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7/13/2019 5_-_conhecimentos_espec_ficos_-_administra_o (1)

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS


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Didatismo e Conhecimento 1

CONHECIMENTOS ESPECFICOS/Administrao

Prof. Natlia Troccoli Marques da SilvaGraduada e licenciada em Administrao de Empresas.Graduada em Cincias Contbeis.Professora de cursos tcnicos no Centro Paula Souza.Analista Financeiro em empresa privada.

1 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL.

Podemos denir Administrao Pblica como o contedo es-sencial da atividade que corresponde ao poder executivo, e faz re-ferncia s atividades de gesto, que o titular da mesma desempe-nha sobre os bens do Estado para poder subministr-los de formaimediata e permanente, para a satisfao das necessidades pblicas

e conseguir com isso o bem de todos. Essa atribuio tende rea-lizao de um servio pblico, e se submete ao marco jurdico es -pecializado que normatiza seu exerccio e se concretiza mediante aemisso e realizao do contedo de atos administrativos.

O termo Administrar proveniente do latim ad-ministare, eest diretamente relacionado com os ministros romanos e com asatividades exercidas pelos mesmos em sua poca. um conceitoque pode parecer complexo, mas que de fcil compreenso quan-do temos um ponto de vista mais direto ao mesmo. Nos dias atuaiso termo tem um conceito parecido.

Administrao pblica, como o prprio termo indica a formacom que uma entidade ou um gestor pblico organiza os bens deum Estado, ou seja, um poder poltico recebe a competncia de le-

var a cabo as atividades e os negcios de uma repartio ou de umaempresa pblica, prevendo a que estes organismos possam funcio-nar de acordo com o que se espera deles. Ainda como conceito,a administrao pblica, pode-se entender como gestar o que serefere a bem pblico entregue a partidos polticos governantes quetem como dever administrar de forma correta e bem disciplinadaestes bens entregues para serem bem administrados.

Administrao pblica envolve uma serie de tarefas estabele-cidas dentro do marco das leis que so de competncia daquelesque fazem parte da mquina pblica de um Estado, e que estoobrigados prestao de contas e relatrios que se faam pblicospara avaliao do parlamento e da populao em geral.

Administrao pblica um termo que em principio pode ser

difcil de denir-se pela complexidade que pode apresentar paraum conceito preciso e correto, porm um termo que est presentena vida de todos aqueles cidados que observam um pouco maisalm da simples denio do mesmo. Se nos damos conta do sen-tido do termo, podemos fazer uma diviso das duas palavras dotermo: Administrao: refere-se a administrar, levar, organizar; ePblica: coisa pblica como termo geral; Organizar algo pblico,denitivamente.

Administrao pblica um conceito da rea do direito quedescreve o conjunto de agentes, servios e rgos institudos peloEstado com o objetivo de fazer a gesto de certas reas de umasociedade, como Educao, Sade, Cultura, etc. Administraopblica tambm representa o conjunto de aes que compem afuno administrativa.

A administrao pblica tem como objetivo trabalhar a favordo interesse pblico, e dos direitos e interesses dos cidados queadministra. Na maior parte das vezes, a administrao pblica estorganizada de forma a reduzir processos burocrticos. Tambm

comum existir a descentralizao administrativa, no caso da ad-

ministrao pblica indireta, que signica que alguns interessadospodem participar de forma efetiva na gesto de servios.

Um indivduo que trabalha na administrao pblica conhe-cido como gestor pblico, e tem uma grande responsabilidade paracom a sociedade e nao, devendo fazer a gesto e administraode matrias pblicas, de forma transparente e tica, em concordn-cia com as normas legais estipuladas.

Administrao pblica direta e indiretaA administrao pblica pode ser direta ou indireta. A admi-

nistrao pblica direta desempenhada pelos Poderes da Unio,pelos Estados, Distrito Federal e Municpios. Estes rgos no sodotados de personalidade jurdica prpria. As despesas inerentes administrao so contempladas no oramento pblico e ocorre adesconcentrao administrativa, que consiste na delegao de ta-refas.

A administrao pblica indireta a transferncia da adminis-trao por parte do Estado a outras pessoas jurdicas, sendo queessas pessoas jurdicas podem ser fundaes, empresas pblicas,organismos privados, etc. Neste caso ocorre a descentralizao ad-ministrativa, ou seja, a tarefa de administrao transferida paraoutra pessoa jurdica.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO PBLICA.

Conceito de princpios so regras que servem de interpretao

das demais normas jurdicas, apontando os caminhos que devemser seguidos pelos aplicadores da lei. Os princpios procuram eli-minar lacunas, oferecendo coerncia e harmonia para o ordena-mento jurdico.

Localizao dos princpios da Administrao Pblica:Alguns princpios encontram-se no artigo 37 da Constituio,

mas no esgotam a matria. Exemplo de princpios que no estono rol do artigo 37 da Constituio: O Princpio da isonomia, oPrincpio da supremacia do interesse pblico, o Princpio da pro-porcionalidade, o Princpio da nalidade, o Princpio da motiva-o.

Tendo em vista que o rol do artigo 37 da Constituio Fede-

ral exemplicativo, os Estados podem criar outros quando daelaborao da sua Constituio (poder constituinte derivado), masobservando aqueles previstos na Constituio Federal (art. 25 daCF). O artigo 111 da Constituio do Estado de So Paulo deter-mina que a Administrao Pblica direta, indireta e fundacionalde qualquer dos poderes do Estado obedecer aos princpios da le-galidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, razoabilidade,nalidade, motivao e interesse pblico.

Os Municpios e o Distrito Federal tambm tm essa possibi-lidade quando da elaborao de suas leis orgnicas, desde que ob-servados os previstos na Constituio Federal (art. 29 e 32 da CF).

O legislador infraconstitucional tambm pode estabelecer ou-tros princpios, desde que no exclua aqueles previstos no artigo

37 da Constituio Federal.


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Quem deve se submeter aos Princpios do art. 37 da Constitui-o Federal:

Como regra geral, a Administrao direta e indireta de qualquerdos Poderes da Unio, Estados, Distrito Federal, Municpios. Assim,as Autarquias, Fundaes Pblicas, Agncias reguladoras e execu-tivas, Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista tambmesto submetidas a esses princpios.

Princpios previstos no artigo 37 da Constituio Federal:- Legalidade- Impessoalidade- Moralidade- Publicidade- Ecincia

Princpio da Legalidade

Importncia:

O Princpio da legalidade fundamento do Estado democrticode direito, tendo por m combater o poder arbitrrio do Estado. Osconitos devem ser resolvidos pela lei e no mais atravs da fora.

Conceito:Ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coi-

sa seno em virtude de lei (art. 5, II da CF).O Princpio da legalidade aparece simultaneamente como um

limite e como uma garantia, pois ao mesmo tempo que um limitea atuao do Poder Pblico, visto que este s poder atuar com basena lei, tambm uma garantia a ns administrados, visto que s de-veremos cumprir as exigncias do Estado se estiverem previstas nalei. Se as exigncias no estiverem de acordo com a lei sero inv-lidas e, portanto, estaro sujeitas a um controle do Poder Judicirio.

Segundo o princpio da legalidade, o administrador no podefazer o que bem entender na busca do interesse pblico, ou seja, temque agir segundo a lei, s podendo fazer aquilo que a lei expressa -mente autoriza e no silncio da lei esta proibido de agir. J o admi-nistrado pode fazer tudo aquilo que a lei no probe e o que silencia arespeito. Portanto, tem uma maior liberdade do que o administrador.

Assim, se diz que no campo do direito pblico a atividade ad-ministrativa deve estar baseada numa relao de subordinao coma lei (Administrar a aplicar a lei de ofcio, aplicar a lei sem-pre) e no campo do direito privado a atividade desenvolvida pelosparticulares deve estar baseada na no contradio com a lei.

Conceito de Lei:Quando o princpio da legalidade menciona lei quer referir-se

a todos os atos normativos primrios que tenham o mesmo nvel deeccia da lei ordinria. Ex: Medidas provisrias, resolues, de-cretos legislativos. No se refere aos atos infralegais, pois estes nopodem limitar os atos das pessoas, isto , no podem restringir aliberdade das pessoas.

A Administrao, ao impor unilateralmente obrigaes aos ad-ministrados por meio de atos infralegais, dever faz-lo dentro doslimites estabelecidos por aquela lei qual pretendem dar execuo.Compete privativamente ao Presidente da Repblica sancionar,promulgar e fazer publicar as leis, bem como expedir decretos e re-gulamentos para sua el execuo (art. 84, IV da CF). Cabe aoCongresso Nacional sustar os atos normativos do Poder Executivoque exorbitem o poder regulamentar ou dos limites da delegaolegislativa (art. 49, V da CF).

Princpio da ImpessoalidadeConceito:A Administrao deve manter-se numa posio de neutralida-

de em relao aos administrados, cando proibida de estabelecer

discriminaes gratuitas. S pode fazer discriminaes que se jus-tiquem em razo do interesse coletivo, pois as gratuitas caracte-rizam abuso de poder e desvio de nalidade, que so espcies dognero ilegalidade.

Impessoalidade para ingressar na Administrao Pblica: Oadministrador no pode contratar quem quiser, mas somente quempassar no concurso pblico, respeitando a ordem de classicao.O concurso pode trazer discriminaes, mas no gratuitas, deven-do assim estar relacionada natureza do cargo.

Impessoalidade na contratao de servios ou aquisio debens: O administrador s poder contratar atravs de licitao. Oedital de licitao pode trazer discriminaes, mas no gratuitas.

Impessoalidade na liquidao de seus dbitos: A Administra-

o tem que respeitar a ordem cronolgica de apresentao dosprecatrios para evitar privilgios. Se for quebrada a ordem podegerar sequestro de verbas pblicas, crime de responsabilidade einterveno federal.

exceo dos crditos de natureza alimentar, os pagamentosdevidos pela Fazenda Federal, Estadual ou Municipal, em virtudede sentena judiciria far-se-o exclusivamente na ordem crono-lgica de apresentao dos precatrios e conta dos crditos res -pectivos, proibida a designao de casos ou pessoas nas dotaesoramentrias e nos crditos adicionais abertos para este m (art.100 da CF).

Teoria do rgo:

Esta Teoria atribui a responsabilidade pelos danos causadosa terceiros, em vista de atos administrativos, no ao agente que opraticou, mas pessoa jurdica por ele representada.

As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privadoprestadoras de servio pblico respondero pelos danos que seusagentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, assegurado o di-reito de regresso contra o responsvel nos casos de dolo ou culpa(art. 37, 6 da CF).

Publicidade nos meios de comunicao de atos do governo:A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campa-

nhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo,ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos

ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridade ouservidores pblicos (art. 37, 1 da CF).A publicidade dos atos de governo deve ser impessoal em ra -

zo dos interesses que o Poder Pblico representa quando atua. Talpublicidade uma obrigao imposta ao administrador, no tendoqualquer relao com a com a propaganda eleitoral gratuita.

Princpio da MoralidadeConceito:A Administrao deve atuar com moralidade, isto de acordo

com a lei. Tendo em vista que tal princpio integra o conceito delegalidade, decorre a concluso de que ato imoral ato ilegal, atoinconstitucional e, portanto, o ato administrativo estar sujeito a

um controle do Poder Judicirio.


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Instrumento para se combater a imoralidade dos atos adminis-trativos:

Ao Civil Pblica: S pode ser promovida por pessoa jurdica.Ex: Ministrio Pblico, Associao de Classe e etc.

Ao Popular: S pode ser promovida por pessoa fsica que es-teja no pleno exerccio dos direitos polticos.

Qualquer cidado parte legtima para propor ao popularque vise a anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou entidade deque o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio am-biente e ao patrimnio histrico e cultural, cando o autor, salvocomprovada m f, isento de custas judiciais e nus de sucumbn-cia (art. 5, LXXIII da CF). Tendo em vista que s se anula o que ilegal, conrma-se a ideia de que ato imoral ato ilegal.

Pessoa jurdica no tem legitimidade para propor ao popu-lar (smula 365 do STF).

O prazo prescricional para propositura da ao de improbida-de administrativa de 5 anos a contar do trmino do exerccio do

mandato, cargo em comisso ou funo de conana (art. 23, I, daLei 8429/92).

Hipteses exemplicativas de imoralidade administrativa:Atos de improbidade administrativa que importem em enrique-

cimento ilcito (art. 9 da Lei 8429/92). Ex: Utilizao em obra ouservio particular, de veculos, materiais ou equipamentos pblicos.

Atos de improbidade administrativa que importem em prejuzoao errio (art. 10 da Lei 8429/92). Ex: Aquisio, permuta ou loca-o de bem ou servio por preo superior ao do mercado.

Atos de improbidade administrativa que atentem contra os prin-cpios da Administrao (art. 11 da Lei 8429/92). Ex: Fraude lici-tude de concurso pblico.

crime de responsabilidade o ato do Presidente da Repblica

que atente contra a Constituio Federal, especialmente contraprobidade administrativa (art. 85, V da CF).

Sanes aos agentes pblicos que pratiquem atos imorais:Os atos de improbidade administrativa importaro na suspen-

so dos direitos polticos, a perda da funo pblica, a indisponibili-dade dos bens e ressarcimento ao errio (cofres pblicos), na formae gradao previstas em lei, sem prejuzo da ao penal cabvel (art.37, 4 da CF).

Estas sanes podem ser aplicadas simultaneamente, preceden-do de instrumentos que apurem as irregularidades praticadas peloservidor, ou seja, de processo administrativo disciplinar ou sindicn-cia, garantindo o contraditrio e a ampla defesa.

Cabe ao legislador infraconstitucional estabelecer a forma e agradao dessas sanes.

Na hiptese dos atos de improbidade administrativa que impor-tem em enriquecimento ilcito (art. 12, I da Lei 8429/92):

Perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrimnioRessarcimento integral do dano, quando houverPerda da funo pblicaSuspenso dos direitos polticos de 8 a 10 anosPagamento de multa de at 3 vezes o valor do acrscimo patri-

monialProibio de contratar com o Poder Pblico ou receber bene-

fcios ou incentivos scais ou creditcios, direta ou indiretamente,ainda que por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majo -ritrio, pelo prazo de 10 anos

Na hiptese dos atos de improbidade administrativa que cau-sem prejuzo ao errio (art. 12, II da Lei 8429/92):

Ressarcimento integral do dano.Perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrim-

nio, se concorrer esta circunstncia.Perda da funo pblica.Suspenso dos direitos polticos de 5 a 8 anos.Pagamento de multa civil de at 2 vezes o valor do dano.Proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber bene-

fcios ou incentivos scais ou creditcios, direta ou indiretamente,ainda que por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majo -ritrio, pelo prazo de 5 anos.

Na hiptese dos atos de improbidade administrativa que aten-tem contra os princpios da Administrao Pblica (art. 12, III daLei 8429/92):

Ressarcimento integral do dano se houver.

Perda da funo pblica.Suspenso dos direitos polticos de 3 a 5 anos.Pagamento de multa civil de at 100 vezes o valor da remune-

rao percebida pelo agente.Proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber bene-

fcios ou incentivos scais ou creditcios, direta ou indiretamente,ainda que por intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majo -ritrio, pelo prazo de 3 anos.

Princpio da PublicidadeConceito:A Administrao tem o dever de manter plena transparncia de

todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informaes

que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejamsolicitadas, em razo dos interesses que ela representa quando atua.Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes

de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, quesero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, res-salvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da so-ciedade e do Estado (art. 5, XXXIII da CF). O prazo para que asinformaes sejam prestadas de 15 dias (Lei 9051/95).

A lei disciplinar as formas de participao do usurio na Ad-ministrao direta e indireta, regulando especialmente o acesso dosusurios a registros administrativos e a informaes sobre atos degoverno, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII (art. 37, 3,II da CF).

Excees ao princpio da publicidade:Tendo em vista que algumas informaes devero permanecer

em sigilo, podemos concluir que o princpio da publicidade no absoluto.

Informaes que comprometam o direito a intimidade das pes-soas (art. 37, 3, II da CF): So inviolveis a intimidade, a vidaprivada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a in-denizao pelo dano material ou moral decorrente de sua violao(art. 5, X da CF).

Informaes de interesse particular ou coletivo quando impres-cindveis para a segurana da sociedade ou do Estado (art. 5, XX-XIII da CF).

Garantias contra a negativa injusticada de oferecimento peloPoder Pblico:


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Habeas data: Tem cabimento quando a informao negadainjusticadamente personalssima (a respeito do requerente). Todainformao ao meu respeito de meu interesse particular, mas nemtoda informao de meu interesse particular ao meu respeito.

Mandado de segurana: Tem cabimento quando a informaonegada injusticadamente de meu interesse privado ou coletivo ougeral.

Cabe mandado de segurana, pois tenho direito lquido e certo aobter informaes de meu interesse privado ou coletivo e geral. Ex:Informao sobre o nmero em que est o precatrio; Sobre um pa-rente que desapareceu; sobre plano de desapropriao em determina-do imvel; Sobre transferncia de um preso para outra penitenciria.

A negativa de publicidade aos atos ociais caracteriza improbi-dade administrativa. Improbidade administrativa que atenta contra osprincpios da Administrao Pblica (art. 11, IV da Lei 8429/92).

O no oferecimento de certides de atos ou contratos municipais,dentro do prazo estabelecido em lei, gera como consequncia a ca-racterizao de crime de responsabilidade do prefeito (art.1, XV do

Decreto-lei 201/67).

Princpio da EcinciaConceito:A Administrao Pblica deve buscar um aperfeioamento na

prestao dos servios pblicos, mantendo ou melhorando a quali-dade dos servios, com economia de despesas. - Binmio: qualidadenos servios + racionalidade de gastos.

relevante lembrar que mesmo antes da incluso deste princpiona Constituio com a emenda constitucional 19/98, a Administraoj tinha a obrigao de ser eciente na prestao de servios. Ex: Lei8078/90; Lei 8987/95.

Princpio da ecincia na Constituio:A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprova-o prvia em concurso pblico de provas ou provas e ttulos, de acor-do com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na formaprevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comissodeclarado em lei de livre nomeao e exonerao (art. 37, II da CF).Tambm presente no princpio da impessoalidade.

A Unio, os Estados, e o Distrito Federal mantero escolas degoverno para formao e aperfeioamento dos servidores pblicos,constituindo-se a participao nos cursos como um dos requisitos paraa promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de conv-nios ou contratos entre os entes federados (art. 39, 2 da CF).

O servidor nomeado para cargo de provimento efetivo em virtudede concurso pblico submete-se a um estgio probatrio de 3 anos,

em que o administrador ir apurar a ecincia na prtica (art. 41 daCF). Ex: O administrador vericar a frequncia, o rendimento dotrabalho, o cumprimento de ordens emitidas pelo superior.

Como condio aquisio de estabilidade, o servidor estsubmetido avaliao de desempenho por uma comisso constitudapara essa nalidade (art. 41, 4 da CF): Trata-se de uma norma deeccia limitada, pois esta na inteira dependncia de uma lei que dirquem vai integrar a comisso, quais sero os critrios, quais matriassero avaliadas e etc.

O servidor pblico estvel poder perder o cargo em razo deinsucincia de desempenho, mediante procedimento de avaliaoperidica de desempenho, na forma da lei complementar, asseguradaa ampla defesa e contraditrio (art. 41, III da CF): Trata-se de umanorma de eccia limitada, pois est na inteira dependncia da lei.

A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados,do Distrito Federal e dos Municpios no poder exceder aos limitesestabelecidos em lei complementar (art. 169 da CF).

A LC 101/00 estabeleceu que a Unio no pode gastar com seupessoal mais de 50% do que arrecada. J os Municpios e os Estadosno podem gastar mais de 60% do que arrecadam. Para cumprimentodestes limites acima o Poder Pblico pode tomar algumas medidas(art. 169, 3 da CF):

Reduo de pelo menos 20% as despesas com servidores que ti-tularizem cargo em comisso e funo de conana (art. 169, 3, Ida CF).

Exonerao dos servidores no estveis (art. 169, 3, II da CF).Se as medidas acima no forem sucientes, dispensaro servido-

res estveis, desde que o ato normativo especique a atividade funcio-nal, o rgo ou unidade administrativa objeto de reduo de pessoal(art. 169, 4 da CF). O Poder Pblico deve demonstrar porque a es-colha recaiu em determinado servidor, tendo em vista que os critriosno so livres, isto , que deve considerar o tempo de servio, a remu-

nerao percebida o nmero de dependentes, a idade do servidor e etc.Assim, o servidor pblico pode perder o cargo por excesso dequadro ou despesa, quando o Poder Pblico estiver gastando mais doque lhe for permitido, sendo assegurado o contraditrio e ampla de-fesa.

A autonomia gerencial, oramentria e nanceira dos rgos eentidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada me-diante contrato, a ser rmado entre seus administradores e o poderpblico, que tenha por objeto a xao de metas de desempenho parargo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: o prazo de durao docontrato; os controles e critrios de avaliao de desempenho, direi-tos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes, a remunerao dopessoal (art. 37, 8, I, II e III da CF): Trata-se do contrato de gestoatravs do qual se oferece maior autonomia s Autarquias e Funda-

es em troca do atingimento, durante prazo certo e determinado denovas metas de desempenho (Agncias executivas).Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios

disciplinar a aplicao de recursos oramentrios provenientes daeconomia com despesas decorrentes de cada rgo, autarquia e funda-o, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade eprodutividade, treinamento e desenvolvimento, modernizao, reapa-relhamento e racionalizao do servio pblico, inclusive sob a formade adicional ou prmio de produtividade (art. 39, 7 da CF).

Princpios da Administrao Pblica Previstos No Previstosno Artigo 37 da Constituio Federal

Princpio da isonomia ou igualdade formal

Conceito:Aristteles armava que a lei tinha que dar tratamento desigual

s pessoas que so desiguais e igual aos iguais. A igualdade no excluia desigualdade de tratamento indispensvel em face da particularida-de da situao.

A lei s poder estabelecer discriminaes se o fator de descrimi-nao utilizado no caso concreto estiver relacionado com o objetivoda norma, pois caso contrrio ofender o princpio da isonomia. Ex: Aidade mxima de 60 anos para o cargo de estivador est relacionadocom o objetivo da norma.

A lei s pode tratar as pessoas de maneira diversa se a distinoentre elas justicar tal tratamento, seno seria inconstitucional. As-sim, trata diferentemente para alcanar uma igualdade real (mate-rial, substancial) e no uma igualdade formal.


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Princpio da isonomia na Constituio:Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do Brasil: promover o bem de todos sem preconceitos de origem, raa, sexo,

cor idade e qualquer outras formas de discriminao (art. 3, IV da Constituio Federal).Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza... (art. 5 da Constituio Federal).So direitos dos trabalhadores: Proibio de diferena de salrio, de exerccio de funes e de critrio de admisso por motivo de sexo,

idade, cor ou estado civil (art. 7, XXX da Constituio Federal).

Princpio da MotivaoConceito:A Administrao est obrigada a motivar todos os atos que edita, pois quando atua representa interesses da coletividade. preciso dar

motivao dos atos ao povo, pois ele o titular da res publica (coisa pblica).O administrador deve motivar at mesmo os atos discricionrios (aqueles que envolvem juzo de convenincia e oportunidade), pois s

com ela o cidado ter condies de saber se o Estado esta agindo de acordo com a lei. Para Hely Lopes Meirelles, a motivao s obrigatrianos atos vinculados.

H quem arme que quando o ato no for praticado de forma escrita (Ex: Sinal, comando verbal) ou quando a lei especicar de tal formao motivo do ato que deixe induvidoso, inclusive quanto aos seus aspectos temporais e espaciais, o nico fato que pode se caracterizar comomotivo do ato (Ex: aposentadoria compulsria) no ser obrigatria a motivao. Assim, a motivao s ser pressuposto de validade do atoadministrativo, quando obrigatria.

Motivao segundo o Estatuto do servidor pblico da Unio (Lei 8112/90):Segundo o artigo 140 da Lei 8112/90, motivar tem duplo signicado. Assim, o ato de imposio de penalidade sempre mencionar o funda-mento legal (dispositivos em que o administrador baseou sua deciso) e causa da sano disciplinar (fatos que levaro o administrador a aplicaro dispositivo legal para quela situao concreta).

A lei, quando editada genrica, abstrata e impessoal, portanto preciso que o administrador demonstre os fatos que o levaram a aplicaraquele dispositivo legal para o caso concreto. S atravs dos fatos que se pode apurar se houve razoabilidade (correspondncia) entre o que alei abstratamente prev e os fatos concretos levados ao administrador.

Falta de motivao:A falta de motivao leva invalidao, ilegitimidade do ato, pois no h o que falar em ampla defesa e contraditrio se no h motivao.

Os atos invlidos por falta de motivao estaro sujeitos tambm a um controle pelo Poder Judicirio.

Motivao nas decises proferidas pelo Poder Judicirio:Se at mesmo no exerccio de funes tpicas pelo Judicirio, a Constituio exige fundamentao, a mesma concluso e por muito maior

razo se aplica para a Administrao quando da sua funo atpica ou principal.Todos os julgamentos dos rgos do Poder Judicirio sero pblicos e fundamentadas todas as decises, sob pena de nulidade, podendo

a lei, se o interesse pblico o exigir, limitar em determinados atos s prprias partes e seus advogados, ou somente a estes (art. 93, IX da CF).As decises administrativas dos tribunais sero motivadas, sendo as disciplinares tomadas pelo voto da maioria absoluta de seus mem -

bros (art. 93, X da CF).

Princpio da AutotutelaConceito:A Administrao Pblica tem possibilidade de revisar (rever) seus prprios atos, devendo anul-los por razes de ilegalidade (quando

nulos) e podendo revog-los por razes de convenincia ou oportunidade (quando inoportunos ou inconvenientes).Anulao: Tanto a Administrao como o Judicirio podem anular um ato administrativo. A anulao gera efeitos ex tunc, isto , retroage

at o momento em que o ato foi editado, com a nalidade de eliminar todos os seus efeitos at ento.A Administrao pode declarar a nulidade dos seus prprios atos (smula 346 STF).

Revogao: Somente a Administrao pode faz-la. Caso o Judicirio pudesse rever os atos por razes de convenincia ou oportunidadeestaria ofendendo a separao dos poderes. A revogao gera efeitos ex nunc, pois at o momento da revogao o ato era vlido.

Anulao RevogaoFundamento Por razes de ilegalidade Por razes de convenincia e oportunidadeCompetncia Administrao e Judicirio AdministraoEfeitos Gera efeitos ex tunc Gera efeitos ex nunc

Alegao de direito adquirido contra ato anulado e revogado:Em relao a um ato anulado no se pode invocar direito adquirido, pois desde o incio o ato no era legal. J em relao a um ato re -

vogado pode se invocar direito adquirido, pois o ato era vlido.A Administrao pode anular seus prprios atos quando eivados de vcios que os tornem ilegais, porque deles no se originam direitos,

ou revog-los, por motivos de convenincia ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos e ressalvados em todos os casos, a aprecia -o judicial (2a parte da sumula 473 do STF).


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Princpio da Continuidade da Prestao do Servio P-blico

Conceito:A execuo de um servio pblico no pode vir a ser in -

terrompida. Assim, a greve dos servidores pblicos no podeimplicar em paralisao total da atividade, caso contrrio serinconstitucional (art. 37, VII da CF).

No ser descontinuidade do servio pblico:Servio pblico interrompido por situao emergencial (art.

6, 3 da lei 8987/95): Interrupo resultante de uma imprevisi-bilidade. A situao emergencial deve ser motivada, pois resultade ato administrativo.

Se a situao emergencial decorrer de negligncia do forne-cedor, o servio pblico no poder ser interrompido.

Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, por razesde ordem tcnica ou de segurana das instalaes (art. 6, 3, Ida lei 8987/95).

Servio pblico interrompido, aps aviso prvio, no caso deinadimplncia do usurio, considerado o interesse da coletivi-dade (art. 6, 3, II da lei 8987/95): Cabe ao fornecedor provarque avisou e no ao usurio, por fora do Cdigo de Defesa doConsumidor. Se no houver comunicao, o corte ser ilegal e ousurio poder invocar todos os direitos do consumidor, pois oservio pblico uma relao de consumo, j que no deixa deser servio s porque pblico.

H vrias posies sobre esta hiptese:H quem entenda que o servio pblico pode ser interrompi-

do nesta hiptese pois, caso contrrio, seria um convite aberto inadimplncia e o servio se tornaria invivel concessionria,portanto autoriza-se o corte para preservar o interesse da coleti-

vidade (Posio das Procuradorias).O fornecedor do servio tem que provar que avisou por fora

do Cdigo de Defesa do Consumidor, j que servio pblico uma relao de consumo. Se no houver comunicao o corteser ilegal.

H quem entenda que o corte no pode ocorrer em razo dacontinuidade do servio. O art. 22 do CDC dispe que os rgospblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permission-rias, ou sob qualquer outra forma de empreendimento so obri -gados a fornecer servios adequados, ecientes, seguros e quantoaos essenciais contnuos. Nos casos de descumprimento, totalou parcial, das obrigaes referidas neste artigo, sero as pessoasjurdicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causa-

dos, na forma prevista neste Cdigo (art. 22, pargrafo nicodo CDC).

Princpio da RazoabilidadeConceito:O Poder Pblico est obrigado, a cada ato que edita, a mos-

trar a pertinncia (correspondncia) em relao previso abs -trata em lei e os fatos em concreto que foram trazidos sua apre-ciao. Este princpio tem relao com o princpio da motivao.

Se no houver correspondncia entre a lei o fato, o ato noser proporcional. Ex: Servidor chegou atrasado no servio. Em-bora nunca tenha faltado, o administrador, por no gostar dele,o demitiu. H previso legal para a demisso, mas falta corres-

pondncia para com a nica falta apresentada ao administrador.

DA ADMINISTRAO PUBLICA BUROCRTICA ADMINISTRAO PUBLICA GERENCIAL

A Administrao Pblica Burocrtica j no atendia mais os an-

seios da sociedade. A transio da administrao burocrtica clssica,herdada da tradio continental europeia, para a administrao geren-cial moderna, fortemente inuenciada pela postura pragmtica dasmegaempresas, tira o foco que antes era de interesse administrativodo Estado para o cidado.

As diferenas entre a Administrao Pblica Burocrtica e a Ge-rencial giram em torno de: a burocrtica concentra-se no processo e autorreferente enquanto que a gerencial orienta-se nos resultadose orientada para os cidados, a burocrtica faz a denio de pro -cedimentos para contratao de pessoal, compra de bens e serviose visa satisfazer as demandas dos cidados, j a gerencial rma-seem combater o nepotismo e a corrupo e no adota procedimentosrgidos, enquanto a burocrtica se preocupa em manter o controle dosprocedimentos, a gerencial dene os indicadores de desempenho, fa-

zendo a utilizao de contratos de gesto.Na administrao gerencial, a noo de interesse pblico dife-

rente da que exiteno modelo burocrtico. A burocracia v o interessepblico como o interesse do prprio Estado. A administrao pblicagerencial nega essa viso, identicando este interesse com o doscidados, passando os integrantes da sociedade a serem vistoscomo clientes dos servios pblicos.

No nos cabe aqui renegar a Administrao Publica Burocrti-ca, pois a mesma possuiu sua importncia dentro da administraobrasileira, sendo inerente ela a impessoalidade, o formalismo, ahierarquia funcional, a ideia de carreira pblica e a prossio-nalizao do servidor, alm de combater rmemente a corrupo eo nepotismo. Contudo a preocupao de que de tanto se preocuparem combater os fatos citados acima este tipo de administrao podeter se voltado somente para o Estado, preocupando-se somente emmanter o controle, e perdeu assim seu verdadeiro signicado perantea sociedade.

As transformaes exigidas, para a Administrao Pblica,originaram-se da mudana de conscincia dos cidados, ou seja, oreconhecimento de que a administrao burocrtica no correspondias demandas que a sociedade civil apresentava aos governos, bemcomo de que suas exigncias, ao Estado, eram muito superiores aoofertado.

ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

O gerencialismo uma tcnica de instrumentalizao e operacio-

nalizao das polticas pblicas previamente desenvolvidas e aceitaspela organizao. , portanto, meio de implementao. Dentro des-se conceito, a administrao gerencial caracteriza-se pela existnciade formas modernas de gesto pblica, modicando os critrios deaplicao do controle dos servios pblicos, as relaes estabeleci-das entre o Poder Pblico e seus servidores e alterando, tambm, aprpria atuao da administrao, que passa a enfatizar a ecincia, aqualidade e a efetiva concretizao do regime democrtico, mediantea participao mais intensa dos cidados.

A primeira tentativa de introduzir, no Brasil, a administraopblica gerencial, deu-se em 1967 Governo Castelo Branco - porintermdio do Decreto-Lei n 200, que promovia uma radical des-centralizao da administrao pblica brasileira. O DL 200 pro-moveu a transferncia das atividades de produo de bens e servi-


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o para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades deeconomia mista, bem como a instituio da racionalidade adminis-trativa, planejamento, oramento, descentralizao e controle deresultados como princpios.

Discute-se o fato dessa descentralizao ser uma verdadeirasubmisso das entidades descentralizadas s normas aplicveis administrao direta, o que acarreta perda de autonomia, aparentesubmisso dos aspectos tcnicos e cientcos em funo das exi-gncias polticas, diculdades das empresas estatais atuarem emcondies isonmicas nas relaes de mercado com as empresasprivadas, em face da observncia de normas rgidas de licitao econtratao de bens e servios. Diz-se que a descentralizao foitomando rumos incompatveis com as atuais exigncias do merca-do e com a posio do Poder Pblico, que pretende afastar-se dacondio de prestador de servios para consolidar-se na posio descalizador e controlador dos servios oferecidos pelas entidadesprivadas. Essa uma das varias discusses acerca da citada des-centralizao.

A Administrao Gerencial tambm teve seus lineamentosbsicos no Plano Diretor da Reforma do Estado e na obra doex-Ministro Bresser Pereira, para quem ela se apresenta como umanova forma de gesto da coisa pblica mais compatvel com osavanos tecnolgicos, mais gil, descentralizada, mais voltadapara o controle de resultados do que o controle de procedimentos,e mais compatvel com o avano da democracia em todo o mundo,que exige uma participao cada vez mais direta da sociedade nagesto pblica.

A Emenda Constitucional n 19,de 4 de junho de 1998, Constituio de 1988, que, entre outros assuntos, modica o regi-me e dispe sobre princpios e normas da Administrao Pblica,servidores e agentes polticos, controle de despesas e nanas p-

blicas, deixou bastante claro marco da transformao da admi-

nistrao pblica burocrtica para a gerencial, no contexto maisamplo da reforma do Estado brasileiro.

Os aspectos da administrao gerencial assemelham-se s tc-nicas utilizadas pelas empresas privadas, em especial, o cartercompetitivo e a conteno de gastos priorizando a ecincia e aqualidade dos servios. Cabe ressaltar que a administrao ge-rencial teve seu notrio avano dentro da administrao publica,contudo no rompeu em todos os sentidos com a administraoburocrtica, sendo impossvel negar todos os mtodos e princpiosapresentados por tal instituto, pois o gerencialismo se apoia comopor exemplo, na burocracia.

1.1 A NOVA GESTO PBLICA NO BRASIL.

Quando se pensa em Administrao Pblica no Brasil, o quevem mente? Burocracia, servios pblicos sem qualidade, di-culdade na manuteno de prazos. Quem enxerga dessa formano est de todo modo errado. O grande dilema hoje nos organis -mos pblicos no Brasil , mesmo com todas suas peculiaridades,conseguir atingir a ecincia e eccia na prestao de serviosao cidado, buscando minimamente se aproximar dos bons exem-plos da iniciativa privada. Porm j existem algumas alternativas epossibilidades em construo dentro do Brasil, que ser abordadomais a frente.

Analisando o cenrio, possvel perceber alguns problemasrecorrentes e que geram a maioria das diculdades e desconan-as. Um dos grandes viles a falta de um rumo, ou seja, a falta deuma ideia de governo. No algo particular de um governo ou deoutro, mas que vem acontecendo ao longo do tempo. Aprofundandoum pouco, essa falta de planejamento est intimamente ligada a umaconstante mudana na atuao do Estado dentro da sociedade, orademonstrando agir mais fortemente, ora saindo de cena e deixandoque as coisas aconteam de forma mais natural. Explicando cada umadas situaes, possvel se perceber a primeira quando o Estado, porexemplo, abastece seus quadros com numerosas contrataes, mui-tas vezes com critrios no muito denidos, ou quando cria inmerosrgos e entidades governamentais. Nessa situao existe uma cla-ra inclinao para uma atuao mais contundente na sociedade. Emcontrapartida, na contramo disso, o Estado contrata emprstimos eequipes externas, busca consultorias e servios, muitas vezes pararealizar as atividades ns as quais os prprios rgos foram criados.Alm de serem duas situaes contraditrias, quando acontecem ao

mesmo tempo em perodos pequenos de tempo demonstram falta deidentidade e de objetivos. Na verdade tanto uma quanto outra teoriade atuao do Estado j foram testadas e sucumbiram dentro de cen-rios dinmicos onde a estagnao de um quanto outro modelo no suciente. Adam Smith pregava uma menor atuao do Estado, e comisso veio a crise americana no incio dos anos trinta. Mais tarde, o Es-tado de Bem Estar Social pregou uma maior interveno estatal, quetambm sucumbiu juntamente com a crise da Burocracia. Se formosseguir a linha da histria brasileira e mundial perceberemos que esseassunto vem sendo bastante estudado. Hoje dentro da Administraoexistem Escolas que estudam a Administrao Pblica especicamen-te, e nesses estudos aparecem teorias novas como a AdministraoGerencial, Accountability e Nova Gesto Pblica. Conceitos que tra-zem para a gesto pblica assuntos da iniciativa privada como trans-

parncia, ecincia, produtividade e responsabilizao. Dentro dessesconceitos podem ser encontradas as respostas para as dvidas quantoao melhor formato de desempenho do Governo.

preciso tambm indicar que a legislao j possui algunsrecursos e possibilidades para que se encontre a melhor condio. Nalegislao brasileira, como exemplo mais contundente, hoje existeo mecanismo do Contrato de Gesto. Tal recurso possibilita que oEstado rme contratos com organismos do terceiro setor, formado porentidades sem ns lucrativos. Neles so denidos os servios presta-dos, metas a serem atingidas, verbas a serem repassadas e os controlesque sero exercidos. Engana-se quem acredita que se trata de umaprivatizao, pois no Contrato de Gesto no se repassa ao ente pri-vado a titularidade, mas somente a execuo, mantendo o controle daatividade, podendo ser avocada a execuo se no atingir as metas e

objetivos acordados. Aqui o grande mrito a participao efetiva eresponsvel de pessoas jurdicas de carter privado na gesto pblica,que pode aportar prticas novas e mais preocupadas com a to difcil ealmejada qualidade dentro da administrao pblica brasileira.

Nesse contexto, existe um desejado e maior equilbrio entre aatuao do Estado e da iniciativa privada. O Governo pode estabele-cer os planos e objetivos, otimizar sua estrutura transformando Autar-quias, j criadas por lei, em Agncias Reguladoras buscando controlare monitorar os servios repassados. Nesse formato, a administraopblica consegue se aproximar de forma prtica ao dinamismo domercado, buscando prestar servios pblicos de maior qualidadeaos cidados, considerado aqui como consumidores, e focandomais fortemente nos ns ao invs dos meios, ou seja, nos resul -

tados.


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MODELOS DE GESTO PBLICA

Pode-se denir modelo de gesto pblica como sendo o con-junto de mtodos administrativos executados pela direo de uma

organizao para atingir seus objetivos traados. Assim, essesmtodos administrativos tendem a se modicar de acordo comcada organizao, amarrado s metas e objetivos traados. Con-ceitualmente, os modelos de gesto pblica, j aplicados no Bra-sil, classicam-se em patrimonialista, burocrtico e gerencialista.Esse ltimo pode ser entendido tambm como a nova administra-o pblica.

Dessa forma, os modelos apresentados buscaram ao longo dahistria se aperfeioar de acordo com as novas situaes e pelasdecincias e necessidades que os modelos anteriores deixavam.

ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA

A administrao pblica patrimonialista tpica dos Estados

absolutistas europeus do sculo XVIII, onde o Estado a extensodo poder do administrador pblico e os seus servidores eram vistoscomo nobres que recebiam este ttulo por indicaes do governan-te. Essas indicaes eram feitas como prova de gratido e tambmcomo estratgia para defesa de seus interesses. Na viso patrimo-nialista a viso de que a gesto pblica deveria servir a populaopara satisfazer ou dar condies para que suas necessidades fos-sem atendidas era antagnica, ou seja, entendia-se que o

Estado era uma entidade que deveria ter suas necessidades sa-tisfeitas por meio do trabalho dos seus governados. Os governantesconsideraram o Estado como seu patrimnio, havendo uma totalconfuso entre o que pblico e o que privado. Como consequnciadesse pensamento, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse

tipo de administrao. Com o advento da Revoluo Francesa,os ideais democrticos passaram a pressionar para que haja umaadministrao pblica prossionalizada, atendendo os princpiosconstitucionais como isonomia, moralidade, publicidade, entreoutros. Junto com o esse movimento e com o crescimento dopensamento capitalista a sociedade e o mercado se distinguiram doEstado. a partir dessa juno que a administrao patrimonialistatorna-se um modelo ineciente e inaceitvel.

ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

Com o capitalismo industrial e as democracias, que surgemno sculo XIX a administrao patrimonialista torna impratic-vel, pois primordial para o capitalismo a seco entre o Estado

e o mercado e a democracia s pode existir quando a sociedadedistingue-se do Estado, controlando-o. Surge ento a necessidadede desenvolver um tipo de administrao que separasse o pblicodo privado. Dessa forma, a administrao pblica burocrtica foiadotada para suprir a administrao patrimonialista, onde o pa-trimnio pblico e o privado tinham sua utilizao distorcida eembaraada. Ela surge tambm para repreender a corrupo e onepotismo, caractersticas do modelo anterior.

A administrao burocrtica tem por princpios: a impes-soalidade, a hierarquia funcional, a ideia de carreira pblica e aprossionalizao do servidor. Pelo histrico nepotista e corruptodo outro modelo, os controles so rgidos e prvios em todos osprocessos, como na contratao de servidores, nas contrataes deprodutos e servios e em todo o atendimento da populao.

Entre as principais crticas administrao pblica burocrti-ca pode-se citar a separao do Estado e sociedade, pelo fato de osfuncionrios se concentrarem no controle e na garantia do poder doEstado. O modelo burocrtico est presente na Constituio de 1988e em todo o sistema do direito administrativo brasileiro. Ele est ba-seado no formalismo e na presena constante de normas e rigidez deprocedimentos.

Um dos motivos da adoo desse modelo seria porque era umaalternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado.Entretanto a hiptese de ecincia em que se baseava no se revelouautntico, pois se constatou que no garantia nem rapidez, nem boaqualidade nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Naverdade, a administrao burocrtica cara, lenta, autorreferida e pou-co ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.

ADMINISTRAO GERENCIAL

Principalmente aps as duas guerras mundiais do Sculo XX, o

Estado se viu na obrigao de se reerguer poltica, econmica e so-cialmente. A partir de ento surge o Estado Social, que tinha comodeveres, o acesso da populao educao, moradia, sade etc. Comesses novos deveres aumentou o nmero de pessoas que realizavamseu trabalho. Nessa mesma poca pensamentos neoliberalistas propu-seram que a economia e o mercado tinham suas prprias regras. Como passar do tempo esses pensamentos ganharam fora, principalmenteaps a queda do muro de Berlim e o Consenso de Washington, no anode 1991. A partir de ento o conceito de aparelho de estado foi sendoevoluda para o modelo gerencial.

Pode-se dizer que a necessidade de uma administrao pblicagerencial decorreu de problemas no s de crescimento e mudananas necessidades e exigncias da populao como tambm as duvi-das a respeito da legitimidade da burocracia perante as demandas da

cidadania. Dessa forma, a administrao pblica gerencial se apresen-ta como corretor para esses sintomas emblemticos da burocracia. Ofoco da administrao gerencial o aumento da qualidade dos servi-os e a reduo dos custos.

Prope tambm o desenvolvimento de uma cultura gerencial nasorganizaes, orientada para resultados e o aumento da governanado Estado, ou seja, da sua capacidade de gerenciar com efetividade eecincia. O cidado passa de plateia/executores para atora/parte doEstado. No entanto, o gerencialismo no o antnimo da burocracia,pois a primeira apoia-se na segunda conservando os seus princpiosbsicos (admisso de pessoal segundo critrios rgidos, a meritocraciana carreira pblica).

Podem-se citar como principais diferenas entre a era burocrticae a era gerencial que a primeira concentra-se no processo e autorre-

ferente enquanto que a segunda orienta-se nos resultados e orientadapara os cidados. Alm dos acontecimentos polticos internacionais enacionais ocorridos deve se dedicar essas transformaes da mudanade conscincia dos cidados, onde a sociedade j no reconhecia aadministrao burocrtica como autossuciente para atender s de-mandas que a sociedade civil apresentava aos governos, bem comode que suas exigncias, ao Estado, eram muito superiores ao ofertado.

Hoje em dia, o modelo gerencial vem cada vez mais se conso-lidando em virtude das mudanas ocorridas nas estruturas organiza-cionais, da reduo da mquina estatal, da reduo de custos, dadescentralizao dos servios pblicos, da criao das agnciasreguladoras para zelar pela adequada prestao dos servios e pelabusca pela padronizao dos processos para otimizao de tempoe recursos, etc.


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A NOVA GESTO PBLICA

Como visto anteriormente, os trs modelos de gesto pblicaapresentados no foram totalmente descartados, havendo o aper-

feioamento dos mtodos ecazes e descarte dos mtodos ineca-zes. As crticas mais conexas realizadas ao modelo gerencial nodizem respeito volta ao modelo burocrtico, mas sim a correodo managerialism (gerencialismo puro) no sentido de incorporarnovos signicados. A busca somente pela eccia pode, se levadas ltimas consequncias, retardar e atrapalhar seriamente o ge-rente pblico.

Dessa forma surge uma tendncia que agrega um conjuntode importantes ideias sobre a temtica Nova Gesto pblica.No gerencialismo j havia o foco na busca de instrumentos paramelhorar os processos administrativos. A nova gesto pblica su-pe uma signicativa mudana de perspectiva sobre a maneirade alcanar resultados no mbito pblico servindo como celeiro

de orientaes, mtodos e diversas tcnicas. Uma das formas debuscar esse aperfeioamento atravs da transio da lgica doplanejamento que prevalece o conceito de plano e da racionalidadepara a lgica da estratgia onde prevalece a montagem de cenriosque permitam exibilidade necessria para eventuais mudanas doplanejamento pblico.

Este modelo visa contribuir de forma signicativa para o au -mento da igualdade no acesso aos servios pblicos, requer o pla-nejamento estratgico das aes a serem desenvolvidas pelo poderpblico, maior autonomia gerencial, elaborao de indicadoresde desempenho e, sobretudo, a avaliao dos resultados obtidos.Alm disso, a sociedade passa a atuar como observadora da utili-

zao dos recursos de forma transparente introduzindo os cidadosno debate pblico, com o objetivo de garantir que os direitos dacoletividade se faam valer.

O PLANO DE REFORMA DO ESTADO

A crise do Brasil, iniciada nos anos 1980 e agravada na dcadade 1990, levou busca de novas solues, pois o ambiente estavamarcado por crises scal, social e de gesto das Polticas Pblicasdesaos e contradies centradas num regime de altssima inaoe incertezas quanto conduo poltica que seria tomada para umanova tentativa de descimento desse fenmeno econmico. Dessaforma torna-se imprescindvel repensar o modelo de interveno

do Estado na economia.Nesse perodo, pensadores comeam a discutir um novo papel

do Estado, segundo o qual este deixaria de ser o responsvel diretopelo desenvolvimento econmico e social por meio da produode servios e passaria a ser o regulador e induzidor do desenvol-vimento. Anlogo a esse processo, a nova Constituio Federalbrasileira de 1988 motivou um processo de padronizao dos pro-cedimentos.

Em 1995 foi lanado o Plano Diretor da Reforma do Estadoque com o envio para o Congresso Nacional da emenda da ad-ministrao pblica se transformou em 1998 na Emenda 19. Nosprimeiros quatro anos do governo Fernando Henrique Cardoso areforma foi executada ao nvel federal, no MARE - Ministrio da

Administrao Federal e Reforma do Estado. Aps esses quatroprimeiros anos, a gesto passou para o Ministrio do Planejamen-to e Gesto. Com a reforma de sua gesto pblica, o Brasil tornou se o primeiro pas em desenvolvimento com essa iniciativa.

importante ressaltar que desde que a Reforma da Gesto Pblicafoi implantada, a mesma vem avanando no pas.Um dos objetivos da Reforma da Gesto Pblica de 1995

contribuir para a formao um Estado mais forte e eciente. Elacompreende trs dimenses: uma voltada descentralizao daestrutura organizacional do aparelho do Estado, uma segunda,denida pela maior autonomia e a introduo de trs novas for-mas de responsabilizao dos gestores a administrao por re-sultados, a competio administrada por excelncia, e o controlee a terceira e ltima na dimenso cultural visando maior conan-a dos governados em relao aos gestores pblicos.

Mesmo no sendo concebido de forma organizada, o patri-

monialismo, foi o primeiro modelo de administrao do estadobrasileiro. Nesse modelo no havia distino dos bens pblicos edos privados. J o modelo burocrtico surgiu da desorganizaodo estado na prestao de servios pblicos aliados corrupoe ao nepotismo. A era burocrtica tem extrema importncia naconstituio da administrao pblica brasileira, mas como aprincipal preocupao era no controle visando combater sinto-mas da era patrimonialista, este tipo de administrao pode terse voltado somente para o Estado, preocupando-se somente emmanter o controle perdendo dessa forma seu verdadeiro signi-cado perante a sociedade.

A partir da segunda metade do sculo o mundo passou por

drsticas mudanas que clamaram por mudanas tambm na for-

ma de gesto onde surgiu a gesto publica gerencial. O modelogerencial no um modelo de gesto fechado, pois vem sofrendomudanas e adaptaes nos pais que originaram esse modelo. Jno Brasil cuja estrutura administrativa brasileira inuenciadaparcialmente pelo Direito Administrativo ibrico e francs pro-cede em uma rigidez organizacional maior. Por outro lado, a in-uncia americana advinda do modelo presidencialista, resultaem um maior grau de exibilidade e politizao do nosso siste-ma administrativo. Por sua vez, a Constituio de 1988, tornoua legislao muito mais rgida em relao burocracia. Somentecom a implantao do Plano Diretor da Reforma do Aparelhodo Estado (PDRAE) em 1995 que houve uma reestruturao das

bases do projeto governamental brasileiro buscando inovar o mo-delo de Administrao Pblica. Essa reforma no desprezou ascaractersticas patrimonialistas e clientelistas ainda existentes,porm avanou no que diz respeito a ter uma administrao maisautnoma e mais responsabilizada perante a sociedade.

Pode-se apontar que cada modelo de gesto teve a sua con-tribuio para o atual modelo de gesto brasileiro. O PDRAEtambm teve importante papel nesse novo advento. Vale lembrarque nenhum modelo foi totalmente desprezado e sim aperfeioa-do, como o caso da Nova Gesto Pblica que visa assim comoa gesto gerencial a gesto orientada para resultados, porem navertente da transparncia, do fazer mais com menos e na adoodos indicadores de desempenho.


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2 ADMINISTRAO PARA RESULTADOS.2.1 O QUE ADMINISTRAR PARA ATINGIR

RESULTADOS.

Com o intuito de explicar de forma simples a cincia da admi-nistrao e seu principal objetivo, ou seja, a busca por bons resul-tados dentro da empresa, o artigo a seguir ir apresentar o que aarte de administrar, suas ferramentas bsicas e os principais nomesna histria que a inuenciaram.

Administrao hoje entendida como uma cincia que produzferramentas para auxiliar na tomada de decises sempre em buscade melhores resultados. Trazendo este conceito para um contextoempresarial, possvel armar que a Administrao uma ferra-menta de extrema importncia nas organizaes, j que auxiliamos seus gestores a tomarem decises nas quais almejam sempre os

melhores resultados, consequentemente a valorizao da empresae a maximizao dos seus lucros.

possvel encontrar outras denies para essa arte. Conformeo Ferreira (1993 p. 12), no Minidicionrio da Lngua Portuguesa,Administrao 1. Ao de Administrar. 2. Quem administrae o verbo Administrar signica 1. Gerir (negcios pblicos ouparticulares).(...) 3. Dar, ministrar. (...). Essa denio, alm delimitada j se tornou obsoleta para um contexto empresarial, umavez que Administrao envolve uma srie de conceitos que tmse aperfeioado com o passar do tempo e sido aplicados s novasprticas organizacionais.

Segundo Chiavenato (2007 p.3) A Administrao o veculopelo qual as organizaes so alinhadas e conduzidas para alcan-

ar excelncia em suas aes e operaes para chegar ao xito noalcance de resultados.. A Administrao signica ento um pro-cesso para a tomada de decises que devem resultar em aes quepromovam a melhoria nas empresas. Esse processo, segundo Ma-ximiano (2004 p. 34), (...) compreende cinco processos principaisinterligados: planejamento, organizao, liderana (...), execuoe controle.

Planejamento: Processo em que so traados os planos e obje-tivos para o futuro da empresa, ou seja, busca inuenciar o futuroda organizao.

Organizao: Processo em que os recursos so alocados demaneira facilitada para que o planejamento seja executado, e o re-

sultado desse processo chama-se Estrutura Organizacional (MA-XIMIANO 2004).

Liderana: Processo de gesto de pessoas com o objetivo deenvolv-las no trabalho para alcanar os objetivos da empresa.

Execuo: Processo de realizao das atividades que foramplanejadas, atravs do capital humano e das ferramentas dispon-veis.

Controle: Processo que garante a realizao dos objetivos.Nesse contexto todas as atividades desempenhadas so compara-das e so analisadas as necessidades da organizao e os pontos aserem melhorados.

Para que todos esses processos fossem colocados em prti-ca foi necessrio o estudo de vrias teorias j criadas por grandesnomes no ramo da Administrao. Segundo Maximiano (2004 p.48), Nos ltimos 150 anos, com o avano da atividade industrial

e com o crescimento das organizaes, as teorias da administraodesenvolveram-se signicativamente. Com isso, a administraotornou-se uma disciplina com vida prpria.

Os gestores das organizaes sempre precisaram de explica-es e tcnicas para administrarem as empresas, e por isso as teo-rias criadas os auxiliaram e auxiliam at os dias atuais em todo oprocesso organizacional, pois atravs delas possvel adquirir nosomente conhecimento, mas tcnicas que podem ser aplicadas nocotidiano das empresas.

A Revoluo Industrial em meados do sculo XVIII trouxegrande inuncia na cincia da Administrao, uma vez em quefoi nessa poca que grandes modicaes aconteceram, principal-mente tecnolgicas e econmicas, inuenciando a sociedade dapoca. O processo de fabricao das empresas aumentou gradati-

vamente, permitindo o surgimento de novos produtos, tais como:automveis, telefones, aparelhos de som, etc. Neste contexto agrande preocupao dos administradores era a ecincia do pro-cesso de administrao e Frederick Winslow Taylor foi um dosnomes marcantes dessa poca. Ele montou um conjunto de princ-pios e tcnicas de ecincias nas empresas, por isso foi o lder deum grupo que promoveu o movimento da administrao cientca.

Os princpios e tcnicas desenvolvidas por Taylor tinhamcomo objetivo aumentar a ecincia da produo, racionalizandoo trabalho e evitando o desperdcio, e consequentemente promovero aumento dos lucros. Para isso, Taylor e os demais ajudantes domovimento acreditavam que a lucratividade estava ligada direta-mente com o aumento da produtividade dos trabalhadores, porm

isso s era possvel se os mesmos fossem mais ecientes na reali-

zao de suas tarefas. Essa ecincia estava ligada a mtodos queteriam que ser desenvolvidos para que os trabalhadores zessem astarefas de forma padronizada, evitando palpites e permitindo queos administradores avaliassem seu desempenho.

Taylor divulgou em 1903 um estudo sobre a losoa da admi-nistrao que propunha quatro princpios, sendo eles:

I. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos eter baixos custos de produo.

II. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar m-todos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executartarefas.

III. Os empregados deveriam ser cienticamente selecionados

e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem com-patveis.

IV. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial coope-rao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir umambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.

Para realizar esses estudos, Taylor realizou pesquisas nas uni-dades bsicas de trabalho. Essas unidades eram setores pequenosque desempenhavam uma atividade especca, ou seja, cada uni-dade tinha uma tarefa a realizar. Na anlise das unidades bsicasde trabalho, Taylor cronometrava o tempo de servio dos traba-lhadores e procurava encontrar uma maneira para que as tarefasfossem realizadas da melhor maneira possvel e combin-las comuma atividade maior.


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A inuncia das ideias de Taylor cou marcada como Taylo-rismo e se desenvolveu em uma poca de expanso da indstria,poca tambm em que sugiram as linhas de montagem de HenryFord.

Henry Ford foi outro grande inuenciador na teoria da Ad-

ministrao, foi ele quem traou princpios para a produo emmassa, ou seja, a fabricao de grande quantidade de produtos nodiferenciados, atravs de padronizao de peas e trabalhadoresespecializados em suas atividades.

As peas e componentes padronizados facilitavam a produoe este princpio originou o controle de qualidade, cujo objetivoera garantir sempre que as peas fossem uniformes. J a especiali-zao do trabalhador signicava dividir a linha de montagem emetapas diferentes e cada trabalhador faria uma etapa, ou seja, umatarefa xa dentro da linha. Hoje as grandes montadoras aperfei-oaram esse sistema, atravs de pesquisas, investimentos em edu-cao, desenvolvimento de uxogramas, computadores e robsque realizam algumas tarefas, entretanto os princpios partiram de

Taylor e Ford.Alm desses dois grandes nomes, Fayol tambm foi um

grande importante contribuinte na teoria da Administrao. Esseengenheiro francs chegou Diretoria Geral de uma grande em-presa de minerao em 1888 e por isso teve a experincia de serum administrador bem-sucedido. A partir dessa experincia Fayoldesenvolveu ideias importantes para as organizaes, uma delas,segundo Maximiano (2004 p. 58), que a administrao deveriaser vista como uma funo separada das demais funes da em-presa. O maior impacto dessa ideia est na identicao do traba-lho dos gerentes como sendo o distinto das operaes tcnicas daempresa. Conforme Fayol (1968 p. 94-95) citado por Caravantes(1998 p. 46), textualmente Fayol diz que: Organizar uma empresa

dot-la de tudo que til a seu funcionamento: matrias-primas,utenslios, capitais e pessoal..Outro grande nome na histria da Administrao Max We-

ber, um cientista alemo que focou seus estudos na Burocracia.Para ele a sociedade, com exceo da primitiva, sempre foi regidapor normas/leis que inuenciam a maneira pela qual os indivduosse comportam, por isso defendia que as organizaes eram impes-soais e funcionavam de acordo com as regras lgicas. Esse motivofez com que Weber defendesse que a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A organizaoburocrtica possibilita o exerccio da autoridade e a obteno deobedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e conan-a. (MAXIMIANO 2004).

Segundo Weber (1967 p. 19-20) O trabalhador o assisten-

te no dispe de outros recursos que no so os instrumentosde trabalho que o Estado coloca a seu alcance; consequentementeele depende do diretor do instituto tanto quanto o empregado deuma fbrica depende de seu patro (...). devido a esse fato dedependncia do trabalhador que possvel estabelecer uma relaode dominao nas organizaes, atravs principalmente da buro-cracia.

A partir de tantas fontes e princpios da Administrao, essacincia tem tomado grande espao no ramo acadmico e pros -sional, j que hoje inmeras empresas so abertas diariamente eprecisam ser bem administradas para se manterem em um mercadocompetitivo. Administrao uma arte que envolve uma srie deferramentas e conhecimentos para que os objetivos sejam alcan-ados.

necessrio levar em conta que vrios fatores inuenciama arte de administrar, fatores internos s organizaes e fatoresexternos, provenientes da economia global, da sociedade e outrosaspectos. Por esses motivos a administrao tem sido estudada eaperfeioada com o passar do tempo, e isso s possvel quandoh investimento em capital humano, uma vez que so pessoas queesto nos bastidores das organizaes, so pessoas que precisamanalisar e tomar decises dentro das organizaes e por isso soessas pessoas que precisam ser qualicadas para terem melhoresresultados. Segundo Drucker (1980 p. 18), A produtividade daspessoas exige, nalmente, a aprendizagem contnua (...). Exigeque as pessoas se sintam desaadas a analisar profundamente o que possvel fazerem para aperfeioarem o que j esto fazendo..

Ser o capital humano de uma organizao requer alm de ha-bilidades, conhecimento e estudo contnuo, j que hoje, na Erada Informao, tudo muda rapidamente, as informaes, as fer-ramentas e as tcnicas. Essa mudana permitida pelo avanoacelerado da tecnologia. Entretanto isso no signica que investir

somente em tecnologia seja suciente, necessrio que os admi-nistradores entendam no contexto atual que investir em tecnolo-gia implica, antes de tudo, em investimento na educao, ou seja,no capital humano detentor do conhecimento. J armou Drucker(1980 p. 19) que O trabalho intelectual no pode ser substitudopor investimento de capital, ao contrrio do trabalho manual. Pelocontrrio, o investimento de capital cria a necessidade de mais tra-balho intelectual.

Administrao por Resultados

Todo e qualquer esforo no sentido de coordenar esforos demuitos em prol de um objetivo comum a todos (administrar) sejana esfera pblica ou privada fundamental a observncia das fun-

es administrativas: Planejamento, organizao, direo e con-trole que juntas formam o processo administrativo, alertando quea utilizao de apenas parte dessas funes certamente levar aresultados no esperados, desagradveis e possivelmente de gra-ves consequncias.

Todavia, so cada vez mais frequentes os casos de empresasprestes ao fechamento, mergulhada em situao catica em todosos aspectos possveis e existentes em sua estrutura organizacional,procurarem assessoramento especializado fundamentados cienti-camente (Consultorias) para tentar resolver os problemas.

No caso em tela totalmente recomendado a Administraopor Resultados ou APO como os administradores denominam. Masessa tcnica precisa seguir algumas rotinas para ter sucesso como:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o

seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou

posio. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle de resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante de todos os envolvidos. Apoio especializado intensivo.

Quando leigos tentam programar um plano de reestruturaoem qualquer organizao sempre acabam cometendo erros gros-seiros que o desqualicam para tal funo. Fazendo uma analogiacom a medicina como um mdico receitar dieta rica em aucares

a um diabtico.


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Considerando que na administrao pblica o resultado posi-tivo consiste no nvel de satisfao do usurio ao receber o servio,esse deve ser o alicerce para todo o planejamento ttico e operacio-nal, nunca priorizar os nmeros e fatores nanceiros em detrimento

da qualidade seja de atendimento ou de materiais.Como programar metas? Que parmetros? Est abaixo ou aci-ma em relao a que nvel? E nas avaliaes para manuteno econtrole de resultados, xamos objetivos? No? Ento no sabemosse fomos bem ou mal, atingimos qual objetivo? Que objetivo? Fazercaixa? Essa no premissa do servio pblico. Se no tiver estratgia(objetivo global da instituio, de longo prazo) com tticas (plane-jamento para cada departamento e mdio e curto prazo) no iremoschegar a lugar nenhum principalmente com consultoria incompleta(quase que digo fajuta), ca parecendo at que o mau administradorou leigo esteja na verdade atendendo interesses particulares.

Humble na sua obra Improving Business Results em 1969,relacionou 10 pecados capitais da Administrao por Resultados. Osadministradores conhecem a matria consta na grade curricular do

curso, entretanto, no tenho conhecimento se outros cursos, comopor exemplo, Pedagogia ou Medicina tambm apresentem em suagrade curricular. Vejamos:

1. No obter a participao da alta direo e nem de todas aspessoas.

2. Dizer a todos que a APO uma tcnica que resolve todos osproblemas.

3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.4. Fixar somente objetivos nanceiros e quanticveis.5. Simplicar ao extremo todos os procedimentos.6. Aplicar a APO apenas em reas isoladas - e no globalmente.7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior.8. Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo.

9. Inaugurar o sistema e depois deix-lo andar sozinho, semincentiv-lo, avali-lo ou acompanh-lo.10. Ignorar os objetivos pessoais dos gerentes, concentrando-se

apenas nos objetivos da companhia.

Essas so as receitas para se levar a APO para o desacerto e ofracasso. Nesse artigo concebido sem pretenso, por um mero aca-dmico, exercitando-se debruado em literatura especializada, qual-quer semelhana com fatos reais e principalmente prximos ao meiono qual me relaciono pode ser considerado como nada mais ou nadamenos do que simplesmente coincidncia.

2.2 MODELOS DE ADMINISTRAO PARARESULTADOS.

notria a importncia e a necessidade dos programas dequalidade, independente da escolha, mas considerando os objetivose as melhorias a serem alcanadas um ou outro ter melhor adapta-o na empresa.

Considerando-se que a nalidade inicial de uma gesto de qua-lidade tornar os processos mais ecientes, melhorar os resultadosdas organizaes e o bem-estar dos trabalhadores, vale ressaltar queso contnuos os aprimoramentos dos programas de qualidade. Eassim devem ser, pois as novas demandas, no importando as ori -gens, exigem dinmica na melhoria constante.

Entretanto, necessrio considerar que mesmo tratando-se dequalidade depara-se com o tangvel e o intangvel no dia-a-dia,uma vez que no podemos desconsiderar a importncia do modelode gesto desenvolvido na empresa. Em rpida reexo constata-

-se que as empresas que possuem uma gesto direcionada para aviso holstica obtm melhores resultados qualitativos, com foconas pessoas e no ambiente, agregando a tecnologia como meio deexecuo, logicamente sem deixar de lado a administrao cien-tca, ou seja, a racionalizao do trabalho atravs da estruturaexigida no nvel estratgico, ttico e operacional.

Observa-se tambm que, as empresas que atuam com nfa-se nas tarefas, estrutura e tecnologia no atingem os resultadosprojetados. Em um passado remoto esse foi o modelo de sucessoadotado, mas as mudanas e as evolues na base da Teoria daadministrao e seus principais enfoques, seguida por mudanasnos negcios e exigncias dos clientes incumbiram de expurgar domercado essa antiga viso.

A qualidade traz ganhos substanciais para toda a empresa, em-

bora a maior garantia de resultados converge-se para o ambienteinterno/externo, a viso, o clima e/ou cultura empresarial, reetin-do enormemente e positivamente sobre as pessoas/colaboradores,tornando a empresa slida apta ao crescimento, podendo aanarum desempenho irrepreensvel, mas isso, por si s no garanteos melhores resultados nanceiros. Agora vejo a necessidade devalidar esta interpretao, conforme segue: muitos executivos en-xergam a qualidade total como sinnimo de bons resultados -nanceiros. Entretanto, a realidade muito mais complexa. Mesmoas empresas ganhadoras de prmios de qualidade podem garantirum desempenho invejvel na rea nanceira. Vejamos que entremuitas organizaes premiadas pelo Prmio Nacional de Quali-dade Malconlm Baldrige, tido nos Estados Unidos como o No-

bel empresarial e mais conceituado do que a ISO, uma delas, aWallace, faliu um ano depois de ter recebido a honraria conformemencionado pelos professores Joel Wisner e Stan Eakins, HSM,Maro, Abril 1997.

Contudo, retomando o programa de qualidade dos Ss, a noimporta a quantidade, intendendo-se que no incio existiam ape-nas 5Ss, mas se a necessidade da empresa exigir a extenso e/ouaprimoramento dos Sensos, assim deve-se proceder, uma vez quej mencionado acima, os programas de qualidade possuem uma di-nmica ditada pelas exigncias de mercado, pelos clientes internose externos, ou seja, por toda cadeia de Stakeholders.

Existem vrios modelos de Administrao para uma empresa,mas a Administrao com foco na Gesto por Resultados de certaforma a mais agressiva e, portanto, exige a colaborao de pros-

sionais muito mais comprometidos sendo que, infelizmente e nemsempre, todos tm esse perl.

Ao bem da verdade, o comprometimento est ligado direta-mente ao escopo do trabalho e no carga ou horrio empenhadonessa realizao. Portanto, o colaborador comprometido aqueleque acorda e j coloca a mente para trabalhar a m de realizar amaior quantidade de tarefas possveis dentro do menor tempo.

Estar comprometido com o resultado sentir-se de fato, res-ponsvel por ele.

A exigncia do mercado para esse perl est alicerada noposicionamento agressivo para tomada de decises, pr-atividade,dinamismo e porque no, na vontade e comprometimento em reali-zar aquilo a que se prope atravs do trabalho em equipe de formadinmica e ecaz.


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A viso a melhor ferramenta dos gestores para a assertivi-dade, pois sem o conhecimento profundo do cenrio e da empresa,qualquer resultado passa a ser apenas uma justicativa medocre acerca de nossas realizaes. Essa viso contempla obrigatoriamente,o foco na satisfao das necessidades dos clientes, realizado atra-vs das estratgias que estejam consonantes com a misso e valoresda empresa que representam, mas que no se limitem a isso, seno realizao de suas prprias metas e ambies, cobrando-se de simesmo sempre algo mais.

O lder da gesto por resultados o gestor que se compromete adecidir em conjunto com a equipe a conquistar aquilo que se objeti-va atravs dela e de sua fora de trabalho.

Esse lder ecaz conseguir subtrair dessa equipe aquilo que elanem sabe que pode dar.

A cobrana por resultados de forma agressiva far com que adesmotivao gere em mdio e longo prazo um pssimo desempe-nho. Por isso, o objetivo principal o de dar a direo, capacitare motivar a equipe a colher daquilo que plantou de forma certa e

segura.Nesse ambiente de trabalho, quando as regras no so obede-cidas ou mesmo quando a delidade para com os propsitos da em-presa ou de seus comandantes no cumprida, os valores ticos soquebrados instintivamente e o futuro deixar a desejar na conquistado sucesso pretendido.

Essa desunio ou falta de comunho de interesses far com quea empresa leve seus colaboradores a agirem de formas distintas emdesarmonia com o propsito de resultados comuns ao prprio grupocomo tambm aos interesses dos acionistas.

A transparncia do gestor e seu poder de comunicao em rela-o aos colaboradores bem como em relao aos clientes far comque a imagem da empresa seja preservada e a marca seja mais fortedo que o prprio tempo, tornando-a valorizada, perene e sustentvel.

Existe uma dinmica na administrao por resultados que re-monta quaisquer tcnicas, livros de regras ou receitas mirabolantesde sucesso. Essa dinmica se chama gente.

Ao tratarmos com pessoas, teremos as mais sortidas experin-cias de sucesso e de fracasso, de expectativas e dissabores, risos echoros, pois a cultura e os valores do ser humano mudam ao longoda vivncia de suas prprias experincias. Desta forma, estaremossempre aprendendo com todos, as formas mais ecazes de sermosecazes.

A Gesto por resultados implica em fazer com que as pessoassimplesmente faam em grupo o melhor que se conseguiria fazer.

Para que isso seja possvel, precisamos nos esforar para conhe-cermos profundamente algumas situaes:

O produtoQuem ele em todas as suas variveis?Desde seu preo de custo, preo de venda absorvvel pelo mer-

cado, margem de contribuio, custo de estocagem, custo nancei-ro do prazo necessrio realizao do seu ciclo, possveis perdas,perodo de validade, tempo de mercado, identidade de marca, -delidade de entrega dos fornecedores, tempo para atendimento dospedidos, necessidade de estocagem, logstica de entrega e principal-mente o seu giro dentro da empresa.

O clienteQuem ele, o que ele espera de voc ou de sua empresa, qual

o ciclo de suas viagens ou o tempo em que ele leva para consumiro seu produto, qual o preo pretendido por ele para o seu produto?

O volume de compras, a forma com que quer pagar, o tempoem que levar para que o dinheiro da venda retorne em produto noestoque atravs desse cliente, sua capacidade de pagamento, iden-tidade, histrico de crdito, anlise de riscos, concesses de limites

de crdito e obtenes de garantias, faro parte de um conjunto deconhecimento imprescindvel para que se construa uma poltica devendas adequada a esse mercado.

O mercadoMercado sazonal, perene, irregular, concorrente, temporal,

agressivo, com histrico de riquezas ou de fracassos, exigente, in-teligente, de passagem, el e outras tantas caractersticas que deve-mos antes de tudo, termos conscincia do ambiente em que vamosnos lanar a trabalhar com nossa proposta.

A poltica estratgica de vendasQuais so a forma e a poltica que pretendemos utilizar na

nossa estratgia comercial?Caso no tenha profundo conhecimento disso, melhor no

arriscar a dar nenhum passo, pois o fracasso ser eminente.

As decisesA tomada de deciso a coisa mais difcil a fazer em deter-

minadas situaes de conitos, pois invariavelmente implicar emlidar com pessoas. Essas decises obrigatoriamente devero criarum ambiente de relacionamento em que o grupo estabelea como lder uma relao de conana e de respeito para que o objetivoseja alcanado sem causar nenhum trauma, seno pura satisfao ereconhecimento de mrito.

Os resultados

Quais so esses resultados, quais me interessam ter conheci-mento e para que?

A apresentao dos resultados no mudam esses mesmosresultados em primeira mo, mas concluem a ecincia de seusprodutos, de sua poltica de vendas, de suas estratgias e principal-mente de sua ecincia operacional.

Assim, os indicadores de resultados so ferramentas de corre-o de rotas ou manuteno de polticas ecientes. Em ambos oscasos, deveremos obrigatoriamente planejar aes para atingirmosainda mais a ecincia de nossas propostas de gesto por resulta-dos, uma vez que, para que isso ocorra, deveremos ter o poder detransformarmos uma situao atual em uma situao futura aindamelhor, considerando nesse futuro, a condio principal de trans-

formao de um ambiente em algo melhor para todos.Os resultados sero consequncias de seus atos e no seus ob-jetivos principais.

2.3 PLANEJAMENTO E GESTOESTRATGICOS.

Como instrumento de gesto, o planejamento estabeleceu umagama de regras para otimizar a administrao pblica e que sonorteadores da ao do gestor pblico, so eles:


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Plano Plurianual - PPA; Lei de Diretrizes Oramentrias -LDO e Lei Oramentria Anual. LOA, tais instrumentos j -guravam na Constituio Federal de 1988, sendo ainda reguladospela Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF.

Plano PlurianualO PPA tem a funo de estabelecer as diretrizes, os objetivos e

as metas da administrao para as despesas de capital e outras deladecorrentes, envolvendo um perodo de quatro anos.

A LRF determina que os investimentos plurianuais estejamtodos consignados no PPA, ampliando esta abordagem, ao denirque qualquer expanso da atividade governamental sem amparoneste plano ser considerada como no autorizada, irregular e lesi-va ao patrimnio pblico (artigos 15 e 16), respondendo o ordena-dor por crime contra as nanas pblicas.

Segundo Anglico (1994,21 e 22):E, para atender s ampliaes dos servios pblicos, sero ne-

cessrios mais imveis, mais instalaes, aparelhamentos, equipa-

mentos, materiais e mais pessoal.Tudo isso resultar em maiores dispndios e, consequente,

mais recursos nanceiros sero reclamados. Os rgos de plane-jamento elaboram esses estudos, denem os novos investimentos,estabelecem seu grau de prioridade; fazem os projetos, oram oscustos, traam os cronogramas fsicos e nanceiros preveem aspocas de incio de cada programa.

Lei de Diretrizes OramentriasA LRF atribuiu Lei de Diretrizes Oramentria, tambm

chamada de LDO, o papel mais importante no planejamento e naconteno da dvida pblica e do dcit oramentrio.

A LDO funciona como elo entre o plano plurianual e o ora-

mento anual, permitindo a retroalimentao do sistema. Na suaconcepo inicial, a LDO tinha apenas a funo de orientar a ela -borao dos oramentos anuais, alm de estabelecer as metas eprioridades da administrao.

De acordo com Lima & Castro (2000,21)Compreende o conjunto de metas e prioridades da Adminis-

trao PblicaFederal, incluindo as despesas de capital para o exerccio -

nanceiro subsequente, orientando a elaborao da Lei Oramen-tria Anual, dispondo sobre as alteraes na legislao tributriae estabelecendo a poltica de aplicao das agncias nanceirasociais de fomento.

Este papel ampliado pela LRF recebeu as prerrogativas de:Dispor sobre o equilbrio entre as receitas e despesa pblicas;Estabelecer critrios de forma de limitao de empenho, sem-

pre que vericadas: arrecadao de receita em nvel inferior aoesperado e necessidade de reconduzir a dvida pblica aos limitesestabelecidos;

Aprovar normas para o controle de custos e avaliao do re-sultado dos programas nanciados com recursos oramentrios;

Disciplinar as transferncias de recursos para entidades p-blicas e privadas;

Denir o resultado primrio a ser perseguido que possibilite areduo do montante da dvida e das despesas com juros;

Limitar a expanso das despesas obrigatrias de carter con-tinuado.

Lei Oramentria Anual

Reete o prprio oramento, possuindo essa denominao porser consignada pela Constituio Federal e utiliza o mtodo conheci-do por oramento-programa.

Segundo Lima & Castro (2000,21): O Oramento-Programapode ser denido como um plano de trabalho expresso por um con-junto de aes a realizar e pela identicao dos recursos necessrios sua execuo.

A Lei Oramentria Anual compreender:I o oramento scal referente ao poderes Executivo, Legislativo

e Judicirio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta eindireta inclusive fundaes institudas e mantidas pelo poder pblico;

II o oramento de investimento das empresas em que o Esta-do, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social comdireito a voto; e

III o oramento da seguridade social, abrangendo todas as en-tidades e rgos a ela vinculados, da administrao direta ou indireta,

bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos pelo PoderPblico.

A LRF passa a introduzir algumas alteraes neste instrumentotais como:

Conter um demonstrativo de compatibilidade entre a sua progra-mao e as metas estabelecidas na LDO;

Apresentar uma reserva de contingncia, ou seja, um valor re-servado para gastos imprevisveis ou como disponibilidade mnima,estabelecido em percentual da Receita Corrente Lquida;

5, do art. 165, da Constituio Federal. 26Demonstrar em separado, as despesas relativas dvida pblica,

mobilirias ou contratual respectivas receitas, inclusive quanto ao re-namento da dvida.

Dever demonstrar que est compatvel com o Anexo de Me-tas Fiscais, apresentando os efeitos das anistias, isenes, subsdiose outras formas de renncia de receita, sobre as receitas e despesaspr-denidas.

3 FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DODESEMPENHO ORGANIZACIONAL.

3.1 BALANCED SCORECARD.

O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de gesto capaz de

representar a estratgia, alm de ser uma ferramenta de acompanha-mento que contempla os assuntos e desaos organizacionais, garan-tindo a sustentabilidade e a sade da organizao. Seu surgimento estrelacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao dedesempenho

Porm com seu uso e evoluo, tornou-se uma importante ferra-menta de gesto estratgica, o BSC desperta o interesse de melhoriasno incrementais em reas criticas, como desenvolvimento de produ-tos, processos, clientes e mercados.

um modelo de avaliao de desempenho organizacionalque procura ir alm das informaes produzidas pelos indicadoresnanceiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si s, soincapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longoprazo.


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O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coorde-nao do processo individual de tomada de deciso e no estabeleci-mento de uma base sustentvel para que ocorra o processo de apren-dizagem organizacional.

uma ferramenta que mensura e impulsiona o desempenhodas organizaes. O excesso de foco no curto prazo baseado emindicadores nanceiros tornou a gestes das organizaes mopes.Uma organizao deve escolher um objetivo dominante, comoindicador de sucesso de longo prazo, o foco do BSC voltado aoatendimento das expectativas dos acionistas.

O BSC como ferramenta de gesto visa integrao e o ba-lanceamento dos principais indicadores de desempenho em umaempresa, denindo objetivos de qualidade para funes e nveis re-levantes da organizao.

O alinhamento do BSC com a estratgia empresarial inicia-secom a denio da misso e dos objetivos estratgicos do negcioem cada uma das quatro perspectivas. Na sequncia realiza-se umaanlise dos fatores crticos de sucesso para alcanar os objetivos es-tratgicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-seo feedback da implantao e sucesso da estratgia.

Mede-se o desempenho organizacional sob quatro perspectivas:1. A Perspectiva nanceiraque tem como objetivo mostrar as

estratgias adotadas pelas empresas, reetindo a gerao do resulta-do nanceiro esperado pela organizao. As estratgias das empre-sas devem estar vinculadas aos objetivos nanceiros, apresentadosna elaborao do BSC para alcanar o sucesso das outras perspecti-vas. As melhorias dos resultados nanceiros indicam se a estratgiada empresa, a implementao e execuo esto contribuindo com odesempenho da organizao, com um indicador nanceiro de longoprazo, estabelecido pelos executivos, servindo de elo entre o plano

estratgico e o oramento anual, permite monitorar e unicar o en-tendimento dos eventos econmicos.

2. A Perspectiva dos Clientes ter o foco na satisfao docliente, avaliar como o cliente se identica com o produto, escutaros seus desejos e agregar necessidades que os atendam. A reteno ea satisfao do cliente com foco no mercado demonstram as forasque impulsionam as organizaes que desejam progredir e sobrevi-ver. Os enquadramentos do interesse dos clientes tendem a seremquatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo,exigindo que a organizao identique indicadores que mensurem,de formas distintas essas categorias, objetivando o foco no cliente.

Na perspectiva dos clientes tambm necessrio medir a lucra-tividade gerada por segmentos de mercado explorados pela empresa.

Desta forma o conhecimento especco da lucratividade gerada porum cliente ou por determinado segmento de mercado pode signicaruma estratgia, voltada para melhorar sua posio competitiva ouainda deixar de investir neste segmento ou client

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5_-_conhecimentos_espec_ficos_-_administra_o (1)