candidatura.

c) Interviul nestructurat

Aceast form de ntrevedere se deruleaz fr nici un plan precis i const

n a lsa candidatul s vorbeasc n legtur cu problemele pe care le consider

importante i care pot influena decizia final n favoarea sa.

Dup terminarea ntrevederii cu fiecare candidat, responsabilii cu selecia iau

o pauz scurt n care inventariaz punctele forte i slabe ale candidatului, aa cum

rezult ele din rspunsurile i comentariile fcute.

La sfrit, dup epuizarea listei candidailor, se ntocmete un clasament al

acestora i se identific candidatul cel mai indicat n raport cu exigenele postului.

32


33/42

Ghid practic de organizare eficient a unui interviu

Pregtii-v temeinic Obinei toate datele disponibile, cum ar fi: descrierea postului,

specificaia de personal, formularul de cerere naintat de

candidat.

Obinei i aranjai camera rezervat pentru interviu.

Asigurai-v c nu vei fi ntrerupi. Facei planul de

desfurare a interviului.

ntmpinai-l amical pe Dup schimbul iniial de saluturi, mulumii-i candidatului

candidat c a dat curs invitaiei.

Explicai pe scurt care este procedura pe care propunei s-o

adoptai pentru derularea interviului.

ncepei prin a pune ntrebri relativ uoare i fr poteniale

riscuri pentru candidat.

ncurajai-l pe candidat Punei ntrebri deschise.

s vorbeasc Unde este cazul, atragei atenia candidatului asupra

aspectelor relevante.

Artai candidatului c l ascultai cu mare atenie.

Elaborai concis pe tema punctelor de interes, ridicate de

candidat.Dirijai permanent Dirijai ntrebrile spre subiecte care duc la ndeplinirea

discuia obiectivelor pe care vi le-ai propus.

Ferm, dar politicos, temperai-i pe candidaii care au tendina

s vorbeasc prea mult.

Nu struii exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar

fiindc se ntmpl s v intereseze din punct de vedere

personal.

Stai cu ochii pe ceas.

Furnizai candidatului Suplimentai concis datele deja primite de candidat n procesul

Informaiile necesare de selecie.

Rspundei la ntrebrile candidatului.

Comunicai-i candidatului care sunt urmtoarele etape ale

33


34/42

procesului de selecie.

Punei punct discuiei. Mulumii candidatului pentru rspunsurile date la ntrebrile

Dumneavoastr.

Facei schimbul final de saluturi.

Msuri finale Formulai-v n scris concluziile cu privire la candidat.

Evaluai sau clasificai gradul de compatibilitate al acestuia cu

exigenele postului.

Efectuai operaiunile administrative necesare n privina

notificrilor etc.

Una peste alta, interviul de selecie poate da maximum de randamentatunci cnd este utilizat pentru a evalua:

a) gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv;

b) ct de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui

s fac parte.

Din acest punct de vedere, interviul poate furniza o mare bogie de date

inter - personale, care nu pot fi obinute din formularele de angajare sau din alt tipde materiale documentare coninnd informaii despre angajai.

Ne-am ocupat de cea mai rspndit tehnic de selecie- interviul. Interviul

trebuie s ofere informaii despre trei categorii de probleme:

Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post?

Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post?

Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra?

n ciuda utilizrii lui aproape generalizate, interviul nu este metoda de

selecie ideal.

34


35/42

9. Decizia final de angajare

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reinut, revine de regul

superiorului ierarhic. Pe baza informaiilor primite n cursul diferitelor etape de

selecie, superiorul ierarhic formuleaz o judecat global cu privire la candidatulcel mai apt s ndeplineasc o funcie.

10.Angajarea formal

Candidatul care a fost reinut este confirmat prin scrisoare de decizie care

precizeaz rezultatul seleciei i raiunile principale care au stat la baza alegerii

sale.

Puncte cheie n recrutarea i selecia personalului

Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare.

Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz riguroas a

postului i prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s-l

ocupe.

Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am acionaconform ei, am ajunge la decizii de selecie incorecte i de slab calitate

Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de

recrutare i selecie. Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asupra

ntregului proces.

Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani corespunztor

calificai. Lista restrns a candidailor ce urmeaz s fie invitai la interviu se alctuiete

n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cu specificaiile

postului.

35


36/42

Formarea resurselor umane

Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine iexperiene pe care trebuie s-l gestioneze. n acest sens:

- ea trebuie s se aprovizioneze n mod continuu cu capaciti umane

(aceasta fcnd obiectul politicilor de recrutare);

- ea trebuie s pun n aplicare o retribuie just i s fac o afectare

optim a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecrile care prejudiciaz

performana de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor i de remunerare);- ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea nu

doar prin intermediul formrii ci prin punerea n aplicare a unui sistem de

transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n

domeniul formrii).

Modaliti de formare

Formarea se poate realiza n moduri diferite. Putem n acest sens delimita

formarea intern i formarea extern. Anchetele publicate confirm c, alegerea

ntre calea intern i extern se face pe baza urmtoarelor criterii:

- politica de relaii din ntreprinderea respectiv;

- tema aciunilor de formare propuse de organismele externe;- vechimea serviciului de formare i,

- rentabilitatea previzional a fiecreia din cele dou ci.

n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer

organismul extern care prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit

independen cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.


37/42

Formarea depinde i de durata sa. Durata este legat de importana

mesajului transmis dar i de creditele alocate fiecrei aciuni i de

disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un aspect esenial este opiunea cu

privire la locul acordat produciei curente n raport cu producia viitoare.

Formarea poate fi diferit i sub raportul ritmului desfurrii.

Posibilitile existente n procesul de formare necesit s se decid dac

persoanele abandoneaz sau nu propriile lor servicii pentru a se consacra

perfecionrii. Reinem printre cile posibile:

- seminarul care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poatefavoriza concentrarea;

- conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv;

- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat);

- stagiile cu program complet, care nlocuiesc activitatea productiv

i au aceeai durat.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe, au

artat c:

a) opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile pe

perioade blocate i cei care opteaz pentru o formare planificat n

funcie de activitatea lor profesional;

b) majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte

deprtate n timp. Alegerea efectiv va depinde deci de circumstanele

particulare ale produciei unitii n cauz. Se constat spre exemplu c

ntreprinderile sezoniere sau afectate de un omaj momentan profit n

mod firesc de perioadele de ntreruperi pentru a-i lansa aciunile.

Formarea intern

37


38/42

Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte

forme de dobndire a cunotinelor prin faptul c:

- ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n

general vzut ca un mijloc de cretere a performanei firmei;

- cea care decide n acest tip de aciuni este organizaia care definete

modalitile i controleaz aplicare lor; n compensare, individul

implicat n procesul de formare poate beneficia de experiena sa i

poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii sale profesionale;

- ea nu se desfoar n mod obligatoriu n mod continuu i d

natere, cel mai adesea, unor aciuni punctuale (a se vedea o singur

aciune la intrarea n organizaie);

- ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare

msur timpul de lucru. Ea pune permanent n discuie echilibrul ntre

munc i formare, adic se pune problema alegerii ntre producia

efectiv i investiie.

Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai

vizibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la

transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia:

- ucenicia instituie contractual, strict reglementat, rezervat

tinerilor lucrtori.

- procedurile formalizate de educare cursuri, stagii, seminarii

care fac obiectul refleciilor avansate n domeniu.

- perfecionarea prin practic la locul de munc acest mod de

dobndire de cunotine, neformalizat constituie o cale esenial de

perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul

su de activitate, nva muncind. Este ns greu de msurat care sunt

costurile ascunse i efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt

amestecate cu alte tipuri de incidene. Totui, remuneraiile mai mari

38


39/42

de care beneficiaz anumii salariai care au lucrat n uniti ca lideri

de ramur (exemplu: vnzri, publicitate, informatic) constituie buni

indicatori ai acestor dobndiri de cunotine pe teren.

Niciodat, de la o ntreprindere la alta sau chiar n aceeai ntreprinderedou operaii de formare nu sunt identice: n acest domeniu diversitatea este

regul. Este totui util, n scopul utilizrii de proceduri omogene de control i de

studiu al rezultatelor, s se grupeze operaiile de formare. Gruparea propus mai

jos reine trei categorii care in de:

1. caracteristicile celor implicai n procesul de formare;

2. de tipul de nvmnt;3. de dimensiunea grupului.

Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n

raport de intensitatea relaiilor lor cu producia: lucrtori direct productivi,

maitri, manageri i funcionari. nvmntul este grupat n raport de nivelul de

tehnicitate, adic n funcie de gradul de adaptare n raport cu producia:

- tehnici productive;- tehnici de gestiune;

- moduri de conducere;

- pregtire general.

n fine, dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu,

constituie ultimul criteriu reinut.

n tabelul urmtor regsim schema tipurilor de nvmnt:

Indivizi implicai nvmnt Dimensiunea grupuluiA. Lucrtori direct productivi D. Tehnici productive G. Numeroi provenien

omogenB. Maitri E. Tehnici i metode de

gestiune

H. Numeroi Servicii

diverseC. Manageri i funcionari F. Relaii umane. Pregtire

general de conducere

I. Puin numeroi.

Provenien omogen

39


40/42

Metode i mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt

reinui de obicei n procesul de nvare: motivaia, stimularea, reacia icontrolul.

- Motivai de lung durat este cea care determin interesul pentru

stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor ce vor fi implicai

n procesul de formare i o speran de promovare ulterioar. Motivaia de

moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt.

- Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul vancerca, contient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este

duntoare cci duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este

prea sczut, ea conduce la pasivitate.

- Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil

pentru ca, cunotinele s nu fie doar prezentate ci, n msura posibilului, s fie

descoperite i formulate de ctre cursant. Ea condiioneaz durabilitateamemorrii i, de asemenea, eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor. Suntem

de fapt ntr-un domeniu n care importana bagajului teoretic dobndit nu este

fundamental n comparaie cu caracterul aplicativ pe care trebuie s-l aib

aceste cunotine.

- Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul

unui proces de nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori i,

pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii.

nvmntul este mai puin rigid dect ntr-un sistem colar i reaciile

cursanilor condiioneaz evoluia i transformrile sale; controalele nu vizeaz

s pun n lumin o cunotin dobndit ci, n primul rnd, punerea ei n

practic.

40


41/42

Costul formrii

Acesta conine dou mari componente:

Costul formrii externe se compune din:

- valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme

externe;

- cheltuieli de transport i cazare a cursanilor;

- remuneraii aferente cursanilor;

- vrsminte la organisme agreate.

Costul formrii interne se compune din:

- remuneraii ale celor care efectueaz formarea (formatori), fie c

sunt animatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindere;

- remuneraia cursanilor;

- cheltuielile de echipament adic: cheltuielile cu materialele i cu

localurile.

41


42/42

5. Managementul resurselor umane

Text of 5. Managementul resurselor umane

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA …ina.gov.ro/.../4.-Materiale-de-formare-managementul-resurselor-umane.pdf · Managementul resurselor umane (MRU) nu reprezintă

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea · PDF file1 managementul resurselor umane capitolul i introducere În managementul resurselor umane . 1. resursele umane Şi avuŢia naŢionalĂ

Managementul Resurselor Umane Foris

Managementul resurselor umane Curs

- managementul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane

managementul resurselor umane

Documents

5. Managementul resurselor umane

Text of 5. Managementul resurselor umane