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Sommaire 1
Préface 2
Remerciements 3
1ere partie : La présentation de l’Office Chérifien de Phosphate 4
1
Présentation du groupe OCP : 5
1. Historique de L’OCP: 5
2. Les activités de L’OCP : 6
3. L’organigramme général du groupe OCP 7
Aperçue sur Maroc phosphore 8
1. Jorf-Lasfar représente le site industriel endéveloppement 8
2. L’industrie de valorisation 8
* Les engrais dérivés 9
* L’ACIDE PHOSPHORIQUE 9
* Installations portuaires 9
3. La dynamique de partenariat : 10
4. Les avantages de MP III-IV 11
2éme partie : La décentralisation au sein de l’OCP 12
1
Introduction 13
Modalités & origines de la décentralisation : 14
A.Décentralisation et notions voisines : définitions 14
B .les différentes formes de la décentralisation 15
C. les modalités pratiques de la décentralisation : 16
1.La direction par objectifs (DPO) : 16
2.La direction participative par les objectifs (DPPO) : 16
3.La cogestion 16
D. Présentation du service contrôle de gestion( Avant &Apres la décentralisation) : 17
1-Les missions du département : 17
2-Procédures de travail du Département 17 2-1- Section Facturation : 18 2-2- Section prix de revient et budget defonctionnement 19 2-3- Section budget d’investissement et grostravaux 21
1
1
Conclusion 27
1ere partie :
La présentation del’Office Chérifien de
Phosphate
2
Présentation du groupe
OCP :
1. HISTORIQUE DE L’OCP:
L’office chérifien des phosphates constitue, depuis sa création en 1920,
l’organisme vivant de la gestion de la principale ressource naturelle, car il détient
au MAROC le monopole de la recherche, de l’exploitation et de la
commercialisation des Phosphates.
En tenant compte à la fois des changements que connaît la nature de
la demande mondiale en produits marchands phosphatés et de l’intérêt porté par
rapport au développement de la valorisation locale des richesses minières
nationales. L’OCP s’est engagé, depuis plus d’une vingtaine d’année, dans un
processus de transformation sur place d’une partie importante de la production
de phosphate en vue de sa commercialisation sous forme de produit dérivés
intermédiaires (aides phosphorique) ou finis (engrais).
Il occupe de ce fait, une place primordiale tant dans l’économie
nationale qu’internationale par :
1.Sa capacité de production qui atteint 29 millions de tonnes par an.
3
2.Le groupe OCP occupe le premier rang dans l’exportation des
phosphates et d’acide phosphorique à l’échelle mondiale.
3.Le transport du phosphate représente plus de 65% de l’activité de
l’Office National des Chemins de Fer (ONCF).
4.IL joue un rôle important sur le plan économique et social vu l’effectif du
personnel qu’il emploi (enviren19551 agents) et la source des revenues
qu’il présente.
Le groupe OCP a une double mission :
5.L’extraction du phosphate, son traitement et sa commercialisation.
6.La valorisation d’une partie de la production en la transformant en acide
phosphorique ou en engrais. Ces produits soit utilisés localement soit
exportés.
7.Le groupe OCP a développé la qualité de sa production, la qualification
de la Main-d’œuvre et la qualité de l’outil, dans le but de maintenir son
image de marque et s’affirmer comme leader mondial du marché des
phosphates.
C’est en 1979 que l’OCP s’est organisé en groupe qui comporte plusieurs filiales
coiffées par une direction générale dont le siège est implanté à CASABLANCA
2.LES ACTIVITES DE L’OCP : L’OCP a pour rôle de :
4
8.D’extraire le phosphate : c’est une opération qui se fait soit en
découverte soit au souterrain, qui consiste à extraire le phosphate de la
terre et s’exécute en quatre phases ; forage ; sautage ; décapage.
9.traiter le phosphate : c’est une opération qui se fait après l’extraction et
a pour but l’enrichissement du minerai en améliorant sa teneur.
10. vendre le phosphate : le phosphate est vendu, selon les demandes
des clients, soit brut, après traitement (c. à .d après sa Transformation),
en engrais, acide phosphorique ou acide sulfurique aux industries
chimiques.
5
3. L’ORGANIGRAMME GÉNÉRAL DU GROUPE OCP
6
Aperçue sur Maroc
phosphore
1.JORF-LASFAR REPRÉSENTE LE SITE INDUSTRIEL EN
DÉVELOPPEMENT
Situé sur le littoral atlantique, à 20 km au sud-ouest d’El Jadida, le
complexe industriel de Jorf Lasfar a démarré sa production en 1986. Cette
nouvelle unité a permis au Groupe OCP de doubler sa capacité de valorisation
des phosphates. Le site a été choisi pour ses multiples avantages : proximité des
zones minières, existence d’un port profond, disponibilité de grandes réserves
d’eau et présence de terrains pour les extensions futures.
Cet ensemble, qui s’étend sur 1.700 hectares, permet de produire chaque
année 2 millions de tonnes P2O5 sous forme d’acide phosphorique, nécessitant la
transformation de 7,7 millions de tonnes de phosphate extraits des gisements de
Khouribga, 2 millions de tonnes de soufre et 0,5 million de tonnes d’ammoniac.
Les besoins en énergie du complexe sont satisfaits par une centrale de 111 MW
utilisant la chaleur de récupération.
Une partie de la production est transformée localement en engrais, ainsi
qu’en acide phosphorique purifié. L’autre partie est exportée sous forme d’acide
phosphorique marchand via les installations portuaires locales.
2.L’INDUSTRIE DE VALORISATION
Pour répondre aux besoins du marché international et développer une
industrie locale des phosphates, le Groupe OCP s’est doté dès 1965 de
complexes chimiques. Ces unités d’envergure internationale sont
spécialisées dans la production d’acide phosphorique et d’engrais dérivés.
7
Cette capacité est répartie entre deux sites regroupés au sein du Pôle
Chimie : Safi et Jorf Lasfar.
Pour répondre aux besoins du marché international et développer une
industrie locale des phosphates, le Groupe OCP s’est doté dès 1965 de
complexes chimiques. Ces unités d’envergure internationale sont spécialisées
dans la production d’acide phosphorique et d’engrais dérivés. Cette capacité est
répartie entre deux sites regroupés au sein du Pôle Chimie : Safi et Jorf Lasfar.
Environ la moitié de la production est concentrée puis exportée comme
produit semi-fini (acide phosphorique marchand) tandis que l’autre moitié est
transformée localement en engrais solides. La part vendue aux clients locaux
permet une satisfaction totale du marché local.
a) LES ENGRAIS DÉRIVÉS
Les engrais dérivés sont fabriqués par le Groupe OCP à partir des minerais
phosphatés extraits de la terre. Le phosphore présent dans ces roches n’est pas
disponible pour les plantes surtout dans les sols basiques comme c’est souvent le
cas au Maroc. Pour rendre le phosphore soluble, ces roches sont « attaquées »
avec de l’acide sulfurique pour produire l’acide phosphorique.
Les processus de fabrication aboutissent au superphosphate, simple ou
triple, qui est utilisé directement comme engrais. Il peut également être associé à
d’autres sources d’azote ou de potassium pour produire des engrais composés.
a) L’ACIDE PHOSPHORIQUE
L'acide phosphorique est essentiellement obtenu par la réaction du
phosphate broyé avec l'acide sulfurique (procédé par voie humide). Sous
forme de cristaux à température ambiante, ce produit entre dans la
composition des engrais, mais est également utilisé par de nombreux
secteurs industriels : traitement de surface des métaux, industrie
pharmaceutique et de la fermentation, traitement des eaux usées, produits
de nettoyage, cosmétiques…
a) INSTALLATIONS PORTUAIRES
Le Groupe OCP expédie le phosphate brut par les ports de Casablanca,
Laâyoune, Safi et Jorf Lasfar. Les deux derniers sont également utilisés
8
pour les exportations des engrais, de l’acide phosphorique et de l’acide
phosphorique purifié, mais également pour les importations de matières
premières (soufre, ammoniac, potasse, soude, acide sulfurique). Cette
multiplicité des points d’embarquement apporte une souplesse et une
sécurité d’approvisionnement aux clients de l’entreprise.
3.LA DYNAMIQUE DE PARTENARIAT : Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international, le
Groupe OCP a noué des partenariats durables avec ses clients. Cette
coopération touche aussi bien les accords de livraison à moyen et long
terme que la construction d’unités de production.
Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Les activités de Prayon couvrent
notamment la fabrication et la vente d’engrais, d’acide phosphorique et
autres produits chimiques, de pigments minéraux, ainsi que la mise au
point et la vente de produits techniques (acides phosphoriques, fluor,
uranium, filtration, agitation…).
Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet
a été mené en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et
allemands (Chemische Fabrik Budenheim). Il a débouché sur la mise en
service, en 1998 à Jorf Lasfar, d’un complexe moderne capable de produire
120.000 tonnes P2O5 d’acide phosphorique purifié par an.
Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde) :
une usine d’acide phosphorique dont la capacité de production annuelle a
été portée à 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume nécessite 1,2 million de
tonnes de phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre.
Zuari Maroc Phosphate (50% OCP, 50% Chambal Fertiliser-Inde) : Fruit d’un
partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd (Groupe indien
Birla), cette société d’investissement détient 74% du capital social de la
société Paradeep Phosphate Ltd (PPL). Les 26% restants sont détenus par
l’État indien. L’unité est spécialisée dans la fabrication d’engrais
phosphatés avec une capacité de 1 million de tonnes par an.
Pakistan Maroc Phosphore S.A. (50% OCP, 25% FFBL, 12,5% Fauji
Foundation, 12,5% FFCL) :
Capital social: 800 millions de dirhams.
Démarrage prévu fin 2006.
9
Capacité de production : 375.000 tonnes d’acide phosphorique.
Localisation géographique : Jorf Lasfar (Maroc).
4.LES AVANTAGES DE MP III-IV
Le site de Jorf Lasfar dans Doukkala a été choisi pour la création d’un
ensemble chimique, industriel et portuaire parce qu’il présentait de nombreux
avantages :
Les larges potentialités en terrain pouvant accueillir d’importantesinstallations industrielles et urbaines.
Les possibilités offertes en matière d’approvisionnement en eau de mer et
en eau douce.
La présence de fonds marins importants permet la construction d’un port
pouvant accueillir des bateaux de grandes capacités.
L’existence d’un réseau de communication développé et facilité de
raccordement du site au réseau ferroviaire.
La proximité des zones phosphatées de Khouribga, Youssoufia et Benguerir.
10
2eme partie :
Ladécentralisationau sein de l’OCP
11
INTRODUCTION
La décentralisation est une notion complexe, c’est un mode d’organisation
qui instaure une délégation d’autorité d’un niveau central vers un niveau
décentralisé. C’est un concept qui peut se transposer sur toutes structures où
des décisions se prennent et s’appliquent : l’Etat, les collectivités ou encore
l’entreprise.
La décentralisation est liée de façon implicite à l’évolution des structures
organisationnelles.
De nombreuses raisons justifient le principe de décentralisation au sein des
organisations.
1. La capacité cognitive des individus est limitée. (Une personne ne peut
tout faire).
2. Une trop grande concentration de l’information présente un risque,
surtout lorsque la décision est prise loin de la source.
12
Modalités & originesde la décentralisation :
A.Décentralisation et notions voisines :définitions
L’externalisation est le fait de faire réaliser une activité par une organisation extérieure et
indépendante de l’organisation qui y a recours.
Nous nous intéressons dans cette étude à la délégation d’autorité à l’intérieurmême de l’organisation donc ce concept ne nous concerne pas. Il étaitnéanmoins important de le définir pour délimiter le champ de notre étude.
Pour ce qui nous concerne, 2 notions peuvent être distinguées :
La déconcentration vise à rendre responsables subalternes ou unité semi-autonomes de la
bonne application des méthodes et des résultats à atteindre.
Il s’agit d’une responsabilité déléguée où l’opérationnel est contrôlé tant au niveau du résultatque des moyens employés.
La décentralisation vise à laisser la hiérarchie inférieure, voire certains services du même
niveau, libres du choix des moyens à employer pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée
en application de la stratégie de l’organisation.
13
Ainsi la décentralisation rend les acteurs véritablement autonomes et le contrôle n’intervient
qu’au niveau de l’atteinte des objectifs stratégiques, contrairement à la déconcentration qui
contrôle les actions et procédures mises en place.
B .les différentes formes de ladécentralisation :
La décentralisation peut être :
Ou
Ou
14
Verticale Le pouvoir de décision est dispersé vers le bas de la ligne hiérarchique, il s’agit de la forme la plus
classique de décentralisation
Horizontale
Les pouvoirs sont transférés aux fonctionnels (ou staff) :
Technostructure : formation, méthodes….Support logistique : recherche et développement, relations sociales…
GlobaleChaque unité décentralisée a le pouvoir de prendre
toutes les décisions concernant son activité, ses services, ses produits, sa zone géographique, etc.….
Sélective
Chaque unité décentralisée peut prendre certaines décisions.
Ex : fonctionnement interne, décisions opérationnelles.
Les autres décisions (ex : décisions stratégiques) restent sous la responsabilité de la direction
générale.
Exhaustive
L’unité décentralisée contrôle l’intégralité du processus de décision.
Ou
C. les modalités pratiques de ladécentralisation :
1. La direction par objectifs (DPO) :
La direction par objectifs (DPO), adoptée par les entreprises américainesdans les années 60, consiste à donner aux subordonnés des objectifs àatteindre, et non des tâches à accomplir. Les objectifs sont fixés par ladirection générale et sont ensuite assignés individuellement aux différentsresponsables. Ceux-ci doivent être parfaitement informés des objectifs quileur sont proposés. Ils peuvent les discuter avec leur hiérarchie s’ilsestiment ne pas disposer des moyens nécessaires pour les atteindre. La DPO permet d’accroitre l’efficacité des différents organes, et facilite lacoordination et le contrôle des unités décentralisées, associée à unepolitique de salaire et de carrière adaptée, constitue un important facteurde motivation.
2. La direction participative par les objectifs (DPPO) :
A à l’instar de la DPO, La direction participative par les objectifs (DPPO)considère l’entreprise comme un système d’objectifs. Mais ici, le personnelest directement associé, lors des réunions, à la négociation et à la fixationdes objectifs.La DPPO favorise l’intégration et la responsabilisation du personnel autourdu projet de l’entreprise. Elle encourage la recherche de la qualité totale,facilite la communication interne et améliore le climat social.Dans la pratique, seuls les objectifs tactiques et opérationnels peuventréellement donner lieu à une véritable négociation.
3. La cogestion :
Ce système, mis en œuvre dans les entreprises allemandes dès le débutdes années 50, associe les salariés à la gestion de l’entreprise. Lacogestion (ou codétermination) repose sur une participation indirecte,exercée par les organes de représentation du personnel (conseild’établissement, conseil économique, conseil de surveillance).Les différents organes sont régulièrement informés et consultés, ilsdisposent en outre d’un pouvoir effectif d’intervention dans les décisions.
15
De phase
L’unité décentralisée ne contrôle que quelques phases du processus de décision.
Ex : des experts préparent la décision, analysent les différentes opportunités, mais le choix définitif
incombe à la direction générale.
D. Présentation du service contrôle de gestion( Avant & Apres la décentralisation) :
1- Les missions du département :
La mission du contrôle de gestion vise à donner à tous lesresponsables les moyens de piloter, de prendre des décisions propres àassurer le devenir de l’entreprise, en ayant à leur disposition laconnaissance la plus exacte et la plus rapide possible de leur situationactuelle.
Le processus de contrôle permet de :
Fixer des objectifs.
Mettre au point des plans d’action et élaborer les prévisions permettant
d’atteindre ces objectifs.
Interpréter les résultats partiels en vus de prendre les décisions
correctives appropriées pour atteindre les objectifs.
2 -Procédures de travail du Département :
Le Département Etudes et Contrôle de Gestion Economique
représente la plaque tournante des différentes sources d’information
puisqu’il traite des documents parvenant des différents services du CIJ. Il
est doté d’une procédure réglementaire qui facilite la collecte, le
traitement et la diffusion des documents comptables, financiers, sociaux,
etc.
Ce service a une forte relation avec la Direction qui s’alimente
par voie des documents qui lui sont propres et dont il s’agit des données
et informations (financières, analytiques, statistiques…) et ce en
16
fournissant périodiquement des données chiffrées caractérisant l’activité
du complexe. Leur comparaison avec les données antérieures ou
prévisionnelles peut dans le cas échéant déclencher les mesures
correctives appropriées.
Le Département est composé des sections suivantes :
Section facturation.
Section Prix de revient et budget de fonctionnement
Section Budget d’investissement et Gros travaux
2-1- Section Facturation :
La section facturation représente l’œil de contrôle et de vérification des
différentes opérations concernant les factures charges et produits.
Avant la décentralisation
Le processus de traitement des factures charges :
A la réception des factures des fournisseurs de la CIJ (directions et filiales
OCP, EMAPHOS, IMACID et TIERS), il y a lieu de procéder comme suit :
Saisir les factures dans l’application ORACLE AP (comptabilité
fournisseurs).
Saisir toutes les données relatives aux factures réceptionnées sur EXCEL.
Procéder à un contrôle de fond et de forme des factures comme suit :
Pour les factures OCP, voir conformité des montants par rapport
aux factures des travaux et ateliers centraux.
Pour les factures tiers, voir la conformité avec les termes des prix
et de paiement des conventions, contrats et leurs avenants
éventuels.
Pour EMAPHOS et IMACID, voir conformité avec les termes des
accords des actionnaires correspondants.
Faire retour des documents non conformes :
17
Etablir les documents BE et /ou les notes internes (VOIR
ANNEXES) qui précisent les raisons de retour des factures non
instruites.
Adresser ces documents aux entités émettrices.
Adresser les documents conformes ainsi que les pièces jointes aux services
concernés pour accord sur quantité ou remarques éventuelles.
NB : Après cette étape, les factures sont traitées auprès du service CIJ/LD pour
ordonnancement (conforme à l’engagement et Bon à payer) et les envoyées au
service Comptabilité pour règlement.
Après la décentralisation
A la réception des factures des fournisseurs de la CIJ , il y a lieu de procéder
comme suit :
Saisir les factures dans l’application ORACLE AP (comptabilité
fournisseurs).
Saisir toutes les données relatives aux factures réceptionnées sur EXCEL.
Procéder à un contrôle de fond et de forme des factures comme suit :
Pour les factures OCP, voir conformité des montants par rapport
aux factures des travaux et ateliers centraux.
Pour les factures tiers, voir la conformité avec les termes des prix
et de paiement des conventions, contrats et leurs avenants
éventuels.
Pour EMAPHOS et IMACID, voir conformité avec les termes des
accords des actionnaires correspondants.
2-2- Section prix de revient et budget de fonctionnement :
La section se charge de la détermination du coût de revient et de
l’élaboration de budget de fonctionnement.
18
Prix de Revient
Le prix de revient est l’ensemble des charges supportées depuis le début
du processus de production jusqu’à l’obtention des produits finis appelés
également les produits principaux.
Pour ce faire, il y a lieu de procéder à un découpage analytique par stade
de production afin de pouvoir affecter les charges, rationnellement aux sections
concernées.
L’objectif étant d’aboutir à des résultats reflétant l’image réelle de la
société.
A la fin de chaque étape, on calcule un coût servant de base à l’obtention du
coût de l’étape suivante.
Quant à l’affectation des charges directes aux sections concernées, elle se
fait après prise en considération des prestations réciproques entre sections,
selon des clés de répartition, permettant d’obtenir ainsi un coût d’unité d’œuvre
propre à chaque section.
La somme des charges directes et des charges indirectes constitue alors
le coût de revient des produits finis à savoir : l’acide phosphorique et les
engrais.
Préparation du conseil d’administration.
- Pour l’approbation par le conseil d’administration, des résultats réalisés
l’exercice précédent, le service contrôle de gestion prépare les documents
de synthèse (textes,
tableaux et graphiques) relatent la situation de production, commercialisation
et financière de la société.
De ce fait, le calcul de prix de revient parcourt des missions enchaînées,
et qu’on peut les distinguer comme suit :
La mise à jour du découpage analytique
Elaboration du budget de fonctionnement
19
Détermination du barème de facturation
Calcul du prix de revient prévisionnel
Prix de revient réalisé
Elaboration des documents de l’analyse des résultats
Le budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement est l’ensemble des dépenses prévisionnelles
que compte engager une section ou un service pour un exercice donné afin
d’assurer le bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise.
Pour ce faire, une note interne est adressée à chaque service pour établir ses
prévisions qui sont déterminées compte tenu du réalisé de l’exercice précédent.
En effet, ces prévisions sont à établir par section analytique sur la base du
découpage analytique et lignes prix de revient qui est alimenté par les 5 chaînes
suivantes :
- Chaîne GS (Gestion des stocks) : c’est la synthèse de la saisie des bons de
sortie (consommation de marchandises).
- Chaîne PRES (Prestations) : elle est alimentée par les bons de travaux.
- Chaîne CA (Comptabilité analytique) elle indique la facturation interservices.
- Chaîne location : elle est alimentée par des bons d’entrée des
immobilisations nouvelles, des bons de sortie des immobilisations et autres
mouvements (mutation du matériel).
- Chaîne paie : elle est alimentée par les documents de pointage du personnel
(pointage journalier et mensuel).
2-3- Section budget d’investissement et gros travaux :
La mission de cette section consiste principalement à assister etaccompagner les chefs de projet pendant la durée s’écoulant entre l’inscriptionet la concrétisation du projet et ce conformant à la procédure du groupe OCPnotamment le manuel d’élaboration et d’exécution des budgets d’investissementet gros travaux.
20
Schéma résumé des investissements :
(*) : Un projet est dit important lorsque son montant dépasse 100MDH.
Avant la decentralisation
Procédure d’examen et de suivi des Budgets d’Investissement et deGros Travaux :
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Investissements productifs
Projets importants(*)
Projets ordinaires
Renouvellement
Dotation nouvelle
Investissementsd’études et d’essais
Autres investissements
-administratif
-social
-habitat
-formation
-médical
Projets importants
Projets ordinaires
Renouvellement
Dotation nouvelle
Cette procédure décrit les modalités d’assistance du service Contrôle deGestion aux chefs de projets pour l’élaboration, l’exécution et le contrôle desbudgets d’investissement et de gros travaux afin d’obtenir l’Avis d’Engagement(AE). Elle est divisée en trois étapes :
1- L’élaboration :
Elle comprend les étapes suivantes :
-Expression des besoins : L’expression des besoins est matérialisée parles notes justificatives ainsi que autre document nécessaire, selon la nature etl’importance du projet. Ces besoins sont réceptionnés et enregistrés au niveaudu secrétariat.
-Etablissement des Demandes d’Inscription Budgétaires : La DIBpermet au service demandeur d’exprimer le besoin en investissement et à lahiérarchie concernée (chef de service, chef de division, directeur) d’examiner cebesoin.
- Approbation des Demandes d’Inscription Budgétaires par laDirection : La liste des projets est présentée à M. le CIJ pour accord avant leurtransmission pour approbation par le CEB (Comité d’Etudes des Budgets).
NB : Les projets non approuvés par la hiérarchie concernés sontretournés aux chefs de projets concernés pour réexamen de leur besoin.
- Traitement des budgets des avant projets: Les DIB approuvées parla Direction sont transmis conformément à l’OS 831, avec leurs annexes à :
La Direction Financière (PFF);La Direction Audit et Contrôle (DAC/TV) (en tant que conseil etcontrôleur technique) pour les projets : M≥1MDH pour les IV ou M≥2.5MDH pour les GT.Le comité d’Etude des Budgets (CEB) via la DSD ainsi que lasynthèse budgétaire des crédits globaux de la CIJ.
- Approbation des DIB par le CEB : Les projets d’investissement et degros travaux approuvés par le Direction, sont présentés au CEB pour examenet/ou remarques éventuelles et validation.
NB : Les projets non approuvés sont retournés aux entités concernéespour réexamen de leur besoin.
Le CEB est tenu, conformément à l’OS 831, de diffuser le fasciculebudgétaire concernant les projets inscrits par la Direction.
2- Le lancement :
Elle comprend les étapes suivantes :
22
- Lancement et exécution des budgets par les chefs de projets :Compte tenu des recommandations du CEB, les chefs de projets doiventprocéder au lancement des projets et ce en respectant les termes de laprocédure fixés par l’OS 831, selon la classification, ci-après :
* Projet de la 1 ère catégorie : M ≥ 10 MDH
Dans le cas des projets relevant de la 1ère catégorie, les chefs de projetssont invités à procéder à l’actualisation de l’étude d’évaluation, conformément àla procédure fixée par l’OS 831.
*Approbation de l’étude d’évaluation : est assurée par DAC/TV et PFF/CGet ce à la lumière des hypothèses et des données techniques et financièresprises en considération pour l’élaboration de ladite étude.
A la réception de l’avis favorable de DAC/TV et de PFF/CG, la sectionchargée des budgets établit et transmet à M. le Directeur Général (DG) pourapprobation, la DAL relative aux projets de 1ère catégorie accompagnée de laDAC correspondante établie sur la base « devis estimatif ».
Après l’approbation de la DAL et de la DAC par M. le DG, le chef de projetétablit les DAM et les DPM conformément aux règles en vigueur.
*Projet de 2 ème catégorie :
1,5 MDH ≤M<10 MDH (pour les investissements).
2,5 MDH ≤M<10 MDH (pour les gros travaux).
Avant le lancement de tout projet, objet d’une inscription budgétairerelevant de la 2ème catégorie, les chefs de projet doivent procéder àl’actualisation de l’étude d’évaluation en vue de confirmer l’intérêt de laréalisation du projet.
L’étude d’évaluation et/ou notes justificatives, est à joindre aux DPMet/ou DAM présentées à l’entité chargée du contrôle technique pourl’approbation du descriptif technique et visa des documents annexes.
*Projet de 3 ème catégorie:
M < 1,5 MDH (pour les investissements)
M < 2,5 MDH (pour les gros travaux)
Pour le lancement de réalisation des projets inscrits au titre de cettecatégorie ne nécessite pas d’actualisation de la justification du besoin.
Les documents DAM et DPM sont à présenter au CT concernéaccompagnés du descriptif technique et plan si c’est nécessaire ainsi que la notejustificatif du besoin inscrit.
23
-Approbation du contrôle technique : Le contrôle technique est un ouplusieurs services de l’OCP indispensable à l’investissement dont la fonction estd’assister le CP pour la réalisation des projets d’investissement en respectantles objectifs en matière de standardisation et de normalisation au sein de l’OCP.
3- La concrétisation :
Cette étape comprend les étapes suivantes :
- Choix retenu et concrétisation des projets :
- A la réception des offres, les chefs de projets doivent procéder auchoix de celles qui sont conformes aux spécificités des descriptifs techniques ;
- Dans le cas des projets de catégories 1et 2, les chefs de projetsentament l’actualisation de l’étude d’évaluation tout en tenant compte desoffres, sauf pour les besoins non liés aux installations de production quinécessitent uniquement une actualisation de la note justificative du besoin ;
- La réactualisation de l’étude d’évaluation établie par le chef de projet,après le choix des offres conformes, doit être approuvée par la DirectionFinancière (PFF/CG) et par le contrôle technique (CT), concerné.
- A la réception de l’avis favorable du CT et de PFF/CG, la sectionchargée des budgets élabore et transmet pour approbation la DAC à M. le DG.
L’accord de M. le DG sur les DAC permet à la section budget et contrôlede procéder ainsi :
*Saisir la DAE dans l’application « PA » ;
*Présenter ladite DAE à PFF/CG (cas de DIB sur investissement) ;
*Saisir l’entité Approvisionnement et Marchés (cas des DIB-GT).
L’accord de M. le PC et/ou le CIJ sur les DAC, selon la nature des projetsrelevant de la 3ème catégorie, permet à la section budget et contrôle de procédercomme avant.
*Institution des Demande d’Autorisation d’Engagement :
Après l’approbation de la DAC par M. le DG ou par M le PC et/ou le CIJ, lasection budgets et contrôle de CIJ/EE/G, procède à l’établissement des DAE etce comme suit :
Pour les projets inscrits sur budget d’investissement : la DAE est à établirconformément au montant retenu au titre du projet de commande et/oudescriptif technique définitif approuvé par le contrôle technique.
24
Pour les projets inscrit sur budget gros travaux : la DAE est à établirconformément montant retenu et approuvé par le contrôle technique. Lademande de l’avis d’engagement est du ressort de l’entité approvisionnement etmarchés ayant réalisés les consultations.
- Avis d’Engagement (AE) : Les Avis d’Engagement émis par PFF/CGdoivent être exploités par CIJ/EE/G pour la mise à jour des états de synthèsemensuelle. Par ailleurs, il y a lieu d’en informer les chefs de projets concernés.
Les dits états de synthèse sont communiqués, à DAC/TV, CIJ, aux chefs dedivisions et au Conseil d’Administration de Maroc Phosphore et de l’OCP.
Après la décentralisation
Procédure d’examen et de suivi des Budgetsd’Investissement et de Gros Travaux :
Elle est divisée en deux étapes :
1- L’élaboration :
Elle comprend les étapes suivantes :
-Expression des besoins : L’expression des besoins est matérialisée parles notes justificatives ainsi que autre document nécessaire, selon la nature etl’importance du projet. Ces besoins sont réceptionnés et enregistrés au niveaudu secrétariat.
-Etablissement des Demandes d’Inscription Budgétaires : La DIBpermet au service demandeur d’exprimer le besoin en investissement et à lahiérarchie concernée (chef de service, chef de division, directeur) d’examiner cebesoin.
- Approbation des Demandes d’Inscription Budgétaires par laDirection : La liste des projets est présentée à M. le CIJ pour accord avant leurtransmission pour approbation par le CEB (Comité d’Etudes des Budgets).
NB : Les projets non approuvés par la hiérarchie concernés sontretournés aux chefs de projets concernés pour réexamen de leur besoin.
- Traitement des budgets des avant projets: Les DIB approuvées parla Direction sont transmis conformément à l’OS 831, avec leurs annexes à :
La Direction Financière (PFF);La Direction Audit et Contrôle (DAC/TV) (en tant que conseil etcontrôleur technique) pour les projets : M≥1MDH pour les IV ou M≥2.5MDH pour les GT.Le comité d’Etude des Budgets (CEB) via la DSD ainsi que lasynthèse budgétaire des crédits globaux de la CIJ.
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NB : Les projets non approuvés sont retournés aux entités concernéespour réexamen de leur besoin.
2- La concrétisation :
Cette étape comprend les étapes suivantes :
- Choix retenu et concrétisation des projets :
- A la réception des offres, les chefs de projets doivent procéder auchoix de celles qui sont conformes aux spécificités des descriptifs techniques ;
- Dans le cas des projets de catégories 1et 2, les chefs de projetsentament l’actualisation de l’étude d’évaluation tout en tenant compte desoffres, sauf pour les besoins non liés aux installations de production quinécessitent uniquement une actualisation de la note justificative du besoin ;
- La réactualisation de l’étude d’évaluation établie par le chef de projet,après le choix des offres conformes, doit être approuvée par la DirectionFinancière (PFF/CG) et par le contrôle technique (CT), concerné.
- A la réception de l’avis favorable du CT et de PFF/CG, la sectionchargée des budgets élabore et transmet pour approbation la DAC à M. le DG.
L’accord de M. le DG sur les DAC permet à la section budget et contrôlede procéder ainsi :
*Saisir la DAE dans l’application « PA » ;
*Présenter ladite DAE à PFF/CG (cas de DIB sur investissement) ;
*Saisir l’entité Approvisionnement et Marchés (cas des DIB-GT).
L’accord de M. le PC et/ou le CIJ sur les DAC, selon la nature des projetsrelevant de la 3ème catégorie, permet à la section budget et contrôle de procédercomme avant.
*Institution des Demande d’Autorisation d’Engagement :
Après l’approbation de la DAC par M. le DG ou par M le PC et/ou le CIJ, lasection budgets et contrôle de CIJ/EE/G, procède à l’établissement des DAE etce comme suit :
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Pour les projets inscrits sur budget d’investissement : la DAE est à établirconformément au montant retenu au titre du projet de commande et/oudescriptif technique définitif approuvé par le contrôle technique.
Pour les projets inscrit sur budget gros travaux : la DAE est à établirconformément montant retenu et approuvé par le contrôle technique. Lademande de l’avis d’engagement est du ressort de l’entité approvisionnement etmarchés ayant réalisés les consultations.
- Avis d’Engagement (AE) : Les Avis d’Engagement émis par PFF/CGdoivent être exploités par CIJ/EE/G pour la mise à jour des états de synthèsemensuelle. Par ailleurs, il y a lieu d’en informer les chefs de projets concernés.
Les dits états de synthèse sont communiqués, à DAC/TV, CIJ, aux chefs dedivisions et au Conseil d’Administration de Maroc Phosphore et de l’OCP.
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