20110629 hrd 포럼 교재 v.1.1

[1/81]Copyright © 2011 Sang Seub Lee, Ph.D.

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2011 ASTD 컨퍼런스 이슈분석과글로벌 HRD 트랜드

2011 년 6 월 29 일

동덕여자대학교 리상섭[email protected]

http://www.astd.org


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강사 소개

[email protected]://supboy.tistory.comhttp://www.facebook.com/profile.phphttp://twitter.com/sangseub

리상섭

현 ) 동덕여자대학교 교수 (HRD/ 성인교육 전공 ) 및 동덕리더십센터 주임교수 Adult Education Quarterly (SSCI Journal) Consulting Editor 한국성인교육학회 총무이사 한국인력개발학회 상임이사 한국기업교육학회 이사 전 ) LG 전자 CHO Learning & Development Team 차장 해외 110 여개의 해외 법인 / 지사의 82,000 여명 ( 현채인 52,000 여명 ) 을

대상으로 2009 년 전사 핵심 인재 관리 (HRM) 프로젝트 수행 글로벌 HRD 전략 및 기획 해외 법인 , 지사 , 해외 Regional Learning Center HRD 구축 및 지원 글로벌 ( 한국인 , 현채인 ) 핵심 인재 ( 법인장 , 주재원 , 후계자 ) 리더십

개발 이문화 및 다문화 이해 및 신뢰 회복 액션 러닝 , 코칭 , 주문식 MBA 등 담당


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ASTD 2011 ICE 키워드1

Opening Speeches & General Sessions2

Education Sessions & Lessons Learned 3

Summary4

Q & A5

Contents


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ASTD 2011 ICE 키워드1


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1. ASTD 2011 ICE 개관

• ASTD: 1943 년 설립 - 전 세계 100 여개 국가 출신 회원 - 128 여개 미국 챕터 - 20 여개 국제 파트너

• ASTD ICE - 매년 70 여개국 8,000 여명 참석 . 해외 참가자 수 . 1 위 한국 : 451 명 . 2 위 캐나다 : 214 명 . 3 위 브라질 : 146 명 . 4 위 중국 : 128 명 . 5 위 일본 : 119 명 - 2 Opening Speeches - 3 General Sessions - 9 Conference Tracks . 250 여개 Educational Sessions

http://www.astd.org


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2. ASTD 2011 ICE 슬로건

• 2011 LEARNING TO LEAD

• 2010 Find Your Value

• 2009 A Learning Engagement

• 2008 Destination: Information

• 2007 Unlocked the Knowledge

• 2006 Think Bigger

• 2005 Your Time is Now. The Future is Calling


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3. ASTD 2011 ICE 키워드

• Social Learning

• Informal Learning

• M-Learning

• Appreciative Inquiry ( 장점 개발 )

• Touchpoint ( 사람에게 영향을 미치는 순간 , 접점 )

• Trust


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4. ASTD 2011 ICE 컨퍼런스 트랙

• Organizational Effectiveness ( 조직 효과성 )

• Learning as a Business Strategy ( 비즈니스 파트너로써의 학습 )

• Developing Effective Leaders ( 효과적인 리더 육성 )

• Learning Design & Facilitation ( 학습 디자인과 촉진 )

• Learning Technologies ( 학습 테크놀로지 )

• Measurement, Evaluation, and ROI ( 측정 , 평가 , ROI)

• Performance Improvement ( 성과 향상 )

• Personal Skills Development ( 개인 기술 개발 )

• Talent Management ( 핵심 인재 관리 )


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Opening Speeches & General Sessions2


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Opening Speech 1 by Tony Bingham, President and CEO of ASTD

http://www.astd.org/ASTD/aboutus/leadership/meetBoardOfDirectors.htm


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• 영향 - HRD 담당자 . M-Learning 에 대한 이해 필요 - Instructional Design . 파일 싸이즈가 작아짐 - HRD 조직 . 역량이나 컨설팅에 초점을 둔 문제 해결 . 기술은 외부 (HRD 담당자 / 조직의 역할 아님 )

• 결론 - 사람이 중요함

• 환경 변화 - 스마트폰과 태블릿 PC 사용자의 빠른 증가

• 정의 : 사람과 기계와의 관계 – 이동하며 학습

• 삶의 변화 - 언제 어디서나 데이터 접근 가능 - 라이프 스타일에 학습이 맞추어야 함

• 키워드 - Social Learning - Informal Learning - M-Learning

1. 요약 및 정리


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General Session 1, How to Accelerate Innovation by Marcus Buckingham

혁신을 어떻게 촉진하는가 ?

http://www.astdconference.org/ice11/public/Content.aspx?ID=4313&sortMenu=103001


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• 사람은 잘하는 영역에서 가장 성장함

• 강점의 성과에 대한 영향 - 강점은 촉진제임 : 자신의 강점 분야에서 더 빠르게 학습함 - 강점은 멀티플레이어임 : 자신의 강점 분야에서 보다 창조적이고 , 보다 협동적이고 , 보다 혁신적이고 , 보다 통찰력이 있음 - 강점은 강화제임 . 자신의 강점 분야에서 나쁜 성과로 좌절을 경험한다면 , 자기 자신감과 자기효율감이 가장 높기 때문에 보다 빠르게 회복할 수 있음 .

• 성공하기 위해선 강점과 약점 중 어디에 초점을 두어야 하나 ? - 강점 보다 약점을 강화하는데 초점 - 강점 강화 45%, 약점 강화 55%

• 그러나 , 성과를 창출 위해 강점 초점 필요

• 강점은 가치 중립적임

• 역량 모델은 단점에 초점

2. 강점 강화와 약점 강화 비교1. 강점 강화란 ?


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• 개인에게 맞춘 필터가 필요함

• 개인에게 맞춘 강점이 필요함

• 예 ) Facebook 등

3. 강점 강화를 위해 개인화 작업4. 강점 강화의 8 가지 역할

• 온라인 강점 평가 시스템 구축

• 최고 2 가지 강점 역할을 제시함

• 8 가지 역할 - 고문 (Advisors) - 연결자 (Connector) - 창조자 (Creator) - 평등자 (Equalizer) - 영향자 (Influencer) - 개척자 (Pioneer) - 제공자 (Provider) - 촉진자 (Stimulator) - 교사 (Teacher)

• 완벽한 프로파일은 없음


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• NAIS HEADS 대상 연구

• 첫번째 특징 : 교사 (Teacher)

• 두번째 특징 : 제공자 (Provider)

• 세번째 특징 : 균형자 (Equalizer)

5. NAIS HEAD 사례 연구6. 최고의 영업인 사례 연구

• 최고의 영업인 대상 연구

• 첫번째 특징 : 영향자 (Influencer)

• 두번째 특징 : 연결자 (Connector)

• 세번째 특징 : 균형자 (Equalizer)


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• 힐튼 서비스 브랜드 대상 연구

• 첫번째 특징 : 촉진자 (Stimulator)

• 두번째 특징 : 균형자 (Equalizer)

• 세번째 특징 : 교사 (Teacher)

7. 힐튼 서비스 브랜드 사례 연구


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Opening Speech 2 by Sam Herring 2011 Chair, Board of Directors, and Executive Vice President of Intrepid

Learning Solutions

http://www.astd.org/ASTD/aboutus/leadership/meetBoardOfDirectors.htm


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1. 요약 및 정리

• 스타벅스와 애플 사례

• 고객 경험 중심 회사이지 산출물 중심 회사가 아님

• 스티브 잡스 , 하워드 슐츠 - 회사가 위기에 처했을 때 복귀 - 강력한 비전을 제시하면 기본에 충실 . 스티브 잡스 : 좋은 세상과 서비스를 만들자 . 하워드 슐츠 : 좋은 커피 경험을 만들자


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• 임직원 10,000 이상의 고성과 기업 - Innovation - Performance Management - Talent Management - Measuring Human Capital - Knowledge Retention - Aging of the Workforce - Engagement - Workforce Planning - Measuring and Rewarding Behavior - Coaching• HRD 를 통한 혁신 - 창조적 아이디어에서 시작 - 새로운 테크놀로지를 필요하지 않음 - 학습이 혁신을 드라이브해야 함 - 혁신은 교육훈련을 통해 이루어짐• 자신의 예를 찾으라 !

• 혁신 기술 - Associating - Questioning - Observing - Experimenting - Networking


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General Session 2 by Doug Conant and Mette Norgaard



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• 접점 (Touchpoint) - 사람과 사람이 만나는 순간 - 긍정적 : 상황과 관계를 증진 - 부정적 : 상황과 관계를 악화

• 매일 매일이 Touchpoint 가 넘치는 순간임

1. Touchpoint란 ?

2. Touchpoint 구성 요소

• Touchpoint - 리더 , 타인 , 이슈의 공통 부분임

• 매우 짧고 선언적 진술도 가능

• 감동을 주거나 파워풀한 단어

• 액션은 상호 작용임 - 상호 긍정적 / 부정적 영향을 미침


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• Doug Connat - 부인 : I’m here. ( 교통 사고 직후 병원에서 ) - 교수 : You can do better. (젊은 시절 고난의 시기 )

• 동료들에게 적용 가능

• 나의 긍정적 Touchpoint 는 ?

• 나는 타인에게 어떻게 하고 있는가 ?

3. Touchpoint 개인 사례 연구4. 캠벨 수프사 사례 연구

• 2001 년 캠벨 수프사 CEO 부임 시 - 낮은 참여와 낮은 성과

• 고성과 창출을 위해 진정으로 참여하는 임직원이 필요함

• 임직원 스스로 조직내에서 본인이 가치가 있다고 생각해야 참여가 가능함

• 이후 고성과 창출 회사로 탈바꿈


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• 적절한 처신이 중요 - 일에 대한 강건한 자세 - 사람에 대한 배려하는 마음

• 배려하는 마음 배려와 관심

• 강건한 자세 고성과 기대

• 가르침 기대 사항의 명확화

• 접근 가능하고 열망하게 해야함

• Doug Conant - 임직원에게 친필 편지 작성 - 임직원은 CEO 의 배려와 신뢰 형성


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• Touch 를 숙달하기 위해 - 머리 (논리적 : 연구 ) - 가슴 ( 진정한 : 반성 ) - 손 (유능한 : 실제 ) 을 갖고 있어야 함

• 한 두번은 쉬우나 지속성을 갖는 것은 매우 어려움

5. Touch 숙달을 위한 구성 요소6. 캠벨 수프사 CEO Institute 사례 연구

• 캠벨 수프사 CEO Institute

• 본인의 리더십 목소리를 찾은 후 타인이 그들의 리더십 목소리를 찾을 수 있도록 도움

• 타인을 동기부여 하는 리더십과 조직 문화


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General Session 3 by John Foley



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1. 신뢰와 궁극적 성과

• 비행기 사이의 간격 1m

• 신뢰는 책무성 , 헌신 , 실행이 핵심임

• 신뢰를 증가하면 실행은 따라옴

• 신뢰가 사람들간에 다른 의미인 것이 문제

• 높은 구어 및 비구어적 계약이 필요함

2. 다이아몬드 성과

• 중앙점을 중심으로

• 믿음 수준 믿음 계약 보고 믿음 수준의 순환 관계임

• 계약 - 신뢰 , 실행 , 커미트먼트 필요

• 보고 - 평가 , 원칙 , 책무성 필요


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배운점과 적용점

• 잘하는 것을 잘하게 하는 것과 못하는 것을 그냥 두는 것은 다르다 - 한국 조직 문화에 적용이 되는지 파악 필요 - 한국 조직 문화에서 잘하는 것만 잘하게 하는가 ? - 잘하는 것을 빨리 파악하여 잘하게 하고 못하는 것도 잘하게 하는 것도 중요함 - 강점 강화가 다중지능화 (Multiple Intelligence) 되는 것은 조심해야 함

• 누적된 Touchpoint 를 통해 타인과의 관계가 형성됨 - 일주일 , 6 개월의 교육 훈련을 통해 리더의 타인에 대한 영향을 변화시키기 어려움 - 교육 훈련 장면에 어떻게 담아낼 수 있을지 고민 필요 - 긍정적 Touchpoint 강화를 통한 조직 문화 창출이 필요 - 임직원은 조직내에서 내가 인정 받는다고 느낄 때 몰입과 성과를 창출함 - 중간 관리자의 리더십 강화가 필요 - 머리 (논리적 : 연구 ), 가슴 ( 진정한 : 반성 ), 손 (유능한 : 실제 ) 을 갖고 있어야 함 - 나는 타인에게 어떻게 하고 있는가 ?

• 리더십의 기본은 신뢰임 - 신뢰와 참여 /몰입은 강력하게 상호 연결되어 있음 - 신뢰는 평상시의 행동에 바탕함


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Education Sessions & Lessons Learned 3


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1. ASTD 2011 ICE 컨퍼런스 트랙

• Organizational Effectiveness

• Learning as a Business Strategy

• Developing Effective Leaders

• Learning Design & Facilitation

• Learning Technologies

• Measurement, Evaluation, and ROI

• Performance Improvement

• Personal Skills Development

• Talent Management


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1. Developing Effective Leaders (Talent Management) 관련 섹션


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M300 (Developing Effective Leaders)

Best Practices for Developing Global Leaders: Lessons Learned

글로벌 리더 육성 베스트 프랙티스 : 배운점


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1. 성공적인 글로벌 리더 육성 주요 특성

• 대부분의 기업 (30.6%) 은 글로벌 리더십 프로그램을 실행하고 있지 않으나 고성과 기업은 글로벌 리더십 프로그램을 이미 시작했음

• 기업내의 현재 글로벌 리더십 프로그램 (47% 매우 효율적 ) 은 작동 중이며 , 고성과 조직은 현재의 글로벌 리더십 프로그램 (43.4%) 을 보다 낫게 만들려고 하고 있음

• 글로벌 리더 역량은 지속적으로 동일함 - 변화 관리 ( 작년과 1, 1 순위가 변동 ) - 비판적 사고와 문제 해결 - 전략 개발 - 글로벌 전략 실행 - 영향을 미칠 수 있는 능력과 제휴 구축 - 그러나 , 숙달은 또 다른 이야기임


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• 글로벌 리더십 프로그램의 내용이 다양한 자원에서 도출

• 2 년 연속 교육 훈련 후 평가에서 성취한 지식이 고성과 기업과 의미있는 상관관계를 갖고 있는 유일한 평가 방법임

• 임원이 글로벌 리더십 프로그램에 보다 적극적으로 참여하고 프로그램에 대한 커뮤니케이션과 비즈니스 결과를 구축함

• 고성과 기업은 글로벌 리더십 프로그램에 핵심인재 이외에 프로그램에게 대해 관심을 갖고 있는 관리자나 C- 레벨 임원을 포함하여 운영함

• 고성과 기업은 글로벌 리더십 프로그램에 전체 예산의 많은 퍼센트를 사용함 - 고성과 기업의 12% 는 전체 예산의 25% 이상을 사용함 - 저성과 기업의 62% 는 전체 예산의 10% 이하를 사용함


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• 고성과 조직은 다국어 구사 능력을 높이 평가함

• 개발과 실행을 위한 외부 업체와 외부 내용 전문가에 대한 요구 증가

• 고성과 조직은 주문식 프로그램을 개발하는 경향

• 문화 역량이 압도적으로 요구되며 , 향후 10 년간 글로벌 리더에게 새로운 역량이 요구될 것임 - 다수의 문화 환경의 동료들과 협업 - 다문화 상황에서 혁신 관리 - 이문화 임직원 참여 - 매트릭스 조직 구조 관리 - 버추얼 팀 관리 - 다수 국가 SCM - 버추얼 테크놀로지 최신 진행 숙달 - 다수의 문화에서 윤리 기준 적용 - 현지 노동 / 현업 법 익숙 - 데이터 분석

http://www.astdconference.org/ice11/public/Calendar.aspx?ID=3810&sortMenu=103004


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TU311 (Developing Effective Leaders)

Building a Culture of Trust

신뢰 문화 구축


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• 미국의 국가별 신뢰 지수가 낮음

• 2011 갤럽 연구 - ‘ 참여’를 촉진하는 가장 중요한 추진 요인은 관리자와의 직접적인 신뢰 관계임 - ‘ 신뢰’와 ‘참여’는 상호 강화시킴

• 높은 신뢰는 속도를 높이고 가격을 낮춤

• 낮은 신뢰는 속도를 낮추고 가격을 높임

1. 신뢰와 참여

높은 신뢰는 성공의 속도 증대

낮은 신뢰는 성공의 속도 감속



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• ‘ 내가 누구를 신뢰하는가 ?’ 가 아닌 ‘누가 나를 신뢰하는가 ?’

• 자기 신뢰

• 관계의 신뢰

• 조직의 신뢰

• 시장의 신뢰

• 사회의 신뢰

2. 신뢰의 5 가지 물결


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3. 신뢰성의 4 가지 핵심

• 신뢰는 성격과 역량으로 구성

• 성격 : 성실성 , 동기 , 의도 포함

• 역량 : 기술 , 성과 , 실적 포함

• 성격과 역량 모두 있어야 신뢰가 발생하고 생산성이 증가함



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4. 높은 신뢰 리더의 13 가지 행동

• 성격 행동 - Talk Straight - Demonstrate Respect - Create Transparency - Right Wrongs - Show Loyalty

• 역량 행동 - Deliver Results - Get Better - Confront Reality - Clarify Expectations - Practice Accountability

• 성격과 역량 행동 - Listen First - Keep Commitments - Extend Trust



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• 저신뢰 리더는 신뢰가 타인에게서 시작

• 고신뢰 리더는 신뢰가 본인에게서 시작

5. 보고 - 말하고 - 행동하고



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W214 (Talent Management)

Your Company Is the Classroom: 100+ Job Assignments to Accelerate

Development

회사가 교실 : 육성 촉진을 위한 100+ 직무 부여


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육성 순위 자원 할당

1. 육성 방법

• 10% 수업 (Course)

• 20% 사람 (People)

• 70% 과제 (Assignment): 보다 중점

• 70%: 도전적 직무 , 협업에서의 육성 과제

• 20%: 역할 모델 , 코칭 , 멘토링 , 피드백

• 10%: 수업과 독서 , 개인 학습 *

* $125,88 Billion 2009 total spend on employee L&D in U.S. ASTD State of the Industry Report - 2010


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2. 역량 분석

• 16 개의 Full-Time 육성 직무를 바탕으로 각각의 역량 도출 - Chair of Projects/Task Force - Change Manager - Crisis Manager - Cross-Moves - Fix-Its/Turnarounds - Heavy Strategic Demands - International Assignment - Line of Staff Switches - Members of Projects/Task Force - Scale Assignments - Scope Assignments - Significant People Demands - Small Entrepreneurial - Staff Leadership (Influencing Without Authority) - Staff to Line Shifts - Start-Ups

• 11 개의 현업 육성 업무 부여를 바탕으로 각각의 역량 도출 - Being a Student - Creating Complex Systems - Individual Projects - Outside of Work - Perspective Building - Spokesperson/Advocate - Start-Up - Task Force/Projects - Teaching Others - Temporary Manager - Tough Challenge

Full-Time 육성 직무 현업 육성 업무 부여



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배운점 및 적용점

• 이문화 / 다문화 이해에 바탕한 글로벌 리더십 프로그램 개발 필요 - 글로벌 리더십 프로그램은 사내 강사 ( 임원 포함 ) 와 사회 강사가 조화 되어야 함 - 한국 글로벌 기업의 관점에서 요청되는 이문화 / 다문화 프로그램 개발 및 진단지 개발 필요

• 한국인과 비한국인 사이의 상호 이해 증진 필요성 증가 - 한국적 문화에 바탕한 한국적 리더십의 문제점 발생 - 한국 문화와 비한국 문화의 차이에 따른 갈등 발생

• 이문화 / 다문화 이해 교육 필요성 증가 - 현채인을 대상으로 한 한국 문화 이해 교육보다 - 한국인을 대상으로 한 이문화 , 다문화 이해 교육이 시급함

• 지속적인 영어 교육의 필요성 증가 - 영어 구사 능력 없이는 글로벌화가 불가능함


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• 신뢰와 참여는 상호 영향을 미치며 하루 아침에 형성되지 않음 - 높은 신뢰 형성을 위한 조직 문화 구축 필요 - 개인의 신뢰보다 조직의 신뢰 증진 필요

• 리더십과 직무에 바탕한 역량 모델이 아닌 육성 직무와 현업 업무 부여 중심으로 역량 분석 - 개인 분석과 피드백 가능 - 학습자에게 보다 큰 관심 유도 - 교육 훈련과 OJT 연계 강화 - 분석 후 매트릭스에 의한 교육 , 코칭 , 직무 부여 가능

• 항상 리더 육성과 리더십 개발은 중요한 이슈임 - 전략 수립 및 실행의 구체적 수단으로 활용 - 현업의 성과 창출과 직결되는 방향으로 구성 - GE, IBM, Boeing 등 리더십 센터로 특화


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• 글로벌 리더 육성과 글로벌 리더십 개발 시급 - 한국인과 비한국인 대상으로 글로벌 리더 육성 시급 - 한국인과 비한국인 대상으로 ( 한국적 ) 글로벌 리더십 개발 시급

• 리더십 개발 방법의 다양화 및 고도화 - 코칭 , 멘토링 ( 개인 및 그룹 ) - 액션 테크놀로지

• 선택과 집중을 통한 효율성 및 효과성 증대 - 사내 강사 / 코치 (CEO 와 최고경영층 ) vs. 사외 강사 / 코치

• 핵심 인재의 조기 전력화 필요 - 임직원 및 신입 / 경력 임직원에 대한 On-boarding 프로그램의 증가 및 고도화 - 글로벌 차원의 핵심 인재 관리 / 육성 필요성 증대


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• 핵심 인재 육성과 유지의 중요성 증가 - Talent Management 의 중요성 증가 - 선발 , 배치 , 육성 , 평가 , 보상 - HR 과 HRD 의 전략적 연계


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2. Measurement, Evaluation, and ROI (Learning Design and Facilitation)

관련 섹션


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TU116 (Measurement, Evaluation, and ROI)

Myth or Reality? Creating Level 1 Evaluations That Produce Valued Data

신화 또는 실재 ? 가치있는 데이터를 만드는 레벨 1 평가 창조


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• 레벨 1: 반응 - 92%: 레벨 1 평가 실시 - 36%: 레벨 1 평가 데이터 가치 있음

• 레벨 2: 학습

• 레벨 3: 행동

• 레벨 4: 결과

• 레벨 5: ROI


1. 커크패트릭 / 필립스 평가 모델


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2. 레벨 1 구성 Tips

• 행동 가능한 데이터만 질문

• HRD 담당자가 아닌 학습자 중심의 질문 기술

• 질적 , 양적 측정 실시 - 질적 측정 시 몇 명의 의견인지 기술 ( 소수의 의견이 다수 의견으로 표현되는 오류 ) - 질적 측정 시 응답자가 많을 경우 유사한 내용으로 묶어 반영 ( 질적 데이터의 양적 데이터화 )

• 학습자에게 교육훈련 / 자료가 직무에 적절한지 질문 포함 - 간접적 레벨 3 평가 방법

• 교육훈련 전 , 후 학습자의 교육 내용 관련 지식 수준 질문 - 교육 훈련의 간접적 가치 분석

• 현업 복귀 후 교육훈련 내용 적용 유무 및 적용 방해물 파악 필요 - 전이는 개인 문제가 아닌 조직 문제일 수 있음


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• 리커드 척도 이용시 척도를 숫자로 표시하고 양쪽 끝에만 의미를 기술 - 해당 사항이 없을 경우 N/A 적용 필요

• 적은 숫자는 왼쪽에 높은 숫자는 오른쪽에 표시



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• 리커드 척도는 짝수가 아닌 홀수 척도로 표시 (7, 9, 11 척도가 가장 좋음 ) - 짝수 척도의 경우 평균값이 필요함 ( 데이터 왜곡 가능성 ) - 5 척도의 경우 실제 옵션은 3 개임

• 질문 작성시 연속적 또는 진술문으로 구체적 기술

• 레벨 1 평가는 교육 프로그램 향상용임



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M204 (Learning Design & Facilitation)

Learning Transfer Guaranteed: Creating the New Finish Line of

Learning

학습 전이 보장 : 학습의 새로운 결승선 창조


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• 학습 리더 추산 - 학습 후 성과를 향상한 학습자 퍼센트

1. 학습 후 학습자 성과 향상도



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• D1: 비즈니스 산출물 ( 정의 )

• D2: 완벽한 경험 ( 디자인 )

• D3: 적용을 위한 ( 전달 )

• D4: 마무리 ( 추진 )

• D5: 활동적 지원 ( 배치 )

• D6: 결과 ( 문서화 )

2. 학습 돌파구 6 가지 원칙


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3. 산출물 기획 바퀴

• 비즈니스 요구

• 학습자 변화

• 변화 결정자

• 구체적인 성공 기준



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4. 성공을 위한 핵심

• 평가하는 정확한 하나의 방법은 없음

• 고객이 진정으로 원하는 것을 찾아야 함

• 현업의 활동이 아닌 산출물을 보고해야 함

• 반응을 결과와 혼동하지 말 것

• 비즈니스 언어를 사용해야 함

• 숫자 뒤의 이야기를 말해야 함

• 포인트를 잡아야 함

• 먼저 과정을 수정해야 함


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• 올바른 레벨 1 평가 실시 - 질적 측정 시 소수의 의견이 다수 의견으로 표현되는 오류 방지 - 리커드 척도 이용시 해당 사항이 없을 경우 N/A 적용 필요 - 리커드 척도 이용시 적은 숫자는 왼쪽에 높은 숫자는 오른쪽에 표시 - 리커드 척도 이용시 짝수가 아닌 홀수 척도로 표시 (7 또는 9)

• 교육훈련은 고객의 비즈니스 전략의 수행에 반드시 공헌해야 함 - 학습 산출물이 아닌 비즈니스 산출물을 정의해야 함 - 최소 레벨 3까지 산출해야 함 ( 레벨 4 와 ROI 는 프로그램과 조직에 따라 실시 ) - 지속적인 새로운 KPI 창출 필요 : BSC 와 연계한 KPI 창출 필요

• 지속적인 성과 입증을 위한 성과 평가 요구 강화 - 레벨 3, 레벨 4, ROI - KPI 와 연계된 지속적인 레벨 3, 레벨 4, ROI 평가 방법 개발 필요 - 레벨 4 와 ROI 는 계산이 아닌 추정


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3. Performance Improvement (Organizational Effectiveness) 관련

섹션


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M117 (Performance Improvement)

Performance Consulting at Hyundai-Kia Motors: Linking Training and

Business Results

현대 - 기아 자동차 성과 컨설팅 : 교육 훈련과 비즈니스 성과 연결


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• 비전 - 회사의 미래 성장을 이끌어내는 최고의 인재개발 엔지

• 미션 - 그룹의 가치와 문화를 공유하는 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재 육성

• 2011 방향 - 글로벌 운영 지원 - 비즈니스 성과 공헌 - 경계없는 조직 문화 건설 - 인재개발원을 회사의 학습과 개발 역량의 허브로 구축


1. 현대기아차 인재개발원


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비즈니스 챌린지 성과 컨설팅 프로젝트

2. 추진 배경

• 교육훈련 프로그램이 현업의 성과 향상에 공헌하고 있는가 ?

• 교육훈련 이외의 성과 향상 방법은 무엇인가 ?

• 교육훈련 프로그램이 보다 효율적이고 효과적일 수 있을까 ?

• 조직에 대한 영향을 문서화 할 수 있을까 ?

• HRD 담당자 ( 파일럿 그룹 ) 가 성과 컨설팅 과정을 사용할 수 있게 함

• 성과 컨설팅 과정을 현대기아치 전반에 확산하고 글로벌 스탠다드로 인식하게 함


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3. 성과 컨설팅 프로젝트

• 성과 분석 - 존재하는 문제 상황 ( 현재 또는 기대되는 ) 확인 - 문제 상황의 원인 결정 - 문제 상황이 어떻게 언급될지 솔루션 제안

• 문제 상황 - 현존하는 성과 문제 - 미션 , 산출물 , 서비스의 미래 변화 - 운영 환경의 미래 변화



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4. HRD 솔루션 팀

• 고객 : 고객 만족 유닛

• 목적 : ‘ 고객 우선’의 경영 가치와 정렬하기 위해 CS 경쟁력 증진

• 고객의 문제에 대한 관점 수용 고객이 문제를 이해하고 원인을 결정할 수 있도록 지원

• 고객의 관점에 기반한 교육훈련 해결방안 개발 교육훈련과 비교육훈련 솔루션 제시

• 교육훈련 인터벤션 , 장기 비교육훈련 인터벤션 , 단기 비교육훈련 인터벤션 제공http://www.astdconference.org/ice11/public/Calendar.aspx?ID=3810&sortMenu=103004


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W110 (Organizational Effectiveness)

A Performance-Based Approach to Manager Pre-Certification

관리자 사전 증명에 대한 성과 기반 접근


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1. 추진 배경

현상 이유

담당자에게서 관리자로 승진하면서 문제 발생

• Kohler 의 영업 잘하는 사람이 진급

• 문제 해결 능력 부족

• 영업 관리자의 실패율이 높음



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변화 해결책

• 판매 뿐만 아니라 문제해결 가능 관리자 육성

• 선정 발령 교육훈련이 아닌

• 선정 교육훈련 발령으로 전환

• 교육전 - 기초 매니저 역량 스크리닝 - 심층 매니저 스킬 인터뷰 및 테스트

• 교육 ( 임명 전 ) - 문제 해결 판매 매니저 교육 및 인증 . 3단계 통과한 사람만 진급 대상 . 페널티 없이 그만둘 수 있음

• 성과

2. 해결 방안



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배운점 및 적용점

• 조직 미션에 공헌하는 비즈니스 파트너 - 문제 상황에 기반한 문제 분석 , 솔루션 개발 , 결과 평가 필요 - HRD 담당자의 시스템적 사고와 역량 개발이 필수요건 ( 현업 이해 )

• 선정 교육훈련 발령이 되기 위해선 - 누구나 인정할 수 있는 평가 실시 필요 - 객관적인 평가가 가능한 시스템 및 평가자 육성 필요 - 페널티 없이 그만 둘 수 있는 조직 문화 필요 - 사람 관리와 일 관리의 병행 관리자 육성 필요

• 전통적 HRD( 교육훈련 ) 에서 전략적 HRD 로 지속적 전환 - 경영 이념 및 핵심 가치의 내재화 - 조직 문화 전파 - 리더십 진단 및 개발 - 핵심 인재 육성


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• 조직의 KPI 와 HRD 의 KPI 정렬 - 성과 중심의 HRD KPI 변화 - 현장과의 지속적인 커뮤니케이션 증가

• 지속적인 선택과 집중 - HRD 핵심 부문 및 역량 집중 중 육성 및 기타 영역 Outsourcing


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4. Learning Technology 관련 섹션


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TU222 (Learning Technologies)

WEB 3.0 And the Future of Learning

웹 3.0 과 학습의 미래


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1. 웹 3.0?

히스토리 정의

• 웹 1.0 - 정지된 상태 및 일 대 다수

• 웹 2.0 - 상호작용 및 다수 대 다수

• 현재 웹 3.0 에 대한 정의는 사람마다 다름 - 하나의 테크놀로지가 아님 - 새로운 소프트웨어의 발표가 아님 - 웹 2.0 의 대체물이 아님

• 98.3% 응답자들이 - 자연어 검색 , 인공 지능 형식과 기계 학습 , 사용자에게 조언하는 소프트웨어 에이전트 , 문맥을 적용하는 내용의 구성요소를 포함하는 인터넷 기반 서비스와 기술을 의미한다 . 데이터를 기계가 보다 쉽게 이해할 수 있게 하고 , 사람에게 정보를 보다 찾기 쉽고 보다 이해하기 쉽게 한다 . 궁극적으로 데이터 통합 및 접근성 용이를 통해 사용자가 장비와 상관없이 스마트한 웹에 자유롭게 연결할 수 있도록 돕는다 .


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2. 웹 3.0 현황

구성요소 HRD 담당자의 현실

• 증강 : 37.3%

• 시멘틱 웹 : 58.9%

• 모바일 웹 : 72.3%

• 모름 : 17.2%

• 최신 트랜드 및 기술 사용 유무 : 40% 정도

• 학습에 웹 2.0 사용 유무 ( 위키 , 블로그 , 소 소셜 네트워크 등 ): 30% 미만

• 웹 2.0 이 영향을 미쳤다고 생각 : 90% 정도

• 웹 3.0 이 영향을 미칠 것이라 생각 : 83% 정도

• 예산 반영이 가장 큰 문제


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3. 웹 3.0 의 학습에 대한 영향

• 웹 3.0 테크놀로지의 학습에 대한 영향 - 매우 높다 : 3.7% - 높다 : 13.8% - 중간 : 31.2% - 약간 : 40.8% - 전혀 : 10.5%

• 서치 엔진 및 다른 온라인 어플리게이션이 보다 스마트해 짐 : 82%

• 보다 많은 학습이 사람을 통한 학습보다 버추얼화될 것임 : 65%

• 보다 많은 학습이 모바일 기구에서 일어날 것임 : 62%



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• 증강 , 시멘틱 , 모바일 - 웹 3.0 시대에 HRD 담당자의 요구되는 역량 보유 필요 - 학습에 적극적으로 오프라인과 더불어 웹 2.0 및 웹 3.0 사용 필요 - 조직의 상황에 따라 웹 3.0 테크놀로지 담당자의 보유 또는 외부 사용 판단

• 비형식 학습의 형식 학습과 고민 - 비형식 70%, 멘토 20%, 형식 10% - Social Network Service(Linkedin, Twitter, Facebook) 를 이용한 HRD 증가 - LMS 의 Social Network 화 (LMS 업그레이드 )


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Summary4


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1. 최종 요약

• 글로벌화와 이문화 이해

• 전략적 HRD 의 지속적 강조

• 리더 육성과 리더십 개발

• 핵심 인재 육성

• SNS 에 대한 관심 증가

• 성과 평가 요구


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2. HRD 담당자는

• 사업과 경영 전반에 대한 이해 필요 - HRD 담당자는 교육훈련만 담당하는 것이 아님 (HRD 는 한직이 아님 ) - HRD 이외의 현장 직무 경험이 필요함

• 현장 경험과 이론 경험의 축적을 통한 지속적인 전문성 증진 - 리더십 / 역량 진단 및 개발 - 조직 문화 / 변화 관리 전문가 - HRD 를 통한 성과 개선 ( 레벨 3, 레벨 4, ROI) - HR 과 HRD 가 연계된 시스템 구축 - 비형식 학습의 형식 학습화

• 글로벌 시대에 이문화 이해 및 영어 구사 능력 증진 필요 - 비한국인에 대한 편견 제거 - 영어로 과정 개발 및 강의 능력 배양


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Q & [email protected]://supboy.tistory.comhttp://www.facebook.com/profile.phphttp://twitter.com/sangseub

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20110629 hrd 포럼 교재 v.1.1