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Gestión de Riesgos en Microfinanzas

Ligia M. Castro-Monge

29 de agosto de 2014

Ciudad de Guatemala

Agenda

• Visión macro y condiciones fundamentales – Supervisión Prudencial

– Definiciones

• Gestión integrada de riesgos – Concepto

– Proceso

– Operacionalización

– Valor agregado

– Lecciones aprendidas

La supervisión bancaria se enmarca actualmente en un

enfoque basado en riesgos, en seguimiento de los

lineamientos establecidos por Basilea II

• Cómo se puede tomar ventaja de este enfoque para crear una

conciencia real hacia la gestión de riesgos en microfinanzas?

• Cómo pueden las IMFs hacer frente a los nuevos retos derivados

de este enfoque?

El enfoque de supervisión basada en riesgos es sin duda

un buen disparador para pensar e inducir a la puesta en

práctica una Gestión Integrada de Riesgos

Supervisión Prudencial

Ha mostrado un proceso evolutivo consonante con la evolución

y el desarrollo del sistema financiero

En años recientes, principalmente en la última década, ha

migrado desde un enfoque basado en “cumplimiento” hacia

un enfoque basado en “riesgos”

• Migración a lo largo de un continuum; desde un extremo de dependencia

total de sistema basado en reglas y a la supervisión en función de riesgos

• Metodologías pueden y deben combinarse clave = encontrar mezcla

más apropiada conforme a la naturaleza y nivel de desarrollo del sistema

bajo supervisión, y las capacidades de la autoridad supervisora

Supervisión Prudencial

• Objetivo

Asegurar cumplimiento de normas de solidez financiera y de

conducción de negocios

• Salvedades del enfoque

• Exceso de énfasis en incumplimientos observados y en

seguimiento de quejas/denuncias

• Insuficiente comprensión de los factores clave del negocio y de las

fallas en las prácticas de gestión de riesgos de las entidades

• Análisis retrospectivo; en algunos casos muestra debilidad para

identificar riesgos principales que enfrentará la entidad en el futuro

Enfoque de Cumplimiento

Pero…, el monitoreo de cumplimiento regulatorio es

necesario bajo cualquier enfoque de supervisión asegurar

que normas mínimas se cumplen y credibilidad del sistema

global de regulación y supervisión…

Sin embargo, no es siempre suficiente para proporcionar

evidencia que los riesgos se mantienen a un nivel igual o

inferior al definido/establecido como nivel satisfactorio

Enfoque de Cumplimiento

• Objetivo

Asegurar la solidez financiera mediante la identificación temprana y

la gestión permanente de los riesgos sistémicos y organizacionales

• Resultado esperado

Adopción de prácticas de gestión de riesgos más rigurosas, por

ejemplo, mejoras en:

– Estructura de gobierno de las entidades

– Procesos de gestión operativa y de riesgos

– Sistema de control interno

– Nivel de solvencia y liquidez para sobrellevar/hacer frente a la ocurrencia

de eventos inesperados

Enfoque basado en riesgos

• Características

• Estructurado/centrado en riesgos potenciales y evaluación de

mecanismos financieros y operacionales para administrar y mitigar

exposiciones a riesgos

• Hace explícito y formal un proceso aplicado de manera implícita y ad

hoc

• Adaptable, dinámico y evolutivo según nivel de desarrollo de mercados

y filosofías de supervisión: cualitativa/cuantitativa; calificación de

instituciones/de riesgos sistémicos; evaluación debilidades internas de

una entidad/ evaluación entidades que representan mayor amenaza

• Evalúa si cumplimiento de normas significa que riesgos están siendo

adecuadamente mitigados y lo continuarán estando en el futuro,

incluso bajo condiciones adversas no implica ausencia de reglas o

procedimientos de cumplimiento!

Enfoque basado en riesgos

Agenda


– Definiciones


– Proceso


– Valor agregado


Riesgo

• Posibilidad que eventos, planeados o no anticipados, tengan un impacto

adverso sobre el capital y los ingresos

• Incertidumbre sobre impacto en resultados de la posibilidad de ocurrencia

de un evento adverso

Apetito al riesgo1

Nivel agregado y tipos de riesgo que una organización está dispuesta a

tomar/aceptar en sus exposiciones y actividades de negocios con el

propósito de alcanzar sus objetivos de negocios

Tolerancia/capacidad de riesgo1

Nivel máximo de riesgo que una organización puedo tomar previo a

incumplir las restricciones regulatorias (i.e., capital, liquidez) o las

limitacionens impuestas por las partes interesadas de la institución (i.e.,

pago de dividendos)

Definiciones

1 Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance. Peer Review Report. Febrero 2013

Límites de riesgo1

Asignación (distribución) del apetito al riesgo a:

• Categorías específicas de riesgo (i.e., crédito, mercado, liquidez,

operacional)

• Unidades de negocio (i.e., microcrédito, PME, remesas)

• Líneas de productos (i.e., valor en riesgo, concentración máxima)

• Otros…

Perfil de riesgo1

Evaluación de las exposiciones a riesgos de la institución a una fecha dada

(momento en el tiempo = fotografía)

Definiciones


Tolerancia/capacidad al riesgo, apetito al riesgo y perfil de riesgo

Definiciones


El apetito al riesgo debería ser menor que la tolerancia/capacidad al riesgo. El

perfil de riesgo debe ser evaluado/medido, monitoreado y gestionado para

asegurar que el riesgo global se mantiene dentro de los límites establecidos. Los

límites de riesgo restringirán la exposición a riesgos dentro del apetito al riesgo

aprobado por la Junta Directiva/Directorio

Gestión del riesgo

Proceso de gestión de la probabilidad y/o de la severidad del

impacto de un evento adverso dentro de rangos aceptables o

límites establecidos

Sistema de gestión de riesgos

Método de identificación, evaluación y gestión sistemática de los

riesgos que se enfrentan

Definiciones

Guía para el diseño de un sistema integrado y completo que se

enfoque en riesgos más importantes de forma efectiva y eficiente =

componente esencial del marco de gestión estratégica de la entidad

Diseño de sistema de gestión de riesgos que conscientemente

proteja la entidad de impactos negativos no previstos, pero a la vez le

permita tomar ventaja de oportunidades derivadas de la existencia del

riesgo = adoptar prácticas para crear valor económico

Soportado en políticas aprobadas por el Directorio que establezcan

nivel de tolerancia y apetito al riesgo, y provean recursos necesarios

para su adopción (RRHH, financieros, tecnológicos)

Marco para la gestión de riesgos

Agenda


– Definiciones


– Proceso


– Valor agregado


Enfoque para la gestión de los riesgos priorizados mediante:

• Identificación de factores determinantes de riesgo (factores relevantes)

• Responsabilidades del personal

• Tácticas de la gerencia para hacer frente a los riesgos

• Análisis de tendencia de los riesgos a corto, mediano y largo plazos

• Evaluación del impacto potencial de las pérdidas

• Medición de las exposiciones a riesgos basada en un sistema confiable

de evaluación – de uso regular y consistente transversalmente

Gestión Integrada de Riesgos - Concepto

Objetivo del enfoque:

• Asignar la propiedad del riesgo a un actor definido en la institución

• Asignar responsabilidad para el monitoreo de alto nivel

• Identificar qué se va a monitorear

• Definir la frecuencia del monitoreo

• Evaluar si el riesgo está siendo gestionado a satisfacción de la

institución (conforme a tolerancia y apetito por riesgo definidos)


Si una exposición al riesgo no está siendo adecuadamente

gestionada, la adopción de un enfoque de gestión integrada de

riesgos promoverá que la gerencia:

• Desarrolle estrategias para medir los riesgos

• Diseñe políticas y procedimientos para mitigar los riesgos

• Implemente y asigne responsabilidades a actores definidos

• Evalúe periódicamente la efectividad del proceso de gestión de riesgos y

los resultados


Agenda


– Definiciones


– Proceso


– Valor agregado


1. Compromiso sólido y visible del Directorio y Alta Gerencia

incorporada a todas la prácticas gerenciales y de toma de decisiones –

TONE AT THE TOP Buen Gobierno Corporativo

Gestión Integrada de Riesgos – Proceso

Dimensión Estratégica

Junta Directiva

Comité de Riesgos

Comité de Auditoría

Define estrategias de gestión

Define tolerancia y apetito al riesgo

Garantiza el capital requerido

Aprueba políticas, reglas, límites,

presupuestos

Provee recursos para la gestión de riesgos

Supervisa evaluación de eficacia gestión de

riesgos

Buen Gobierno Corporativo

• Estilo en que la Junta Directiva y la Alta Gerencia dirigen las

actividades. Influye en la forma de:

– Establecer objetivos corporativos

– Realizar las operaciones diarias

– Asumir sus responsabilidades frente a las partes con intereses reconocidos

(accionistas, financiadores, etc.)

– Asegurar que la operación está guiada por criterios de seguridad y solidez

– Asegurar cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables

– Proteger los intereses de los depositantes (de existir la autorización)

• Conjunto de principios y prácticas tendentes a lograr y mantener la

confianza del público en la capacidad de la IMF para administrar

adecuadamente sus activos y pasivos, incluidos los depósitos

proporcionales al tamaño, complejidad, estructura y perfil de riesgo

Fuente: Comité de Supervisión Bancaria de Basilea. La mejora del gobierno corporativo en organizaciones

bancarias. Febrero 2006

1. En cuanto a la gestión de riesgos respecta, el Directorio deberá:

– Desempeñar su función de vigilancia en función del perfil de riesgo

– Aprobar la estrategia general de negocios del banco, incluyendo su

política de riesgos y los procedimientos para su gestión

– Vigilar a la alta dirección del banco y obtener información suficiente y

oportuna que le permita valorar sus resultados

1. Aprobar objetivos estratégicos y estándares de conducta profesional

(valores corporativos) que guiarán la entidad, vigilar su cumplimiento y

asegurarse que son comunicados a toda la organización

3. Establecer y hacer cumplir líneas claras de responsabilidad en toda la

organización

– Potestades propias y responsabilidades clave

– Vigilar el actuar de la alta gerencia y su consistencia con las políticas del

consejo sistema de control y equilibrio de poderes



Buen Gobierno Corporativo – Principios BCBS

4. Asegurar que Alta Gerencia cuenta con sistema eficaz de controles

internos acorde a la política de aquél

4. Hacer uso del trabajo de las funciones de las auditorías interna y

externa, y de control interno comprobar información de la Gerencia

sobre funcionamiento y rentabilidad

– Control interno sólido

– Función de cumplimiento - adherencia a normas, reglamentos, códigos y

políticas de gobierno corporativo; notificar desviaciones a Gerencia y/o JD

6. Garantizar que políticas y prácticas retributivas son congruentes con

sus objetivos y estrategia a largo plazo, y su entorno de control

– Remuneración basada en resultados deberá estar sujeta a condiciones

objetivas y pertinentes para mejorar el valor corporativo a largo plazo

– Salarios no dependientes en exceso de resultados a corto plazo



Buen Gobierno Corporativo – Principios BCBS

2. Responsabilidad de todos Cultura de Riesgo y Control

Describe valores, creencias, conocimiento y comprensión del riesgo

compartidos por un grupo de personas (dirección y empleados) con un

propósito común dado

Refinamiento del concepto de cultura organizacional que se enfoca en la

habilidad colectiva para gestionar el riesgo


“…development of a ‘risk culture’ throughout the firm is perhaps the most

fundamental tool for effective risk management.”

(Institute of International Finance 2008)

“Risk management is much more than formal policies and procedures. It is

about building a corporate culture where the right people do the right thing at

the right time.”

(PwC 2011)

Ampliamente reconocido que problemas/debilidades en la cultura organizacional

jugaron un papel importante en la última crisis financiera

Procesos, normas y marcos de gestión del riesgo son esenciales pero no suficientes

para asegurar gestión fiable de riesgos y cumplimiento de objetivos estratégicos -

pueden ser mal interpretados y mal aplicados, inadvertida o deliberadamente

Cuál es el elemento que falta?

FACTOR CONDUCTUAL

Por qué los individuos, grupos y organizaciones se comportan como se comportan?

Cuál es el impacto de esos comportamientos sobre la gestión de riesgos?

Cultura de Riesgo y Control

Fuentes: (i) Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An

interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012. (ii) The Institute of Risk

Management. Risk culture under the Microscope. Guidance for Boards. 2012

• No es estática

• Es un proceso (procesos) continuo, que se repite y se renueva

• Puede estar sujeta a shocks

• Mezcla de:

Procesos formales fáciles de observar

Procesos informales más difíciles de observar, involucran

multiplicidad de pequeños comportamientos y hábitos que, en el

agregado, constituyen el estado de la cultura de riesgo en un

momento dado

Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An

interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012


• Una organización tiene una única cultura de riesgos? No

necesariamente!

• Conceptualmente, se podría hablar de “culturas de riesgo”

distribuidas de manera desigual a lo interno de: La organización - microcrédito vis à vis SME

De la industria - IMF no reguladas vis à vis IMF reguladas

Del sistema financiero - IMFs vis à vis bancos

• Pregunta relevante: la cultura (o culturas), está(n) apoyando

eficazmente o socavando el éxito a largo plazo de la organización?

Fuente: Ashby, Simon; Palermo, Tommaso y Power, Michael. Risk culture in financial organisations: An

interim report . Center for Analysis of Risk and Regulation. Noviembre 2012


Gestión efectiva de riesgos significa mitigación, cumplimiento y control. Sin

embargo, es función incremental de la cultura corporativa motivación,

promoción y soporte de políticas y procedimientos de gestión de riesgos (más

alto nivel de Dirección, unidades de negocios, recursos humanos)

Cultura de riesgo exitosa

Fuente: PwC. Cure for the Common Culture: Building Effective Risk Cultures at Financial Institutions. Abril 2011

Determinantes de la cultura de riesgo


3. Supervisión centralizada pero independiente de la gestión de

riesgos garantizar un sistema de controles internos sólido

4. Separación efectiva de tareas y funciones, estipulada en MOF

5. Niveles de responsabilidad y propiedad de riesgos claramente

definidos

6. Todos los riesgos son abordados desde sus diversas

dimensiones/ópticas/ejes

7. Distinción entre riesgos medibles y riesgos no medibles

7. Selección de estrategias de tratamiento de riesgos – evitar,

transferir, controlar, aceptar


9. Si la decisión es controlar y/o aceptar: establecer políticas y

procedimientos para reducir/eliminar la probabilidad de ocurrencia

y/o la severidad del impacto

10. Cada unidad de negocios es propietaria y gestora de los

riesgos que genera = Unidad de Riesgos NO gestiona riesgos;

unidades de negocios SI gestionan riesgos

9. Unidades de negocios perciben las áreas de seguimiento y

control de riesgos como socios estratégicos (Unidad de

Riesgos, Auditoría Interna, Cumplimiento)

9. Costo-efectividad en la gestión de riesgos


• Deberían estar incorporadas en la cultura, estructura organizativa

y procesos de gestión de la institución

• Delinea la estructura interna gestión de riesgos

• Cada línea de defensa tiene responsabilidades específicas con

respecto a la identificación, evaluación, gestión, supervisión,

cumplimiento y control de riesgos

• El negocio – gestión operativa del riesgo (propietarios)

• La función de gestión de riesgos independiente – control de gestión

operativa y cumplimiento

• La función de auditoría interna – garantiza eficacia del gobierno,

mecanismos de gestión de riesgos y sistema de control interno

Las 3 Líneas de Defensa

Las 3 Líneas de Defensa

Fuente: IIA. Las tres líneas de defensa para una efectiva gestión de riesgos y control. Enero 2013

Agenda


– Definiciones


– Proceso


– Valor agregado


Gestión Integrada de Riesgos – Operacionalización

• IMFs deben contar con un nivel de capital adecuado para hacer

frente a todos los riesgos del negocio, y también desarrollar y

aplicar técnicas de gestión de riesgos para el monitoreo y

administración de sus exposiciones

• Relación entre (i) nivel de capital de la IMF para hacer frente a los

riesgos, y (ii) solidez y efectividad de procesos de gestión de

riesgos y control interno

PERO….

Aumento de capital no es la única opción para hacer frente a riesgos

incrementales. Otros medios son:

• Fortalecimiento de la gestión de riesgos

• Aplicación de límites internos

• Fortalecimiento de las provisiones y reservas

• Mejora de controles internos

Capital NO es sustituto de procesos de gestión de

riesgos o de control inadecuados


Fuente: Federation of

European Risk Management

Associations. Estándares de

Gerencia de Riesgos. 2003


3. Desarrollar

tácticas de

gestión de

riesgos 4. Asignar

responsabilidades e

implementar

1. (Re) Identificar, (Re) Evaluar y (Re) Priorizar Riesgos

2. Desarrollar

estrategias de

gestión de

riesgos 5. Examinar

efectividad y

evaluar

resultados

Circuito de retroalimentación de la gestión de riesgos

Fuente: Microsave


• Identificación de riesgos a ser controlados, desarrollo e implementación de

estrategias y políticas para controlar los riesgos, y evaluación de su

eficacia y efectividad

• Si evaluación indica que los riesgos no están siendo adecuadamente

controlados, las políticas y estrategias se rediseñan, re-implementan, re-

examinan y re-evalúan

• Frecuencia de aplicación del proceso depende de prioridad de los riesgos

• Proceso interactivo y continuo para asegurar que (i) la alta dirección esté

informada de lo que ocurre en el terreno y (ii) la institución responda

rápidamente a cambios en su entorno de negocios interno o externo

Circuito de Retroalimentación de la Gestión de Riesgos

Circuito de retroalimentación

1. Identificar, evaluar y priorizar riesgos

• Metodología de Cartografía de riesgos

• Identifica todos los riesgos que enfrenta la IMF, mapea los procesos relevantes y

los clasifica por actividad

• Analiza y evalúa todos los riesgos

• Contrasta/valora los riesgos residuales con las políticas de riesgo de la IMF

• Identifica acciones apropiadas para cubrir las brechas en la gestión y

seguimiento de las exposiciones identificadas

• Cartografía de riesgos NO ES:

• Política de riesgos

• Lineamientos de gestión de riesgos

• Reporte de riesgo

• Apetito o tolerancia al riesgo

• Ejercicio de cumplimiento o regulatorio

• Cálculo del requerimiento de capital económico


1. Identificar, evaluar y priorizar riesgos

POCO

IMPORTANTE

Baja Frecuencia/

Bajo impacto

Probabilidad/

Frecuencia

Severidad/

Impacto

AMENAZANTE

Baja Frecuencia/

Alto impacto

NO

AMENAZANTE

Alta Frecuencia/

Bajo impacto

CATASTROFICO

Alta Frecuencia/

Alto impacto


2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos

Existen 4 estrategias diferentes de gestión de riesgos:

• Evitar – el riesgo de pérdida se elimina mediante una decisión

estratégica de no operar en determinada área, segmento, producto

• Transferir – en caso que una pérdida se materialice, ésta se

transfiere/traslada fuera de la organización (i.e., compañía de seguros).

El riesgo de pérdida permanece en la IMF

• Aceptar – el riesgo de pérdida es aceptado dentro de los límites

establecidos

• Control – demanda actuar sobre el riesgo de pérdida identificado!!!


2. Desarrollar estrategias de gestión de riesgos

Poco

importante

ACEPTAR

Probabilidad/

Frecuencia

Severidad/

Impacto

Amenazante

TRANSFERIR

No amenazante

CONTROL

Catastrófico

EVITAR

3. Desarrollar tácticas para mitigar riesgos

• Introducir un sistema de control y herramientas que permitan monitorear que

los riesgos no exceden los niveles aceptables (límites establecidos) y que, en

caso de sobrepasarlos, los impactos probables son minimizados


4. Asignar responsabilidades e implementar

• Asignar responsabilidad a un individuo (Propietario del Riesgo) de

supervisión de la implementación de los controles para gestionar los riesgos

“If something is everyone’s responsibility, it is no one’s.”

• Definir líneas de autoridad para implementar modificaciones al sistema de

control y de gestión de riesgos

• Dar respuesta a preguntas tales como:

– Cómo se va a monitorear el riesgo?

– Quién lo va a monitorear?

– Quién implementará las modificaciones?

– Qué indicadores se van a utilizar?

– Con qué frecuencia se va a realizar el monitoreo?


5. Efectividad y resultados = implantando nuevas políticas

• En caso que se requiera implantar nuevas tácticas de gestión de riesgos,

éstas deberían probarse antes de ser aplicadas plan de acción para el

pilotaje (período, personal a cargo, ubicaciones, etc.)

• Evaluación debe responder preguntas tales como:

– Los sistemas de gestión de riesgos operan correcta y adecuadamente?

– Los sistemas de gestión de riesgos están generando los resultados esperados?

– Los resultados muestran que las estrategias y táctics están minimizando los

riesgos al nivel previsto?

– Se requieren ajustes a las políticas de riesgos?

– La gestión de riesgos se está realizando de la manera más eficiente, efectiva y

rentable?

• Ambiente interno adecuado gestión de riesgos es elemento de

la visión, valores corporativos y forma de hacer negocios

CULTURA DE RIESGO Y CONTROL

• Definir “apetito por riesgo” = políticas, estrategias y límites

– Estructura efectiva de límites debe reflejar adecuadamente el apetito

al riesgo y la estructura del negocio - X nivel de rendimiento tiene

asociado Y nivel de riesgo

• Proceso coordinado y global con mecanismos para evaluar y

medir su efectividad

• Planeación permanente basada en análisis y comprensión de

riesgos, y escenarios de simulación de impactos sobre el

desempeño financiero


• Políticas de riesgos rigurosas, bien documentadas y entendidas

fundamentadas en procesos y sistemas completamente mapeados, no

en personas líneas directrices cuyo objetivo es prevenir pérdidas

críticas y mantener el perfil de riesgo dentro de rangos aceptables para

el Directorio

• Adopción de modelos para administrar riesgos = identificar, medir,

monitorear y controlar riesgos

• Procesos sólidos de validación de modelos

• Aplicación de enfoques de medición consistentes

• Procesos de reportería efectivos para la toma de decisiones

• Monitoreo y seguimiento efectivos que enfaticen excepciones de política y

toma de nuevos riesgos

• Alineación de sistemas de incentivos (promoción, salarios, bonos, etc.)

al logro de niveles esperados de rendimiento ajustado por riesgo


Agenda


– Definiciones


– Proceso


– Valor agregado


• Fortalece proceso de planeación y definición de estrategias para el

logro de balance entre crecimiento, rendimiento y riesgos = visión integrada

del negocio, su volatilidad, oportunidades y amenazas

• Más enfoque en prioridades del negocio y objetivos fijados por el

Directorio = gerentes pueden tomar acciones preventivas y reducir pérdidas

esperadas

• Mejor gestión financiera y operacional = riesgos se consideran ex ante

en toma de decisiones, lo que reduce costos y pérdidas optimización

eficiencia operacional

• Aumento de capacidades organizacionales = desarrollo del recurso

humano y del conocimiento interno

• Incremento del valor de la entidad en el largo plazo = contribuye a una

asignación más eficiente del capital y recursos (permite hacer frente y

responder más efectivamente a eventos potenciales inciertos)

• Cumplimiento efectivo de leyes y regulaciones

Gestión Integrada de Riesgos – Valor Agregado

• Enfoque de “talla única” no necesariamente apropiado. Pero, no

implica que no deban acogerse los principios fundamentales de

mejores prácticas de gestión de riesgos

• Cada institución debe desarrollar sistemas y procedimientos de

gestión de riesgos “a la medida” que reflejen:

• Perfil de riesgo y apetito por riesgo propios

• Tipo de organización: ONG, cooperativa, sociedad financiera, banco

• Requisitos legales y de supervisión aplicables

• Alcance, escala y complejidad de los productos/servicios ofrecidos (sólo

crédito; crédito y ahorros; servicios financieros y no financieros; etc.)

• Modalidades de prestación de servicios (i.e., canales de

comercialización)

• Estructura de activos y pasivos

Gestión Integrada de Riesgos – Lecciones Aprendidas

• Esencial: enfoque debe

• Cubrir todos los tipos de riesgos – presentes y futuros

• Considerar interrelación entre diversas categorías de riesgos

• Sistema de gestión debe tener, como mínimo, “visión de futuro”

adaptarse al crecimiento institucional y cumplimiento de la

misión social en corto, mediano y largo plazos

• Visión de la gestión de riesgos: proceso crítico para asegurar

sostenibilidad financiera, eficiencia operativa, crecimiento y

estabilidad LOGRAR LA MISION INSTITUCIONAL Proceso

continuo, debe ser parte integral de las operaciones diarias

• Conexión directa entre Gobernabilidad y Gestión de Riesgos

responsabilidad primaria de Junta Directiva y Gerente General

Gestión Integrada de Riesgos – Lecciones Aprendidas

Muchas gracias por su atención!!!

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