2. TEORI PENUNJANG 2.1 Job hopping

Universitas Kristen Petra

7

2. TEORI PENUNJANG

2.1 Job hopping

2.1.1 Definisi job hopping

Frediell et al., (2011) mendefinisikan job hopping sebagai sebuah tindakan

meninggalkan pekerjaan dengan alasan ingin meningkatkan kesuksesan karir

dengan mencoba di tempat kerja yang lain. Sedangkan Naresh & Rathnam (2015)

mendefinisikan job hopping sebagai bentuk perilaku karyawan yang sering

berganti atau berpindah pekerjaan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain

dengan harapan kemajuan karir serta pendapatan yang meningkat. Selain itu

Green (2013) juga mendefinisikan job hopping yaitu sebagai tindakan yang

meninggalkan pekerjaan secara cepat, atau secara umum karyawan yang hanya

bertahan selama beberapa tahun saja dalam satu perusahaan. Seorang karyawan

yang keluar dari pekerjaannya atas keinginan karyawan itu sendiri termasuk

dalam voluntary turnover (Griffeth dan Hom, 2004). Job hopping termasuk dalam

voluntary turnover karena alasan job hopper (orang yang melakukan job hopping)

keluar dari pekerjaannya adalah berdasarkan atas keinginannya sendiri.

Berdasarkan definisi-definisi diatas menurut para ahli penulis

menyimpulkan bahwa job hopping merupakan tindakan karyawan yang sering

berpindah pekerjaan dalam kurun waktu satu tahun atau kurang dari satu tahun

dengan alasan tertentu.

2.1.2 Dampak Perilaku Job Hopping

Perilaku job hopping memiliki dampak merugikan yang nyata bagi pihak

perusahaan yang ditinggalkan. Keluarnya karyawan dari suatu perusahaan tidak

hanya menambah biaya pengeluaran untuk rekruitmen karyawan baru pada

perusahaan tersebut, tetapi juga mengurangi modal pengetahuan dan menurunkan

reputasi perusahaan (Zhao dan Liu, 2010). Di sisi lain, karyawan yang masih

bertahan di perusahaan akan mengalami demoralisasi. Demoralisasi merupakan

hal yang disebabkan karena bertambahnya beban kerja karyawan yang masih

bertahan untuk menggantikan pekerjaan dari karyawan yang keluar dari pekerjaan

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


8

tersebut, yang dapat mengarah pada menurunnya produktivitas perusahaan

(Memon, et al., 2014; dalam Khotimah, 2015).

Dampak merugikan lain dari perilaku job hopping karyawan terhadap

perusahaan yang ditinggalkannya adalah risiko menyebarnya informasi penting ke

perusahaan saingan. Beberapa industri teknologi di Singapura mengeluhkan

rahasia perusahannya akan menyebar ke perusahaan saingannya (Ng, Hirono dan

Siy, 1986; dalam Yuen, 2016). Berbagai perusahaan lain di Jerman, Jepang, dan

Amerika Serikat mencemaskan karyawan yang memiliki kemungkinan tinggi

untuk melakukan job hopping karena besarnya investasi yang dikeluarkan

perusahaan untuk training dan skill development, terlebih jika karyawan yang

melakukan job hopping tersebut berpindah tempat kerja ke perusahaan saingannya

(Lim dan Chew, 1998; Lim, 2013; dalam Yuen, 2016). Perusahaan yang

mengalami hal tersebut akan sangat dirugikan. Pemahaman mengenai fenomena

job hopping menjadi sangat penting bagi perusahaan sehingga dapat

menanganinya dengan tepat.

2.1.3 Konsekuensi Negatif yang di terima Job Hopper

Konsekuensi negatif yang diterima oleh seorang job hopper di mata

organisasi dilihat dari sejarahnya menjadi job hopper adalah sebagai berikut

(Krishnan , 2012) :

1. Less Security yaitu rasa tidak aman karena menjadi pertimbangan yang

pertama jika organisasi dipaksa untuk mengurangi karyawan.

2. Question of Judgment yaitu penilaian organisasi terhadap job hopper yang

tidak setia akan sulit untuk membangun kepercayaan terhadap job hopper.

3. Hesitation to Invest yaitu sikap organisasi yang enggan untuk memberikan

job hopper training maupun skill development.

4. Fear to Employ yaitu organisasi yang ragu untuk merekrut job hopper

karena organisasi berpikir bahwa job hopper akan meninggalkannya

seperti job hopper meninggalkan organisasi yang sebelumnya.


9

2.2 Turnover

2.2.1 Definisi Turnover

Turnover dapat diartikan sebagai pergerakan tenaga kerja keluar dari

organisasi. Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi suatu

organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode

tertentu (Witasari, 2009). Turnover tentu saja akan membawa kerugian bagi

perusahaan karena dengan keluarnya karyawan. Maka perusahaan harus

mengeluarkan biaya dan waktu lagi dalam rangka proses rekrutmen, seleksi dan

training dimana proses tersebut membutuhkan biaya dan waktu yang cukup besar.

2.3 Turnover Intention

2.3.1 Definisi Turnover Intention

Definisi turnover intention menurut Andini (2006) adalah keinginan yang

muncul dalam diri seseorang untuk keluar dari organisasi, yaitu evaluasi

mengenai posisi seseorang saat ini berkenaan dengan ketidakpuasan yang dapat

memicu keinginan seseorang untuk keluar dan mencari pekerjaan lain. Igbaria dan

Gumaraes (2006) juga mendefinisan turnover intention yaitu sebagai hasrat yang

muncul dalam diri seseorang untuk keluar yang mencermikan keinginan individu

untuk meninggalkan organisasi dan mencari alternatif pekerjaan. Sedangkan

Wahyuni, Zaika, Anwar (2012) mendefinisikan turnover intention sebagai

keinginan yang muncul dalam seseorang untuk berpindah dari perusahaan semula

bekerja ke perusahaan lain.

Berdasarkan definisi-definsi diatas menurut para ahli, penulis

menyimpulkan bahwa turnover intention merupakan keinginan individu untuk

meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan di tempat lain tetepi belum

diwujudkan dalam suatu tindakan nyata.

2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Turnover Intention Job Hopper

Terdapat beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi turnover intention

berdasarkan penelitian terdahulu yaitu : training dan development, kompensasi,

promosi, reward & recognition, budaya organisasi, lingkungan kerja, work family


10

conflict (Krishnan , 2012 ; Yuliawan dan Himam, 2012; Gulati, 2016; Yuen,

2016; Rong, 2015; Johari dan Raslan; 2018, Dharmawansa dan Thennakoon;

2014)

2.4.1 Training dan Development

Krishnan (2012) mendefinisikan training sebagai 2 terminologi yang

berbeda yaitu pelatihan (training) dan pengembangan (skill development).

Pelatihan merupakan pendidikan yang membantu karyawan untuk mengerjakan

pekerjaannya saat ini. Sedangkan pengembangan merupakan pendidikan yang

membantu karyawan untuk dapat melakukan pekerjaannya di masa mendatang

yang akan diembannya kelak. Dari pelatihan dan pengembangan yang diberikan

oleh organisasi kepada karyawan, diharapkan agar karyawan dapat melakukan

tugasnya yang sekarang lebih baik serta memiliki kompetensi yang cukup untuk

melakukan tugas yang lebih di masa mendatang. Indikator training dan

development mencakup 2 hal diantaranya adalah : training yang diharapkan untuk

dapat memfasilitasi karyawan berkinerja sesuai dengan standar organisasi, serta

program pengembangan yang diberikan organisasi dapat mempersiapkan

pekerjaan dan karir karyawan dimasa yang akan datang (Krishnan , 2012).

2.4.2 Kompensasi

Pengertian Kompensasi menurut Sunyoto (2012) merupakan suatu

jaringan berbagai subproses untuk memberikan balas jasa kepada karyawan untuk

pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi karyawan agar mencapai tingkat

prestasi yang diinginkan. Gaol (2014) juga mendefinisikan kompensasi yaitu

sebagai hal yang di terima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang

sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang

di berikannya untuk organisasi. Penulis menyimpulkan bahwa kompensasi

merupakan suatu balas jasa yang diberikan atas apa yang sudah didedikasikan

karyawan terhadap instansi/organisasinya. Kompensasi merupakan faktor penting

yang mempengaruhi para pencari kerja untuk bekerja di sebuah organisasi (Mathis

dan Jackson, 2006). Berdasarkan pendapat ahli diatas penulis menyimpulakan

bahwa kompensasi merupakan segala sesuatu yang diberikan kepada karyawan,


11

sebagai balas jasa karena karyawan sudah menyumbangkan jasa dan ide kepada

organisasi.

Jenis-jenis kompensasi dibagi menjadi 2 jenis yaitu kompensasi langsung dan

tidak langsung ;

a. Kompensasi langsung

Kompensasi langsung dibagi menjadi dua yaitu (Mathis dan Jackson,

2006):

Gaji Pokok

Gaji merupakan kompensasi dasar yang diterima karyawan sebagai

imbalan kerja, dengan nominal yang sama tanpa menghiraukan jumlah

jam kerja.

Penghasilan Tidak Tetap

Penghasilan tidak tetap merupakan kompensasi yang dihubungkan

secara langsung dengan kinjerja karyawan. Jenis penghasilan tidak tetap

yang paling umum adalah bonus dan program insentif. Pengupahan

insentif dimaksudkun untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda,

tetapi bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun ditentukan oleh

prestasi kerjanya (Maitoyo, 1992).

b. Kompensasi Tidak Langsung

Kompensasi tidak langsung dapat disebut sebagai tunjangan.Tunjangan

merupakan penghargaan yang tidak langsung yang diberikan kepada

karyawan tanpa melihat kinerjanya, contohnya seperti asuransi

kesehatan, asuransi jiwa, dan dana pensiun.

2.4.3 Promosi

Promosi adalah peningkatan dari seorang tenaga kerja atau pegawai pada

suatu bidang tugas yang lebih baik, dibanding dengan sebelumnya dari sisi

tanggung jawab yang lebih besar, prestasi, fasilitas, status yang lebih tinggi,

tuntutn kecakapan yang lebih tinggi, dan adanya penambahan upah atau gaji serta

tunjangan lain (Fathoni, 2006). Tetapi pada kenyataannya kesempatan promosi

seringkali sulit untuk didapatkan karena berbagai alasan. Kesempatan promosi di

dalam organisasi kurang dilaksanakan sesuai dengan standar acuan yang ada,


12

seperti dilihat dari aspek pendidikan, pengalaman yang dimiliki, bahkan senioritas

ataupun kompetisi karyawan. Padahal banyak karyawan yang melakukan turnover

dari organisasinya karena tidak memiliki kesempatan untuk mendapatkan

promosi, karena semakin tinggi kesempatan promosi akan menekan tingkat

turnover (Kim, 2012). Berikut merupakan beberapa dimensi dalam promosi

karyawan yang dipaparkan oleh Simamora (2003) : Kesempatan, kemampuan,

keadilan, dan prosedur. 4 dimensi tersebut meliputi kebijakan organisasi dalam

memberikan kesempatan promosi kepada seluruh pegawai yang berprestasi

dengan adil dan menerapkan prosedur promosi dengan baik, serta pertimbangan

yang baik dalam memutuskan pemberian promosi kepada karyawan sesuai dengan

kemampuannya.

2.4.4 Reward and Recognition

Reward merupakan apresiasi organisasi atas performa karyawan yang

mencapai target/goal organisasi dan biasanya berbentuk announcement di

organisasi contohnya di tempel pada bulletin board organisasi, bisa juga

berbentuk monetary reward yaitu kompensasi diluar gaji (Parish et al., 2008).

Bentuk apresiasi tersebut menandakan bahwa organisasi mengakui (recognize)

adanya kontribusi dari karyawan terhadap perusahaan, karena pada dasarnya

karyawan butuh pengakuan (recognition) atas pencapaian yang dilakukannya

dalam organisasi (Robbins, 2003). Indikator sistem reward dibagi menjadi 3

diantaranya adalah : financial rewards merupakan rewards yang berupa tunjangan

yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk uang atau finansial seperti gaji,

bonus dan tunjangan, inherent rewards adalah rewards yang diberikan kepada

pegawai dalam bentuk kebanggaan dan rasa empati dari pihak perusahaan, dan

non-financial rewards adalah reward yang diberikan kepada pegawai dalam

bentuk bukan uang seperti wewenang, apresiasi dan penunjukan pegawai sebagai

perwakilan perusahaan (Karami et al., 2013).

2.4.5 Budaya Organisasi

Mathis dan Jackson (2006) menyatakan budaya organisasi adalah pola

nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi


13

anggota organisasional. Nilai, keyakinan, serta perilaku yang tercipta diharapkan

dapat diikuti serta ditaati oleh seluruh anggota organisasi supaya dapat mencapai

tujuan bersama serta berfungsi untuk mengatasi masalah internal dan eksternal

yang terjadi di organisasi. Terdapat empat dimensi budaya organisasi berdasarkan

karakteristik dominannya (Cameron dan Quinn, 2006) yaitu, dominan

kekeluargaan, dominan entrepreneur, dominan goal oriented, dominan terstruktur.

2.4.6 Lingkungan Kerja

Sutrisno (2009) juga mendefinisikan lingkungan kerja yaitu sebagai

keseluruhan sarana prasarana kerja yang terdapat disekitar karyawan, yang

mempengaruhi pelaksana pekerjaan. Selain itu Mardiana (2005) juga

mendefinisikan lingkungan kerja sebagai lingkungan dimana pegawai

melaksanakan pekerjaannya sehari-hari, dan lingkungan tersebut mempengaruhi

pelaksanaan pekerjaannya.

Berdasarkan definisi diatas penulis mendapat kesimpulan bahwa

lingkungan kerja merupakan lingkungan yang ada saat karyawan melakukan

pekerjaannya. Menurut Supardi (2003) terdapat lingkungan kerja fisik dan non

fisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, mengamankan,

menentramkan, dan kesan betah kerja dan lain sebagainya yang dapat

berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaan (dalam Potu, 2011). Lingkungan kerja

non fisik adalah semua keadaan yang terjadi dengan hubungan kerja, baik dengan

atasan maupun dengan sesama rekan kerja serta hubungan dengan bawahan.

Indikator lingkungan kerja non fisik terdiri atas (Gulati, 2016):

a. Hubungan dengan atasan

b. Hubungan dengan bawahan

c. Hubungan dengan sesama rekan kerja

Hubungan antara atasan dan bawahannya di sebuah organisasi dapat

menekan turnover (Gulati, 2016). Atasan memegang peranan penting dalam

mempengaruhi prilaku seorang karyawan. Adanya bantuan ataupun perhatian

secara emosional dari atasan akan mengurangi tingkat stres karyawan,

meningkatkan kepuasan dan menurunkan turnover intention (Mahmud dan Idrish,

2011). Hubungan karyawan dengan teman kerja dapat menciptakan suasana yang


14

mendukung pekerjaan (Hong dan Waheed, 2011). Hubungan kerja yang baik akan

membantu karyawan mengatasi masalah kerja, dan mendorong peningkatan

kualitas pelayanan serta kepuasan karyawan. Kondisi tersebut akan mengurangi

turnover intention dari karyawan (Lee, Huang, dan Zhao, 2010).

2.4.7 Work Family Conflict

Penyebab work family conflict berasal dari faktor kepribadian seseorang

seperti harga diri, sementara efek dari work family conflict terpusat pada kepuasan

seseorang terhadap pekerjaan, kesejahteraan keluarga (Rashid et al., 2012).

Konflik dapat muncul karena kelebihan beban peran (role overloads) serta

ketidak-mampuan orang tersebut menjalai peran yang dimiliki (person role

incompatibilities). Konflik dapat berkembang sebagai nilai-nilai antara aktivitas-

aktivitas kerja dengan tanggung jawab keluarga ( Winardi, 1994 dalam

Sulistiowati, 2012). Indikator-Indikator dari konflik pekerjaan-keluarga sebagai

berikut: (Netemeyer, Boles, McMurrian, dan Robert, 1996).

Tekanan pekerjaan

Tekanan pekerjaan mengacu pada timbulnya kelebihan beban serta jam

kerja.

Tekanan keluarga

Tekanan keluarga mengacu pada tekanan waktu yang berkaitan dengan

tugas menjaga rumah dan menjaga anak.

2.4.8 Turnover Intention

Turnover Intention diartikan sebagai kecenderungan atau niat karyawan

untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela atau pindah dari satu

tempat kerja ke tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri (Mobley,

1986). Variabel turnover intention diukur dengan dua item yang rnenggali

informasi mengenai keinginan responden untuk mencari pekerjaan lain. Item

pengukuran tersebut terdiri atas:

Kecenderungan individu berpikir untuk meninggalkan organisasi

tempat ia bekerja saat ini.


15

Kemungkinan individu akan mencari pekerjaan pada organisasi

lain.

Tabel 2.1 Faktor-faktor beserta dimensi yang mempengaruhi turnover intention

job hopper

No. Faktor Indikator/Dimensi Referensi

1. Training dan

Development

Training

Development

(Krishnan , 2012; Rong,

2015;)

2. Kompensasi Kompensasi Langsung

Kompensasi Tidak

Langsung

(Krishnan , 2012 ; Yuen,

2016; Rong, 2015;

Mathis dan Jackson,

2006)

3. Promosi Kesempatan

Keadilan

Kemampuan

Prosedur

(Johari dan Rasli 2018

;Simamora, 2010)

4. Reward dan Recognition Financial

Inherent

Non-financial

(Krishnan , 2012;

Yuliawan dan Himam,

2012; Karami et al.,

2013)

5. Budaya Organisasi Dominan kekeluargaan

Dominan entrepreneur

Dominan goal oriented

Dominan terstruktur

(Yuliawan dan Himam,

2012; Cameron dan

Quinn, 2006)


16

Tabel 2.1 Faktor-faktor beserta dimensi yang mempengaruhi turnover intention job

hopper (Sambungan)

No. Faktor Indikator/Dimensi Referensi

6. Lingkungan Kerja hubungan dengan

atasan

hubungan dengan

bawahan

hubungan dengan

sesama rekan

kerja

(Gulati, 2016;

Serdamayanti, 2009)

7. Work Family

Conflict

Tekanan kerja

yang diakibatkan

beban dan jam

kerja berlebihan

Tekanan

keluarga

(Gulati, 2016;

Netemeyer, Boles,

McMurrian, &

Robert)


17

2.5 Penelitian Terdahulu

Berdasarkan penelitian terdahulu peneliti mendapatkan beberapa faktor

yang memicu turnover intention job hopper. (Krishnan , 2012) mengemukakan

beberapa faktor yang memicu turnover intention job hopper, diantaranya :

training/skill development, inovasi di tempat kerja yang muncul karna practice

dan tantangan kerja, implementasi aturan HR (naiknya kompensasi yang

dipengaruhi oleh penilaian peforma kerja), reward dan recognition, pay dan

benefits. (Yuliawan dan Himam, 2012) juga mengemukakan beberapa faktor yang

memicu turnover intention job hopper, diantaranya : Content (karateristik

personal) salah satunya adalah recognition, context (nilai-nilai dan sistem kerja

yang tidak sesuai), koneksi, dukungan keluarga. Sedangkan (Gulati, 2016)

mendapatkan beberapa faktor yang memicu turnover intention job hopper,

diantaranya : alternatif pekerjaan, hubungan dengan atasan dan rekan kerja, work

family conflict, pekerjaan yang tidak sesuai minat, work life balance, perubahan

ekonomi global. Selain itu (Rong, 2015) mengemukakan beberapa faktor yang

hampir sama dengan faktor-faktor diatas yang memicu turnover intention job

hopper, diantaranya : gaji, work arrangement, training, incentive, recognition.

Terdapat pula penelitian terdahulu yang paling baru yaitu pada tahun 2018 milik

Dharmawansa dan Thennakoon yang mengemukakan beberapa faktor yang dapat

mempengaruhi turnover intention job hopper yaitu :gaji, kesempatan karir,

lingkungan kerja, rasa aman (keadaan organisasi yang stabil dan mengarah pada

perkembangan yang lebih baik).


18

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

No Judul Penelitian Penulis/Tahun Objek Penelitian Hasil Penelitian

1. A Study of Job

Hopping and

Employee

Turnover in the

Telecom Service

Industry in the

State of Tamil

Nadu

Krishnan

(2012)

Job hopping,

Employee Turnover,

Employee Attrition,

Employee Value

Proposition, LRK

Job Hopping Model

Faktor job hopping

dipengaruhi oleh tingkat

kepuasan kerja yang diukur

dari:

Training/Skill

Development

Inovasi di tempat kerja

Implementasi aturan HR

(naiknya kompensasi

yang dipengaruhi oleh

penilaian peforma kerja)

Reward & Recognition

Pay & Benefits

2. The

Grasshopper

Phenomenon:

Studi Kasus

Terhadap

Profesional yang

Sering

Berpindah‐

pindah Pekerjaan

Yuliawan dan

Himam (2012)

Professional yang

sering berpindah

pekerjaan

Perilaku job hopping

disebabkan dua faktor.

disebabkan oleh faktor

content (seperti karateristik

personal) dan context (seperti

budaya perusahaan, jaringan,

dukungan keluarga, dll)


19

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu (Sambungan).


3. Looking Beyond

Longevity: an

Insight to Job

Hopping

Gulati (2016) Job hopping,

change, longevity,

syndrome, career

Perilaku job hopping

disebabkan oleh alternatif

pekerjaan yang lain

Hubungan dengan

atasan dan rekan

sekerja kurang baik

Work fam conflict

Pekerjaan yang

tidak sesuai minat

Umur( yang lebih

mudah lebih rentan

berpindah)

Work life balance

being offered by the

organization

Perubahan ekonomi

global yang

menimbulkan PHK

serta perubahan

proses dan sistem

diperusahaan

Pendidikan

4. Examining the

generation

effects on job-

hopping

intention by

applying the

teory of Planned

Behavior (TPB)

Yuen (2016)

Job hopping, theory

of planned behavior.

Faktor job hopping

dipengaruhi oleh gaji dan job

opportunity.


20

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu (Sambungan).


5. The Analysis of

the Reasons and

Measurements

for

Job-hopping of

Enterprises in

China

Rong (2015) Job-hopping,

Reasons,

Countermeasures,

employee factors,

enterprise factors,

social factors

Gaji di organisasi

lain lebih tinggi dan

dapat memenuhi

standard hidup

Work

arrangement(pekerj

aan yang diberikan

organisasi tidak

sesuai dengan

kemampuan

pegawai

Training( tidak

adanya training

yang menurut

karyawan dirasa

penting dan atau

training yang

diberikan organisasi

kurang memadai

Incentive (incentive

yang tidak sesuai

padahal insentif

dapat memberi

motivasi terhadap

pegawai

6. Intrinsic and

Extrinsic Factors

of Job Hopping:

A Perspective

from Final Year

Business

Student

Johari dan Rasli

(2018)

Component,

millennials,

turnover intentions,

job satisfaction,

retention,

motivation, job

search

Kepuasan kerja

mempengaruhi keputusan

job hopper untuk berpindah

kerja, motivasi dari

organisasi dapat mendukung

organisasi untuk tidak

berpindah kerja.


21

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu (Sambungan)


7. Job Hopping an

Analytical

Review

Pranaya (2014) Job Hopping,

Employee’s

Disengagement,

Cross-Occupational,

Cross-

Organizational,

Akibat dari globalisasi job

hopping muncul sebagai

masalah utama dalam

perusahaan

8. An Exploratory

Study on Job

Hopping in Sri

Lanka : Study on

Generation

“Y”Employees

Dharmawansa

dan

Thennakoon

(2014)

Job Hopping,

Generation “Y” ers,

Labour Turnover

Terdapat beberapa faktor

yang mempengaruhi

keputusan job hopper

berpindah kerja, diantaranya

adalah : gaji, kesempatan

karir, lingkungan kerja, rasa

aman (keadaan organisasi

yang stabil dan mengarah

pada perkembangan yang

lebih baik).

2.6 Hubungan antar Konsep

a. Hubungan Training dan Development dengan Turnover Intention Job

Hopper

Training dapat diartikan sebagai usaha organisasi untuk memfasilitasi

karyawan dengan pelatihan dengan tujuan membantu karyawan dapat

berkinerja sesuai dengan standar organisasi (Krishnan , 2012). Sedangkan

development merupakan program yang diberikan oleh organisasi kepada

karyawan untuk mempersiapkan karir dan pekerjaan karyawan di masa

mendatang (Krishnan , 2012). Training dan development yang dibutuhkan

oleh job hopper adalah training dan development yang dapat memenuhi

kebutuhan pengetahuan karyawan serta dapat meningkatkan skill job

hopper (Rong, 2015). Jika training dirasa kurang mencukupi kebutuhan

job hopper, dimana job hopper akan memilih pindah ke organisasi lain

(Rong, 2015).


22

b. Hubungan Kompensasi dan Turnover Intention Job Hopper

Kompensasi merupakan hak bagi karyawan dan menjadi kewajiban

organisasi untuk membayarnya karena hakikatnya kompensasi merupakan

balas jasa dari pekerjaan yang dilakukan karyawan (Sunyoto, 2012).

Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu,

karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai

pekerjaan karyawan itu sendiri. Kompensasi menjadi motivasi mendasar

seseorang job hopper untuk melakukan job hopping (Netswera,

Rankhumise & Mavundla, 2005). Kompensasi berdampak serius kepada

antusiasme atau semangat kerja karyawan yang dapat menyebabkan

turnover job hopper, hal itu berarti kompensasi mempengaruhi turnover

intention job hopper (Yuen, 2016). Kompensasi yang dimaksud adalah

kompensasi yang dapat memenuhi ekspektasi/ harapan job hopper (Yuen,

2016).

c. Hubungan Promosi dan Turnover Intention Job Hopper

Promosi adalah peningkatan dari seorang tenaga kerja atau pegawai pada

suatu bidang tugas yang lebih baik, dibanding dengan sebelumnya dari sisi

tanggung jawab yang lebih besar, prestasi, fasilitas, status yang lebih

tinggi, tuntutan kecakapan yang lebih tinggi, dan adanya penambahan

upah atau gaji serta tunjangan lain (Fathoni, 2006). Rendahnya

kesempatan promosi dalam suatu organisasi kepada job hopper akan

mempengaruhi kepuasan kerja job hopper lalu secara otomatis akan

mempengaruhi turnover job hopper, hal itu berarti promosi juga

berpengaruh terhadap turnover intention job hopper (Johari dan Rasli,

2018). Job hopper berharap memiliki kesempatan untuk mempelajari lebih

banyak keterampilan dari pekerjaan saat ini untuk mendapatkan peluang

promosi di organisasi saat ini atau jika tidak job hopper akan mencari

peluang pekerjaan di organisasi yang lain (Yuen, 2016).


23

d. Hubungan Reward dan Recognition Terhadap Turnover Intention Job

Hopper

Reward merupakan apresiasi organisasi atas performa karyawan yang

mencapai target/goal organisasi (Parish et al., 2008). Apresiasi tersebut

menandakan bahwa organisasi mengakui (recognize) adanya kontribusi

karyawan terhadap perusahaan, karena pada dasarnya karyawan

membutuhkan pengakuan (recognition) atas kontribusi ataupun

pencapaian yang dilakukannya dan reward merupakan sarana organisasi

sebagai wujud pengakuan (recognize) (Robbins, 2003). Dampak nyata saat

job hopper menerima reward adalah keputusan job hopper untuk menetap

bekerja di organisasi yang sama, yaitu job hopper akan memiliki loyalitas

terhadap organisasi (Krishnan , 2012).

e. Hubungan Budaya Organisasi dan Turnover Intention Job Hopper

Budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang

mengarahkan perilaku anggota organisasi dimana setiap anggota akan

berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh

lingkungannya (Luthans,2006). Budaya organisasi yang kuat dicirikan

oleh nilai inti dari organisasi yang dianut dengan kuat,diatur dengan baik,

dan dirasakan bersama-sama secara luas,yang dapat dinilai dari

kemampuan organisasi mendukung anggotanya, suasana kerja yang sangat

nyaman serta pola-pola komunikasi dalam organisasi. Walaupun harapan-

harapan job hopper sudah terpenuhi tetapi jika budaya organisasi tidak

sesuai dengan karakteristik dirinya maka job hopper dapat memutuskan

untuk meninggalkan organisasi tersebut (Dharmawansa dan Thennakoon

2014; Krishnan , 2012 ).

f. Hubungan Lingkungan Kerja dan Turnover Intention Job Hopper

Mardiana (2005) mendefinisikan lingkungan pekerjaan sebagai lingkungan

dimana pegawai melaksanakan pekerjaannya sehari-hari, dan lingkungan

tersebut mempengaruhi pelaksanaan pekerjaannya. Job hopper ingin

bekerja dengan lingkungan kerja yang dapat mendukung kinerjanya

(Yuen, 2016). Lingkungan kerja yang mendukung digambarkan dengan


24

adanya dukungan pekerjaan dari atasan serta hubungan kerja sama yang

baik dengan sesama rekan kerja atau bawahan (Krishnan , 2012).

g. Hubungan Work Family Conflict dan Turnover Intention Job Hopper

Work family conflict terjadi karena adanya ketidakpuasan seseorang

terhadap pekerjaan dan kesejahteraan keluarga (Rashid et al., 2012). Work

family conflict terjadi karena kelebihan beban peran (role overloads) serta

ketidak-mampuan orang tersebut menjalai peran yang dimiliki (person

role incompatibilities) (Rong, 2015). Kedua hal tersebut mengakibatkan

tekanan pekerjaan, job hopper merasa tidak mampu untuk menyelesaikan

pekerjannya karena merasa beban pekerjaannya berlebih . Hal tersebut

didukung dengan pernyataan Gulati (2016) dalam penelitiannya bahwa

work family conflict menjadi faktor penting karyawan untuk meninggalkan

pekerjaannya.

h. Turnover intention

Turnover intention adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu

untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya atau

penarikan diri seseorang karyawan dari tempat bekerja. Dengan demikian,

turnover intention adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk

berhenti bekerja dari pekerjaannya. Karyawan dihadapkan dengan

berbagai faktor yang dapat meningkatkan atau menurunkan tingkat intensi

untuk keluar (turnover intention). Faktor yang dapat meningkatkan

turnover intention diantaranya adalah kompensasi, training, lingkungan

kerja, budaya organisasi, promosi, reward dan recognition, work family

conflict. Sehingga kompensasi, Training, Lingkungan kerja, budaya

organisasi, Promosi, reward dan recognition, work family conflict.


25

2.7 Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah dan landasan teori di atas, maka hipotesis

yang diajukan dalam penelitian ini adalah :

1. Diduga bahwa faktor training, kompensasi, promosi, reward &

recognition, budaya organisasi, lingkungan kerja, work family conflict

berpengaruh terhadap turnover intention job hopper secara simultan dan

signifikan di industri perhotelan di Indonesia.

2. Diduga bahwa training, kompensasi, promosi, reward & recognition,

budaya organisasi, lingkungan kerja, work family conflict berpengaruh

terhadap turnover intention job hopper secara parsial dan signifikan di

industri perhotelan di lndonesia.

3. Diduga bahwa faktor kompensasi merupakan faktor yang dominan

berpengaruh terhadap turnover intention job hopper di industri perhotelan

di Indonesia.


26

2.8 Kerangka Pemikiran

Berdasarkan kerangka penelitian diatas peneliti ingin melihat apakah faktor

training dan development, kompensasi, promosi, reward dan recognition, budaya

organisasi, lingkungan kerja, serta work family conflict dapat mempengaruhi

turnover intention job hopper di industri perhotelan berbintang di indonesia.

Documents

2. TEORI PENUNJANG 2.1 Job hopping