20058810 Planiranje i Strateski Menadzment

Embed Size (px)

DESCRIPTION

SEMINARSKI RADOVI

Citation preview

1Planiranje i srategijski menadmentPLANIRANJE I STRATEKI MENADMENT1.UVODPlaniranje je posebna vrsta donoenja odluka koje se odnose na konkretna htenjamenadera za buducnost organizacije.Planiranje je proces koji neprekidno traje i kojiodraava promene okruenja i prilagodava im se. Najbitniji rezultat procesa planiranjaje strategija kojom se organizacija rukovodi.Funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrdivanja ciljeva tekuceg poslovanja irazvoja,predvidanja i definisanja buducih zadataka,kao i uslova u kojima treba da seizvravaju zadaci i ostvaruju ciljevi.To je menaderska funkcija u okviru koje se vrsiizbor pravca akcija za pribavljanje,alokaciju,koricenje i zamenu resursa dateorganizacije. U tom smislu,planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalihmenaderskih aktivnosti kao to su :-organizovanje-zapoljavanje-uticanje-kontrolisanjeProces planiranja predstavlja sistematizovano sagledavanje buducih aktivnostipreduzeca,kako bi se pripremile odgovarajuce mere za akcije u sadanjosti.Time sedoprinosi poboljanju polozaja preduzeca u njegovom ukupnom drutvenomokruenju,a posebno na tritu.Planiranje ka kontinuelni proces u okviru funkcijemenadmenta obuhvata aktivnosti donoenja i sprovodenja planskih odluka.Rezultat procesa planiranja izraava se u vidu: planskihodluka.politika,strategija,programa i plana.Svaki od navedenih elemenata rezultataprocesa planiranja predstavlja specifican izraz odlucivanja o ciljevima poslovanjapreduzeca.Na osnovu utvrdenih ciljeva formiraju se i kriterijumi racionalnosti planskihodluka pri izboru jedne od mogucih varijanti pravaca akcije.Pri tome,stepenostvarivanja planiranih ciljeva predstavlja pokazatelj uspenosti poslovanja,jer seciljevima izraava standard za kontrolu efikasnosti funkcionisanja preduzeca.Proces planiranja kao svesna,organizovana aktivnost predstavlja sve vecu nunostza preduzece kao osnovni subjekt trine privrede.To je uslovljeno cinjenicom dapreduzece posluje kao deo ukupne svetske privrede,u koju se ukljucuje posredstvomtrita kao osnovnog regulatora procesa privredivanja.Na taj nacin,na poslovanjupreduzeca uticu ne samo interni faktori i dejstva iz neposrednog okruenja vec izbivanja u svetskoj privredi.Seminarski rad 2Planiranje i srategijski menadment2. VANOST PLANIRANJA U ORGANIZACIJAMAPlaniranje za organizaciju predstalja proces utvrdivanja ciljeva i iznalaenja nacinada se oni ostvare.Bez plana menaderi ne mogu efikasno da organizuju ljude iresurse,ne mogu pouzdano da rukovode niti da ocekuju da ce ih drugi pratiti i imajumale anse da ostvare ciljeve.Rukovodenje organizacijom se postie primenom dva plana.Strateski planovisutvorevine glavnog menadmenta i definiu opte ciljeve organizacije.Operativniplanovisadre podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizujestrateki plan.Ovi planovi razmatraju osnovne odnose u okviru kojih se ciljeviorganizacije ostvaruju.Strateki planovi se primenjuju na odnose izmedu ljudi uorganizaciji i ljudi koji rade u drugim organizacijama,a operativni planovi se odnose naljude unutar jedne organizacije.Strateki operativni planovi se razlikuju na tri bitna nacina :-vremenski rokovi-strateki planovi su uvek okrenuti ka buducnosti.Rok za realizacijuideja sadran u ovim planovima moe da bude od nekoliko godina do nekolikodekada.Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana.-obim-Strateki planovi obuhvataju irok raspon aktivnosti organizacije,dok suoperativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije.-obim obuhvacenih detalja-Strateki ciljevi se najcece iskazuju optim i krajnjnjejednostavnim ter minima.Ovo ih cini razumljivim za sve ljude u organizaciji,to jepreduslov da se navedu da razmiljaju o obimu operacija organizacije.Sa drugestrane,operativni planovi su derivati stratekih planova i u njima se navode detaljnijipodaci.3. RAZVOJ KONCEPTA STRATEGIJEStrateki plan je otelotvorenje i prakticna primena izjave o strategiji nekeorganizacije.Strateko planiranje je proces kojim se realizuje strategija,a ujedno iosavremenjuje kada se za to ukae potreba.Koncept strategije potice iz antickog doba.Sama rec je grckog porekla strategeia-iznacikako se postaje general.Efikasni grcki general je morao da vodi vojsku,pobedi izadri teritoriju,zastiti gradove od invazije itd.Svaka ova aktivnost zahtevala je razlicitpristup postojecim resursima.Efikasni generali su morali da odrede tacne pravcesnabdevanja,odluce kada ce uci u bitku i da brinu o odnosima izmedu vojske igradanstva politicara i diplomata. Efikasan general nije samo planirao,vec je morao i dadejstvuje.Znaci da se jo u doba anticke Grcke koncept strategije sastojao kako izkonponente planiranja,tako i konponente akcije.Menaderi su od nedavno poceli da povezuju poslovanje i strategiju.Tek nakondrugog svetskog rata javila se ideja da je strateko planiranje implementacija tihplanova zaseban proces menadmenta proces koji danas zovemostratekimenadment.Godine 1962. istoricar biznisa Alfred D.Chandler je predloio da seSeminarski rad 3Planiranje i srategijski menadmentstrategija definie kao utvrdivanje osnovnih dugorocnih ciljeva i aktivnostiorganizacije,i primena mera i resursa neophodnih za njihovu realizaciju.Chandler je izdvojio tri kljucna elementa:1-pravce akcije za realizaciju aktivnosti2-proces iznalaenja kljucnih ideja3-kako je strategija formulisana,a ne samo kako je u praksi realizovanaKako je Chandlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa :stratekoplaniranje i uloga menadera.Godine 1978. Dan Schendel i Charles Hofer su dali konciznu definiciju stratekogmenadmenta.Ona se bazirala na principu da se sveukupna struktura jedne organizacijemoe definisatipolitikom i strategijomkao kljucnim faktorima procesa stratekogmenadmenta samo ako se doda realizacija ciljeva.U svojoj sintezi Hofer i Schendel suse usredsredili na cetri kljucna aspekta.Prvi jepostavljanje ciljeva.Sledeci jeformulisanje strategijeu svetlu tih ciljeva.Zatim slediimplementacija strategije,topredstavlja prelaz sa analize na administriranje.Kljucni faktori ove faze su unutranjapolitika organizacije i reakcije pojedinaca,to ponekad dovodi i do revizijestrategije.Poslednja fazastrateka kontroladaje menaderima uvid u reakcije u vezi sarealizacijom i podatke o progresu.Negativne reakcije i podaci ce svakako doprineti dase ude u nov ciklus stratekog planiranja.Strateki menadment prua menaderima standard prema kome mogu da serukovode kad procene okruenja u kojima njihova organizacija egzistira a zatim i dadeluju.iroko posmatrano,postoje dve faze:-strateko planiranjeje proces procene .Obuhvata kako utvrdivanje ciljeva tako iformulisanje strategije.-implementacija strategijenaziv za mere koje preduzimamo,a koje proisticu iz ovogplaniranja.Logicni tok sistematicnog pokuaja da se izgradi buducnost na predhodno stecenimiskustvima i postojecim resursima prikazan je na grafikonu.Dve povratne streliceukazuju da je ovo proces koji traje dok se okolnosti menjaju.Seminarski rad 4Planiranje i srategijski menadment4. NIVOI STRATEGIJE neke kljucne karakteristikeKod razmatranja strategije korisno je uociti njena tri nivoa:korporativni nivo,nivoposlovnih jedinica i funkcionalni nivo.Strategija na nivou korporacijeKorporativnu strategiju formulie glavni menadment za nadzor nad interesima ifunkcionisanjem korporacija sa vie oblika poslovanja.Osnovna pitanja na ovom nivousu : kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ? kakvi su ciljevi i ocekivanirezultati svakog tipa posla ? kako treba rasporediti resurse bda bi se ovi ciljeviostvarili ?Strategija na nivou poslovnih jedinicaStrategija poslovne jedinice bavi se rukovodenjem interesa i rada jednog tipaposlovanja.Ona pokuava da utvrdi kakav pristup svom delu trita jedinica treba daprimeni i kako da se ponaa u okviru resursa koje ima i uslova na trzitu.Veliki broj korporacija ima znacajne interese u razlicitim tipovima poslovanja i glavnimenadment sa dosta potekoca organizuje ove sloene i raznovrsne aktivnostikorporacije.Jedan od pristupa reavanja ovog problema jeste osnivanjestratekihposlovnih jedinica.U ovakvom sistemu organizacije razlicite poslovne aktivnosti kojimse proizvodi odreden tip proizvoda ili usluge grupiu se i cine jednu poslovnujedinicu.Korporativni nivo prua komplet smernica za strateke poslovne jedinice kojedalje razvijaju sopstvenu strategiju na nivou poslovne jedinice.Primer korporacije sa vie stratekih poslovnih jedinica je agencija za reklamuCHIAT/DAY.Menaderi ove agencije su oformili strateke poslovne jedinice od kojihse neke bave velikim racunom jednog klijenta, a druge pregrtom malih racunaklijenata.Ideja je da se na ovaj nacin najkreativniji ljudi zadre u organizaciji jer im sedozvoljava da imaju sopstvenu agenciju unutar agencije.Klijentima se tako pruaSeminarski rad 5Planiranje i srategijski menadmentmogucnost da neometano stignu pravo do tvorca reklame koji je opet ovlacen dasamostalno donosi odluke.Klijent je na ovaj nacin siguran da ce o njegovom racunubrinuti uvek ista osoba cak i u slucaju da bude unapredena.Strategija funkcionalnog nivoaFunkcionalni nivo obuhvata strategije koje daju okvir funkciskim menaderima kao to su menaderi za marketing ili proizvodnju da realizuju strategije poslovnihjedinica i strategije korporacije.Tako se funkcionalnim strategijama kompletirahijerarhija strategije.Operativni planovi proisticu iz funkcije strategije kako jeprikazano na grafikonu.5. SADRAJ KORPORATIVNE STRATEGIJEKorporativna strategija menadera oreduje mesto koje ce njihova organizacija imatiu buducnosti.Korporativna strategijaje ideja o tome kako ce ljudi u organizacijisadejstvovati sa ljudima iz drugih organizacija tokom vremena.Zato je od velikevanosti da se pravilno razume da korporativna strategija iskazuje neto sto ima svojuteinu i cime se rukovode ljudi u svom svakodnevnom radu tokom dueg perioda.Seminarski rad 6Planiranje i srategijski menadmentPristup korporativnog portfolijaKod ovog pristupa glavni menadment ocenjuje razlicite poslovne jedinice upogledu trita i unutrasnjeg oblikovanja korporacije.Kada se procene sve poslovnejedinice,razvija se odgovarajuci strateski cilj,a namera je da se pobolja sveukupniucinak organizacije.Pristup korporativnog portfolija je racionalan i analitican i rukovodise prevashodno prilikama na tritu,a u iskljucivoj je nadlenosti glavnogmenadmenta.Jedan od najpoznatijih primera pristupa korporativnog portfolija jesteokvirniportfolijokoji zastupa Boston Consulting Group.Ovaj okvir je poznat i kao BCGMatrica.Pristup BCG za analizu portfolija poslova korporacije usredsreden je na triaspekta svake organizacione jedinice : promet,rast trita i da li svojim radomtroi iliproizvodigotovinu.Cilj organizacije je da uspostavi ravnoteu izmedu organizacionihjedinica koje troe gotovinu i onih koje je donose.BCG Matrica u cetri kvadrata predstavlja organizacione jedinice prema stopi rastanjihovog dela trita i njihovog udela na tom tritu.Rezultujuca matrica deli poslove ucetri kategorije i to : zvezda,znak pitanja,krve muzare i pas.Zvezdaima veliki udeo u tritu koje rapidno raste.Zbog svog velikog potencijalarasta,zvezde obicno zahtevaju kapitalne investicije pre nego to su u mogucnosti da ihsame obezbede.Znak pitanjaima mali udeo u tritu koje rapidno raste.Oni zahtevaju kapitalneinvesticije,ali njihov dosadanji mali udeo na tr itu obicno ogranicava mogucnoststvaranja velikih prihoda.Krave muzareimaju veliki udeo u tritu koje sporo raste.Kao rezultat toga oneimaju tendenciju da stvaraju vie novca nego to je potrebno da bi se odrala njihovapozicija na tritu.Pasima mali udeo na tritu u oblasti niskog rasta.Tipicno generie ograniceneprihode i cak ima negativan prihod.Ovi vidovi konpanije obicno prodaju nekomdrugom ili se likvidiraju.Korporativna strategijapet silaJo jedan dobro poznati pristup korporativne strategije je model pet sila Michael-a Porter-a.Porter smatra da je sposobnost neke organizacije da bude konkurentna nasvom segmentu trita odredena tehnickim i ekonomskim resursima organizacije,kao isa pet silakoje poticu iz okruenja a koja svaka za sebe predstavlja pretnjupoduhvatima koje organizacija preduzima da bi osvojila novo trite ili povecala vecpostojece ucesce na tritu.Seminarski rad 7Planiranje i srategijski menadmentNa grafikonu je prikazano pet Porterovih sila.Sve su one u stvari odnosi izmedumenadera jedne organizacije i ljudi koji deluju u drugim organizacijama.6.PRIMENA STRATEGIJEPrimena strategije predstavlja realizaciju strategije u praksi obavljanjemadministrativnih zadataka.Mada je podrucije strategije veoma novo,tako da ne postojikonsenzus u pogledu njegovog obima,ipak su teoreticari i menaderi uspeli da izdvojenekoliko osnovnih ideja.Prvo,uspena primena strategije delimicno zavisi od struktureorganizacije.Drugo,strategija mora da institucionalizuje,ili ugradi u sistemvrednosti,standarda i uloga kojim se oblikuje ponaanje zaposlenih,to olakava posaorealizacije stratekih ciljeva.Trece,strategija mora da bude operativna,odnosno mora dase pretvori u odredene politike,procedure i pravila koja ce koristiti kao smernice kodplaniranja i donoenja odluka.Cendlerova tezaU sdudiji o istoriji velikih organizacija,Alfred Cendler je ispitao rast i razvoj 70najvecih preduzeca u SAD u kojoj su se nali izmedu ostalih i DuPont,GeneralMotors,Standard,Oil i Sears,Roebuck.Primetio je da u svim tim preduzecima postojiidenticna sema.Mada su organizacije menjale strategije rasta kako bi odgovorile natehnoloke,privredne i demografske promene,ove nove strategije su stvarale probleme uadministraciji i ekonomsku neefikasnost.Tako je Cendler doao do zakljucka da jestruktura organizacije morala da prati i da se odrai na strategiju rasta organizacije.Prema Cendleru,organizacije prolaze kroz tri faze razvoja,pocinju sa strukturomdeljenja i idu ka funkcionalnoj strukturi,a konacna struktura je organizacija s vecimbrojem divizija.Na pocetku je organizacija mala.Najcece ima samo jednulokaciju,jedan proizvod i jednog preduzetnika koji donosi odluke.Kako organizacijaraste,javlja se potreba za povecanjem obima i nove lokacije,to predstavlja noveSeminarski rad 8Planiranje i srategijski menadmentizazove za konpaniju.Organizacija se tada pretvara u preduzece s vie odeljenja iadministrativnim seditem koje se bavi koordinacijom,specijalizacijom istandardizacijom izmedu odeljenja.Sledeci korak jevertikalna integracija.-proirenje obima aktivnosti organizacijekupovinom dobavljaca ili distributera koji ce doprineti vecoj efikasnosti u proizvodnjiprimarnog proizvoda ili usluge koja se prua.Organizacija zadrava prvobitni proizvodali proiruje obim i pokuava da stvori ekonomije obima prisjedinjenjem dobavljaca zasirovine i konponente ili distributera gotovih proizvoda.Medutim,vertikalna integracija stvara probleme kao to su pomeranje robe imaterijala kroz razlicite funkcionalne /operativne slube organizacije.Time seorganizacija menja ufunkcionalnu organizaciju-oblik formiranja odeljenja u kojem sugrupisani svi koji su angaovani za jednu vrstu aktivnosti kao sto su marketing ilifinansije.U trecoj fazi organizacija se proiruje tako to se ukljucuje u druge vrste industrija idiversifikuje proizvode.Ovaj fenomen predstalja vaan.nov izazov:izbor proizvoda iindustrija u koje treba uloiti kapital organizacije.Rezultat jepreduzece s viedivizija,koje funkcionie kao skup manjih preduzeca.Poluautonomne divizije za odredeni proizvod preuzimaju odgovornost zakratkorocne operativne odluke,dok je centrala odgovorna za strateke odluke koje sedonose na dui rok.Cendler je primetio da je prelaz s jedne stukture na drugu ceto isao sporo i da jebio bolan.Zakljucio je da organizacije nerado ulaze u promenu strukture jer su njeniosnivaci majstori strategije,ali ih generalno ne interesuje niti su upoznati sorganizacionom strukturom.Cendlerova teza je jo uvek tema opsenih izucavanja.Izvesni kriticari tvrde da jeCendler obrnuo odnos izmedu strategije i strukture.Moe se desiti da je strukturakompnije toliko otporna na promene da je u stanju da spreci kompaniju da usvojinajpovoljniju strategiju koja se moe sprovesti pod datim uslovima.Na primer,BellSystem je pre nego to je AT&T 1984.rasprodao afilijacije bio odgovoran zaorganizaciju preko milion zaposlenih kako u pogledu slubi tako i teritorijalno;ovakvastruktura je sprecavala kompaniju da se usmeri na odredena podrucija rada i da primenipotrebne strategije.7.INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJEDa bi se istakla vanost sistema,stila,slubenika,sposobnosti i superiornihciljeva,trba razumeti proces institucionalizacije strategije.Institucijaje skupvrednosti,normi,uloga i grupa koje se razvijaju u odredenom smeru kako bi se ostvarioneki cilj.Da bi strategija preduzecainstitucionalizovala,lideri moraju da razviju citavsistem vrednosti,nor mi,uloga i grupa kojim ce se podrati realizacija stratekihSeminarski rad 9Planiranje i srategijski menadmentciljeva.Prema tome,strategija je institucionalizovana ukoliko se nadovee nakulturu,sistem kvaliteta i druge vodece sile organizacije.Uloga CEOPoto je posao glavnih izvrnih rukovodilaca(CEOs-chief executiveoffices)uglavnom koncentrisan na razvijanje i kanalisanje strategije,njihova licnastremljenja i vrednovanja uticu na formu organizacione strategije.Na primer,WaltDisney je potovao i bio zagovornik zabave u krugu porodice,i to je u velikoj meridoprinelo da osmislimali magicni park.Njegova vizija se pretvorila u cuveniDisneyland otvoren 1955.Njegovi planovi za izgradnju Disney worlda (otvoren 1971)iEpcot centera su se u potpunosti ostvarili.Obicno smena CEO podrazumeva i promenustrategije.Mada je sadanji Disney CEO Majkl Eiznera nastavio da radi na tematskizabavnim parkovima napustio je strategiju po kojoj su se pravili iskljucivo filmovi zadecu.Uloga koju je CEO ima u pogledu strategije cini ih nezaobilaznim faktorom zanjenu primenu.Prvo,oni tumace strategiju i u slucaju da se kod primene razmimoilaze smiljenjem drugih menadera,njihov sud je odlucujuci.Drugo,CEO su otelotvorenjepredanosti organizacije njenoj strategiji.Trece,CEO motiviu,tako to pruaju duhovnipodsticaj koji ponekad vie znaci od plate i stimulacije.Oslanjajuci se navrednost,ubedenja i odanost clanova,C EO su sposobni da mobiliu podrku zaodredenu strategiju.8.OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJEOperativni planovisu planovi koji pruaju potrebne detalje za ugradnju stratekihplanova u svakodnevno poslovanje.Operativni planovi se mogu svrstati u dvekategorije.Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnostikoji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se reio problem koji nijeucestao.Za razliku od toga,dugotrajni planovi su standardizovani pristupi koji seprimenjuju na situacije koje se ponavljaju i koje su predvidljive.Seminarski rad 10Planiranje i srategijski menadmentJednokratni planoviJednokratni planovi navede detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj buducnosti neceponoviti u istom obliku.Programje jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti.Njime supredvideni: (1)glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;(2)jedinica ili licau organizaciji odgovorna za svaku navedenu fazu ;(3)redosled i vremenska uskladenostsvake faze.Projekt isu manji,zasebni delovi programa,po obimu su ograniceni i sadreprecizne direktive u pogledu zadataka u pogledu vremena.Budetisu izvetaji o finansiskim sredstvima izdvojenim za odredeme aktivnosti zadati period;to su prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato suvaan cinilac i programa i projekta.Dugorocni planoviTamo gde se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije,dugorocnim planomkoji cine jedna ili vie odluka doneta u proteklom periodu one se mogu efikasnopratiti.Dugorocne planove cine politike,pravila i neto detaljnije procedure.Politikaje opta smernica za donoenje odluka.Ona postavlja granice unutar kojihse odluka donosi,sto menaderima ukazuje na to koje se odluke mogu a koje nedoneti.Ovako se kanalie nacin na koji clanovi organizacije razmiljaju i dovodi se usklad sa njenim ciljevima.Neke politike imaju i ugradenapravila-izjave o specificnimmerama koje se preduzimaju u odredenoj situaciji.Vecinu politika prate detaljneprocedure-nazvane standardne procedure rada ili standardni metodi,to je ustvari samoniz instrukcija za obavljanje uzastopnih aktivnosti koje se javljaju cesto ili u odredenimintervalima.Vecina organizacija ima neku for mu politika,pravila i procedura koje joj pomau daprimeni strategiju tamo gde su potrebne rutinske mere.U Limitededu,radnji za odecuspecijalnog tipa,standardni postupak je da se potroacu ukae paznja u roku od nekolikosekundi poto ude u radnju.Seminarski rad 11Planiranje i srategijski menadment9.UPOTREBA PROCEDURA KAKO BI SE OMOGUCILA PRIMENAPolitike i procedur e su vani cinioci za primenu strategije i vece angaovanjeradnika:Kao ilustraciju za to razmotricemo procedure za odredivanje godinjihaktivnost,upravljanje pomocu ciljeva i sistem nagradivanja.Godinji ciljeviGodinji ciljevicine samu sr primene strategije.Oni tacno odreduju ta je potrebnoda se svake godine obavi da bi se ostvarili strateki ciljeviorganizacije.Takode,menaderima ukazuju na odreden nivo ucinka koji treba ostvariti unarednoj godini.Dobro osmisljeni godinji ciljevi su veani za dugorocne ciljeveorganizacije i mogu se izmeriti.Na primer,ako strategija Sega diktira povecanje udelakompanije na tritu,godinje aktivnosti za nastupajuci period mogu da predvidepovecanje prometa do 15% izradu dve nove video igre,i otvaranje regionalnog centra zadistribuciju u odredenom delu drave.Upravljanje pomocu ciljevaUpravljanje pomocu ciljeva(MBO-management by objectives) ide korak dalje ododredivanja godinjih ciljeva za jedinice organizacije;on odreduje ciljeve koje svakiradnik treba da ostvari licnim ucinkom.MBO obuhvata zvanican komplet procedurakoji pocinje postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencije o ucinku.Menaderii osoblje za koje su zadueni rade zajedno na postavljanju zajednickih ciljeva.Sr MBO su ciljevi kojima se odreduhu aktivnosti koje treba da preduzmu pojedinci dabi se ostvarila operativna strategija jedinice i godinje aktivnosti.MBO prua nacin da seintegriu i usredsrede svi napori celokupnog clanstva organizacije na ostvarivanjuciljeva vieg rukovodstva i sveukupne strategije organizacije.Sistem nagradivanjaNagradivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako to uticu nanacin ponasanja pojedinaca i grupa.Dobro osmiljeni,stimulativni planovi se uklapaju uaktivnost organizacije i njenu strukturu.Motiviu radnike da svoj rad usmere kaostvarivanju ciljeva organizacije.Seminarski rad 12Planiranje i srategijski menadmentLITERATURADejms A.F. Stoner - MenadmentR. Edvard Friman - MenadmentDaniel R. Gilbert, Jr.- MenadmentProf.dr Boidar Stavric, Prof.dr Milan Stamatovic-MenadmentSeminarski rad