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IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation 1 ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994 Una Teoría Dinámica de Creación de Conocimiento Organizacional Ikujiro Nonaka Instituto de Investigación de Negocios, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokio, Japón Recomiendo este artículo a lectores de Organization Science porque creo que tiene el potencial de estimular una nueva ola de investigación sobre el aprendizaje organizacional. Provee un marco teórico conceptual para la investigación sobre las diferencias y similitudes del aprendizaje por personas, grupos y organizaciones. Resumen Este artículo propone un paradigma para manejar los aspectos dinámicos de los procesos de creación de conocimiento organizacional. Su tema central es que el conocimiento organizacional es creado a través de diálogo continuo entre el conocimiento tácito y el explícito. Se examina la naturaleza de este diálogo y se identifican cuatro patrones de interacción involucrando conocimiento tácito y explícito. Se argumenta que mientras el nuevo conocimiento se desarrolla por individuos, las organizaciones desempeñan un papel clave en la articulación y amplificación de ese conocimiento. Se desarrolla un marco teórico que provee una perspectiva analítica de las dimensiones constituyentes de la creación de conocimiento. Este marco teórico luego se aplica a dos modelos operacionales para facilitar la creación dinámica de conocimiento organizacional apropiado. (Organización Autodiseñada; Equipos; Conversión de Conocimiento; Innovación Organizacional; Modelos de Gestión) Introducción Se ha observado a menudo que la sociedad en la que vivimos se ha vuelto gradualmente una “sociedad de conocimiento” (Drucker 1968; Bell 1973; Toffler 1990). La creciente importancia del conocimiento en la sociedad contemporánea exige un cambio en nuestro pensamiento con respecto a la innovación en grandes compañías de negocios- ya sea innovación técnica, innovación de productos, o innovación estratégica y organizacional. Provoca preguntas sobre cómo las organizaciones procesan el conocimiento y, de manera más importante, cómo crean nuevo conocimiento. Dicho cambio en la orientación general involucrará, entre otras cosas, una nueva conceptualización de los procesos de creación de conocimiento organizacional.

39851852 Una Teoria Dinamica de Creacion de Conocimiento Organizacional Nonaka

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los procesosde creación de conocimiento organizacional.

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IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation 1

ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

Una Teoría Dinámica de Creación de

Conocimiento Organizacional Ikujiro Nonaka

Instituto de Investigación de Negocios, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokio, Japón

Recomiendo este artículo a lectores de Organization Science porque creo que tiene el

potencial de estimular una nueva ola de investigación sobre el aprendizaje organizacional.

Provee un marco teórico conceptual para la investigación sobre las diferencias y

similitudes del aprendizaje por personas, grupos y organizaciones.

Resumen

Este artículo propone un paradigma para manejar los aspectos dinámicos de los procesos

de creación de conocimiento organizacional. Su tema central es que el conocimiento

organizacional es creado a través de diálogo continuo entre el conocimiento tácito y el

explícito. Se examina la naturaleza de este diálogo y se identifican cuatro patrones de

interacción involucrando conocimiento tácito y explícito. Se argumenta que mientras el

nuevo conocimiento se desarrolla por individuos, las organizaciones desempeñan un

papel clave en la articulación y amplificación de ese conocimiento. Se desarrolla un marco

teórico que provee una perspectiva analítica de las dimensiones constituyentes de la

creación de conocimiento. Este marco teórico luego se aplica a dos modelos operacionales

para facilitar la creación dinámica de conocimiento organizacional apropiado.

(Organización Autodiseñada; Equipos; Conversión de Conocimiento; Innovación

Organizacional; Modelos de Gestión)

Introducción

Se ha observado a menudo que la sociedad en la que vivimos se ha vuelto gradualmente

una “sociedad de conocimiento” (Drucker 1968; Bell 1973; Toffler 1990). La creciente

importancia del conocimiento en la sociedad contemporánea exige un cambio en nuestro

pensamiento con respecto a la innovación en grandes compañías de negocios- ya sea

innovación técnica, innovación de productos, o innovación estratégica y organizacional.

Provoca preguntas sobre cómo las organizaciones procesan el conocimiento y, de manera

más importante, cómo crean nuevo conocimiento. Dicho cambio en la orientación general

involucrará, entre otras cosas, una nueva conceptualización de los procesos de creación

de conocimiento organizacional.

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La teoría de la organización se ha visto por mucho tiempo dominada por un

paradigma que conceptualiza la organización como un sistema que ‘procesa’ información

o ‘resuelve’ problemas. Inherente a este paradigma es la suposición de que una tarea

fundamental para la organización es qué tan eficientemente puede manejar la

información y las decisiones en un ambiente incierto. Este paradigma sugiere que la

solución consiste en la secuencia jerárquica ‘insumo-proceso-resultado’ del

procesamiento de información. Sin embargo existe un problema crítico con este

paradigma que viene de su visión pasiva y estática de la organización. El procesamiento de

información se ve como una actividad de resolución de problemas que se centra en lo que

le es dado a la organización- sin considerar lo que es creado por ella.

Cualquier organización que se enfrenta dinámicamente a un ambiente cambiante

debe no sólo procesar información eficientemente sino también crear información y

conocimiento. Analizar a la organización en términos de su diseño y capacidad de procesar

información impuesta por el ambiente sin duda constituye un enfoque importante para

interpretar ciertos aspectos de las actividades organizacionales. Sin embargo, se puede

argumentar que la interacción de la organización con su ambiente, junto con los medios

por los que crea y distribuye información y conocimiento, es más importante cuando se

trata de construir una comprensión activa y dinámica de la organización. Por ejemplo, la

innovación, que es una forma clave de creación de conocimiento organizacional, no puede

ser explicada por completo en términos de procesamiento de información o solución de

problemas. La innovación puede ser entendida mejor como un proceso en el que la

organización crea y define problemas y después desarrolla activamente nuevo

conocimiento para resolverlos. También, la innovación producida por una parte de la

organización a su vez crea una corriente de información y conocimiento relacionados, lo

cual puede después provocar cambios en los sistemas más amplios de conocimiento de la

organización. Dicha secuencia de innovación sugiere que la organización debe ser

estudiada desde un punto de vista de cómo crea información y conocimiento, en vez de

considerar cómo procesa estas entidades.

La meta de este artículo es desarrollar los elementos esenciales de una teoría de

creación de conocimiento organizacional. En las siguientes secciones, se presentan los

conceptos básicos y modelos de la teoría de creación de conocimiento organizacional. Con

base en estos cimientos, se examina la dinámica del proceso de creación de conocimiento

organizacional y se anticipan los modelos prácticos para la gestión más efectiva del

proceso.

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2. Modelos y Conceptos Básicos de la Creación de Conocimiento

Organizacional

Las siguientes sub-secciones exploran algunas construcciones básicas de la teoría de

creación de conocimiento organizacional. Empiezan por discutir la naturaleza de la

información y conocimiento y después hacen una distinción entre conocimiento “tácito” y

“explícito”. Esta distinción representa lo que podría ser descrito como la dimensión

epistemológica de la creación de conocimiento organizacional. Presupone un diálogo

continuo entre el conocimiento explícito y tácito, lo cual impulsa la creación de nuevas

ideas y conceptos.

Aunque las ideas son creadas en las mentes de los individuos, la interacción entre los

individuos juega un papel importante en el desarrollo de estas ideas. Es decir, “las

comunidades de interacción” contribuyen a la amplificación y desarrollo de conocimiento

nuevo. Si bien estas comunidades pueden superar las fronteras organizacionales o

departamentales, el punto a notar es que definen una dimensión adicional de la creación

de conocimiento organizacional, la cual es asociada hasta cierto punto con la interacción

social entre los individuos que comparten y desarrollan conocimiento. Esto se conoce

como la dimensión “ontológica” de la creación de conocimiento.

Después de una consideración de dos dimensiones de la creación del conocimiento, se

examina el papel de los individuos y, más específicamente, su “compromiso” con el

proceso de creación de conocimiento. Esto cubre aspectos de su “intención,” el rol de la

autonomía y los efectos de las fluctuaciones o discontinuidades en la organización y su

entorno.

Después, se propone un modelo “espiral” de creación de conocimiento, el cual muestra la

relación entre las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación de

conocimiento. Este espiral ilustra la creación de un nuevo concepto en términos de un

diálogo continuo entre conocimiento tácito y explícito. A medida que el concepto resuena

con una comunidad creciente de individuos, se desarrolla y se clarifica. Gradualmente, los

conceptos que se consideran valiosos empiezan a circular más y se cristalizan. De esta

descripción del modelo espiral siguen algunas observaciones de cómo apoyar la gestión

práctica de la creación del conocimiento organizacional.

2.1 Conocimiento e Información

El conocimiento es un concepto multifacético con muchos significados. La historia de la

filosofía desde el periodo griego clásico puede ser vista como una búsqueda interminable

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es aquello que estudia el ser en cuanto ser.

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del significado del conocimiento. Este artículo sigue una epistemología tradicional y

adopta una definición de conocimiento como “creencia verdadera justificada”. Cabe

notar, sin embargo, que mientras los argumentos de la epistemología tradicional se

centran en “veracidad” como el atributo esencial del conocimiento, para estos propósitos

es importante considerar al conocimiento como una “creencia” personal, y enfatizar la

importancia de la “justificación” del conocimiento. Esta diferencia introduce otra

distinción crítica entre la visión del conocimiento de la epistemología tradicional y la de la

teoría de la creación de conocimiento. Mientras la primera naturalmente enfatiza lo

absoluto, estático, y la naturaleza no humana del conocimiento, típicamente expresada

como proposiciones en le marco de la lógica formal, la segunda ve al conocimiento como

un proceso humano dinámico de justificar creencias personales como parte de una

aspiración por la “verdad”.

Aunque se utilizan muchas veces los términos “información” y “conocimiento” como si

fueran intercambiables, hay una clara distinción entre la información y el conocimiento.

De acuerdo a Machlup (1983), la información es una corriente de mensajes o significados

que puedan agregarse a, reestructurar o cambiar el conocimiento. Dretske (1981) ofrece

definiciones útiles. Según él:

La información es la materia prima que puede aportar a la formación del conocimiento, y la información

llevada por una señal es lo que podemos aprender de ella (Dretske 1981, p.44). El conocimiento se identifica

con la creencia producida (o sostenida) por la información, pero la información que recibe una persona es

relativa a lo que ya sabe sobre las posibilidades en la fuente (ibid, p.86).

En resumen, la información es una corriente de mensajes, mientras que el conocimiento

es creado y organizado por la corriente de información, anclado en el compromiso y

creencias del conocedor. Este abordaje enfatiza un aspecto esencial del conocimiento que

se relaciona con la acción humana.

La importancia del conocimiento relacionado a la acción ha sido reconocida en el campo

de la inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) aborda el tema del “conocimiento

estratégico” de un experto como el que orienta directamente su acción, y trata de

desarrollar las herramientas para adquirirlo. Desde la década de los 80’s, el desarrollo de

la ciencia cognitiva se ha basado en una seria reflexión sobre el desinterés de la psicología

conductista por las preguntas tradicionales como, ¿Por qué los seres humanos actúan de

tal forma?, lo cual era la cuestión central de la llamada “psicología popular” (Stich 1986).

La discusión de Searle sobre el “acto el habla” también apunta a una cercana relación

entre el lenguaje y la acción humana en términos de “intención” y “compromiso” de los

que hablan (Searle 1969). Además, como una base fundamental para la teoría de la

creación del conocimiento organizacional, puede ser argumentado que la atención debe

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estar enfocada en la naturaleza activa, subjetiva del conocimiento representada por

términos como “creencia” y “compromiso” que están profundamente enraizados en los

sistemas valorales de los individuos.

El análisis del conocimiento e información no se detiene en este punto. La información es

un medio o material necesario para iniciar y formalizar el conocimiento y puede ser visto

desde perspectivas “sintácticas” y “semánticas”. El aspecto sintáctico de la información es

ilustrado en el análisis de Shannon del volumen de información que se mide sin reparar en

su significado o valor. Un recibo de teléfono, por ejemplo, no es calculado en base al

contenido de una conversación sino de acuerdo con la duración y la distancia

involucradas. Shannon dijo que los aspectos semánticos de la comunicación, que se

centran en el significado de la información, son irrelevantes al problema de ingeniería.

(Shannon y Weaver 1949). Una teoría genuina de información sería una teoría sobre el

contenido de nuestros mensajes, no una teoría sobre la forma en la que este contenido es

plasmado (Dretske 1981).

En términos de crear conocimiento, el aspecto semántico de la información es más

relevante y se enfoca en el significado comunicado. El aspecto sintáctico no capta la

importancia de la información en el proceso de creación de conocimiento. Por lo tanto,

cualquier preocupación con la definición formal tenderá hacia un énfasis

desproporcionado del papel que desempeña el procesamiento de información, el cual es

insensible a la creación del conocimiento organizacional que salga del estado caótico y

equívoco de la información. La información, vista desde el punto de vista semántico,

literalmente significa que contiene un nuevo significado. Como dijo Bateson (1979, p.5),

“la información consiste en diferencias que hacen una diferencia”. Esta idea provee un

nuevo punto de vista para interpretar eventos que hacen conexiones previamente

invisibles o ideas obvias o prestan atención a conexiones inesperadas (Miyazaki y Ueno

1985). Para los propósitos de construir una teoría de creación de conocimiento, es

importante concentrarse en los aspectos semánticos de la información.

2.2. Dos Dimensiones de la Creación del Conocimiento

Aunque mucho se ha escrito sobre la importancia del conocimiento en la gestión, se ha

prestado relativamente poca atención a cómo el conocimiento es creado y cómo se puede

gestar el proceso de la creación del conocimiento. Una dimensión de este proceso de

creación de conocimiento puede sacarse de la distinción de dos tipos de conocimiento-

“conocimiento tácito” y “conocimiento explícito”. Como lo dijo Michale Polanyi (1966, p.4),

“Podemos saber más de lo que creemos”. El conocimiento que se puede expresar con

palabras y números sólo representa la punta del iceberg del cuerpo completo del

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conocimiento posible. Polanyi clasificó el conocimiento humano en dos categorías. El

conocimiento “explícito” o codificado se refiere al conocimiento que es transmisible en

lenguaje formal y semántico. Por otra parte, el conocimiento “tácito” tiene una cualidad

personal que la hace difícil de formalizar y comunicar. El conocimiento tácito está

enraizado profundamente en la acción, el compromiso y la participación en un contexto

específico. En las palabras de Polanyi, “inhiere” en una cognición comprehensiva de la

mente y cuerpo humanos.

Mientras que Polanyi articula los contenidos del conocimiento tácito en un contexto

filosófico, es también posible expandir su idea en una dirección más práctica. El

conocimiento tácito involucra elementos tanto cognitivos como técnicos. Los elementos

cognitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983) llamó “modelos mentales”, en los

cuales los seres humanos forman modelos de trabajo del mundo creando y manipulando

analogías en sus mentes. Estos modelos de trabajo incluyen esquemas, paradigmas,

creencias, y puntos de vista que brindan “perspectivas” que ayudan a los individuos a

percibir y definir su mundo. En contraste, el elemento técnico del conocimiento tácito

cubre know-how, es decir “saber hacer”, y aptitudes que aplican en contextos específicos.

Es importante notar aquí que el elemento cognitivo del conocimiento tácito se refiere a

las imágenes de un individuo de la realidad y visiones del futuro, o sea, lo que es y lo que

debería ser. Como se discutirá más adelante, la articulación de las perspectivas tácitas- en

un tipo de proceso de “movilización”- es un factor clave en la creación de nuevo

conocimiento.

El conocimiento tácito es una actividad continua de saber y abarca lo que Bateson (1973)

identificaba como cualidad “análoga”. En este contexto, la comunicación entre los

individuos puede ser vista como un proceso análogo que apunta hacia compartir el

conocimiento tácito para construir entendimiento mutuo. Este entendimiento involucra

un tipo de “procesamiento paralelo” de las complejidades en las cuestiones actuales, al

procesarse simultáneamente diferentes dimensiones del problema. En contraste, el

conocimiento explícito es discreto o “digital”. Es capturado en registros del pasado como

bibliotecas, archivos y bases de datos y es evaluada de manera secuencial.

La Dimensión Ontológica: El Nivel de la Interacción Social. A un nivel fundamental, el

conocimiento es creado por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento

sin individuos. La organización apoya a los individuos creativos o provee de un contexto

para que estos individuos creen conocimiento. La creación de conocimiento

organizacional, de esta manera, debería ser entendida en términos de un proceso que

“organizacionalmente” amplifica el conocimiento creado por individuos, y lo cristaliza

como parte de la red de conocimiento de una organización.

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En esta línea, es posible distinguir varios niveles de interacción social en donde el

conocimiento creado por un individuo se transforma y se legitima. En la primera instancia,

una comunidad informal de interacción social brinda un foro inmediato para cultivar la

propiedad emergente del conocimiento a cada nivel y desarrollar nuevas ideas. Ya que

esta comunidad informal puede crear fronteras organizacionales- por ejemplo, incluir

proveedores o clientes- es importante que la organización sea capaz de integrar a su

desarrollo estratégico aspectos apropiados de conocimiento emergente. De esta manera,

la contribución potencial de los grupos informales a la creación de conocimiento

organizacional, debería estar relacionada a nociones más formales de una estructura

jerárquica. Si esto se hace de manera efectiva, el nuevo conocimiento asociado con

procesos o tecnologías organizacionales más ventajosos, será capaz de ganar más

importancia en la organización.

Además de la creación de conocimiento en una organización, también es posible que haya

disposiciones formales para construir conocimiento a un nivel inter-organizacional. Esto

puede ocurrir si a las comunidades informales de interacción, que extienden la conexión

entre los clientes, proveedores, distribuidores, y hasta con los competidores, se les da más

formalidad, por ejemplo, mediante alianzas o maquilas.

2.3. Compromiso por parte del Sujeto de Conocimiento: Intención, Autonomía, y

Fluctuación

Los principales involucrados en el proceso de creación de conocimiento organizacional son

los miembros individuales de una organización. Los individuos están continuamente

comprometidos a recrear el mundo de acuerdo a sus propias perspectivas. Como dijo

Polanyi, “el compromiso” subyace el conocimiento humano creando actividades. De esta

manera, el compromiso es uno de los componentes más importantes para promover la

formación de nuevo conocimiento en una organización. Hay tres factores básicos que

inducen al compromiso individual en un escenario organizacional: “intención” y

“autonomía”, y un cierto nivel de “fluctuación” ambiental.

Intención. La intención tiene que ver con la manera en que los individuos forman su

enfoque hacia el mundo y tratan de hacer sentido de su entorno. No es sólo un estado

mental, sino que podría considerarse un concepto orientado a la acción. Edmund Husserl

(1968) llamó esta actitud de parte del sujeto “intencionalidad”. Negó la existencia de la

“conciencia” como tal, la cual era generalmente asumida por psicólogos en el siglo XIX, y

argumentó que la conciencia surge cuando un sujeto le presta atención a un objeto. En

otras palabras, cualquier conciencia es una ‘conciencia de algo’. Surge, perdura y

desaparece con el compromiso de un sujeto hacia un objeto.

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Eigen (1971) argumentó, en su teoría de evolución, que la evolución involucra un proceso

de adquirir información ambiental para una mejor adaptación. Eigen insistía en que hay

que introducir el grado de significancia de la información, o un parámetro de valor, para

explicar este sistema. Los seres humanos, como sistemas orgánicos, derivan significado a

partir de su ambiente, lo qu en último término tiene que ver con su búsqueda de

supervivencia (Shimizu 1978). El hombre no puede aprovechar el significado de la

información de su entorno sin algún marco valoral.

El significado de la información difiere de acuerdo a lo que un sistema en particular

intente hacer (propósito manifiesto o conciencia de problema) y al entorno más amplio en

el cual ese sistema existe (contexto). Tiene más que ver con las aspiraciones futuras del

sistema que en su estado actual. Weick (1979) explica la “profecía autocumplida” de un

sistema como la “promulgación” del entorno, que puede ser una proyección de su firme

voluntad de autoactualización. Mientras los modelos mecánicos de procesamiento de

información tratan a la mente como un dispositivo fijo de capacidad para convertir

información sin significado a percepción consciente, en realidad la cognición es la

actividad de conocer y entender conforme va ocurriendo en el contexto de actividad

intencionada (Neisser 1976). La intención se vuelve aparente contra este fondo. Sin

intención, sería imposible juzgar el valor de la información o el conocimiento percibido o

creado. “La intencionalidad de la mente no sólo crea la posibilidad de significado, sino que

también limita su forma” (Searle 1983, p.166).

Autonomía. El principio de autonomía puede aplicarse a nivel de individuo, de grupo, y de

organización- ya sea por separado o juntos. Sin embargo, el individuo es un punto de

partida conveniente para el análisis. Los individuos en la organización tienen diferentes

intenciones. Cada individuo tiene su propia personalidad. Al dejar que la gente actúe de

manera autónoma, la organización puede aumentar la posibilidad de introducir

oportunidades inesperadas del tipo que se asocian a veces con la famosa metáfora del

“bote de basura” (Cohen et al. 1972). Desde la perspectiva de crear conocimiento, es más

probable que una organización con esta característica mantenga mayor flexibilidad para

adquirir, relacionar e interpretar información. En un sistema donde la autonomía de los

individuos es asegurada, o donde se intenta dar “especificación crítica mínima” (Morgan

1986), es posible establecer una base para la auto-organización.

La autonomía individual aumenta la posibilidad de que los individuos se motiven ellos

mismos para crear nuevo conocimiento. La auto-motivación basada en emociones

profundas, por ejemplo, de un poeta que crea nuevas expresiones, sirve como fuerza

impulsora para la creación de metáforas. Un sentido de propósito y autonomía se vuelve

importante como contexto organizacional. El propósito sirve como la base de la

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conceptualización. La autonomía les da a los individuos libertad de absorber el

conocimiento.

Fluctuación. Aunque la intención es interna en el individuo, la creación de conocimiento a

nivel individual involucra interacción continua con el mundo externo. En esta conexión, el

caos o discontinuidad puede generar nuevos patrones de interacción entre los individuos

y su entorno. Los individuos recrean sus propios sistemas de conocimiento para tomar

cuenta de la ambigüedad, la redundancia, el ruido o la aleatoriedad generada desde la

organización y su ambiente. Estas fluctuaciones difieren del desorden completo y son

caracterizadas por “orden sin recursividad”- lo que representa un orden donde el patrón

es difícil de predecir al principio (Gleick 1987).

Winogard y Flores (1986) enfatizan el papel de las “desarticulaciones” periódicas en la

percepción humana. La desarticulación se refiere a la interrupción del “estado de ser”

habitual y cómodo de un individuo. Cuando ocurren las desarticulaciones, los individuos

cuestionan el valor de los hábitos y las herramientas de rutina, lo cual puede llevar a la

realineación de los compromisos. La fluctuación de entorno muchas veces provoca esta

desarticulación. Cuando la gente se enfrenta a dicha desarticulación o contradicción,

tienen una oportunidad de reconsiderar sus pensamientos y perspectivas fundamentales.

En otras palabras, empiezan a cuestionar la validez de las actitudes básicas hacia el

mundo. Este proceso necesariamente involucra compromiso profundo y personal por

parte del individuo y es similar, en cuanto al contexto, a las observaciones de Piaget

(1974) sobre la importancia del papel de la contradicción en la interacción entre el sujeto

y su entorno de tal manera que el sujeto forma percepciones a través del

comportamiento.

2.4. Conversión del Conocimiento y el Conocimiento en Espiral

Ahora es posible juntar las dimensiones epistemológica y ontológica de la creación del

conocimiento para formar un modelo de “espiral” para los procesos involucrados. Esto

implica identificar cuatro patrones diferentes de interacción entre conocimiento tácito y

explícito. Estos patrones representan maneras en las que el conocimiento existente puede

ser “convertido” en nuevo conocimiento. La interacción social entre los individuos

después provee una dimensión ontológica a la expansión del conocimiento.

La idea de “conversión del conocimiento” puede ser trazada desde el modelo ACT de

Anderson (Anderson 1983) desarrollado en la psicología cognitiva. En el modelo ACT, el

conocimiento está dividido en “conocimiento declarativo” (conocimiento mismo) que es

expresado en forma de proposiciones y el “conocimiento de procedimiento”

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(conocimiento metodológico) el cual es usado en dichas actividades y es como recordar

cómo andar en bicicleta o tocar el piano. En el contexto de la presente discusión, el

primero se podría aproximar al conocimiento explícito y el segundo al conocimiento

tácito. El modelo de Anderson plantea una hipótesis que dice que el conocimiento

declarativo debe ser transformado a conocimiento de procedimiento para que las

aptitudes cognitivas se puedan desarrollar. Esta hipótesis concuerda con la clasificación de

Ryle (1949) del conocimiento en categorías de saber que algo “existe” y sabiendo “cómo”

opera. La categorización de Anderson puede ser vista como una versión más sofisticada de

la clasificación de Ryle. Una limitación del modelo ACT es que la hipótesis que dice que la

transformación del conocimiento es unidireccional y sólo involucra transformaciones de

conocimiento declarativo a conocimiento de procedimiento, se puede refutar diciendo

que la transformación es bidireccional. Esto puede ser porque el modelo ACT se preocupa

más por la maduración que por la creación de conocimiento.

Cuatro Modos de Conversión del Conocimiento. La suposición de que el conocimiento es

creado por la conversión entre conocimiento tácito y explícito nos permite postular cuatro

diferentes “modos” de conversión del conocimiento: (1) del conocimiento tácito al

conocimiento tácito, (2) del conocimiento explícito al conocimiento explícito, (3) de

conocimiento tácito a conocimiento explícito y, (4) de conocimiento explícito a

conocimiento tácito.

Primero hay un modo de conversión de conocimiento que nos permite convertir el

conocimiento tácito por medio de la interacción entre los individuos. Un punto

importante a notar aquí es que el individuo puede adquirir conocimiento tácito sin

lenguaje. Los aprendices trabajan con sus mentores y pueden aprender artesanía no por

medio del lenguaje si no por la observación, imitación y práctica. En un escenario de

negocios, la capacitación para los trabajadores en servicio (OJT) usa el mismo principio. La

clave para adquirir el conocimiento tácito es la experiencia. Sin ningún tipo de experiencia

compartida, es muy difícil para la gente compartir los procesos mentales entre ellos. La

mera transferencia de información muchas veces tendrá poco sentido si es extraída de

emociones embebidas y contextos matizados que están asociados con las experiencias

compartidas. Este proceso de crear conocimiento tácito a través de experiencias

compartidas se llamará “socialización”.

El segundo modo de conversión de conocimiento involucra el uso de procesos sociales

para combinar diferentes conjuntos de conocimiento explícito con los que cuentan los

individuos. Los individuos intercambian y combinan el conocimiento a través de

mecanismos de intercambio como juntas y conversaciones telefónicas. La reconfiguración

de información existente a través de la clasificación, la adición, la re-categorización, y la

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re-contextualización del conocimiento explícito puede llevarnos a nuevo conocimiento.

Las computadoras modernas nos dan un ejemplo gráfico. Se refiere a este proceso de

creación de conocimiento explícito desde el conocimiento explícito como “combinación”.

Los modos tercero y cuarto de conversión de conocimiento se relacionan a patrones de

conversión que tienen que ver con los conocimientos tácito y explícito. Estos modos de

conversión captan la idea de que el conocimiento tácito y explícito son complementarios y

pueden expandirse a través del tiempo o por medio de un proceso de interacción mutua.

La interacción involucra dos operaciones diferentes. Una es la conversión del

conocimiento tácito a conocimiento explícito, la cual será llamada “externalización”. La

otra es la conversión de conocimiento explícito a conocimiento tácito, la cual contiene

cierta similitud con la noción tradicional de “aprendizaje” y será llamada “internalización”.

Como será discutido después, la “metáfora” juega un papel importante en el proceso de

externalización, y la “acción” está profundamente relacionada con el proceso de

internalización. La figura 1 nos ilustra los cuatro modos de conversión del conocimiento.

Tres de los cuatro tipos de conversión de conocimiento- socialización, combinación e

internalización, tienen análogos parciales con aspectos de la teoría organizacional. Por

ejemplo, la socialización está conectada con teorías de cultura organizacional, mientras la

combinación se enraíza en el procesamiento de información y la internalización tiene

asociaciones con el aprendizaje organizacional. En contraste, el concepto de

externalización no está bien desarrollado. El análisis limitado que existe es desde el punto

de vista de creación de información (ver Nonaka 1987).

Las teorías del aprendizaje organizacional no citan la noción crítica de la externalización, y

han prestado poca atención a la importancia de la socialización aún cuando ha habido una

acumulación de investigación en el “moldeamiento” del comportamiento en la psicología

de aprendizaje. Otra dificultad se relaciona con los conceptos de “aprendizaje doble

circuito” (Argyris y Schön 1978) o el “desaprendizaje” (Hedberg 1981), los cuales surgen

de una fuerte orientación hacia el desarrollo organizacional (OD). Desde la primera teoría

integrada del aprendizaje organizacional presentada por Argyris y Schön, se ha supuesto

en gran medida, implícita o explícitamente, que el aprendizaje doble circuito, es decir, el

cuestionamiento y reconstrucción de perspectivas existentes, marcos de interpretación, o

premisas de decisión, pueden ser muy difíciles de implementar por parte de las

organizaciones por si solas. Para superar esta dificultad, argumentan que se requiere de

algún tipo de intervención artificial como el uso de programas de desarrollo

organizacional. La limitación de este argumento es que asume implícitamente que alguien

dentro o fuera de la organización sabe “objetivamente” el momento exacto y el método

para poner el aprendizaje doble circuito en práctica. Sale a flote una visión mecánica de la

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organización detrás de esta suposición. Visto desde la perspectiva de la creación del

conocimiento organizacional, en cambio, el aprendizaje doble circuito no es una tarea

especial o difícil, sino una actividad diaria de la organización. Las organizaciones crean

continuamente nuevo conocimiento por medio de la reconstrucción de las perspectivas,

marcos teóricos, o premisas existentes de manera diaria. En otras palabras, la habilidad de

aprendizaje doble circuito es incorporada al modelo de la creación del conocimiento,

evitando así la necesidad de hacer suposiciones no realistas sobre la existencia de una

respuesta “correcta”.

Cambio Modal y Conocimiento en Espiral. Mientras cada uno de los cuatro modos de

conversión de conocimiento puede crear nuevo conocimiento independientemente, el

tema central del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto aquí se

basa en la interacción dinámica entre los diferentes modos de conversión de

conocimiento. Es decir, la creación del conocimiento se centra en la construcción de

conocimiento tanto tácito como explícito y, de manera más importante, en el intercambio

entre estos dos aspectos del conocimiento a través de la internalización y externalización.

Si no se crea un diálogo entre conocimiento explícito y tácito, pueden surgir problemas.

Por ejemplo, tanto la combinación pura como la socialización tienen sus deméritos. Una

falta de compromiso y el descuido del significado personal del conocimiento pueden

significar que la combinación pura se convierte en una interpretación superficial de un

conocimiento existente que tiene poco que ver con la realidad aquí y ahora. Puede ser

también que no logre cristalizar o incorporar conocimiento en una forma que sea

suficientemente concreta para facilitar la creación de conocimiento futuro en un contexto

social más amplio. La “compartibilidad” del conocimiento creado por la socialización pura

puede estar limitada y, por consiguiente, difícil de aplicar en campos más allá del contexto

específico en el que se creó.

La creación del conocimiento organizacional, a diferencia de la creación del conocimiento

individual, se lleva a cabo cuando todos los cuatro modos de creación de conocimiento

están “organizacionalmente” manejados para formar un ciclo continuo. Este ciclo es

moldeado por una serie de cambios entre diferentes modos de conversión de

conocimiento. Hay varios “detonadores” que inducen a estos cambios entre diferentes

modos de conversión de conocimiento. Primero, el modo de socialización usualmente

empieza con la construcción de un “equipo” o “campo” de interacción. Este campo facilita

que se compartan las experiencias y perspectivas de los miembros. En segundo lugar, el

modo de externalización es detonado por rondas sucesivas de “diálogo” significativo. En

este diálogo, el uso sofisticado de “metáforas” puede servir para permitir a los miembros

del equipo articular sus propias perspectivas, y así revelar conocimiento tácito escondido

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que es de otra manera difícil de comunicar. Los conceptos formados por los equipos

pueden ser combinados con información específica y conocimiento externo en una

búsqueda de especificaciones más concretas y compartibles. Este modo de combinación

es facilitado por dichos detonadores y por una “coordinación” entre miembros del equipo

y otras secciones de la organización y la “documentación” de conocimiento existente. Por

medio de un proceso continuo de ensayo y error, se articulan y desarrollan los conceptos

hasta que emergen de forma concreta. Esta “experimentación” puede detonar la

internalización a través de un proceso de “aprender haciendo”. Los participantes en un

“campo” de acción comparten conocimiento específico que es traducido gradualmente, a

través de la interacción y un proceso de ensayo y error, a diferentes aspectos de

conocimiento tácito.

Mientras el conocimiento tácito llevado a cabo por individuos puede estar en el núcleo del

proceso de creación de conocimiento, darse cuenta de los beneficios prácticos de ese

conocimiento se centra en su externalización y amplificación a través de interacciones

dinámicas entre los cuatro modos de conversión de conocimiento. El conocimiento tácito

es de esta manera movilizado a través de un “tejido” dinámico de diferentes modos de

conversión de conocimiento en un proceso al cual se referirá como un modelo “en espiral”

de creación de conocimiento, ilustrado en la Figura 2. Las interacciones entre el

conocimiento tácito y explícito tenderán a ser más amplias en escala y más rápidas al

integrarse más actores en la organización. De esta manera, la creación de conocimiento

organizacional puede ser vista como un proceso en espiral ascendente, empezando por el

nivel individual y subiendo hacia el nivel colectivo (grupal), y después al nivel

organizacional, a veces alcanzando el nivel inter-organizacional.

2.5. De Metáfora a Modelo: Metodología de la Creación de Conocimiento

Antes de concluir esta presentación de los constructos básicos de la teoría, conviene

considerar algunos principios generales para facilitar la gestión de conversión de

conocimiento. Un método efectivo para convertir conocimiento tácito en explícito es el

uso de metáforas. Como Nisbet (1969, p. 5) dijo, “mucho de lo que Michael Polanyi llamó

‘conocimiento tácito’ es expresable- si es que es expresable- en metáfora”. “La esencia de

la metáfora es entender y experimentar algo en términos de otra cosa (Lakoff y Johnson

1980, p. 5).” Aunque la metáfora no es en sí misma un proceso de pensamiento, nos

permite experimentar comportamiento nuevo haciendo inferencias del modelo de otro

comportamiento. El uso de la metáfora es más amplio que la definición tradicional y léxica

(meta= cambio; phor= movimiento). De acuerdo a Lakoff y Johnson: “la metáfora es

omnipresente en la vida diaria, no sólo en el lenguaje sino en el pensamiento y la acción.

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Nuestro sistema conceptual ordinario, en términos de lo que pensamos y actuamos, es de

naturaleza fundamentalmente metafórica” (Lakoff y Johnson 1980, p.3).

Como un método de percepción la metáfora depende de la imaginación y del aprendizaje

intuitivo a través de símbolos, y no del análisis o síntesis de atributos comunes

compartidos por cosas asociadas. Rosch (1973) sugirió que el hombre describe el mundo,

no en atributos formales de conceptos, sino en términos de prototipos. Por ejemplo, el

petirrojo puede considerarse un mejor prototipo de un pájaro pequeño que el pavo. Los

prototipos proveen un mecanismo para reconocer un nivel máximo de información con un

esfuerzo mínimo.

La metáfora no es simplemente el primer paso para transformar el conocimiento tácito en

explícito; constituye un método importante de crear una red de conceptos que pueden

ayudar a generar conocimiento acerca del futuro usando conocimiento existente. La

metáfora puede ser definida como ‘dos conceptos contradictorios incorporados en una

palabra’. Es un proceso creativo y cognitivo que relaciona conceptos que están separados

en la memoria de un individuo. Mientras que la percepción por medio de prototipos está

limitada muchas veces a conceptos mundanos y concretos, la metáfora juega un papel

importante en la asociación de conceptos abstractos e imaginarios. Cuando dos conceptos

están presentes en una metáfora, es posible no sólo pensar en sus similitudes, sino

también hacer comparaciones para discernir el grado de desequilibrio, contradicción o

inconsistencia involucrada en su asociación. Este último proceso se convierte en la base de

la creación de nuevo significado. De acuerdo con Bateson (1973) las metáforas atraviesan

diferentes contextos y de esta manera permiten que percepciones imaginativas se

combinen con niveles literales de actividades cognitivas. Esta experiencia, argumenta

después, promoverá el tipo de aprendizaje de “presuposición-negación” que está

relacionado estrechamente con la formación de nuevos paradigmas.

Las contradicciones incorporadas en una metáfora pueden ser armonizadas a través del

uso de analogías. La analogía reduce la ambigüedad resaltando lo que dos cosas diferentes

tienen en común. La metáfora y la analogía pueden ser a veces confundidas. La asociación

de significados por metáfora es conducida casi siempre por la intuición e involucra

imágenes. Por el otro lado, la asociación de significados conducida por analogías es más

estructural/ funcional y es llevada a cabo por pensamiento racional. Como tales, las

metáforas proveen mucho espacio para la libre asociación (discontinuidad). La analogía

permite que la operación funcional de nuevos conceptos o sistemas sea explorada por

referencia a cosas que son ya entendidas. En este sentido, una analogía- que nos permite

saber el futuro a través del presente- asume un papel intermedio para franquear la brecha

entre la imagen y la lógica.

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Se colige de la discusión anterior que el conocimiento tácito puede ser transformado a

explícito por medio de (1) reconocer las contradicciones a través de metáforas, y (2)

resolverlas a través de la analogía. El conocimiento explícito representa un modelo en el

que las contradicciones se resuelven y los conceptos se vuelven transferibles a través de

lógica consistente y sistemática. En la organización de negocios, un modelo típico es el

prototipo que representa el concepto de un producto. La especificación del prototipo es

entonces el conocimiento explícito. Se ha señalado que la metáfora, la analogía y el

modelo son todos partes del proceso del descubrimiento científico. La cuestión de si el

modelo de secuencia metáfora-analogía-modelo es indispensable en todos los procesos

de este tipo dependerá de la naturaleza del tema en cuestión; aunque en la creación de

nuevos conceptos, el modelo es usualmente generado a partir de una metáfora.

3. El Proceso de Creación de Conocimiento Organizacional

Los constructos teóricos y los modelos descritos en el inciso 2, pueden relacionarse ahora

a la creación de conocimiento organizacional en un escenario corporativo organizacional.

El enfoque se dará evaluando los procesos que permiten expandir, ampliar y justificar el

conocimiento individual en una organización.

3.1. La Expansión del Conocimiento de un Individuo

El principal motor de este proceso de creación de conocimiento organizacional es el

individuo. Los individuos acumulan conocimiento tácito a través de experiencia directa y

“empírica”. La calidad del conocimiento tácito se ve afectada por dos factores

importantes. Un factor es la “variedad” de la experiencia del individuo. Si la experiencia es

limitada a operaciones de rutina, la cantidad de conocimiento tácito obtenida a partir de

tareas monótonas y repetitivas tiende a disminuir con el tiempo. Las tareas rutinarias

mitigan contra el pensamiento creativo y la formación de nuevo conocimiento. Sin

embargo, incrementar la variedad de experiencia no es suficiente por sí sola para

aumentar la calidad de conocimiento tácito. Si el individuo tiene experiencias variadas que

no tienen correlación alguna, habrá poca oportunidad de ser integradas para crear una

perspectiva nueva. Lo que importa son las experiencias de “alta calidad” que pueden, en

ocasiones, involucrar la redefinición completa de la naturaleza de un “empleo”.

Un segundo factor que determina la calidad del conocimiento tácito es el “conocimiento

de experiencia”. La esencia del “conocimiento de experiencia” es una incorporación del

conocimiento a través de un compromiso personal y profundo hacia la experiencia

corporal. Varela et al. (1991) han dicho que la naturaleza corporal del conocimiento

humano ha sido por mucho tiempo negado por las tradiciones epistemológicas

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occidentales que han seguido de Descartes. Ellos definen la personificación como: “una

reflexión en la que el cuerpo y la mente se han juntado” (1991, p. 27). Yuasa (1987)

describe esta “unidad de cuerpo-mente” como el estado libre de distancia mínima entre

movimiento de la mente y del cuerpo, como por ejemplo en la representación dinámica

de un gran actor en escena (1987, p. 28). Como Merleau-Ponty (1964) dijo, la experiencia

corporal desempeña un papel importante en el proceso de cristalización. El compromiso

hacia la experiencia corporal significa un involucramiento personal intencional en el

objeto y situación que trasciende la distinción sujeto-objeto, así dando acceso a la

“experiencia pura” (Nishida 1960). Esta noción es prevalente en la cultura oriental. Como

menciona Yuasa:

Una característica reveladora de la singularidad filosófica del pensamiento oriental se presupone en las

bases filosóficas de las teorías orientales. Para ponerlo de manera simple, el conocimiento verdadero no

puede ser obtenido solamente por medio del pensamiento teórico, sino solamente a través de

“reconocimiento o realización corporal” (tainin o taintoku), esto es, a través de la utilización de la totalidad

de la mente y el cuerpo de un individuo. De manera simple, esto es “aprender con el cuerpo” no el cerebro.

La cultivación es una práctica que intenta, como quien dice, alcanzar el verdadero conocimiento por medio

de una totalidad de mente y cuerpo (1987, pp. 25-26).

Una buena ilustración es el concepto de “inmediatez” en la gestión japonesa. En el

desarrollo de productos e identificación de mercados, las compañías japonesas

promueven el uso del juicio y del conocimiento que se han formado a través de la

interacción con los clientes- y por experiencia corporal personal en vez de

conceptualización científica “objetiva”. La interacción social entre los individuos, grupos y

organizaciones es fundamental para la creación de conocimiento organizacional en Japón.

Sin embargo, ya que este enfoque utiliza experiencia empírica y acción, a veces cae en la

categoría de “experiencismo” la cual niega la importancia de la reflexión y el pensamiento

lógico. Tiende a enfatizar de más la acción y la eficiencia al costo de una búsqueda de

conceptos de mayor nivel que tienen una aplicación universal.

Si bien los conceptos de “experiencia de alta calidad” y “conocimiento de experiencia”

pueden ser usados para elevar la calidad del conocimiento tácito, tienen que ser

equilibrados por un enfoque más para la creación de conocimiento que eleva la calidad

del conocimiento explícito. Dicho enfoque puede ser llamado un “conocimiento de

raciocinio”, describiendo una habilidad racional para reflexionar sobre la experiencia. El

conocimiento de raciocinio es un enfoque orientado al conocimiento explícito que es

dominante en la cultura occidental. Se centra en el modo “combinación” de la conversión

de conocimiento, y es efectivo para crear conocimiento digital, descrito y declarativo. El

conocimiento de raciocinio tiende a ignorar la importancia del compromiso, y en cambio

se centra en la re-interpretación del conocimiento explícito existente.

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Para poder elevar la calidad total del conocimiento de un individuo, la potenciación del

conocimiento tácito tiene que someterse a una interacción continua con la evolución de

los aspectos relevantes del conocimiento explícito. En esta conexión, Schön (1983)

mencionó la importancia de una “reflexión en acción”, es decir, reflexionar mientras se

experimenta. El conocimiento individual se expande durante esta interacción entre

experiencia y raciocinio, y se cristaliza en una perspectiva única y original de un individuo.

Estas perspectivas originales están basadas en las creencias personales y los sistemas de

valor, y serán una fuente de interpretaciones variadas de experiencia compartida con

otros en la siguiente etapa de conceptualización.

3.2. Compartiendo Conocimiento Tácito y Conceptualización

Como vimos en la sección previa, el proceso de la creación de conocimiento

organizacional es iniciado por la expansión del conocimiento de un individuo dentro de

una organización. La interacción entre el conocimiento de experiencia y el raciocinio

permite a los individuos crear sus propias perspectivas en el mundo. Estas perspectivas,

sin embargo, permanecen personales a menos que sean articuladas y amplificadas a

través de la interacción social. Una forma de implementar la gestión de la creación de

conocimiento organizacional es crear un “campo” o “equipo de organización” en el cual

los miembros individuales colaboren para crear un concepto nuevo.

En esta conexión, es útil recurrir al concepto de “perspectiva mental” articulado en el

trabajo pionero de Sandelands y Stablein (1987) sobre la “mente organizacional”. Después

de hacer las debidas advertencias sobre los peligros de la reificación y antropomorfismo,

estos autores usan la analogía de “mente” para identificar el proceso por el que las

organizaciones forman ideas. La mente es distinta al cerebro de la misma manera en que

el software de una computadora es diferente a su hardware. En contraste con este

antecedente, la inteligencia puede ser vista como la habilidad de mantener una similitud e

trabajo entre la mente y la naturaleza.

El desarrollo de ideas asociadas con la mente organizacional requiere de alguna forma de

sustrato físico (es decir hardware) que según Sandelands y Stablein (1987) puede ser

derivado de “patrones de comportamiento trazados por gente y máquinas” (p. 139). Los

comportamientos organizacionales pueden expresar ideas y, como el disparo de neuronas

en el cerebro, pueden detonar otros comportamientos y así formar un trazo de activación.

En el cerebro, la cuestión de si una neurona influencia a la otra depende en una serie compleja de factores

que tienen principalmente que ver con la proximidad física, la disponibilidad de trayectorias, la intensidad

de la señal electroquímica, y si la neurona en cuestión es inhibida por otras neuronas. Similarmente, si es

que un comportamiento influencia a otros en organizaciones sociales depende de un complejo de factores

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que principalmente tienen que ver con el acceso físico, las líneas de comunicación, el poder, y la

competencia de otros comportamientos. A un nivel abstracto y formal, por lo menos, la política de la

organización social y la psicología del cerebro tienen mucho en común (Sandelands y Stablein 1987, p. 140).

Es la actividad humana la que crea una mente organizacional al interactuar los individuos y

detonar patrones de comportamiento en otros. La gestión de un equipo auto-organizado

involucra la construcción de un grado apropiado de flexibilidad en el sistema que puede

permitir la diversidad del pensamiento imaginativo en la búsqueda de nuevos problemas y

soluciones.

Construyendo un Campo: Construyendo un Equipo Auto-organizado.

Para traer el conocimiento personal a un contexto social en el que puede ser amplificado,

es necesario tener un “campo” que provea un lugar en el que las perspectivas individuales

sean articuladas, y los conflictos sean resueltos en la formación de conceptos de mayor

nivel. Berger y Luchman (1966) dicen que la realidad en la vida diaria es construida

socialmente. El comportamiento individual debe ser relativizado a través de un proceso

interactivo para construir “realidad social”.

En la organización de negocios, el campo de interacción se da muchas veces en la forma

de un equipo autónomo y auto-organizado integrado por varios miembros provenientes

de una variedad de departamentos funcionales. Es un asunto crítico para una organización

el decidir cuándo y cómo establecer dicho “campo” de interacción en el que los individuos

puedan conocerse e interactuar. Define a los “verdaderos” miembros de la creación de

conocimiento y así clarifica el ámbito en el que las perspectivas interactúan.

El equipo necesita establecerse con respecto a los principios de la auto-organización. En el

desarrollo de la teoría de la psicología social de Lewin (1951), un grupo es definido como

“un todo dinámico basado en la interdependencia en vez de en la similitud”. Se puede

lograr alguna indicación del número de miembros y la composición de sus antecedentes

usando el principio de “variedad requerida” (Ashby 1956). De acuerdo a nuestra

observación de equipos de proyecto exitosos en empresas japonesas, el tamaño de

equipo apropiado puede estar entre 10 y 20 individuos, con un límite superior elevado

porque la interacción directa entre todos los miembros del grupo tiende a decrecer en

relación con el aumento de tamaño del grupo. En el equipo, hay usualmente de 4 a 5

miembros “de núcleo” que tienen antecedentes de carrera que incluyen varias funciones

laborales. Estos miembros de núcleo fabrican puntos focales en el equipo y podrían ser

vistos como el equivalente organizacional del elemento central en una serie de muñecas

rusas. Es decir, que hay un patrón radical de interacción con otros miembros, con vínculos

más cercanos asociados con individuos claves. Los miembros del núcleo desempeñan un

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papel clave al asegurar “redundancia” de información apropiada en el equipo de

funciones entrecruzadas. Otros atributos de los miembros, tales como posición formal,

edad, género, etc. pueden ser determinados en relación a los cuatro principios de Morgan

(1986) de “aprender para aprender, variedad requerida, mínima especificación crítica, y

redundancia de funciones”.

El alcance de las actividades de equipo no tiene que estar limitada a los estrechos límites

de la organización. Más bien, es un proceso que hace uso frecuentemente del

conocimiento en el ambiente, especialmente en el de clientes y proveedores. Como dice

Norman (1988), la perspectiva mental de una organización es moldeada por un complejo

patrón de factores dentro y fuera de la organización. En algunas compañías japonesas, por

ejemplo, los proveedores de partes y componentes están a veces involucrados en las

etapas tempranas del desarrollo del producto. La relación entre los fabricantes y los

proveedores es menos jerárquica que en los países occidentales. Algunas otras empresas

japonesas involucran a los clientes en el campo de planeación de nuevos productos. En

ambos casos, compartir conocimiento tácito con proveedores o clientes a través de la co-

experiencia y el diálogo creativo juega un papel crítico en la creación de conocimiento

relevante.

La importancia de los vínculos entre los individuos que trascienden los límites, tanto

dentro como fuera de la organización, ha sido resaltada por Brown y Duguid (1991) lo que

ha dado luces sobre la operación de “comunidades evolutivas de práctica”. Estas

comunidades reflejan la manera en que las personas en realidad trabajan, a diferencia de

las descripciones formales de trabajo o procedimientos relacionados con las tareas que la

organización especifica. Los intentos de resolver problemas prácticos muchas veces

generan vínculos entre los individuos que pueden proporcionar información útil. El

intercambio y desarrollo de información en estas comunidades evolutivas facilitan la

creación de conocimiento vinculando las dimensiones rutinarias del trabajo diario a la

innovación y el aprendizaje activos. La colaboración para intercambiar ideas a través de

narrativas compartidas y “historias de guerra” puede ofrecer una plataforma importante

en la cual se pueda construir entendimiento compartido a partir de información confusa y

conflictiva.

En contraste con las concepciones de los grupos como entidades atadas dentro de una

organización, las comunidades evolutivas de práctica son “más fluidas e interpenetrativas

que atadas, muchas veces cruzando los límites restrictivos de la organización para

incorporar a la gente de afuera” (Brown y Duguid 1991, p. 49). Además, estas

comunidades pueden proveer contribuciones importantes para las visiones en un

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desarrollo futuro. De este modo, estas comunidades representan una dimensión clave

para la socialización y su aportación al proceso general de creación de conocimiento.

El equipo auto-organizado detona la creación de conocimiento organizacional por medio

de dos procesos. Primero, facilita la construcción de confianza mutua entre los miembros,

y acelera la creación de una perspectiva implícita compartida por los miembros en forma

de conocimiento tácito. El factor clave de este proceso es compartir la experiencia entre

los miembros. En segundo lugar, se conceptualiza la perspectiva implícita compartida a

través del diálogo continuo entre los miembros. Este diálogo creativo se realiza sólo

cuando existe redundancia de información dentro del equipo. Los dos procesos aparecen

simultánea o alternativamente en el proceso de creación de conocimiento al interior de

un equipo.

Antes de abordar más estos dos procesos, es necesario mencionar otra dimensión del

proceso de creación de conocimiento que se puede asociar con el equipo auto-

organizado. Scheflen (1982) propuso una idea de “ritmos de interacción”, en la cual se

veían las interacciones sociales como simultáneas y secuenciales. La gestión de ritmos de

interacción entre los miembros del equipo, es decir, la divergencia y convergencia de

varios ritmos de interacción, desempeña un papel crítico en la aceleración del proceso de

creación de conocimiento. Dentro del equipo, los ritmos de diferente velocidad se

generan y amplifican primero hasta cierto punto de tiempo y nivel, y después se les da

velocidad para la convergencia hacia un concepto. Por lo tanto, el papel clave para el líder

del equipo tiene que ver con cómo equilibrar el ritmo de divergencia y convergencia en el

proceso de diálogos y experiencia compartida.

Además, el equipo multifuncional en el que se facilitan el diálogo continuo y el

intercambio de experiencias por parte de la gestión de ritmos de interacción sirve como el

fundamento para estructurar el proceso de creación de conocimiento en la organización.

El equipo es diferente al grupo en general ya que induce al proceso de auto-organización

de toda la organización elevando el conocimiento dese el nivel grupal al nivel

organizacional.

Compartiendo Experiencia. Para que el equipo auto-organizado empiece el proceso de

creación conceptual, debe primero construir confianza mutua entre los miembros. Como

veremos después, la creación de concepto involucra un difícil proceso de externalización,

es decir, convertir conocimiento tácito (que por naturaleza es difícil de expresar) a un

concepto explícito. Esta difícil tarea involucra diálogo repetitivo y extenso entre los

miembros. La confianza mutua es una base indispensable para facilitar este tipo de

“colaboración” constructiva (Schrage 1990). Una manera clave para construir confianza

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mutua es compartir la experiencia original de cada persona- la fuente fundamental del

conocimiento tácito. El entendimiento directo de otros individuos se basa en la

experiencia compartida que permite a los miembros del equipo “inherir” en otros y

comprender su mundo desde “adentro”.

La experiencia compartida también facilita la creación de “perspectivas comunes” las

cuales pueden ser compartidas por miembros del equipo como parte de sus respectivos

volúmenes de conocimiento tácito. El modo dominante de conversión de conocimiento en

este caso es la socialización. Se convierten varias formas de conocimiento tácito traídas al

campo por miembros individuales por medio de la co-experiencia entre ellos para formar

una base común de entendimiento.

Como se mencionó anteriormente, el conocimiento tácito es un concepto eminentemente

personal. Varela et al. (1991) mencionaron la limitación del punto de vista cognitivista de

la experiencia humana comparada con el punto de vista de la filosofía no occidental, y

sugirieron que la experiencia cognitiva es “acción personificada” en vez de una mera

representación de un mundo que existe independientemente de nuestro sistema

cognitivo. La conversión mutua de dicho conocimiento tácito personificado es acelerada

sincronizando cuerpo y mente en la misma experiencia. La co-experiencia con otros nos

permite trascender la distinción ordinaria “Yo-Tú”, y abre acceso al mundo del

entendimiento común, el cual llamó Scheflen (1982) “Epistemología de Campo”. Condon

(1976) compartió esta visión de que la comunicación es un fenómeno simultáneo y

contextual en el cual la gente siente que ocurre un cambio, comparte el mismo sentido de

cambio, y es inspirada para tomar acción. En otras palabras, la comunicación es como una

ola que pasa a través de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se

sincronizan con la ola. De esta manera, el intercambio de ritmo psicológico y mental entre

los participantes de un campo puede servir como el catalizador de la socialización.

Conceptualización. Una vez que se forman la confianza mutua y la perspectiva implícita

común a través del intercambio de experiencia, el equipo necesita articular la perspectiva

a través de diálogos continuos. El modo dominante de conversión de conocimiento en

este caso es la externalización. Las teorías de aprendizaje organizacional no han prestado

mucha atención a este proceso. Las perspectivas tácitas “específicas del campo” son

convertidas a conceptos explícitos que se pueden compartir más allá de los límites del

equipo. El diálogo facilita directamente este proceso activando la externalización en

niveles individuales.

El diálogo, en la forma de comunicación entre personas cara a cara, es un proceso en el

cual uno construye conceptos en cooperación con otros. También brinda la oportunidad

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para que se pruebe la suposición o hipótesis de uno. Como argumentaron Markova y

Foppa (1990), la convivencia social es una de las formas más poderosas de verificar las

ideas propias. Como tal, el diálogo tiene una cualidad congénita, y así los participantes en

un diálogo pueden involucrarse en el desarrollo mutuo de ideas. Como lo mencionó

Graumann (1990), el diálogo involucra un “la definición de perspectivas, la toma de

perspectivas y la multi-perspectividad de la cognición”. De acuerdo con la teoría de acción

de lenguaje sugerida por Austin (1962) y Searle (1969), el discurso ilocucional no involucra

sólo una descripción de cuestiones y hechos sino la toma de acción como tal. La expresión

“el lenguaje es un comportamiento”, por lo tanto, implica que el lenguaje es una actividad

socialmente creativa y por consiguiente revela la importancia de la conexión entre el

lenguaje y la realidad creada a través del diálogo.

Para estos propósitos, la dialéctica es una buena manera de elevar la calidad del diálogo.

La dialéctica brinda el alcance para la articulación y el desarrollo de las teorías y creencias

personales. A través del uso de la contradicción y la paradoja, la dialéctica puede

funcionar para estimular el pensamiento creativo en la organización. Si la función creativa

de la dialéctica se ha de explotar al máximo, conviene prestar atención a ciertas

condiciones o “reglas de campo”. Primero, el diálogo no debe ser de monofacético o

determinista sino temporal y multifacética para que siempre haya espacio para revisión o

negación. En segundo lugar, los participantes en el diálogo deben ser capaces de expresar

sus propias ideas libre y cándidamente. En tercer lugar, la negación por el bien de la

negación debe ser desalentada. La crítica constructiva sostenida y los argumentos

razonados deben ser utilizados para hacer consenso. En cuarto lugar, debe haber una

continuidad temporal. El pensamiento dialéctico es un proceso espiral y repetitivo en el

cual la afirmación y la negación son sintetizadas para formar conocimiento. La separación

estricta y descontinuada de la afirmación y negación sólo producirá contradicciones

lógicas y por consiguiente dificultará la creación del conocimiento. Los líderes de los

equipos, por lo tanto, no deben desalentar las dimensiones dramáticas y volátiles del

diálogo. Si estas condiciones se cumplen, el diálogo sumará mucho al potencial del grupo

en la creación de conocimiento.

El proceso de creación de una nueva perspectiva a través de interacción interpersonal es

asistido por la existencia de un grado de información redundante. Es posible hacer y

resolver nuevos problemas cuando sus miembros comparten información obteniendo

información redundante y adicional, lo cual les permite entrar al área de otra persona y

dar retroalimentación. Instancias de “aprendizaje por intrusión” (Nonaka 1990) son

particularmente bien conocidas en compañías japonesas. Al mismo tiempo, la

redundancia de información también funciona para determinar el grado en que se

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difunden las perspectivas creadas. Puede sonar paradójico; sin embargo el grado de

redundancia de información limitará el grado de difusión. En este sentido, la redundancia

de información puede servir para regular la creación de perspectivas.

Ahora es posible abordar la pregunta de cómo conceptualizar nuevas perspectivas creadas

de conocimiento tácito compartido. De acuerdo con Bateson (1979), los conceptos se

crean a través de la deducción, inducción y abducción. La abducción tiene particular

importancia en el proceso de conceptualización. Mientras la deducción y la inducción son

procesos de razonamiento orientados verticalmente, la abducción es una extensión lateral

del proceso de razonamiento y se centra en el uso de metáforas. La deducción e inducción

se usan generalmente cuando un pensamiento o imagen involucran la revisión de un

concepto preexistente o la asignación de un nuevo significado a un concepto. Cuando no

hay una expresión adecuada de una imagen es necesario usar métodos de abducción para

crear conceptos completamente nuevos. Mientras los métodos analíticos se pueden usar

para generar nuevos conceptos a través del razonamiento inductivo o deductivo, puede

que no sean suficientes para crear conceptos más significativos- o radicales-. En las etapas

tempranas de la creación de información, es muy útil promover diálogos creativos para

compartir imágenes a través del proceso metafórico por medio de perspectivas

fusionadas, es decir, conocimiento tácito.

3.3. Cristalización

El conocimiento creado en un campo interactivo de miembros de un equipo auto-

organizado tiene que ser cristalizado a una “forma” concreta como un producto o un

sistema. El modo central de conversión de conocimiento a este punto es la internalización.

La cristalización entonces puede ser vista como el proceso por el que varios

departamentos dentro de la organización prueban la realidad y aplicabilidad del concepto

creado por el equipo auto-organizado. Estos procesos de internalización se facilitan

alentando la experimentación. Debe notarse que gracias a la aptitud instrumental, una

parte del conocimiento tácito es explotado en este proceso, un nuevo proceso de creación

de conocimiento es provocado por la cristalización. Mientras esto normalmente lleva al

refinamiento del concepto, a veces el mismo concepto se abandona y es recreado

fundamentalmente.

El proceso de cristalización es un proceso social que ocurre a un nivel colectivo. Se realiza

a través de lo que Haken (1978) llamó “relaciones dinámicas cooperativas” o “sinergias”

entre varias funciones y departamentos organizacionales. Esta relación tiende a alcanzarse

más efectivamente cuando la redundancia en la información crea una dimensión para que

los procesos de conversión de conocimiento crítico se lleven a cabo. En una organización

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donde hay redundancia de información, la iniciativa para la acción puede ser tomada por

los expertos que tienen más información y conocimiento. Esta característica es la que

McCulloch (1965) llamó “el principio de redundancia de mando potencial”. En este

principio, todas las partes de un sistema llevan el mismo grado de importancia, y cada

impacto en las partes en el sistema es determinado por la importancia de la información

que contiene en cada contexto especificado. Además, cada parte tiene el potencial de

convertirse en líder del sistema completo cuando existe redundancia en la información.

La velocidad a la cual las compañías japonesas desarrollan nuevos productos parece ser

asistida por la redundancia de la información. En el proceso de desarrollo de productos en

compañías japonesas, se vinculan levemente las diferentes fases del proceso,

traslapándose en parte, y la creación y realización de la información es llevada

flexiblemente. Las fases vinculadas holgadamente, al mismo tiempo que mantienen

independencia mutua, tienen información redundante que activa la investigación

interactiva de manera que facilitan la generación cíclica y la solución de problemas (Imai

et al. 1985). Este desarrollo de productos “estilo rugby” viene equipado con capacidad

flexible de conversión de conocimiento. Clark y Fujimoto (1991) mostraron que las

compañías japonesas toman relativamente menos tiempo para el desarrollo de un

producto que las compañías americanas o europeas.

Las características específicas del desarrollo del producto en compañías japonesas es su

amplitud que cubre toda la organización. En otras palabras, se traslapan y son sintéticas

en vez de lineales o analíticas. En este sistema, el equipo de desarrollo puede atravesar las

fases que se traslapan, y hasta cierto punto, compartir las funciones de uno y del otro.

Esto es muy diferente al proceso de desarrollo de productos usual en las compañías

americanas, las cuales tienen divisiones definidas entre las fases en donde se releva la

batuta. En el desarrollo del producto “estilo rugby” en Japón (Takeuchi y Nonaka 1986), el

personal involucrado en una fase puede estar en la siguiente fase también. De esta

manera, algunos miembros del personal pueden estar involucrados en todas las fases del

desarrollo. A veces este proceso también involucra a aquellos fuera de la organización,

como los proveedores y los clientes para poder movilizar y explicitar el conocimiento

ambiental.

Un problema con este estilo de desarrollo es el riesgo potencial de confusión si, por

ejemplo, el diseño cambia o se llevan a cabo otras alteraciones. Puede que los

participantes tengan que poner más esfuerzo de su parte para organizar el proceso debido

a la falta de especificaciones estrictas en cada fase y límites definidos entre ellas. Sin

embargo, estos riesgos se equilibran por medio de una tendencia para crear y realizar

conceptos de manera rápida y flexible y de una forma integral. En este contexto, la

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información redundante puede desempeñar un papel principal en la facilitación del

proceso.

3.4. La Justificación y la Calidad del Conocimiento

Mientras la creación de conocimiento organizacional es un proceso continuo sin un fin

definido, una organización debe converger este proceso a cierto punto para acelerar el

intercambio de conocimiento creado más allá del límite de la organización para creación

de más conocimiento. Al ser el conocimiento convencionalmente definido como “creencia

justificada verdadera”, esta convergencia necesita estar basada en la “justificación” o la

veracidad de los conceptos. La justificación es el proceso de la convergencia final y la

proyección, la cual determina hasta dónde es confiable el conocimiento creado dentro de

la organización para la organización y la sociedad. En este sentido, la justificación

determina la “calidad” del conocimiento creado e involucra criterios o “estándares” para

juzgar la veracidad.

Lo que importa aquí son los “estándares” de evaluación para juzgar la veracidad. En las

organizaciones de negocios, los estándares generalmente incluyen costo, margen de

ganancia, y la medida en que el producto pueda contribuir con el desarrollo de la

compañía. También hay premisas de valor que trascienden las consideraciones

pragmáticas o factuales. Estas pueden ser opiniones sobre hasta qué punto el

conocimiento creado es consistente con las visiones y percepciones de la organización

relacionadas con la aventura, el romanticismo y estética. Los incentivos para iniciar una

convergencia de conocimiento pueden ser múltiples y cualitativos en vez de estándares

simples y cuantitativos tales como eficiencia, costo y ganancia a la inversión (ROI)

En las organizaciones que crean conocimiento, es el papel de los mandos superiores o

medios para determinar el estándar de evaluación. Determinar el momento decisivo para

cambiar de la disipación a la convergencia en el proceso de creación es una tarea

altamente estratégica la cual está influenciada por la “aspiración” de los líderes de la

organización. Los estándares de justificación deben ser evaluados en términos de su

consistencia con sistemas de valor de orden superior. La habilidad de los líderes para

mantener reflexión personal continua en una perspectiva más amplia es indispensable

cuando se trata de incrementar la calidad del conocimiento creado.

3.5. Compartiendo la Información en Red

La realización de nuevos conceptos, descrita anteriormente, representa un surgimiento

visible de la conexión del conocimiento en una organización. Durante esta etapa de

creación de conocimiento organizacional, el concepto que se ha creado, cristalizado y

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justificado en la organización se integra a la base de conocimiento organizacional, la cual

comprende toda una red de conocimiento organizacional. La base de conocimiento

organizacional es después reorganizada a través de un proceso mutuamente inducido de

interacción entre la visión organizacional establecida y el concepto nuevamente creado.

Hablando en términos sociológicos, esta relación mutuamente inducida corresponde a la

relación entre un concepto grane y un concepto de rango medio. Un concepto de rango

medio es inducido a partir de una base de conocimiento ambiguo como un concepto

grande y después es condensado a una forma concreta. El concepto grande no es

totalmente entendido a nivel organizacional a menos que estos conceptos de rango medio

sean verificados en el momento. Esta verificación también incluye la creación o

reconstrucción de un concepto grande, causando la proliferación de conceptos grandes

presentados por los mandos superiores y los conceptos de rango medio creados por los

mandos medios. Esta interacción, mediada por la forma concreta como información

condensada, es otra actividad dinámica de auto-organización de una red de conocimiento

que crea nueva información y significado.

Se debe notar que el proceso de creación de conocimiento organizacional es un proceso

interminable y circular que no se limita a la organización, sino que incluye muchas

interfaces con el ambiente. Al mismo tiempo, el ambiente es una fuente continua de

estimulación para la creación de conocimiento dentro de la organización. Por ejemplo,

Hayek (1945) mencionó que la función esencial de la competencia en el mercado es

descubrir y movilizar el conocimiento “en el momento”, es decir, el conocimiento del

contexto específico y explícito de los participantes en el mercado.

En el caso de organizaciones de negocio, un aspecto de la relación entre la creación de

conocimiento y el ambiente se ilustra por reacciones al producto por parte de los clientes,

competidores y proveedores. Por ejemplo, muchas dimensiones de las necesidades del

cliente toman la forma de conocimiento tácito que un cliente individual u otros

participantes del mercado no pueden explicitar por sí solos. Un producto funciona como

detonador para explicitar el conocimiento tácito. Los clientes y otros participantes del

mercado dan significado al producto por sus acciones físicas de comprar, adaptar, usar o

no comprar. Esta movilización de conocimiento tácito de los clientes y el mercado se

reflejarán a la organización, y un nuevo proceso de creación de conocimiento

organizacional empieza de nuevo.

El proceso total de la creación de conocimiento organizacional se resume en la figura 3.

Aunque la figura se ilustra como un modelo secuencial, el proceso real avanza formando

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secciones de varias capas. Las etapas respectivas pueden llevarse a cabo

simultáneamente, o a veces brincar hacia adelante o hacia atrás.

4. Gestión del Proceso de Creación de Conocimiento

Organizacional: Caos Creativo, Redundancia y Variedad Requerida

Esta sección se basa en los argumentos anteriores para desarrollar una perspectiva

práctica sobre la gestión de la creación de conocimiento organizacional. Su objetivo

principal es complementar los aspectos de “compromiso individual” al proceso de

creación de conocimiento (o sea, intención, autonomía y fluctuación, discutidas en el

inciso 2.2) con lo que podría ser visto como condiciones que permiten “a nivel

organizacional” que promuevan un clima más favorable para la creación de conocimiento

(ver figura 3). Se desarrolla un análisis de estas condiciones- caos creativo, redundancia de

información y variedad requerida-, antes de hacer propuestas específicas para dos

modelos de gestión: “gestión medio-arriba-abajo” y organización de “hipertexto”. El

primer modelo se relaciona con estilo de gestión, mientras que el segundo se centra en el

diseño organizacional.

Como se menciona anteriormente, la fluctuación del ambiente es uno de los tres factores

que inducen al compromiso individual. En un nivel organizacional, la fluctuación ambiental

puede generar “caos creativo” el cual provoca el proceso de creación de conocimiento

organizacional. Cuando la organización se enfrenta a la no recursividad que no se puede

manejar con el conocimiento existente, puede tratar de crear un nuevo orden de

conocimiento usando la fluctuación misma. De acuerdo al principio de “orden a partir del

ruido” propuesta por von Foerster (1984), el sistema auto-organizado puede incrementar

su capacidad de sobrevivir introduciendo a propósito su propio ruido. En el contexto de la

teoría evolutiva, Jantsch (1980) argumenta:

En contraste con la amplia creencia, la planeación con un espíritu evolutivo no conlleva una reducción de

incertidumbre y complejidad, sino su aumento. La incertidumbre aumenta porque el espectro de opciones

es ampliado a propósito; la imaginación entra a la escena (1980, p.267).

Esto representa un proceso circular en el cual el caos es percibido en su interacción con el

cosmos y después se convierte en cosmos, el cual produce otro caos.

El caos creativo es generado naturalmente cuando la organización se enfrenta con una

“crisis” real tal como una disminución de rendimiento debido a cambios como tecnologías

o necesidades de mercado, o la realización de una ventaja competitiva significativa por

parte de una compañía rival. También se puede generar intencionalmente cuando líderes

de una organización tratan de evocar un “sentido de crisis” entre miembros de la

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organización proponiendo metas exigentes. Este caos creativo aumenta la tensión en la

organización y pone atención en formar y solucionar nuevos problemas. En el paradigma

del procesamiento de información, se da un problema y se llega a una solución a través de

un proceso de combinar información relevante basada en un algoritmo presente. Pero

este proceso ignora la importancia del planteamiento del problema- la definición del

problema a resolver. En la realidad, los problemas no se presentan ya hechos, sino que se

tienen que construir a partir del conocimiento disponible en cierto punto de tiempo y

contexto.

Cabe notar, sin embargo, que este proceso se lleva a cabo sólo cuando los miembros de la

organización reflexionan sobre sus acciones. Sin reflexión, la introducción de fluctuación

tiende a producir un caos “destructivo”. Como observó Schön (1983), “cuando alguien

reflexiona en acción, se vuelve un investigador. No depende de las categorías de la teoría

y técnica establecida, sino que construye una nueva teoría del caso único” (1983, p. 68).

Se requiere de la organización creadora de conocimiento que institucionalice esta

reflexión en acción en su proceso así como en su estructura para hacer el caos realmente

“creativo”.

Un segundo principio de la gestión de la creación de conocimiento organizacional es la

redundancia. En las organizaciones de negocios, esto significa el traslape consciente de la

información de la empresa, actividades de negocios y responsabilidades de gestión. Para

los directores de occidente, el término “redundancia” con sus connotaciones de duplicado

y desperdicio innecesarios, puede sonar podo atractivo. Sin embargo, la redundancia

(Landau 1969 y Nonaka 1990) juega un papel clave, especialmente en el proceso de la

creación de conocimiento al nivel organizacional. La información redundante puede ser

instrumental para acelerar la creación de conceptos. Un concepto que se creó por un

individuo o grupo muchas veces necesita compartirse con otros individuos que pueden

necesitar el concepto inmediatamente. La redundancia de la información se refiere a la

existencia de información más que la información específica requerida inmediatamente

por cada individuo. El intercambio de información extra entre individuos promueve el

intercambio de conocimiento tácito individual. Ya que los miembros comparten

información traslapada, pueden inducir lo que otros tratan de explicitar. Especialmente en

el concepto de etapa de desarrollo, es crítico articular imágenes enraizadas en

conocimiento tácito. En esta situación, los individuos pueden entrar en las áreas de

operación de cada uno y pueden dar retroalimentación. Esto permite a las personas

proveer nueva información de perspectivas nuevas y diferentes. En resumen, la

redundancia de información hace surgir “el aprendizaje por intrusión” a la esfera de

percepción de un individuo.

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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

La información redundante puede ser un factor instrumental para reducir el impacto de

jerarquía de gestión. Es decir, la información redundante provee un vehículo para la

generación de problemas y la creación de conocimiento que sigue procedimientos que son

diferentes de aquellos especificados por la estructura organizacional “oficial”. Este

concepto de “no jerarquía” ha sido descrito por Hedlund (1986) como “heterarquía. El

punto importante a notar es que la redundancia de información hace el intercambio entre

jerarquía y no jerarquía más efectiva en la solución de problemas y la creación de

conocimiento. Habilita a todos los miembros de la organización a partcipar en el proceso

en base al consenso y preparación equitativa. En este sentido, la redundancia de

información es un elemento indispensable para inducir a “sinergias” y comprender el

“principio de la redundancia de mando potencial”.

La confianza profunda y mutua entre los miembros de la organización- los creadores de

conocimiento- puede ser promovida por medio de la redundancia en la información, y de

esta manera, la organización puede controlar su creación de conocimiento. Si una

organización contiene suficiente redundancia en la información para lidiar con tantas

contingencias como sea posible, puede generar varias combinaciones de información de

manera flexible. Esta redundancia también facilita la interacción entre miembros

organizacionales y consecuentemente hace más fácil transferir el conocimiento tácito

entre ellos. La redundancia puede eliminar las trampas entre los miembros

organizacionales y facilita el establecimiento de confianza mutua. Williamson (1975)

argumenta convincentemente que el oportunismo tiende a aparecer menos

frecuentemente en actividades internamente organizadas que en transacciones. La

interacción cercana y y la confianza basada en el intercambio de información redundante

minimiza la posibilidad de trampa. Ya que “la confianza es un lubricante crítico en los

sistemas sociales” (Arrow 1974), sería imposible formar “sinergias” que se necesitan para

la creación del conocimiento sin confianza.

Compartir información extra también ayuda a los individuos a reconocer su sitio en la

organización, la cual a cambio incrementa el sentido de control y dirección del

pensamiento y comportamiento del individuo. Este estado es diferente a otro en que

todos los miembros están dispersaos sin relación entre ellos. La redundancia en la

información conecta a los individuos y a la organización a través de la información, la cual

converge en vez de difundirse.

Hay varias maneras de construir redundancia dentro de la organización. Una es adoptar

un enfoque de traslape y competencia interna en el desarrollo de productos. Como se

enfatizó en la sección de cristalización, las compañías japonesas gestan el desarrollo del

producto en un proceso de traslape “estilo rugby” donde diferentes divisiones funcionales

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trabajan juntas en una división compartida de trabajo. Algunas también dividen el equipo

de desarrollo de producto en grupos competidores que desarrollan diferentes enfoques al

mismo proyecto y discuten sobre las ventajas y desventajas de sus propuestas. La rivalidad

interna los motiva a ver un proyecto desde una variedad de perspectivas. Bajo la guía de

un líder de equipo, el equipo eventualmente desarrolla un entendimiento común del

“mejor” enfoque. En un sentido, dicha competencia interna es poco económica. Pero

cuando las responsabilidades se comparten, la información prolifera, y la habilidad de la

organización para crear e implementar conceptos se acelera.

Otra manera de construir redundancia en una organización es a través de rotación

estratégica, especialmente entre diferentes áreas de tecnología y entre funciones como la

I&D y el marketing. La rotación ayuda a los miembros de una organización a entender el

negocio desde una multiplicidad de perspectivas. Esto hace el conocimiento

organizacional más fluido y fácil de poner en práctica. El acceso fácil a la información de la

compañía también ayuda a construir redundancia. Cuando existen diferenciales en la

información, los miembros de una organización ya no pueden interactuar en términos

iguales, lo cual dificulta la búsqueda de diferentes interpretaciones de nuevo

conocimiento.

Ya que la redundancia de información incrementa la cantidad de información a ser

procesada, es importante encontrar un balance entre la creación y el procesamiento de la

información. Una forma de lidiar con esta cuestión es determinar el sitio apropiado de la

información y el almacenamiento del conocimiento en una organización. Ashby (1956)

sugirió el concepto de “variedad requerida” el cual se refiere a la construcción de canales

de procesamiento de información que correspondan a la carga de información impuesta

por el ambiente. De acuerdo al principio de variedad requerida, una organización puede

maximizar su eficiencia creando en sí misma el mismo grado de diversidad que la

diversidad que debe procesar. Siguiendo a Ashby, la variedad requerida puede ser vista

como el tercer principio de las actividades de la creación de conocimiento organizacional.

La creación eficiente de conocimiento requiere de investigación y pre-procesamiento

rápido del conocimiento e información existentes. De este modo, es un requerimiento

práctico en este caso que a todo mundo se le dé acceso a información necesaria con el

número mínimo de pasos (Numangami et al. 1989). Para este propósito, (1) los miembros

organizacionales deben saber quién tiene esta información, y (2) deben estar relacionados

con los menos colegas posibles para que no estén cargados de información y que sea

demasiado para la capacidad cognitiva de cada uno.

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4.1. Gestión Medio-Arriba-Abajo: Liderazgo para el Proceso Paralelo

Anteriormente, un nuevo modelo de gestión llamado “gestión medio-arriba-abajo” se

propuso y se contrastó con la gestión típica “arriba-abajo” o “abajo arriba” (Nonaka

1988b). Este modelo de medio-arriba-abajo es adecuado para promover la creación

eficiente del conocimiento en organizaciones de negocios. El modelo está basado en el

principio del caos creativo, redundancia, y variedad requerida mencionado anteriormente;

se pone mucho énfasis en el papel de los mandos superiores y medios para la creación del

conocimiento, el cual ha sido casi negado en relaciones tradicionales de estructura de

gestión.

La esencia de una máquina tradicional y burocrática es un procesamiento de arriba abajo

de información usando una división de labores y una jerarquía. Los mandos superiores

crean conceptos de gestión básicos (las premisas de la toma de decisiones) y las desglosan

jerárquicamente- en términos de objetivos y medios- para que puedan implementarse por

subordinados. Los conceptos de los mandos superiores se vuelven condiciones

operacionales para los mandos medios que después deciden cómo realizar los conceptos.

De nuevo, las decisiones de los mandos medios constituyen condiciones operacionales

para los mandos inferiores quienes implementan sus decisiones. En consecuencia, la

organización en conjunto ejecuta una gran cantidad de trabajo que nunca podría hacerse

por individuos.

Si visualizamos las relaciones duales entre los mandos superiores contra los medios, los

medios contra los inferiores, una organización asume una estructura en forma de árbol o

piramidal. En este modelo “arriba-abajo”, se desea organizar la estructura completa de

manera que se ajuste a las relaciones mencionadas. Para desglosar de manera clara las

relaciones de medios y fin, es necesario deshacerse de la ambigüedad y de lo equívoco en

los conceptos de los mandos superiores. Además, los conceptos se sujetan a la premisa de

que sólo tienen un significado. Por corolario, los conceptos también son estrictamente

funcionales y pragmáticos. Una suposición implícita detrás de este modelo tradicional de

organización es que la información y el conocimiento son procesados más eficientemente

en una estructura de árbol. La división de labor que se lleva a cabo en dicha organización

burocrática se asocia con un patrón jerárquico de procesamiento de información.

Yéndonos de abajo para arriba de la organización, la información se procesa

selectivamente para que la gente en la cima tenga información simple y procesada

solamente. Si nos vamos en la dirección contraria, por el otro lado, la información se

procesa y transforma de manera general a particular. Es la transformación deductiva que

permite a los humanos con capacidad de procesamiento de información limitada a lidiar

con una masa de información.

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Cabe notar que el procesamiento de la información por parte de miembros medios e

inferiores en este modelo es de menor relevancia para la creación de conocimientos. Sólo

los mandos superiores son capaces y están permitidos a crear información. Además, la

información creada por estos mandos superiores existe para el único propósito de la

implementación; de esta manera es una herramienta en vez de un producto. Por el

contrario, en el modelo de abajo hacia arriba, aquéllos que crean información no son

mandos superiores, sino mandos medios o inferiores. En una compañía con gestión típica

de abajo a arriba, los empresarios dentro de la compañía o “intrapreneurs” (Pinchot 1985)

son fomentados y desarrollados por el sistema. En la realidad no hay muchas compañías

grandes que tengan el estilo de gestión de abajo hacia arriba. En este modelo, los mandos

superiores se mantienen como socios para los empleados individuales que funcionan

como empresarios dentro de la compañía- incluyendo la creación de conocimiento. Sin

embargo, este modelo también se ancla en el rol crítico del individuo como actor

independiente y separado como en el modelo de arriba abajo.

A diferencia de los dos modelos anteriores, el modelo medio-arriba-abajo toma en cuenta

a todos los miembros como actores importantes que trabajan juntos horizontal y

verticalmente. Una característica principal del modelo en relación con la creación de

conocimiento es el amplio alcance para las relaciones cooperativas entre mandos

superiores, medios e inferiores. Ningún departamento o grupo de expertos superior tiene

la responsabilidad exclusiva de crear nuevo conocimiento.

Pero esto no quiere decir que no hay diferenciación entre los roles y responsabilidades en

este estilo de gestión. En el modelo medio-arriba-abajo, los mandos superiores

proporcionan “visiones para la dirección” y también el ultimátum para la realización de

visiones. Los mandos medios traducen estas visiones en visiones de medio rango, los

cuales deben ser realizadas en el campo- los grupos. Los mandos medios crean sus

visiones desde los mandos superiores e inferiores y después materializan con respecto a

ambos niveles. En otras palabras, mientras los mandos superiores articulan los sueños de

la empresa, los mandos bajos ven la realidad. La laguna entre estas dos formas de

perspectivas disminuye por y a través de los mandos medios. En este sentido, es el estilo

del liderazgo el que facilita el proceso de creación de conocimiento paralelo llevándose a

cabo simultáneamente en los mandos superiores, medios e inferiores respectivamente.

La Tabla 1 resume la comparación de los tres modelos. De arriba abajo, de abajo a arriba,

y la gestión medio-arriba-abajo, en términos del creador de conocimiento, la asignación

de recursos, las características estructurales, las características de proceso, acumulación

de conocimiento, y la limitación inherente. Los roles y tareas de mandos superiores,

medios e inferiores en la gestión medio-arriba-abajo serán discutidos ahora a detalle.

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Los empleados de primera línea y los mandos bajos se sumergen en los detalles diarios de

tecnologías, mercados y productos particulares. Nadie es más experto en las realidades de

los negocios de una compañía que ellos. Pero, mientras estos empleados y mandos

inferiores se inundan con información muy específica, muchas veces se les hace

extremadamente difícil convertir esa información a conocimiento útil. Por una parte, las

señales de la plaza pueden ser ambiguas y vagas. Por otra, los empleados y mandos

inferiores pueden estar tan inmersos en su propia perspectiva angosta, que pierden de

vista el contexto más amplio. Además, aunque traten de desarrollar ideas y perspectivas

significativas, puede ser de todas formas difícil de comunicar la importancia de la

información a otros. La gente no solo recibe pasivamente nuevo conocimiento; lo

interpreta activamente a su propia situación y perspectiva. De este modo, lo que tiene

sentido en un contexto puede cambiar o hasta perder su significado al comunicarse con la

gente en un contexto diferente.

Tabla 1

Arriba-Abajo Medio-arriba-Abajo Abajo-Arriba

Agente de creación de

Conocimiento

Mandos superiores Equipo auto-

organizado (con

mandos medios como

líderes de equipo)

Individuo

emprendedor

(intrapreneur)

Asignación de

Recursos

Jerárquicamente Desde diferentes

puntos de vista

Principio de auto-

organización

Sinergia Buscada “sinergia de dinero” “sinergia de

conocimiento”

“sinergia de personas”

Organización Manuales grandes y

poderosos de la

oficina central

“compañías afiliadas

orientadas al equipo”

por parte de

“intrapreneurs”

Sub-organizaciones

auto-organizadas,

oficina central

pequeña

Procesos de Gestión Líderes como

mandatarios enfatizan

el procesamiento de

información. El caos

no se permite

Líderes como

catalizadores crean

conocimiento

organizacional

crear/amplificar/

caos/ ruido

Los líderes como

socios crean

información personal

se presupone

caos/ruido

Conocimiento

Acumulado

Explícito/

Computarizado/

Documentado

Explícito y tácito

compartidos en

diferentes formas

Tácito personificado

en los individuos

Debilidad Alta dependencia en

los mandos superiores

Agotamiento humano,

falta de control

general de la

organización

Consume mucho

tiempo, difícil de

coordinar a los

individuos.

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El trabajo principal de los mandos superiores y medios en el modelo de gestión de medio-

arriba-abajo es orientar esta situación caótica hacia la creación intencionada de

conocimiento. Estos directivos hacen esto proveyendo a sus subordinados con marcos

conceptuales que los ayudan a hacer sentido de su propia experiencia. En ambos tipos de

gestión, de arriba abajo y de abajo hacia arriba, hay un alto grado de énfasis dado al

liderazgo carismático. En contraste, la gestión medio-arriba-abajo ve a los directivos como

catalizadores. En este papel de “catalizador”, los mandos superiores dan la dirección,

proveen el campo de interacción, seleccionan a los participantes en el campo, establecen

pautas y fechas límite para los proyectos y apoyan el proceso de innovación.

Los mandos superiores le dan voz al futuro de la compañía articulando metáforas,

símbolos y conceptos que orientan las actividades de creación de conocimiento de los

empleados. En otras palabras, dan forma a la “intención organizacional” que está más allá

de la intención personal de los mandos superiores como individuos. Esto se alcanza

realizando preguntas de parte de toda la organización: ¿Qué estamos tratando de

entender? ¿Qué necesitamos saber? ¿A dónde deberíamos ir? ¿Quiénes somos? Si el

trabajo de empleados de primera línea y mandos inferiores es saber “qué es” entonces el

trabajo de los mandos superiores es saber “qué debe ser”. En otras palabras, la

responsabilidad de los mandos superiores en la gestión medio-arriba-abajo es articular el

“paraguas conceptual” de la compañía: los conceptos importantes expresados en

términos abstractos y altamente universales identifican las características comunes

vinculando lo que parecen actividades disparadas o negocios en un todo coherente. Quinn

(1992) llamó este paraguas conceptual una “visión futura” que les da a los miembros

intelectuales de las organizaciones algunos retos para el crecimiento intelectual y

desarrolla su capacidad para un cambio continuo.

Otra manera en la que la gestión superior provee a los empleados un sentido de dirección

es poniendo los estándares para justificar el valor del conocimiento que constantemente

se desarrolla por parte de los miembros de la organización. Como indicaron los

comentarios anteriores sobre la “justificación” del conocimiento, decidir cuáles esfuerzos

apoyar y desarrollar es una tarea altamente estratégica. Para facilitar la creación de

conocimiento organizacional, son iguales de importantes factores cualitativos como

veracidad, belleza, o bondad a los factores económicos cualitativos como eficiencia, costo

o ROI.

Además del paraguas de conceptos y los criterios cualitativos para la justificación, los

mandos superiores articulan conceptos en la forma de visiones equívocas y

comprometidas, las cuales son susceptibles a una variedad de interpretaciones hasta

conflictivas. Si una visión está demasiado enfocada, se vuelve más similar a una orden o

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instrucción, la cual no promoverá el alto grado de compromiso personal. Una visión más

equívoca les da a los empleados y a los equipos auto-organizados la libertad y autonomía

de establecer sus propias metas. El papel final de los mandos superiores en la gestión

medio-arriba-abajo es aclarar el paso de cualquier obstáculo y preparar el terreno para los

equipos de organización independiente liderados por la gestión media. La creación de

conocimiento, en este tipo de gestión se lleva a cabo intensivamente a nivel grupal, en el

cual los directivos medios personifican las visiones de los directivos superiores. Los

mandos medios se seleccionan por los mandos superiores, y de esta manera la elección de

personal es una consideración estratégica importante. Los mandos superiores deben ser

capaces de proveer a los mandos medios un sentido de desafío o crisis y confiar en ellos.

Como hemos visto anteriormente, los equipos juegan un papel central en el proceso de

creación de conocimiento organizacional. El rol principal de los mandos medios en la

gestión medio-arriba-abajo es servir como líder del equipo que está en la intersección de

las corrientes verticales y horizontales de información en la compañía. Los individuos

creadores de conocimiento más importantes en este modelo no son ni mandos superiores

carismáticos ni empresarios o mandos inferiores, sino todos los empleados que trabajan

en la asociación con los mandos medios. Es el mando medio el que toma una posición

estratégica en la cual combina información estratégica, macro, universal con información

específica, micro. Trabajan como un puente entre los ideales visionarios superiores y

muchas veces la caótica realidad del negocio en primera línea. Creando negocios de medio

nivel y conceptos de productos, los mandos medios están entre “qué es” y “qué debe ser”.

Hasta rehacen la realidad de acuerdo a la visión de la compañía.

Además, los mandos medios forman el nudo estratégico que une los modelos de arriba-

abajo y abajo-arriba. Como un equipo auto-organizado, liderado por los mandos meios

moviéndose de arriba abajo de la organización, se puede crear mucha redundancia y

fluctuación. Como tal, la organización con gestión medio-arriba-abajo naturalmente tiene

un fuerte eje de auto-reorganización. Los mandos medios a veces desempeñan el papel de

“agente de cambio” para la auto-revolución de la organización.

En síntesis, los mandos medios sintetizan el conocimiento tácito de los empleados de

primera línea y de los mandos superiores, y la hacen explícita y la incorporan a nuevas

tecnologías y productos. Son los verdaderos “ingenieros del conocimiento” de las

organizaciones creadoras de conocimiento.

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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

4.2. Organización de Hipertexto: Un Prototipo de Diseño de una Organización Creadora

de Conocimiento

Finalmente, se puede presentar una imagen de diseño organizacional que provee una

base estructural para el proceso de creación de conocimiento organizacional. La gestión

medio-arriba-abajo se vuelve más eficiente si es apoyada por esta infraestructura. El

requisito central para el diseño de la organización creadora de conocimiento es dar a la

organización una habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular nuevo

conocimiento continua y repetidamente en un proceso circular. Anteriormente se ha

descrito una imagen de diseño organizacional equipado con dicho ciclo dinámico de

conocimiento bajo el contexto de “organización de hipertexto”, (Nonaka et al. 1992). Este

término se saca de un concepto de software de computadora donde el “hipertexto” les

permite a los usuarios buscar grandes cantidades de texto, estadísticas y gráficas por

medio de una interfaz amigable. Vincula los conceptos y áreas relacionadas del

conocimiento para permitir que se vea un problema desde varios ángulos. De muchas

maneras, esto es análogo a la habilidad de los individuos de relacionar historias en

diferentes maneras de acuerdo con la naturaleza de la audiencia. El mismo conocimiento

puede ser usado pero en diferentes formatos, haciéndolo más fácil de sacar relaciones

entre diferentes conjuntos de información.

La característica central de la organización de hipertexto es la habilidad de cambiar entre

los varios “contextos” de la creación de conocimiento para acomodar requisitos

cambiantes de situaciones tanto dentro como fuera de la organización. En el proceso de

creación de conocimiento organizacional, es posible distinguir varios “contextos” de

creación de conocimiento tales como la adquisición, generación, explotación y

acumulación de conocimiento. Cada contexto tiene una forma distintiva de organizar sus

actividades de creación de conocimiento. Las actividades no jerárquicas y auto-

organizadas de los equipos son indispensables para generar nuevo conocimiento así como

para adquirir conocimiento “profundo” a través de una búsqueda enfocada e intensiva.

Por otro lado, la división jerárquica del trabajo es más eficiente y efectiva para la

implementación, explotación y acumulación de nuevo conocimiento así como la

adquisición de diversa información a través de búsqueda intensiva y no enfocada.

El diseño de organización de hipertexto primero distingue la operación rutinaria normal

conducida por una organización jerárquica formal desde las actividades creadoras de

conocimiento llevadas a cabo por equipos auto-organizados. Pero no significa que las dos

actividades se necesiten operar por separado. Mejor dicho, enfatiza la necesidad de

diseñar cuidadosamente las dos actividades lo cual toma cuenta de sus contribuciones

distintivas a la creación de conocimiento. El punto importante a notar es que el diseño de

IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation 37

ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

la jerarquía y los equipos auto-organizados deben permitir a la organización cambiar

efectiva y eficientemente entre estas dos formas de creación de conocimiento. En

términos de la teoría de creación de conocimiento organizacional, mientras la

organización jerárquica formal principalmente lleva a cabo la tarea de combinación e

internalización, los equipos auto-organizados realizan la tarea de socialización y

externalización. Esto también mejora la habilidad de una organización para sobrevivir.

Estableciendo el escenario organizacional más apropiado de las dos actividades, puede

una organización maximizar la eficiencia de su operación de rutina, la cual es determinada

por principios burocráticos de división de labor y especialización, y también la efectividad

de sus actividades de creación de conocimiento. En este tipo de organización, las

actividades de creación de conocimiento en los equipos auto-organizados trabajan como

una medida que sirve para prevenir la llamada “burocracia de función contraria” (Merton

1957).

De esta manera la organización de hipertexto combina la eficiencia y estabilidad de la

organización jerárquica burocrática con el dinamismo de la organización plana y

multifuncional. Sin embargo, se debe notar que un factor crítico para el diseño de

organización de hipertexto está en la coordinación de tiempo, espacio y recursos para

llevar a cabo la “variedad requerida”. Jacques (1979) mencionó que las posiciones en la

organización jerárquica tienen responsabilidad de diferente duración. Esto implica que la

organización jerárquica es mecanismo de coordinación para estos trabajos de diferente

duración y genera una “frecuencia natural” “orquestando” varios ritmos. Como se indica

en la sección previa, cada equipo de organización independiente también crea su propia

“frecuencia natural” sincronizando varios ritmos traídos al campo por miembros de

diversas posiciones y organización jerárquica. Coordina la asignación de tiempo, espacio y

recursos en la organización para componer un ritmo “organizacional” que hace la creación

de conocimiento organizacional más efectiva y eficiente. En este sentido, la organización

de hipertexto es un mecanismo estructural para crear “variedad requerida” que no puede

ser asegurada solamente por la gestión medio-arriba-abajo.

La imagen de organización de hipertexto es ilustrada en la Figura 4. Puede ser visualizada

como una organización multifacética compuesta de 3 capas; base de conocimiento,

sistema de negocios y equipo de proyecto. Hasta abajo se encuentra la capa “base de

conocimiento” la cual adopta el conocimiento tácito, asociado con la cultura y

procedimientos organizacionales, así como el conocimiento específico en la forma de

documentos, sistemas de archivo, bases de datos computarizadas, etc. La función de esta

capa de archivo puede ser vista en términos de una “universidad corporativa”. La segunda

capa es el “sistema de negocios” en donde la operación normal de rutina se lleva a cabo

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ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

por una organización formal, jerárquica y burocrática. La capa de arriba se relaciona con el

área donde múltiples equipos de proyecto de organización independiente crean

conocimiento. Estos equipos están levemente vinculados uno al otro y se fusionan en la

“creación de conocimiento conjunto” usando una “visión corporativa”. De esta manera, la

organización de hipertexto toma diferentes “formas”, dependiendo de la perspectiva de la

cual es observada.

El proceso de creación de conocimiento organizacional se conceptualiza como un ciclo

dinámico de conocimiento e información atravesando las tres capas. Los miembros de los

equipos de la capa de arriba se seleccionan desde diversas funciones y departamentos a

través de la capa de sistema de negocios. Con base en la visión corporativa presentada por

los mandos superiores, se involucran en actividades de creación de conocimiento

interactuando con otros equipos. Una vez que la tarea del equipo se completa, los

miembros “bajan” a la capa de base de conocimiento y hacen “inventario” del

conocimiento adquirido y creado en el proyecto. Después de categorizar, documentar y

crear un índice del nuevo conocimiento, vuelven a la capa de sistema de negocios y se

involucran en operación de rutina hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto.

Un requerimiento de diseño clave en la organización de hipertexto es formar un

movimiento circular de los miembros de la organización, quienes son la fuente y sujetos

fundamentales de la creación de conocimiento organizacional. Desde el punto de gestión

estratégica, la verdadera “competencia central” (Prahalad y Hamel 1990) de la

organización, que produce ventaja sustentable y competitiva, está en su capacidad de

gestión para crear conocimiento organizacional relevante (Nonaja 1989, 1991). Este es un

proceso continuo y la habilidad de cambiar rápida y flexiblemente entre las tres capas de

la organización del hipertexto es fundamental para su éxito.

5. Conclusión

La teoría de creación de conocimiento organizacional aquí propuesta ha sido construida

principalmente en la base de investigación empírica y experiencia práctica de compañías

japonesas. Sin embargo, se debe enfatizar que los principios descritos tienen una

aplicación más general a cualquier organización, ya sea económica o social, privada o

pública, de manufactura o servicio, en la edad próxima a pesar de su campo de actividades

así como su ubicación cultural o geográfica. La teoría explica cómo el conocimiento de los

individuos, organizaciones y sociedades puede agrandarse y enriquecerse

simultáneamente a través de amplificación espiral e interactiva del conocimiento explícito

y tácito de los individuos, organizaciones y sociedades. La clave para esta expansión

sinérgica del conocimiento es una creación conjunta de conocimiento por individuos y

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organizaciones. En este sentido, la teoría de la creación de conocimiento organizacional es

al mismo tiempo una teoría básica para construir una sociedad con conocimiento

‘humanístico’ verdadero más allá de las limitantes de la mera “racionalidad económica”.

Las organizaciones juegan un papel crítico en movilizar el conocimiento tácito de los

individuos y proveen un foro para la creación de “conocimiento espiral” a través de la

socialización, combinación, externalización, e internalización. Todos estos modos de

conversión interactúan en un “enredo” continuo y dinámico para llevar a cabo el proceso

de creación de conocimiento. Estos modos operan en el contexto de una organización y, al

mismo tiempo que se reconocen los individuos como actores esenciales en la creación de

nuevo conocimiento, el tema central de este artículo es abordar los procesos involucrados

a nivel organizacional.

Concentrándonos en el concepto de creación de conocimiento organizacional, ha sido

posible desarrollar una perspectiva que va más allá de las nociones directas de

“aprendizaje organizacional”. En el lenguaje de la presente discusión, el aprendizaje puede

estar relacionado con la “internalización” la cual es uno de cuatro modos de conversión

requeridos para crear nuevo conocimiento organizacional. Tomado por sí mismo, el

aprendizaje tiene connotaciones más bien limitadas y estáticas, a diferencia de la creación

de conocimiento organizacional que tiene un rango más amplio y un concepto más

dinámico.

Finalmente, el hipertexto y la gestión medio-arriba-abajo se ofrecen como propuestas

prácticas para la implementación de creación de conocimiento más efectivo. Al surgir el

conocimiento como una característica más importante en el desarrollo industrial

avanzado, es necesario poner más atención a los procesos por los cuales se crea y la

evaluación de su calidad y el valor para la organización y la sociedad.

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Accepted by Arie Y. Lewin; received December 1992. This paper has been with the author for 1

revision.