4 Internacionalizacion de La Empresa Colombiana Cementos Argos

Theoretical analysis of the internationalization process of the Brazilian company JBS

REVISTA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Vol. 5 Nº 1. Pp. 20 - 28

PEREIRA PELÁEZ, Karen

INTERNATIONALIZATION CASESCASOS DE INTERNACIONALIZACIÓN28

INTERNATIONALIZATION CASESCASOS DE INTERNACIONALIZACIÓN


Revista de Negocios Internacionales

2012Vol. 5 Nº 1

DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Alejandro Londoño-Avila

Internacionalización de la empresa colombiana Cementos Argos: una mirada desde diferentes teorías

Revista de Negocios Internacionales. Vol. 5 Nº 1 - Enero - Junio de 2012 - Pp. 29 - 43

ISSN: 2027-2340



Vol. 5 Nº 1. Pp. 29 - 43


LONDOÑO-AVILA, Alejandro29


AlejAndro londoÑo-AVIlA (MIBc)1

FechA de recIBIdo: 10/05/2012

FechA de AceptAdo: 31/05/2012


ResumenEste trabajo tiene como objetivo proporcionar al lector concepto de cinco teorías

de internacionalización, y su aplicación a las actividades, estrategias, planeamien-

tos y procesos implementados por la compañía colombiana Cementos Argos en

su estrategia de internacionalización. Se realizó una revisión literaria de las cinco

teorías de la internacionalización de la empresa para as proveer al lector con los

puntos clave y el bagaje teórico que argumentan este trabajo. Los resultados son

mostrados a través del desarrollo del trabajo y al final hay una sección de discu-

sión a manera de conclusiones, sobe la internacionalización de Cementos Argos,

Multilatinas y empresas colombianas.

AbstractThis paper aims to provide key concepts of five internationalization theories and

their application to activities, strategies, plans and processes applied to the case

of the Colombian company Cementos Argos in its internationalization strategy. A

preliminary literature review of five firm’s internationalization theories was car-

ried out in order to provide specific highlights and theoretical background that

sustains the paper. Results are not shown at the end, but through the develop-

ment of the paper. Discussion notes on Cementos Argos internationalization, Mul-

tilatinas and Colombian companies are presented at the end.

1 Alejandro Londoño-Avila es Negociador Internacional de la Universidad EAFIT, especialista en

Logística Internacional de la Institución Universitaria ESUMER y candidato a Magíster en Negocios Interna-

cionales (MIB) de la Universidad EAFIT. Actualmente es el Jefe de la Unidad de Comercio Internacional de la

Cámara de Comercio Aburrá Sur y Coordinador del Zeiky Aburrá Sur en convenio con Proexport Colombia

y la Fundación Universitaria CEIPA. Es también docente de cátedra de Internacionalización de la Pyme en la

Universidad EAFIT, ponente y conferencista invitado de varias instituciones, gremios y universidades.


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LONDOÑO-AVILA, Alejandro

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Palabras claveInternacionalización, Multilatinas, Cementos Argos, Módelo Ecléctico, Ciclo de

Vida del Producto, Mineria Internacional.

Key wordsInternationalization, Multilatinas, Cementos Argos, Eclectic Model, Product Life

Cycle, International Mining, Cement.

IntroducciónCementos Argos es una compañía multinacional creada en 1934 en Medellín, Co-

lombia por Claudio Arango Jaramillo, Carlos Sevillano, Rafael y Jorge Arango Carras-

quilla, Leopoldo Arango Ceballos y Carlos Ochoa Vélez (Cementos Argos, 2011a).

Las acciones implementadas pro Cementos Argos cuando estaba en su proceso de

expansión en el nivel nacional vinieron apenas cuatro años después de su crea-

ción, a través de la adquisición de varias compañías como Cementos del Valle en

1938, Cementos del Caribe en 1944, Cementos El Cairo en 1946, Cementos de

Caldas en 1955, Tolcemento en 1972, Colclinker en 1974 and Cementos Rioclaro

en 1982, todas localizadas en puntos geográficos estratégicos donde la disponi-

bilidad de recursos y la accesibilidad al transporte estaban garantizados (Vélez &

Penagos, 2009).

Argos ha concentrado su estrategia en la producción y distribución de cemento y

concreto, sin embargo a través de los años ha venido adquiriendo activos relacio-

nados con otras industrias (Cementos Argos, 2011c). La compañía también ha ve-

nido considerando la importancia de desarrollar nuevos procesos e innovaciones

a través de la investigación, razón por la cual ha adquirido participación relevante

en diferentes centros de investigación utilizando estos como plataforma para me-

jorar su ventaja comparativa y competitiva (Cementos Argos, 2011b).

En 2003 la compañía comenzó un proceso de reorganización de sus diferentes

inversiones bajo la campaña llamada “Ser uno, ser Argos” con la intención de unir

todas las diferentes marcas que había adquirido bajo una sola (Cementos Argos,

2011ª). Esto le permitiría a los clientes identificar una sola marca de los productos

Argos que fue lanzada en el 2007, mientras que al equipo gerencial le podría otor-

gar mayor control sobre estas inversiones (Velásquez, 2010).



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Figura 1: Cambios en la imagen de los productos de Cementos Argos en los años anteriores

(Fuente: Velásquez, 2010, p. 22-24).

Internacionalización de ArgosEn el campo internacional, Cementos Argos ha consolidad una estrategia de diver-

sificación geográfica, siendo El Caribe y Estados Unidos los principales focos de su

expansión (Cementos Argos, 2011d).

AÑOS YEARS CAMBIOS EN LA IMAGEN DE PRODUCTOS Y EN LAS MARCAS

Antes 1938-2003

Transición 2003-2007

Final 2007-Actualmente


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Desde 1950, Argos comenzó a exportar los remanentes de su producción a Esta-

dos Unidos, El Caribe y Venezuela alcanzado el punto actual de 37 países diferen-

tes, como destino de sus ventas internacionales (Velásquez, 2010). Esta iniciativa

internacional fue cogiendo fuerza al interior de Argos, razón por la cual se decide

a adquirir en 1998 la compañía venezolana Cemento Andino, mientras que en la

misma época realizaba un joint venture con Holcim para establecer operaciones

en Republica Dominicana, Haití y Panamá (Cementos Argos, 2011a).

Actualmente tiene presencia en 39 países diferentes a través de sus exportaciones

realizadas por sus subsidiarias localizadas en Colombia, Estados Unidos, Republica

Dominicana, Haití y Panamá, posicionando a Cementos Argos como el quinto pro-

ductor de cemento en Latinoamérica (Velásquez, 2010).

En el 2008 Argos adquiriría la participación de Holcim en las sociedades creadas

en El Caribe, para pasar a controlar el 100% (Cementos Argos, 2011a). Entre 2005

y 2006 la compañía formalizo sus inversiones en Estados Unidos adquiriendo dos

compañías de concreto – Southern Star Concrete y Concrete Express, y reciente-

mente formo dos nuevos joint venture con socios locales en Surinam y Curazao

(Cementos Argos, 2011a).

La internacionalización de cementos Argos bajo la luz de las teorías de internacionalización Para analizar el caso de internacionalización de Cementos Argos se escogieron cin-

co teorías: La teoría de operaciones internacionales de compañías nacionales de

Hymer (1976), internacionalización en la corporación transnacional (Williamson,

1981), la teoría ecléctica de Dunning (1977), la internacionalización desde el ciclo

de vida del producto propuesta por Vernon (1966) y el modelo de internacionali-

zación de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977)

Cementos Argos y las operaciones internacionales de las compañías nacionalesStephen Hymer (1976) argumentó en su tesis que la inversión de las compa-

ñías por fuera de su territorio original tiene cierto tipo de ventajas específi-

cas para esta compañía lo suficientemente largas como para sobrellevar las

desventajas de la inversión extranjera, o como el mismo Hymer le llamaba el

riesgo de la extranjería.

Estas ventajas de orden monopolístico, que producían la inversión extranjera,

eran la partida de la competencia perfecta en los mercados de bienes, la salida

de la competencia perfecta en el mercado de factores, las economías de escala

internas o externas –Integración vertical- y las restricciones impuestas por los



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gobiernos a la entrada o salida de capital (Hymer, 1976). Para Hymer (1976,

p33) “some firms have advantages in a particular activity, and they may find it

profitable to exploit these advantages by establishing foreign operations” (Al-

gunas de las empresas tienen ventajas en una actividad en particular y puede

resultarles rentable aprovechar estas ventajas mediante el establecimiento de

operaciones internacionales).

Hay bastantes similitudes entre lo que fue explicado luego por Forsgren (2008)

basado en la tesis de Hymer sobre inversión extranjera y el proceso de interna-

cionalización de Argos. Primero hay una disponibilidad de recursos naturales que

impactaron la calidad de los productos en el país de origen otorgándole a Argos

una ventaja cuando comenzaba su internacionalización (Cementos Argos, 2011a).

Esta ventaja de disponibilidad de recursos puede ser leída como una variable que

daba poder de mercado a Argos dentro del marco nacional. Una prueba de esto

es cuando en 2005 terminó la adquisición de 8 productoras de cemento, 3 pro-

ductoras de concreto y 3 transportadores en Colombia, Venezuela y El Caribe,

expandiendo su modelo de negocio a los que fuesen sus mercados de exportación


La importancia en el mercado de Argos estaba creciendo rápidamente en estos

años (Cementos Argos, 2011a). Los principales componentes de selección de mer-

cados para su proceso de internacionalización eran la disponibilidad de recursos

y la posibilidad de expansión en ese mercado (Cementos Argos, 2011d). Estas dos

variables eran necesarias para replicar las ventajas ganadas en el mercado de ori-

gen y fueron los principales focos de atracción de Argos sobre El Caribe y Estados

Unidos (Cementos Argos, 2011d).

El segundo concepto a tener en cuenta es la logística como salida de la competen-

cia perfecta, donde el proceso logístico de Argos ha logrado ser un eje primordial

para mantener la diferenciación de su competencia (Velásquez, 2010). Cemen-

tos Argos entendió que el sistema de distribución debía estar sincronizado con

los requerimientos del cliente, especialmente debido al perfil del cliente en los

mercados a los que se estaba ingresando (Idem). Argos segmentó sus mercados

en dos partes, industrial y masivo, en todos sus mercados, facilitándoles así la

identificación de estrategias dependiendo en el tamaño de uno o del otro y de las

estructuras de los mercados (Idem).

Transformar estos requerimiento específicos de cada nicho de mercado en necesi-

dades logísticas le ha permitido a Argos sobresalir en el mercado origen y alcanzar

los mercados internacionales exitosamente (Idem).

Finalmente, la integración vertical es una estrategia estructural de Argos (Cemen-

tos Argos, 2011e). Esta compañía ha venido priorizando la necesidad de controlar


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la mayor porción de su cadena de abastecimiento, y donde no ha sido posible ob-

tener posiciones de estricto control ha debido conseguir socios estratégicos que

sean vastos merecedores de su confianza (Velásquez, 2010).

Argos es un claro ejemplo de uno de los factores explicados por Forsgren (2008)

detrás de la decisión de invertir en el extranjero, dado se baso en las ventajas crea-

das en el mercado local, para empezar a expandir sus mercados en otras latitudes,

resultando en inversión directa que pudo responder a la necesidad de mantener

la estructura de control y el modelo de negocios necesarios para la industria del

cemento (Vélez & Penagos, 2009).

La internacionalización de Argos como un ciclo de vida del productoDe acuerdo a Ietto-Guilles (2005) los años 1960’s vieron el crecimiento de muchas

nuevas teorías de comercio internacional basadas en lo que ella llama brechas

tecnológicas, incrementadas o disminuidas principalmente por la innovación. En-

tre esas teorías sobresale la propuesta por Vernon (1966) debido al interés que

demostró entre dicha brecha y la vida de los productos.

A pesar de que Vernon (1966) se enfoca en el mercado de Estados Unidos, muchos

de sus conceptos pueden trascender el espacio geográfico escogido por este para

perfeccionar sus estudios. De acuerdo a Vernon (1966, p. 192) “The United States

market offers certain unique kinds of opportunities to those who are in a position

to be aware of them.” (Los Estados Unidos ofrecen cierto tipo único de oportuni-

dades a aquellos que están en posición de estar conscientes de estas). Estas opor-

tunidades están representadas en el alto ingreso percibido por los consumidores

estadounidenses, la larga extensión del mercado y la escasez de mano de obre en

comparación con la abundancia de capital (Vernon, 1966).

Estas oportunidades especiales resultaron en ventajas especiales de las compa-

ñías estadounidenses que tuvieron que desarrollar para poder satisfacer los re-

querimientos del mercado (Vernon, 1966). Estas ventajas incluyen flexibilidad en

la producción, gerencia de los costos de producción, habilidad para producir y dis-

tribuir grandes cantidades y técnicas de innovación para desafiar la competencia

con nuevos productos regularmente (Idem).

Las condiciones que las compañías en Estados Unidos forjaron para satisfacer su

Mercado interno les permitió moverse internacionalmente, y usar estas capacida-

des para conquistar nuevos mercados exitosamente (Vernon, 1966).

A pesar de que Cementos Argos es claramente diferente de la típica compañía es-

tudiada por Vernon, principalmente por su locación geográfica, hay algunas simi-

litudes. Primero es el desarrollo de capacidades en el mercado interno. Cementos



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Argos aplico una estrategia de expansión en el mercado local adquiriendo múlti-

ples compañías a través de todo el país priorizando accesibilidad al transporte y

disponibilidad de recursos (Velez & Penagos, 2009).

Esta estrategia interna le permitió a la compañía obtener ventajas sobre los re-

cursos y el transporte, así como la experiencia adquirida por el equipo gerencial

mientras se gestionaban las adquisiciones (Idem). Estos aspectos pueden haber

representado fuertes argumentos al momento de tomar la decisión de expandirse

internacionalmente.

Segundo, hay una fuerte similitud entre lo propuesto por Vernon (1966: 196) y la

estrategia de Argos:

As the demand for a product expands, a certain degree of standard-

ization usually takes place. This is not to say that efforts at product

differentiation come to an end. On the contrary; such efforts may

even intensify, as competitors try to avoid the full brunt of price

competition. Moreover, variety may appear as a result of specializa-

tion. Radios, for instance, ultimately acquired such specialized forms

as clock radios, automobile radios, portable radios, and so on. Nev-

ertheless, though the subcategories may multiply and the efforts at

product differentiation increase, a growing acceptance of certain

general standards seems to be typical.

(Así como la demanda de un producto se expande, cierto grado

de estandarización es logrado también. Esto no significa que los

esfuerzos en la diferenciación de producto llegan a su fin. Al con-

trario, estos esfuerzos se pueden intensificar en la medida en que

los competidores tratan de evitar el peso completo de la compe-

tencia por precios. Por otro lado, la variedad puede aparecer como

resultado de la especialización. Los radios, por ejemplo han venido

adquiriendo estas formas especializadas como radio-reloj, radios de

automóviles, radios portátiles y muchos mas. Sin embargo, a pesar

de que las categorías se pueden multiplicar y los esfuerzos de dife-

renciación incrementar, una aceptación creciente de ciertas normas

generales parece ser lo común.)

En ese orden de ideas la similitud mencionada anteriormente se basa en la

importancia que Argos le ha dado históricamente a la innovación de sus pro-

ductos (Cementos Argos, 2011b). La inversión y esfuerzo que Argos ha puesto

en innovar ha sido representado en adquisiciones como la de la compañía

Ceratech, en Estados Unidos, que se especializa en proveer cemento amigable

con el medio ambiente (Cementos Argos, 2011f) o su acuerdo con la Univer-


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sidad EAFIT para tener un laboratorio de investigación y desarrollo en el tema

(Cementos Argos, 2011b).

La innovación ha proveído la sustentabilidad que la compañía necesitaba para

mantener su crecimiento tradicional a través de los años, a pesar de que su pro-

ducto tiene una correlación dependiente con la demanda de construcción (Res-

trepo, 2010). La innovación para Argos le ha permitido continuar creando venta-

jas sobre un producto maduro y elástico (Idem). Así pues, asi el ciclo de vida del

producto no explica la internacionalización de Argos si expone a la luz dos de sus

principales razones de éxito.

Cementos Argos: El proceso de internalización de recursos estratégicos De acuerdo con la teoría explicada por Williamson (1981) la constante búsqueda

de economías en los costos transaccionales lleva a la integración en alguna de sus

dos variables: Vertical u horizontal.

Esta internalización provee ventajas en tres aspectos. Primero es la racionalidad

limitada que de acuerdo a Williamson (1981) es la respuesta de la compañía a la

falta de información de calidad en el ambiente donde se debe tomar la decisión.

Segundo, el comportamiento oportunista que se refiere a la búsqueda individual

de los propios intereses en detrimento de la empresa, teniendo en cuenta la im-

perfección en cuanto al acceso a la información y tercero, la especificidad de los

recursos en busca de mayor productividad utilizando el conocimiento acumulado

obtenido hasta el momento (Williamson, 1981).

Conforme con estos conceptos, la internacionalizacion de Argos tiene relación

con procesos de internalización, incluso con procesos vistos en el mercado

local. El primer ejemplo de esto sería la búsqueda de control y mantener a

todas las subsidiarias de Argos bajo una sola marca (Cementos Argos, 2011a).

Esto se veria representado en la campaña realizada desde el 2003 llamada

“Ser uno, ser Argos” donde se procuraba crear una sola identidad para todas

las subsidiarias, nacionales e internacionales (Alvaredo & Romero, 2011). Esta

acción se interpreta como un mecanismo de control y de finalización de la

última etapa de internalización para estas compañías debido a que todos los

recursos empezaron a ser manejados directamente desde la oficina central

de la compañía localizada en Medellín, Colombia una vez la campaña finalizó

(Cementos Argos, 2011e).

Por otro lado, Argos ha tomado acciones que le han permitido garantizar factores

que ha considerado estratégicos a través de su historia como la disponibilidad

de recursos y la accesibilidad al transporte (Velez & Penagos, 2009). Un ejemplo



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de esta garantía de recursos es la adquisición de puertos en Houston, Savannah

y Washington y su propia flota de camiones y embarcaciones (Cementos Argos,

2009b). A través de estas integraciones Argos garantiza la disponibilidad del trans-

porte, especialmente a nivel internacional, debido a que la compañía adquirió

no solo los medios de transporte, sino también los puertos en Estados Unidos, El

Caribe y Colombia (Velásquez, 2010).

A través de integración vertical Argos ha internalizado varios procesos estratégi-

cos permitiéndole a la compañía la accesibilidad al transporte para poder replicar

exitosamente su modelo de negocio (Idem).

Cementos Argos: Un proceso de internacionalización eclécticoDel mismo modo que a nivel nacional, la estrategia de expansión de Cementos

Argos se ha visto marcada por la adquisición de compañías localizada estraté-

gicamente, priorizando el acceso a puertos internacionales (Cementos Argos,

2011e). Otra variable tenida en cuenta ha sido la disponibilidad de recursos na-

turales necesarios para la producción de cemento, concreto y clinker (Cementos

Argos, 2011e).

A lo largo de la historia Argos ha priorizado el control de sus inversiones, siendo

prueba de esto cuando adquirió la porción de su socio en los ventures creado en

Republica Dominicana, Haiti y Panamá (Cementos Argos, 2011a). Pero también

la promoción del programa “Ser uno, ser Argos” mencionado anteriormente, es

prueba de esto, y le permitió además a la compañía tener una estructura de con-

trol mucho más uniforme (Cementos Argos, 2011a).

Así pues, el proceso de internacionalización de Argos puede ser explicado a

través de la teoría ecléctica de Dunning (1977) basados en dos aspectos espe-

cíficos. El primero es el concento de ventajas de la propiedad, que explicado

por Dunning (1977) son las ventajas competitivas que le permiten a la empresa

tener mejores resultados que sus competidores, teniendo en cuenta acceso al

mercado, tamaño, materias primas, habilidades de dirección y muchas mas. De

esta forma Argos encaja, puesto que después de conocer los mercados a través

de exportaciones hechas entre 1950 y 1960 a El Caribe y Estados Unidos, la com-

pañía decidió expandirse en estos utilizando inversión directa (Cementos Argos,

2011a). En su proceso de decisión sobre la localización de esta se busco garanti-

zar la producción y el tamaño de mercado para hacer más rentable la inversión

(Cementos Argos, 2011d). Así pues, su primera adquisición fue en Venezuela,

buscando condiciones similares a las obtenidas en el país de origen, permitién-

doles explotar las ventajas ya creadas (Velez & Penagos, 2009).


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Empezando por esta adquisición y lo joint ventures creados en America Cen-

tral, Argos tomo ventaja del conocimiento acumulado a través de las expe-

riencias y procesos ya vividos (Alvaredo & Romero, 2011). Esto, combinado

con el control obtenido sobre sus inversiones le permitió a Argos replicar su

modelo de negocios y explotar las ventajas obtenidas en su mercado de origen


En segundo lugar, hay ventajas relativas a la localización, definidas por Dunning

(1977) como todas las ventajas vinculadas a la localización geográfica tales como

recursos naturales o políticas gubernamentales. Argos confió en la búsqueda de

ventajas geográficas a lo largo de su historia (Cementos Argos, 2011e). Primero,

a nivel nacional, su expansión a través de Colombia fue basado en la mejor loca-

lización de recursos para maximizar el impacto y la rentabilidad de la inversión

(Cementos Argos, 2011a). Entonces, en el área internacional, buscando por dis-

ponibilidad de recursos y garantía de transporte dieron las primeras luces sobre

donde ubicarse para acceder al mercado deseado (Cementos Argos, 2011a).

Por ejemplo, su temprana adquisición de Cementos del Nare respondió a la ne-

cesidad de acercarse a las amterias primas, o la adquisición de Cemento Andino

respondiendo a la necesidad de un ambiente similar (Cementos Argos, 2011a).

Estas son pruebas de la contante importancia otorgada por Argos a las ventajas de

localización a luz de la estrategia propuesta.

¿Paso a paso o salto de rana? Internacionalización de cementos Argos a través del modelo de UppsalaLa escuela Escandinavia, como se refiere a ellos Ietto-Guillers (2005), baso sus

estudios en la investigación empírica y resultados científicos fueron encontrados

por Johanson & Wiedrsheim-Paul (1975), mientras trabajaron el proceso de in-

ternacionalización desde una etapa temprana basados en estudios de compañías

suecas. Su objetivo era estudiar las dinámicas de la internacionalización conside-

rando el comportamiento de las compañías y concentrándose en el proceso de

toma de decisiones referidos a la internacionalización.

El modelo diseñado por esta escuela explica dos tendencia para la internaciona-

lización (Ietto-Guilles, 2005). La priemra explicar el conjunto de acciones que una

compañía toma cuando esta entrando a un nuevo mercado, resultando de esto la

cadena de establecimiento, como un modelo de etapas o paso a paso, que pro-

bablemente las compañías en esta situación seguirían (Johanson & Vahlne, 1977).

La segunda tendencia define el proceso de toma de decisión con respecto a los

mercados priorizados para las primarias experiencias internacionales, que según

los autores se realiza en secuencia lineal dependiendo en que tan grande es la



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distancia psíquica en comparación entre su propio conjunto de factores cultura-

les, sociológicos y demás y aquellos del país objetivo (Johanson & Vahlne, 1977).

Distancia psiquica es explicada por Johanson & Wiedersheim-Paul (1975, p. 308)

como “factors preventing or disturbing the flows of information between firm and

market” (Factores que impiden o molestan los flujos de información entre la com-

pañía y el mercado) y otorgan ejemplos de estas como las diferencias en los len-

guajes, cultura, sistemas políticos, y demás.

Otro concepto importante resaltado por Johanson & Vahlne (1977) es el de cono-

cimiento de mercado y compromise de mercado en consideración con la internai-

conalización y definido por los autores (1977, p. 28) como “… knowledge can be

considered a resource and consequently the better the knowledge about a market,

the more valuable are the resources and the stronger is the commitment to the

market” (… el conocimiento puede ser considerado un recurso y consecuente-

mente a mejor conocimiento sobre el mercado mayor valor tienen los recursos y

mas fuerte es el compromiso con este mercado).

Los procesos de itnernacionalización son definidos entonces por Johanson & Va-

hlne (1977) como la capacidad de los gerentes o equipos gerenciales de adquirir,

o incrementar, su conocimiento de mercado de forma tal que el compromiso de

mercado de la compañía se incremente en aquellos mercados ya priorizados ba-

sados en la distancia psíquica y la distancia geográfica.

Cerca de 16 años luego de su creación Argos comenzó a exportar a una variedad

de países ya mencionados y entre ellos algunos localizados en el Caribe (Cementos

Argos, 2011a). Mientras que la compañía se iba concientizando de su verdadero

potencial del mercado internacional, y el conocimiento de mercado era adquirido,

la decisiones se fueron tomando y en 1996 la compañía decide crear un joint ven-

ture con el segundo mayor productor de cemento mundial, Holcim, y establecer

unidades de producción en Republica Dominicana siendo dueño del 40% de las

acciones (Cementos Argos, 2011a).

Dos años después Argos adquiria Cementos Andino en Venezuela, como aprte de

su expansión geográfica (Cementos Argos, 2011d). Ene sta inversión Argos decidió

tomar todo el riesgo y entró en la inversión adquiriendo el 100% de la compa-

ñía, lo que podría servir como evidencia de que la distancia psíquica y geográfica

habían sido tenidas en cuenta a la hora de hacer una decisión diferente a la de

Republica Dominicana (Cementos Argos, 2011a).

Luego, Argos expandió su estrategia de joint ventures en El Caribe con Holcim

estableciendo una Haiti en 1999 y otra en Panamá en el 2000 (Cementos Argos,

2011a). Estas dos acciones se pueden considerar como validadoras de lo ante-

riormente expuesto en términos de que la distancia psíquica y geográfica eran


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importantes debido a que si bien con El Caribe se comparte algunos aspectos

socioculturales, los antecedente históricos eran muy diferentes a los que se tienen

con Venezuela. Esto puede explicar porque los riesgos en Venezuela fueron más

altos que en El Caribe.

Sin embargo la historia ha venido mostrando que el conocimiento de mercado es

uno de los aspectos mas importantes en el desarrollo del mercado caribeño de-

bido a que en 2009 la compañía decidió adquirir la participación de Holcim en las

tres sociedades conjuntas para tener control sobre estas (Velez & Penagos, 2009).

A medida que su conocimiento de mercados e incrementó se pasó de tener me-

nos de la mitad de los riesgos en el mercado a tenerlos todos con esta adquisición.

Como confirmación de esta estrategia de seguir etapas a medida que el conoci-

miento de mercado incremente se puede tomar las recientes acciones de Argos

en Curazao y Surinam donde en 2009 y 2010 respectivamente instauro dos socie-

dades compartidas con actores locales para acceder a dichos mercados (Cemen-

tos Argos, 2011a).

DiscusiónComo se ha venido reflejando en las anteriores páginas el proceso de internacio-

nalización de Cementos Argos es uno de los más exitosos en Colombia y Améri-

ca Latina. Situándose en la actualidad como uno de los principales productores

de cemento en Estados Unidos y el continente americano, y compitiendo con los

principales productores mundiales ha demostrado que la ejecución y decisiones

tomadas han sido rentables. Desafortunadamente este no ha sido el caso para la

mayoría de compañías en Colombia que tienen brechas mucho más profundas a

la hora de compararse con los requisitos necesarios para acceder a los mercados

internacionales, incluso pensando sólo en exportaciones.

Después de la revisión de las cinco teorías escogidas para analizar la internaciona-

lización de Argos es fácil admitir que dicho proceso ha tomado algunos conceptos

de cada una de las diferentes explicaciones teóricas de la internacionalización,

siendo la teoría ecléctica de Dunning (1977) la que mas apropiadamente encajo

con las acciones determinadas por la estrategia de Argos y el análisis hecho en

este documento.

Dunning (1977) apoyo su teoría en la posibilidad de traer a colación diferentes

factores, variables y decisiones de manera tal que se pueda obtener la rentabili-

dad y sostenibilidad de una compañía en lo que ahora es un mercado globalizado.

Es por esto que resulta sencillo acomodar las diferentes decisiones tomadas por

Argos a los largo de la historia al enfoque de esta teoría, principalmente debido

a que la mayoría se pueden aceptar dentro de un marco teórico que es amplio y



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permite analizar la internacionalización holísticamente, cercano al ejercicio que

en realidad las empresas realizan a la hora de tomar decisiones.

Después de experimentar este proceso de análisis se puede prever que los futuros

análisis realizados sobre las corporaciones multinacionales, y en especial aquello

sobre Multilatinas, encajarían en la forma en que Dunning vio la universalidad de

variables y factores que afectan todas y cada una de las decisiones hechas y por

hacer en el futuro.

Como herramienta gerencial, este ejercicio tiene el potencial de impulsar no sólo

las decisiones realizadas sobre internacionalización, sino sobre cualquier campo

en el gerenciamiento de compañías. Una visión holística o sistematica, analizando

cualquier cantidad de variables, traer a discusión la información necesarias apra

tomar decisiones acertadas en cualquier nivel.

ReconocimientoEste trabajo basado en fuentes secundarias, fue construído bajo la supervisión

de Prof.Dr. Maria Alejandra Gonzalez-Perez en el marco del curso de Teorías de

Internacionalización de la Firma de la Maestría en Negocios Internacionales (MIB)

de la Universidad EAFIT.


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ReferenciasAlvaredo, L.M. & Romero, W.S. (2011). Internacionalizacion de las empresas ce-

menteras establecidas en Colombia. (Tesis de grado sin publicar). Universidad del

Rosario, Bogotá, Colombia.

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