LUCRARE DE DIPLOMĂ

Conducător ştiinţific:

Absolvent:

STUDIUL MEDIULUI EXTERN SI FUNDAMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI

Conducător ştiinţific:

Absolvent:

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1. IMPORTANŢA CUNOAŞTERII MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI____________________________________________________________4

CAPITOLUL 2. COORDONATELE ACTIVITĂŢII DESFĂŞURATE DE S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. ÎN CADRUL PIEŢEI_____________________9

2.1. Prezentarea generală a firmei_____________________________________________________9

2.2. Descrierea principalelor funcţiuni a S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L._____________14

CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ŞI A INFLUENŢELOR LUI ASUPRA FIRMEI S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L._________________________31

3.1. Analiza mediului extern al firmei_________________________________________________313.1.1. Factorii sociali şi influenţe exercitate asupra firmei_________________________________________313.1.2. Factorii economici şi influenţele exercitate asupra firmei_____________________________________323.1.3. Factorii tehnologici şi influenţele exercitate asupra firmei____________________________________33

3.2. Analiza mediului competiţional al firmei__________________________________________35

3.3. Analiza pieţei specifice__________________________________________________________373.3.1. Analiza furnizorilor firmei_____________________________________________________________383.3.2. Analiza clienţilor firmei_______________________________________________________________383.3.3. Analiza locului firmei pe piaţă__________________________________________________________39

CAPITOLUL 4. ANALIZA CORELATĂ A MEDIULUI INTERN ŞI EXTERN A S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.________________________________________42

4.1. Lista punctelor forte şi slabe rezultate din analiza capabilităţilor strategice_____________42

4.2. Oportunităţi şi pericole relevate de analiza mediului extern__________________________43

4.3. Matricea SWOT_______________________________________________________________44

CAPITOLUL 5. PROIECTAREA STRATEGIEI FIRMEI S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.________________________________________________________________46

5.1. Selectarea tipului de strategie____________________________________________________46

5.2. Elaborarea misiunii firmei______________________________________________________47

5.3. Stabilirea obiectivelor strategice si selectarea opţiunilor strategice_____________________47

5.4. Evaluarea resurselor si stabilirea termenelor_______________________________________49

5.5. Schema de ansamblu a strategiei firmei___________________________________________50

CONCLUZII_________________________________________________________________51

BIBLIOGRAFIE______________________________________________________________56

3

CAPITOLUL 1. IMPORTANŢA CUNOAŞTERII MEDIULUI

EXTERN AL FIRMEI

Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent de amplificarea

interdependentelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o

reprezintă accentuarea caracterului deschis al firmei concepute ca sistem, reflectată pe planul

“intrărilor” – factori de producţie şi informaţii -, cat şi pe cel al “ieşirilor”- bunuri materiale,

informaţii şi servicii – prin care se integrează în mediul extern naţional şi internaţional şi care

cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite fata de perioada anterioara.

În primul rând, luarea în considerare a evoluţiilor mediului extern reprezintă o condiţie

fundamentala a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de

către întreprinderea respectiva. Integrarea armonioasa a acesteia im mezosisteme, macrosistem

şi mondosistem implica o raportare permanenta la trebuinţele umane, aflate intr-o continua

creştere şi diversificare, iar îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor sale economico-sociale nu

este posibila fără cunoaşterea şi valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu 1.

Pe această bază se asigură, dealtfel, şi elaborarea de strategii şi politici de firma realiste

cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică. Desfăşurarea activităţilor firmei în condiţii de

calitate şi profitabilitate ridicate nu este posibila ara conceperea şi realizarea unor strategii

adecvate, în care evoluţia factorilor de mediu este “prinsa” corespunzător, după cum

fundamentarea unor politici realiste este sensibil facilitata de existenta unor strategii adecvate.

Acesta este încă un element care pledează, suficient de convingător, în favoarea cunoaşterii şi

valorificării interdependentelor multiple dintre factorii de mediu şi firma.

Organizaţiile economice - sau întreprinderile, societăţile comerciale etc. - reprezintă

verigile de bază ale unei economii naţionale, ca de altfel şi ale întregii economii mondiale.

Funcţionarea lor, bună sau rea, este rezultatul acţiunilor, bune sau rele, asupra mediului intern şi

asupra condiţiilor de natură economică, socială, tehnică, ecologică etc. care caracterizează

mediul ambiant, respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficienţa unei

întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile -

materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se conecta la tendinţele şi schimbările ce au

loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.1 Ionescu, Gh., Ionescu, E., Toma, A., Ionescu, A., Management general - funcţiile managementului, Edi-tura Mirador, Arad, 1997, p. 122-123;

4

Fiind un sistem deschis, organizaţia este influenţată direct sau indirect de toate

componentele mediului său extern. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime,

materiale, combustibil, energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii, resurse financiare, metode şi

tehnici de management ş.a., pe care le introduce în propriul sistem, din care rezultă bunuri şi

servicii, valori, satisfacţie, experienţă etc. pe care le transferă aceluiaşi mediu. În acest fel,

organizaţia este foarte strâns "conectată" la toate celelalte structuri sau faţete ale societăţii.

Complexitatea mediului extern al organizaţiei este dată de numărul mare şi de

eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaţia însăşi contribuie la creşterea

complexităţii mediului său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi pieţe, de

lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienţi etc.; complexitatea mediului

este adeseori o consecinţă a creşterii economice, a dezvoltării.

Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu

numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne poate

duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii, respectiv la

pierderea abilităţii de a recunoaşte constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale angajaţilor, ale

produselor sale, ale pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să-

şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre întreprinderea sa şi mediul extern al

acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă adaptare a activităţii firmei la condiţiile impuse

de mediul ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul

imediat sau cel lărgit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii asupra

situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt

realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului,

analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi ameninţările care există,

dar şi de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile

strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru

a supravieţui.

O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect

pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii

reprezintă cele mai clasice oportunităţi pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă

cu cât probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate şi cu cât este mai rapid sesizată

decât concurenţii.

O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru

întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei în condiţiile economice

actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O ameninţare este

5

cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afectează mai profund

competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

Succesul unei afaceri depinde nu numai de evaluarea forţelor proprii ci şi de

cunoaşterea câmpului de operaţiuni, de aprecierea forţei adversarilor, de tacticile pe care le

utilizează. De aceea – din punctul nostru de vedere – o abordare corectă a demersului strategic,

presupune o studiere concomitentă a mediului intern şi extern organizaţiei.

Analiza mediului extern general oferă posibilitatea identificării tendinţelor generale de

evoluţie – la nivel zonal, naţional sau internaţional – care, din punctul de vedere al organizaţiei

se manifestă ca oportunităţi sau pericole.

Capacitatea firmei de a valorifica oportunităţile şi de a diminua pericolele se bazează pe

cunoaşterea puterii globale interne a firmei şi pe elaborarea unei strategii ale cărei opţiuni au în

vedere tendinţele mediului extern general.

Mediul extern specific este dat de ansamblul factorilor şi forţelor care compun ramura

de activitate din care face parte organizaţia, piaţa specifică şi delimitează o arie competiţională

şi un joc concurenţial cu trăsături particulare. Numit şi mediu concurenţial, mediu înconjurător

competiţional sau mediu apropiat acest mediu exercită asupra firmei influenţe mult mai directe

şi mai intense, suportând la rându-i acţiunile firmelor care-l compun.

Contextul strategic trebuie analizat şi prin prisma dimensiunilor organizaţiei. Mica

afacere nu beneficiază de aceleaşi condiţii ca organizaţia de mari dimensiuni. Particularităţile

contextului imprimă managementului strategic anumite cerinţe care trebuie satisfăcute printr-o

strategie adecvată resurselor de care dispune organizaţia.

Firmele care populează o industrie îi conferă o anumită configuraţie, intră într-o

competiţie cu anumite reguli de joc, sunt marcate ca evoluţie de o serie de factori specifici.

Parametrii de caracterizare ai industriei din care face parte firma sunt:

gradul de fragmentare, respectiv, numărul şi puterea firmelor care o compun. Potrivit

acestui parametru industria poate fi:

fragmentată, alcătuită dintr-un număr mare de concurenţi cu putere redusă. Competiţia este

puternică; starea de fragmentare poate fi rezultatul unui echilibru de forţe între competitori

şi dorinţei de a menţine această stare;

concentrată, comportamentul decizional ţine cont de prezenţa şi mişcările celorlalţi

competitori; jocul se desfăşoară în jurul raportului preţ-calitate;

globală, stadiu considerat cel mai înalt din punct de vedere al dezvoltării industriei care

conduce la generalizarea competiţiei la nivel planetar. Industria este dominată de un număr

mic de firme care dispun de o mare forţă economică şi influenţează puternic mediul general

şi specific;

6

stadiul de dezvoltare are în vedere indicatorii de creştere, plasând industria într-o anumită

fază a ciclului de viaţă, prin analogie cu ciclul de viaţă al produsului. Potrivit acestui

parametru industria poate fi:

industrie emergentă, generată de un grup de firme a căror activitate se bazează pe o noutate

(produs sau tehnologie). Este caracterizată printr-un înalt grad de incertitudine generată de

lipsa informaţiilor despre posibilii competitori şi clienţi, standarde şi preţuri Situaţia este

extrem de instabilă, putând fi modificată brutal de apariţia unor noi competitori. Sunt foarte

atractive pentru competitori în această situaţie. Un exemplu în acest sens este piaţa

telefoniei mobile;

industria matură, cu o configuraţie cunoscută şi stabilă, cu reguli ale jocului cunoscute, cu

competiţia desfăşurată pe raportul cost-preţ-calitate, cu repercursiuni asupra profitului.

Ritmul de dezvoltare este stabil dar lent iar creşterea este posibilă numai prin extinsie

geografică. Eforturile se îndreaptă spre menţinerea pe piaţă, solicitând consumuri de

resurse orientate spre promovarea produselor şi păstrarea poziţiei deţinute. Tipul producţiei

care se adaptează cel mai bine este cel al producţiei de masă (număr redus de produse şi

sortimente şi volum mare al producţiei care permite economia de talie);

industria în declin, caracterizată prin reducerea ritmului de creştere pe o perioadă

îndelungată; tendinţa competitorilor de a o părăsi este limitată de barierele de ieşire.

Eforturile de menţinere şi lupta pentru poziţiile deţinute sunt justificate de speranţa

dispariţiei unor concurenţi;

structura industriei dată de caracteristici ca: dimensiunea industriei, sfera de cuprindere

geografică (locală, zonală, naţională, internaţională);numărul vânzătorilor şi

cumpărătorilor, tipul canalelor de distribuţie, liderii de piaţă, barierele de intrare şi ieşire.

Un mod sintetic de a ilustra structura industriei prin prisma puterii firmelor concurente a

fost: propus de M. Porter2, prin cartografierea grupurilor strategice. Grupul strategic este

format dintr-un număr variabil de firme concurente aceeaşi piaţă şi având un comportament

similar. Apartenenţa la un grup strategic se stabileşte în funcţie de anumite criterii: acelaşi

grup ţintă, produsele /serviciile oferite sunt similare din punct de vedere al caracteristicilor

principale; oferta de servicii inclusiv de asistenţă tehnică sunt similară; utilizarea aceloraşi

canale de distribuţie; raportul calitate-preţ al produselor oferite este foarte apropiat;

similaritatea volumului şi intensităţii eforturilor de promovare-publicitate.

În altă ordine de idei, se impune a fi reliefat şi un alt element şi anume faptul că

asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care firma are nevoie

pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în 2 Porter, M., Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, 1980;

7

considerare a factorilor de mediu. Firma economică existentă, funcţionarea şi dezvoltarea sa, în

contextul mediului naţional şi internaţional, au în vedere satisfacerea anumitor trebuinţe

(nevoi) prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse. Valorificate în procese complexe sub

forma potenţialului atras în circuitul economic, acestea devenite factori de producţie – permit

obţinerea de produse, lucrări cu caracter industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde

necesităţilor economiei naţionale, societăţii în ansamblul său şi chiar mondosistemului.

Practica economică a dovedit că numai în măsura în care se cunosc şi se valorifică

evoluţiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcţionează corespunzător toate subsistemele

managementului microeconomic, prin intermediul cărora se asigură legătura cu mediul.

Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunosc necesităţile şi

oportunităţile mediului ambiant, se îmbunătăţeşte sensibil activitatea de ansamblu a firmei,

amplificându-i-se funcţionalitatea şi eficacitatea.

În acelaşi timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor

prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezulta astfel de

opţiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinţă, o dată cu cunoaşterea

caracteristicilor sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din

topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale

sectorului, prin punerea în evidenţă a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii în raport cu cele

ale concurenţei, din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori ai

macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei

externe, fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista

acestor opţiuni strategice trebuie întregită şi validată printr-un demers adecvat de prospectare

strategică.

8

CAPITOLUL 2. COORDONATELE ACTIVITĂŢII DESFĂŞURATE DE

S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. ÎN CADRUL PIEŢEI

S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S. R. L. este o companie creată în 1994 care s-a

dezvoltat de a lungul anilor venind în întimpinarea cerinţelor pieţei, cu o gama variata de

produse şi servicii de foarte buna calitate din domeniul activităţilor fotografice.

2.1. Prezentarea generală a firmeiS.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. s-a remarcat prin promptitudine,

individualism, dinamism şi inventivitate, fiind considerat un partener de afaceri care se impune

prin profesionalism. Preocuparea permanentă a managerilor firmei privind satisfacerea cerinţelor

clienţilor şi îndeosebi privind calitatea serviciilor şi produselor comercializate, a propulsat

compania MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. în rândul celor mai bune companii din

domeniu, de pe piaţa românească.

Societatea are ca obiect principal de activitate fotografierea şi prelucrarea materialelor

fotografice.

Principalul obiect de activitate al firmei, potrivit CAEN, este: „ACTIVITĂŢI

FOTOGRAFICE” (CAEN 7420). Această clasă include activităţi de fotografiere şi

prelucrarea materialelor fotografice cum sunt:

- servicii de efectuare de portrete şi alte fotografii;

- servicii de fotografiere a evenimentelor;

- servicii de prelucrare a materialelor fotografice: developare, mărire fotografii;

- servicii de prelucrare a filmelor: montaj;

- servicii de restaurare, recondiţionare şi de retuşare a fotografiilor.

Activităţi secundare desfăşurate de firmă:

CAEN 4778 - Comerţ cu amănuntul al produselor în magazine specializate;

CAEN 9200 - Activităţi jocuri de noroc şi pariuri sportive.

Pe lângă toate cele menţionate mai sus, societatea a mai investit în tehnologia informaţiei,

respectiv computere, medii de stocare cât şi în comunicaţii (telefonie fixă, mobilă, internet şi fax).

În ultimii trei ani, 2006, 2007 şi 2008, societatea a înregistrat o scădere a volumului de

activitate, cauzată de accesul populaţiei la tehnologia digitală de procesare a fotografiilor şi a

filmelor video la domiciliul propriu, ceea ce a dus la apelarea selectivă a serviciilor societăţii.

9

Drept urmare, conducerea societăţii a hotărât căutarea de noi soluţii pentru dezvoltarea

afacerii, prin iniţierea şi dezvoltarea altor activităţi în locaţiile existente.

Din anul 2008, societatea a început colaborarea cu Loteria Naţională în unul dintre

magazine, acest lucru reflectându-se imediat în sens pozitiv în situaţiile financiare contabile ale

societăţii.

Totodată, societatea a dezvoltat în reţeaua sa de magazine şi servicii de reîncărcare

electronică în telefonia mobilă, prin colaborarea cu societăţile care oferă serviciile de telefonie

mobilă şi anume: Orange, Vodafone, Cosmote, Evricard, Zapp.

Scurt istoric al S.C. Marian Company Impex S.R.L.

Înregistrată la Registrul Comerţului în data de 21.12.1994, societatea şi-a început

activitatea din anul următor prin deschiderea primelor două magazine: unul într-un spaţiu

achiziţionat din cadrul Pieţei Big Berceni, iar cel de-al doilea într-un spaţiu închiriat în zona

Teiul Doamnei. Pentru aceste magazine au fost făcute şi primele patru angajări.

Prin majorări succesive firma a ajuns la un capital social de 1000 RON.

În anul 2005 achiziţionează din OLANDA primele două minilaboratoare foto, marca

FUJI PF 1101 şi respectiv FUJI PF 560.

În anul 1997 deschide un alt magazin în Piaţa Progresul, într-un spaţiu aflat în

proprietatea societăţii, care atrage implicit achiziţionarea unui alt minilaborator foto, marca FUJI

iar numărul salariaţilor creşte la zece.

În anul 1999 deschide două magazine prin închiriere, unul lângă magazinul Unirea iar

celălalt în Piaţa Amzei. Pentru aceste magazine s-au achiziţionat minilaboratoare foto din

Germania, făcându-se angajările corespunzătoare pentru deservirea clienţilor.

În anul 2001 deschide alte două magazine prin închiriere, unul în Piaţa Vitan celălalt în

Piaţa Rahovei. Minilaboratoarele foto pentru aceste două magazine au fost contractate în leasing

de la reprezentanţii mărcii FUJI în România, şi anume S.C. ATLAS CORPORATION S.R.L.

În acelaşi an câştigă prin concurs, contractul cu Primăria Sectorului 2, Bucureşti, prin

care i se dă dreptul societăţii de a presta servicii foto şi video, la solicitarea clienţilor, în cadrul

sălii de stare civilă.

În anul 2002 mai deschide un magazin prin închiriere în Drumul Taberei., iar în anul

2003 deschide un alt magazin în Piaţa Crângaşi, acesta fiind preluat de la o altă societate.

În anul 2005 contactează un credit bancar cu care cumpără un alt spaţiu comercial în

Piaţa Gorjului, unde firma a încercat să deschidă un nou centru foto. Însă, datorită concurenţei

din zonă, care îşi desfăşoară activitatea în această zonă de peste 10 ani, firma a fost nevoită să

închidă acest centru foto. Prin urmare spaţiul în cauză a fost închiriat, obţinându-se venituri

suplimentare.

10

Tot în anul 2005, firma câştigă, prin licitaţie un alt contract, de data aceasta cu Primăria

Sectorului 5, Bucureşti, în acelaşi domeniu, prestări servicii foto şi video în incinta oficiului de

stare civilă, în aceiaşi termeni ca şi în cazul contractului încheiat cu Primăria Sectorului 2

Bucureşti.

În paralel, în toată această perioadă, societatea a practicat servicii foto- video reportaj, la

solicitarea clienţilor pentru diverse evenimente, cum ar fi: nunţi, botezuri, aniversări, recepţii,

petreceri private, evenimente educative, acţiuni de divertisment organizate în grădiniţe, şcoli,

universităţi, evenimente sportive etc.

Domeniul juridic

Societatea îşi desfăşoară activitatea conform statutului înregistrat la data constituirii şi

anume activităţi de fotografiere şi prelucrarea materialelor fotografice, precum şi alte activităţi

secundare. Principalele servicii desfăşurate de firmă se referă la fotografiere şi prelucrarea

materialelor fotografice cum sunt:

- servicii de efectuare de portrete şi alte fotografii;

- servicii de fotografiere a evenimentelor;

- servicii de prelucrare a materialelor fotografice: developare, mărire fotografii;

- servicii de prelucrare a filmelor: montaj;

- servicii de restaurare, recondiţionare şi de retuşare a fotografiilor.

Societatea are drept de proprietate asupra spaţiilor din Piaţa Progresu, Piaţa Gorjului şi

drept de utilizare asupra altor trei spaţii închiriate. Societatea mai deţine trei autovehicule şi alte

mijloace fixe ce ajută la desfăşurarea în bune condiţii a activităţii firmei.

Relaţiile cu salariaţii se desfăşoară pe baza contractelor colective de muncă încheiate cu

aceştia în momentul angajării.

Lista caracteristicilor tipologice ale firmei

Tabelul nr. 2. 1.

Nr. crt.

Elementul tipologic Descriere Observaţii

1. Denumire, adresă, act

înfiinţare

MARIAN COMPANY IMPEX

Str. Doljeşti nr. 7, sector 5,

Bucureşti

J40/26334/1994, CUI: 6944989

- sediul social al firmei

2. Forma de proprietate - proprietate privată - S.R.L. – română

3. Scurt istoric - înfiinţată în 1994

4. Obiect de activitate - fotografiere şi prelucrarea -

11

materialelor fotografice

5. Poziţia pe piaţa internă - poziţie favorabilă în

comparaţie cu competitorii săi

- principalul concurent

ALCIS INVEST SRL

8. Nomenclatorul produselor

fabricate

- CAEN 7420 – Activităţi fotografice fotografiere şi prelucrarea materialelor fotografice;- CAEN 4778 - Comerţ cu amănuntul al produselor în magazine specializate;- CAEN 9200 - Activităţi jocuri de noroc şi pariuri sportive.

-

9. Complexitatea serviciului

reprezentativ

- medie -

10. Caracteristicile proceselor

tehnologice

- procese de creativitate dar şi

de rutină

-

11. Caracteristicile utilajelor - diversitate, noutate specifice pe diferitele

servicii

12. Caracteristici ale

aprovizionării

- se face pe baza unui program excepţie fac situaţiile

neprevăzute

13. Caracteristici ale vânzărilor - continuu pe parcursul

întregului an

-

14. Caracteristici ale forţei de

muncă

- personal calificat predomină pregătirea

superioară şi personalul

masculin

Firma s-a confruntat, în ultimii ani cu dificultăţi legate de evoluţia veniturilor, comparativ

cu cheltuielile, scăderea cotei de piaţă, scăderea numărului de clienţi.

Dificultăţile identificate, reprezintă punctual de plecare pentru aprofundarea analizei.

Simptomele semnificative se referă la abaterile – pozitive şi negative – înregistrate în evoluţia

activităţii, cuprinse în planurile şi programele de activitate.

12

Simptomele semnificative ale activităţii firmei

Tabelul nr. 2. 2.

Nr. crt.

Descriereasimptomului

Termen de comparaţie

Tip de simpton

Observaţii

1. Scăderea veniturilor Anii

anteriori

Negativ - creştere datorată scăderii numărului de

clienţi

2. Creşterea

cheltuielilor

Anii

anteriori

Negativ - datorită uzurii morale a unor

echipamente

4. Scăderea

productivităţii

Anii

anteriori

Negativ - generat atât de scăderea numărului de

salariaţi, cât şi de scăderea volumului

vânzărilor

5. Scăderea numărului

de salariaţi

Anii

anteriori

Pozitiv - necesitatea reducerii activităţii

6. Scăderea numărului

de clienţi

Anii

anteriori

Negativ - apariţiei pe piaţa a aparatelor foto

digitale, din ce în ce mai performante

În funcţie de numărul, tipul şi zonele de manifestare a simptomele prezentate putem

stabili tipul de diagnostic după cele trei criterii:

- după sfera de cuprindere: general;

- după obiectivele urmărite: de vitalitate şi de climat;

- după provenienţa elaboratorului: intern;

- raportul dintre momentul efectuării diagnosticului şi momentul desfăşurării

fenomenului: previzional;

- circumstanţele de realizare: în contextul dezvoltării.

2.2. Descrierea principalelor funcţiuni a S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

Pe plan intern, realizarea analizei diagnostic este necesară când firma se confruntă cu

fenomene negative, manifestate la nivelul unor domenii de activitate sau al ansamblului:

conflicte frecvente, reduceri de productivitate, scăderea calităţii serviciilor oferite de firmă etc.

Analiza va urmări reproiectarea sistemului de management sau a unora din componentele

acestuia, elaborarea unui nou tip de strategie, în concordanţă cu posibilităţile proprii şi cu

cerinţele mediului extern.

13

Prin utilizarea analizei diagnostic se urmăresc o serie de obiective specifice printre care

evaluarea stării de funcţionalitate a firmei şi a capacităţii ei de adaptare la mediu, stabilire a

aspectelor pozitive şi negative.

Această etapă ne va ajuta să stabilim datele necesare caracterizării domeniilor fixate prin

tipul de diagnostic. În cazul unui diagnostic general, cum este în cazul nostru, parcurgerea

acestei faze este necesară deoarece oferă datele de identificare ale firmei.

Funcţiunea de producţie

În concordanţă cu necesităţile pieţei şi cu dorinţele clienţilor – tot mai diversificate -

firma oferă atât servicii standard, cât şi servicii ce presupun intervenţia imaginaţiei, a creaţiei, a

efortului şi a dedicaţiei faţă de produsul finit:

Prelucrare fotografica digitala, cu intervenţie asupra fiecărei fotografii în parte, cu

retuşare de imagine şi eliminare de efecte vizuale negative, cu îmbunătăţire a

proporţiilor şi culorilor;

Transfer de imagine din format analogic în format digital;

Transfer de informaţii, captura video, postprocesare, montaj şi prelucrare de pe casete

video de orice tip pe suport digital;

Filmare şi fotografiere efectiva prin prezenta la diverse evenimente;

Printare şi copiere digitala laser manuala sau automata, alb-negru sau color pentru

formate pana la A3;

Tehnoredactare şi prelucrare text;

Scanare, design, creaţie şi intervenţie în documente, prelucrare imagini pentru

printare în policromie;

Realizare de cărţi de vizită, invitaţii, felicitări personalizate, calendare, postere,

cataloage, pliante;

Laminare şi îndosariere;

Comercializarea de produse adiacente domeniului serviciilor de printare, medii de

stocare, produse pentru birou;

Comercializarea de produse adiacente domeniului serviciilor foto, aparate foto, rame,

albume, carduri de memorie.

Centrele foto ale firmei sunt dotate cu minilaboratoare foto marca FUJI. De-a lungul

anilor societatea a reinvestit parţial şi/sau total profiturile realizate, cât şi din alte surse proprii

ale asociatului unic în aparatură foto- video de ultimă generaţie, iniţial analogică şi mai târziu

digitală, de la firme de renume mondial cum ar fi: CANON, NIKON, SONY. Firma mai dispune

14

şi de echipamente de procesare filme şi hârtie fotografică, analog şi ulterior digital, fabricate tot

de firme de renume cum ar fi: KODAK, FUJI, AGFA.

Conducerea societăţii a căutat să capitalizeze societatea prin achiziţionarea

echipamentelor, acest lucru dându-i posibilitatea să obţină un raport preţ - calitate excelent, în

ceea ce priveşte serviciilor foto- video oferite clienţilor, atât persoane fizice cât şi juridice.

Datorită necesităţilor logistice de transport, societatea a achiziţionat prin cumpărare

directă sau în leasing automobile, diverse mărci, puse la dispoziţia angajaţilor săi pentru: achiziţii

mărfuri şi materiale foto; onorare comenzi la domiciliul clienţilor; prestarea serviciilor foto-

reportaj; pentru servicii de protocol etc..

Evoluţia dotărilor cu echipamente specifice (EURO)

Tabelul nr. 2. 3.

Nr.crt.

Echipamente achiziţionate 2006 2007 2008

1. Procesor hârtie Kodak (leasing) 27000 12000 120002. Procesor hârtie Fuji ( leasing) 32000 13200 132003. Procesor filme 5000 - -4. Accesorii şi aparate foto 1450 950 6405. Accesorii şi aparatura video 2500 1340 8506. Aparatura IT şi software 1500 4500 20007. Upgrade software - 500 450

Total 69450 32490 29140

Datorită problemelor survenite în ultimul an în cadrul pieţei „FOTO”, unele centre ale

firmei s-au închis, cum ar fi Piaţa Big Berceni şi Crângaşi, care au fost demolate, cu toate că erau

spaţii proprietate ale societăţii. Altele s-au închis, pe motiv ca termenii de închiriere nu erau

favorabili firmei.

În prezent firma, MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. îşi desfăşoară activitatea în patru

spaţii - puncte de lucru, dintre care trei închiriate şi unul în proprietate şi, totodată mai deţine un

spaţiu comercial în Piaţa Gorjului, pe care îl are închiriat.

15

Spaţii deţinute de firmă în anul 2009

Tabelul nr. 2. 4.

Nr.crt.

Spaţii deţinute Suprafaţă- mp -

închiriate/proprii

1. Calea Rahovei nr. 327 24- suprafaţă utilă- spaţiu de depozitare- spaţiu alocat clientului

1545

Spaţii închiriate

2. Teiul Doamnei 45- suprafaţă utilă- spaţiu de depozitare- spaţiu alocat clientului

30105

3. Petre Ispirescu 42- suprafaţă utilă- spaţiu de depozitare- spaţiu alocat clientului

26115

4. Piaţa Gorjului(închiriat unei firme cu profil – tâmplărie PVC )

52Spaţii proprii

5. Piaţa Progresu(studio foto)

62

SUPRAFAŢĂ TOTALĂ- închiriată- proprie

225111114

16

Spaţiu Calea Rahovei

Spaţiu Teiul Doamnei

Spaţiu Petre Ispirescu

Funcţiunea de producţie a firmei se compune din următoarele activităţi legate de:

- prestarea serviciilor din obiectul de activitate al firmei – fotografierea şi prelucrarea

materialelor fotografice (servicii de efectuare de portrete şi alte fotografii; servicii de

fotografiere a evenimentelor; servicii de prelucrare a materialelor fotografice:

developare, mărire fotografii; servicii de prelucrare a filmelor: montaj; servicii de

restaurare, recondiţionare şi de retuşare a fotografiilor);

17

- asigurarea calităţii serviciilor prestate – utilizarea celor mai performante echipamente

din domeniu;

- întreţinerea şi repararea echipamentelor;

Matricea de evaluare a puterii interne a funcţiunii de producţie

Tabelul nr. 2. 5.

Nr.crt.

Denumirea factorului Coeficientde

importanţă

Nivel de evaluarea factorului

Punctajponderat

1. Dotări recente cu echipamente performante 0,2 3 0,6

2. Tendinţa de creştere a activităţilor auxiliare 0,2 2 0,4

3. Personal calificat încadrat în servicii

operaţionale

0,2 2 0,4

4. Scăderea suprafeţei destinate producţiei 0,2 1 0,2

5. Calitatea produselor realizate şi a serviciilor

prestate

0,2 3 0,6

Puterea internă a funcţiunii de producţie 1,0 2,2

Valoarea de 2,2 înregistrată de firmă, în ceea ce priveşte funcţiunea de producţie, indică o

puterea internă sub medie.

Concluzii privind funcţiunea de producţie sunt următoarele:

aspecte forte: firma dispune de echipamente performante şi de personal calificat,

astfel calitatea serviciilor este apreciată de clienţi;

aspecte negative: creşterea gradului de uzură morală a unor echipamente, precum

şi a activităţilor auxiliare, activitatea de bază a firmei trecând pe locul doi.

Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială a firmei se compune din următoarele activităţi legate de:

- aprovizionarea cu materii prime necesare realizării obiectului de activitate al firmei;

- logistică;

- comercializarea de produse adiacente domeniului serviciilor de printare, medii de

stocare, produse pentru birou;

- comercializarea de produselor şi serviciilor firmei precum şi a produselor adiacente

domeniului serviciilor foto, aparate foto, rame, albume, carduri de memorie;

- colaborarea cu Primăria Sectorului 2 şi 5, cu privire la prestarea de servicii foto şi

video în incinta oficiului de stare civilă;

18

- colaborarea cu Loteria Naţională în unul dintre magazine;

- în ceea ce priveşte activitatea de marketing, societatea dispune de pliante şi cataloage

care oferă informaţii despre firmă.

Societatea colaborează cu Primăria Sectorului 2 şi 5, cu privire la prestarea de servicii

foto şi video în incinta oficiului de stare civilă, iar din anul 2008, societatea a început

colaborarea cu Loteria Naţională în unul dintre magazine, acest lucru reflectându-se imediat în

sens pozitiv în situaţiile financiare contabile ale societăţii.

Societatea dispune de pliante şi cataloage care oferă informaţii despre firmă.

Matricea de evaluare a puterii interne a funcţiunii comerciale

Tabelul nr. 2. 6.

Nr.crt.

Denumirea factorului Coeficientde

importanţă

Nivel de evaluarea factorului

Punctajponderat

1. Aprovizionare şi vânzare – sunt realizate de o

singură persoană

0,3 1 0,3

2. Selecţia furnizorilor se bazează pe criteriul

de calitatea a mărfurilor furnizate

0,2 3 0,6

3. Promovare redusă a firmei 0,2 1 0,2

4. Scăderea vânzărilor firmei 0,3 1 0,3

Puterea internă a funcţiunii comerciale 1,0 1,8

Valoarea de 1,8 înregistrată de firmă, în ceea ce priveşte funcţiunea comercială, indică o

puterea internă mică, sub medie, a acestei funcţiuni.

Concluzii privind funcţiunea comerciale sunt următoarele:

aspecte forte: firma îşi alege furnizorii în funcţie de calitatea produselor acestora,

ceea ce duce la creşterea calităţii produselor şi serviciilor firmei; lucru demonstrat

şi prin faptul că a crescut numărul de clienţi fideli;

aspecte negative: o slabă promovare a produselor şi serviciilor firmei; scăderea

cotei de piaţă şi a vânzărilor.

Funcţiunea resurse umane

Necesarul de resurse umane a fost dat de numărul de magazine deţinute de societate şi

volumul de muncă ocazional, de foto- video reportaj.

În acest sens, societatea a început în primul an cu doi angajaţi, ajungând în anul 2002 la

douăzeci şi trei de angajaţi.

19

Însă, în prezent societatea are pe statul de plată 10 angajaţi, dintre care 8 deservesc

magazinele şi 2 activităţile de foto- video reportaj.

Ocazional societatea a apelat şi la colaboratori persoane fizice dar şi juridice datorită

volumului mare de muncă în activitatea de foto – video reportaj, în sezonul de vârf primăvară – vară.

Firma dispune de următoarele departamente: Management, Achiziţie – Vânzări, Logistică,

Financiar.

După cum se observă, potenţialul uman al firmei, a avut o evoluţie descendentă, în ultimii

ani, după cum urmează:

Evoluţia numărului şi structurii personalului

Tabelul nr. 2. 7.

Nr. Crt.

Număr salariaţi 1994 % 2002 % 2008 %

1. Departament Management

1 50,00 2 8,70 2 20,00

2. Departament Achiziţie - Vânzări

1 50,00 14 60,87 5 50,00

3. Departament Logistică

- - 5 21,73 2 20,00

4. Departament Financiar

- - 2 8,70 1 10,00

5. Total 2 100,00 23 100,00 10 100,00

Potrivit datele privind diversele categorii de personal rezultă:

- după natura posturilor ocupate, structura personalului este: 20% manageri; 50%

personal de execuţie; 10% personal operativ;

- după nivelul şi structura calificării: economişti cu studii superioare 30%, cu studii

medii 20%; studii tehnice superioare 50%;

- în funcţie de sex, structura personalului este: 30% femei, 70% bărbaţi.

Personalul beneficiază de cursuri de instruire. Se acordă prime, ajutoare pentru situaţii

deosebite, diverse facilităţi.

Un aspect important al utilizării personalului îl constituie nivelul productivităţii muncii, a

cărei evoluţie este prezentată în tabelul următor.

Evoluţia productivităţii muncii

Tabelul nr. 2. 8.

Nr. crt.

Indicatori 2006 2007 2008

1. Volumul încasărilor (RON) 24150 11650 112502. Număr salariaţi 12 11 103. Productivitatea muncii (RON/salariat) 2.012,50 1.059,09 1.125,00

20

Se poate constată, valoric, faptul că productivitatea muncii a înregistrat o scădere în

ultimul an.

Evoluţia structurii personalului

Tabelul nr. 2. 9.

Nr. crt.

Personal 18 - 25 26 - 35 35 - 45 Total

1. Masculin 3 4 1 82. Feminin 1 1 - 2

Total 4 5 1 10

Subsistemul informaţional, este susţinut de calculatoare cu ajutorul cărora se desfăşoară o

mare parte din activitatea firmei.

Subsistemul decizional, este axat, mai ales, pe adoptarea deciziilor curente şi tactice. Nu

se poate vorbi, de o strategie elaborată, în funcţie de specificul pieţei româneşti.

Stilul de management practicat de managerul firmei este:

democratic - după modul de exercitare a autorităţii. Asigură participarea subordonaţilor la

adoptarea deciziilor, are încredere în oameni, promovează colaborarea, reduce tensiunile,

transferă o parte din autoritate subalternilor, stimulează interesul persoanelor faţă de

obiectivele organizaţiei şi permite dezvoltarea profesională şi a creativităţii;

indiferent - după dorinţa de a conduce. Nu caută în mod deosebit să ocupe un post de

conducere dar odată promovat se angajează în totalitate devenind eficient;

implicat - după preocuparea pentru producţie şi oameni. Există un respect reciproc între el şi

subordonaţi.

Angajarea personalului societăţii se face pe bază de contracte individuale de muncă, care

se înregistrează potrivit legii.

Furnizorii de forţă de muncă sunt: unităţile de învăţământ, şcolile profesionale de

profil, centrele de formare şi perfecţionare, oficiile de plasare şi reorientare a forţei de muncă.

În ceea ce priveşte prestatorii de servicii, societatea întreţine relaţii cu societăţile

furnizoare de servicii bancare: Banca Română pentru Dezvoltare Groupe Societe Generale,

precum şi cu societăţile furnizoare de servicii de transport.

Cu privire la organismele publice, demersul societăţii este condiţionat în măsură

însemnată şi de relaţiile pe care aceasta le dezvoltă cu organele administraţiei publice: Ministerul

Finanţelor, Ministerul de Interne, Ministerul Muncii, Inspectoratul de Poliţie Sanitară şi

Medicină Preventivă.

Recrutarea personalului în cadrul firmei se realizează atât din afara societăţii cât şi din

afara acesteia. Recrutarea exterioară se realizează prin anunţuri în ziare, utilizarea agenţiilor de

plasare a forţei de muncă, solicitarea de recomandări de la angajaţii actuali ai societăţii.

21

Recrutarea internă în cadrul societăţii constă în luarea în considerare a angajaţilor actuali ca şi

candidaţii pentru posturile disponibile.

Instruirea personalului se aplică la toate nivelurile ierarhice, inclusiv la nivel individual.

Strategia privind instruirea personalului are în vedere diverse metode de instruire:

autoinstruire (reviste, cărţi, standarde);

activităţi practice;

cursuri de perfecţionare profesională şi specializare.

Structura organizatorică vizibilă, formală a societăţii constă în oameni aflaţi pe posturi,

posturi grupate în servicii şi birouri plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a

cooperării.

După cum se observă, potenţialul uman al firmei, a avut o evoluţie descendentă, în ultimii

ani, după cum urmează:

Personalul beneficiază de cursuri de instruire plătite de firmă. Se acordă prime, ajutoare

pentru situaţii deosebite, diverse facilităţi.

Societatea este administrată de către un manager care îndeplineşte funcţia de director

general al societăţii.

În cadrul firmei este întocmita câte o fişă a postului pentru fiecare angajat, respectiv

fiecare angajat a semnat fişa de protecţia muncii şi PSI potrivit cerinţelor legale.

Matricea de evaluare a puterii interne a funcţiunii resurse - umane

Tabelul nr. 2. 10.

Nr.crt.

Denumirea factorului Coeficientde

importanţă

Nivel de evaluarea factorului

Punctajponderat

1. Personal tânăr – 90% 0,1 3 0,3

2. Buget redus destinat formării personalului 0,1 1 0,1

3. Motivare bazată pe factori materiali 0,1 1 0,1

4. Climat de muncă destins 0,2 3 0,6

5. Condiţii bune de muncă 0,2 3 0,6

6. Personal calificat în domeniul de activitate 0,3 3 0,9

Puterea internă a funcţiunii resurse umane 1,0 2,6

Valoarea de 2,6 înregistrată de firmă, în ceea ce priveşte funcţiunea resurse umane, indică

o puterea internă medie a acestei funcţiuni.

Concluzii privind funcţiunea de resurse umane sunt următoarele:

22

aspecte forte: personal tânăr şi calificat; climat de muncă destins şi condiţii bune

de muncă;

aspecte negative: buget redus alocat formării personalului şi motivare slabă a

personalului.

Funcţiunea financiar – contabilă

Informaţiile necesare pentru efectuarea analizei economico - financiare au fost preluate

din situaţiile financiare anuale (2006 - 2008) care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere,

anexe la bilanţ şi diverse materiale de documentare în evidenţa contabilă.

Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea stării de performanţă

financiară a firmei la 31.12.2008.

Principalele scopuri urmărite sunt: aprecierea rezultatelor financiare obţinute,

evidenţierea modalităţilor de realizare a echilibrului financiar, examinarea randamentului,

capitalului investit, evaluarea riscurilor.

Contul de profit şi pierdere ajustat al S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

Tabelul nr. 2. 11.

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori 2006 2007 2008 I2007/2006 I2008/2007

1 Cifra de afaceri netă 8,764 13,552 18,219 154.63 134.44

2 Producţia vândută 8,340 13,351 17,941 160.09 134.38

3 Venituri din vânzarea mărfurilor 425 201 279 47.36 138.64

4 Variaţia stocurilor 14 670 451 4,917.57 67.32

5 Producţia imobilizată 57 3 412 5.07 14,180.11

6 Alte venituri din exploatare 293 16 32 5.51 196.55

7 VENITURI DIN EXPLOATARE TOTAL 9,129 14,268 19,115 156.30 133.97

8 Cheltuieli cu mat. Prime şi mater.

consumab.

3,322 5,962 7,838 179.46 131.46

9 Alte cheltuieli materiale 205 660 1,096 321.47 166.17

10 Alte cheltuieli din afară (energia şi apa) 491 742 873 151.12 117.63

11 Cheltuieli privind mărfurile 395 188 243 47.46 129.86

12 Cheltuieli cu personalul 1,796 2,537 3,061 141.24 120.68

13 Ajustarea valorii imobiliz. corporale şi

necorporale

316 442 952 139.79 215.42

14 a.1) Cheltuieli 317 442 953 139.59 215.29

15 a.2) Venituri 1 0 0 57.55 -

23

16 Ajustarea valorii activelor circulante 13 41 1 327.43 -

17 b.1) Cheltuieli 52 70 53 134.74 75.86

18 b.2) Venituri 39 29 52 72.76 181.99

19 Alte cheltuieli de exploatare 1,360 1,838 2,565 135.15 139.55

20 Cheltuieli privind prestaţiile externe 1,004 1,709 2,398 170.22 140.33

21 Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi

vărsăminte asimilate

56 54 79 96.19 144.87

22 Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi

activele cedate

300 75 88 24.98 117.96

23 Ajustări privind proviz. Pt. riscuri şi

cheltuieli

0 0 156 - -

24 Cheltuieli 0 0 156 - -

25 Venituri 0 0 0 - -

26 CHELTUIELI DE EXPLOATARE-

TOTAL

7,899 12,410 16,786 157.11 135.26

27 Rezultatul din exploatare 1,230 1,858 2,329 151.04 125.35

28 Venituri financiare 15 29 251 197.96 872.13

29 Cheltuieli financiare 273 79 303 29.01 383.30

30 Rezultatul financiar -258 -50 -52 19.49 103.21

31 Rezultatul Curent 972 1,807 2,277 185.96 125.97

32 Venituri extraordinare 0 0 0 - -

33 Cheltuieli extraordinare 0 0 0 - -

34 Rezultatul extraordinar 0 0 0 - -

35 VENITURI TOTALE 9,143 14,296 19,366 156.36 135.46

36 CHELTUIELI TOTALE 8,171 12,489 17,089 152.84 136.83

37 Rezultatul brut al exerciţiului 972 1,807 2,277 185.96 125.97

38 Impozit pe profit 246 453 576 184.19 127.31

39 Rezultatul net al exerciţiului 726 1,355 1,700 186.55 125.52

Potrivit Contului de profit şi pierdere, veniturile şi cheltuielile firmei au înregistrat

următoarea evoluţie:

veniturile din exploatare au crescut continuu în cei trei ani, şi anume cu 56,3% între

anii 2007/2006 şi cu 33,97% între 2008/2007. Se observă faptul că între 2008/2007,

creşterea a fost mai mică decât între 2007/2006. Aceasta se datorează faptului că

majoritatea indicatorilor ce compun veniturile din exploatare au avut un ritm de

creştere în anul 2008, inferior celui din 2007;

cheltuielile de exploatare au crescut între 2007/2006 cu 57,11%, iar între 2008/2007

cu 35,26%. Observăm aceeaşi situaţie ca la venituri şi aici, cu unele excepţii, cele mai

importante componente ale cheltuielilor de exploatare au avut un ritm de creştere mai

mic între anii 2008/2007, faţă de anii 2007/2006;

24

veniturile financiare au crescut cu 97.96 între anii 2007/2006 şi cu 772,13% între anii

2008/2007, în schimb, cheltuielile financiare au scăzut între anii 2007/2006 cu cca

71%, după care au crescut între anii 2008/2007 cu 283,30%, depăşind cu 30 mii $

valoarea din 2006;

firma nu a avut în aceşti trei ani venituri şi cheltuieli extraordinare.

Evoluţia principalelor tipuri de venituri şi cheltuieli au dus la creşterea veniturilor totale

cu 56,36% între 2007/2006 şi cu 35.46% între anii 2008/2007; iar cheltuielile totale cu 52,84%

între 2007/2006 şi cu 36,83% între 2008/2007.

Rezultatul brut al exerciţiului a înregistrat următoarea evoluţie în cei trei ani: creştere de

85,96% între 2007/2006 şi de numai 25,97% între 2008/2007.

Rata rentabilităţii comerciale exprimă eficienţa activităţii comerciale a întreprinderii,

asigurând legătura dintre profitul şi cifra de afaceri netă.

Analiza ratei rentabilităţii comerciale

Tabelul nr. 2. 12.

- RON -

Nr.

crt.

Indicatori Exerciţiul financiar2006 2007 2008

1 Cifra de afaceri netă 8764 13552 18219

2 Costul bunurilor vândute şi al serviciilor prestate 5177 7615 10115

3 Profitul operaţional (marja brută aferentă CA) 3587 5937 8104

4 Indicele mediu al preţurilor de vânzare* - 114,1 109,3

5 Indicele mediu al costurilor de vânzare** - 112,2 107,5

6 Cifra de afaceri recalculată - 11877 16669

7 Costul vânzărilor recalculat - 9787 9409

8 Rata marjei brute din vânzări (rata rentabilităţii comerciale) 40,93 43,81 44,48

În perioada analizată se constată o creştere a ratei marjei brute din vânzări cu 0,7%,

aceasta a fost influenţată favorabil într-un mod semnificativ de modificarea preţurilor de vânzare

cu 4,7% şi în mod nefavorabil de modificarea structurii producţiei vândute şi de costurile de

producţie pe produse cu 0,2% şi respectiv 3,8%.

Modificarea structurii producţiei vândute a avut loc în sensul creşterii ponderii în totalul

vânzărilor a produselor cu rata rentabilităţii comerciale mai mici decât media pe întreprindere şi

scăderea ponderii în totalul vânzărilor a produselor cu rata rentabilităţii comerciale mai mare

decât media pe întreprindere.

Creşterea costurilor de producţie a fost determinată de creşterea preţurilor la materii

prime şi materiale consumabile, creşterea consumurilor specifice, planificarea neraţională a

reparaţiilor la utilaje şi echipamente, modificarea strategiei de aprovizionare.

25

Totuşi, creşterea preţurilor de vânzare a exercitat o influenţă favorabilă de 4,7% asupra

ratei marjei brute. Cauza obţinerii unor preţuri de vânzare pe produse mai mari a fost

îmbunătăţirea calităţii produselor şi schimbarea politicii comerciale, existenţa unui raport cerere-

ofertă favorabil, a unei imagini mai bune pe piaţă etc.

Rata rentabilităţii economice, pune în evidenţă performanţele utilizării activului total al

unei întreprinderi, respectiv a capitalului investit pentru obţinerea acestor performanţe.

Analiza ratei rentabilităţii economice

Tabelul nr. 2. 13.

- RON -

Nr. Crt. Indicatori Simbol Exercitiul financiar I 2008/20072006 2007 2008

1 Active imobilizate Ai 4.678 6.170 13.274 2,15

2 Active circulante Ac 1.312 2.209 3.483 1,58

3 Active totale At 5.990 7.482 16.757 2,24

4 Rata rentabilităţii comerciale Rc 41,00% 43,80% 44,48% -

5 Randamentul activelor imobilizate

(nr. de rotaţii)

CA/Ai 1,87 2,20 1,37 -

6 Randamentul activelor circulante (nr.

de rotaţii)

CA/Ac 6,68 6,14 5,23 -

7 Rotaţia activelor totale (nr. de rotaţii) CA/At 1,46 1,81 1,09 -

8 Cifra de afaceri CA 8764,46 13552,25 18219,48 1,34

În perioada studiată rata rentabilităţii economice a suferit o scădere cu 112,6% ca urmare

a diminuării randamentului activelor imobilizate cu 47,37%, dar mai ales a ratei rentabilităţii

comerciale care a scăzut cu 60,35%.

Viteza de rotaţie a activelor circulante a scăzut cu 2,74% şi astfel a avut o influenţă

nefavorabilă asupra ratei rentabilităţii economice. Scăderea vitezei de rotaţie a activelor

circulante s-a datorat dinamicii superioare a activelor circulante dinamicii faţă de dinamica cifrei

de afaceri astfel crescând gradul de valorificare a producţiei obţinute şi a scăzut termenul de

încasare a creanţelor.

Scăderea randamentului activelor imobilizate s-a datorat creşterii gradului de uzură a

utilajelor şi neefectuării la timp a reparaţiilor capitale.

Micşorarea ratei rentabilităţii comerciale a avut drept cauze principale influenţele

nefavorabile exercitate de modificarea structurii vânzărilor şi creşterea costurilor de producţie pe

produs de 61,58% şi respectiv 6,46%. Astfel, creşterea ponderii produselor la care rata

rentabilităţii comerciale este mai mică decât media pe întreprindere şi invers s-a produs ca

urmare a raportului cerere-ofertă de pe piaţa domeniului specific societăţii, iar creşterea

costurilor de producţie a fost determinată de creşterea consumurilor specifice, creşterea preţurilor

la materii prime şi utilităţi, creşterea numărului rebuturilor etc.

26

Creşterea preţurilor de vânzare a exercitat o influenţă favorabilă de 7,69% asupra ratei

rentabilităţii comerciale, având drept cauză îmbunătăţirea calităţii produselor, a imaginii firmei

pe piaţă etc.

Rata rentabilităţii financiare reprezintă unul dintre indicatorii majori urmăriţi de

investitori şi de management. Cu ajutorul acestei rate, investitorii pot aprecia în ce măsură

investiţia lor este rentabilă sau nu. În cazul în care rata rentabilităţii financiare este mai mare

decât costul capitalului propriu, atunci, prin activitatea desfăşurată, firma creează o valoare

suplimentară pentru acţionari.

Analiza ratei rentabilităţii financiare

Tabelul nr. 2. 14.

- RON -

Nr. Crt.

Indicatori Simbol Exercitiul financiar I 2007/2006

I 2008/20072006 2007 2008

1 Profit net Pn 726,18 1.354,70 1.700,45 186,55% 125,52%2 Venituri totale Vt 9.143,07 14.296,32 19.365,82 156,36% 135,46%3 Active totale At 6.026,00 8.401,00 17.371,00 139,41% 206,77%4 Capital propriu mediu Kpr 5.324,00 7.201,00 8.873,00 135,26% 123,22%5 Viteza de rotatie a activelor

totale (nr. de rotatii)Vt/At 1,5173 1,7017 1,1148 112,16% 65,51%

6 Factorul de multiplicare a Kpr At/Kpr 1,1319 1,1666 1,9577 103,07% 167,81%

7 Rentabilitatea neta a veniturilor totale

(Pn/Vt) x 100

7,9424% 9,4759% 8,7807% 119,31% 92,66%

8 Rata rentabilitatii financiare (Pn/Kpr) x 100

13,6397% 18,8127% 19,1643% 137,93% 101,87%

În perioada analizată rata rentabilităţii financiare a crescut cu 0.35% ca urmare a scăderii

vitezei de rotaţie a activelor totale şi a scăderii profitului net la 1 RON venituri totale cu 6.54% şi

respectiv 1.52%.

Factorul de multiplicare a capitalului propriu a avut influenţă favorabilă de 8,31% asupra

ratei rentabilităţii financiare. Acest lucru reflectă o creştere a gradului de îndatorare al

întreprinderii şi deci şi a riscului asociat.

La nivelul societăţii s-a înregistrat o viteză de rotaţie a activelor totale mai mare decât

media pe sector ca urmare a unei corelări mai bune a activelor totale în raport cu nevoile

societăţii.

La nivelul factorului de multiplicare al capitalului propriu s-au înregistrat valori mai mari

decât media pe sector ca urmare a unei finanţări a activelor totale într-o proporţie mai mare pe

seama datoriilor.

În ceea ce priveşte rentabilitatea netă a veniturilor totale, aceasta a înregistrat o rată mai

mică decât media pe sector ca urmare a practicării de către societate a unei marje de profit la 1

RON venituri totale mai mici dar corelată cu o viteză de rotaţie a activelor totale mai mare a

condus la obţinerea unei rate a rentabilităţii financiare mai bune decât media pe sector, fapt

27

apreciat ca favorabil pentru acţionarii societăţii şi pentru capacitatea întreprinderii de a-şi finanţa

pe viitor investiţiile din surse proprii şi a deveni mai competitivă.

Calculul ratelor de lichiditate şi solvabilitate

Tabelul nr. 2. 15.

Rate de lichiditate şi solvabilitate

Formulă 2006 2007 2008

Rata lichidităţii curente (generale)

Active curente/datorii curente(pe termen scurt) 2,22 1,99 0,92

Rata lichidităţii intermediare

(Active curente-Stocuri)/datorii curente 1,11 0,78 0,33

Rata lichidităţii la vedere (imediată)

(disponibil+investiţii financiare pe termen scurt)/datorii curente

0,07 0,15 0,011

Rata solvabilităţii generale

Activ total/datorii totale 8,53 6,99 2,01

Rata solvabilităţii patrimoniale

Capital propriu/(capital propriu+credite bancare) 0,98 0,98 0,57

Analiza lichidităţii şi solvabilităţii a întreprinderii pe baza datelor din tabel a evidenţiat

următoarele aspecte:

Lichiditatea curentă depăşeşte valoarea 2 doar în anul 2006, ceea ce înseamnă o situaţie

pozitivă şi un fond de rulment pozitiv. În anul 2007 valoarea lichidităţii se apropie de 2,

iar în 2008 ea scade la 0,92, situaţie nefavorabilă. Valoarea lichidităţii în anul 2008 poate

fi un semnal de alarmă privind capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile scadente

pe termen scurt.

Lichiditatea intermediară, cunoscută şi sub denumirea “testul acid”, înregistrează valori

descrescătoare. În anii 2006 şi 2007 lichiditatea intermediară înregistrează nivele

satisfăcătoare (>0,65), iar în 2008 întâlnim o situaţie nefavorabilă, valoarea ratei fiind

mai mică decât 0,65.

Lichiditatea la vedere înregistrează valori scăzute (0,07;0,15;0,011), situaţie care poate fi

interpretată ca fiind favorabilă; aceste valori reduse sunt compatibile cu menţinerea

echilibrului financiar, întreprinderea minimizând valoarea disponibilităţilor sale, deţinând

în schimb creanţe şi stocuri cu valoare mare de lichiditate.

Rata solvabilităţii generale înregistrează în toţi cei trei ani valori mai mari decât 1, ceea

ce înseamnă că situaţia financiară de ansamblu a firmei este bună, deşi această rată

înregistrează valori descrescătoare.

Rata solvabilităţii patrimoniale este aceeaşi în primii doi ani, ea fiind egala cu 0,98;

această valoare indică o situaţie pozitivă, şi un risc financiar minim. În anul 2008 această

rată scade cu 41% faţă de anul 2007, însă are o valoare mai mare decât limita admisă

pentru un nivel bun. (0,5).

Se observă o tendinţă de scădere a lichidităţii şi solvabilităţii, deci în următorii ani

ar trebui acordată mai multă atenţie acestora pentru a nu fi atinse niveluri alarmante.

28

Matricea de evaluare a puterii interne a funcţiunii financiar - contabile

Tabelul nr. 2. 16.

Nr.crt.

Denumirea factorului Coeficientde

importanţă

Nivel de evaluarea factorului

Punctajponderat

1. Creşterea veniturilor şi cheltuielilor firmei 0,2 2 0,4

2. Creşterea rezultatului brut al exerciţiului 0,3 3 0,9

3. Scăderea ratei rentabilităţii economice 0,2 1 0,2

4. Creşterea ratei rentabilităţii financiare 0,2 3 0,6

5. Grad ridicat de îndatorare al firmei 0,1 1 0,1

Puterea internă a funcţiunii financiar-

contabile

1,0 2,2

Valoarea de 2,2 înregistrată de firmă, în ceea ce priveşte funcţiunea financiar – contabilă,

indică o puterea internă sub medie, a acestei funcţiuni.

Concluzii privind funcţiunea financiar - contabilă sunt următoarele:

aspecte forte: evoluţia principalelor tipuri de venituri şi cheltuieli; creşterea

rezultatului brut al exerciţiului; creştere a ratei marjei brute din vânzări cu 0,7%

(aceasta a fost influenţată favorabil într-un mod semnificativ de modificarea

preţurilor de vânzare cu 4,7%); creşterea preţurilor de vânzare a exercitat o

influenţă favorabilă de 4,7% asupra ratei marjei brute şi îmbunătăţirea calităţii

produselor şi schimbarea politicii comerciale, existenţa unui raport cerere-ofertă

favorabil, a unei imagini mai bune pe piaţă.

aspecte negative: creştere a ratei marjei brute din vânzări cu 0,7% (aceasta a fost

influenţată în mod nefavorabil de modificarea structurii producţiei vândute şi de

costurile de producţie pe produse cu 0,2% şi respectiv 3,8%); creşterea costurilor

de producţie a fost determinată de creşterea preţurilor la materii prime şi materiale

consumabile, creşterea consumurilor specifice, planificarea neraţională a

reparaţiilor la utilaje şi echipamente, modificarea strategiei de aprovizionare; rata

rentabilităţii economice a suferit o scădere cu 112,6% ca urmare a diminuării

randamentului activelor imobilizate cu 47,37%, dar mai ales a ratei rentabilităţii

comerciale care a scăzut cu 60,35%; viteza de rotaţie a activelor circulante a

scăzut cu 2,74% şi astfel a avut o influenţă nefavorabilă asupra ratei rentabilităţii

economice; creşterea gradului de uzură a utilajelor şi neefectuarea la timp a

reparaţiilor capitale.

29

CAPITOLUL 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ŞI A INFLUENŢELOR

LUI ASUPRA FIRMEI S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

Mediul extern firmei S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. cuprinde

următoarele componente: macromediul (mediul demografic, mediul economic, mediul

tehnologic, mediul cultural, mediul politic, mediul instituţional, mediul natural) şi micromediul

(furnizorii de materii prime şi materiale, furnizorii forţei de muncă, prestatorii de servicii,

clienţii, concurenţii, organismele publice).

3.1. Analiza mediului extern al firmei

Vom identifica, în cele ce urmează, factorii care compun mediul extern general al firmei,

pentru a determina tendinţele generale ale acestor factori şi influenţa lor asupra firmei, pentru a

determina tipul de mediu în care acţionează firma, precum şi oportunităţile şi pericolele create de

evoluţia factorilor.

3.1.1. Factorii sociali şi influenţe exercitate asupra firmei

Mediul demografìc al firmei cuprinde populaţia situată în apropierea punctelor de lucru

ale firmei, cea mai mare parte a acesteia apărând pe piaţă în ipostaza de purtătoare a cererii de

servicii foto, dar şi ca furnizoare de forţă de munca.

În ceea ce priveşte evoluţia populaţiei, s-au produs modificări importante în structura pe

medii de locuit, în sensul creşterii populaţiei urbane, cu implicaţii profunde asupra schimbării

mediului de viaţă al populaţiei, conducând la schimbarea obiceiurilor de cumpărare şi de consum

De asemenea a crescut mobilitatea populaţiei datorită navetismului şi gradului de motorizare al

acesteia. Ca urmare a creşterii gradului de instruire a populaţiei cresc şi exigenţele acesteia atât

faţă de ofertă cât şi faţă de gradul de satisfacţie.

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori,

obiceiuri, tradiţii, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Acest

mediu are o influenţă importantă asupra activităţii firmei. Datorită tradiţiilor şi obiceiurilor, o

parte a populaţiei încă mai apelează la serviciile unui fotograf în momentele importante din viaţă,

o altă parte încă preferă fotografia clasică, imprimată pe hârtie, însă sunt mulţi alţii care preferă

prelucrarea fotografie digitale. Firma noastră poate satisface toate aceste cerinţe, la un nivel cât

mai performant.

30

3.1.2. Factorii economici şi influenţele exercitate asupra firmei

Mediul economic cuprinde elementele care compun viaţa economică a spaţiului în care

acţionează întreprinderea.

Piaţa autohtonă a camerelor foto a înregistrat o creştere continuă, pe fondul eliminării

accizelor şi a taxelor vamale şi ca urmare a diversificării şi emancipării preferinţelor

consumatorilor români. Pentru anul 2009, valoarea acestei pieţe a fost evaluată la peste 40

milioane de euro, numărul unităţilor vândute fiind estimat la 200.000, conform datelor statistice

prezentate de compania de cercetare a pieţei IDC.

Odată cu eliminarea accizelor pentru camerele foto digitale, dar şi cu ieftinirea naturală,

scăderea cursului euro de anul acesta şi competiţia puternică din piaţă s-a produs o scădere a

preţurilor camerelor. Astfel, asistăm la o explozie a vânzărilor de camere foto digitale. Anul

trecut, piaţa camerelor foto s-a situat între 180.000 - 200.000 unităţi, urmând ca anul acesta

creşterea să fie de 40% faţă de anul trecut. Consecinţă a creşterii într-un ritm alert a pieţei de

profil a fost ieftinirea acestor produse, pentru anul 2009, preţul acestora fiind mai mic cu 15%

faţa de perioada similară a anului anterior. Designul influenţează decizia de cumpărare Anul

trecut numai prin intermediul magazinelor eMAG au fost vândute camere foto în valoare de 1,4

milioane de euro, iar în primele opt luni ale anului 2009, valoarea vânzărilor de camere foto s-a

dublat faţă de anul anterior.

Succesul camerelor digitale este dat şi de creşterea spectaculoasă a numărului de site-uri

legate de fotografie. Au apărut atât magazine online, care vând în special camere digitale de

marcă, servicii ce permit crearea unor albume personale online, cât şi servicii care permit

utilizatorului să trimită pozele digitale şi să le primească acasă tipărite pe hârtie.

În general, românii nu cumpără produse no-name şi cei care comandă pe Internet sunt

mai inteligenţi, caută şi ştiu specificaţiile fiecărui produs înainte de a-l cumpăra. O parte din

români au început să-şi încarce fotografiile pe Internet, pe diversele site-uri care permit

realizarea de albume.

Se preconizează, că piaţa aparatelor foto digitale profesionale (DSLR) va creşte cu 60%,

în 2009, ca urmare a scăderii preţurilor şi a diversificării preferinţelor clienţilor. În 2009,

aparatele foto digitale au contribuit cu aproximativ 5% la cifra de afaceri de afaceri de peste 170

mil. euro a Flamingo, totalizând vânzări de circa 9 mil. euro. 7% din vânzările de aparate digitale

în magazinele grupului Flamingo, adică peste 600.000 euro, au fost reprezentate de camere

DSLR şi semiprofesionale, conform lui Rizek. Pentru 2009, grupul Flamingo estimează dublarea

vânzărilor pentru aparatele foto DSLR şi semiprofesionale până la un nivel aproximativ de peste

1,5 mil.euro. Vânzările de aparate foto DSLR şi semiprofesionale reprezintă aproximativ 5% din

piaţa locală de aparate foto digitale, estimată la o valoare de aproximativ 60 mil. euro.

31

Aparatele foto DSLR vor contribui anul acesta, în cazul nostru, cu 10% la totalul

vânzărilor din categoria camerelor foto digitale.

Ca urmare a creşterii cererii pentru astfel de aparate, Flamingo estimează o creştere

puternică a vânzărilor pentru accesorii, cum ar fi trepiede şi carduri de memorii.

Numărul unităţilor vândute va înregistra însă o scădere la nivel global după 2010,

excepţie făcând tocmai camerele foto profesionale, conform IDC.

Deşi, în România, putem vorbi de o piaţă doar de la începutul anului 2005, potrivit

specialiştilor, abia la un an de la scoaterea accizelor la produsele audio-video se observă o

creştere accelerată a vânzărilor de aparate foto digitale. Tendinţa ascendentă se menţine şi pentru

anul viitor, unde creşterea pe această piaţă va fi între 25 şi 30%.

Per total, există însă o evoluţie separată, în funcţie de segmentele pieţei. Astfel, pentru

2007, specialiştii estimează o creştere de aproximativ 50% pentru camerele foto compacte, în

detrimentul camerelor DSLR (Digital Single Lens Reflex - aparate foto semiprofesionale şi

profesionale). Însă, pentru anul viitor, producătorii prevăd o evoluţie a vânzărilor camerelor

DSLR peste media pieţei. În România, putem vorbi, la momentul actual, de o pondere a

aparatelor foto DSLR de 4-5% din total vânzări, urmând ca, anul viitor, vânzările să crească

substanţial.

Odată cu apariţia fotografiei digitale, a scăzut interesul pentru fotografia clasică. Sunt din

ce în ce mai puţine persoane care doresc să transpună amintirile pe hârtie. Această evoluţie a

pieţei foto a dus la scăderea activităţii firmei Marian Company Impex.

3.1.3. Factorii tehnologici şi influenţele exercitate asupra firmei

Mediul tehnologic al firmei cuprinde modul de obţinere a produselor firmei, aparatura

necesară în realizarea produselor şi serviciilor firmei. Mediul tehnologic din România a

înregistrat cunoscut în ultimii ani o evoluţie pozitivă. În ceea ce priveşte piaţa foto, principalul

motor de creştere este saltul vânzărilor de telefoane mobile cu camera digitală, care, pe plan

mondial, de la începutul anului 2009, au înregistrat vânzări de 250 milioane de unităţi. Actualele

telefoane mobile au încorporate camere foto de peste patru megapixeli şi nu se mai justifică

pentru client achiziţionarea unei camere foto cu performanţe asemănătoare.

Principalii jucători în piaţa românească de camere foto digitale sunt Canon, care

estimează, până la sfârşitul anului, o cotă de piaţă de 33%, Sony, 25% cota de piaţa, FujiFilm, cu

15%, Panasonic, cu 13% din piaţa, Benq, a cărui estimare este de 10% pentru sfârşitul anului

2009.

32

Tabelul nr. 3. 1. Sinteza influenţelor mediului extern general asupra firmei – Analiza P.E.S.T -

Factorul Tendinţa Influenţa asupra firmei Tipul

influenţei

Probabilitatea modificării în următorii ani

1. Economic

- reducerea sau eliminarea accizelor şi a taxelor vamale

Scăderea preţului aparatelor foto digitale şi

creşterea vânzărilor de aparate foto

Scăderea veniturilor

firmei

P mare

- evoluţia cursului de schimb Creşterea cursului de schimb Creşterea preţului aparatelor foto-digitale, creşterea veniturilor firmei

O mare

- ritmul pieţei Descendent Reducerea cererii, reducerea veniturilor P mare

2. Socio - culturali

- raport populaţie urbană / rurală Creşterea populaţiei urbane Creşterea cererii O incertă

- mobilitatea populaţiei Creştere Creşterea cererii O incertă

- rata natalităţii Creştere Creşterea consumatorilor şi a cererii O incertă

- sistemul de valori, obiceiuri şi tradiţii Modificări profunde Schimbări în comportamentul consumatorilor

O mare

3. Tehnologic

- nivelul tehnic al ofertei Creştere Creşterea concurenţei P mare

- evoluţia tehnologiei telefoniei mobile Creştere Creşterea concurenţei, scăderea veniturilor

P mare

- rata înlocuirii echipamentelor Creştere Creşterea cheltuielilor cu investiţiile P mare

- potenţialul de cercetare-dezvoltare al ramurii Creştere Creşterea cheltuielilor cu noua P mare

33

tehnologie

34

În ceea ce priveşte relaţia firmei cu mediul extern, în urma analizei reies o serie de

oportunităţi, dar şi de constrângeri ale activităţii firmei.

În ceea ce priveşte oportunităţile, creşterea populaţiei urbane, a mobilităţii acesteia va

duce la creşterea cererii firmei şi astfel la creşterea veniturilor acesteia. O altă oportunitate de

creştere a veniturilor apare în cazul în care cursul de schimb are o evoluţie ascendentă şi în cazul

în care consumatorii îşi păstrează tradiţiile şi obiceiurile. În condiţiile actualei crize financiare,

evoluţia cursului de schimb va fi însă descendentă, leul valorând din ce în ce mai puţin, fapt ce

va duce la scăderea veniturilor.

În ceea ce priveşte constrângerile, reducerea accizelor şi a taxelor vamale va duce la

scăderea preţului aparatelor foto digitale şi implicit la creşterea vânzărilor de astfel de produse,

astfel încât, din ce în ce mai multe persoane nu vor mai apela la serviciile firmelor foto. Apoi,

creşterea pieţei aparatelor foto digitale, va duce la aceeaşi tendinţă.

Factorii tehnologici, deşi duc la constrângeri ale activităţii firmei, datorită creşterii

cheltuielilor cu investirea în noi echipamente, ei pot fi priviţi şi ca oportunităţi deoarece cu

ajutorul noii tehnologii va creşte calitatea serviciilor şi produselor firmei.

3.2. Analiza mediului competiţional al firmei

Ultimii doi-trei ani au adus o creştere considerabilă a pieţei camerelor foto, favorizată

într-o bună măsură de reducerea preţurilor.

Încă din anul 2005 au fost eliminate o parte din accize la această categorie de produse,

fapt care a condus în mod natural la accesibilizarea acestora", consideră şi reprezentanţii

companiei Altex.

Practic, în acest moment, camerele foto nu mai reprezintă un obiect de lux, devenind un

produs de strictă necesitate aflat la mare căutare în special în perioada vacanţelor şi a

sărbătorilor, când se înregistrează, de fapt, şi cele mai mari volume de vânzări.

Conform ultimelor analize prezentate de IDC, citate de Mediafax, România a fost a şasea

piaţă din Europa Centrală şi de Est ca volum, şi a treia ca dinamică, înregistrând o creştere de

28,5% din punct de vedere al camerelor foto digitale vândute, faţă de anul anterior. În 2006,

piaţa românească a camerelor digitale a depăşit vârfurile Europei Centrale - Polonia, Cehia şi

Ungaria", a spus Nickolay Grigorov, senior research analyst al IDC CEMA. În 2006, cei mai

importanţi jucători de pe piaţă fiind Benq, Sony şi Canon, care au avut o cotă de piaţă cumulată

de circa 56%.

Camerele foto digitale au fost în prima jumătate a acestui an pe lista de cumpăraturi a

românilor. Atât producătorii cât şi distribuitorii au înregistrat creşteri importante pe acest

35

segment în prima parte a anului. Evoluţia acestei categorii, urmăreşte cel puţin nivelul de

dezvoltare al industriei comerţului online de la an la an, care înregistrează creşteri de dublu şi

chiar triplu ale vânzărilor pe aproape toate categoriile din zona IT&C.

Aceeaşi tendinţa a fost raportată şi de retailerul Flamnigo, care pune această evoluţie pe

seama stabilizării pieţei, dar şi pe scăderea preţurilor. Cauzele sunt stabilizarea pieţei de

electronice electrocasnice şi produse IT&C, recăpătarea încrederii şi interesului pentru acest tip

de produse de către cumpărători, orientarea clienţilor către produse care sporesc confortul vieţii,

evoluţia tehnologică naturală care a dus la scăderea preţurilor la acest tip de echipamente.

De asemenea, producătorul Benq a înregistrat în primele şase luni pe piaţa locală creşteri

de 150% pe segmentul camerelor foto, faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, iar la

Panasonic vânzările au crescut cu 80 de procente faţă de anul trecut. Această creştere s-a bazat

pe faptul că aparatul foto digital a devenit din ce în ce mai mult de nelipsit din portofoliul

personal de produse, acest lucru datorându-se şi scăderii preţului mediu de cumpărare.

Pe piaţa din România se menţine tendinţa de achiziţionare a aparatelor foto la preţ redus.

România este încă o ţară în care preţul contează foarte mult iar produsele cele mai ieftine

înregistrează cele mai mari vânzări. Aproape jumătate din vânzările pe prima jumătate a anului

au fost pentru modelele entry level din fiecare categorie (6MP, 7MP).

Anul trecut cei mai mari jucători pe piaţa camerelor foto din România, unde s-au vândut

aproximativ 201.000 unităţi, au fost Benq, Canon şi Sony, care au avut, cumulat, o cota de piaţa de

56%, cu cinci procente mai mare decât în 2006, arată un studiu IDC.

Dacă acum patru ani piaţa autohtonă abia adună primul milion de euro din vânzările de astfel

de echipamente, pentru anul trecut se vorbeşte de sume variind între 10 şi 30 de milioane de euro, în

funcţie de informaţiile şi previziunile fiecărui jucător. Iar în 2008 valoarea va fi cel puţin dublă.

Nu există un studiu absolut independent al pieţei autohtone de camere foto digitale şi nici o

estimare a pieţei gri şi negre (camere foto aduse în geantă de peste hotare, cele furate şi vândute prin

parcări etc.). Oamenii din industrie sunt însă de acord că măsurile fiscale de anul trecut au reuşit să

crească puternic afacerile companiilor din domeniu. Creşterea vânzărilor a fost estimata la 200-300%

pentru anul 2007, iar anul acesta probabil numărul de unităţi vândute se va dubla. Unii vorbesc de

100.000 de camere vândute anul trecut. Aceste vânzări au fost impulsionate de cadrul legislativ,

respectiv eliminarea accizelor. Această poziţie este susţinută

Odată cu eliminarea taxei de lux (acciza de 25%), vânzările industriei au crescut de cel puţin

2 ori sau 2,5 ori faţă de anul anterior. Această măsură a redus către zero importurile la negru,

respectiv cei care aduceau prejudicii atât statului prin neplata taxelor, cât şi industriei prin preţurile

foarte mici practicate.

36

Vânzările de camere foto digitale sunt stimulate, de asemenea, de creşterea numărului de

computere vândute, precum şi de sezoanele de vacanţă. Vânzările vor creste şi anul viitor, iar romanii

vor căuta tot mai multe funcţii noi. Cote mari de creştere au fost semnalate şi de producătorii de

camere digitale, însă nu toţi sunt dispuşi să facă publice cifrele exacte.

Cumpărătorii din România se orientează din ce în ce mai mult spre camerele digitale cu

zoom optic. Probabil şi din cauza ca telefoanele mobile au camere cu tot mai mulţi megapixeli.

Competiţia puternică din piaţă a dus la scăderea preţurilor aparatelor digitale, iar utilizatorii s-au mai

învăţat cu ele, astfel că acum au pretenţii mai mari. Observăm o orientare spre produse mai

performante, cu mai mulţi pixeli, ecran mai mare ori zoom optic sau sisteme de stabilizare a imaginii.

Pe de altă parte însă, piaţa autohtonă rămâne dominată de cei care iau prima cameră digitală,

după ani de experienţă cu aparatul cu film. Pentru ei a existat la început problema că nu puteau scoate

fotografiile pe hârtie. Acum acest moment a fost depăşit, iar pozele digitale sunt la fel de ieftine şi de

uşor de procesat ca şi cele pe film. Rata penetrării naţionale este încă foarte scăzută şi există încă

foarte puţini utilizatori care îşi cumpără şi diversele accesorii produse de companiile din domeniu:

genţi speciale, acumulatori suplimentari etc. Piaţa se remarcă şi prin faptul că utilizatorii nu se

gândesc prea mult să printeze fotografiile, ci mai mult să le arhiveze pe hard-disc.

Maturizarea pieţei va duce la creşterea cererii pentru produse şi serviciile conexe din acest

domeniu. Serviciile de imprimare online sunt un exemplu în acest sens, pentru că, deşi cunosc o

dezvoltare puternică, reprezintă încă o mică parte din potenţialul pieţei. Utilizatorii vor începe să

treacă de la camere de peste 5 megapixeli anul acesta, iar zoom-ul optic devine esenţial.

Fotografia digitală devine tot mai mult un fenomen cotidian, iar clienţii preferă utilizarea

unor camere digitale care le permit obţinerea unor imagini de calitate la un nivel de calitate superior

cu culori vii.

3.3. Analiza pieţei specifice

De mai bine de o sută de ani, tehnica fotografică pe bază pe peliculă fotosensibilă pentru

captarea imaginii. Însă tehnica a evoluat până la punctul în care aceasta poate fi înlocuită cu

succes de senzori digitali. Ca orice tehnologie nouă, la început preţurile acesteia au fost

prohibitive, dar cu timpul acestea au scăzut, devenind accesibile consumatorului obişnuit.

Asemeni calculatoarelor, au apărut generaţii succesive cu performanţe din ce în ce mai bune.

Rezoluţiile au crescut, ajungând să rivalizeze cu rezoluţiile filmelor destinate consumatorului

mediu şi în multe cazuri chiar să le depăşească.

Cumpărătorii din România se orientează din ce în ce mai mult spre camerele digitale cu

zoom optic. Probabil şi din cauza ca telefoanele mobile au camere cu tot mai mulţi megapixeli.

Competiţia puternică din piaţă a dus la scăderea preţurilor aparatelor digitale, iar utilizatorii s-au mai

37

învăţat cu ele, astfel că acum au pretenţii mai mari. Observăm o orientare spre produse mai

performante, cu mai mulţi pixeli, ecran mai mare ori zoom optic sau sisteme de stabilizare a imaginii.

3.3.1. Analiza furnizorilor firmei

Furnizorii de mărfuri şi prestatorii de servicii ai firmei sunt în totalitate furnizori interni,

însă majoritatea fiind reprezentanţi ai firmelor de renume de pe piaţa foto.

Furnizorii firmei S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

Tabelul nr. 3. 2.

Nr. Crt. Denumire furnizor Denumirea produsului aprovizionat

1. S.C. IRIDIUM S.R.L. Hârtie fotografică Fuji lucioasă şi mată, de diverse dimensiuni

2. S.C. MACRO INTERNATIONAL S.R.L.

Chimicale foto pentru procesorul de film şi cel de hârtie: - pentru film: revelator film, albire film, fixare

film, stabilizare film;- pentru hârtie: revelator hârtie, albire hârtie,

stabilizare hârtie.Filme foto: kodak gold 200/36, kodak colorplus, profoto 100/36

3. S.C. HIMPEX INVEST S.R.L. Aparate foto, acumulatori şi încărcători acumulatori Himpex, baterii Himpex, huse aparat foto

4. S.C. LUCKY SUPERSTAR S.R.L. Albume şi rame foto, rame din sticlă, lemn şi plastic5. S.C. START S.A. Baterii Varta, acumulatori Varta

6. S.C. ATLAS CORPORATION S.R.L.

Filme foto: fujicolor 200/36 şi fuji superia 200/36

7. S.C. PHOTO TRADE ROMANIA S.R.L.

Filme Konica VX 100/36

8. PAYZONE S.A. Încărcare electronică pentru telefonia mobilă: Vodafone, Orange, Cosmote, Zapp, Evricard

Sursa: Date furnizate de S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

Furnizorii de forţă de muncă sunt: unităţile de învăţământ, şcolile profesionale cu profil

foto, centrele de formare profesională şi perfecţionare, oficiile de plasare şi reorientare a forţei de

muncă.

3.3.2. Analiza clienţilor firmei

Clienţii firmei sunt persoane fizice sau juridice din zona în care îşi desfăşoară activitatea

firma, care la un moment dat apelează la serviciile firmei. O altă categorie de clienţi sunt

primăriile din Bucureşti. Firma are contracte de prestări servicii foto şi video cu Starea Civilă a

Primăriei Sectorului 2 şi a Primăriei Sectorului 5 Bucureşti.

Firma mai execută şi fotografii pentru excursiile organizate de către Primăria Sectorului

2, pentru cetăţenii din sector.

38

În anul 2007 S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. a primit “PREMIUL DE

EXCELENŢĂ 2007” al Primăriei Sectorului 2 pentru implicare activă în derularea Programului

de Responsabilizare Socială Corporatistă şi Dezvoltare Durabilă a Sectorului 2.

3.3.3. Analiza locului firmei pe piaţă

Firma dispune de o concurenţă foarte mare, şi în continuă creştere. Ultimii doi-trei ani au

adus o creştere considerabilă a pieţei camerelor foto, favorizată într-o bună măsură de reducerea

preţurilor.

Vânzările de camere foto digitale sunt stimulate, de asemenea, de creşterea numărului de

computere vândute, precum şi de sezoanele de vacanţă. Vânzările vor creste şi anul viitor, iar romanii

vor căuta tot mai multe funcţii noi. Cote mari de creştere au fost semnalate şi de producătorii de

camere digitale, însă nu toţi sunt dispuşi să facă publice cifrele exacte.

Tabelul nr. 3. 3. Identificarea tipului de mediu

Variabilele mediului Nivel Tip de mediu

redus mediu înalt

I.1. Viteza şi frecvenţa schimbărilor X omogen

I.2. Posibilitatea gestionării efectelor X

II.1. Bariere de intrare X instabil

II.2. Intensitatea concurenţei X

III.1. Numărul şi diversitatea serviciilor X ostil

III.2. Numărul şi diversitatea clienţilor X

Fotografia digitală devine tot mai mult un fenomen cotidian, iar clienţii preferă utilizarea

unor camere digitale care le permit obţinerea unor imagini de calitate la un nivel de calitate superior

cu culori vii.

În magazinele mari de retail şi cele de electronice aproape că nu mai e nici urmă de

aparate foto cu film. Peste 95% din vânzările de aparate foto sunt reprezentate acum de

echipamentele digitale. Si totuşi, aparatele analogice nu vor dispărea prea curând.

Din analiza mediului extern al firmei au rezultat următoarele concluzii:

nu există un studiu absolut independent al pieţei autohtone de camere foto digitale şi nici o

estimare a pieţei gri şi negre (camere foto aduse în geantă de peste hotare, cele furate şi

vândute prin parcări etc.). Oamenii din industrie sunt însă de acord că măsurile fiscale de

anul trecut au reuşit să crească puternic afacerile companiilor din domeniu. Creşterea

39

vânzărilor a fost estimata la 200-300% pentru anul 2007, iar anul acesta probabil numărul de

unităţi vândute se va dubla. Unii vorbesc de 100.000 de camere vândute anul trecut. Aceste

vânzări au fost impulsionate de cadrul legislativ, respectiv eliminarea accizelor;

o dată cu eliminarea taxei de lux (acciza de 25%), vânzările industriei au crescut de cel puţin

2 ori sau 2,5 ori faţă de anul anterior. Această măsură a redus către zero importurile la negru,

respectiv cei care aduceau prejudicii atât statului prin neplata taxelor, cât şi industriei prin

preţurile foarte mici practicate;

datorită influenţei mediului extern şi a concurenţei, în continuă creştere, firma a apelat şi la

alte servicii: plăci ceramică funerară, încărcare electronică telefonie mobilă, activitate

loteristică, Xerox şi activitate contabilitate primară;

cererea este în continuă scădere, în ceea ce priveşte serviciile de bază ale firmei, însă au

crescut veniturile firmei legate de procesare video;

creşterea populaţiei urbane, a mobilităţii acesteia va duce la creşterea cererii firmei şi

astfel la creşterea veniturilor acesteia;

o altă oportunitate de creştere a veniturilor apare în cazul în care cursul de schimb are o

evoluţie ascendentă şi în cazul în care consumatorii îşi păstrează tradiţiile şi obiceiurile;

reducerea accizelor şi a taxelor vamale va duce la scăderea preţului aparatelor foto

digitale şi implicit la creşterea vânzărilor de astfel de produse, astfel încât, din ce în ce

mai multe persoane nu vor mai apela la serviciile firmelor foto;

factorii tehnologici, deşi duc la constrângeri ale activităţii firmei, datorită creşterii

cheltuielilor cu investirea în noi echipamente, ei pot fi priviţi şi ca oportunităţi deoarece

cu ajutorul noii tehnologii va creşte calitatea serviciilor şi produselor firmei.

Pe de altă parte însă, piaţa autohtonă rămâne dominată de cei care iau prima cameră digitală,

după ani de experienţă cu aparatul cu film. Pentru ei a existat la început problema că nu puteau scoate

fotografiile pe hârtie. Acum acest moment a fost depăşit, iar pozele digitale sunt la fel de ieftine şi de

uşor de procesat ca şi cele pe film. Rata penetrării naţionale este încă foarte scăzută şi există încă

foarte puţini utilizatori care îşi cumpără şi diversele accesorii produse de companiile din domeniu:

genţi speciale, acumulatori suplimentari etc. Piaţa se remarcă şi prin faptul că utilizatorii nu se

gândesc prea mult să printeze fotografiile, ci mai mult să le arhiveze pe hard-disc.

Piaţa de aparate foto analogice, cu film, este în prezent nesemnificativă în România, ca şi

în majoritatea ţărilor străine de altfel, aceste echipamente rămânând doar pe anumite nişe, cum ar

fi spre exemplu a aparatelor profesionale sau de unică folosinţă. Tendinţa a început să fie

resimţită puternic de acum doi sau trei ani, când vânzările de aparate digitale le-au depăşit şi pe

piaţa locală pe cele de aparate tradiţionale, în timp ce, la nivel internaţional, aparatele tradiţionale

au pierdut dominaţia în urmă cu mai bine de cinci ani.

40

Deja marile magazine de retail şi cele de electronice şi electrocasnice nu mai

comercializează aparate foto cu film sau au, în cel mai bun caz, un singur model disponibil, cum

este situaţia Carrefour; aparatele analogice sunt disponibile într-o gamă mai variată în

magazinele mici. Iar laboratoarele foto au fost nevoite să se adapteze la noile condiţii, având în

vedere că trebuie să aibă capacitatea de a transpune pe hârtie şi fotografii din format digital şi nu

doar de pe film.

Scăderea gradului de utilizare a aparatelor analogice a venit natural, în urma evoluţiei

tehnologice în domeniu, care integrează aparatul foto cu computerul, imprimantă, telefonul

mobil şi aşa mai departe. Camerele digitale au câştigat teren în toată lumea, pentru că sunt mai

uşor de folosit, au un preţ accesibil, fotografiile au o calitate mai ridicată, iar manipularea

acestora se face mai facil. Totodată, la acestea se mai poate adăuga şi faptul că, spre deosebire de

aparatele cu film, cele digitale permit previzualizarea imaginilor şi îi oferă utilizatorului

posibilitatea de a nu păstra anumite fotografii dacă acesta consideră că nu sunt reuşite.

Si totuşi, aparatele foto analogice nu vor dispărea complet de pe piaţă, cel puţin nu acum.

Procentul utilizatorilor care vor folosi astfel de echipamente va fi însă foarte mic, sub 1%, adică

insuficient pentru a susţine această piaţă de nişă.

Şi probabil că aparatele foto cu film nu vor dispărea complet din piaţă niciodată. Chiar

dacă nu se mai înregistrează vânzări mari pe acest segment, există încă utilizatori care apreciază

foarte mult aparatele tradiţionale - şi nu vorbim aici de nostalgici.

41

CAPITOLUL 4. ANALIZA CORELATĂ A MEDIULUI INTERN ŞI

EXTERN A S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

4.1. Lista punctelor forte şi slabe rezultate din analiza capabilităţilor strategice

Analiza capabilităţii strategice a firmei S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L.

efectuată în cadrul capitolul doi a urmărit punerea în valoare a dimensiunii, gradului de

înzestrare şi a vocaţiei firmei, în momentul analizei.

Astfel, în cele ce urmează vom prezenta principalele puncte forte şi slabe rezultate din

analiza capabilităţilor strategice ale firmei.

Tabelul nr. 4. 1. Lista punctelor forte şi slabe ale firmei, din punct de vedere al capabilităţilor strategice

Funcţiunile firmei Puncte forte Puncte slabe

producţie firma

dispune de echipamente

performante şi de personal

calificat

creştere

a gradului de uzură morală

a unor echipamente

comercială firma îşi

alege furnizorii în funcţie

de calitatea produselor

acestora, ceea ce duce la

creşterea calităţii

produselor şi serviciilor

firmei

o slabă

promovare a produselor şi

serviciilor firmei

scădere

a cotei de piaţă şi a

vânzărilor

resurse umane personal

tânăr şi calificat

climat

de muncă destins

condiţii

bune de muncă

buget

redus alocat formării

personalului

motivar

e slabă a personalului

financiar -

contabilă

evoluţia

principalelor tipuri de

venituri şi cheltuieli

creştere

a rezultatului brut al

creştere

a ratei marjei brute din

vânzări cu 0,7%

creştere

a costurilor de producţie a

42

exerciţiului

creştere

a ratei marjei brute din

vânzări cu 0,7%

creştere

a preţurilor de vânzare a

exercitat o influenţă

favorabilă de 4,7% asupra

ratei marjei brute

îmbunăt

ăţirea calităţii produselor şi

schimbarea politicii

comerciale

existenţ

a unui raport cerere-ofertă

favorabil, a unei imagini

mai bune pe piaţă

fost determinată de

creşterea preţurilor la

materii prime şi materiale

consumabile

creştere

a consumurilor specifice

planific

area neraţională a

reparaţiilor la utilaje şi

echipamente

modific

area strategiei de

aprovizionare

rata

rentabilităţii economice a

suferit o scădere cu 112,6%

viteza

de rotaţie a activelor

circulante a scăzut cu

2,74%

creştere

a gradului de uzură a

utilajelor şi neefectuarea la

timp a reparaţiilor capitale

4.2. Oportunităţi şi pericole relevate de analiza mediului extern

Din analiza mediului extern al firmei au rezultat o serie de oportunităţi şi pericole generate de

mediul extern al firmei. Printre acestea se numără:

eliminarea taxei de lux (acciza de 25%), a dus la creşterea vânzărilor industriei de cel puţin 2

ori sau 2,5 ori faţă de anul anterior. Această măsură a redus către zero importurile la negru,

respectiv cei care aduceau prejudicii atât statului prin neplata taxelor, cât şi industriei prin

preţurile foarte mici practicate;

43

datorită influenţei mediului extern, firma a apelat şi la alte servicii: plăci ceramică funerară,

încărcare electronică telefonie mobilă, activitate loteristică, Xerox şi activitate

contabilitate primară;

creşterea populaţiei urbane, a mobilităţii acesteia va duce la creşterea cererii firmei şi

astfel la creşterea veniturilor acesteia;

reducerea accizelor şi a taxelor vamale va duce la scăderea preţului aparatelor foto

digitale şi implicit la creşterea vânzărilor de astfel de produse, astfel încât, din ce în ce

mai multe persoane nu vor mai apela la serviciile firmelor foto;

factorii tehnologici, deşi duc la constrângeri ale activităţii firmei, datorită creşterii

cheltuielilor cu investirea în noi echipamente, ei pot fi priviţi şi ca oportunităţi deoarece

cu ajutorul noii tehnologii va creşte calitatea serviciilor şi produselor firmei;

piaţa autohtonă rămâne dominată de cei care iau prima cameră digitală, după ani de

experienţă cu aparatul cu film;

piaţa de aparate foto analogice, cu film, este în prezent nesemnificativă în România, ca şi

în majoritatea ţărilor străine de altfel, aceste echipamente rămânând doar pe anumite nişe,

cum ar fi spre exemplu a aparatelor profesionale sau de unică folosinţă.

Camerele digitale au câştigat teren în toată lumea, fotografiile au o calitate mai ridicată,

iar manipularea acestora se face mai facil, iar spre deosebire de aparatele cu film, cele digitale

permit previzualizarea imaginilor şi îi oferă utilizatorului posibilitatea de a nu păstra anumite

fotografii dacă acesta consideră că nu sunt reuşite.

Si totuşi, aparatele foto analogice nu vor dispărea complet de pe piaţă, cel puţin nu acum.

Procentul utilizatorilor care vor folosi astfel de echipamente va fi însă foarte mic, sub 1%, adică

insuficient pentru a susţine această piaţă de nişă.

4.3. Matricea SWOT

Matricea SWOT presupune combinarea celor patru categorii de informaţii, prezentate în

subcapitolele anterioare, şi anume: punctele forte, punctele slabe, pericolele şi oportunităţile; în

cadrul unei matrici. Pe axa Ox ce plasează aspectele interne iar pe Oy aspectele externe, oferind

astfel posibilitatea identificării opţiunilor strategice cele mai adecvate, comparativ cu

capabilităţile strategice ale firmei şi cu exigenţele mediului extern.

Tabelul nr. 4. 2. Matricea SWOT

– Puncte forte -

1. firma dispune de echipamente performante 2. personal tânăr şi calificat,

– Puncte slabe -

1. creşterea gradului de uzură morală a unor echipamente2. slabă promovare a

44

climat de muncă destins, condiţii bune de muncă3. evoluţia ascendentă a principalilor indicatori financiari5. îmbunătăţirea calităţii produselor şi schimbarea politicii comerciale6. existenţa unui raport cerere-ofertă favorabil, a unei imagini mai bune pe piaţă7. existenţa clienţilor tradiţionali

produselor şi serviciilor firmei3. scăderea cotei de piaţă şi a vânzărilor3. buget redus alocat formării personalului şi motivare slabă a acestuia4. creşterea costurilor de producţie determinată de creşterea preţurilor la materii prime şi materiale consumabile5. creşterea consumurilor specifice şi planificarea neraţională a reparaţiilor la utilaje şi echipamente

Oportunităţi

1. deschiderea către noi pieţe şi categorii de clienţi.

2. posibilitatea creşterii calităţii produselor/serviciilor;

3. posibilitatea creşterii productivităţii muncii.

I. Utilizarea aspectelor pozitive pentru valorificarea oportunităţilor

Creşterea calităţii pro-duselor şi serviciilor firmei

Pregătirea personalului pentru noile servicii şi produse pe care firma le-a introdus în oferta sa

II. Diminuarea aspectelor slabe şi valorificarea oportunităţilor

Planificarea raţională a reparaţiilor utilajelor sau a înlocuirii acestora

Diminuate costurilor de producţie, prin creşterea productivităţii muncii

Promovarea serviciilor firmei pe noi pieţe

Ameninţări

1. intensificarea competiţiei

2. reducerea numărului potenţialilor clienţi

3. piaţa autohtonă rămâne dominată de aparate digitale

III. Folosirea aspectelor pozitive pentru a elimina sau diminua ameninţările

Extinderea segmentelor de clienţi cărora li se adresează oferta

Diversificarea ofertei de produse şi servicii, în vederea menţinerii pe pi-aţă

IV. Diminuarea aspectelor slabe şi evitarea pericolelor

Elaborarea unei strategii globale

Orientarea spre noi produse şi servicii adi-ancente în vederea menţinerii pe piaţă.

Această analiză, confruntată cu un mediu extern mai mult sau mai puţin agresiv, variabil

şi omogen firma îşi poate valoriza sau pierde din avantajele pe care le consideră că le deţine

numai în măsura în care foloseşte sau pierde oportunităţile şi minimizează pericolele.

45

CAPITOLUL 5. PROIECTAREA STRATEGIEI FIRMEI S.C. MARIAN

COMPANY IMPEX S.R.L.

Elaborarea strategiei unei firme, este un proces complex, ţinând cont de multitudinea de

factori interni şi externi, de legăturile dintre aceştia, precum şi de impactul lor asupra sa. Astfel

că, elaborarea unei strategii, dobândeşte o importanţă deosebită pentru firmă, vizând viitorul şi

reducerea pe cât posibil a incertitudinilor.

5.1. Selectarea tipului de strategie

Alegerea tipului de strategie adecvat puterii interne şi tipului de mediu reprezintă prima

etapă în selectarea strategiei firmei. Strategia aleasă trebuie să corespundă atât cu viziunea

strategică pe care managementul o deţine asupra întregii organizaţii, cât şi cu gradul de

intensitate al concurenţei.

La nivelul întregii firme, selectarea tipului de strategie trebuie să aibă în vedere un mix

care ţine cont de următoarele trei criterii: dinamica obiectivelor, structura portofoliului de afaceri

şi mijloacele de creştere.

Prin prisma analizei efectuate in capitolele anterioare şi conform diferitelor clasificări

existente în literatura de specialitate, consider că tipul de strategie adecvat firmei Marian

Company Impex este unul de strategie globală, de tip neutrală de continuitate, combinată cu

elemente ale strategiei de creştere. Se urmăreşte astfel stabilizarea performanţelor prin

îmbunătăţiri calitative, de ordin funcţional. Firma va păstra configuraţia portofoliului de afaceri

existent şi va urmări creşteri modeste dar sigure care să asigure firmei stabilitate pe termen lung.

În ceea ce priveşte portofoliul de afaceri, având în vedere analizele anterioare consider că

sunt necesare următoarele tipuri de strategii:

Strategia diversificării concentrice: firma îşi va lărgi portofoliul de afaceri cu afaceri noi

asemănătoare celor iniţiale, va penetra piaţa, prin găsirea unei nişe de piaţă. Afacerile se

pot referi la produse din aceeaşi familie sau din familii înrudite, tehnologii, distribuţie etc.

46

Firma va încerca colaborarea cu o serie de agenţii de turism, în vederea realizării unor

pliante şi a procesării fotografiilor turiştilor, la preţuri preferenţiale. Se va mai încerca şi

colaborarea cu instituţiile de învăţământ în vederea realizării albumelor pentru elevii şi

studenţii din anii terminali.

Strategia de dezvoltare a produsului, orientată spre calitate şi diferenţiere;

Strategie orientată spre diversificarea şi diferenţierea ofertei faţă de competitori.

În funcţie de mijloacele de creştere, strategia firmei va fi una de creştere internă. Acest

tip de strategie presupune o atenţie deosebită în faza de dezvoltare a firmei. Presupune un proces

lent de acumulare a propriilor resurse şi de creştere a cadrului tehnico-organizatoric.

5.2. Elaborarea misiunii firmei

Misiunea, definită „raţiunea de a fi a organizaţiei”, asigură acesteia o identitate

diferenţiind-o de competitorii săi.

Coroborarea tipului de strategie cu vocaţia firmei şi cu analiza stadiului de elaborare, cât

şi conţinutul misiunii existente, va permite proiectarea misiunii firmei, ţinând cont de

componentele pe care o misiune clară şi structurală trebuie să le conţină.

Misiunea trebuie să funcţioneze ca un instrument real, credibil, purtător al valenţelor de

satisfacţie şi motivare pentru toţi angajaţii şi comunitatea din care firma face parte.

Misiunea firmei:

“O zi de neuitat, momente memorabile, zâmbete şi lacrimi, bucuria unui moment unic ...

sunt elemente pe care un album trebuie să le cuprindă.

Dorim să venim în întâmpinarea celor care doresc o amintire vie şi plăcută a celor mai

frumoase momente din viaţa lor.

Ca orice lucru de valoare, amintirile devin mai importante odata cu trecerea timpului,

jucând un rol deosebit în determinarea identităţii noastre şi a urmaşilor noştri.

Suntem cei care imortalizăm frumuseţea, delicateţea şi prospeţimea acestor momente, cei

care vă asigură că pasiunea, discreţia, determinarea şi seriozitatea noastră vor fi avantajele

unei colaborari finalizate în rezultatele aşteptate de dumneavoastră.

Esenţa muncii noastre constă în a imortaliza momentul şi adevărata stare a subiectului

din secunda în care se aude clickul aparatului de fotografiat.

Serviciile prestate de către echipa noastră sunt axate în principal în jurul evenimentelor

importante din viaţa clienţilor noştrii.

Dezideratul echipei Marian Company Impex este ca serviciile oferite de să se ridice la un

standard cât mai ridicat.”

47

5.3. Stabilirea obiectivelor strategice si selectarea opţiunilor strategice

Ţinând cont de tipul de strategie şi misiunea mai sus elaborate, stabilirea obiectivelor

firmei S.C. Marian Company Impex S.R.L., va fi rezultatul analizei mediului intern şi extern al

firmei realizată în capitolele anterioare.

Am sintetizat obiectivele propuse în tabelul următor:

Tabelul nr. 5. 1. Lista obiectivelor strategice ale firmei

Nr.crt. Obiective strategice

1. Diversificarea serviciilor şi produselor firmei prin pătrunderea pe noi nişe de piaţă

2. Creşterea calităţii serviciilor oferite

3. Îmbunătăţirea imaginii firmei şi promovarea serviciilor acesteia

4. Creşterea cotei de piaţă

5. Creşterea cifrei de afaceri cu cel puţin 10%, în fiecare an

6. Creşterea profitului cu cel puţin 5%, în fiecare an

Pentru o completă prezentare a obiectivelor propuse, le-am clasificat în funcţie de diferite

criterii în tabelul următor:

Tabelul nr. 5. 2. Clasificarea obiectivelor strategice ale firmei

Criteriul Tipul Mod de expunere

1. din punct de vedere

organizaţional

Obiectivele stabilite sunt globale, la nivelul întregii firme

2.după orizontul temporal Obiectivele vizează o perioada de 3 ani.

3.după forma de exprimare prag Creşterea CA cu cel puţin 10% în fiecare an

Creşterea profitului cu 5% în fiecare an

3.după mărimile în care se

exprimă

financiare Creşterea CA cu cel puţin 10% în fiecare an

Creşterea profitului cu 5% în fiecare an

calitative Îmbunătăţirea imaginii firmei şi promovarea

serviciilor acesteia

comerciale Creşterea calităţii serviciilor oferite

48

Creşterea cotei de piaţă

Diversificarea serviciilor şi produselor firmei

prin pătrunderea pe noi nişe de piaţă

Opţiunile strategice, sunt componentele strategiei care indică modalităţile prin care vor fi

realizate obiectivele strategice, propuse anterior. Opţiunile strategice, au fost sintetizate în

următorul tabel.

Tabelul nr. 5. 3. Lista opţiunilor strategice

Nr.crt. Opţiune strategică

1 Adăugarea unor noi servicii şi produse adiacente

2 Modernizarea echipamentelor

3 Creşterea nivelului de calificare profesională a personalului

4 Elaborarea şi aplicarea unui mix de marketing adecvat activităţii şi misiunii

firmei

5 Reorganizarea managementului (a structurii organizatorice, a sistemului de

metode şi tehnici, a sistemului decizional)

5.4. Evaluarea resurselor si stabilirea termenelor

Menţinând caracterul estimărilor globale, acest punct presupune o determinare a

resurselor necesare realizării opţiunilor şi implicit a obiectivelor strategice, precum şi stabilirea

termenelor de realizare.

Acestea au fost sintetizate în tabelul următor:

Tabelul nr. 5. 4. Resurse financiare ale firmei

Resurse financiare

(euro)

Surse Termene de

realizare

Pentru produsele şi serviciile noi

adăugate

2400 profitul firmei 01.06.2009-01.12.2009

Pentru modernizare 1200 profitul firmei 01.06.2009-01.12.2009

49

Pentru creşterea nivelului de

calificare profesională a

personalului

600 profitul firmei 01.06.2009-01.12.2009

Pentru elaborarea şi aplicarea

mix-ului de marketing

400 profitul firmei 01.06.2009-01.12.2009

Pentru reorganizarea managementului 

500 profitul firmei 01.06.2009-01.12.2009

5.5. Schema de ansamblu a strategiei firmei

Ultima etapă în elaborarea strategiei constă în sintetizarea tuturor elementelor mai sus

prezentate într-un plan global de acţiune, sub forma unui program care sa servească drept bază

de acţiune pentru activitatea viitoare. Acest tabelul următor va cuprinde rubrici cu: obiectivele

strategice, opţiunile strategice, resurse, termene.

Tabelul nr. 5. 5. Strategia firmei

Nr.

crt.

Obiective strategice Opţiuni strategice Resurse Surse Termene

1. Diversificarea serviciilor şi produselor firmei prin pătrunderea pe noi nişe de piaţă

Adăugarea unor noi

servicii şi produse

adiacente

2400 profit 01.06.2009-

01.12.2009

2. Creşterea calităţii

serviciilor oferite

Modernizarea 

echipamentelor

1200 profit 01.06.2009-

01.12.2009

3. Creşterea cotei de piaţă

 

Creşterea nivelului de

calificare profesională a

personalului

600  

profit

01.06.2009-

01.12.2009

4. Îmbunătăţirea imaginii

firmei şi promovarea

serviciilor acesteia

Elaborarea şi aplicarea

unui mix de marketing

adecvat activităţii şi

misiunii firmei

400 profit 01.06.2009-

01.12.2009

5. Creşterea cifrei de

afaceri cu cel puţin 10%,

în fiecare an  

Reorganizarea

managementului (a

structurii organizatorice, 500

profit 01.06.2009-

01.12.2009

50

a sistemului de metode şi

tehnici, a sistemului

decizional)

6. Creşterea profitului cu

cel puţin 5%, în fiecare

an

Reorganizarea

managementului (a

structurii organizatorice,

a sistemului de metode şi

tehnici, a sistemului

decizional)

300 profit 01.06.2009-

01.12.2009

CONCLUZII

Organizaţiile economice - sau întreprinderile, societăţile comerciale etc. - reprezintă

verigile de bază ale unei economii naţionale, ca de altfel şi ale întregii economii mondiale.

Funcţionarea lor, bună sau rea, este rezultatul acţiunilor, bune sau rele, asupra mediului intern şi

asupra condiţiilor de natură economică, socială, tehnică, ecologică etc. care caracterizează

mediul ambiant, respectiv al conducerii sau managementului acestora. Astfel, eficienţa unei

întreprinderi va depinde de abilitatea conducătorilor săi de a folosi resursele interne disponibile -

materiale, financiare, umane şi informaţionale - de a se conecta la tendinţele şi schimbările ce au

loc şi de a exploata oportunităţile mediului extern.

Complexitatea mediului extern al organizaţiei este dată de numărul mare şi de

eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizaţia însăşi contribuie la creşterea

complexităţii mediului său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi pieţe, de

lărgire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienţi etc.; complexitatea mediului

este adeseori o consecinţă a creşterii economice, a dezvoltării.

Având în vedere aceste trăsături ale mediului extern, managerii trebuie să privească nu

numai în interior, ci şi în exteriorul firmei. O focalizare exclusivă pe problemele interne poate

duce la ignorarea condiţiilor de mediu care afectează activitatea întreprinderii, respectiv la

pierderea abilităţii de a recunoaşte constrângerile sau oportunităţile acesteia - ale angajaţilor, ale

produselor sale, ale pieţei pe care funcţionează etc. De aceea, se spune că un manager trebuie să-

şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre întreprinderea sa şi mediul extern al

acesteia, ceea ce înseamnă de fapt o permanentă adaptare a activităţii firmei la condiţiile impuse

de mediul ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.

Succesul unei afaceri depinde nu numai de evaluarea forţelor proprii ci şi de

cunoaşterea câmpului de operaţiuni, de aprecierea forţei adversarilor, de tacticile pe care le

51

utilizează. De aceea – din punctul nostru de vedere – o abordare corectă a demersului strategic,

presupune o studiere concomitentă a mediului intern şi extern organizaţiei.

Analiza mediului extern general oferă posibilitatea identificării tendinţelor generale de

evoluţie – la nivel zonal, naţional sau internaţional – care, din punctul de vedere al organizaţiei

se manifestă ca oportunităţi sau pericole.

Capacitatea firmei de a valorifica oportunităţile şi de a diminua pericolele se bazează pe

cunoaşterea puterii globale interne a firmei şi pe elaborarea unei strategii ale cărei opţiuni au în

vedere tendinţele mediului extern general.

Societatea supusă analizei, în cadrul lucrării este S.C. MARIAN COMPANY IMPEX

S.R.L., creată în 1994 care s-a dezvoltat de a lungul anilor venind în întimpinarea cerinţelor

pieţei, cu o gamă variată de produse şi servicii de foarte bună calitate din domeniul activităţilor

fotografice.

S.C. MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. s-a remarcat prin promptitudine,

individualism, dinamism şi inventivitate, fiind considerat un partener de afaceri care se impune

prin profesionalism. Preocuparea permanentă a managerilor firmei privind satisfacerea cerinţelor

clienţilor şi îndeosebi privind calitatea serviciilor şi produselor comercializate, a propulsat

compania MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. în rândul celor mai bune companii din

domeniu, de pe piaţa românească.

Pe lângă toate cele menţionate mai sus, societatea a mai investit în tehnologia informaţiei,

respectiv computere, medii de stocare cât şi în comunicaţii (telefonie fixă, mobilă, internet şi fax).

În ultimii trei ani, 2006, 2007 şi 2008, societatea a înregistrat o scădere a volumului de

activitate, cauzată de accesul populaţiei la tehnologia digitală de procesare a fotografiilor şi a

filmelor video la domiciliul propriu, ceea ce a dus la apelarea selectivă a serviciilor societăţii.

Drept urmare, conducerea societăţii a hotărât căutarea de noi soluţii pentru dezvoltarea

afacerii, prin iniţierea şi dezvoltarea altor activităţi în locaţiile existente.

În paralel, în toată această perioadă, societatea a practicat servicii foto- video reportaj, la

solicitarea clienţilor pentru diverse evenimente, cum ar fi: nunţi, botezuri, aniversări, recepţii,

petreceri private, evenimente educative, acţiuni de divertisment organizate în grădiniţe, şcoli,

universităţi, evenimente sportive etc.

Firma s-a confruntat, în ultimii ani cu dificultăţi legate de evoluţia veniturilor, comparativ

cu cheltuielile, scăderea cotei de piaţă, scăderea numărului de clienţi.

Datorită problemelor survenite în ultimul an în cadrul pieţei „FOTO”, unele centre ale

firmei s-au închis, cum ar fi Piaţa Big Berceni şi Crângaşi, care au fost demolate, cu toate că erau

spaţii proprietate ale societăţii. Altele s-au închis, pe motiv ca termenii de închiriere nu erau

favorabili firmei.

52

În prezent firma, MARIAN COMPANY IMPEX S.R.L. îşi desfăşoară activitatea în patru

spaţii - puncte de lucru, dintre care trei închiriate şi unul în proprietate şi, totodată mai deţine un

spaţiu comercial în Piaţa Gorjului, pe care îl are închiriat.

În ceea ce priveşte relaţia firmei cu mediul extern, în urma analizei reies o serie de

oportunităţi, dar şi de constrângeri ale activităţii firmei.

În ceea ce priveşte oportunităţile, creşterea populaţiei urbane, a mobilităţii acesteia va

duce la creşterea cererii firmei şi astfel la creşterea veniturilor acesteia. O altă oportunitate de

creştere a veniturilor apare în cazul în care cursul de schimb are o evoluţie ascendentă şi în cazul

în care consumatorii îşi păstrează tradiţiile şi obiceiurile. În condiţiile actualei crize financiare,

evoluţia cursului de schimb va fi însă descendentă, leul valorând din ce în ce mai puţin, fapt ce

va duce la scăderea veniturilor.

În ceea ce priveşte constrângerile, reducerea accizelor şi a taxelor vamale va duce la

scăderea preţului aparatelor foto digitale şi implicit la creşterea vânzărilor de astfel de produse,

astfel încât, din ce în ce mai multe persoane nu vor mai apela la serviciile firmelor foto. Apoi,

creşterea pieţei aparatelor foto digitale, va duce la aceeaşi tendinţă.

Factorii tehnologici, deşi duc la constrângeri ale activităţii firmei, datorită creşterii

cheltuielilor cu investirea în noi echipamente, ei pot fi priviţi şi ca oportunităţi deoarece cu

ajutorul noii tehnologii va creşte calitatea serviciilor şi produselor firmei.

Practic, în acest moment, camerele foto nu mai reprezintă un obiect de lux, devenind un

produs de strictă necesitate aflat la mare căutare în special în perioada vacanţelor şi a

sărbătorilor, când se înregistrează, de fapt, şi cele mai mari volume de vânzări.

Fotografia digitală devine tot mai mult un fenomen cotidian, iar clienţii preferă utilizarea

unor camere digitale care le permit obţinerea unor imagini de calitate la un nivel de calitate superior

cu culori vii.

În magazinele mari de retail şi cele de electronice aproape că nu mai e nici urmă de

aparate foto cu film. Peste 95% din vânzările de aparate foto sunt reprezentate acum de

echipamentele digitale. Si totuşi, aparatele analogice nu vor dispărea prea curând.

Din analiza mediului extern al firmei au rezultat o serie de oportunităţi şi pericole generate de

mediul extern al firmei. Printre acestea se numără:

eliminarea taxei de lux (acciza de 25%), a dus la creşterea vânzărilor industriei de cel puţin 2

ori sau 2,5 ori faţă de anul anterior. Această măsură a redus către zero importurile la negru,

respectiv cei care aduceau prejudicii atât statului prin neplata taxelor, cât şi industriei prin

preţurile foarte mici practicate;

53

datorită influenţei mediului extern, firma a apelat şi la alte servicii: plăci ceramică funerară,

încărcare electronică telefonie mobilă, activitate loteristică, Xerox şi activitate

contabilitate primară;

creşterea populaţiei urbane, a mobilităţii acesteia va duce la creşterea cererii firmei şi

astfel la creşterea veniturilor acesteia;

reducerea accizelor şi a taxelor vamale va duce la scăderea preţului aparatelor foto

digitale şi implicit la creşterea vânzărilor de astfel de produse, astfel încât, din ce în ce

mai multe persoane nu vor mai apela la serviciile firmelor foto;

factorii tehnologici, deşi duc la constrângeri ale activităţii firmei, datorită creşterii

cheltuielilor cu investirea în noi echipamente, ei pot fi priviţi şi ca oportunităţi deoarece

cu ajutorul noii tehnologii va creşte calitatea serviciilor şi produselor firmei;

piaţa autohtonă rămâne dominată de cei care iau prima cameră digitală, după ani de

experienţă cu aparatul cu film;

piaţa de aparate foto analogice, cu film, este în prezent nesemnificativă în România, ca şi

în majoritatea ţărilor străine de altfel, aceste echipamente rămânând doar pe anumite nişe,

cum ar fi spre exemplu a aparatelor profesionale sau de unică folosinţă.

Camerele digitale au câştigat teren în toată lumea, fotografiile au o calitate mai ridicată,

iar manipularea acestora se face mai facil, iar spre deosebire de aparatele cu film, cele digitale

permit previzualizarea imaginilor şi îi oferă utilizatorului posibilitatea de a nu păstra anumite

fotografii dacă acesta consideră că nu sunt reuşite.

Si totuşi, aparatele foto analogice nu vor dispărea complet de pe piaţă, cel puţin nu acum.

Procentul utilizatorilor care vor folosi astfel de echipamente va fi însă foarte mic, sub 1%, adică

insuficient pentru a susţine această piaţă de nişă.

Alegerea tipului de strategie adecvat puterii interne şi tipului de mediu reprezintă prima

etapă în selectarea strategiei firmei. Strategia aleasă trebuie să corespundă atât cu viziunea

strategică pe care managementul o deţine asupra întregii organizaţii, cât şi cu gradul de

intensitate al concurenţei.

Prin prisma analizei efectuate şi conform diferitelor clasificări existente în literatura de

specialitate, consider că tipul de strategie adecvat firmei Marian Company Impex este unul de

strategie globală, de tip neutrală de continuitate, combinată cu elemente ale strategiei de

creştere. Se urmăreşte astfel stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative, de ordin

funcţional. Firma va păstra configuraţia portofoliului de afaceri existent şi va urmări creşteri

modeste dar sigure care să asigure firmei stabilitate pe termen lung.

În ceea ce priveşte portofoliul de afaceri, având în vedere analizele anterioare consider că

sunt necesare următoarele tipuri de strategii:

54

Strategia diversificării concentrice: firma îşi va lărgi portofoliul de afaceri cu afaceri noi

asemănătoare celor iniţiale, va penetra piaţa, prin găsirea unei nişe de piaţă. Afacerile se

pot referi la produse din aceeaşi familie sau din familii înrudite, tehnologii, distribuţie etc.

Strategia de dezvoltare a produsului, orientată spre calitate şi diferenţiere;

Strategie orientată spre diversificarea şi diferenţierea ofertei faţă de competitori.

În funcţie de mijloacele de creştere, strategia firmei va fi una de creştere internă. Acest

tip de strategie presupune o atenţie deosebită în faza de dezvoltare a firmei. Presupune un proces

lent de acumulare a propriilor resurse şi de creştere a cadrului tehnico-organizatoric.

Elaborarea strategiei unei firme, este un proces complex, ţinând cont de multitudinea de

factori interni şi externi, de legăturile dintre aceştia, precum şi de impactul lor asupra sa. Astfel

că, elaborarea unei strategii, dobândeşte o importanţă deosebită pentru firmă, vizând viitorul şi

reducerea pe cât posibil a incertitudinilor.

55

BIBLIOGRAFIE

1. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997;

2. Cârstea, Gh., Pârvu, Fl., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bu-

cureşti, 1999;

3. Deaconescu, A., Tudose, C., Organizarea activităţii unităţilor comerciale, Editura Di-

dactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1992;

4. Jaba, O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura SEDCOM LIBRIS, Iaşi, 1999;

5. Kotler Philip, Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1997;

6. Kerbalek, I., (coordonator), Economia întreprinderii, Editura Forum, Bucureşti,1999;

7. Mărculescu, D., Niculescu, M., Robu, V., Diagnostic economico-financiar. Concepte,

metode, tehnici. Editura Romcart, Bucureşti 1994;

8. Nicolescu, O., Managementul întreprinderii, Supliment la Revista Tribuna Economică,

Bucureşti,1992 (Management şi marketing în regii autonome, societăţi comerciale, firme

particulare);

9. Nicolescu , O., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Eco-

nomică, Bucureşti, 2001;

10. Olaru, S. D., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 1999;

11. Olteanu, V., Economia întreprinderii turistice şi comerciale, Tipografia Universităţii

Creştine “Dimitrie Cantemir”, Bucureşti,1999;

12. Olteanu, V., Marketingul serviciilor, , Editura Uranus, Bucureşti, 1999;

13. Pop, N. (coordonator) , Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

14. Russu, C., Management Strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1999;

15. *** Raporturi, informaţii furnizate de firmă.

56

57