3.2. Liderul În Raport Cu Organizaţia

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader

Partea III Liderul n raport cu organizaia (II)

Stresul si combaterea lui

1 Bogdan Borca

Ce este stresul?

Constrngerea la locul de munc este perceput ca o pedeaps. Pedeaps ne arata ce nu trebuie s facem,

dar nu ce ar fi bine s facem (Skinner). La apariia ei, intr n funciune mecanismele de aprare aprute in

copilrie: fixaia (imobilitatea in jurul unor idei care par s protejeze), identificarea (transpunerea intr-un anumit

rol), refularea (mutarea din contient in subcontient de imagini, dorine, reprezentri sau idei neplcute, care

contrazic ideile noastre proprii), deplasarea, mutarea centrului ateniei, negarea (contestarea existentei unui lucru,

fenomen etc.), proiecia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute i punerea ei in alt context; duce la

pericolul generalizrii). Aceste mecanisme de aprare totui nu ne pot feri la nesfrit de pericol.

Rezultatele pentru sntatea umana i pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase. Cea mai

important resurs a unei ntreprinderi este resurs uman, iar managerul are datoria de a apela la tiine i tehnici

moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala,

ergonomia [...] i altele, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de munc este stresul.

Ca s-l putem preveni i gestiona, trebuie s-l nelegem.

Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra

sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea aciunilor necesare a se efectua la

nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit

Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protecia Sanatatii la Locul de 7 Munca sa efectueze cercetri privind aceasta

problema. Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din experi ai mai multor tari, care, in urma cercetrilor

efectuate, au ntocmit un raport (in 1996) care este baza aciunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la

locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au renceput in martie 2004, prin ntlniri de lucru in vederea

stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curnd posibil, in legislaia europeana a

muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca.

Comisia Europeana definete stresul la locul de munca astfel: reacia emoionala si psiho-fiziologica la

aspectele aversive si duntoare ale muncii, mediului de lucru si organizrii muncii. Este o stare caracterizata printr-

un nivel ridicat de excitare si suferina si adesea prin sentimentul neputinei de a gestiona situaia. Agitaia

provocata de neplceri la locul de munca provoac stres si apoi boala. Conform conveniei 72 a Organizaiei

Mondiale a Sntaii, stresul este definit ca o stare perceput ca negativa de un grup de angajai, acompaniat de

disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social i care este consecina faptului c angajaii nu sunt

in msura s rspundexigentelor i asteptrilor care le sunt impuse de situaia lor la locul de munc. Clasic, stresul

a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii

care efectueaz o munc de rutina sau care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce privete munca lor.




2 Bogdan Borca

Deoarece, n majoritatea cazurilor, stresul este consecina unei proaste organizri a muncii, el nu este o

problema individuala. S vedem, deci, care sunt cauzele adevrate ale stresului i ce putem face efectiv mpreuna

pentru ca acesta s nu mai fac pagube omeneti i materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele

stresate recunosc acest 8lucru la serviciu, este de datoria noastr s sesizam situaia de stres la locul de munc i s o

corectam. Ivancevich i Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele i consecinele stresului.

Munca devine stresanta datorita unor ageni stresori, de care trebuie s inem cont la o analiza. Agenii stresori pot fi

nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofermediul. Avem nevoie de un

anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofer prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o

anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc omajul fie primim prea multa suprasolicitarea.

Cum devine munca factor de stres (agenii stresori):

1. Coninutul muncii:

- prea mult de munc, ritm de lucru prea rapid

- munc prea dificila

- prea puin de lucru

- munc monotona sau cu cicluri scurte

- prea multe sau prea puine responsabilitati

- exigente puin precizate

2. Condiii la locul de munc (ergonomie,

securitate):

- munca periculoas (substane chimice etc.)

- zgomot, vibraii, iluminat necorespunztor

- temperatura, ventilaia, umiditatea aerului

necorespunztoare

- postura (poziia corpului) la locul de munc

3. Condiiile contractului de munc:

- orarul

- pauzele

- perspectiva slaba in ceea cer privete cariera

- plata, salariul

- sistemul de prime

- securitatea insuficienta a locului de munc




3 Bogdan Borca

- tipul contractului

- tipul statutului

4. Relaiile de munc:

- modul de a primi sarcini

- insuficienta susinere la locul de munc

- dreptul de a interveni insuficient

- hartuire (inclusiv sexuala)

- jigniri

- discriminri

Surse efective de stres la serviciu

1. evenimentele recente de la serviciu

2. schimbri majore ale instruciunilor i procedurilor

3. lucrul peste orele de program

4. reorganizri majore

5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste i

trebuie s refac.

6. critica angajatului cnd greseste i lips recompensei pentru cnd lucreaz bine. Nimeni nu e perfect i

oamenii devin frustrai cnd sunt mereu criticai.

7. conflicte intre angajaii care lucreaz la proiecte comune. Trebuie s fie cooperare, nu competiie.

8. standarde lips sau confuze (lips fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lips unui birou de

Management al Resurselor Umane, lips de comunicare etc.).

Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul?

Stresul reprezint un exemplu clasic de rspuns disfunctional dintre individ i mediu. Stresul la locul de

munc poate fi privit ca un rezultat al aciunii de a ncerca s bgam un par rotund intr-o gaura ptrata. Parul

(persoana) nu se potrivete cu gaura (mediul), care l preseaz.

In momentul in care ne deranjeaz ceva sau ne enervam, are loc o dubla reacie:

1. o reacie de aprare, care accelereaz vigilenta i debitul cardiac, in urma unei creteri a secreiei de

adrenalina;

2. o reacie la vigilenta, care reduce ritmul i debitul cardiac.

Chiar daca la nceput ne revenim in urma rezolvrii unei probleme stresante i chiar putem avea o stare de

bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile.

Victima stresului se poate mbolnvi mai repede sau mai ncet, in funcie de diferentele individuale: rezistenta




4 Bogdan Borca

fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria

persoana, vrsta, sex, educaie, ocupaie, ore lucrate, starea de sntate.

Deci naterea stresului la locul de munc este un proces compus din doua faze: faza de aprare, faza de

epuizare. Mai exista i faza de alarma, de contientizare, dar din pcate, de multe ori ea nu apare in mintea noastr,

i faza de alarma (este bine daca apare).

Cum gestionam stresul?

Omul poate gestiona o surs de stres in mod pasiv sau activ:

1. Gestionarea pasiva este atunci cnd ncercam s ne obinuim cu viata stresanta, s ne adaptam cu orice

pre, s fugim de soluii. Aceasta modalitate este aleas de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea

mai uoara;

2. Gestionarea activa nseamn s ne ocupam personal de situaia stresanta, pentru a o modifica i a elimina

factorii de stres. Acest lucru este el nsui stresant la nceput. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor,

dar singura care da rezultate. In aceasta ntreprindere, ne ajuta sau ne blocheaz chiar psihicul nostru.

Psihiculomului este alctuit din:

a) sinele principiul plcerii, egoist

b) eul principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva

c) supraeul constiinta, cel care arbitreaz i monitorizeaz lupta dintre sine i eu. Cu cat o persoana este

mai contienta, ea are supraeul mai dezvoltat i face o balana mai reala intre plcerile sale, dorinele sale i

realitatea nconjurtoare, pe care nu o considera un duman.

Se impun deci doua concluzii:

1. problema stresului la locul de munc trebuie s tina cont de diferentele dintre oameni;

2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care i managerii i

salariaii trebuie s se implice.

Muli angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care

utilizeaz stresul pentru a impulsiona competiia dintre salariai.

Profitul este doar momentan i doar al acionarilor, deoarece salariaii se uzeaz prematur, se mbolnvesc,

nu mai fac fata ritmului, sunt trimii in concedii de boala sau disponibilizati.

Angajatorii un pic mai progresiti pun la dispoziia angajailor sli de sport i de masaj, nainte sau dup

orele de program. Este o idee, dar nu este suficient.

Exemplu:

1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta

zilnic, timp de 8 ore. - coninutul muncii




5 Bogdan Borca

2. Biroul lui este la etajul al treilea al unei cldiri vechi, fara ascensor, unde un etaj face cat doua dintr-o

cldire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hrtiile de serviciu

i absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal i iluminatul este cu neon care, atunci

cnd clipete, dureaz mult s fie nlocuit. iar la toaleta nu se poate duce dect la parterul cldirii. Ceilali colegi

lucreaz in condiii asemntoare, dar nu prea au timp s stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie de

rezolvat. Oricum, o duc mai bine dect muncitorii din secii conditiile locului de munca.

3. Nu exista pauza de mas si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare - condiiile contractului de

munc.

4. eful nu l cheam dect ca sa-i dea sarcini i nu-i spune niciodat daca este mulumit sau nemulumit de

munc lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta i are dureri de cap, nervozitate i insomnii - relaii de

munc.

Stresul la locul de munc

Soluii pentru prevenirea i combaterea stresului la locul de munc

Dezvoltarea firmei

1. Ce ar trebui s fac managerii?

Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Specialitii au sumarizat

procesul intro schema:

Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in micare a mecanismelor de reacie psihologice,

comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si

gsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la uoare afeciuni sau chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale.

Aceasta secvena de evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de interaciune, cum ar fi sprijinul

social, o mai buna organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, sigurana locului de munca etc., care pot fi

soluii mpotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un

proces cu feed-back continuu.

nti managerii trebuie s identifice problema de rezolvat trebuie s contientizeze ca au o problema

majora de rezolvat i s doreasc s o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista

diverse cursuri in care se poate invata practic i corect s lucram cu oamenii.

Managementul clasic vs. managementul modern:

a. managementul prin sarcini managementul tradiional separa net execuia de concepie. Managerul

supravegheaz continuu subordonaii. Superiorul-ierarhic tie ce rezultat asteapta, pe cnd executantul-subordonat

muncete, dar nu tie care va fi rezultatul final. Dup ce termina o sarcina, executantul are nevoie de ef ca sa-i

spun ce va urma. Dndu-i permanent instruciuni, eful i conserva puterea asupra subordonatului. Incertitudinea




6 Bogdan Borca

in care l menine pe subordonat este pentru a-l menine dependent. eful nu are nevoie sa-i expun motivele, pe

baza principiului inradacinat ca eful are ntotdeauna dreptate. Dar aceasta l transforma intr-un copoi.

Comunicarea nu are loc dect intr-un singur sens. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul i le

confectioneaza, de exemplu, legea lui Parkinson oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca, el l va

utiliza complet (ncetinindu-i ritmul).

Un asemenea sistem favorizeaz conformismul in detrimentul performantei. Se asteapta respectul formal al

normelor i procedurilor, de la un ins care nu are acces la rezultatul final, care nu tie care este sensul muncii sale

sau nici mcar nu tie daca munca s are vreun sens. Aici apare monotonia, ca in tabelul de mai sus, cu rezultatul

cunoscut.

b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradiional. Este aprofundat de Peter F.

Drucker, avnd la baza studiile lui Mac Gregor i Likert.

Caracteristicile unei organizaii eficiente

1. Organizaia nu are structuri rigide, este capabila s aib un randament ridicat, s se rennoiasc i s

gseasc soluii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare;

2. Organizaia, in ansamblul sau, diferiii efi i diferitele secii i organizeaz munca in funcie de scopurile

de atins i de programul de realizat;

3. Organizaia si-a fixat clar obiectivele de atins i personalul este angajat la ndeplinirea lor;

4. exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor i de feed-back;

5. domnete un climat de comunicare sincer i deschis, un nivel ridicat al ncrederii i o stare de spirit

orientata spre rezolvarea problemelor;

6. structura i modul de funcionare al organizaiei sunt strns legate de scopul organizaiei, de funciile i

mediul sau;

7. exista o mare delegare a puterii, in ceea ce privete problemele de rutina i operaionale;

8. efii i personalul de ncadrare sunt recompensai in cazul: profitului pe termen scurt i a creterii

produciei; perfectionarii i ameliorrii calificrii subordonailor; constituirea unei/unor echipe eficace;

9. spiritul de cooperare i de munc de echipa sunt ncurajate i spiritul de concurenta prost adaptat situaiei

este descurajat;

10. obiectivele organizaiei sunt integrate obiectivelor individuale i personalul beneficiaz de un grad

elevat de autonomie.

Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii:




7 Bogdan Borca

A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizrii (a trebuinelor). El a artat ca fiecare om are o motivaie

nnscuta de a-i atinge potenialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea i dezvoltarea

talentului i capacitatilor proprii. Astfel, trebuie s ne satisfacem trebuinele, ca s ramane motivai in continuare.

1. in ceea ce privete trebuinele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de mas obligatorie + un punct

sanitar curat si funcional;

2. in ceea ce privete trebuina de sigurana fizica i psihica, fiecare punct de lucru trebuie s aib nite

norme clare i ergonomice, iar comportamentul efilor s nu fie exagerat de autoritar;

3. in ceea ce privete trebuina de afeciune respectarea regulilor unei comunicri eficiente

4. in ceea de privete stima i respectul in afara de respectul propriei persoane, este esenial respectul fata

de cei din jur

5. in ceea ce privete trebuina de cunoatere organizarea de cursuri

6. in ceea ce privete estetica locului de munc, tine de noi insine s nu avem un loc de munc rigid; in cazul

in care este vorba de o secie, pe lng asigurarea curateniei seciei i a punctelor sanitare i asigurarea unei

iluminri, aerisiri i temperaturi corespunztoare, mcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu cteva plante

etc.

7. se ajunge astfel la trebuina de creaie, de druire. Trebuie s ncurajam puterea de judecata i capacitatea

de luare a deciziilor, in limitele postului, a angajailor.

2. Ce ar trebui s fac angajaii?

In cadrul organizrii locurilor de munc, un punct de referina de la care se poate pleca este moralul. De

exemplu, o problema poate aprea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echip care urmeaz un tel; totui,

pot fi disensiuni intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de

organizarea muncii, care trebuie rezolvata.

Moralul difer de satisfacie, dei aceste concepte sunt adesea confundate. Organizarea muncii denumete

satisfacie ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organizaie. Moralul este

generat de grup, reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfacia la locul de munc. Daca o

persoana este nemulumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul sczut, aceasta

este o problema de organizare a muncii.

Exista multe aspecte ale satisfaciei la locul de munc; de aceea, este logic ca unele s fie mai importante

pentru o anumita persoana dect altele. Pentru anumii oameni, plata poate fi mai importanta dect condiiile de

lucru, pentru alii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane i psihologul muncii trebuie s

acorde o importanta egala tuturor factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu nseamn neaprat

satisfacie.




8 Bogdan Borca

Satisfacia la locul de munc poate fi generata de comparaiile pe care o persoana le face cu ali angajai, pe

care ii crede in situaii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici diferentele, cu att mai mare este sentimentul de

satisfacie (aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana).

Un om mai poate face comparaii interpersonale, in context social, depasind sfera unitatii in care lucreaz. In

fine, condiiile de lucru sunt surs satisfaciilor, cat i a insatisfaciilor.

Soluia pentru angajai este s mreasc sursele de satisfacie i s le micoreze pe cele ale insatisfaciilor.

Satisfacia sau insatisfacia sunt determinante in hotrrea de a pstra sau parai un loc de munc, in cazul in care

studiile i meseria ii permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In condiii de rata a omajului ridicata,

lucrtorii prefera s suporte condiii grele la locul de munc, dect s paraseasca locul de munc.

B. Delegarea sarcinilor

Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. Un manager are un obiectiv de

atins. El trebuie s contientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur, ci numai cu ajutorul echipei. Nu are prea

multe posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar, permisiv sau democrat.

In primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iar stresul i rezultatele negative pe termen lung nu se

vor ruina s apar.

In al doilea caz, s-ar putea trezi ca treaba nu e bine fcuta. Daca dorete cu adevrat sa-i ating obiectivul,

atunci va prelua mai multe sarcini dect va putea duce, deoarece nu se poate baza pe echipa sa.

In al treilea caz, va invata s cointereseze membrii echipei, le va da sarcini precise, cu termene i evaluri i

libertate de aciune. Aceasta se numete delegarea sarcinilor. El se va elibera de munc de rutina, pentru a avea

timpul necesar de gndire, pentru a putea privi i evalua situaiile in ansamblul lor, pentru a capata mobilitate de

aciune. In procesul delegrii sarcinilor, va ntlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni:

A. cei care iau:

Este vorba de subalternii care-i iau singuri sarcini. Pare situaia ideala dar, atenie, delegatarul este cel

care trebuie s pstreze principalele iniiative. A-i controla nu nseamn a-i descuraja sau lua de sus. Provocarea

reciproca este stimulatoare. Cu ajutorul lor, putei fi la inaltime. Acetia sunt: 33

Pucistul ncearc s va prind slbiciunile, dar nu ncearc s va schimbe. l simtiti ca pe o ameninare la

adres autoritatii dvs. O s ajungei s dorii sa-l punei la punct, pe probleme profesionale. Abordri posibile:

fermitatea poate merge (cteodat ai nevoie s simi care-ti sunt propriile limite). Poate aprea risc de conflict i

opoziie. Ar m fi buna i iretenia: sa-i propunem sa-i asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autorizaie. S-ar

putea sa-l nu mai intereseze de loc.

Totui, atenie cnd supralicitai;




9 Bogdan Borca

Cel mai catolic dect Papa este dezagreabil acest perfecionist care va amintete mereu propriile

insuficiente; doar nimeni nu e perfect. Orice ai face, niciodat nu este de ajuns. Criticile sale sunt adesea amplificri

ale observaiilor echipei, dar excesul l desolidarizeaz de ceilali. Totui, trebuie ascultat, chiar daca exagereaz,

pentru ca nu e complet pe dinafar. O abordare posibila este de a-i arata consideraie pentru calitatile sale de

exigenta i rigoare. Nu va omorai sa-l crucificai cnd descoperii la el o contradicie. O vor face alii pentru.

dvs., la cel mai mic semn de slbiciune din partea lui.;

Prozelitul cel mai inflacarat adept al dvs. Este pentru, numai pentru i mai mult dect pentru.

Discursurile lui vibrante pentru susinerea dvs. au adesea accentul unui apel ctre oameni , chiar daca

adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Este aparent pozitiv i este reconfortant pentru manager. Dar poate fi

privit cu nencredere de ceilali membri ai echipei. Deci, evitai s va aliai in public cu el, fara a fi sigur ca avei

susinerea grupului ; evitai i sa-l descurajai, dar moderai-l in particular : Sunt de acord cu dvs., dar s nu ne

grbim ; trebuie ca toata lumea s ne urmeze). Putei sa-l insarcinati cu munca de 34 cercetarea ameliorrii i

inovrii i rezultatele s vi le raporteze personal ;

Pionierul este dinamic i simpatic. Se entuziasmeaz pentru tot ceea ce iese din obinuit. Dar este un

solitar, care face adesea pe cavalerul singuratic . Juctor de plcere, cteodat risca tot, se ncrca cu misiuni

delicate, inovaii i experiene. Se poate preocupa prea puin de ceilali, deoarece traieste prea mult in lumea ideilor.

Nu trebuie sa-i descurajam iniiativele (este loial sau, cel puin, nu are nici o intenie neloiala). Trebuie sa-i dam un

rol de avanpost experimental , dar cu misiunea de a da raporta echipei ; trebuie sa-l susinem in activitatea s de

promovare;

Locomotiva este un fidel, dar i un lider. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odat convins el

insusi, va antrena marea mas a celorlali. Poate fi un punct de sprijin pentru aciunile dvs. Totui, nu comitei o

eroare : nu-l considerai o ameninare ; in cadrul reuniunilor, nu se pune mereu in prim plan, dar spre el se ndreapt

privirile cnd grupa este impas : ce s rspundem, ce s decidem ? Implicit, el este cel care determina ambianta

muncii, ritmurile i normele grupului. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. Deci, reperai-

o, daca deja n-ai fcut-o, testai-o, mai ales nu o punei s ia rapid o poziie definitiva in fata grupului ; solicitai-i

prerea, sfaturile, sugestiile, ajutorul la proiectele dvs.

B. cei care vor s vad:

Au nevoie de ceva, dar nu tiu s spun de ce. Spun : Asta nu va merge, dar nu sunt mereu decii s

plteasc preul schimbrii pe care o doresc. Ei asteapta, in general, intrun mod pasiv, ca dvs. s luai iniiativa ca

s facei ceva. Ei sunt:

Negociatorii ceva in schimbul a altceva: pun condiii. Se protejeaz de incertitudine i au nevoie de un

contract foarte clar pentru a se simi in sigurana. Deci, negociai efectiv, aa cum este i normal, punei-va i dvs.




10 Bogdan Borca

condiiile, clarificai care sunt asteptrile dvs. si, mai ales, respectai-va angajamentele; aratati-le mereu care este

interesul lor;

Insotitorii sunt majoritatea tcuta; se pun in micare in ultimul moment, pentru a face ca toata lumea. Nu

sunt foarte dinamici, dar, intr-un final, este indispensabil s fii cu ei, deoarece constituie grosul trupei. Utilizai

ineria lor, generaliznd experimente ncercate la nceput cu alte categorii (locomotivele, negociatorii), sprijinii-va

pe locomotive, mai degrab dect s incercati sa-i mobilizai direct; prefacei-va ca ii neglijai, dar n-o facei cu

adevrat. Aceasta s-ar putea sa-i fac s acioneze mai mult;

Scepticii pesimiti, ei nu cred pana nu vad. Respectai-le scepticismul, admitei obieciile lor, recunoasteti

ca, efectiv, s-ar putea s nu mearg: este adevrat i dezarmeaz critica, propunei-le schimbarea cu titlu de simpla

experiena.

C. Rezistenii:

Au aceeai problema de baza ca cei care vor s vad, dar dovedesc o ostilitate deschis schimbrilor. Este

important s le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o ameninare sigura. Este important s stiti de ce

sunt mpotriva: au experiene nefericite anterioare, un anumit grad de intelegere, o strategie distructiva, dezinteres.

Trebuie sa-i cointeresai, dar, atenie: nu putei face pe plac tuturor. Iat care sunt ei:

Vaccinaii ei tiu: au vzut deja totul, nu le mai trebuie nimic. Perfect! Valorificai-le experiena:

gratie dvs. vom fi in sigurana. Vei fi aici pentru a trage semnalul de alarma. Incercati sa-i transformai in

negociatori: In ce condiii v-ai modifica poziia?. i mai grozav, transformai-i in locomotive, incredintandu-le

misiuni in care experiena lor ii va transforma intr-un lider incontestabil;

Cei care nu sunt platiti pentru actionati in funcie de adevrul sau neadevrul acestei afirmaii;

Cei anti amenintri fara msura, ostilitate sistematica sau inerie incurabila: exista mii de explicaii

pentru refuzul lor categoric, pur i simplu. Aici trebuie aplicate regulile. Daca devin periculoi, putem face in aa

fel nct sa-i nsingurm de grup; nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni.

Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor

A Tehnici mentale:

1. Atitudini i cadru vechi i crearea unora noi

Cadrul vechi - ori eu, ori el

- este fara sperana

- nu e drept s avem acest conflict

- nu e demn de a fi menionat

- nu e intelept s faci concesii

- nu eu am nceput, atunci de ce as lua eu iniiativa?




11 Bogdan Borca

Cadrul nou - putem amndoi s fim castigatori

- este posibil

- in aceste condiii, conflictele de acest fel sunt fireti

- este un lucru important, pe care trebuie sa-l rezolvam

- nu e important cine este vinovat, ci important este s rezolvam situaia.

2. Empatia ntrebri ajuttoare

- Ce crede eful meu despre mine cnd nu ajung la sedinte, din cauza unor probleme de serviciu mai

urgente?

- Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata?

- Ce interese are? Ce urmareste?

- Ce ar simi daca as face public conflictul nostru? Cum m-as simi eu dup aceea? As avea cu adevrat o

satisfacie?

3. Discuia cu sine

- Gndurile negative induse de conflict pot fi nlocuite cu gnduri pozitive.

Exemplu:

- Formulri negative:

Oricum X nu m intelege!

De cate ori vorbesc cu el, m enervez!

Nu rezolv nimic nici de data aceasta!

- Formulare pozitive:

De data asta m va intelege!

O s fiu calm i detaat i totul se va rezolva

cu bine.

Deci:

a. formulai conflictul in termeni pozitivi

b. exersai

c. nu lasati formulrile negative s va domine

d. ganditi pozitiv i astfel vei avea o alta perspectiva asupra conflictului.

4. ncadrarea in timp i prezenta activa

- o buna ncadrare in timp nseamn capacitatea de a percepe i folosi ocazia potrivita.

- Ocazia potrivita apare i dispare repede.

- Cnd o persoana este prea preocupata de




12 Bogdan Borca

mesajul pe care vrea sa-l transmit, se poate s nu aleag momentul potrivit i s rateze astfel ocazia.

- Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei.

- Pentru o prestaie optima, trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului, ignornd ceea ce ne poate

distrage atenia.

- Cnd atenia este distrasa, trebuie prompt recuperata.

B. Tehnici perceptive:

5. Ascultarea

Cnd un fapt de viata declanseaza anumite sentimente, persoana nu trebuie s li se mpotriveasc, ci s le

accepte.

Astfel, ele se vor consuma, vor ls loc altora i nu se vor acumula.

6. Privirea

Privirea opaca i inexpresiva trebuie nlocuita cu o privire atenta, vie, ce poate fi exersata.

7. Vocea

O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discuiei. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula

tensiunile i / sau frustrrile interlocutorului.

8. AtingereaUnele persoane pot fi stimulate prin atingeri de ncurajare, in timp ce altora acestea le pot fi

dezagreabile.

9. Respiraia

Poate da indicii despre starea de spirit. Invata sa-ti controlezi respiraia: nu ncerca s te reii, deoarece

creierul nu se mai oxigeneaz. Descifreaz din respiraia celuilalt starea lui de spirit.

C. Tehnici de micare

10. Postura

Intre postura i mesaj trebuie s fie armonie. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi

urmtoarele:

- neatent, plictisit, dezinteresat

- agresiv, tensionat, rigid

- relaxat, ncreztor, asertiv.

11. Echilibrul

Echilibrul psihic este direct proporional cu cel fizic (coordonare, relaxare, mobilitate etc.). La apariia unei

amenintri, individul intra in defensiva i este uor de bulversat fizic i psihic. Redobndirea echilibrului este

importanta, att pentru cei implicai in conflict, cat i pentru cei implicai in soluionare.

12. Distanta




13 Bogdan Borca

In timpul conflictului, distanta fata de oponent este importanta. Trebuie gsita distanta optima, astfel nct

sa-ti pstrezi influenta, dar s nu devii amenintator.

13. Rezonarea

Daca se ntrzie, se poate pierde o ocazie favorabila, iar daca ne pripim, se poate induce nesigurana. Daca

poi s te adaptezi celuilalt, aceasta contribuie la rezolvarea conflictului.

D. Ergonomia

O alta soluie pentru diminuarea stresului la locul de munc este ergonomia. Termenul deriva din cuvintele

greceti ergon (munca) i nomos (lege). Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu

invers...)! Mai pe larg, ergonomia este adaptarea mediului de lucru la funciile fizice i psihice ale omului. Pentru a

explica aceasta idee, s ne referim la cuvintele ruvoitoare ale lui Henry Ford, inventatorul lucrului pe banda: intr-o

zi in care lucrtorii lui i se plngeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de munc, Ford a rspuns ca ii pare

ru ca oamenii muncesc cu ntregul lor corp, atunci cnd nu au nevoie dect de mini. Oamenii nu sunt roboti, iar

managerii trebuie s fie interesai de om in globalitatea s i nu doar de anumite pari din ntreg.

Primele idei de proiectare al locurilor de munc i specializare prin simplificarea i standardizarea

operaiilor aparin lui Frederick Taylor i dateaz de la nceputul secolului al XX-lea. Ele au dus la o creterea a

productivitatii, dar apoi la rutina, cu toate consecinele ei. Monotonia produce plictiseala, care, atunci cnd este

asociata cu lips schimbrilor i sentimentul de depersonalizare, duce la insatisfacie.

Prezentam consecinele simplificrii i standardizrii muncii:

In ceea ce privete starea buna fizica a salariailor, ergonomia trebuie s tina cont de:

1. ritmul de lucru

2. locurile de odihna

3. aspectul locului de munc.

Iar in ceea ce privete starea buna psihica a salariailor, ergonomia trebuie s ia in seama de:

1. calificarea profesionala

2. autonomia (libertatea) in ceea ce privete munca prestata

3. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala i este un important factor de lupta

mpotriva stresului) = umanizarea muncii

4. comunicarea i informarea.

Acum ne dam seama clar de ce salariaii necalificati sunt mai stresati dect cei bine calificai i de ce trebuie

s ne instruim. Este o idee ruvoitoare ca romanii nu muncesc; romanii muncesc foarte mult, dar in condiii

dezorganizate, deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii, iar muncitorii nu i tiu drepturile.




14 Bogdan Borca

In ceea ce privete rspunsurile psihice i emoionale din partea angajailor, ele se refera la sentimentul,

din partea angajailor, de a aparine unui grup de angajai, in sensul de aderare la scopuri comune i ncredere in

aceste scopuri.

Aceasta definiie evidentieaza urmtoarele:

1. s te simi acceptat de un colectiv de lucru

2. s impartasesti teluri comune

3. s crezi in aceste teluri.

E. Dezvoltarea resurselor umane

Cea mai importanta resurs a unei firme este cea umana, deoarece resursele materiale, financiare i de timp

nu reprezint nimic, daca nu sunt puse in micare de oameni.

Pentru ca omul s fie doritor s munceasc intr-o firma, trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfacii. Satisfacia

la locul de munc este un factor care duce la performanta (si, apoi, i viceversa). Relaia devine i mai strnsa, daca

plata recompenseaz eforturile i performanta. In orice caz, satisfacia nu nseamn performanta. Performanta este

alctuita din motivaie i abilitai, moderate de constrngerile situaionale.

Obiectivul satisfaciei (a individului la locul de munc, satisfacia rezultata la apartenena la un grup, din

relaiile cu superiorii, din apartenena la organizaie, din relaiile cu mediul) va fi abordat in continuare, in special

prin gsirea factorilor care contribuie la realizarea sa.

Aplicarea unor teorii bazate pe o relaie simpla intre satisfacie i performanta este nepotrivita, deoarece

ignora influenta factorilor sociali i culturali, care complica aceasta relaie. Orice abordare semnificativa a relaiei

dintre satisfacia muncii i performanta trebuie s recunoasc faptul ca rspunderile eludate i au rdcina in

fenomenul de nstrinare a muncitorilor de capacitatea creativa, de proprietate i control etc.

Satisfacia resemnata corespunde situaiei in care individul i reduce nivelul aspiraiilor in timp i se

resemneaz, conform principiului mai binele este dumanul binelui.

Aceste sentimente sunt legate de lips de putere i de control asupra situaiei de munc. Salariatul ncearc s

estimeze rezultatele posibile ale unor aciuni in termenii recompenselor pe care le poate primi.

Eforturile pe care le presteaz reprezint o funcie dependenta de:

- recompensele posibile pentru depasirea performantelor

- posibilitatea ca extraefortul s se materializeze intr-o recompens suplimentara.

Un factor esenial al relaiei dintre performanta i satisfacie este msura in care echilibrul dintre intrrile

personale (vrsta, sex, educaie, efort, caracteristic ale personalitatii) i ieiri (performante, recompense) este

perceput ca fiind echitabil.




15 Bogdan Borca

Nu toi oamenii sunt interesai de aceleai recompense. Disponibilitatea pregtirii este considerata o surs

importanta de cretere a performantei, dar i a satisfaciei muncii. Acest factor presupune doua aspecte:

- creterea calificrii i utilizarea cunostintelor noi dobndite sunt considerate intrri personale;

- efortul produce performanta doar daca persoana are pregtirea necesara pentru mrirea performantei.

Pentru management, implicaiile satisfaciei muncii sunt foarte importante, mai ales in rezolvarea unor

situaii de criza.

In acest sens se urmresc urmtoarele aspecte:

I. Proiectarea locului de munc, ce are un rol important in satisfacia muncii. Un post trebuie s se

caracterizeze prin cel puin trei trsturi:

- individul s primeasc un feedback semnificativ in urma performantelor realizate, aceasta nsemnnd ca

indivizii trebuie sa-i evalueze propriile performante i chiar s determine natura feedback-ului necesar;

- sarcinile corespunztoare postului trebuie s solicite exercitarea calificrii i capacitatilor pe care individul

le apreciaz ca fiind cele mai valoroase, apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de

care aparine;

- detinatorul unui loc de munc trebuie s aibposibilitatea exercitrii controlului asupra stabilirii

obiectivelor i metodelor de ndeplinire a acestora. Doar in acest mod, individul poate trai succesul ca rezultat al

imbunatatirii performantei.

Aceste trei atribute sunt strns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfacia

muncii: varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate, interaciune.

O i mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiecteaz posturile trebuie s o ia in considerare

este urmtoarea:

1. varietatea optima a sarcinilor

2. un coninut semnificativ al sarcinilor

3. durata ciclului de munc

4. motivaie pentru stabilirea unor standarde calitative i cantitative

5. postul s cuprind sarcini pregtitoare i auxiliare

6. sarcinile incluse in post trebuie s tina seama de atenie, calificare, cunostinte valorizate de ctre

comunitate

7. postul trebuie s releve o contribuie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar;

8. in cazul lucrului in secii, rotirea posturilor, pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica;

9. instruire.




16 Bogdan Borca

In concluzie, organizatorii unei ntreprinderi trebuie s se concentreze asupra organizrii muncii ca un tot

unitar, daca doresc s triasc i s nu dea faliment.

II. Satisfacia obinuta prin recompense financiare i extrafinanciare. Administrarea salarizrii i

satisfacia din recompense se afla intr-o permanenta intercondiionare.

Recompensele banesti influenteaza satisfacia mai ales prin nivelul la care sunt percepute, in raport cu

factori, cum ar fi:

- valoarea recompenselor obinute de ali colegi;

- nivelul de pregtire i experiena acumulata;

- costul perceput al traiului; 50

- nevoile financiare i obligaiile familiale percepute;

- recompensele nemonetare.

Neglijarea unui aspect sau a relaiilor dintre aspecte nu conduc dect la eecuri sau, cel mult, la succese

pariale.

Muncitorul ofer efort, competenta sau calificare pentru a convinge managerul ntreprinderii sa-i ofere loc de

munc; ntreprinderea ofer remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului.

Sistemul de remunerare urmareste s realizeze doua obiective:

- atragerea forei de munc spre angajare, in general i spre anumite posturi, in particular;

- obinerea unor performante dorite, realizate de ctre cei care se angajeaz, prin stabilirea unei legturi

strnse i nivelurile de performanta atinse.

Remunerarea poate fi manipulata, intre anumite limite, pentru a furniza o atracie mai mare sau mai mica

indivizilor.

Pentru organizaie, remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea i pstrarea persoanelor, ea trebuind

deci s fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor. Noiunea de echitate este

importanta. Angajatorii trebuie s mentina i echitatea externa (salarii i plai comparabile cu cele ale altor

companii din acelai domeniu) i echitatea interna (salarii i plai comparabile, in cadrul companiei, pentru posturi

i pregtire comparabile). Cel mai complicat este atunci cnd echitatea nu este in armonie cu

motivarea.

A spune ca nivelul salariilor este stabilit de piaa, nseamn a crea o imagine fals asupra mecanismelor de

formare a preului pe piaa forei de munc. Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta piaa, ignoranta

privind alternativele existente, ne conduc la concluzia ca este imposibil s consideram ca interaciunea cerere-oferta

constituie cauza principala a cotrii preturilor pieei forei de munc. Aceste cotri sunt stabilite ca urmare a unor

decizii subiective, respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salariai,




17 Bogdan Borca

pentru a putea ramane ca organizaie viabila si, in acelai timp, pentru a se asigura de acordul i acceptarea

indivizilor care reprezint oferta de for ce munc.

F. Comportamentul la locul de munc i comunicarea

Comunicarea in cadrul organizaiilor se poate realiza vertical i orizontal, din punct de vedere al structurii

ierarhice. Comunicaiile interpersonale se realizeaz att in cadrul grupurilor, cat i intre grupuri. Ele pot fi

clasificate in relaii formale i comunicare informala.

Un studiu ntreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizeaz

comunicarea:

- a face ca organizaia s mearg mai bine;

- imbunatatirea strii morale;

- dreptul angajailor de a fi informai;

- acceptarea benefica a schimbrii;

- diminuarea disputelor;

- cereri privind salarizarea;

- creterea flexibilitatii;

- presiunea sindicatelor.

Participarea salariailor are doua aspecte:

- participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor;

- participarea indirecta, care privete implicarea angajailor in decizii care se iau la niveluri superioare,

acestea realizndu-se prin reprezentare.

Avantajele implicrii salariailor sunt multiple:

- salariaii implicai acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu;

- ei prefera compania in care lucreaz, chiar i atunci cnd are probleme financiare;

- sunt gata s presteze eforturi suplimentare daca i cnd este nevoie;

- in s acorde prioritate companiei atunci cnd valorile i interesele acesteia intra in conflict cu ale altor

grupuri.

Motivele care stau la baza comunicrii interpersonale depind, intr-o mare msura de furnizorul de informaii

(cine) i de receptor (cui).

Comunicarea intre conductori i subordonai este clasificata in 5 categorii:

a) instruciuni specifice locului de munc;

b) informaii desemnate s conduc la intelegere postului i legturii cu alte posturi;

c) informaii despre procedurile i practicile organizatorice;




18 Bogdan Borca

d) feedback in legtura cu performantele subordonailor;

e) informaii ideologice, misiunea postului in contextul strategiei.

Felurile comunicrii:

Comunicarea se poate face:

- in dublu sens, pe verticala (sedinte operative, interviuri, consilii ale muncitorilor) i pe orizontala (rapoarte,

memorii, telefon);

- intr-un singur sens, in jos (adunri, note, adrese, sedinte operative de lucru, buletine) i in sus (sugestii,

rspunsuri la analize, la aciuni sindicale, absenteism, ntrzieri).

Informaiile care fac obiectul comunicrii de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii, politicilor majore

ale ei, nivelului de profitabilitate, informaiilor despre modificrile in structura organizaiei, aciunilor sociale,

existentei locurilor vacante.

Comunicarea de jos in sus include circulaia informaiilor referitoare la ce spun oamenii despre:

- ei, performantele i problemele lor;

- alii i problemele lor;

- practicile i politica organizaiei;

- cum trebuie procedat.

O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este urmtoarea:

- cat de eficienta este comunicarea;

- ce canale se utilizeaz;

- ce canale sunt preferate;

- care sunt cele mai puin eficiente;

- care sunt informaiile care circula cel mai frecvent;

- ce informaii ar dori salariaii s primeasc;

- cat de credibile sunt considerate informaiile.

Barierele in calea comunicrii sunt clasificate in funcie de natura lor, in doua mari clase:

1. Bariere externe. Una dintre barierele externe este cultura organizaiei (sistemul de valori unanim acceptat

i la care se raporteaz nsi comunicarea), la care se aduga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos, mijloacele

de comunicare i reduc eficienta i creeaz disconfort), distorsiunea informaiilor poate fi provocata ins i de

sistemul uman sau de reacia fata de suprancrcarea cu informaii, reacie ce se poate materializa in ignorarea

informaiilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor, pe baza sistemului FIFO, se reduce calitatea

rspunsurilor, se acorda prioritati.

2. Bariere interne:




19 Bogdan Borca

- managerul, secretarul sau un funcionar nu vad necesitatea comunicrii unui anumit aspect al informaiei;

- nevoia este perceputa, dar emitentul decide s n-o transmit sau s-o transmit parial, din motive personale

(plictiseala, ignoranta, uitare);

- nevoia este perceputa, emitentul decide s-o transmit, dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l

judeca corect pe cel care primete informaia, utilizeaz un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou,

alege un canal neadecvat;

- distorsiuni inerente, in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si, dup aceea, la alta persoana,

intelesul mesajului ajungnd s fie foarte uor distorsionat (se aude greit, se citete greit, se uita ceva important, se

aduga ceva irelevant);

- atitudinile, opiunile, opiniile, asteptrile celor doi oameni care comunica (emitent i receptor) pot

distorsiona i ele informaiile. De exemplu: eful a spus ca putem intra oricnd la el, dar eu nu-l cred. Deci,

prejudecatile receptorului l pot influenta, astfel nct el va auzi numai ceea ce dorete s aud.

Barierele pot fi clasificate i in funcie de momentul in care pot interveni:

- bariere la transmitere

- bariere la recepie

- bariere de intelegere

- bariere de acceptare

- bariere de aciune.

Un model relativ simplu de comunicare ar avea urmtoarea forma: informaia de comunicat, decizia de a

comunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale de comunicare, decodificarea, aciunea. Procesul

psihologic ncepe de la emitent, care ia decizia de a transmite informaia care trebuie comunicata, dup care urmeaz

codificarea mesajului. Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de

transmis. Dup ce mesajul a fost codificat, este transmis utiliznd un canal de transmisie: direct, fata in fata, raport,

prin telefon, prin posta, prin fax etc. In acest moment, a fost parcurs doar o parte din circuitul complet al unei

comunicri eficiente. La rndul ei, percepia este un proces cognitiv i emoional, ntrind caracteristica psihologia

a mesajului.

Percepia este i un proces selectiv. Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percepiei:

- unii se afla la nivelul receptorului

- alii se situeaz la nivelul mesajului sau emitentului, o trstura a comunicrii fiind percepia personala. Un

aspect exterior plcut, comunicarea nonverbala, politeea elementara, iar nu desconsiderarea pot avea influenta

asupra aprecierii fcute de interlocutor.




20 Bogdan Borca

Selectivitatea percepiei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista att de muli stimuli, atenia selectiva

protejeaz de suprancrcare. Mai multe persoane pot primi acelai mesaj, dar rspunsurile lor vor diferi. Acest

aspect releva comunicarea, mai ales in cea interpersonala, ca fiind un proces de percepie sociala. Interpretarea unui

mesaj va fi influenata de diveri factori legai mai mult de emitent, dect de coninutul mesajului:

- credibilitatea sursei (daca cineva a minit o data nu va mai fi credibil, chiar daca acum spune adevrul i

este bine intenionat);

- inteniile emitentului;

- efectul de seducie (calitatile fizice i carismatice ale emitentului sunt att de seductoare, nct punctele

slabe se neglijeaz. Atenie, deci, la manipulare);

- stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva, doar pentru ca este membru al unui grup social).

Feedback-ul este urmtoarea componenta. Acesta confirma ca mesajul a fost inteles i subliniaz natura

interactiva a comunicrii. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la aciune a

receptorului. nlturarea barierelor de comunicare este prima msura care trebuie luata pentru creterea eficientei

comunicrii.

Aceasta presupune att probleme de comunicare propriu-zisa, cat i probleme de natura organizatorica. Cum

poate structura organizatorica s mpiedice comunicarea? Se pot depista poziii cheie in cadrul structurii care

sprijin sau mpiedica comunicarea.

Comunicarea se coreleaz cu satisfacia la locul de munc. Aceasta din urma este influenata de perceperea

ignorrii sau neignorarii si, in cazul in care exista comunicare, de acurateea ei, de comunicarea directa i de feed-

back.

Pentru imbunatatirea funcionarii comunicrii, managementul recomanda cteva reguli simple, dar foarte

utile:

1. sa-ti precizezi mai nti ie nsuti ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub

stpnirea unei emoii puternice, care tulbura gndirea, obiectivitatea i claritatea;

2. s prezini ideea in funcie de auditoriu. Cuvintele au semnificaia pe care le-o dam noi. Ca urmare, este

esenial s ne dam seama de nuanele pe care cei ce ne asculta le vor aduga la ideile noastre. Numai in felul acesta

vom reui s atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput;

3. crearea unei atmosfere favorabile comunicrii, colaborrii i coeziunii;

4. trebuie s ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles;

5. procesul comunicational este o parte integranta a ndatoririlor fiecrui manager.

Rspunderea pentru organizarea i desfasurarea normala a comunicrii in firma nu poate fi delegata;




21 Bogdan Borca

6. mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa, reinuta i asimilata este de a

obine din partea colegilor s o pun in aplicare urmrirea activitatii;

7. in activitatea practica, salariaii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar, mai ales, de ce face

el. In viata in general, i la serviciu in special, comportamentul este acela care da semnificaie cuvintelor. Deci

comportamentul managerului trebuie s fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvntul dat.

Dezvoltarea personala este eseniala pentru viata activa i de familie a fiecruia. Ea este continua i se

realizeaz prin efort propriu i prin tehnici ajuttoare. Prezentam mai jos cteva din ele:

Analiza tranzacionala (AT)

AT a fost dezvoltata in Statele Unite de ctre psihiatrul Eric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit

tranzacii toate procesele de comunicare dintre oameni. Analiza tranzacionala include teorii despre dezvoltarea

personalitatii, structura i procesul de comunicare, relaiile umane; metode referitoare la analiza funciei, rolului

unei persoane i a drumului pe care aceasta l urmeaz. Analiza tranzacionala folosete patru modele pentru a

intelege inteniile i aciunile umane:

1. Analiza / modelul structural a intelege ce se ntmpla cu o persoana i cum poate fi folosita structura

interioara a unei persoane in situaii de comunicare;

2. analiza tranzacionala a intelege ce se ntmpla cu doua sau mai multe persoane atunci cnd acestea

comunica (tranzacii toate tipurile de comunicare nu sunt altceva dect o serie de negocieri, de tranzacii limbaj

corporal, comunicare eficienta / ineficienta);

3. Analiza rolului a intelege rolul pe care fiecare l joaca (timpul, nevoile psihologice);

4. Analiza scenariului vieii - a intelege schema de viata pe care o persoana o urmeaz

(scenariul vieii: interdicii / libertati, ordine = linii directoare).

Din aceasta metoda am selectat doar cteva capitole practice, pe care le prezentam mai jos:

Agendele ascunse

Sunt mecanisme de aprare la care recurgem cnd nu dorim s ne dezvluim in fata celorlali. Daca ne afla

prini in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt agende, s ncercam mental s nea plasam pe o noua

poziie, pentru ca ntotdeauna vom gsi persoane care ne vor ghici inteniile i ne vor "amenda" i pentru care nu

vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor.

Tipuri de agende

1. Sunt bun

Este eroul fiecrei povesti pe care o spune. Daca vrea s spun ca e bogat ,puternic i generos, spune o

poveste. Joaca rolul unei persoane grijulii i sociabile, iar mesajele ascunse sunt: sunt cinstit, muncitor, curajos,

fidel, generos, ambiios, puternic, bogat, am succes etc.




22 Bogdan Borca

Dezavantaje: e greu s se apropie cineva de o persoana att de buna; este plictisitor s asculi mereu aceeai

poveste. Poziia noua: Sunt amestec de puncte tri i slabe.

2. Eu sunt bun, tu nu eti la fel

Evidentiaza defectele celorlali, pentru ca, indirect, s se inteleaga cat este el de bun. Mesaje preferate: Toi

sunt nite prosti, incompeteni, egoiti, fricoi .... Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel

de tip de mesaje i vor recurge i ei la mecanisme de aprare. Poziia noua: Nu e nevoie s te pun pe tine la pamant,

ca s arat cat sunt eu de bun. Nu are rost s tot fac comparaii.

3. Tu eti bun, eu nu sunt

Acest tip de agenda mizeaz pe flatare, pe evidenierea calitatilor celorlali, exclusiv. Se urmareste

cumprarea unei relaii la un pre sczut sau evitarea unei situaii conflictuale, cci, in definitiv, cine mai e dispus

s atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care sufer o depresie i al crei mesaj ascuns

este: Fie-ti mila de mine, sunt oribil.

Este atitudinea alcoolicului, a juctorului de noroc care, accentund ca nu e bun, vrea s evite atitudinea de

respingere, cutnd, in acelai timp, un pretext ca s nu se schimbe. Poziia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe

care le am. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze.

4. Sunt neajutorat, sufr

Este agenda victimei. Povestea se concentreaz pe nedreptate, eroare, abuz, pe cat de mult a suferit, far pic

de sperana. Motto-ul ar fi: De ce mi se ntmpla toate astea numai mie? Este atitudinea celui care evita soluiile

noi, deciziile. Poziia noua: Exista un echilibru intre momentele plcute i cele triste, intre sperana i tristee in viata

mea. Trebuie s accept ambele situaii.

5. N-am nici o vina

Este agenda la care unii apeleaz cnd lucrurile iau o ntorstura neplcuta, agenda neimplicarii. In caz de

eec, se gsesc scuze, se caut vinovai in exterior: Nu eu am fcut asta, este formula de baza. De regula, in

csniciile cu probleme, este agenda preferata. Poziia noua: Nimeni nu-i perfect. Unele decizii pe care le iau pot fi

foarte bune.

6. Sunt fragil

Formula de baza in acest caz este Nu-mi face vreun ru i se concentreaz in povesti despre cat de mult am

fost raniti sau tradati in trecut. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protecie, deci nu mai putem fi

incarcati i cu probleme altora. Se recurge frecvent la o voce joasa, care poate fi atrgtoare, fiindc nsi

vulnerabilitatea poate fi atrgtoare. Poziia noua: M cam sperie s vad pe cineva suprat, dar pot sa-i ascult

punctul de vedere.

7. Sunt un dur




23 Bogdan Borca

Este tipul de "Superman", care muncete din greu, creste o droaie de copii, gateste, face curat, spal, calc,

apreteaz, organizeaz petreceri, se ocupa de activitati filantropice. Este persoana dependenta de munc. Trebuie,

insa, s spun i altora cat este de ocupata, cat de mult muncete. Mesajul implicit este ca el este mai puternic, mai

rapid, mai eficient dect alii. Asteapta admiraie, nu critica. Nu dorete s i se ceara ceva, pentru ca este prea

ocupat. Cu o asemenea agenda, daca nu o ia mai ncet, va claca. In aceasta situaie se pot gsi i persoanele agresive,

violente. inuta lor, gesturile, vorbele creeaz impresia unei invulnerabilitati studiate. Mesajul ascuns este: Nu te

lega de mine, ca te fac praf! Muli cred ca aceasta atitudine ilustreaz idealul masculin. In realitate, agenda

aparine celor vulnerabili, lipsii de stima de sine, care se nconjoarcu un zid, pentru a nu se vedea ca le e teama ca

ar putea fi respini. Poziia noua: Pot s m i relaxez, fara ca s fiu dispreuit pentru asta. Sunt in sigurana mai

ales daca nu-i sperii pe oameni. Nu are de ce sa-mi fie frica s m apropii oameni, pentru ca ei nu doresc s m

agreseze, deci le pot face fata i fara s fug de ei, printro lis de prioritati".

8. Eu le tiu pe toate

Este agenda celor crora le place s tina discursuri pe orice tema. Scopul lor nu este de a informa, ci de a

arata cat de multe informaii poseda. De cele mai multe, discursul lor ia forma leciei sau a moralizrii. Aceasta

agenda poate avea succes la unii tineri, e pot fi impresionai sau intimidai, dar adulii nu pot fi indui in eroare.

Cei ce recurg la aceasta agenda caut s evite sentimentul de ruine pe care l-au ncercat cndva, pentru ca nu au

tiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat. Poziia noua: Pot s i ascult, s ntreb, s fiu

interesat de ce spun ceilali. Sunt multe lucruri de invatat i de descoperit.

Ordinele

Ele sunt afirmaii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastr

proprie (mama, tata, so, ef). Ordinele sunt numite i oferi i duc la comportamente preformate. Aceti oferi ne

fac s ne oprim sau s continuam ceva. Iat rezultatele unor ordine, valabile att in cazul copiilor, cat i in cazul

adulilor:

- un om criticat invata s condamne

- un om btut se va bate 64

- un om ironizat devine timid

- un om pe care cineva l-a ameninat mereu, nu recunoate niciodat cnd greseste. De fapt, nici nu-i da

seama cnd face bine i cnd greseste, pentru ca nu a fost invatat ce este bine i ce nu (nu a fost educat, ci

ameninat)

- un om ncurajat invata s aib ncredere in sine

- un om tratat cu toleranta invata ce este rbdarea

- un om apreciat invata ce este aprecierea




24 Bogdan Borca

- un om tratat cu corectitudine nva ce este dreptatea

- un om tratat cu prietenie nva ce este buntatea

- un om obinuit s triasc n siguran devine ncreztor n forele proprii

- un om care este iubit i mbraiat cu cldura invata s simt dragoste.

Observm c, dei suntem maturi, muli dintre noi nu ne comportm ca nite adevrai aduli. Exist:

Maturul - printe

- se ghideaz dup norme etice, reguli, legi, prejudecati. Are o filozofie de viata adoptata, de alteori copiata,

prejudecati, preocupri, exigente. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie.

- Tipul de printe critic este preocupat de educaie, stabilete limite, este responsabil fata de sine i ceilali;

previne situaiile in care ceilali pot fi raniti.

Atenie: poate anihila, subestima, critica, acuza, ataca i condamna! Astfel, face exact ce nu ar vrea: raneste!

- Tipul de printe grijuliu consoleaz, ajuta, intelege. Atenie: poate fi lipsit de consideraie, poate prelua

iniiativele i sarcinile de la ceilali, poate suferi de suficienta.

Maturul - Copil

- are iniiativa, creativitate, dorine, nevoi, energie, chef de joaca, fantezie, se adapteaz, interdicii, dar i

libertate. Filozofia de viata este simita. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau; mi se pare / nu mi se pare.

- Tipul de copil adaptat se adapteaz, pentru ca este avantajos i de bun simt; este plcut s fii mpreuna,

eti in sigurana cu el. Atenie: poate fi defensiv i se poate supune fara a pune ntrebri nevoilor i dorinelor

celorlali (extrema adaptare). astfel, el se pune in pericol! Deci adaptarea dus la extrem nu te ferete, ci este un

pericol.

- Tipul de copil liber: - este creativ, curios, are iniiativa, este spontan, plin de energie, are dorinti i nevoi.

Atenie: poate fi centrat pe sine, egoist, ii poate rni pe ceilali i pe sine.

Maturul - adult

- caut fapte, analizeaz, examineaz, constientizeaza, calculeaz, evalueaz, anticipeaz, ia decizii,

sesizeaz consecine i oportunitati. Sesizeaz amnuntele, dar vede i ansamblul; nu se las copleit nici de

amnunte, nici de ansamblu. Filozofia de viata este dobndita prin experiena, este aici i acum. Cuvinte cheie:

Cine? Ce? Cnd? Cum? Unde?

Un model eficient de prevenire a stresului la locul de munc

Precum am vzut, prevenirea stresului la locul de munc se face prin diferite moduri, care se pot

ntreptrunde. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek, a crui importanta este subliniata i OIM (1993).

Acest model are trei dimensiuni de care trebuie s se tina cont:

1. penibilitatea muncii (cerina psihologica)




25 Bogdan Borca

Condiii penibile de munc sau sarcini prea mari, chiar daca condiiile par bune. Aceasta din urma se poate

ntmpla in perioadele de restructurare de personal, in care celor ramai li se cere s munceasc mai mult i s fie

mai flexibili. Apare oboseala, apoi epuizarea. Mai apare i in cazul in care nu stpnim bine lucrul cu utilajele noi

sau avem complexe in ceea ce privete vrsta sau sexul. Dup cum rezulta din a doua ancheta european asupra

condiiilor de lucru din UE, lips de formare este una din principalele amenintri pentru calitatea muncii. In Belgia,

in cadrul acordului interprofesional pe perioada 1999-2000, partenerii sociali se angajeaz s faceforturi

suplimentare in domeniul formarii permanente.

Dimensiunea penibilitatii muncii apare i in caz contrar, cnd angajatul nu-i folosete capacitatile de care

dispune i are sarcini sub potenialul i nivelul sau de pregtire. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte

pregatiti fac munci sub nivelul pregtirii lor, iar cei care ar trebui s presteze aceste munci sunt omeri. Soluia:

formare.

2. controlul asupra muncii efectuate (decizia latitudine sau autonomia).

Oamenii doresc s aib, intr-o buna msura, control asupra muncii lor. Ei doresc ca aceasta s le fie

recunoscuta i altfel, nu numai prin salariu. Ei doresc recunoaterea efilor i colegilor la locul de munc, doresc s

primeasc mesaje clare i s aib roluri clare, neconflictuale. Cnd se intalneste o situaie de genul ca acceptarea

cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu), apare conflictul de roluri. Exista o varietate de cauze ale

conflictului de roluri.

- un mesaj conflictul: Vreau situaia asta pana mine i o vreau bine. Aici apare conflictul dintre faptul ca

situaia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp. El este comunicat prea trziu, deci un se mai

poate reproa nici o scpare.

- Un conflict de roluri poate aprea i in situaii de promovare. Un nou manager poate simi un conflict intre

noile responsabilitati i loialitatea fata de fotii colegi.

- In anumite situaii, poate aprea un conflict, in cazul femeilor, mai ales, intre sarcinile de la serviciu i cele

de acas.

- Conflict intre valorile personale, credine, principii i rolurile de la serviciu

- Insatisfacia in cazul muncilor considerate nesemnificative, nensemnate,

- Ambiguitatea sarcinilor

- Diferena dintre asteptri i percepia noastr despre asteptrile altora de la noi.

- Cutarea continua de soluii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este

adesea o surs de stres.




26 Bogdan Borca

Conflictul de roluri produce insatisfacie la locul de munc, cu scderea productivitatii. Dup cum s-a vzut,

unele conflicte de rolurile sunt subiective, dar foarte multe sunt obiective. Soluia: roluri i sarcini precise,

posibilitatea de a lua singur anumite decizii.

3. suportul social anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de cretere a

dinamismului muncitorilor.

Modul in care muncitorii se susin sau nu unul pe celalalt i in care ajung s inteleaga sau nu ierarhia i

rolurile intr-o ntreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de

munc. Este o situaie tipic romaneasca.

Soluia: solidaritate, implicare. In legislaia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de munc s fie trecut

ca factor major de risc, ce poate conduce la mbolnviri profesionale.

Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de munc:

1. prevenirea primara depistarea i prevenirea atacurilor la sntate, prin eliminarea surselor de risc, printr-

o buna organizare a muncii. Munca fiind bine organizata, urmeaz

2. prevenirea secundara vizeaz depistarea precoce a atacurilor la sntate i intervenia din timp pentru

remedierea situaiei;

3. prevenirea teriara prevenirea atacurilor cronice i permanente asupra snttii i a complicaiilor

posibile. Aici este necesara implicarea fiecrui salariat, deoarece pentru angajai, grija fata de propria lor sntate

trebuie s fie pe locul 1, nu 3.

Exemplu:

In cazul lui Daniel, prevenirea primar const n remprirea sarcinilor n cadrul personalului: a-i permite lui

Daniel s execute i alte sarcini sau s-i ia mici pauze ntre ele. Aceasta nu va fi posibil n cazul n care cantitatea

de date de codificat ramane aceeai. Soluia este mpartirea muncii cu un alt coleg, care va fi, la rndul lui, descrcat

de o parte din sarcinile sale, pe care le va executa Daniel. Prevenirea secundara: i explicam lui Daniel rolul lui

important n firma, l cointeresam financiar, comunicm cu el, organizm n ntreprindere un curs de management al

stresului, aplicm principiile ergonomiei la locul de munca. Prevenirea tertiar:

Daniel nsui trebuie s nvee o tehnica de relaxare, de management al stresului, la care s participe singur

sau organizat, n cadrul firmei.

LA NIVELUL ORGANIZATIEI

Prevenirea primar

1.Diminuarea presiunii muncii prin:

- angajarea de personal

- calificarea personalului, formare




27 Bogdan Borca

- dotare tehnica

2.Crearea posibilitatii de promovare

3.Clarificarea sarcinilor i rolurilor

4. ntlniri de informare, in care se prezint noutatile i se clarifica aspecte ale colaborrii intre departamente

5. O hrana sntoas pentru pauza de masa

6. Atitudinea politicoas a personalului de conducere

7. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor aprute.

Prevenirea secundar

1. Respectarea programului de 8 ore i a unei perioade saptamanale de odihna

2. Examinarea condiiilor de lucru i gsirea de soluii ergonomice

3..Supravegherea medicala i analiza riscurilor.

Prevenirea teriar

1. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traverseaz o perioada de stres sau epuizare;

2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana invata s previn i s gestioneze stresul i

atacurile la sntate.

LA NIVELUL GRUPULUI

Prevenirea primar

1. Diminuarea presiunii muncii

- eliminnd ceea e inutil

- mrirea selectivitatii

- rotirea posturilor

2. efii direci trebuie s dea dovada de o atenie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres i

pentru a realiza o relaie constructiva cu muncitorul.

3. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul, cat i in ceea ce privete aptitudinile de ordin

social), ceea ce va permite personalului s rspund mai bine exigentelor.

4. Ameliorarea comunicrii, a procesului de luare a deciziilor i gestiunea conflictelor.

5. Crearea unui spirit de echipa i a unei reale colaborri

6. ncurajarea feedback-ului, fie el pozitiv sau negativ, deoarece clarificarea e ntotdeauna pozitiva.

Respectul oamenilor, autonomie, clarificarea valorilor, sarcinilor, deciziilor, responsabilitatilor.

7. Suportul social intre membrii colectivului

8. o buna repartiie a sarcinilor i responsabilitatilor

9. Gestionarea activa a conflictelor, eventual cu specialiti din exterior




28 Bogdan Borca

10. Repartizarea responsabilitatilor.

Prevenirea secundar

1. introducerea pauzelor

2. crearea unui climat in care persoana s nu se simtvinovat c a acumulat stres i epuizare.

3. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare, tehnica radianta etc., chiar organizate la locul de munc;

Prevenirea teriar

1. Susinere i atenie pentru persoanele care reiau lucrul dup o problema de sntate generata de stres.

2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana nva s previn i s gestioneze stresul i

atacurile la sntate.

LA NIVEL INDIVIDUAL

Prevenirea primar

1. Asuma-ti responsabilitatea pentru situaia in care te afli.

2. Fii realist in privina lucrurilor pe care le poi schimba.

3. Rezolva fiecare sarcina pe rnd.

4. Fii sincer cu tine i cu colegii. Aceasta sinceritate l include i pe superiorul tu. Nu te limita Ia

lamentri, nu te ls intimidat, fii constructiv, gaseste sugestii practice pentru imbunatatirea situaiei.

5. Recunoate semnele de avertizare ale stresului Ia locul de munc i rezolva problema cat mai rapid,

nainte de a deveni greu de rezolvat.

6. Ingrijeste-te de sntate. Evita tutunul, alcoolul, stimulentele i calmantele. Respecta pauzele! Rolul lor nu

este intamplator.

7. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta, relaxare etc.)

Prevenirea secundar

1. Las-o mai ncet (lista de prioritati; invata s spui NU, nu ncerca s fii perfecionist, stabilete-ti standarde

omeneti, privete greelile ca pe o parte normala a procesului de invatare i de munc).

2. Invata s te relaxezi i nu te gndi mereu la lucruri rele.

3. Nu-ti neglija viata particulara, dieta i pasiunile; scopul este de a iei din rutina zilnica.

Prevenirea teriar

1. Relaxare, hobby-uri

2. Tehnica radiant, alte tehnici.

Documents

3.2. Liderul În Raport Cu Organizaţia