UNIVERSITATEA DIN ORADEAFACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

ADMINISTRAREA AFACERILORECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI SERVICIILOR

FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT: ZI

TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

STUDIU DE CAZ: NEGOCIEREA ÎNTRE TRANSBUILD ŞI CARGOTRANS

Coodonator ştiinţific:

Lect. univ. Dr. Ciprian Benea

Absolvent:

Ivănescu Georgeta – Florina

Oradea

2010

1

CUPRINS

INTRODUCERE.....................................................................................................................4

CAPITOLUL I TEHNICI DE NEGOCIERE............................................................................7

I.1 Aspecte generale...................................................................................................................8

I.2 Tehnici utilizate în negociere..............................................................................................8

I.3 Tehnici de argumentare şi persuasiune...........................................................................13

CAPITOLUL II TACTICI DE NEGOCIERE.......................................................................15

II.1 Definiţie.Aspecte generale...........................................................................................16

II.2 Tactici utilizate în negociere.......................................................................................17

II.3 Tactici utilizate în avantaj propriu.................................................................................22

II.4 Tactici de negociere în forţă şi contramăsuri.................................................................25

II.5 Tactici către o confruntare directă - tactici războinice.................................................27

II.6 Metode de finalizare a negocierilor.................................................................................28

II.7 Concluzii şi recomandări.................................................................................................29

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ......................................................................................31

III.1 Prezentarea cazului........................................................................................................32

III.1.1 Societatea TRANSBUILD .....................................................................................32

III.1.2 Societatea CARGOTRANS .................................................................................32

III.1.3 Punctele aduse în discuţie de TRANSBUILD .....................................................33

III.1.4 Punctele aduse în discuţie de CARGOTRANS ..................................................34

III.2 Desfăşurarea negocierilor.............................................................................................35

III.2.1 Limite inferioare şi superioare pentru TRANSBUILD.......................................36

III.2.2 Limite inferioare şi superioare pentru CARGOTRANS .................................37

III.2.3 Desfăşurarea negocierii între CARGOTRANS şi TRANSBUILD....................38

III.2.4 Rolul culturii în negocierea celor două firme.......................................................41

III.2.5 Recomandări pentru faza negocierii....................................................................42

III.3 Finalizarea negocierii.....................................................................................................44

III.3.1 Principalele secţiuni conţinute de acordul final dintre cele două părţi.............44

III.3.2 Tactici de finalizare a negocierii............................................................................45

2

III.3.3 Observaţii asupra cazului.......................................................................................46

III.4 Concluzii...............................................................................................................46

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................49

ANEXE.........................................................................................................................................46

Anexa 1 Elemente necesare în argumentaţie.......................................................................... 51

Anexa 2 Interpretarea unor mesaje non-verbale................................................................... 52

Anexa 3 Caracteristici necesare unui negociator................................................................... 55

Anexa 4 Chestionar pentru pregătirea negocierilor.............................................................. 56

Anexa 5 Ghidul atitudinilor optime în negociere.................................................................. 57

Anexa 6 Alte tactici utilizate pentru satisfacerea ambelor părţi, însa insistând asupra

avantajului propriu................................................................................................................... 59

Anexa 7 Lista POST................................................................................................................ 60

Anexa 8 Harta negocierii (The Deal Map) Putere şi relaţii în negocierile

internaţionale............................................................................................................................. 61

Anexa 9 Tipuri de negociatori............................................................................................... 64

3

INTRODUCERE

“Being a winner is not what you do but what you are. By being, you will become.”1

Procesul comunicării joacă un rol major în viaţa cotidiană a fiecărei persoane, începând cu

cele mai simple şi continuând cu cele mai complexe activităţi pe care aceasta le desfăşoară.

Pentru omul de afaceri comunicarea este o stare de spirit şi un instrument. El petrece între

55-95% din timp vorbind, ascultând, scriind şi citind, deci comunicând. De calitatea comunicării

depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei firme, deci în ultimă instanţă succesul

unei firme.2

Am ales această temă deoarece negocierea este prima noastră formă de comunicare cu alţi

indivizi. Negocierea este suma tuturor modurilor în care transmitem informaţii despre ceea ce

dorim şi ceea ce aşteptăm din partea altora şi, în acelaşi timp, reprezintă felul în care receptăm

informaţii despre dorinţele altora. În viaţă omul este un negociator continuu, fără însă a realiza

efectiv acest lucru. Zilnic omul se implică într-o confruntare continuă cu motivaţiile semenilor,

ale societăţii şi, de ce nu, chiar cu ale lui însuşi.

1 Robert Mayer, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008, p.16

2 L. Nieuwmeijer, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992, p. 7-9

4

Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare între firme,

care îşi propun adaptarea progresivă a intereselor lor legate de obiectul negocierii în vederea

realizării unei înţelegerii de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul

internaţional.3

În afaceri este importantă stăpânirea artei negocierii, aceasta aducând un câştig mai mare şi

în acelaşi timp ajută la păstrarea unei relaţii bune cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să

orientezi, să influenţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze. Secretul constă

în a reuşi să-l antrenezi într-un joc în care se prezintă câştigul reciproc.4

În sens restrâns, negocierea diplomatică este definită ca "managementul relaţiilor

internaţionale prin negociere" sau "procesul de abordare a unei dispute sau situaţii internaţionale

prin mijloace paşnice, altele decât cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau

realiza o anumită înţelegere, îmbunătăţire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situaţiei

dintre părţile interesate”.5 Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod

unilateral şi caută soluţii în comun, adică soluţii negociate. Indiferent unde şi între cine sunt

purtate, negocierile apelează la retorică, la logică, limbajul corpului şi la elemente de teoria

argumentării.6

Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de

care trebuie să se ţină seama. Elementele de tactică şi strategie, capcanele şi trucurile retorice ca

şi cunoştinţele de psihologie a percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în

schimbul unor concesii mici.

Cunoaşterea tehnicilor şi tacticilor de negociere este esenţială în derularea cu succes a

negocierii. Cu certitudine nu doriţi să vă treziţi într-o situaţie în care să fiţi în dezavantaj;dar dacă

totuşi se întâmplă aşa,trebuie să găsiţi o modalitate prin care să amânaţi procedurile până ce aveţi

şansa de a crea un plan care să inverseze situaţia.

Procesul de negociere poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, fiind un proces

realizat de oameni. La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman şi mai ales

perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinând rezultatul negocierii.

Noţiunile de bază utilizate în cadrul procesului de negociere sunt următoarele:

3 Ioan Popa, Negociere comercială internaţională, Bucureşti, 2008, p. 9

http://facultate.regielive.ro/cursuri/negociere/negociere_comerciala_internationala-4812.html

4 Peter Berton, Hiroshi Kimura, I. William Zartman, International negotiation: actors, structure/process, values, New

York, 1999, p. 20-21

5 Nicolae Neacsu, Negocierea în afaceri,

http://facultate.regielive.ro/cursuri/stiintele_comunicarii/negocierea_in_afaceri-28957.html

6 Peter Berton,Hiroshi Kimura,I. William Zartman, International negotiation: actors, structure/process, values, New

York, 1999, p. 12-13

5

1. Strategia - ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii

obiectivelor urmărite şi care ţin seama de un mare număr de factori interni şi externi cu un grad

înalt de variabilitate şi complexitate.

2. Tactica - acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce

urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor urmărite.

3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor

între parteneri cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

Următoarele tehnici şi tactici pot fi folosite de către dumneavoastră, dar, la fel de bine, pot

fi folosite împotriva dumneavoastră. Atunci când le cunoaşteţi, puteţi identifica o tactică folosită

de partenerul dumneavoastră şi puteţi reactiona adecvat.7

Acest lucru prezintă avantajul că nu vă pierdeţi din vedere scopul şi eliminaţi posibilitatea

de a accepta o încheiere dezavantajoasă.

În această lucrare am prezentat diverse tactici şi tehnici de negociere pe care orice

negociator ar trebui să le cunoască. Oricine studiază negocierea va putea în cele din urmă să

aplice aceste metode în negocierile sale cu alte persoane.

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,

formare şi învăţare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomaţie, în

politică.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirma referindu-se la spectrul negocierii

că "oamenii nu trebuie niciodată să negocieze sub imperiul fricii şi în acelaşi timp oamenilor nu

trebuie să le fie frică să negocieze”. 8

7 Astrid Heeper, Michael Schmidt, Tehnici de negociere. Pregatirea, strategiile folosite si incheierea cu succes a

unei negocieri, Bucureşti, 2008, p. 17-18

8 G. Kennedy, Negocierea perfectă, Bucureşti, 1998, pag. 29

6

7

CAPITOLUL I

TEHNICI DE NEGOCIERE

„Negocierea înseamnă să obţii maximul de la oponentul tău.”

(Marvin Gaye)

8

I.1 Aspecte generale

Tehnicile de negociere ar putea fi definite ca totalitatea procedeelor ce urmează să fie

utilizate în desfăşurarea procesului de negociere.9 Există tehnici de contracarare, folosite pentru

atenuarea sau anihilarea efectelor unor tehnici adoptate de partener, precum şi tehnici specifice

de negociere a diferitelor clauze ale contractului. Tehnicile de negociere, pentru a fi eficiente

trebuie să se plieze fiecărei situaţii în parte.

I.2 Tehnici utilizate în negociere

Tehnica mandatului limitat - care urmăreşte trezirea spiritului de cooperare al partenerului

ca urmare a unei anumite poziţii adoptate.10

Tehnica posibilităţilor limitate - în care negociatorul-vânzător este informat că bugetul este

mai mic decât pretenţiile acestuia. 11

Tehnica amplificării concurenţei - prin organizarea unor negocieri simultane cu mai mult

parteneri. 12

Tehnica negocierii „rigide”- este posibilă de aplicat în cazul produselor de înaltă

tehnologie. 13

Tehnica „scurt-circuitării”- constă în „ocolirea” unui negociator dificil prin ridicarea

nivelului negocierii.14

Tehnica falselor concesii - constă în „inventarea” de obiecţii şi obstacole mari, care apoi

sunt „vândute” partenerului drept concesii.15

Tehnica întreruperii negocierii (time ouţ) - în scopul temperării unui partener iritat,

dezorganizării argumentaţiei sale sau forţarea unor concesii din partea acestuia.16

9 Paul Steele,Tom Beasor, Business negotiation: a practical workbook, Hampshire, 1999, p. 3-5

10 Puiu Alexandru, Tehnici de negociere,contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale,Bucureşti,

1997, p.7311 Idem, p. 73-7412 Idem, p. 74-7513 Idem, p.7514 Idem, p.75-7615 Idem, p.76-7716 Idem, p.77-78

9

Tehnica solicitării unor variante - care să aibă în vedere: durata contractului, aria de

cuprindere a garanţiilor, furnizarea de materiale sau componente de către partener, variaţii de

specificaţie tehnică, mărimea comenzii etc.17

Tehnici de abatere a atenţiei- prin schimbarea subiectului, amânarea luării unei decizii,

crearea de confuzie.18

Tehnica negocierii „sterile”- este utilizată atunci când nu se doreşte a se ajunge la un acord

şi se urmăreşte semnarea contractului cu un alt partener. În acest sens se solicită concesii

imposibile, se invocă interdicţii ale autorităţilor, motive de forţă majoră etc19.

Tehinca falsei concurenţe- constă în înşelarea partenerului în ceea ce priveşte numărul şi

puterea concurenţilor săi prin prezentarea unor oferte ferme cu preţuri reduse ( obţinute pentru

loturi mici sau de introducere pe piaţă), simularea unor convorbiri cu alţi vânzători etc. 20

Tehnica falsei comenzi de probă - se concretizează în solicitarea unei „comenzi de probă”

cu preţ redus ( fără intenţia de a mai comanda cantităţi suplimentare importante, sau folosirea

facturii în negocierea cu alţi parteneri), justificând prin cheltuieli de promovare ,pentru

introducere. 21

Tehnica negocierii în spirală - constă în preluarea negocierii la un nivel superior unde

aceasta „se începe de la capat” şi apoi, după convenirea condiţiilor, din nou se transferă, la un

nivel superior şi se reia solicitarea de a oferi condiţii mai bune.22

Tehnica ofertei aparent atractive - prin care se declară iniţial o ofertă, iar ulterior se solicită

specificaţii tehnice mult mai complicate, condiţii de livrare şi de plată mult mai avantajoase etc.23

Tehnică „disparitiei” decidentului - în care se urmăreşte reducerea nivelului de aspiraţie a

partenerului şi forţarea acestuia de a consimţi la reducerile de preţ solicitate.24

Tehnica obosirii partenerului - prin aşezarea acestuia cu faţa spre soare sau lumină

puternică, alegerea unei săli zgomotoase de tratative, aşezarea în scaune neconfortabile, sesiuni

de negocieri prelungite, cazare necorespunzătoare, lipsa încălzirii pe timpul iernii, folosirea

abuzivă a băuturilor alcoolice,etc.25

Tehnica actorului - prin exprimarea deliberată a unor trăiri afective, de mare intensitate,

urmărind obţinerea iniţiativei, impresionarea partenerului, exprimarea disperării, etc.26

17 Idem, p.78-7918 Idem, p.79-8019 Idem, p.8020 Idem, p.80-8121 Idem, p.8122 Idem, p.8223 L. Nieuwmeijer, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992, p. 38 24 Idem, p. 3925 Idem, p. 4026 Peter Berton,Hiroshi Kimura,I. William Zartman, International negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999, p. 48

10

Tehnica ultimatumului - constă în avansarea de propuneri de a căror acceptare este

condiţionată continuarea negocierii în prezentarea de oferte „ultime şi finale”.27

Tehnici de tratare a obiectului negocierii - în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului

negocierii, se disting două tehnici, a căror aplicare poate fi utilă mai ales în cazul unor blocaje în

jocul poziţional:

• extinderea obiectului implică adăugarea unor elemente noi în discuţie. Extinderea

obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniţial, cu subiecte care

au fost identificate de părţi pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc

obiectul sunt rezultatul creativităţii unuia sau a ambilor protagonişti.

• transformarea obiectului negocierii constă în redefinirea sa totală sau parţială,ceea ce

poate să însemne declanşarea unei noi negocieri, diferită de cea anterioară (în continuarea celei

prezente sau ulterior).

Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor oportunităţi care

reies în cursul tratativelor.

Tehnici de tratare a elementelor de negociere - deoarece apar mai multe elemente de

negociere, negociatorii optează pentru tehnici diferite de prezentare a lor.

Abordarea orizontală (pachet) presupune ca negociatorul să formuleze oferta pentru toate

elementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai

multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajunge la acord asupra unui număr de subiecte.

În final, se ajunge la acord, atunci când diferenţele de poziţie de la toate elementele sunt

acoperite.

Abordarea verticală implică discutarea pe rând a câte un element de negociere, până se

ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul următor.

Tehnici de prezentare şi discutare a ofertelor – modurile în care se fac propunerile şi se

răspunde la acestea pot fi foarte diferite; două tehnici alternative sunt: abordarea de tip

"lider" şi abordarea "independent".

În abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul pune

întrebări de clarificare, apoi formulează obiecţii (şi îl obliga pe ofertant să le respingă), aduce

argumente şi o modifică. Observăm că întreaga dezbatere se centrează în jurul unei singure

oferte care este dezbătută, atacată sau susţinută, celalalt partener încercând s-o schimbe, fără a

formula propria sa ofertă. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

Abordarea de tip „independent" presupune ca un negociator să îşi prezinte propunerea şi să

ofere clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urmă face o contra- propunere, discutată

la rândul ei.27 Puiu Alexandru,Tehnici de negociere,contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale,Bucureşti, 1997, p.84

11

Tehnica întrebarilor - în procesul negocierii, întrebările joacă un rol deosebit de important,

având funcţii multiple în argumentare şi în aplicarea diverselor tactici. Interogarea,folosind un

„sistem de întrebări”, reprezintă calea reală pentru a conduce dialogul.28

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica si clarifica

afirmaţiile adversalului. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanţe şi contradicţii între

afirmaţiile lui, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate, poţi să te arăţi doar nelămurit întrebând,

într-un mod exemplificat în mod personal, în următorul fel: „Nu vă supăraţi, dar n-am înţeles

prea bine; „N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile acestea unele cu

altele?”29

Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o

chestiune delicată, acesta putând fi un exemplu: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la

această problemă?30

Întrebări „bumerang” pentru contra-atacarea rapidă, când partenerul face afirmaţii fără a le

putea susţine.Un model ar putea fi: Sunteţi sigur că preţul nostru este prea ridicat? Îmi permiteţi

să vă dovedesc prin cifre cât de avantajoasă este ofertă noastră?31

Prin întrebari stimulator, se poate orienta si stimula gândirea adversarului în direcţia vizată de

argumentaţia noastră:” V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi obtine

dacă…? Inflaţia este o problema si pentru dvs.? V-ati gândit să schimbaţi ambalajul?”32

Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru efectul lor de

argument cu încărcătură emoţională: „Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i aşa?

Chiar vreţi să vă cred? Întotdeauna sunteţi pe fază?”33

Tehnica răspunsurilor

În procesul negocierii trebuie gândite nu numai întrebările care vor fi adresate partenerului,

dar şi propriile răspunsuri la întrebările posibile ale partenerului.

În formularea răspunsurilor la întrebările partenerului trebuie avute în vedere următoarele

reguli34:

28 Băşanu Gheorghe, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Bucureşti, 1996, p. 406

29 Francesco Aquilar, Mauro Galluccio, Psychological process in International Negotiantion. Teoretical and

Practical Perspectives, Ed. Springer, New York, 2008, p. 98-107

30 Idem, p. 108-109

31 Idem, p. 110-11232 Idem, p. 116-11733 Idem, p. 118-12034Toma Georgescu, Negocierea afacerilor, Galaţi, 1992, pag.88

12

a) evitarea grabei – răspunsul trebuie dat numai după ce s-a înţeles bine întrebarea şi ce se

ascunde în spatele ei;

b) nu trebuie neapărat să se răspundă direct la toate întrebările partenerului (unele nu merită,

altele sunt periculoase).

c) răspunsul poate fi amânat motivând insuficienta cunoaştere a problemei, lipsa documentaţiei,

memoria slabă.

d) nu este obligatoriu întotdeauna enunţarea unui răspuns „prea sincer”,care poate afecta propria

putere de negociere.

e) detalierea răspunsului să fie făcută numai dacă acest lucru este în propriul avantaj.

f) unele răspunsuri la neîncrederea partenerului trebuie să cuprindă informaţii suplimentare,

dovezi, fapte .

Tehnica concesiilor

Concesia reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia poziţiei

partenerului. Concesiile reciproce contribuie la materializarea succesivă, la conturarea treptată a

rezultatelor negocierii dar există nişte reguli de aplicare a acestora35:

a) Pregăteşte motivaţii credibile pentru o marjă de negociere a preţului de 10-20% faţă de preţul

practicat pe piaţă.

b) Nu accepta prima ofertă a partenerului .

c) Nu ceda primul într-un aspect major, ci începe cu concesii în domenii mai puţin importante .

d) Valoarea concesiilor pentru partener creşte când sunt obţinute cu dificultate, deci nu le acorda

„pe gratis”.

e) Ţine o evidenţă clară a concesiilor reciproce, atât ca număr, cât mai ales ca valoare şi

utilizeaz-o .

f) Nu este necesar să răspunzi la o concesie a partenerului cu o concesie egală ca valoare; ea

poate avea şi conţinut subiectiv.

g) O concesie o constituie şi formularea „vom studia cu atenţie propunerea dumneavoastră”.

h) Dacă nu poţi obţine o concesie, încearcă să obţii cel puţin o promisiune.

i) La acordarea unei concesii subliniaţi că valabilitatea ei trebuie considerată în contextul întregii

negocieri şi nu separat.

j) Nu-ţi fie teamă să spui „NU” solicitărilor de concesii ale partenerului .

35 Băşanu Gheorghe, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,

Bucureşti, 1996, p.402

13

Tehnica parafrazei

În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles

eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat

în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu

bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”15.

Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea că s-a făcut înţeles, ne acordăm un supliment de

timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-am înţeles

corect noi înşine.

I.3 Tehnici de argumentare şi persuasiune

Între partenerii de negociere, argumentarea şi persuasiunea devin necesare atunci când cel

puţin unul dintre ei doreşte să „construiască” în mintea celuilalt o convingere care să declanşeze

comportamentul aşteptat de ei.

Argumentul şi argumentaţia

În negocieri, argumentarea constituie procedeul tactic de bază în susţinerea intereselor şi

obiectivelor părţilor. Astfel se pot prezenta câteva „reguli de aur ale argumentării”36 care pot fi

observate în rândurile ce urmează:

1 Stabileşte clar cea mai bună alternativă de negociere, înainte de a începe prima rundă de

negocieri! Având mereu în minte şi comparând mereu cea mai buna alternativă de negociere cu

rezultatele la care s-a ajuns într-un moment oarecare al procesului de negociere, avem o măsură a

succesului repurtat sau a impasului în care ne găsim.

2 Porneşte de la convingerea fermă că partenerul are ceva de câştigat! A doua regulă de aur

a argumentării este credinţa fermă că partenerul are ceva de câştigat de pe urma tranzacţiei.Dacă

plecăm din start cu ideea că-l vom păcăli şi fura,există toate şansele ca partenerul să-şi dea seama

de acest lucru şi să devină suspicios sau să refuze negocierea.Chiar dacă mesajul va fi

convingator ,ceva din gesturi sau din priviri ne va trăda intenţiile.

3 Identifică motivele de cumpărare/vânzare ale partenerului! O regulă de aur a argumentării

priveşte cunoaşterea motivelor de cumpărare ale partenerului. Venind în întâmpinarea acestora,

este mai uşor de trezirea şi menţinerea interesului pentru negocieri.

4 Personalizează mesajul, adaptează-l la partener! A parta regulă de aur a argumentării se

bazează pe personalizarea argumentelor şi umanizarea comunicarii, ţinând seama de stilul şi

36 Ştefan Prutianu, Manual de comunicare s ̦i negociere i ̂n afaceri, Ed. Poliron, Iaşi, 2000, p.

14

sensibilitatea propriilor interlocutori. Dacă va face concesii, partenerul însuşi va trebui să le

justifice superiorilor săi ierarhici. Va fi cu atât mai dispus să le facă cu cât argumentele vor fi

prezentate în propriul stil de negociere.

5 Controlează-ţi atitudinile şi comportamentul! Comportamente favorabile: calmul,

echilibrul, vorbirea clară şi hotărâtă, entuziasmul ponderat de realist, atenţia acordată satisfacerii

intereselor partenerului, explicarea cu grijă şi amabilitate a detaliilor. Comportamente

nefavorabile: irascibilitatea, patetismul şi entuziasmul prea exuberant, explicaţiile superficiale şi

defectuoase, extrema nerăbdare de a încheia contractul, formularea de promisiuni extravagante,

lipsa de înţelegere pentru interesele partenerului.

Urmând aceşti paşi şi ştiind cum să-i pliem pe diversele situaţii vom aveam parte de reuşite

în negocierile la care vom lua parte.

15

CAPITOLUL II

TACTICI DE NEGOCIERE

„Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem tendinţa firească de a reacţiona

impulsiv, fără să gândim suficient”

(William Ury, Dincolo de refuz)

16

II.1 Definiţie. Aspecte generale

Tacticile de negociere reprezintă acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele şi formele

de acţiune utilizabile într-o situaţie dată, pentru realizarea obiectivelor propuse. Tacticile

reprezintă activităţile planificate imbinate cu un comportaent abil pentru atingerea fiecarui

obiectiv. 37 “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea o opţiune spontană, o reacţie impulsivă

la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă

cu totul altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul.

Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc

psihologic. Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de

astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere.

Tacticile de negociere pot fi împarţite în ofensive şi defensive, în tactici cooperante şi tactici

conflictuale, tactici care utilizează mijloace loiale şi tactici care utilizează mijloace neloiale,

tactici de tipul când, cu accent pe utilizarea timpului şi tactici de tipul cum, bazate pe un anumit

procedeu cu scopul de a influenţa partenerul.38

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenţei unui climat de înţelegere şi

colaborare dintre parteneri.

Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a

relaţiei interpersonale, ca o cale de netezire a căii spre realizarea acordului.

Tacticile defensive şi ofensive au ca problematică următoarele:

-subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiunea;

-gradul de intensitate al presiunii exercitate;

-care sunt argumentele pentru fiecare problemă de negociat;

-timpul de care dispune pentru argumentare şi contraargumentare.

Tacticile defensive - în cadrul acestor tactici se urmăreşte ca partenerul să repete

expunerea deja făcută sub pretextul că răspunsul a fost sumar şi nu am reuşit să le înţelegem în

totalitate.

37 Elena Botezat, Tehnici de negociere, Oradea, 2003, p.15538 Idem, p. 156

17

O altă tactică defensivă este aceea de a spune numai atât cât este necesar pentru a convinge

cealaltă parte să vorbească.Cu cât vorbesc mai mult cu atât negociatorii simt nevoia de a

dezvălui tot mai multe aspecte pentru a fi convingători.

Tacticile ofensive folosesc întrebările de testare care urmăresc descoperirea punctelor slabe

în apărare ale oponentului înainte de a se lansa în atac.

Partenerul va fi astfel obligat să ofere informaţii suplimentare,să dezvăluie astfel intenţii

ascunse ,să treacă în defensivă.Astfel de tactici sunt preferate de negociatorul dinamic,cooperant

şi plin de iniţiativă. Tacticile defensive urmăresc ca sub diferite pretexte partenerul să fie

determinat să repete expunerea deja făcută.Această repetare crează un moment de respiro şi

posibilitatea de a câştiga timp pentru a analiză mai bine argumentele partenerului.

II.2 Tactici utilizate în negociere

Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere sunt utilizate de cele mai multe ori de

ambele echipe,urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine ,cea mai abilă şi cu mai multă

experienţă,să aibă de câştigat la încheierea negocierii.

Tactica „A face concesii”

Gândiţi-vă înainte de negociere ce concesii sunt importante pentru partenerul de

negociere,concesii care nu vă costa însă mult.Deoarece mulţi oameni se simt obligaţi să răspundă

unei favori printr-o favoare,puteţi folosi concesia ca pe o tactică.

Scopul acestei tactici este de a prezenta concesia partenerului în aşa fel încât el să o

perceapă ca pe o mare favoare şi, să vă facă o concesie la rândul lui.

Tactica „Am rămas fără cuvinte”

Această tactică poate fi folosită atunci când partenerul pune o condiţie exagerată. Când aveţi

impresia că o condiţie este exagerată si credeţi că acest lucru este conştientizat de partenerul de

negociere,puteţi răspunde: „M-aţi lăsat fără cuvinte” sau „Cred că glumiţi”

Dacă este conştient că cerinţa este exagerată, aceste propoziţii îi dau posibilitatea să retragă

condiţia exprimată39.

Tactica „Prevederea”

Este folosită când vă aşteptaţi la o critică din partea partenerului de negociere.

Dacă din colaborarea anterioară au rezultat reclamaţii sau dacă există motive care au

provocat nemulţumirea partenerului, este posibil ca acesta să se folosească de aceste fapte în

39 Heeper Astrid, Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în încheierea cu succes a unei negocieri, Bucureşti, 2007, pag. 60

18

scopul de a vă slăbi poziţia în cadrul negocierii.Vă puteţi proteja împotriva unui atac,explicând

clar că pe viitor nu vor mai fi motive de nemulţumire sau reclamaţii.

Tactica „A nu fi dispus să negociezi”

Această tactică urmăreşte să provoace nesiguranţa partenerului de negociere,cu scopul de a-l

atrage.Trebuie să-i explicaţi clar că nu mai există loc de negociere.

De exemplu:Vă puteţi aduna documentele,vă ridicaţi in picioare şi plecaţi spre uşă.

Există însă riscul ca partenerul să plece.Este foarte important să fiţi absolut sigur că

partenerul de negociere este extrem de interesat să ajungă la o înţelegere cu dumneavostră,pentru

a putea aplica această tactică fară a vă afecta imaginea.

Tactica încercării diminuării preţului

Pentru a micşora aşteptările asupra preţului se pot utiliza două tactici.Prima este de a

compara oferta cu cea a competitorilor,a doua este cererea cinstită.

Cererea directă

Aici cealaltă persoană poate folosi o frază înşelătoare:”La acest punct politica firmei

noastre este să fie de acord cu discountul pentru furnizor”sau „Este o practică de afaceri

normală în aceste cazuri să se acorde dicount furnizorului”. 40

Preţul este o ţinta evidentă în orice negociere şi fiecare cumpărător ar trebui să-l

încerce.Fraza „Este practica normală de afaceri”este inteligentă,poate uşor să te prinda in

cursă.Poate în mod subtil să pună presiune asupra ta pentru a te conforma la ceea ce e declarat ca

normal.Prima fază de contra-atac este să întrebaţi „De ce?”Puteţi formula astfel:”Sugeraţi că

preţul nostru este prea mare.Pot întreba prea mare în comparaţie cu ce?”

Înţelegerea adevăratului motiv este foarte importantă pentru a putea răspunde

adecvat.Fiecare ajustare a preţului trebuie întotdeauna să fie însoţită de o concesie din partea

părtii adverse. O contra-măsura a acestei tactici este să cereţi mai mult din prima clipă.

Cumpărator sau vânzător cerând mai mult, veţi primi mai mult.Totuşi preţul trebuie să fie realist.

Tactica „Amânarea” (Întreruperea)

În multe cazuri este necesar a se lua o pauză de 5-10 minute în care fiecare dintre părţi să

iasă din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a

reconsidera poziţia pe care se află.

40 Oliver David, How to negociate effectively,The Sunday Times,pag 35

19

Efectele întreruperii asupra negocierilor pot fi pozitive:părţile au ocazia de a-şi consolida

poziţia şi a trece în revistă ceea ce s-a relizat pâna atunci,pot lua noi iniţiative pentru a obţine o

afacere bună.

Dezavantajele ar fi că se poate rata ocazia materializării unor avantaje deja

câştigate,climatul se poate deteriora sau părerile celorlaţi se pot schimba.

Este foarte important să se cunoască bine modul în care aceste întreruperi trebuie

utilizate,când este bine să se faca o pauză,cum trebuie făcută si cum trebuie reîncepute

negocierile:

La sfârşitul unei faze a negocierilor.Acestea sunt:

1. În momentul în care s-a încheiat faza exploratorie şi înainte de prezentarea ofertelor.

2. După ce s-au facut ofertele şi înainte de a se începe negocierea lor.

3. În funcţie de momentul negocierii,dacă forma înţelegerii finale a devenit clară.

Atunci când s-a ajuns într-un impas:

Se poate întâmpla ca negocierea să se blocheze într-un punct în care nu se poate ajunge la

nici o înţelegere.Când vă găsiţi într-o astfel de situaţie cea mai bună soluţie este să vă înţelegeţi

cu partenerul de negociere să amânaţi discutarea acestui punct.

Cât timp se urmăreşte atingerea unei înţelegeri comune,aceasta pauză poate fi utilizată

pentru căutarea unei soluţii în comun,de către ambele părţi.

Înainte de identificare soluţiilor posibile

Dacă aveţi dubii în privinţa strategiei alese atunci întrerupeţi negocierile şi analizaţi modul

de a le continua.

Atunci când energia şi concentrarea au scăzut spre nivelul minim este necesară o pauză

pentru a putea fi regenerate. 41

Proceduri recomandate petru a face o întrerupere:

1. Se va stabili necesitatea unei întreruperi:”Cred că ar fi în avantajul ambelor părti dacă

am face acum o pauză.”

2. Se vor rezuma cele discutate şi se va anticipa derularea tratativelor:”Până acum am

stabilit preţul şi termenii de plată,iar în continuare cred că am putea găsi împreună soluţii

pentru...”

3. Se va stabili durata pauzei:”Vă convine să ne întâlnim peste 10 minute?”

4. Se vor refuza soluţiile noi.Dacă cealaltă parte doreşte să propună o nouă soluţie,amânaţi

analiza acesteia până după pauză.

Stabilirea termenelor finale

41Scott Bill, Arta de a negocia, Bucureşti,1996, pag. 42

20

Aceasta presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua sfârşit sau termenul

limită al unei secvenţe de şedinţe de negocieri.

Stabilirea termenului final poate duce la o concentrare accentuată pentru atingerea unei

soluţii creative sau a unui compromis constructiv,ajută la o mai bună concentrare şi la o mai

bună utilizare a energiei şi efortului.În lipsa unor termene finale rezonabile,părţile pot găsi

pretexte pentru diverse amânări în speranţa unor câştiguri viitoare mai mari.

Totuşi,stabilirea unor termene finale reduse poate avea un efect negativ.În acest caz soluţia

este simplă:se spune pur şi simplu:” Nu sunt de acord”.

Tactica „Dar dacă...?”

Tactica utilizării unor astfel de întrebări este utilă în timpul fazelor exploratorii şi creative

din timpul negocierilor,ajutând părţile să identifice cea mai bună formă a înţelegerii în avantajul

ambelor părţi.Aceeaşi tactică poate deveni dăunătoare dacă este utilizată intr-un moment avansat

al negocierilor.Daca s-a depus un efort deosebit pentru a se ajunge la un punct comun în

prezentarea ofertelor şi chiar în negocierea acestora,iar ceilalţi pun o întrebare de genul:”Dar

dacă..(o modificare importantă)”,atunci are loc o depreciere a cooperării şi a progresului realizat

în desfăşurarea tratativelor.

Tactica stresării şi tracasării

Aceasta slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Ca excepţie şi cât mai rar posibil,

atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus să se angajeze

inutil în tratative dure si prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si

tracasare.În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţei fizice şi psihice a adversarului,

pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii

în soare sau altă sursă de lumină iritantă.Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care

cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse

direcţionale de căldură radianţa) sau într-un curent de aer umed şi rece.

Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place

sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.

Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de

mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovaţii şi

amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.

Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin

mai uşor de neutralizat sau suportat.

Tactica surprizei

21

Dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!

În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile

ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a

sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri

neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i

capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este

bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau

altul în care să taci, unul în care să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi

altul în care să dai.Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor

neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere.

Când sunt scoşi brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă

la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede.

Tactica tăcerii

În general tăcerea este resimţită ca o situaţie jenantă, care îi împinge pe oameni să

vorbească cu orice preţ, uneori chiar mai mult decât trebuie.

În orice discuţie trebuie avut în vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui

partener. Răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile, ofertele proprii,

inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii.

Întreruperea partenerului când nu eşti de acord cu ceea ce spune şi expunerea propriilor

păreri reprezintă nu numai un comportament nepoliticos ci şi o modalitate de a pierde

oportunitatea unor informaţii probabil de o extremă importanţă. Căci, tactica tăcerii nu poate fi

despărţită de ştiinţa sau chiar arta de a asculta.42

A păstra tăcerea atunci când partenerul a adoptat o poziţie care nu ne avantajează sau a

formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă în măsura în care tăcerea creeează o stare de

inconfort şi poate să sugereze partenerului să abordeze problema mai rezonabil, să facă concesii,

să aducă un plus de informaţii.

Tactica schimbării negociatorului

Deseori, pe parcursul unei negocieri şi mai ales atunci când te aştepţi mai puţin, partea

adversă schimbă negociatorul.

Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii războinici şi căreia cu greu i se poate

face faţă. Aceasta deoarece odată ce te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îţi este oponent într-o

42 MICAELA GULEA, Strategii, tactici şi tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995

22

negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei se preferă stabilitatea, chiar şi

a celor care ţi se opun.

Fără îndoială că negociatorul îşi va pune o serie de întrebări: Ne place sau nu noul

partener?”, Este mai bun, mai rău, mai pregătit sau mai puţin pregătit faţă de cel care a fost

înlocuit?”, De fapt, de ce s-a făcut schimbarea?”, Ce semnificaţie are aceasta?”.

Tactici psihologice de negociere

Oamenii doresc ceea ce nu pot avea sau ceea ce-si doresc alţii.Lăcomia si invidia sunt cât se

poate de reale în sufletul uman.Dacă vreţi neapărat să vă atrageţi clienţii,ataşaţi produsului

anunţul „recent vândut”.Eficacitatea acestei licitaţii depinde de numărul licitanţilor.Cu cât

licitaţia este mai tumultoasă,cu atît fiecare dintre participanţi va gândi:”Dacă atât de multe

persoane doresc lucrul acesta,atunci trebuie să-l cumpăr neapărat”.Dacă ţintiti sus şi păstraţi

secretele,obţineţi rezultate.

Nimeni nu trebuie să-şi prezinte prea devreme cea mai bună ofertă ori să facă prea multe

concesii încă de la începutul negocierii.Pentru a obţine afacerea cea mai bună,trebuie să aveti

răbdare şi gândire strategică.Oamenii au o teamă înăscută faţă de superioritatea altora.

„Este inteligent să fii prost”

Amintiţi-vă: lucrurile nu sunt întotdeauna aşa cum par a fi.Este posibil ca oamenii să

simuleze prostia pentru a obţine mai multe de la dumneavoastră,dar la fel puteţi proceda şi

dumneavoastră. 43

De exemplu,avem tendinţa de a presupune ca trebuie să ne simplificăm explicaţiile pentru

cineva care vorbeşte cu evident accent străin.Unele persoane se folosesc de accentul lor pentru a

caştiga un avantaj imens în negocieri şi au succes.

În loc de a vă trăda iritarea,lăsaţi persoana respectiva să continue explicaţiile.Afişaţi un aer

de nedumerire.Lăsaţi-o să creada că nu sunteţi inteligent şi astfel puteţi culege o mulţime de

informaţii,fără să fi fost nevoit să scoateţi o vorbă.Uneori,cel mai înţelept este să vă limitaţi la a

asculta.Cu cât dumneavoastră vorbiţi mai puţin şi partea adversă mai mult,cu atât aflaţi mai

multe.

II.3 Tactici utilizate în avantaj propriu

Lipsa de împuternicire

Atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori,se

poate argumenta că nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii ce au fost

43Ross George, Negocieri în stilul lui Donald Trump-Tactici şi strategii pentru a câştiga în orice tranzactie,Ed. Meteor Press,2006,pag 92

23

discutaţi.Această tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator,fiind recunoscută ca

făcând parte din maniera normală în care se joacă acest joc si cât timp va fi utilizată raţional nu

va aduce dezavantaje negocierilor.

O problemă diferită apare atunci când una din părţi nu are împuternicirea de a încheia

acordul.Cealaltă parte poate fi pusă în faţa situaţiei ca acordul încheiat prin negociere să nu fie

acceptat de o autoritate superioară,cerându-se ulterior alte concesii.Această lipsă de

împuternicire va deranja si interfera cu durata negocierilor şi cu modul în care se vor face

concesii;modalitatea de a negocia devine mult mai complicată. 44

Contra-tactici

Negociatorii pot fi sfătuiţi când se tem că ceilalţi ar putea utiliza aceasta tactică,să clarifice

poziţiile înainte de negocieri.Stabilit fiind scopul,planul şi durata negocierii,înainte de a se intra

în faza exploratorie,există un moment în care se poate pune o întrebare specifică:”Aveţi

împuternicirea de a încheia acordul în acest mod?”

Dacă lipsa de împuternicire este argumentată într-un stadiu avansat al negocierilor,atunci se

poate exercita o influenţă puternică pentru încheierea unui acord. Li se vor oferi celorlalţi toate

facilităţile necesare pentru a lua legătura cu cei ce pot autoriza încheierea afacerii-telefon,fax,şi

vor fi forţaţi astfel să depăşească acest obstacol.

Schimbarea obiecţiilor în afirmaţii

În momentul în care ceilalţi sunt ostili şi au o poziţie negativistă,este bine să încercăm să

punem întrebări la care să poată răspunde doar cu „Da”.

Ideea este că aici,un mod negativ de a reacţiona va fi întrerupt de seria de răspunsuri

afirmative pe care va fi obligat să le dea.De exemplu:

„V-am spus că nu suntem de acord cu acest preţ.”

„Am dreptate să cred că nu veţi plăti acest preţ în nici o altă circumstanţă?”

„Da.”

„Acest preţ este prea ridicat pentru a-l plăti?”

„Da.”

„Deci,ar fi necesară o calitate mai bună înainte de a putea reconsidera preţul?”

„Da.”

Tactica „ De ce”?

O întrebare constantă poate fi cea care priveşte motivul,şi apoi motivul motivului:

„Eu pot să ofer maximum 1000 lire.”

44 Scott Bill, Arta de a negocia, Bucureşti, 1997, p. 91

24

„De ce?”

„Deoarece,dacă am oferi mai mult nu am obţine nici un profit din această afacere.”

„De ce?”

Şi aşa mai departe.Utilizare întrebărilor de tip „de ce?” poate fi pozitivă în afara procesului

de negociere,ajutându-ne să construim o imagine clară a evaluării făcute de ceilalţi şi reprezintă

o parte a armurii necesare în această etapă a negocierilor.

Contra-tactici

La aceste întrebări se vor da numai informaţiile esenţiale,răspunzând direct la întrebări.Nu

se vor face argumentări laborioase deoarece la începutul negocierii ofertele celorlaţi parteneri pot

obţine un avantaj competitiv prin cunoaşterea exactă a poziţiei dumneavoastră 45.

Tactica „Rotunjirea în jos”

Cifrele mici sunt mult mai atractive;partenerul de negociere va permite mai degrabă

rotunjirea în jos a cifrelor mici ,decât să facă concesii la cele mari.

Cel mai bine este să calculaţi impactul unei rotunjiri în jos asupra sumei totale,pentru că la

nivel total poate însemna atingerea limitei dumneavoastră inferioare.

Tactica „Abordarea precaută”

Aceasta este recomandată atunci când se ajunge la situaţii dificile sau conflicte în timpul

negocieri şi există pericolul ca aceasta să se termine cu un eşec.Scopul este de a afla părerea

partenerului si dimensiunea domeniului de negociere,iar pe de altă parte ,de a da posibilitatea

partenerului de negociere să avanseze propuneri pentru soluţionarea punctului respectiv.

Aceasta tactică este de tip defensiv şi vă lasa deschisă o posibilitate de întoarcere fără a intra

în probleme,putând fi folosită si împotriva tacticii „ A nu fi dispus să negociezi”.

Tactica politeţii exagerate şi a linguşirii. Este folosită pornind de la premisa că unui

partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorinţă. Uneori o astfel de tactica poate

masca desconsiderarea sau dispreţul. Prin linguşire se evidentiază merite reale sau imaginare.

Uneori cu cât complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările şi rezultatele vor fi mai

substanţiale.

45 Idem, p. 93

25

2.4 Tactici de negociere în forţă şi contramăsuri

Croşeu :”Trebuie să-mi oferiţi ceva mai bun”

În orice negociere veţi ajunge probabil la un punct în care între cele două părţi rămâne un

dezacord pe care nu ştiţi cum să-l aplanaţi.O tehnică excelentă pentru rezolvarea acestei situaţii

este cea numită „croşeu”.Frumuseţea ei constă în faptul că este folosită după ce aţi obţinut

concesiile maxime pe care partea adversă pare a fi de acord să le ofere, dar încercaţi să căpătaţi şi

mai multe fără a strica negocierea.În momentul acela,croşeul este adesea eficient.Croşeul este

simplul anunţ:”Trebuie să-mi oferiţi ceva mai bun”.

De exemplu dacă discutaţi cu un vânzător de automobole ,puteţi spune:”Aş plăti

20 000dolari pentru maşina aceea”.Vânzătorul spune:”Preţul este de 28 000,dar o să stau

de vorbă cu managerul să văd dacă vă poate oferi ceva mai bun”.Poate că atunci când va

reveni,vânzătorul va spune:”Am discutat cu managerul si m-a autorizat să vând maşina pentru

25000 de dolari.Sunteţi de acord?”

Metoda croşeului vă cere să răspundeţi:” Trebuie să-mi oferiţi ceva mai bun”.

Nu vă costă nimic,şi,de cele mai multe ori,dacă mai rămâne loc pentru concesii

viitoare,partea adversă va veni cu o ofertă mai bună.Încercaţi să aduceţi pe cineva în punctul în

care să spună:”Este absolut oferta cea mai buna pe care o pot face”.Când se întâmplă asta,n-are

rost să repetaţi „trebuie să-mi oferiţi ceva mai bun”,fiindcă aţi epuizat deja tactica aceasta.Când

partea adversă trage linie,trebuie să admiteţi că într-adevăr nu va trece mai departe de punctul

respectiv.Croşeul este o cale de a atinge două obiective explicite.

În primul rând vă alegeţi cu o ofertă mai bună şi în al doilea rând cunoaşteţi punctul în care

aţi împins atât de departe tabăra adversă,încât afirmă că nu-l poate depăşi. 46

Dacă însă cineva utilizează croşeul împotriva dumneavoastră, folosiţi o contra-tactică.

Dacă dumneavostră sunteţi vânzătorul şi partea adversă încearcă să utilizeze croşeul,o

contracaraţi,spunând: „V-am oferit un preţ realmente bun,de ce trebuie să vă fac o ofertă mai

bună?V-am oferit deja un preţ mult mai mic decât altora.În loc să-mi reduceţi preţul,ar trebui să

vă creşteţi oferta.”

Avantajul dumneavoastră este că înţelegeţi ce se întâmplă,pe când majoritatea oamenilor nu

înţeleg.Puteţi folosi croşeul pentru a mişca puţin poziţia părţii adverse.Iar când cineva încearcă

croşeul asupra dumneavoastră,contracaraţi-l.

46 Ross George, Negociere în stilul lui Donald Trump, Bucureşti, p. 144

26

Tactica „Asta-i tot ce pot face” Următoarea tactică este o metodă de a întrerupe o

negociere sau o conversaţie fără a crea animozitate.Când doriţi să anunţaţi că aţi ajuns la punctul

dincolo de care nu mai vreţi să negociaţi şi că aţi atins limita ofertei,spuneţi doar:”Asta-i tot ce

pot face.Trebuie să vă decideţi dacă-mi acceptaţi oferta sau nu.Eu am mers cât de departe am

putut.”

Tactica aceasta trage linia,dar o face în mod civilizat.În loc să spuneţi „dacă nu acceptaţi ,la

revedere!”-ceea ce este ostil şi agresiv-,trageţi linia politicos în privinţa oferirii altor

concesii.Asta nu înseamnă că puneţi capăt negocierii.Ca tactică,creează impresia iniţială că

afacerea nu va mai avea loc dacă partea adversă nu capitulează.Dacă doriţi să mai

discutaţi,reînnoieşte părţii adverse speranţa că mai este încă posibil să bateţi palma.

Dacă altcineva încearcă cu dumneavoastră tactica „asta-i tot ce pot face”,puteţi utiliza o

contra-tactica bună: verificaţi limitele pe care le exprimă.De exemplu puteţi să întrebaţi:

„Asta înseamnă că în nici un fel de circumstanţe n-aţi fi de acord să ajungem la un acord în

privinţa problemelor ce au rămas deschise?Nu deţineţi autoritatea respectivă sau pur şi simplu

aţi decis să nu vă clintiţi?”

Când încercaţi să verificaţi limitele,acestea se dezintegrează în mod frecvent.De aceea, dacă

cineva vă spune că asta-i tot ce poate face,că nu mai poate să facă alte concesii,adresaţi-i unele

întrebări incisive şi puneţi concluzia sub semnul întrebării.

Tactica „Dacă nu acceptaţi ,la revedere!”

Când rostiţi „dacă nu acceptaţi,la revedere!”,daţi realmente un ultimatum.Este o declaraţie

de luptă şi primul imbold al cuiva care o aude este să spună „la revedere!”,pentru că nimănui nu-

i place să fie silit să ia o decizie împotriva voinţei sale. Lăsaţi o cale de ieşire cu fruntea sus.

În nici o negociere nu este recomandabil să încolţiţi partea adversă.Excepţiile se fac doar

atunci când aţi fost minţit sau dacă a existat o denaturare a adevărului.Altfel,gândiţi-vă că este

imposibil să reveniţi ulterior şi să redeschideţi discuţiile.

Cum să contraatacaţi declaraţia „dacă nu acceptaţi,la revedere!”

Dacă într-o negociere vi se spune „dacă nu acceptaţi,la revedere!”,încercaţi să modificaţi

parametrii discuţiei.

Să presupunem că vi se spune:”Preţul cu care vând casa este de 350 000 dolari.Dacă nu

acceptaţi,la revedere!”. Dumneavoastră doriţi să plătiţi doar 310 000 de dolari,dar pentru a

continua negocierea schimbaţi parametrii discuţiei,spunând:”Poate că v-aş plăti banii

aceştia,dar ar trebui să introduceţi niste beneficii suplimentare,care să merite suplimentul de 40

000 de dolari.Ce părere aveţi de o ipoteca în condiţii rezonabile?”

27

În felul acesta aţi schimbat parametrii discuţiei şi aţi păstrat deschisă posibilitatea de a

cumpăra casa dacă se vor face unele modificări in alt domeniu decât al preţului.Negocierea se

îndepartează în acest fel de „dacă nu acceptaţi,la revedere!” şi se apropie de „să discutăm în ce

fel putem încheia tranzacţia”. 47

2.5 Tactici către o confruntare directă - tactici războinice

Nu puţine sunt situaţiile în care negociatorii adoptă un alt comportament şi anume acela al

confruntării, al bătăliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea în care se da o luptă, îl

constituie faptul că una din părţi va câştiga în detrimentul celeilalte.

Tactica "primeşte-dă”. Întotdeauna un războinic este interesat să primească mai întâi şi

apoi să dea ceva. Va face o concesie mică după ce oponenţii au făcut o concesie mică. Va face o

concesie mare după ce va primi una mare şi va căuta să obţină informaţii înainte să le dea. Va

căuta să primească oferta celorlalţi înainte de a o face pe a sa şi va folosi întotdeauna puterea de

a face prima mutare.

O astfel de tactică, utilizată de negociatori experimentaţi, poate avea avantaje comerciale

pozitive pe termen scurt, şi va putea câştiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung însă,

dezavantajul constă în aceea că se introduce riscul întârzierilor şi al atingerii unor puncte moarte,

în care nici una din părţi nu doreşte a să dea ceva înainte de a primi.

Tactica ofertelor false. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori,

tactica ofertelor false, antrenează defavorabil în jocul său atât vânzătorii cât şi cumpărătorii.

Astfel, un cumpărător intră în negociere cu o ofertă suficient de mare ca valoare, pentru a

înlătura de la început concurenţa. Odată ce acest lucru s-a obţinut, prezumptivul cumpărător îşi

retrage oferta iniţială şi astfel negocierea iniţială îşi pierde valabilitatea.

De regulă oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiţia, astfel încât războinicului să-i

rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade, se materializează,

deoarece partenerul este luat prin surprindere.

Tactica invocării neglijenţei. Cu siguranţă că există puţine contracte perfecte, fără lipsuri

şi aceasta pentru că negociatorii se mulţumesc să lase o serie de probleme procedurale şi

operaţionale în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită neglijenţei, de multe

ori contractele prezintă ambiguităţi, neclarităţi sau omisiuni. În cazul unei asemenea tactici,

contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se prevadă lipsurile, prin includerea

în contract a înţelegerilor şi a procedurilor. De asemeni atunci când partenerul aduce la

cunoştinţă eventualele omisiuni, neclarităţi sau ambiguităţi, este indicat să se răspundă prompt şi,

dacă este posibil, să se dea un răspuns personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se

47 Idem, p. 149

28

sublinieze fără jenă că acţiunea luată în discuţie, în mod unilateral, este în discordanţă cu

interpretarea proprie a conţinutului iniţial.

2.6 Metode de finalizare a negocierilor

Oricât de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici un fel de valoare

practică dacă nu ar fi urmată de încheierea afacerii ce s-a avut în vedere de către cei doi

parteneri.

Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru

a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu

există reţete universal valabile, dar în momentele în care apar unele stări tensionale, negociatorii

trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a

reluării lor ulterioare.

Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta

finalizarea sunt:

a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare

sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea

vechii cantităţi la noul preţ;

b)tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie asemănătoare, care s-a

încheiat la preţul “X”, apoi, în funcţie de reacţia cumpărătorului, acţionează corespunzător;

c)tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească

partenerul pentru o marfă “ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care

dispune;

d)tehnica “bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat de produs dar declară că nu

are la dipoziţie pentru achiziţionare, decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de

ofertă ale vânzătorului;

e)tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă, legată

de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul nivel;

f)tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea asupra

propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;

g)tehnica întrebării directe – formulată “în ce condiţii sunteţi dispus să încheiaţi

tranzacţia?” – care oferă date certe despre intenţiile partenerului.

29

2.7 Concluzii şi recomandări

Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumană este primul instrument spiritual al

omului în procesul socializării sale. Între procesul comunicării şi societatea, respectiv existenţa

umană există o relaţie de strânsă dependenţă şi interacţiune; comunicarea joacă un rol major în

viaţa cotidiană a fiecărei persoane , indiferent de gradul de complexitate al activităţilor pe care

acesta le desfăşoară.

În cadrul procesului de negocierii un moment esenţial îl constituie alegerea modalităţii de

purtare a tratativelor : o importanţă deosebită trebuie acordată stabilirii unor tactici adecvate care

trebuie să aibă în vedere o serie de elemente, adică împrejurările specifice în care are loc

negocierea, scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune, acţiunile partenerului de negociere,

tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora.

Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de negociere, învăţate şi exersate

din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi

să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconspirăm

tactica adversarului şi îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus,

avem la îndemână o linie de acţiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm

O tactică eficientă trebuie concepută în aşa fel încât să ţină cont de subiectele asupra cărora

urmează să se exercite presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de argumentele ce

vor fi aduse, de eventualele contrargumente , de ordinea de abordare a problemelor ce urmează a

fi negociate.

În situaţia în care negociatorul caută să ajungă la o înţelegere comună cu partenerii, adică

utilizează un ansamblu de tactici către o înţelegere comună, câteva concluzii ce ar putea fi

desprinse analizând acest ansamblu prezentat în lucrare ar putea fi : referitor la tactica

întreruperilor , este foarte important să se ştie când să se facă o pauză, cum să se facă şi cum să

se reînceapă negocierea pentru a nu rata ocazia materializării unor avantaje deja câştigate;

utilizarea tacticii “ Dar dacă…?” într-un moment avansat al negocierii poate avea ca rezultat

compromiterea cooperării şi a progresului realizat; tactica confesiunii este cu siguranţă o

modalitate bună pentru câştigarea simpatiei însă poate fi dezastruoasă dacă partenerul nu

urmăreşte o înţelegere comună ci doar avantajul propriu; răbdarea este una din cele mai preţioase

calităţi a negociatorului de succes: este unicul mod de pătrundere a problemei, de obţinere a unor

rezultate ca obţinerea de informaţii , separarea dorinţelor de realitate, conducerea la noi concesii

din partea părţilor, etc.

30

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau

asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina să se deplaseze în direcţia dorită

(ameninţare, băiat bun/băiat rău, fapt împlinit, comunicare distructivă etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa

în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorii cu experienţă, care au dese întâlniri cu alte echipe de negociatori, recunosc faptul

că fiecare dintre acestea are un mod specific de a negocia. Ei vor şti însă să deosebească aceste

diferenţe şi să-şi ajusteze corespunzător pregătirea şi modul de acţiune (vezi anexa 9).

Scopul lucrării este de a trece în revistă instrumentele şi aptitudinile necesare unui

negociator pentru a câştiga un avantaj suplimentar în cursul tratativelor. Elementele cheie ale

acestui mod de acţiune sunt:

Este în avantajul nostru să dăm satisfacţie şi Celorlalţi.

Pregătirea negocierilor necesită determinarea precisă a scopului şi a ţintelor urmărite.

Crearea unui climat plăcut, vioi şi propice afacerilor.

Ar fi de dorit stabilirea unui plan înainte de începerea negocierilor, plan ce va putea fi

utilizat ulterior pentru a le controla.

Se va face oferta maximă posibilă, prezentată ferm, fără rezerve şi fără justificări

neesenţiale.

Se va căuta să se înţeleagă cât mai bine ceea ce vor Ceilalţi şi de ce, apoi se va analiza

poziţia lor reală.

Se va influenţa situaţia şi se va căuta influenţarea negociatorilor, dar în acelaşi timp se va

încerca să li se dea şi satisfacţie

Se vor face concesii pentru a obţine alte concesii, păstrând negocierile fluide, pe un front

larg, şi căutând să se evite orice impas.

Se va utiliza o gamă largă de tactici de negociere.

Desigur că mai sunt sute de reflecţii ce pot fi formulate, recomandări şi analize ce pot fi

făcute în legătură cu vastul subiect al tacticilor şi tehnicilor de negociere abordate în lucrarea de

faţă. Să-i tratăm pe cei cu care intram în contact aşa cum am dori noi să fim trataţi de aceştia; să-i

facem pe semenii noştri să se simtă importanţi; iată doar două din multitudinea de recomandări

posibile care nu au nici pe departe pretenţia de a fi epuizat subiectul.

31

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

Societatea TRANSBUILD vs. Societatea CARGOTRANS

“Discuţia poate fi foarte dură inca de la inceput, dar din acesta conversatie sociala extinsa poate deriva un respect mutual si posibilitati reale de a incheia o afacere.”

(Bill Scott)

32

III.1 Prezentarea cazului

III.1.1 Societatea TRANSBUILD

Înfiinţată în 2000, TRANSBUILD este un fabricant german de camioane şi vehicule

utilitare care a reuşit să câştige experienţă pe plan local, oferind partenerilor săi profesionalism şi

siguranţă, şi reuşind să-şi câştige o poziţie între reprezentanţele de profil de pe piaţa din Bavaria,

poziţie care se doreşte a fi consolidată pe viitor.

TRANSBUILD oferă o gamă largă de produse pe segmentul de transportului internaţional:

autocare, autobuze, autotractoare, remorci, semiremorci, cât şi pe segmentul construcţii:

autobasculante, autobetoniere, autopompe şi alte utilaje- vibrocompactoare, excavatoare.

Societatea are o reţea de distribuţie limitată. De fapt, procedura în vigoare pentru

majoritatea exporturilor este de a vinde vehiculele „ex-works”, începând cu depozitul de la

periferia München-ului.

Câţiva reprezentanţi ai firmei TRANSBUILD au fost trimişi în Africa de Nord pentru a se

ocupa de dezvoltarea pe piaţa din Maghreb şi mai ales pentru a intra în contact cu piaţa nord-

africană, în vederea înfiinţării unei agenţii.

Reprezentanţii societăţii au întâlnire cu un potenţial client interesat să cumpere 10 articole

(camioane, remorci). Potenţialul client a primit deja o evaluare a investiţiei. Reputaţia şi

dinamismul său îl pot face un client lider si să arate exemplul pe piaţa lui.

El este unul din cei mai mari transportatori privaţi din Africa de Nord. Directorul general al

întreprinderii este preşedintele asociaţiei de transporturi marocane.

Situaţia achiziţiilor exprimată în cifre s-ar prezenta în următorul mod:

Preţ de vânzare: 600 000 € pentru fiecare ansamblu de articole (reducere maxim autorizată

4% pentru cel puţin 10 vehicule).

Comision: 0,5%

Garanţie: 2 ani.

Modalitate de plată: credit documentar scadent la 30 zile

Vehicul standard: < 400 000 km: 150 000 €

>400 000 km: 100 000 €

Livrare: 3 luni fără opţiuni, o lună mai puţin reprezentând un plus de 2% din cost de

fabricaţie.

Servicii post vânzare vor fi analizate ulterior.

Marja netă: 12 %. Fiind necesară păstrarea unei marje nete totale de minim 6%.

33

Stoc piese de reparaţii standard: 100 000 € .

Vopsire personalizată: 8 000€ ,

Plăci, filtre, amortizoare: 28 000 € .

Transport+ asigurare (de la München la Tanger): 24 000 € pe vehicul.

Taxa cu dobânda anuală: 12%.

Garanţie suplimentară: 4 000 € /camion şi pentru o garanţie standard în avans.

Revizie la garaj: 2 500€ /30 000km(150 000 km pe an).

Formare : cost la Casablanca (10 zile)=20 000 € ,.

Preţ de vânzare = 25 000€

Cost în Germania (10 zile) = 8000€

Preţ de vânzare = 15 000 €

Mărire anuală a tarifelor: maxim 2,5%

III.1.2 Societatea CARGOTRANS

CARGOTRANS este o societate înfiinţată în anul 2001 şi are ca obiect de activitate

transportul rutier de mărfuri generale şi perisabile.

Societatea CARGOTRANS are sediul în Casablanca, cel mai mare oraş şi port al

Marocului, este totodată printre cele mai mari centre comerciale ale Africii.

Serviciile de calitate, siguranţa transportului şi punctualitatea au determinat o creştere

importantă a parcului auto. Dezvoltarea firmei a dus la extinderea activităţii comerciale şi în

acelaşi timp la oferirea de noi locuri de muncă.

Este o societate de transport, camioanele ei călătorind pe toată coasta nord- africană de la

Tarabulus în Libia, până în Maroc.

Responsabilul de achiziţii a studiat piaţa vehiculelor utilitare de pe continentul european şi

s-a decis să ia legătura cu TRANSBUILD, un fabricant german de camioane. Reprezentatul a

stabilit o întâlnire pentru a discuta condiţiile de cumpărare a 10 vehicule. Preţul de plecare e

relativ rezonabil dar reprenzentatul vrea să facă o afacere şi mai bună.

Obiectivul societăţii este de a crea legături comerciale cu acest fabricant şi să modernizeze

cel puţin 30% din parcul lor cu camioane TRANSBUILDîn următorii 6 ani.

Doreşte camioanele vopsite în roşu cu benzi laterale bleu ca logo-ul societăţii şi cu numele

societăţii pe portiere şi prelate.

Trebuie să înlocuie neapărat o duzină de camioane în următoarele 3 luni.

Reprezentantul este conştient că poate fi un excelent client în contactul cu Africa de Nord.

34

Directorul general al întreprinderii este preşedintele transportatorilor marocani.Parcul

întreprinderii este de 120 camioane şi este unul din transportatorii lideri în Africa de Nord.

Câteva cifre:

Preţ de vânzare : 600 000 € /ansamblu de articole.

Garanţie:2 ani.

Preţ vopsire şi logo personalizat efectuat de un prieten la Casablanca: 5000 € (o săptamană

pentru camion).

Revânzare camioane în Maroc: 120 000€. Piaţa fiind dificilă se acordă o reducere de până la

10% .

După o negociere dificilă cu banca, întreprinderea a reuşit să obţină un împrumut de

5000000 € pentru cumpărarea de vehicule, rambursabil în 6 ani.

Costul transportului + asigurare: 20 000 € pe camion.

O lună de întârziere: piaţă pierdută de 10 000 € .

Taxa cu dobanda anuală: 12%.

Campanie de afişare în Maroc: 400 000 €

După construirea unui climat de încredere durabil, trebuie exprimate beneficiile: să facă

afaceri împreună, construirea unui plan de reînoire a parcului CARGOTRANS şi concluzionarea

primei comenzi în cei mai buni termeni.

III.1.3 Punctele aduse în discuţie de TRANSBUILD

Preţul de vânzare e de 600 000€, ceea ce reprezintă preţul de bază al camionului plus

remorcă.

Termenul de plată de 30 zile cu credit documentar. Aceasta reprezintă oferta standard

pentru noii noştri clienţi.

Un stoc de piese de schimb de 100 000 € vă este pus la dispoziţie pentru a evita

întârzierile cu eventualele reparaţii.

Termenul de livrare este de 3 luni pentru camioanele standard. Bineînţeles modificările

sau îmbunătăţirile vor prelungi acest termen până la 5 luni maxim.

Clienţii noştri pot beneficia de kitul Africa foarte complet pentru un preţ rezonabil de

28000 € pe instrument.

Oferta este valabilă pentru 10 vehicule.

În vederea acestei colaborări şi după ce aţi luat la cunoştinţă buna noastră reputaţie din

zonă,ne-ar face plăcere să putem lucra în parteneriat cu dumnevoastră şi să putem folosi

contactele dumnevoastră pentru a distribui vehiculele noastre în Africa de Nord.

35

Din motive de securitate ,de fiabilitate şi valabilitate a garanţiei, solicităm clienţilor noştrii

să-şi facă revizia la vehicule într-un garaj autorizat.

Propunem o garanţie standard clienţilor noştri cât şi o extra-garanţie valabilă 4 ani pentru un

cost de 10 000 € pe vehicul.

Serviciul post-vânzare e asigurat în garaje autorizate din motive de rapiditate şi eficacitate a

intervenţiiilor.

Propunem formări mecanice specifice la Casablanca pentru 25 000 € cele 10 zile sau în

Germania pentru aceaşi durată.

Acestea sunt necesare pentru a putea schimba piesele în siguranţă şi la cost scăzut.

Tarifele noastre sunt „ex-works”.

III.1.3 Punctele aduse în discuţie de CARGOTRANS

Bugetul nostru este de 540 000€ pe camion, ceea ce reprezintă un discount de 10 % pentru

fiecare camion.

Pentru comenzi mari ca cea de faţă, noi cerem în general 90 de zile pentru a avea o marjă

de manevră cu băncile noastre.

Ar fi evident rezonabil să avem un stoc de piese de schimb, dar ne-ar plăcea să tratăm

separat această condiţie contractuală şi să obţinem o reducere a comenzii de 30% pentru a evita

să imobilizăm o mare sumă de bani pentru o perioadă lungă de timp.

În ceea ce priveşte termenii de livrare, am contactat întreprinderea voastră gândindu-ne că

veţi fi capabili să ne livraţi camioanele echipate sub 3 luni.

Kitul Africa ni se pare necesar dar nu ar trebui să constituie un cost suplimentar.

Avem intenţia să comandăm 10 camioane şi condiţiile de cumpărare sunt interesante.

Ni se pare cam delicat să vă facem să beneficiaţi de contactele noastre din Africa de Nord.

Asta din motive etice şi de imagine.

Dorim să avem pe vehiculele noastre semnalmente care să pună în valoare întreprinderea

noastră şi serviciile noastre. Ni se pare deci dificil a lua în considerare cererea voastră în ceea ce

priveşte utilizare vehiculelor pentru a promova marca voastră.

Până acum am efectuat noi reparaţiile şi reviziile.

Ne-ar plăcea să organizăm o preluare a celor 10 camioane pentru o sumă globala de

1 500 000€ livrate de

la München.

Mecanicii noştri sunt foarte ocupaţi. Ne va fi deci imposibil să le trimitem în Germania.

36

Dorim să primim camioanele în culorile societăţii, adică roşu cu benzi laterale bleu, şi

numele întreprinderii pe portiere şi prelate.

 

III.2 Desfăşurarea negocierilor

4.2.1 Limite inferioare şi superioare pentru TRANSBUILD

Concesii Limite inferioare Limite superioare

Preţ de vânzare 576 000 € - 10 camioane 600 000 €

Modalităţi şi termeni de

plată

60 zile credit documentar 30 zile credit documentar

Stoc de piese 100 000 € în 2 rate/an 100 000 €

Termenii şi condiţii de

livare

4 luni cu opţiune 5 luni cu opţiune

Accesorii şi opţiuni Reducere 4%=26 880 €

/camion

28 000 € /camion

Număr de vehicule 1 camion 10 camioane

Comandă ulterioară 0 camioane + 10 camioane anul

următor la preţul actual

Utilizare camioanelor

pentru publicitate

Cost suplimentar de 120

000 € pentru 10camioane+

vopsire plătita

Vopsire plătită de

TRANSBUILD

Revizie la garaj convenit Revizie la garaj si cu

mecanici specializaţi

Obligaţie

Garanţie Garanţie standard Garanţie+2 ani

Formarea la Casablanca 20 000 € 25 000 €

Formarea în Germania 8 000 € +6%=8480 € 15 000 €

Modalităţi şi condiţii de

livrare

FAS München,mai puţin

costisitor

EX WORKS

37

III.2.2 Limite inferioare şi superioare pentru CARGOTRANS

Concesii Limite inferioare Limite superioare

Preţ de vânzare 570 000€ /camion 540 00€ /camion

Modalităţi şi termeni de

plata

30 zile credit documentar 90 zile credit documentar

Stoc de piese 10% reducere +posibilitate

plată în 2 rate

Stoc în valoare de 100 000

€ cu 30% reducere,plătibilă

în 2 rate

Termenii şi condiţii de

livare

Cu vopsire şi optiuni=4

luni

Accesorii şi opţiuni 20 000 € /camion Gratuit

Număr de vehicule 10+ altele mai târziu 10

Comandă ulterioară Compromis pentru 5

vehicule în plus pentru anul

următor

Nici una

Utilizare camioanelor

pentru publicitate

Menţionare discreta în aşa

fel încât CARGOTRANS

să fie pusă în evidenţă

Nici una

Revizie la garaj convenit Revizia anuală la garajul

convenit+alte revizii interne

Revizie internă

Garanţie Garanţie standard Garanţie 4 ani gratuită

Formarea la Casablanca Preţ costisitor Gratuit

Formarea în Germania nu Nu

Modalităţi şi condiţii de

livrare

FAS München CIF Tanger

Vopsire <5000€ dacă

TRANSBUILD nu

utilizează camioanele

pentru publicitate

Gratuit

38

III.2.3 Desfăşurarea negocierii între CARGOTRANS şi TRANSBUILD

După stabilirea locului de desfăşurare a negocierilor şi stabilirea unei ordini de zi adecvate

s-a trecut la crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor şi primirea cererilor. Negociatorii din

ambele echipe s-au documentat asupra concurenţei potenţiale, legislaţiei şi uzanţelor

comerciale,capacitatea pieţei (vezi anexa 4).

Construirea din timp a unei relaţii amiabile cu partenerul de negociere s-a dovedit de un real

ajutor.

În negocierea ulterioară acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele

personale ale partenerilor ce se vor transforma rapid în poziţii de consens. Acest lucru va fi

facilitat prin câştigarea simpatiei persoanelor respective care vor influenţa coerenţa

argumentaţiei partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi susţinută, pentru

ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin influenţate negativ prin reticenţele

determinate de apropierea negocierii.

Pentru fiecare din cele două companii s-a stabilit echipa de negociatori a cărei componenţa a

fost determinată de natura tranzacţiei. S-au ales câte 4 reprezentanţi pentru domeniile în care s-a

desfăşurat negocierea:

comercială: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi al

cheltuielilor, etc.;

tehnic: calitate, specificaţii, ambalaj, know-how, service;

juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţie.

Tentaţia de a nu pregăti riguros o negociere şi de a invoca inspiraţia de moment este nu

numai contra-productivă dar poate avea consecinţe extrem negative. În acest sens, pregătirea

cadrului negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un

comportament precis şi coerent, printr-o argumentaţie riguroasă în formularea propriilor

revendicări.

La începutul negocierilor s-a folosit tactica înţelegerilor pas cu pas, permiţând celor două

părţi să se cunoscă mai bine, să capete o încredere reciprocă.

Această tactică are o serie de avantaje:

39

dezvăluie mai multe despre personalitatea partenerului şi intensitatea dorinţelor

acestuia.

o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a celeilalte

părţi.

oamenii au nevoie de apropiere - lucru satisfăcut, în parte, de înţelegerile pas cu

pas.

discuţiile pas cu pas permit unui om să se retragă onorabil din situaţiile dificile şi,

în acelaşi timp, să îndeplinească cerinţele comportamentale ale celor pe care îi reprezintă.

După ce primele înţelegeri s-au desfăşurat normal şi fiecare parte a obţinut rezultatele

scontate, s-a trecut la rezolvarea problemelor mai dificile.

German ii au sosit la negociere pregătiţi cu documente şi cifre care să le susţină

argumentele, aceştia s-au impus pe durata negocierilor printr-un stil autoritar şi uşor arogant.

Ca tehnică de prezentare şi discutare a ofertei a fost folosită abordarea de tip „lider”,

negociatorul german prezentându-şi oferta şi răspunzând la întrebările şi obiecţiile partenerului

marocan.

În cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discuţiei este preţul. Din

acest motiv documentaţia de preţ trebuie pregătită foarte bine în prealabil prin culegere de

cotaţii, preţuri ale concurenţei, preţuri de licitaţie, cotaţii la bursă.

Discutarea preţului este abordată de obicei în faza finală a negocierii, în funcţie de

produsul oferit, de partener sau de conjunctură: în general cu cât un partener are mai multă

nevoie de produs cu atât problema preţului este mai uşor de abordat.

În procesul argumentării se disting mai multe etape :

delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniţia

dialogul;

identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului

argumentării;

recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în

stabilirea comportamentului în timpul argumentării;

stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care

partenerii le pot face;

prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;

alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiţii;

adoptarea permanenţă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei.

Argumentaţia trebuie să fie cât mai convingatoare şi, în consecinţă, ea trebuie să fie

susţinută de probe care pot fi realizate prin diferite mijloace: grafice, articole, reviste, publicaţii

40

de specialitate, publicaţii oficiale, cazuri concrete de utilizare a produsului de către diverse firme,

demonstraţii (o demonstraţie făcută pe loc este considerabil mai eficientă decât o explicaţie

prelungită).

Ca tehnici de negociere a preţului s-au folosit tehnica solicitării structurii interne a preţului,

tehnica falsei comenzi de probă, prin care marocanii vroiau să achiziţioneze un număr mai mic

de camioane, cu promisiunea unor comenzi viitoare mai substanţiale.

Când s-a ajuns într-un impas în ceea ce priveşte preţul de vânzare al camioanelor s-a folosit

ca tactică întreruperea discuţiilor pentru ca părţile să îşi poată consolida poziţiile, să-şi

recalculeze şansele de a face o afacere bună sau a lua în considerare noi alternative. S-a propus

amânarea discuţiei respective pentru a aborda alte puncte mai puţin controversate.

După reluare negocierii preţului s-a folosit tehnica împărţirii egale a diferenţei,

negociatorul marocan propunând împărţirea diferenţei în două părţi egale (preţ final 570 000€

(TRANSBUILDdorea un preţ de vânzare de 600 000€, iar CARGOTRANS 540 000 € ).

TRANSBUILD dorea ca prin intermediul CARGOTRANS să devină cunoscută pe piaţa

nord africană, însă au întâmpinat probleme deoarece CARGOTRANS considera aceast aspect

delicat din punct de vedere etic şi al imaginii.

CARGOTRANS solicita o ofertă de reducere de preţ,o modalitate de finanţare mai bună,o

ofertă specială pentru un anumit model de vehicule.

Reprezentanţii CARGOTRANS i-au lăsat pe cei de la TRANSBUILD să vadă că sunt

hotărâţi să cumpere vehiculele de la ei,să creze legături comerciale cu ei ,însă nu au arătat nici o

clipă că sunt nevoiţi să cumpere cât mai repede camioanele,să-şi reinoiasca parcul.

Ambele părţi erau interesate să încheie afacerea în mod favorabil,şi de aceea cu puţin

efort,creativitate şi cooperare au reuşit să găsească o soluţie financiară favorabilă ambelor părţi.

Pe parcursul negocierilor ambele părţi au făcut concesii . Fără concesii şi compromisuri,

realizarea unui acord acceptabil şi avantajos pentru ambele părţi nu ar fi fost posibilă.

Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una sau mai multe

dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri. Legea psihologică a

reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.

Sub premisa că unui om politicos şi amabil nu i se poate refuza nici o dorinţă ,marocanii au

folosit că tactică de negociere politeţea exagerată şi linguşirea .

Marocanii au ridicat unele obiecţii datorită lipsei unor informaţii corespunzătoare ,însă

acestea au fost tratate cu toată atenţia ,aducându-se argumente solide,prezentate cu răbdare şi cu

o atitudine politicoasă din partea german ilor.Aceştia au acordat o mare importanţă obiecţiilor şi

problemelor aduse în discuţie ,evitând astfel riscul ratării afacerii,cu implicaţii neplăcute asupra

ambelelor părţi.

41

Întrucât nici un negociator cu experienţă nu va accepta fără rezerve argumentele

partenerului, în desfăşurarea negocierii pot apărea, aşa cum este şi normal, numeroase puncte de

vedere divergente (vezi anexa 5 ).

Contraargumentarea reprezintă de fapt procesul prin care este prezentat şi argumentat

propriul punct de vedere cu privire la problema pusă în discuţie. În mod indirect, punctul de

vedere propriu este apărat prin respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile

comise de acesta în timpul argumentării prin criticarea premiselor sau procedeelor logice care au

condus la o anumită concluzie.

Psihologic, un bun negociator ar trebui să se teamă de eventualele obiecţiuni ridicate de

partener. Dimpotrivă, obiecţiunile ridicate reprezintă confirmarea interesului manifestat de

partener pentru problema abordată. Evidenţiind poziţia partenerului faţă de afacerea în cauză,

există posibilitatea de a primi informaţii noi, care să ajute într-o eventuală repliere sau chiar

schimbare a tacticii de negociere .

III.2.4 Rolul culturii în negocierea celor două firme

Cultura se constituie din elemente psihologice, valori şi norme împărtăşite de membrii unui

grup, la fel ca şi elementele sociale: instituţiile economoice, sociale, politice şi religioase, care

reprezintă contextul pentru interacţiunile sociale. Valorile culturale îndreaptă atenţia către acele

elemente care sunt cele mai importante şi mai puţin importante şi influenţează interesele şi

priorităţile negociatorilor. Normele culturale definesc comportamentele adecvate şi neadecvate

în timpul negocierii şi influenţează strategiile negociatorilor. Normele culturale, valorile şi

ideologiile servesc drept standarde împărtăşite pentru interpretarea situaţiilor şi comportamentul

altora.48

Stilul german de negociere este un stil puternic. Negociatorul german este:

- bine pregatit ;

- conştincios ;

- organizat ;

- sistematic ;

Punctul său forte este pregătirea ofertelor. Vor identifica exact afacerea pe care doresc să o

incheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. Negociatorul german

este punctual şi pune accentual pe rapiditate şi eficienţă. Ofertele sunt prezentate clar, ferm,

declarative. Acesta nu este foarte flexibil si este reticient în a face compromisuri şi concesii.

48 Christopher W. Moore,Peter J. Woodrow, Handbook of Global and Multicultural Negotiation, San Francisco, 2010, p. 21-23

42

Stilul mediteranean

Cultura mediteraneană este una foarte caldă.

Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi ample.

Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o problemă

particulară sau în anumite faze ale negocierilor. Saluturile şi aspectele sociale degajă căldura,

sunt utilizate cu exuberanţă posturile şi gesturile. Este dificil a fixa discuţiile la nivelul anumitor

înţelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.

În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în unele

culturi mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv .

Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până

acum şi în plus, să fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică

respectabilă nu doreşte să i se asocieze numele cu mituirea, este necesară contactarea unei agenţii

locale care să asigure aceasta.

“Cei care împart puterea” sunt orientaţi pe troc, pe tocmeală. Orice negociere, de orice

dimensiune, chiar dacă părţile nu sunt dispuse să negocieze din nou, trebuie să dea impresia

ambelor părţi că au avut ceva de câştigat. Compromisul si concesia sunt elementele dominante.-

model predominant în Africa.

Negociatorii unei culturi, aşteptând ca preferinţele lor să fie compatibile, nu pot înţelege

raţiunea negociatorilor altor culturi care văd în acelaşi element altceva decât ei.

Comportamentele pe care negociatorii dintr-o anumită cultură le folosesc în mod normal

pentru a adopta o strategie de negociere sunt legate de alte trăsături ale acelei culturi, incluzând

valorile, normele pentru interacţiuni sociale, altele decât negocierea, şi ideologiile.

III.2.5 Recomandări pentru faza negocierii

Faceţi dovadă de creativitate ajutându-vă de pregătirea cifrelor. Dacă o propunere este

acceptabilă din principiu acceptaţi-o; dacă nu faceţi o contrapropunere.

Ex: CARGOTRANS prezintă un preţ prea scăzut :”dacă acceptaţi să ne faceţi o reducere de

10% din totalul mărfii, putem în acest caz să studiem împreună eventualitatea de a vă ajuta să

exploataţi TRANSBUILD în Africa de Nord.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot

discuta alternative şi momentul în care intervine poziţia de ruptură.

În forma ei,fiecare propunere de schimb trebuie exprimată în aşa fel încât dorinţa

dumneavoastră să fie clară şi precisă.Pe de altă parte,concesia voastră ipotetică rămâne vagă dar

arată „bună-voinţa” dumneavoastră.

43

Continuaţi să dezvoltaţi un climat de încredere şi să conservaţi spiritul negocierii (vezi

anexa 6). Obiectivul este căutarea celor mai bune compromisuri în avantajul nevoilor celor două

părţi.

Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este esenţial ca negociatorul să îşi clarifice

propriile interese şi raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importantă a

procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor

partenerului este importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord între părţi.

Punctele de acord între părţi, descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor

constitui în fundamentul viitoarei poziţii de consens.

Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de

la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea partenerului într-un

loc în care este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate

aduce avataje prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur, neprincipială

şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate

unei strategi de negociere predominant conflictuală.

Concentraţi-vă asupra problematicii si faceţi dovadă de creativitate. Cea mai bună soluţie nu

e întotdeauna şi cea mai evidentă.Atenţie la climat.Încercaţi să concluzionaţi fiecare aspect

înainte de a trece la următorul,în afara de cazul în care conluzia e foarte dificil de luat. În acest

caz treceţi la punctul următor mai uşor de rezolvat,destindeţi-vă, apoi reveniţi la chestiunea care

ridica probleme.

Tehnici şi tactici folosite în negocierea dintre TRANSBUILD şi CARGOTRANS

tehnica POST (persoane,obiective,strategie,tactici) (vezi anexa 7)

crearea unei ameninţări

tehnica împărţirii egale a diferenţei

intimidarea

utilizarea experţilor

crearea unei atmosfere prieteneşti

principul timpului investit

crearea unei ordini de zi înaintea unei întâlniri

importanţa clădirii relaţiilor

crearea unei motivaţii pentru o derulare rapidă

44

tactica „a face concesii”

tactica „da...,dar..”

tactica dominării discuţiilor

tactica rezumatului

tactica ultimatumului

III.3 Finalizarea negocierii

Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la conservarea

unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziţie de consens

pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final

este un act de mare importanţă deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la

nivelul organizaţiei, elementele dobândite în procesul negocierii.

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să producă

tensiuni ulterioare.

III.3.1 Principalele secţiuni conţinute de acordul final dintre cele două

părţi

570 000€ / camion şi utilizarea fişierului CARGOTRANS şi numele directorului.

Stoc de piese de 100 000€ cumpărat de CARGOTRANS, plătiţi în 3 rate. În schimb

serviciul mecanic va fi asigurat gratuit de TRANSBUILD. Termen de livrare de 4 luni începând

de la comanda fermă pentru 10 vehicule.

CARGOTRANS va asigura toate reviziile şi reparaţiile vehiculelor .

TRANSBUILD ia în sarcină vopsirea vehiculelor ca cerere a CARGOTRANS, are

autorizaţia de a lipi autocolante publicitare de talie maximă 80 cm pe 40 cm pe portiere şi pe

partea din spate a vehiculelor.

TRANSBUILD va acorda un an de garanţie suplimentară, în schimb, CARGOTRANS se

angajează să efectueze reparaţiile chiar el sau prin intermediul unui garaj .

TRANSBUILD se angajează să plătească transportul ( sau asigurarea) vehiculelor de la

München la Tanger până la debarcare.

45

III.3.2 Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în rezervă

unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va

putea fi interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi

va rata finalul.

Rezumatul

Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al

concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este supus acordului

final al partenerului.

Ultimatumul

Constă într-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată partenerului.

Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă, refuzat.

Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de

negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă

ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie

rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate

clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi

înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi

participanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.

După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va

confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă

conţinutul exact al acordului final.

46

III.3.3 Observaţii asupra cazului

Rezultatele par la fel de echilibrate şi satisfăcătoare pentru ambele părţi. Într-adevăr

CARGOTRANS a cheltuit 6 146 000 € ( vehicule, piese, transport) pentru 10 vehicule livrate,

echipate total şi vopsite în culorile societăţii.

Odata aceste 10 vehicule vândute (1 200 000 € ), va rămâne o investiţie de aproape 4 950

000 € care va corespunde defapt bugetului furnizat.

La aceasta trebuie să se adauge cele 2 concesii care reprezintă o valoare totală de 500 000 €

(afişaj publicitar pe vehicule), ceea ce aduce beneficiile recalculate la în jur de 8 %. În plus,

fiecare parte obţine majoritatea concesiilor cu mare valoare subiectivă. Situaţia pare deci bine

echilibrată.

III.4 Concluzii

Planificarea este esenţială (vexi anexa 5). Înainte de a începe negocierile, trebuie să ne

informăm foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele,

valorile şi practicile lor.

Flexibilitatea. Să ne adaptăm stilul de negociere, strategiile şi tacticile la oameni, subiecte şi

împrejurări specifice.

Limba este o legatură importantă între culturi şi negociatori, dar poate fi în aceeaşi măsură

şi o barieră. Uneori cuvinte similare pot avea înţelesuri diferite în limbi diferite.

Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale.

Trebuie să fim atenţi la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului vocii, tăcerii şi expresiei

faciale a celeilalte părţi (vezi anexa 2).

Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural

determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei,

cum şi când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor diferenţe este foarte importantă

dacă dorim să evităm greşelile iremediabile.

Un rol important în realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea

partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri.

Prima concesie ar trebui să fie şi cea mai mare pe care eşti dispus să o faci.Acest fapt

stabileşte un ton de deschidere şi de disponibilitate de a face compromisuri.Dacă trebuie să mai

faci şi alte concesii ,fă-le mai mici decât prima pentru că acestea dau celeilalte părţi informaţii

relevante ,că tu eşti dispus să faci concesii din ce în ce mai mici pe parcurs ce negocierea

înaintează.

47

Niciodată să nu faci o concesie unilaterală.Dacă renunţi la ceva fără să ceri altceva în

schimb,transimiţi un alt mesaj: că eşti gata să renunţi la diferite aspecte ale afacerii,indiferent

dacă cealaltă parte este dispusă să facă sau nu concesii.

Încearcă să găseşti mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine şi asupra cărora

cealaltă parte este dispusă să facă concesii.Nu face greşeala de a lega între ele două condiţii- tu

doreşti să rămâi flexibil la oferta lor.

O afacere este o sumă a tuturor părţilor pe care le include ,şi valoarea reală a unei afaceri nu

poate fi determinată ,pâna nu ajungi la înţelegerea tuturor condiţiilor.

Există mai multe modalităţi de a ieşi în avantaj atunci când negociezi cumpărarea unor

autovehicule,dar trebuie mai întâi să ai un plan.Trebuie să fii pregătit,informat şi să transmiţi

mesaje clare celeilalte părţi.

Jobul unui specialist în vânzări este să ţină preţul cât se poate de sus şi să obţină cele mai

bune condiţii de finanţare în avantajul firmei pentru care lucrează.

Specialistul în vânzări va încerca să vândă şi dotări şi servici post-livrare,fapt deosebit de

avantajos pentru el.

Important în negocierea unor vehicule este să ştii cât mai mult despre momentul când sunt

livrate vehiculele,opţiunile pe care le are,costul acestora şi alternativele avute la îndemână.

Ca în majoritatea investiţiilor mari,cercetarea şi documentarea face diferenţa între a avea

putere de negociere şi a nu avea. Când s-a negociat preţul au fost aduse în discuţie şi costurile pe

care le presupune asigurarea,acest aspect fiind folosit pentru coborârea preţului.

Negocierea achiziţionării unor maşini respectă standardele de negociere şi , de obicei,are loc

între oameni care dispun de foarte multe informaţii. Cu cât mai multe informaţii dispune o

parte,cu atât mai multă putere are respectivul grup în cadrul negocierii.

Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri şi tradiţii, este un element important nu numai în

faza pregătirii negocierii, ci şi în timpul derulării lor. Astfel, este de preferat ca negocierea să se

desfăşoare sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor şi obiceiurilor ce ţin de

propria cultură. Un negociator care respectă valorile partenerului şi, în acelaşi timp se manifestă

în concordanţă cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă

deloc sau, din contră, le adoptă.

Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba.

Cunoaşterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în negociere, este şi un

factor de apropiere între cei doi parteneri, prin împărţirea aceloraşi atitudini şi valori.

În concluzie, conceptul de cultură în negocierea internaţională este unul de bază, fără de

care rezultatul acesteia poate fi nul sau nesatisfăcător. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar

nici ca o noţiune superficială uşor de analizat şi însuşit. Un bun negociator va fi acela care va şti

48

să înţeleagă diversele elemente ale unei culturi, să le respecte şi să-şi adapteze tehnicile de

negociere la acestea(vexi anexa 3).

O negociere cu un partener străin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face

parte pentru alegerea acelor strategii şi tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De

asemenea, înţelegerea şi respectarea tradiţiilor şi valorilor partenerului străin, comportamentul

din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obţinerea unui acord avantajos şi de

lungă durată.

49

BIBLIOGRAFIE

1. ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008

2. L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992

3. PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International

negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999

4. NICOLAE NEACŞU, Negocierea în afaceri din:

http://facultate.regielive.ro/cursuri/stiintele_comunicarii/negocierea_in_afaceri-

28957.html

5. ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea, strategiile

folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, Bucureşti, 2008

6. G. KENNEDY, Negocierea perfectă, Bucureşti, 1998

7. PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook,

Hampshire, 1999

8. ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003

9. BĂŞANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP: Managementul aprovizionării şi desfacerii,

Bucureşti, 1996

10. GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galaţi, 1992

11. MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995

12. HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în încheierea cu

succes a unei negocieri, 2008

13. HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998

14. HINDLE TIM: Cum să negociem, Bucureşti, 2000

15. LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, Bucureşti, 2004

16. GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, Bucureşti, 2001

17. PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanţe şi protocol, , 2000

18. IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, Bucureşti, 1997

19. IOAN POPA, Negociere comercială internaţională, Bucureşti, 2008 din

http://facultate.regielive.ro/cursuri/negociere/negociere_comerciala_internationala-

4812.html

20. ŞTEFAN PRUTIANU: Comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi, 1998

21. ALEXANDRU PUIU: Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile

economice internationale, Bucureşti, 1997

50

22. ROSS GEORGE: Negocieri în stilul lui Donald Trump-Tactici şi strategii pentru a

câştiga în orice tranzactie, Bucureşti, 2006

23. SCOTT, BILL: Arta de a negocia, Bucuresti, 1996

24. VIRON THOMAS - 6 cas pratiques de négociation commerciale , Editions

D'organisation, 1993

25. DAN VOICULESCU: Negocierea - forma de comunicare în relatiile interumane,

Bucureşti, 1991

26. WILLIAM URY : Dincolo de refuz, Timişoara, 1994

51

ANEXE

Anexa 1

Elemente necesare în argumentaţie:

calitatea deosebită a produsului (fabricaţie, precizie, etc.);

utilitate (adaptarea perfecă la scopul întrebuinţării);

prezentarea produsului (design, moda, estetica);

condiţii de plată;

înlocuirea mărfii uzate, eventual leasing;

efecte tehnice (randament deosebit, creşterea productivităţii muncii, noi utilizări);

efecte economice (economii de fonduri băneşti, timp, energie, forţă de muncă, etc.);

creşterea beneficiilor prin obţinerea de profit rapid şi pe termen lung;

posibilităţi sporite de vânzare datorită calităţii deosebiote sau a preţului, atragerea unor

categorii noi de clienţi, oferirea unor posibilităţi de utilizare, sprijin publicitar, etc.;

uşurinţă în utilizare, întreţinere, reparaţii, pregătirea forţei de muncă;

servicii asigurate clientului (gratuite, rapide, ieftine, posibilităţi de schimb, supraveghere,

întreţinere, informaţii tehnice, sprijin în vânzare, instrucţiuni de folosire);

garanţii (drept remediere sau returnare a mărfii);

comoditatea vânzării legată de relaţiile comerciale tradiţionale, siguranţa expediţiei

mărfurilor, legături uşoare prin telefon, fax, telex;

52

ANEXA 2 Interpretarea unor mesaje non-verbale

EXPRESIA APARENTĂ MESAJUL

Pupile dilatate Aprobare, interes, atenţie;

Unghiul intern al globului ocular este

vizibil

Interes, atracţie (se pot cere concesii, se

poate ridica preţul);

Pupile mici Interes scăzut, respingere;

Unghiul intern ascuns Dezacord, îngrijorare;

Gura în jos, sprâncene cu capetele

exterioare ridicate

Amărăciune, insatisfacţie, grijă, mânie,

ameninţare (a nu se mai cere nimic);

Gura arcuită în sus, sprâncene cu capetele

exterioare coborâte

Bucurie, aprobare, satisfacţie, interes,

sinceritate, înţelegere;

Linia buzelor dreaptă, sprâncene drepte,

pleope căzute

Lipsă de interes, lipsă de grabă,

dezinteres;

Palmele deschise către partener Sinceritate, onestitate, deschidere;

Palma deschisă în sus Supunere;

Palma îndreptată în jos Dominare;

Pumnul strâns Agresivitate, încordare;

   Evită privirea

  Se îndepărtează

      Încrucişează braţele

     Atinge, freacă nasul

      Privirea si trupul orientate spre ieşire

     Freacă ochii

      Încheie haina

Ascunde ceva, suspectează intenţii

ascunse, neîncredere, sentiment de culpă;

       Respiraţie scurtă

      Strânge pumnul, frământă mâinile,

gesturi cu pumnul strâns

        Arată cu degetul

   Trece des mâna prin păr, freacă ceafa

     Loveşte cu piciorul într-un balon

Nemulţumire, sentiment de frustrare,

irascibilitate, amărăciune;

53

imaginar

    Ţine o mână la spate

       Strânge încheietura mâinii

      Ţine pumnii strânşi la spate

Îşi impune autocontrolul, este ferm;

     Mâzgăleşte ceva

      Bate darabana pe masă

     Picior peste picior, mişcă ritmic laba

piciorului

       Capul între mâini sau rezemat pe o

mână, privirea în gol

Plictiseală, prudenţă, lipsă de grabă,

aşteptare;

      Ciupeşte pielea obrazului

        Bagă mâinile în buzunare 

Este gata să reafirme şi să reargumenteze

poziţia anterioară; 

   Transpiră

      Pocneşte degetele, zornăie banii în

buzunar, se agită pe scaun

     Fumează ţigară după ţigară

        Prinde şi ciupeşte pielea de pe mână

      Strânge maxilarele, nu priveşte

interlocutorul, clipeşte des

      Se trage de ureche, îndepărtează

scame imaginare

Nerăbdare, nervozitate, criză de timp,

lipsă autocontrolului;

       Picioarele pe birou sau pe scaun

      Rezemat neconvenţional de masă sau

altceva

       Aruncă fumul ţigării spre tavan

     Ţine mâinile la ceafă, aplecat pe spate

şi priveşte în sus

Poziţie dominantă, sentimentul că se află

acasă, stăpân pe situaţie, aroganţă;

Descheie haina, desface braţele, gesturi

dezinvolte

Relaxare, degajare, încredere,

dezinvoltură;

      Arată cu degetul

     Picior peste picior, cu pumnii strânşi,

lovituri în masă

       Braţele încrucişate

Apărare, pândă, circumspecţie;

    Mângâie bărbia cu capul dat pe spate, Evaluarea partenerului, evaluarea

54

trece mâna peste faţă

   Priveşte peste ochelari sau îi şterge, ţine

braţul ochelarilor în gură

  Umple pipa, modelează ţigara

concesiilor, evaluarea discursului, câştigă

timp;

     Mâinile în şolduri sau pe genuchi

Se apropie sau vine pe marginea

scaunului

      Prinde marginea mesei cu mâinile

Este hotărât, a luat sau va lua în curând o

decizie;

      Braţele deschise

       Deschiderea hainei

    Capul pe spate, fruntea sus, caută

privirea

Poziţie conciliantă, deschisă, de

cooperare;

      Ţinută dreptă, gesturi dezinvolte

      Mâinile la spate sau în buzunare cu

degetele mari în afară sau ţine reverul

hainei

Încredere, deschidere, stăpânire de sine;

       Freacă palmele

     Mâna la piept, gestul de a da mâna

    Se apropie

     Aranjează haina şi lucrurile

Satisfacţie, acceptare.

Sursă: Prutianu, S., Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998

ANEXA 3

55

Caracteristici necesare unui negociator

o solidă pregătire profesională (economică, tehnică, juridică);

o bogată experienţă în purtarea negocierilor şi cunoaşterea tacticilor şi tehnicilor de

negociere;

să aibă trăsături complexe de personalitate;

să aibă o cultura generală, să cunoască în special cât mai multe despre ţara partenerului;

să cunoască perfect problema pusă în discuţie;

să aibă calitatea de a se integra într-o echipa şi disciplina de a fi colaborator;

să prezinte la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente concrete şi

cu eficienţă maximă;

să aibă un sistem nervos echilibrat, să aibă capacitatea de a se stapâni chiar atunci când

este supus la presiuni mari;

să aibă calitaţi de transpătrundere (empatie), respectiv să ştie să se transpună în situaţia

partenerului şi să inteleagă modul de a gândi al acestuia;

să aibă claritate în gândire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe, spirit

de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante;

să aibă cunoştinţe de psihologie, imaginaţie şi putere de previziune, capacitate de

simulare, să fie prezentabil, cu farmec personal şi simţ al umorului;

să aibă în vedere faptul că forţa sa de negociere este influenţată uneori de asocierea cu

indivizi loiali puternici şi autoritari, etc. .

56

ANEXA 4

Chestionar pentru pregătirea negocierii49

1.Analiza faptelor:

Este situaţia favorabilă negocierii ?

Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ ?

Care este problema ?

Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor) ?

Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?

Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau

(pseudo)argumentate afectiv ?

2.Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?

3.Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate ?

4.Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?

5.Cum pregătim discuţiile ?

Cum vom deschide discuţiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

6.Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?

7.Care este starea psihică a echipei noastre ?

49 Matei Georgescu, Introducere în teoria negocierii ,p.82 http://www.scribd.com/doc/6694313/Carte-031-Matei-Georgescu-Introduce-Re-in-Teoria-Negocierii-85pag

57

ANEXA 5 Ghidul atitudinii optime în negociere50

1. Când mergeţi să negociaţi fiţi pregătit să faceţi compromisuri.

2. Aveţi foarte clar definite priorităţile.

3. Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziţie.

4. Strângeţi toate informaţiile necesare şi pe baza lor eliminaţi obiectivele nerealiste.

5. Ori de câte ori puteţi asistaţi la şedinţe de negociere.

6. Când evaluaţi poziţia adversarului răspundeţi la următoarele întrebări:

Este o echipă experimentată ?

Este o echipă unită ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

7. Îmbrăcaţi-vă elegant dar în acelaşi timp confortabil.

8. Veniţi la negociere înainte cu un sfert de oră.

9. Aveţi în vedere ordinea de zi şi ţineţi cont de părerea partenerului.

10. Poziţionaţi-vă echipa astfel încât cel puţin liderul să aibă contact vizual cu

coechipierii săi.

11. Când vă susţineţi poziţia, faceţi o scurtă introducere care să cuprindă elemente

incontestabile.

12. Subliniaţi de la început interesul de a ajunge la un acord.

13. Verificaţi dacă în sală există un ceas vizibil.

14. Nu acceptaţi să negociaţi fără pauză mai mult de două ore.

15. Nu vorbiţi dacă nu aveţi ceva relevant de spus.

16. Exersaţi o mimică binevoitoare.

17. Exersaţi tăcerea la masa de negociere

18. Exersaţi formularea de propuneri pe un ton neutru.

19. Fiţi atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci şi la tonalitatea

şi mesaje sale non-verbale.

20. Nu faceţi concesii la începutul discuţiilor.

21. Readaptaţi din mers strategia.

22. Respingeţi întotdeauna prima ofertă.

23. Nu folosiţi o negaţie când formulaţi un răspuns.

50 Matei Georgescu, Introducere în teoria negocierii ,p.84 http://www.scribd.com/doc/6694313/Carte-031-Matei-Georgescu-Introduce-Re-in-Teoria-Negocierii-85pag

58

24. Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi scrieţi toate amănuntele de interes urmând ca

după ce acesta a terminat să formulaţi un răspuns.

25. Subliniaţi faptul că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere

pentru dumneavoastră; menţineţi contactul vizual când lansaţi ofertele şi concesiile.

26. Ştiind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersaţi răspunsuri

adecvate la fiecare dintre acestea.

27. Nu consideraţi trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiţi-vă că sunt

tactici de manipulare pe care le puteţi contracara. Dacă aţi fost păcălit cu un truc şi faptul este

consumat, nu pierdeţi timpul încercând un contraatac sau căutând un vinovat.

28. Răspunde-ţi cu umor atacului la persoană şi nu lezaţi demnitatea adversarului.

29. Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuţie un element nou, solicitaţi o pauză

pentru consultări.

30. Lăsaţi punctele mai dificile ale discuţie spre sfârşitul agendei, fără ale discuta sub

presiunea timpului.

31. Când negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde, rememoraţi

desfăşurarările anterioare ale discuţilor.

32. Când formulaţi ultima ofertă (finală) priviţi-vă adversarul în ochi. Fiţi ferm dar în

nici un caz agresiv.

33. Impresia de final are aceeaşi importanţă ca şi prima impresie; gândindu-vă şi la

eventualitatea unor alte runde de negociere.

34. Când încheiaţi acordul definiţi în scris toţi termenii.

ANEXA 6

59

Alte tactici utilizate pentru satisfacerea ambelor părţi, însa insistând asupra

avantajului propriu

tactica invocarii negative a normelor: “Ceea ce spuneţi e contrar uzanţelor.”;

tactica supralicitarii: “Firma noastra este supraasaltată de oferte.”;

tactica totul sau nimic :”Preţul nostru nu e negociabil.”;

tactica contestării sistematice a afirmaţiilor partenerului:” Am impresia că

exageraţi.”;

tactica de încheiere: “Întrucât am convenit asupra principalelor elemente, putem semna

contractul.”;

tactica mimării presupunerii că acordul parţial a fost deja obţinut: ”Ne bucurăm că

sunteţi de acord; propunem să trecem la punctul următor.”;

tactica dicursului fluviu, adică înecarea partenerului într-un ocean de cuvinte cu efect

hipnotic, tinzand să-i adoarmă vigilenţa.

Opt sfaturi pentru consolidarea relaţiei cu partea adversa şi pentru stabilirea unei atmosfere

de încredere şi satisfacţie:

1 Găsiţi lucruri comune cu partea adversa.

2 Stabiliţi o relaţie bună.

3 Fiţi o persoană amabilă.

4 Găsiti nivelul potrivit de comunicare.

5 Înţelegeţi partea adversă şi nevoile ei.

6 Consolidaţi sentimentele de încredere.

7 Învaţaţi să fiţi flexibil.

8 Deveniţi cunoscut drept creator,nu distrugător de afaceri

Sursa:Ross George ,Negociere în stilul lui Donald Trump,Ed Meteor Press,2006

ANEXA 7

60

LISTA POST

Înainte de a începe orice negociere,nu uitaţi de lista POST.Acronimul POST vine de la

Persoane,Obiective,Strategii şi Tactici.

Persoanele participante la întâlnire

Trebuie să ştiţi cine este fiecare,ce rol sau nivel de autoritate deţine şi în ce fel beneficiază de pe

urma tranzacţiei.Se pot descoperi astfel limite sau restricţii necunoscute,de existenţa cărora nu

ştiaţi. Obiectivul

Care este obiectivul întâlnirii?Pentru a-l identifica în mod concret,acesta trebuie să fie măsurabil

sau accesibil în timpul discuţiilor.

Strategii

Ar trebui să planificaţi din timp strategia de negociere pe care doriţi s-o folosiţi.Astfel,pe o piaţă

„fierbinte” nu vreţi să păreţi indiferent în privinţa tranzacţiei,ci să începeţi anunţând:”Sunt gata

să licitez mai mult ca orcine altcineva.”Poate nu-i chiar adevărat,dar aceasta este tactica pe care o

folosiţi pentru a convinge partea adversă să vă asculte.În realitate,poate că nu vreţi să oferiţi mai

mult decât toţi ceilalţi,dar atâta timp cât participaţi la negocieri intenţionaţi să păreţi persoana cea

mai serioasă de la masă.

Altă strategie este numită în mod uzual „poliţist bun/poliţist rău”.Un membru al echipei

dumneavoastră indică dorinţa de a fi cooperant,iar altul este negativist.O versiune eficientă a

acestei strategii o constituie inversarea rolurilor în diverse etape ale negocierii.Potrivit acelui

scenariu,partea adversă nu ştie cine este adevăratul factor de decizie.O trăsătură caracteristică

unui bun negociator este lipsa de previzibilitate.În felul acesta derutaţi partea adversă când

încearcă să-şi dezvolte un plan eficient.

Tactici

Tacticile implică decizia privind acţiunile pe care le întreprinde cineva pentru a implementa o

stategie.Trebuie să vă planificaţi tactica din timp.Două persoane care se află în aceeaşi tabără

într-o negociere pot să obţină controlul părţii adverse.Ei însă trebuie să ştie cum să

procedeze;dacă împing lucrurile prea departe şi ajung în punctul în care nu fac decât să se joace

cu partea adversă,negocierile se vor deteriora sau vor înceta complet.

Sursa:Ross George,Negociere în stilul lui Donald Trump,Ed. Meteor Press,2006

ANEXA 8

61

Harta negocierii (The Deal Map)

Putere şi relaţii în negocierile internaţionale

Două seturi de valori, “puterea”şi “relaţiile” determină majoritatea elementelor negocierii. Ele

influenţează în special stadiul final al negocierii şi al acordului.

Există patru tipuri de negociere. Pentru fiecare tip şi pentru fiecare stadiu al negocierii există un

set distinct de valori şi comportamente.

Aceeaşi persoană sau organizaţie poate folosi modele diferite de negociere, în funcţie de

circumstanţe, de mărime şi de importanţa tranzacţiei. Dar fiecare cultură are un mod prevalent.

Cele mai uşoare negocieri sunt acelea cu acelaşi tip de negociere. Cele mai grele sunt cu tipul

opus de pe diagonală.

“Cei care împart puterea” sunt cei orientaţi pe tranzacţie, pe troc, pe tocmeală. Orice negociere,

de orice dimensiune, chiar dacă părţile nu sunt dispuse să negocieze din nou, trebuie să dea

impresia

ambelor părţi că au avut ceva de câştigat. Compromisul şi concesia sunt elementele dominante.

Este modelul predominant în Orientul Mijlociu şi în Africa.

“Deţinătorii puterii” sunt orientaţi pe tranzacţie, dar nu se“tocmesc”. Ei cumpără şi vând la

preţuri fixe, “take it or leave it”,“primul venit, primul servit”, “lasă piaţa să fixeze preţul”.

Acesta este modelul predominant în America de Nord.

Fig 1

În negociere, fiecare individ are anumite tendinţe, care pot fi încadrate în următoarele patru

tipuri, în funcţie de două variabile:accentual pus pe relaţii şi accentual pus pe putere (Fig 1. ).

Clasicul tip, cel al comerciantului este caracterizat de un nivel mic atât al puterii, cât şi al

62

relaţiilor, în timp ce tipul prădător este cel care pune accent pe putere, lăsînd pe planul secund

relaţiile.

Controlorii sunt dedicaţi relaţiilor pe termen lung, dar menţin o poziţie de putere şi control. Ei au

tendinţa de a monopoliza, de a conduce sau monopoliza piaţa. Acesta este modelul predominant

în

Germania şi în Japonia.

Partenerii sunt pentru relaţii pe termen lung, dar în termeni mult mai egalitari decât controlorii.

Sunt mult mai flexibili în ceea ce priveşte preţul. Cred în client, marcă şi loialitatea partenerului.

Ei văd tranzacţia ca pe o parte a relaţiei şi sunt dispuşi să coopereze în toate stadiile negocierii

sau implementării. Acesta este modelul predominant în Suedia.

Cum să foloseşti harta mentală (inteligenţa emoţională) şi să descifrezi semnele.

Coeficientul Inteligenţei Emoţionale (Emotional Quotient-EQ)a devenit în ultimii 15 ani mult

mai important în afaceri decât Coeficientul de Inteligenţă (Intelligence Quotient – IQ). EQ este

definit ca inteligenţă inter- şi intrapersonală. EQ se referă la educaţia emoţională, care la rândul

ei presupune citirea semnelor non-verbale(dar trebuie menţionat faptul că aceasta include

abilitatea de a

trimite, a primi şi a ajusta semnalele).

Oamenii cu un EQ ridicat ştiu când să vorbească şi să asculte cu adevărat când cineva le

vorbeşte despre problemele personale,când să împărtăşească altora emoţiile, cum să creeze o

bună impresie

despre ei, cum să îi complimenteze şi să îi farmece pe alţii.

În afaceri, emaptia joacă un important rol manipulator. Există trei aplicaţii de bază ale

inteligenţei emoţionale: a fi capabil să vezi plângerile ca pe nişte critici folositoare, a crea o

63

atmosferă în care

diversitatea să fie valorizată şi nu considerată sursă de fricţiuni, a fi capabil de o relaţionare

eficientă.Situaţia cea mai bună este aceea în care managerul are un IQ şi un EQ ridicat. Dacă IQ-

ul nu poate fi învăţat, EQ poate, prin cursuri de abilităţi sociale, de abilităţi interpersonale, de

asertivitate, deabilităţi de comunicare.

Următoarele elemente ale negocierii variază în funcţie de poziţia pe hartă şi cer tipuri diferite de

pregătire şi de tactică:

Câştigul dorit (Expected Gain)

(P-power; putere) a maximiza, a optimiza (maximize, optimize)

(R-relationship; relaţie) a monopoliza, a egaliza (monopolist,equalize)

Beneficiul Mutual (Mutual benefit)

P - Câştig/ Cui îi pasă? (Win/Who cares?) Câştig/câştig (Win/Win)

R - Win/Win(Câştig/Câştig) Share (a împărţi)

Relaţii Personale (Personal relationship)

P- irelevant-tranzitoriu (irrelevant – transient)

R- dependent-permanent (dependent- permanent)

Soluţionarea problemelor (Problem solving)

P - a impune-a ajunge la un compromis (impose- compromise)

R- a dicta-“teren comun (dictate- common ground)

Orizontul (The Horizon)

P - negocierea “dintr-o împuşcătură (on shot deal)

R- termene fixe; alianţă strategică (fixed terms- strategic alliance)

Stilul (Style)

P - adversativ; directiv (adversarial - directive)

R- reciproc; de colaborare (reciprocal - collaborative)

Sursa: www.johnmole.com/how.html by Mole, John, The Deal Map

ANEXA 9

64

Tipuri de negociatori

Conform opiniei unor specialişti, în practica negocierilor s-au evidenţiat,prioritar, patru

tipuri de negociatori, astfel51:

a)negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de

activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi, în majoritatea

situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aer

impunător şi, în acelaşi timp, este inflexibilă;

b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte

să fie realist. Exteriorizează, întotdeauna, o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori

chiar fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor

apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi,de asemenea, pentru a găsi

soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator

trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. Şi,nu în

ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată,carismatică şi sociabilă, fiind un

partener ideal de negociere;

c)negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura de

învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic deşi este un sentimental.

Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât

dezordinea

(cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau evazive. Nu face uz de

autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori.

De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor;

d)negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent organizator.

Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a

negocierilor dar propune, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.

După Tim Hindle 52, tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele patru atitudini

comportamentale:

a)negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent)impas din care nu ştie cum

să iasă.

Această atitudine poate fi, însă,uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident

faptul că, în faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai

ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;

51Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 3252 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38

65

b)negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest motiv, are nevoie de

permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor Indecisul solicită întreruperi (pauze)

alenegocierii, pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi.

Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului neîncrezător.

c)negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale care sunt

caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea

modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator;

d)negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, extrem de facil „controlabil”. În faţa sa mai mulţi

interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de

superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel

puţin) profunda inabilitate relaţională din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…

66