4 - Unutarnji čimbenici oblikovanja organizacije

1

Klasični Neoklasični Sistemski Kontigencijski

Naglasak na svrhu, formalnu strukturu,hijerarhiju menadžmenta,tehničke zahtjevei ujednačene principe organiziranja.

Poseban naglasak na socijalnim činiteljima posla, grupama, vođenju, neformalnoj organizaciji iponašanju ljudi.

Integracija klasičnog i bihejviorističkogpristupa. Važnost socio-tehničkih sustava.Organizacija unutar svoje eksterne okoline.

Nema najboljeg dizajna za organizaciju. Forma strukture, menadžmentai uspješnosti organiziranja ovise o situacijskimvarijablama.

Čimbenici organizacijeNa izbor organizacijske strukture poduzeća utječubrojni čimbenici:• Utjecaj svih čimbenika nije isti• Pojedini čimbenici upućuju na različita rješenja• Čimbenici s dominantnim utjecajem određuju

organizacijsku strukturu poduzeća

Sve čimbenike organizacije možemo grupirati u:q UNUTARNJE – pod kontrolom poduzećaq VANJSKE – nisu pod kontrolom poduzeća i traže

prilagođavanje

Čimbenici organizacije

• Čimbenici organizacije ne mogu se promatrati izolirano jedan od drugoga –međusobni utjecaj i povezanost čimbenika.

• Odabir organizacijskog modela poduzeća ovisit će o onim čimbenicima čija je frekvencija utjecaja na organizacijsku strukturu najveća.

http://www.pdfcomplete.com/cms/hppl/tabid/108/Default.aspx?r=q8b3uige22

2

Unutarnji čimbenici oblikovanja organizacije

[email protected]

Unutarnji čimbenici organizacijeTehnologija

Ljudi Ciljevi Struktura

Zadaci

Ø Slika pokazuje da su unutarnji čimbenici međusobno povezani i djeluju interkativno

Ø Promjena jednog čimbenika automatski izaziva promjene ina drugim čimbenicima

“Vizionarska kompanija je prvenstveno organizacija – institucija. Svi ljudi unutar takvih organizacija prije ili poslije iz njih odu, a proizvodi i usluge zastarijevaju. Cijela tržišta zastarijevaju i nestaju. Ipak vizionarske kompanije se uspijevaju održati na duži vremenski period, kroz nekoliko životnih ciklusa svojih ključnih proizvoda i usluga te nakon što iz njih odu ključni ljudi.”

Collins, J. C., Porras, J. I.: Built to Last


3

Poduzeće mora prvo odgovoriti:

• U kakvom okruženju se nalazi s aspekta tržišta i proizvoda?

• Koliko joj je poznata nova tehnologija?• Koliko joj je poznato tržište? Koliko joj je blisko

tržište?• Tko je naš kupac?• Koliko joj je bliska nova tehnologija?• Koji zakoni najviše djeluju na nas? Možemo li na

njih utjecati?• Kako se razvijati?

Ciljevi istrategija

Institucionalniuvjeti

Razvojznanosti i

tehnologije

Integracijskiprocesi

Tržište

LokacijaProizvod

Životniciklus

poduzeća

Ljudskipotencijali(kadrovi)

Veličina

Zadaci itehnologija

ORGANI-ZACIJSKA

STRUKTURAPODUZEĆA


4

Najvažniji unutarnji čimbenici

1. Ciljevi i strategija2. Tehnologija i zadaci3. Veličina poduzeća4. Životni ciklus poduzeća5. Ljudski potencijali (kadrovi)6. Proizvod7. Lokacija



Ciljevi i strategijaVIZIJA MISIJA CILJEVI STRATEGIJA

• svaka organizacija ima ciljeve kojima teži i koje želi ostvariti

• Ciljevi odgovaraju na pitanje “ŠTO” organizacija želi postići

• Ciljevi = željeno stanje organizacije u budućnosti

• “hijerarhija ciljeva”

• Nisu fiksni – mijenjaju se kroz vrijeme


5

Ciljevi i strategija• Glavni cilj organizacije – MISIJA razlog

postojanja poduzeća

• Jedno od najvažnijih obilježja ciljeva – mjerljivost

Mjerljivi ciljevi:ü Pravilno odabrani ü Nedvosmisleniü Precizniü Jasniü Ostvariviü U pisanoj formi

Ciljeve poduzeća postavlja TOP MENADŽMENT

Nemjerljivi ciljevi Mjerljivi ciljevi

1. Ostvariti razuman profit. 1. Ostvariti povrat uloženih sredstava po stopi od 15% godišnje.

2. Poboljšati komunikaciju. 2. Izdavanje mjesečnih novina za sve zaposlenike, počevši od prvog ponedjeljka slijedećeg mjeseca.

3. Povećati proizvodnost rada u proizvodnji.

3. Povećati proizvodnju za 5% do kraja godine, bez povećanja troškova i uz istu razinu kvalitete.

4. Instalirati računalni sustav. 4. Instalirati računalni sustav kontrole do kraja godine i utjecati na smanjenje troškova za 15%.

5. Razvijati bolje menadžere.5. Uvesti 40-satni program obrazovanja iz osnova menadžmenta u roku od dva mjeseca i postići prolaznost na ispitu od najmanje 90%.

A

B

C

Cilj X

Cilj Y

A – komplementarnost ciljevaB – konfliktnost i/ili inkonzistentnost ciljevaC – kombinacija A i B


6

Ciljevi mogu biti i proturječni. Proturječni ciljevi se rješavaju:

– prilagodbom(dogovorom između menadžera)

– prihvaćanjem zadovoljavajućih, a ne najboljih rješenja

– sekvencionalnom pažnjom(fokus na jedne, pa druge ciljeve, itd.)

– postavljanjem prioriteta(top menadžment određuje prioritete između mnoštva ciljeva)

Ciljevi mogu biti:- strateški

(usklađeni s budućnošću - postati najbolji u svojoj branši (biti benchmark, biti lider; preuzimanje konkurenata; ulazak na nova tržišta; vrhunska izobrazba menadžera itd.)

– taktički(organizacijski - rast prodaje ili profita po definiranoj stopi rasta; školovanje svih zaposlenih; unošenje inovacija u poduzeće)

– operativni(rutinski - tiču se svakodnevnih planova rada i poslovanja)

Ciljevi i strategija

Strategija odgovara na pitanje “KAKO” će organizacija postići zacrtane ciljeve

Strategija poduzeća je:ü Plan interakcije poduzeća s okolinomü Način ostvarivanja ciljeva poduzeća

Uspješna strategija poduzeća mora biti unikatna, prilagodljiva i neprepisiva – samo na taj način poduzeće može biti bolje od svoje konkurencije


7

Prvi problem, koji se javlja kod dizajniranja organizacije je “otkuda početi?

“Uspješna je ona kompanija koja razvija odgovarajuću strategiju za postizanje svojih ciljeva i gradi odgovarajuću strukturu organizacije za provođenje te strategije.” – Philip Kotler

VIZIJAPostati vodeća farmaceutska tvrtka u srednjoj i istočnoj Europi.

MISIJAUnapređivanje kulture zdravlja i doprinos široj društvenoj zajednici.

CILJEVI– Kakvoća kao imperativ– Poželjan poslovni partner– Poticajna radna sredina– Poželjno radno mjesto

STRATEGIJA KOMPANIJERazvoj novih proizvoda i povećanje izvoza strateška su orijentacija

svih 1000 zaposlenika Belupa. Prema rezultatima istraživanja ZAPI-ija, Belupo je već godinama među najuspješnijim tvrtkama u Hrvatskoj, a iznimno je značajna činjenica da je Belupo među najvećim stvarateljima novih vrijednosti u hrvatskom gospodarstvu. Kompanija nastoji povezati istraživanje i kontinuirana tehnološka poboljšanja kao osnovu proizvodne orijentacije, održati kvalitetu proizvoda i povjerenje potrošača te usavršavati pouzdan i prepoznatljiv partnerski pristup u poslovnim odnosima kako bismo svi zajedno ostvarili više.

Strateški menadžment

Donošenje ključnih odluka vezanih za dugoročnu perspektivu poslovanja poduzeća (oblikovanje strategije), provođenje odluka (primjena strategije) i kontinuirano mjerenje uspješnosti strategije (revizija strategije).


8

Peter F. Drucker:

“... postavljanje ciljeva omogućava poduzeću da dospije onamo gdje je odlučilo, i sprječava mu da postane lopta koju će bacati vjetar, valovi i slučajnosti.”



Zadaci i tehnologija

• Međusobni odnos ciljeva, zadataka i organizacijske strukture poduzeća – međusobno uvjetovane kategorije

Ciljeviorganizacije

Zadaciorganizacije

Organizacijskastruktura


9

Zadaci i tehnologija• Jasno definirani ciljevi – pretpostavka za definiranje

zadataka poduzeća.• Zadaci omogućavaju da se željeno stanje ostvari.Zadatak = dodijeljeni posao ili dio posla koji treba

obaviti.• Izvršavanjem zadataka poduzeća realiziraju se

ciljevi poduzeća. Mogu biti zadaci vezani uz rad s ljudima, informacijama i stvarima.

• Zadaci se ostvaruju različitim tehnologijama• Tehnologija – “znanje da se nešto uradi” – ukupnost

znanja, metoda, tehnika i sredstava koja se koriste u procesu proizvodnje

Tehnologija utječe na organizaciju:

1. Determinira ljudske outpute

2. Determinira individualni zadatak, koji obavlja pojedinac, i skupni zadatak, koji obavlja organizacijske jedinica

3. Determinira globalne organizacijske strukture

Zadaci i tehnologija

PROTOTIP USLUŽNE TEHNOLOGIJE

ü Istodobna proizvodnja i potrošnjaü Outputi orijentirani prema kupcuü Sudjelovanje kupacaü Neopipljivi outputiü Radno intenzivna

PROTOTIP PROIZVODNE TEHNOLOGIJE

ü Roba se proizvodi za kasniju upotrebuüStandardizirani outputiü Tehnička jezgra odvojiva od kupcaüOpipljivi outputiü Kapitalno intenzivna


10

Joan Woodward (1953.-1961.)• Najozbiljnije istraživanje o utjecaju tehnologije na

organizaciju

Pojedinačnaproizvodnja

Masovnaproizvodnja

Procesnaproizvodnja

Marketing Razvoj Proizvodnja

Razvoj Proizvodnja Marketing

Razvoj Marketing Proizvodnja

Utjecaj tehnologije na organizaciju (prema J. Woodward)

Strukturne karakteristikeTEHNOLOGIJA PROIZVODNJE

Pojedinačneproizvodnje

Masovneproizvodnje

Procesneproizvodnje

1. Broj razina menadžmenta 3 4 62. Raspon kontrole na razini

nadzornika 23 48 153. Odnos između direktnog i

indirektnog rada 9:1 4:1 1:14. Udio menadžera u ukupnom broju

zaposlenih u poduzeću nizak srednji visok5. Vještine koje se zahtijevaju od

radnika visoke niske visoke6. Formalizacija procedura niska visoka niska7. Centralizacija niska visoka niska8. Količina verbalnih komunikacija velika mala velika9. Količina pisanih komunikacija mala velika mala10. Sveukupna organizacijska

strukturaorganska mehanička organska




11

Veličina poduzeća• Mjeri se s više parametara: broj zaposlenih, veličina

ukupnog ostvarenog profita, vrijednost osnovnih sredstava…

• MALA, SREDNJA, VELIKA poduzeća

• P. F. Drucker smatra da je struktura menadžerskog vrha jedini sigurni kriterij veličine poduzeća

• Malo poduzeće – menadžer poduzeća rukovodi i još nekom poslovnom funkcijom... pa do velikih poduzeća gdje se funkcija menadžmenta organizira na bazi tima

Ipak...

• Pri izboru organizacijske strukture najčešće se kao kriterij veličine uzima broj zaposlenih radnika u poduzeću

• O broju radnika ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih razina, broj i struktura organizacijskih jedinica, stupanj specijalizacije, stupanj formalizacije...

Veliko i malo poduzećeVELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE1. Ekonomija obujma2. Globalna orijentacija3. Mehanička struktura4. “Kruta” neelastična organizacija5. Visoka i duboka organizacija6. Kompleksna (složena) org.7. Organizacija u većoj mjeri

formalizirana8. Decentralizirana9. Vertikalna složenost10. Horizontalna složenost

1. Proizvodnja u malim količinama

2. Regionalna orijentacija3. Organska struktura4. Fleksibilna organizacijska

struktura5. Niska organizacija6. Jednostavna org. struktura7. U manjoj mjeri formalizirana8. Centralizirana9. Vertikalna jednostavnost10. Horizontalna jednostavnost


12



Životni ciklus poduzeća1. PODUZETNIČKA FAZA

– faza izgradnje poduzeća

ü proizvodnja jednog proizvoda ili uslugeü osnivači poduzeća su i poduzetnici (snose

sav rizik)ü osnovni cilj: preživjeti i opstati na tržištuü organizacijska struktura: neformalna i

nebirokratskaü kriza vođenja – potreba za uspostavom

profesionalnog vođenja

Životni ciklus poduzeća2. FAZA KOLEKTIVNOG DUHA

– faza rasta

ü detaljnija podjela radaü formiranje novih organizacijskih jedinica i

radnih mjestaü zaposleni se identificiraju s organizacijom –

vlada zdrava klimaü postepeno se prilazi formaliziranju organizacijeü kriza: potreba za delegiranjem – niže razine

menadžmenta teže većoj samostalnosti


13

Životni ciklus poduzeća3. FAZA FORMALIZACIJE

ü poduzeće uvodi pravila, procedure i kontrolne sustave u organizaciju – birokratiziranje

ü komunikacija kroz formalne kanaleü vrhovni menadžment se fokusira na strateška

pitanja i planiranje, operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini

ü kriza: gušenje inicijative menadžera na srednjoj razini

Životni ciklus poduzeća4. FAZA KONSOLIDACIJE

- faza usavršavanjaü novi tip suradnje i timski radü birokracija doseže svoje graniceü podjela organizacije na divizije kako bi

iskoristila prednosti “malih organizacija”ü kriza: potreba za revitalizacijom (javlja se

svakih 15-20 godina) – proces inoviranjaümijenja se vrhovni menadžment

Veliko-mala poduzeća (kompanije)

P: Kako u velikom poduzeću iskoristiti prednost velike organizacije, a istovremeno ne izgubiti fleksibilnost koja karakterizira male organizacije?

O: Velika se poduzeća unutarnjim restrukturiranjem i podjelom na divizije, profitne centre i strateške poslovne jedinice transformiraju u “konfederaciju” velikog broja malih “poduzeća”.


14



Ljudski potencijali (kadrovi)• Najvažniji čimbenik organizacije

Ljudi utječu na organizaciju:§ Znanjem i sposobnošću§ Koncepcijom rukovođenja§ Sastavom radne snage§ Vrijednosnim stavovima§ Koncepcijom organizacije radnih mjesta§ Oblikuju neformalnu organizaciju

“Svaka organizacija prolazi ili pada na ljudima.”

Znanje

• širi raspon kontrole• veća decentralizacija• manja formalizacija• povećana autonomija• veća motivacija• veći varijabilni dio plaće


15

Tipovi poduzetnika1. PIONIR – faza izgradnje (osnivač tvrtke, ne

boji se rizika i brz u odlučivanju)2. MAHER – faza rasta (brz u odlučivanju, ali

nije spreman na rizik)3. STRATEG – faza diferencijacije (spreman

na rizik, fleksibilan i orijentiran prema budućnosti)

4. TRENER – faza konsolidacije (timski igrač, nastoji motivirati suradnike i koordinirati njihov rad)



Proizvod/ UslugaUtječu na organizaciju u zavisnosti od:

- različitosti proizvoda (1 proizvod – funkcijska org. struktura ili više – predmetna org. struktura)

- količini proizvoda (veliko ili malo poduzeće)

- načina proizvodnje (pojedinačna, serijska i procesna)

- namjene proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca)


16



Lokacija poduzeća• Relativno stabilna veličina – ne mijenja se često

Utječe na organizaciju:- Dobrim ili lošim izborom makrolokacije- Dobrim ili lošim izborom mikrolokacije- Nabave (blizina nabavnog tržišta)- Prodaje (blizina tržišta prodaje)- Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima- Izbor odgovarajuće organizacijske strukture- Obavljanja poslova pojedinih poslovnih funkcija

Definicije I

• Vizija: Predstavlja jasnu sliku budućnosti, putokaz kojim trebamo ići. Ona je dovoljno blizu da je možemo vidjeti i osjetiti ali jednako tako daleko da inspirira naš entuzijazam za novom realnošću.

• Misija: Misija predstavlja precizan imidž koji ukazuje na svrhu odnosno temeljni razlog postojanja poduzeća.

• Strategija: Strategija je kao misao vodilja koja nam ukazuje na kako bi se organizacija trebala ponašati ne bi li ostvarila svoje ciljeve. Ona mora biti jasna, logična i razumljiva svim članovima organizacije kako bi bila održiva.


17

Definicije II

• Struktura: Organizacijska struktura ukazuje na to kako su posložene organizacijske jedinice ne bi li ostvarile vlastite ciljeve. Organizacijske jedinice komuniciraju među sobom nejčešće putem procesa i projekata.

• Kultura: Organizacijska kultura predstavlja sve pisane i nepisane vrijednosti, norme, simbole i ponašajne obrasce. Postoje vidljivi i nevidljivi simboli kulture.

• Organizacijske smjernice: Ukazuju na naš odnos s četiri interesno utjecajne skupine poput kupaca/tržišta, zaposlenika, resursa/dobavljača i dioničara.

Zaključak

Uzroci:• strategija• veličina• tehnologija• okruženje

Organizacijski dizajn:• mehanicistički• organski

Izvedbi i ostvarenju ciljeva

Individualne razlike i organizacijska kultura

vodi kaodređuju

Vanjski činitelji okoline, trendovi i razvoj

Unutrašnje organizacijske strukture, procesi, kultura i strategije

Vode kapromjeni u


Documents

4 - Unutarnji čimbenici oblikovanja organizacije