3_4_BALLVE - Tablero de Control

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Csprulo 1Diniqin, dE 10 OpERATivoo A lo ESTRATGico"Distinguir es comprender."JAQUES MARITAIN1. UNA DIFERENCIA FUNDAMENTAL- Un alumno de la Harvard Business School de Bastan que tena que hacer su tesis doctoral necesitaba una entrevista con el presidente de una empresa en San Fran cisco. Lo llam6 por telfono con tres meses de antelacin para fijar una cita. La res puesta no dej de causarle sorpresa: "Llmeme cuando llegue, yo estar disponible". Pasado el tiempo, volvi a contactar con l desde el aeropuerto y se qued an ms sorprendido al escuchar: "Si quiere venir ahora hgalo, lo estoy esperando" .Le resultaba ms que llamativo que alguien tan importante se manejara con una agenda tan abierta. Al llegar a la entrevista, le pregunt cmo haca, y el ejecutivo, presidente de una gran multinaciocal. le mostr el escritorio diciendo: "Mire, ac no tengo ningn papel". Luego, se dio vuelta y le seal el ventanal, desde el que se vea la baha de San Francisco, al tiempo que comentaba: "De los cinco das de la sema na me paso dos o tres mediodas en reuniones con mi equipo directivo para que me informen 10 que est pasando en la compaa. El resto de mi tiempo debo dedicarloa pensar cmo ser el futuro de nuestro sector y planear cmo anticiparme a la competencia".Para el alumno del programa doctoral esto fue una enseanza que le permiti entender, mejor que en cualquier libro, la funcin de un directivo dentro de una em- .presa. El hombre de San Francisco tena bien en claro que su tarea era, sobre todo, yen gran medida, pensar. La gran habilidad' que deba desarrollar como directivo era ver el bosque sin perder de vista el rbol, ver el futuro sin perder contacto con el da"1~i ~J----------------~~~)4 TABLERO DE CONTROL

CAP. 1-DIRIGIR, DE LO OPERAT/VOA LO ESTRATEG/CO 5a da, evitando el riesgo de que estar metido en lo cotidiano reste tiempo para pen sar. El ejecutivo de San Francisco saba diferenctr entre dos tareas que podemos confundir: operar y dirigir.Operar, organizar y dirigir son trminos que utilizamos con frecuencia para referimos a nuestras actividades dentro de las empresas y que requieren una defini cin certera, en la medida en que marcan las distin,as tareas, capacidades y exigen cias en que debemos enfrentar en la prctica.Presentar algunas definiciones y clasificaciones de actividades que ayudarna comprender ms claramente cada una de ellas. OEl proceso de operar es el que, a partir de la materia prima -que son los re cursos utilizados por la empresa- obtiene como resultado el producto que se ofrece al mercado. En un extremo de la cadena estn los prOveedores -los que entregan los recursos=-, y en el otro, los clientes que compran nllestro producto/servicio. El pro ceso de obtencin de este output es lo que se entiende como cadena de valor, que son aquellas actividades que deben llevarse a cabo para convertir los recursos en productos

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El proceso de organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrolla mos la estructura y las metodologas de trabajo que sustentan a la empresa, tanto en la operacin del negocio como en el apoyo a la direccin. En l "estamos actuando sobre las personas y los procesos.Como input para- la empresa tenemos la oferta laboral, con lo cual se confor mar la organizacin, y como output encontramos a los empleados organizados en una estructura con reglas de juego y procedimientos determinados.a ser comprados por nuestros clientes. rEn el proceso de operar hay una serie de actividades que debemos realizar para -jobtener los resultados deseados. Cuando las llevemOS a cabo estaremos "operando"o actuando "en laoperacin del negocio" ..

Organizar: disponer y preparar un conjunto de personas y procesos, con los medios ade cuados; para lograr un fin determinado (2).

Verbos que se conjugan ms comnmente en.Ias empresas al organizar: DisearNormarImptementarRecursos" Operar e

Asignar Contratar Capacitar. RemunerarOperar: realizar, ((evar a cabo algo. Producir " en las cosas el efecto para el cual se desti nan. Obrar, trabajar: ejecutar diversos menes- teres u ocupaciones (1). ..

Verbos"que se conjugan ms comnmente en" las I:lmpreSasal operar:Comprar Fabricar Vender Administrar FinanciarInvertir

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El proceso de dirigir requiere actuar sobre lo que hemos definido como la or ganizacin y la operacin, a efectos de alcanzar los resultados deseados po~ la ~m presa en los tres procesos. A partir de los anlisis efectuados respecto de la sltuacI.6n actual de la empresa y en funcin de la misin y objetivos definidos por los aCCIO nistas, el directivo deber disponer las polticas y medios necesarios para poder lo grar dichos objetivos, que es el principal output de dirigir. En este proceso estar dirigiendo.(l) Real Academia Espaola. Diccionario de 1(/1t';~lIae.o,,, '~::--~...;:.1

centrar sus esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin creartrastornos en la divisin. Durante los ltimos tres aos, el modelo explicitado nos ha ayudado a pensar a largo plazo. Las cifras flnancleras concentrabannuestra atencin en las ventas mensuales y no en el cuestlonamlento de la estrategia.El BSC nos permiti seleccionar los Indicadores clave de nuestro informe a Seattle y concentrar el anlisis sobre los ms relevantes, como por ejern plo: la participacin en el mercado, las ventas por computadora personal Instalada, la cantidad de centros de capacitacin, la cantidad de profesio nales capacitados, los productos disponibles, las quejas, la falta de contra tacin de personal clave, etctera.Por ejemplo, a fines de 1996 teniamos que preparamos para el lanzamien to de Windows NT4. La metodologa del BSC nos ayud a visualizar la re lacin causa-efecto necesaria para un lanzamiento exitoso. Si pretendamos tener en la calle al NT4'"en el trmino. de un ao.sin mayores sorpresas. ne cesitbamos cumplir con los plazos estipulados para ciertas tareas por lo menos un ao antes del lanzamiento ."En los primeros aos de lanzamiento ganar participacin de mercado era el con ductor de la estrategia. Una vez alcanzada una alta participacin la medicin clave pas a ser la penetracin de mercado con su indicador de "U$S de venta por PC instalada". Para mejorar este indicador y aprovechar el lanzamiento de Windows 98 la metodologa del BSC fue utilizada para definir alternativas estratgicas contra la piratera, un pro blema clave en Latinoamrica, donde el 85% del software enlatado era pirata.El modelo de BSC fue particularmente til para Santilln para formular la es trategia de Microsoft mientras se encontraba inmersa en un entorno turbulento. La cultura de Microsoft de "rpido y aproximado", y las caractersticas competitivas del mercado latinoamericano: reglas y mercado financiero cambiante, actitudes relajadas hacia las normas (piratera), y la existencia de poca informacin del mercado hacan muy compleja la tarea de formalizar demasiado el sistema del BSC.Como complemento al control, Microsoft tuvo que utilizar otros sistemas de control. Uno de stos eran los treinta slides de informacin, similares a un Tablero de Control Estratgico. que semestralmente eran discutidos con los gerentes de cada pas de la regin y que ]e permitan a SantilIn analizar la realidad estratgica global. La interaccin entre el BSC y el Tablero era muy til.Como seala Mauricio Santilln:"La clave est en evaluar la performance. La nica forma de comunicarse con BiIIGates o con Steve Ballmer, presidente de la compaia, es a travs de Indicadores y nmeros. Ellos tienen una mente muy matemtica y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes capa cidades analticas. Son rpidos para interpretar las conexiones entre todas las variables del negocio y luego determinar un plan de accin. Bs por ello que contamos con un curso llamado -Preguntas Precisas. en el cual se ca pacita a nuestros gerentes a analizar la informacin y a realizar las pregun tas adecuadas basadas en dichos datos."76 TABLERO DE CONTROLBSC en escenarios cambiantesEn un entorno tecnolgico y turbulento Santilln pudo aplicar un BSC al con vertirlo en una herramienta interactiva y fle"xible como se muestra en el cuadro. En este sentido, el BSC deba:

1. Ser modificado personalmente por l una vez al ao sin excesiva forma

lizacin.

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CAP. 4 - DIRIGIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL 77Si es cierto que "el proceso de aprendizaje es crtico para las organizaciones y que el aprendizaje es un proceso de detectar y corregir errores" (6), el monitoreo de los indicadores clave de mi negocio y la comprensin de cmo se relacionan puede. ser un excelente camino para desarrollar capacidades de gestin.Si queremos contar con un BSC flexible podemos implementarlo o avanzar hacia l. La forma ms rpida y 'fcil de hacerlo es a partir de un Tablero Integral; dado que, en este caso, el crecimiento bottom up se tendr que dar slo en la varia ble de complejidad y abstraccin del sistema. Tambin a partir del Tablero Integral se puede avanzar a Tableros Operativos.El proceso de aprendizaje a partir del Tablero de Control Operativo hasta I1e gar al BSC es largo y engorroso porque implica un gran salto tanto en I compleji dad en el uso como por parte de la estructura. En cambio, como sealramos, los Tableros de Control Operativos han sido muy eficaces para concretar determinados desaffos estratgicos en procesos operativos clave.Para iniciar un proceso de aprendizaje el primer paso ser identificar los indicadores de diagnstico de un Tablero, para posteriormente identificar y concre tar objetivos y por ltimo el modelo de negocio y las relaciones causa-efecto en un BSC. De esta forma, se puede evolucionar de un gerenciamiento por excepcin a uno por objetivos, y despus, a uno por modelos.Proceso de Aprendizaje hacia el BSCConociendo2. Incorporar los indicadores clave en el sistema de informacin semestral deMicrosoft para ser usado junto a un Tablero de Control Estratgico que fa

Ana.liza.ndo lnforma.cin

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la relacin causa-erectocilitara el anlisis.

DeterminandO Ii1l:p~elIl~nticl':: . ., ..3. Concretar anualmente en indicadores una evaluacin subjetiva de la situacin

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.. .; unsistema ':;~ :i:.::,~.~ite.,;.r.~~D::~de algunos de los factores clave requeridos por el negocio para enfrentar los futuros desafos estratgicos (por ejemplo en el nivel de los recursos huma nos, de los canales de distribucin y de los centros de soporte, etc.),3. DEL TABLERO DE CONTROL ALBALANCED SCORECARDUna gran cantidad de literatura de management sobre aprender nos cuenta que el entrenamiento puede ser externo o interno y que este ltimo es muy importante para desarrollar una organizacin, ya que permite incorporar capacidades en la gestin del da a da.

. ....'C~!i~i:V: iD.~ilctil1~;;...-, .,'~ selecCiona.nd~ uidicadores clave1 ~.(6) ARGYRIS, CHRIS, Double Loop Learning Organizations, en Harvard Business Review (HBR), setiembre-octubre de 1977.'f'I', 178 TABLERODI: CONTRO~

ICAP. 4 - DIRIGIENDO CON EL TABLERODE CONTROL 79Como vimos en 'el cap. 3, los casos ms exitosos de Tableros fueron aquellos en los que se logr incorporar el sistema a las reuniones frecuentes para discutir los temas_\ clave, siendo la mejor forma de asegurar el uso y el crecimiento a partir del mismoUn Tablero incorporado en reuniones diarias, mensuales o semestrales permi- te focalizarse en la discusin de los temas importantes, desde los operativos, en el primer caso, a los ms estratgicos, en el ltimo.Un sistema de mediciones soportado por una herramienta tecnolgica y utiliza- do en un sistema interactivo posibilita desarrollar capacidades de anlisis y conocimiento1 del negocio en toda la organizacin. Cuando dicho conocimiento se incrementa puedef avanzarse en la formalizacin de procesos de negoclomas complejos.La mejor forma de ensear y transmitir conocimientos es a partir de un trabajo conjunto entre jefes y subordinados con herramientas gerenciales modernas. Como seala COVEY;"La mejor manera de desarrollar la organizacin e integrar los sistemas para convertirla en una organizacin que aprende es cuando se le ensea a otros lo que uno mismo aprendi. De esta forma se acelerar el aprendizaje per sonal y se aumentar en forma exponencial el aprendizaje de la organizacin." e)Este proceso les permite a las empresas desarrollar seis categoras de habilida des gerenciales: relaciones personales, analticas, de comunicacin, conocimiento del trabajo, confianza en sf mismo y transmisin de experiencias. Habitualmente los cur sos de capacitacin fracasan cuando no son complementados con la incorporacin en el trabajo diario de lo que se ha aprendido. En Latinoamrica grandes inversiones en capacitacin pueden ser desperdiciadas si los ejecutivos no logran poner en prctica aquello que han aprendido.As usado y compartido el Tablero puede ser muy til para convertir la infor macin en conocimiento y desarrollar el cociente intelectual (Cl) de las organizacio nes. Como seala SENGE:"En la mayora de los idiomas occidentales existe una marcada diferencia entre "saber algo. y -saber cmo . Compartir el conocimiento no es nica mente darle algo a alguien u obtener algo de ellos; esto es lo que se cono ce como compartir informaci6n. En cambio compartir conocimientos slo es posible cuando la gente posee un Inters genuino en ayudar al otro a desarrollar nuevas capacidades para actuar, es algo as como crear un proI ce,so de aprendizaje." (a)(7) COVEY, STEPHEN R., Accelerated Learning, en Executive ExceIlence Magazine Publishing, enero de 1997, pg. 3.. (8) SENGE, PETERS, haring Knowledge, en Executive Excellence Magazine Publishing, junio de 1998,pg. 11.

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Un gran desafo al comienzo del tercer milenio para las compaas locales o 'ln ternacionales que actan en pases emergentes es ayudar al crecimiento organizacional adaptando las ms modernas herramientas de management a la madurez de la empresa, y saber utilizar estas herramientas para esparcir el conocimiento, muchas veces co menzando a usar sistemas de menor complejidad~Esto no debe ser considerado como un aspecto negativo, sino como una reali dad. Gracias al anlisis de por qu tuvieron xito las empresas japonesas y a su pro pio proceso de autocrtica las compaas de los Estados Unidos pudieron incrementar su competitividad en los aos '90.4. EL TABLERO DE CONTROL EN ENTORNOS ESTABLESEl esquema propuesto en el punto anterior ha resultado ser particularmente exitoso en compaas que estn operando en escenarios cambiantes y emergentes, en las cuales las capacidades gerenciales necesitan ser ampliamente desarrolladas.En pases industrialmente avanzados y en empresas que operan en entornos ms estables puede tambin ser dificultosa la implementacin de un BSC como sistema central de gestin y requerir un proceso de introduccin previo. Organizaciones que no estn acostumbradas a dirigir a travs de mediciones, ya sea a nivel global o par cialmente en algn sector, deben desarrollar tambin capacidades para ello. Esto puede ser alcanzado a travs de capacitacin externa o de un proceso de aprendizaje con un sistema de mediciones como el sealado en el punto anterior.Un ejemplo nos puede ilustrar esta necesidad. Boeing est en problemas (9). Du rante 1997, la empresa perdi U$S 17&millones, ya pesar de haberse recuperado en el ao 1998 incrementando su volumen de ventas de 560 a 620 aeronaves, para los aos 1999 y 2000 se esperaban bajas utilidades debido a la cada en la demanda por parte de los pases asiticos. Se contrat a una nueva directora de finanzas con el objetivo de que modificara esta tendencia.Ella se sorprendi al comprobar que exista mi.desconocimiento general de fi nanzas, especialmente en la divisin Aeronaves. Durante una reunin que mantuvo con doscientos ochenta ejecutivos les explic en forma detallada los con~eptos finan-(9) Wn11Street Journals Americas y Diario La Nacin, "Boeing contrata a un nuevo copiloto para corregir el rumbo", mircoles 27 de enero de 1999. '-80 TABLERODE CONTROL

GAP. 4 - DIRIGIENDO CON EL TABLERO DE CONTROL

--.....~81-cieros que consideraba eran esenciales para medir las utilidades en trminos del ren dimiento neto de activos y de los volmenes de transacciones en bolsa. Comprob asombrada que algunos ejecutivos vendan aeronaves sin tener en cuenta el margen de utilidades. Por eso, su primera tarea fue ensearles a hacer negocios.Adems, como directora de finanzas tena a su cargo el control de inventarios y la tercerizacin de la produccin de algunas piezas. Se encuentra usted en alguna situacin similar? Su compaa opera de la misma manera que Boeing? Si es as, se est enfrentando a serios problemas para implementar exitosamente un sistema de medicin de performance gerencial como el BSe, que requiere un amplio conocimien to en finanzas.El xito en pases industrialmente avanzados de la novela La meta de ELIYAHU M. GOLDRATI muestra que muchos ejecutivos de estos pases estn considerando a la direccin a travs de indicadores como un camino propicio para incrementar benefi "cas y conocimientos en sus compaas.Dicho libro describe un proceso de aprendizaje continuo similar al sealado en este captulo en el que el uso de los sistemas interactivos result una excelente for ma de comenzar a pensar en trminos de mediciones, entender las relaciones causa efecto y crear un proceso de desarrollo continuo.Lo explicado en este captulo del libro puede entonces ayudar tambin a desa rrollar organizaciones que estn actuando en entornos relativamente estables, y que necesiten comenzar el proceso sealado que va desde el uso del Tablero" al ESC. Di cho proceso puede ser aplicado por cualquier compaa que desee gerenciar sus ope raciones Con'un sistema"ms complejo que el adecuado por su madurez y que espera poder aadir valor con el mismo. "En compaas que operan en entornos con regulaciones y comportamientos ms estables el proceso de cambio diferir de aquellas en permanente cambio; Aunque hoy en da, corno sealramos, ya son muchas las empresas que se enfrentan a cambios

En este captulo se ha demostrado qua dependiendo de la situacin de la em presa y del entorno convendr seleccionar uno de ellos para convertirlo en el ms re levante y entonces incorporarlo a un sistema interactivo. Para terminar deseo volver a sealar que la integracin completa de utilizar la misma metodologa para el Tablero y el Ese no es adecuada, ya que ambos tienen objetivos distintos. el primeroms relacionado con informacin y el segundo, con estrategia.permanentes prod. ucto de la global,.izacin.

,-,/A su vez, organizaciones que estn creciendo a partir de""unprimer estadio de desarrollo necesitan aprender a gerenciar en mercados ms desarrollados. Los ejecu tivos de stas tienen el desafo de extender el conocimiento a travs de toda la estruc tura y generar una mayor visin dei negocio a mediciones no financieras, El esque ma conceptual presentado en este captulo puede ser muy til para enfrentar tambin estos cambios estratgicos ms permanentes. "Er, empresas maduras que cuenten con un sistema integrado de gestin podrn coexistir los tres tipos de sistemas de mediciones de desempeo presentados: uno para diagnstico (Tablero), otro para direccin por objetivos (relacionado con incentivos) y un BSC. Los mismos no son antagnicos, sino complementarios, y debern tener la mayor integracin posible. "

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