2.Kolokvij Sabina

7/26/2019 2.Kolokvij Sabina

1/13

1. MODEL RAZVOJA PODUZEA PREMA RELATIVNOJ EFIKASNOSTI DRAGOGORUPI

Gorupi postavlja koncepcijski model razvoja poduzea. Pristup se temelji na analitikojusporednoj metodi i primjenjuje se u dijagnostikom i prognostikom podruju procesaoblikovanja poslovne politike. Za kriterij razvoja poduzea i odreivanje njegovih mijenausporedbom uzima prosjenu i minimalnu efkasnost cijele industrije, mjerilo snage okoline individualnu efkasnost poduzea kao mjerilo njegove individualne snage. ijene!" mijena

osvajanje!o"#vo$nje

Poduzee uspostavlja svoj poetni poslovni polo#aj.

Pozicionirano je "Z$%& prosjene efkasnosti okoline zahvaljujui startnmaksimalnoj tehno'ekonomskoj razini efkasnosti.$alazi se u radoblju ula#enja u poslovni proces pa jo nije ostvarilo svojepotencijalne prednosti.

"" mijenano!%a&na!o"#vo$nja

Poduzee ostvaruje svoje potencijale i nalazi se iznad prosjeneefkasnosti svoje okoline. (vo je razdoblje visoke akumulacije sredstavamogueg reinvestiranja.Poduzee ostvaruje svoje potencijale u potpunosti.

""" mijena

no!%a&na!o"#vo$nja

Prvo krizno razdoblje )*. kritina toka ' K1+ u kojem se izjednaavajuefkasnost poduzea i prosjena efkasnost okru#enja.$epraenje dinamike razvoja uz istovremeni porast prosjene efkasnookru#enja uzrokuje razdoblje stagnacije efkasnosti poduzea odnosnogubitak steene razvojne prednosti. Poduzee gubi natprosjenu razvojpoziciju i ulazi u razinu prosjeka.

" mijenao'e(anae)ono%s)as"'*a+"ja

"ndividualna efkasnost poduzea znatno zaostaje za prosjekom industr-to uzrokuje daljnje pogor-anje polo#aja u odnosu na konkurente.Pogor-anje je vezano uz porast osjetljivosti na promjene cijena i tro-koproizvodnje koji su vezani i uz ekonomiju volumena proizvodnje.

mijena

,*-"'a)

&rugo krizno razdoblje ). kritina toka ' K+. /ronina i strukturna

pojava koja tra#i adekvatna rje-enja. Posljednje razvojno raskri#je. alternative!a+ daljnje sna#no zaostajanje uz ula#enje u podruje gubitka i likvidacb+ razvojni skok vezan uz visoke investicije fnancirane prete#no

vanjskim izvorima )rekonstrukcija i modernizacija proizvodnje iliosnivanje nove proizvodnje+

% 0 povoljno poetno poslovno pozicioniranje i relativnozaostajanje! Polazi-ni poslovni polo#aj poduzea 0

individualna efkasnost e1 je iznad prosjene efkasn

okru#enja


2/13

1 0 nepovoljno poetno poslovno pozicioniranje i relativzaostajanje

1* ' Polazi-ni poslovni polo#aj poduzea 0 individualna

efkasnost e2 je

ispod prosjene efkasnosti okru#enja 1 ' Polazi-ni poslovni polo#aj poduzea 0 individualna

efkasnost e3 je

ispod minimalne efkasnosti okru#enja

2 0 povoljno poetno poslovno pozicioniranje i razvojno praenje okru#enja!Poslovnom politikom usmjerenom razvoju se investiranjem stalno odr#ava individualnaefkasnost poduzea iznad efkasnosti okru#enja

. /IVOTNI VIJEK PROIZVODA 0K!a%e!

&i3erencira se u mijene!" mijena ''4 !a#v"')a"" mijena ''4 '!("2na''4 dijeli se na mijene! uvoenje5 rast5zrelost5 zasienje 5povlaenje5 okamenjenjeijene se razlikuju po vrsti i veliini potrebnih ulaganja i njihovim oekivanim uincima. 6azizmeu veliine ulaganja i veliine oekivanih uinaka od najvee je va#osti za koordinacijucirkuliranja #ivotnih mijenapojedinih proizvoda u

diverzifciranimpoduzeima.ijena uvoenja sna#ni rast uz visoko tro-enje i malo stvaranje fnancijskih sredstava.

"zdaci su veliki, a primici mali.Proizvod treba dodatna fnancijska sredstva za daljnji rast iz vanjskih izvofnanciranja )primici 7 izdaci, $89%(9:%;$(9:+.

ijena rasta sna#ni rast uz visoko tro-enje, ali i visoko stvaranje fnancijskih sredstava"zdaci < primicima, odnosno posao stvara dovoljno hrane za sebe iz vlastfnancijskih izvora. Proizvod 5 posao je 9%(9:%;%$.

ijena zrelosti Proizvod je zauzeo svoje mjesto na tr#i-tu uz odreeni tr#i-ni udio koji sezbog zasienosti tr#ita ne poveava.Posljedica je slabi rast uz nisko tro-enje ali visoko stvaranje fnancijskihsredstava.

Proizvod stvara vi-e fnancijskih sredstava nego mu je potrebno za vlastitodr#avanje )primici 4 izdaci, 9%(9:%;$(9:+

ijenapovlaenja

slabi rast uz nisko tro-enje i nisko stvaranje fnancijskih sredstava )"zdaciprimicima, 9%(9:%;$(9:+


3/13

3. /IVOTNI VIJEK INDUSTRIJE 0G!an'= modelu #ivotnog vijeka industrije Grant promatra stranu ponude kao ekvivalent #ivotnomvijeku proizvoda.

odel je agregiran u > mijene! uvoenje 5 rast 5 zrelost 5 povlaenje?imbenici utjecaja na #ivotni vijek industrije!

"ndustrijska stopa rasta ''4 najznaajnije utjee na du#inu i dinamiku promjenamijena

Porast potra#nje Porast proizvodnje &i3uzija znanja

=tjecaj porasta potra#nje i proizvodnje kroz #ivotne mijene!= mijeni *vo4enjastopa osvajanja tr#i-ta i kvaliteta proizvoda je niska, a tro-kovi proizvodvisoki

= mijeni !as'atr#i-te prelazi na masovno.= mijeni #!e&os'"dolazi do zasienja tr#i-ta i promjena u potra#nji= mijeni ov&a5enjadolazi do uvoenja supstitutivnih proizvoda=tjecaj znanja i di3uzije znanja kroz #ivotne mijene!= mijeni *vo4enjasvojstven je sna#an rast tehnologija i dominantan dizajnijena !as'anastupa prihvaanjem vodeeg dominantnog dizajna ime je poveanastandardizacija proizvodnje, a smanjen rizik za potro-ae. :e#i-te je na procesnim inovacijamsmanjivanju tro-kova i pouzdanosti proizvoda.

(sim dizajnom, procesnim inovacijama i ekonomijom obujma promjene u #ivotnom vijekuindustrije Grant povezuje s! di3erencijacijom proizvoda, organizacijskom demografjom i

intenzitetom konkurencije.:emeljem analize promatranih utjecaja na dinamiku #ivotnog vijeka Grant izabire one kojiznaajno odreuju izvore konkurentskih prednosti!

= mijeni uvoenja 0 temelj za ulazak i uspjeh je inovacija proizvoda = mijeni rasta 0 svojstven je sna#an rast tr#i-ta i razvitak masovne proizvodnje. Potreb

je prilagoditi dizajn proizvoda i proces proizvodnje = mijeni zrelosti 0 kljuni imbenik uspjeha je tro-kovna efkasnost = mijeni povlaenja 0 smanjivanje tro-kova, poticanje izlaska industrijskih kapaciteta,

zadr#avanje ostatka potra#nje

6. PIMS ISTRA/IVANJE7 TR/I8NI UDIO I KRIVULJA ISKUSTVA KAO OKOSNI9E

STRATE8KOG PLANIRANJA


4/13

PIMS)proft impact on market strategies+ je istra#ivanje o utjecaju tr#i-ne strategije na proPouzdano razotkriva strategijske uvjetovanosti i njihovu povezanost, te tako ojaavaupravljaku kompetentnosti poveava brzinu rje-avanja najkompleksnijih strategijskihproblema.9"&j istra#ivanja je opisivanje opih strate-kih zakonitosti, tj. pronala#enje i podastiranjeiskustveno dokazanih tr#i-nih zakonitosti i izvoenje strategijskih zadataka.= sredi-tu istra#ivanja P"9'a je strate-ka cjelina.(snovne analitike metode koje se koriste u P"9 istra#ivanju!

' analiza diskriminacije' cluster analiza' jednostavna i multipla linearna regresija

= rezultatima P"9 istra#ivanja koja se naje-e prikazuju u strunoj literaturi je @Adijagnosticiranih determinanti koje znaajno utjeu na veliinu 6("'a i novanog toka.B najznaajnijih 5"%-en")akoji utjeu na proftabilnost!

' relativni tr#i-ni udio' proizvodnost' intenzitet investiranja' relativne koristi za kupca' stopa inovacija

' stopa rasta tr#i-ta ponude' koncentracija kupaca' vertikalna integracija )lanac stvaranja vrijednosti+

:. EKONOMIJA ISKUSTVAE)ono%"ja "s)*s'vai njezina va#nost sna#no se oituje pri poveanju'dupliranju kumuliranvolumena proizvodnje. Cenderson ju defnira kao!" Trokovi proizvodnje se smanjuju (mogunost) 20-30% pri svakom udvostruenjuakumuliranog iskustva":a zakonitost je poznata kao krivulja iskustvaiznaajna je zakonitost kretanja tro-kova i cijeu poslovnom procesu, neophodna pri oblikovanju strategije i strategijskog planiranja.K!"v*&ja "s)*s'vaobuhvaa tro-kovne elemente koji se odnose na sve karike lanca stvaranvrijednosti )proizvod ili strategijsku cjelinu+, a )!"v*&ja *5enja se odnosi na #ivi rad.

/rivulja iskustva obja-njava ovisnost tr#i-nog udjela iproftabilnosti. Pokazuje da konkurent s veim tr#i-nimudjelom ostvaruje veu proftabilnost od konkurenta sni#im tr#i-nim udjelom, zbog tro-kovne prednosti kojeproizlaze iz zakonitosti krivulje iskustva.Dto je sna#niji tr#i-ni rast to je vea mogunostpoveanja tr#i-nog udjela i brzine udvostruenjakumulirane koliine proizvoda5usluga, a time i iskustvaPolo#aj tr#i-nog voe omoguava proizvodnju veegiskustva, a time i ni#ih tro-kova te veu proftabilnost.

9jenovno% )!"v*&jo% "s)*s'va12G je otkrila djelovanje iskustva na cijenu proizvodapokazujui vezu stalnih cijena i koliine proizvoda, odnosno veliine tr#i-nog udjela. Cendertvrdi!


5/13

9manjivanje cijena je brzo ukoliko je rast brz, apolagano ukoliko je rast polagan

9 vremenom cijene postaju pribli#no usporedne stro-kovima

= *.mijeni su cijene na istoj razini jer ne prate tro-kovnkrivulju iskustva pa je cjenovna krivulja iskustva na *AAa tro-kovna na FAE. Zbog prebacivanja u-tede na sebe

ne na kupce, ostvaruju se veliki profti koji su mamacnovim ulascima.= .mijeni dolazi do naglog loma jer je potrebnonadoknaditi zaostatak za djelovanjem tro-kovne krivulj

= @.mijeni se obje krivulje kreu usporedno na FAE.

"zraun uinka krivulje uenja "zraun cjenovnih i tro-kovnih uinakakrivulje iskustva)Cendersonova zakonitost+


6/13

;. STRATEGIJSKI TROKUT 03 Po!'e!ova %o$e&a2ilj oblikovanja strategije je pronai polo#aj kojim se kompanija najbolje mo#e braniti od tih ili ih iskoristiti za svoju prednost.9trategijski trokut ini! %naliza pet temeljnih sila %naliza lanca vrijednosti = krivulja i njoj pripadajue generike strategije

%$%;"Z% :88;H$"C 9";%Hedno od upori-ta strategijskog trokuta ini interaktivna mre#a djelovanja : s"&aza oblikovastrategije!

*. "ntenzitet konkurencije meu etabliranim konkurentima


7/13

. 9naga i dinamika promjena pregovarake moi kupaca@. 9naga i dinamika promjena pregovarake moi dobavljaa>. (pasnosti od ulaska supstituta )i komplemenata+. (pasnost od ulaska novih konkurenata

II s"&ase odnosi na opasnost od ulaska novih konkurenata. Podrazumijeva analizu imbenikkoji ote#avaju ulaske novih meu ve etablirane konkurente. :i imbenici obuhvaeni su

pojmom ulaznih barijera.=lazne barijere su snage koje onemoguavaju poduzeu ulazak u odreenu industriju ili njedio. /ljune su za odreivanje poveanja ili smanjenja atraktivnosti industrije. "maju zadatak

' Postojeim sudionicima omoguiti ostvarenje profta' (dr#avanje postignute razine ostavrenih profta i rasta buduih

ogu biti!' 9trukturne barijere ''4 oblikuju svojstva industrijske strukture' 9trategijske barijere ''4 oblikuju svojstva strategije obrane od prido-lica

9trukturne barijere!' /ontrola nad glavnim resursima

' 8konomija obujma i ekonomija -irine )obuhvata+' :r#i-ne prednosti etabliranih konkurenata9trategijske barijere!

' Postavljanje niskih cijena prije ulaska novog konkurenta' Postavljanje predatorskih cijena koje reduciraju proft postojeih konkurenata' Pro-irenje kapaciteta


8/13

prednosti temelji se na izboru strategije tro-kovnog i kvalitativnog vodstva na cijelom tr#i-tutr#i-nim ni-ama. su vrste konkurentskih prednosti! $iski tro-kovi /valitativno razlikovanje

temeljem kojih Porter postavlja @ uspje-ne strategije!S'!a'e,"ja '!o2)ovno, vo$s'vatemelji se na krivulji iskustva, koja upuuje na kori-tenjepotencijala tro-kovnih prednosti rastue koliine proizvodnje. Poduzee koje slijedi logikustrategijskih tro-kovnih prednosti stvara u odnosu na svoje konkurente veu proftabilnost, a

time i veu vrijednost ponudom vlastitog proizvoda uz koji su vezani ni#i tro-kovi )uz istukvalitetu proizvoda+.S'!a'e,"ja )va&"'a'"vne $"?e!en+"ja+"jetemelji se na logici stvaranja i razvitkakonkurentskih prednosti stvaranjem proizvoda vee koristi )vee kvalitete+, uz iste ili ni#etro-kove prema konkurentskim. :e specifne kvalitativne prednosti, esto i IunikatnostJuzrokuju kupevu lojalnost . Postignuta specifna razlikovnost u kvaliteti postaje upori-teprednosti pri postavljanju cijena kojim potro-a ostvaruje svoj vi-ak, a poduzee vei proft veu vrijednost.S'!a'e,"ja *s!e$o'o5enjanosi sve karakteristike ili strategije tro-kovnog voe ili strategijkvalitativnog razlikovanja pri emu strategijsko usmjerenje nije na cijelo tr#i-te nego na tr#i-ni-e, tj. specijalizirane dijelove tr#i-ta. $a tim je tr#i-nim dijelovima primjenom jedne od dvijtemeljnih strategijskih opredjeljenja mogue postii veu proftabilnost nego na cijelom tr#i-

=9PH8D$8 9:6%:8G"H8 mogue je oblikovati sljedei strategiju tro-kovnog vodstva ili strategkvalitativne di3erencijacije )bilo na cijelom tr#i-tu ili na njegovom specijaliziranom dijelu 0tr#i-noj ni-i+

$8=9PH8D$8 9:6%:8G"H8 su one u podruju problema @URIDANOVOG MAGAR9A)Kizmeu stoga sijenaK+. (va strategija uzrokovana je menad#erskomnekompetentno-u odabira i provoenja jedne od @ uspje-ne strategije. Poslovi

poduzea u ovoj situaciji su neproftabilna, neraspola#u kapitalom i lo-eg su tro-kovnog ustrojstv

. EKONOMIJA O@UJMA8konomija obujma i ekonomija -irine sna#no utjeu na visinu tr-kova i tr#i-nprednosti.

8konomija obujma usko je vezana uz MES)minimum eLcient scale+ koja pokazuje najmanjukoliinu proizvodnje pri kojoj su dugoroni prosjeni tro-kovi minimalni. (dnos 89'a premaveliini tr#i-ta pokazuje veliinu ekonomije obujma u odreenoj industriji.%ko prosjeni tro-ak pada kako se output poveavagovorimooe)ono%"j" o-*j%a. "zvoriekonomije obujma! Proirivanje fksnih trokova04 Proizvodi se pro-iruju na sve vei broj proizvodnih

jedinica Poveana produktivnost varijabilnih trokova'4 Poveanje tr#i-ta tj.ponude i

potra#nje omoguava specijalizaciju. 6aspodjela posla ovisi o samom tr#i-tu, aspecijalizacija o potra#nji i ponudi odreenih proizvoda ili usluga.

Zalihe'4 bolnice e imati manje tro-kove skladi-tenja ako imaju zajedniko skladi-


9/13

Nabava'4 vea pregovaraka snaga, bolje cijene Oglaavanje'4 vei domet ima oglas na nacionalnoj :, novinama nego na lokalnoj

regionalnoj razini Umbrella branding'4 poduzea e dio proizoda i usluga brandirati i staviti na tr#i-t

pod zajednikim imenom )npr. iPhone+, ali u situacijama kada #eli odvojiti dio proizvodnee )npr. $issan "nfniti+

Uspostavljeni odnosi s dravom'4 ako imamo dugorone ugovore imamo stabilneprihode na koje mo#emo raunati )npr. "$ 0 poduzee koje radi sve programe za dr#a

%ko prosjeni tro-ak raste poveanjem proizvodnjegovorimoo$"se)ono%"j" o-*j%a. "zvodisekonomije obujma!

Poveanje trokova rada'4 -to se vi-e radi vei su tro-kovi )rastu kak raste ipoduzee+

!irokra"ija'4 -to smo vee poduzee, poduzee, postupci i pravila moraju bitizapisana

#pe"ijalizirani resursi'4 ne-to specijalno )osobu, znanje+ ime poduzee ostvarujekonkurentsku prednost

$ogui kon%ikti '4 -to je poduzee vee, mo#e se nai u situaciji da nee moizapoeti odnos s nekim poduzeem jer ono ve radi s na-om konkurencijom

1B. EKONOMIJA 8IRINE 0o-*Cva'aPokazuje koliko je tro-kova mogue u-tedjet poveanjem raznolikosti vlastitih aktivnosti.9vojstvena je proizvodnji u kojoj su ukupni tro-kovi proizvodnje odreene koliine ili vi-eproizvoda u istom poduzeu manji od ukupnih tro-kova proizvodnje istih koliina tog proizvou ili vi-e odvojenih poduzea.D"se)ono%"ja 2"!"ne 0o-*Cva'aje svojstvena proizvodnji u kojoj su ukupni tro-koviproizvodnje odreene koliine ili vi-e proizvoda u istom poduzeu vei od ukupnih tro-kovproizvodnje istih koliina tih proizvoda u ili vi-e odvojenih poduzea.

11. JEDNOSTAVNI POSLOVNI PORTFOLIO 0@9G MATRI9A1ostonska konzultantska grupa )12G+ je za prikaz susreta i znaenja podruja susretanjasilnica unutarnje i vanjske okoline oblikovala jednostavnu matricu poslovnog port3olia.atrica je poznata kao matrica rast tr#i-ta5tr#i-ni udio, 12G matrica ili 1oston atriM, ausmjerena je na stvaranje konkurentskih prednosti uvjetovanih boljim tro-kovnim odnosimaHednostavni poslovni port3olio temelji se na! 9trategijskoj cjelini kao temelju poslovnog upravljanja odelu #ivotnog vijeka proizvoda i njime povezanoj dinamici promjena njegovih mijen P"9 istra#ivanju 8konomiji iskustva iskazanoj cjenovnom i tro-kovnom krivuljom iskustva

12G matricom poduzea se di3erenciraju u > strategijska podruja unutar kojih su poslovi

rasporeeni prema sada-njoj )H8 port3olio matrici+ ili buduoj ):681% port3olio matrici+ ulozi razvoju poduzea.ZVIJEZDE:r#i-ni rast ' visok 5 tr#i-ni udio ' visok tr#i-ni udio i visoko pozitivan cash'NoO

pokazuju na nu#nost ouvanjastrate-kog polo#aja, ali i spremnost imogunost ulaska u sna#neinvesticijske poduhvate, velikim dijelomreinvestiranjem

9:6%:8G"H8 "$89:"6%$H%

DIVLJE MAKE:r#i-ni rast ' visok 5 tr#i-ni udio ' nizak

nu#no je pronai nain poveavanjatr#i-nog udjela u danim uvjetimasna#nog poveavanja rasta tr#i-ta

pronai fnancijska sredstva potrebnaza takvu agresivnu strategiju kojazahtjeva visoke investicije ' ukoliko nij


10/13

o odr#avanje ili pobolj-anje tr#i-nogpolo#aja

o jaanje konkurentskih prednostio o'*n !"Cva' !"#")a

mogue ovi poslovi moraju bitiuklonjeni iz poslovnog port3olio

%;:86$%:"$8 9:6%:8G"H8

o sna#ne, o3anzivne strategije kojezahtjevaju visoka ulaganja kojim seosna#ava konkurentski polo#aj

o povlaenje5 uklanjanje u svim

sluajevima u kojima ne postojemogunosti za uspjeh

o o'*n !"Cva' !"#")aKRAVE:r#i-ni rast ' nizak 5 tr#i-ni udio ' visok zbog slabog tr#i-nog rasta ne postoji

velika potreba za investiranjem tro-kovna situacija uzrokuje pozitivan

cash'NoO koji omoguava fnanciranje

ostalih poslova )npr.divlje maake+ (1"6%$H8, P6"/=P;H%$H8!

o odr#avanje i ako je mogue osiguranjepolo#aja

o investicije samo u najnu#nije)npr.racionalizaciju+

o o,!an"5enje * !"Cva'* !"#")a

PSI 0"#&a#e" os&ov":r#i-ni rast ' nizak 5 tr#i-ni udio ' nizak

dugorono su ovi poslovi namjenjeuklanjanju iz sustava poduzea)ostaju dok su rentabilni+

&8Z"$89:"2"H8

o minimalno investiranjeo I#etvaJ

o mogua prodaja, likvidacijao ja)o o,!an"5enje * !"Cva'*

!"#")a

$ajznaajnija razvojna meuzavisnost poslovnog port3olija je u cirkuliranju fnancijskihsredstava iz podruja strategijskih cjelina koje imaju vi-ak fnancijskih sredstava u podrujestrategijskih cjelina koja imaju manjak.

1. DIFEREN9IRANI PORTFOLIO6azvijen da bi se smanjila visoka redukcija kompleksnosti svojstvena jednostavnom poslovnport3oliju, te omoguio transparentniji uvid u vanjsku i unutarnju okolinu, snagu i znaenjenjihova susreta. 9trategijska situacija poduzea odreuje se kvalitativnom selekcijom iagregacijom veeg broja svojstavai njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem


11/13

$aje-e se koristi $eve'oo&jn" os&ovn" o!'?o&"o kojim se poduzee strukturira u @strate-ka podruja i devet podpodruja pomou &"8$Z"H% =$=:%6$H8G " %$H9/(G(/6=8$H%.S'!a'e2)a o$!*5jadi3erenciranog port3olia!1. o$!*5jeRASTA 0strate-ka podpodruja! voe i sljedbenici+

o 2ilj ''4 odr#avanje konkurentskih prednosti primjenom strategije investiranja irasta

o podruje visokog potencijala uspjeha, sna#ne ekspanzije i rasta 5 zahtijeva visok

investicije. o$!*5jeSELEK9IJE)podpodruja! Qinvestirati ' udvostruiti ili uklonitiI, QprijelazI,Q#etva ili uklanjanjeI+

o 2ilj ''4 postizanje maksimalnog rasta i fnancijskih rezultatao podruje visokog potencijala uspjeha, sna#ne ekspanzije i rasta 5 zahtijeva visok

investicije i prihvat rizika ' podrujeposlovne budunosti3. o$!*5je /ETVE

o 2ilj ''4 maksimzirati novani toko Podruje naje-e bez budunosti -to uzrokuje potrebu sna#ne racionalizacije u

proizvodnji i prodaji kako bi novani tok ostao -to du#e pozitivan

13. ANSOFFOVA MATRI9A 0MATRI9A PROIZVODTR/I8TE7 ILI MATRI9ADIVERZIFIKA9IJE

%nsoRova matrica je vrlo koristan instrumentarij za odreivanje smjera razvojaposla5poduzea.$jome su postavljeni temelji modela strategijskog planiranja koje poiva na pretpostavkama

- &ugoronog maksimiziranja profta- (dluivanja o jednoj od dvije postojee mogunosti razvoja kombinacije proizvod5uslu

)ekspanzija ili diverzifkacija+- Postojanja sinergije meu dijelovima poduzea i time konkurentskog profla poduzea

6azvojni put poduzea5posla u vanjskom okru#enju je prema %nsoRu odreen tripletom

odnosa!- &oma-ajem kombinacije proizvod5tr#i-te- Pripadajuim vektorom rasta- /onkurentskim prednostima

Za odreivanje budueg konkurentskog polo#aja %nsoR postavlja vektor rasta ije sukomponente odreene susretom sada-njosti i budunosti dimenzije tr#i-ta i dimenzijeproizvoda.ektorom rasta pokazuje smjer razvoja poduzea obzirom na postojeu vezu proizvod5tr#i-t?etiri su mogua s'!a'e,"js)a o$!*5ja !a#voja!

- 9trategija intenzifkacije- 9trategija razvoja proizvoda

- 9trategija razvoja tr#i-ta- 9trategija diverzifkacije


12/13

/oristei vektor rasta %nsoR razvija matricuproizvod5tr#i-te u kojoj postavlja dvije 'e%e&jne,ene!"5)e s'!a'e,"js)e o+"je !a#voja! ekspanzi diverzifkacija.8kspanzija obuhvaa razvoj temeljen na daljnjemprodoru na postojee tr#i-te, a diverzifkaciju predlkada! $ije mogue postii ciljeve unutar postojeeg

puta ekspanzije /ada su izdaci vezani za ekspanziju vei od

primitaka /ada je diverzifkacija potencijalno izvor vee

proftabilnosti /ada nema dovoljno in3ormacija za prognozu ili projekciju mogueg uspjeha bilo

ekspanzije bilo diverzifkacije.

16. SOT MATRI9A:emeljni instrument oblikovanja strategije unutar tzv. -kole dizajna. /lasini instrumentdijagnoze i prognoze u procesu oblikovanja strate-kog plana.Proces oblikovanja zapoinje otkrivanjem > kljune komponente koje pokazuju dinamikutemeljnih silnica unutarnjeg i vanjskog okru#enja, a otkrivaju se odgovarajui na > pitanja!" komponenta ''4 '!("2ne %o,*nos'"''4 Dto bi poduzee moglo uinitiS"" komponenta ''4 o-ve#e !e%e so+"ja&no% o)!*(enj*''4 Dto bi poduzee trebalo uin""" komponenta ''4 )o%e'en+"je " !es*!s" o$*#ea''4 Dto poduzee mo#e uinitiS" komponenta ''4 'e(nje " na)&onos'" #aos&en"C''4 Dto poduzee #eli uinitiS2";H ''4 temeljem dijagnoze )prognoze+ jakih i slabih strana unutarnjeg okru#enja i opasnost-ansi vanjskog okru#enja predlo#iti strategijske mogunosti

P(&6=?H8 ''4 jake i slabe strane unutarnjosti poduzea i -anse i opasnosti okru#enja8:(&8 ''4 kvantitativne i kvalitativne

1:. KOMPETEN9IJERa#&")ovne)distinktivne+ )o%e'en+"jesu vrlo znaajne za razvoj poduzea.Podrazumijevaju sposobnosti djelovanja superiorne konkurenciji. Hedini su nosioci sada-njih buduih odr#ivih konkurentskih prednosti, a mogue ih je oblikovati iskuljuivo temeljempostojeih i razvojem inovativnih razlikovnih resursa./6":86"H" &"H%G$(9:"2"6%$H% 6%Z;"/($"C 689=69% )kao temelja razlikovnih kompetencija

*. moraju omoguavati iskori-tenje mogunosti i5ili neutralizaciju opasnosti okoline. moraju biti oskudni meu postojeim i potencijalnim konkurentima

@. ne smije ih se moi savr-eno opona-ati>. ne smije postojati njima ekvivalentni strate-ki supstitut6azlikovnost odreene kompetencije ovisi o zadovoljavanju kriterija!

*. '!ajnos'0 pod kojom se promatra stopa smanjivanja ili poveavanja promatranihkompetencija

. %o,*nos' oona2anja' pod kojom se promatra stopa mogueg dupliranja svojstavkompetencije

@. '!ansa!en'nos'' obuhvaa brzinu kojom konkurenti mogu razumijeti strukturu idinamiku koja tvori odreenu kompetenciju, a time i uspje-nu strategiju

6. )on'"n*"'e' o$!("vos'" !es*!sa


13/13

S'a-&o )o%e'en+"jauvode Camel i Prahalad za ilustraciju sadr#ajznaaja konkurentskih prednosti kao integralndijela uspje-nog poduzea. eliko poduzeeusporeuju sa stablom. &eblo i glavne granepromatraju kao jezgrene proizvode, manje grkao poslovne jedinice, a listove, cvijee i voe

kao krajnje proizvode. 9plet korijena -to stvara hranosigurava stabilnost i potporu stablu predstavlja

H8ZG68$8 )nosive+ /(P8:8$2"H8. 9matraju da suje#,!ene )o%e'en+"jekorijeni konkurentske

prednosti pojedinog poduzea i da se konkurentskeprednosti razvijaju iz duboko ukorijenjenih sposobnost

koje le#e iza proizvoda koje poduzee proizvodi. Hezgrenakompetencija predstavlja zbir znanja unutar individua

cjeline znanja i individualne organizacijske jedinice.

Maa )o%e'en+"jaje temelj upravljanja i planiranja razvitka poduzea na osnovipoznavanja raspolo#ivih i planiranja potrebnih kompetencija. "zrauje se cjelovitom analizomkompetencija potrebnih za strategijsku, operativnu i kontrolnu upravljako'plansku 3unkciju,slijedi logiku stabla kompetencija.6azlikuju se! strategijska, operativna i kontrolna mapa kompetencija. /oraci izrade!" korak ''4 dijanosticiranje nositelja znanja i potencijalnih mogunosti pojedinca i cijelogsistema"" korak ''4 di3erencijacija kompetencija prema znaaju i doprinosu razvitku poduzea""" korak ''4 kvantifciranje vrijednosti pojedinih kompetencija" korak ''4 planiranje vrijednosti kompetencija na strategijskoj i operativnoj razini

VRIO %o$e&koristi se za kvalitativnu ocjenu kompetencija. $jime se dijagnosticira snagapovezanosti tr#i-nog znaenja kompetencije i jakosti doprinosa te kompetencije konkurentsosposobljenosti praizvoda 5 usluge. &ijagnostiki se analiziraju svojstva kompetencije! value)vrijednost+, reverness )oskudnost+, imitabilitT )mogunost imitacije+, organisation)organizacija+.

Documents

2.Kolokvij Sabina