UNIVERSITATEA ROMANO-AMERICANA

FACULTATEA DE FINANŢE-BANCI

LUCRARE DE LICENŢĂ

TEMA

POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL

CONCURENŢIAL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC

Prof Univ

Prof Univ

ABSOLVENT

FRATOAICA LAURENTIU

BUCUREŞTI

2010

1

CUPRINS

INTRODUCERE 2 pag

CAPITOLUL 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU 11 pag

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii 3 pag

12 Componentele mediului ndash factori de influenta asupra icircntreprinderii 5 pag

121 Micromediul icircntreprinderiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2 pag

122 Macromediul icircntreprinderii 2 pag

13 Tipologia mediului 2 pag

CAPITOLUL 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL

IcircNTREPRINDERII

7 pag

21 Definirea contextului concurenţial al icircntreprinderii 3 pag

211 Determinanţii contextului concurenţial 1 pag

212 Modelul celor 5 (+1) forţe 2 pag

22 Concurenta - motor al pieţei 2 pag

221 Tipologia concurenţei 1 pag

222 Concurenţa loială şi neloială 1 pag

23 Modele de poziţionare concurenţiala a activitatii 2 pag

CAPITOLUL 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTICicircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica

previzională a sectorului produselor albe 25 pag

CONCLUZII SI PROPUNERI 2 pag

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1 pag

2

Introducere

O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către

iniţiativa privată sistemul economic romacircnesc a preluat cu o viteză uluitoare toate

iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial Astfel intreprinderile

romacircneşti s-au văzut icircn situaţia de a evolua icircntr-un mediu dificil turbulent chiar ostil aflat icircn

continuă transformare unde viitorul este nesigur icircnsăşi supravieţuirea icircntreprinderii fiind

ameninţată Icircn aceste condiţii noua generaţie de manageri trebuie să icircnveţe să integreze icircn

comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern icircn vederea asigurării unei

dezvoltări durabile a icircntreprinderii pe care o conduc icircnsă o dezvoltare bazată pe un demers

organizat de gacircndire şi decizie strategică

Icircn plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă s-au reflectat icircn mediul

de afaceri romacircnesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află icircn contact

permanent sau sporadic Ori constatacircndu-se pe plan mondial o componentă de creştere a

complexităţii mediului de afaceri icircn ultimii ani datorită mai ales impactului noilor tehnologii

a canalelor rapide de comunicaţie a aglomerării pieţelor diversificării ofertei şi a creşterii

presiunii concurenţiale intreprinderile romacircneşti s-au găsit şi se găsesc icircncă icircntr-un proces de

adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic

Dacă la icircnceputurile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic primii

cercetători au pornit icircn analiza lor de la premisa unui mediu stabil ce permitea determinarea

unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor icircn turbulenţa anilor care au urmat (după

1972) şi mai ales cea a perioadei actuale modelul clasic de analiză a icircntreprinderii cu punctele

sale slabe şi forte si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă pare

depăşit Cu toate acestea modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării

icircntreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămacircn punctul de plecare icircn orice demers privind

analiza contextului concurenţial şi vor fi icircn continuare tratate alături de instrumente şi tehnici

mai moderne precum metoda grilelor de evaluare tehnica profilelor metoda ciclurilor

concurenţei şi altele

3

Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru

faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea

lor logică1

faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său

concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică

proiectată spre viitor

faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de

dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor

faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a

strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble

strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această

etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie

trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl

presupune execuţia sa

faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu

obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de

realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de

afaceri

Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul

global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor

probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice

Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea

pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele

slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile

pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate

POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21

4

CONCURENŢIAL

Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii

Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea

strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic

suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de

supravieţuire

De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe

lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia

luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul

concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar

din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global

sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a

icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea

funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele

mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare

măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă

natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc

Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul

racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost

identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor

definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său

din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii

viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de

5

intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi

icircntreprinderea ca organism socio-economic

Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi

definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i

afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi

care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul

organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se

diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de

indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai

staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot

influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului

extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este

următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi

care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea

specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul

căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează

icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi

găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul

ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică

politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor

necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie

deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi

precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic

extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de

alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare

2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

6

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

CUPRINS

INTRODUCERE 2 pag

CAPITOLUL 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU 11 pag

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii 3 pag

12 Componentele mediului ndash factori de influenta asupra icircntreprinderii 5 pag

121 Micromediul icircntreprinderiihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 2 pag

122 Macromediul icircntreprinderii 2 pag

13 Tipologia mediului 2 pag

CAPITOLUL 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL

IcircNTREPRINDERII

7 pag

21 Definirea contextului concurenţial al icircntreprinderii 3 pag

211 Determinanţii contextului concurenţial 1 pag

212 Modelul celor 5 (+1) forţe 2 pag

22 Concurenta - motor al pieţei 2 pag

221 Tipologia concurenţei 1 pag

222 Concurenţa loială şi neloială 1 pag

23 Modele de poziţionare concurenţiala a activitatii 2 pag

CAPITOLUL 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTICicircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica

previzională a sectorului produselor albe 25 pag

CONCLUZII SI PROPUNERI 2 pag

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1 pag

2

Introducere

O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către

iniţiativa privată sistemul economic romacircnesc a preluat cu o viteză uluitoare toate

iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial Astfel intreprinderile

romacircneşti s-au văzut icircn situaţia de a evolua icircntr-un mediu dificil turbulent chiar ostil aflat icircn

continuă transformare unde viitorul este nesigur icircnsăşi supravieţuirea icircntreprinderii fiind

ameninţată Icircn aceste condiţii noua generaţie de manageri trebuie să icircnveţe să integreze icircn

comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern icircn vederea asigurării unei

dezvoltări durabile a icircntreprinderii pe care o conduc icircnsă o dezvoltare bazată pe un demers

organizat de gacircndire şi decizie strategică

Icircn plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă s-au reflectat icircn mediul

de afaceri romacircnesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află icircn contact

permanent sau sporadic Ori constatacircndu-se pe plan mondial o componentă de creştere a

complexităţii mediului de afaceri icircn ultimii ani datorită mai ales impactului noilor tehnologii

a canalelor rapide de comunicaţie a aglomerării pieţelor diversificării ofertei şi a creşterii

presiunii concurenţiale intreprinderile romacircneşti s-au găsit şi se găsesc icircncă icircntr-un proces de

adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic

Dacă la icircnceputurile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic primii

cercetători au pornit icircn analiza lor de la premisa unui mediu stabil ce permitea determinarea

unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor icircn turbulenţa anilor care au urmat (după

1972) şi mai ales cea a perioadei actuale modelul clasic de analiză a icircntreprinderii cu punctele

sale slabe şi forte si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă pare

depăşit Cu toate acestea modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării

icircntreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămacircn punctul de plecare icircn orice demers privind

analiza contextului concurenţial şi vor fi icircn continuare tratate alături de instrumente şi tehnici

mai moderne precum metoda grilelor de evaluare tehnica profilelor metoda ciclurilor

concurenţei şi altele

3

Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru

faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea

lor logică1

faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său

concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică

proiectată spre viitor

faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de

dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor

faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a

strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble

strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această

etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie

trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl

presupune execuţia sa

faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu

obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de

realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de

afaceri

Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul

global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor

probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice

Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea

pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele

slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile

pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate

POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21

4

CONCURENŢIAL

Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii

Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea

strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic

suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de

supravieţuire

De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe

lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia

luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul

concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar

din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global

sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a

icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea

funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele

mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare

măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă

natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc

Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul

racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost

identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor

definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său

din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii

viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de

5

intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi

icircntreprinderea ca organism socio-economic

Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi

definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i

afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi

care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul

organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se

diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de

indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai

staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot

influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului

extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este

următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi

care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea

specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul

căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează

icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi

găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul

ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică

politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor

necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie

deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi

precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic

extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de

alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare

2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

6

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Introducere

O dată cu implementarea principiilor economiei de piaţă şi cu deschiderea pieţei către

iniţiativa privată sistemul economic romacircnesc a preluat cu o viteză uluitoare toate

iregularităţile şi contradicţiile specifice unui mediu concurenţial Astfel intreprinderile

romacircneşti s-au văzut icircn situaţia de a evolua icircntr-un mediu dificil turbulent chiar ostil aflat icircn

continuă transformare unde viitorul este nesigur icircnsăşi supravieţuirea icircntreprinderii fiind

ameninţată Icircn aceste condiţii noua generaţie de manageri trebuie să icircnveţe să integreze icircn

comportamentul lor decizional semnalele venite din mediul extern icircn vederea asigurării unei

dezvoltări durabile a icircntreprinderii pe care o conduc icircnsă o dezvoltare bazată pe un demers

organizat de gacircndire şi decizie strategică

Icircn plus faţă de problemele tranziţiei de la centralism la piaţa liberă s-au reflectat icircn mediul

de afaceri romacircnesc şi tendinţele generale ale mediilor cu care acesta se află icircn contact

permanent sau sporadic Ori constatacircndu-se pe plan mondial o componentă de creştere a

complexităţii mediului de afaceri icircn ultimii ani datorită mai ales impactului noilor tehnologii

a canalelor rapide de comunicaţie a aglomerării pieţelor diversificării ofertei şi a creşterii

presiunii concurenţiale intreprinderile romacircneşti s-au găsit şi se găsesc icircncă icircntr-un proces de

adaptare şi de formare a comportamentului lor strategic

Dacă la icircnceputurile definirii conceptului de strategie şi diagnostic strategic primii

cercetători au pornit icircn analiza lor de la premisa unui mediu stabil ce permitea determinarea

unor ipoteze relativ precise de dezvoltare a firmelor icircn turbulenţa anilor care au urmat (după

1972) şi mai ales cea a perioadei actuale modelul clasic de analiză a icircntreprinderii cu punctele

sale slabe şi forte si a mediului cu oportunităţile şi ameninţările pe care le incubă pare

depăşit Cu toate acestea modelul SWOT şi celelalte metode de studiu a poziţionării

icircntreprinderii pe pieţele pe care acţionează rămacircn punctul de plecare icircn orice demers privind

analiza contextului concurenţial şi vor fi icircn continuare tratate alături de instrumente şi tehnici

mai moderne precum metoda grilelor de evaluare tehnica profilelor metoda ciclurilor

concurenţei şi altele

3

Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru

faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea

lor logică1

faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său

concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică

proiectată spre viitor

faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de

dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor

faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a

strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble

strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această

etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie

trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl

presupune execuţia sa

faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu

obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de

realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de

afaceri

Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul

global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor

probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice

Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea

pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele

slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile

pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate

POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21

4

CONCURENŢIAL

Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii

Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea

strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic

suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de

supravieţuire

De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe

lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia

luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul

concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar

din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global

sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a

icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea

funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele

mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare

măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă

natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc

Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul

racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost

identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor

definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său

din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii

viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de

5

intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi

icircntreprinderea ca organism socio-economic

Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi

definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i

afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi

care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul

organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se

diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de

indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai

staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot

influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului

extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este

următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi

care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea

specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul

căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează

icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi

găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul

ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică

politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor

necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie

deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi

precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic

extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de

alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare

2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

6

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Cum studierea contextului concurenţial al icircntreprinderii constituie doar una din cele patru

faze ale demersului strategic considerăm necesar să le amintim şi pe celelalte icircn icircnlănţuirea

lor logică1

faza 1 este dată de analiza-diagnostic a icircntreprinderii şi analiza contextului său

concurenţial de manieră statică (pentru explicarea situaţiei prezente) şi dinamică

proiectată spre viitor

faza a 2a presupune decizia strategică concretizată icircn definirea obiectivelor de

dezvoltare a icircntreprinderii şi formularea unor alternative strategice pentru atingerea lor

faza a 3a privită adesea drept etapa crucială a procesului este cea de alegere a

strategiei potrivite şi de implementare a acesteia prin decuparea sa icircn subansamble

strategice menite să constituie platforme de acţiune pe fiecare nivel ierarhic Această

etapă este considerată sacircmburele icircntregului proces atacirct datorită faptului că ea constituie

trecerea de la planificare la acţiune cacirct şi datorită gradului mare de risc pe care icircl

presupune execuţia sa

faza a 4a şi finală este cea de evaluare de comparare a rezultatelor obţinute cu

obiectivele stabilite şi de ajustare a liniei strategice adoptate icircn funcţie de gradul de

realizare a obiectivelor şi de reacţiile strategice ale co-participanţilor la mediul de

afaceri

Ca primă etapă a acestui proces logic de elaborare a strategiei icircntreprinderii diagnosticul

global are o importanţă deosebită deoarece permite evidenţierea şi structurarea acelor

probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice

Icircn mod tradiţional operaţiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea

pericolelor şi oportunităţilor din mediul icircntreprinderii şi punerea lor icircn relaţie cu punctele

slabe şi forte ale acesteia Din această relaţionare se conturează orientările strategice posibile

pentru icircndeplinirea obiectivelor icircntreprinderii analizate

POZIŢIONAREA IcircNTREPRINDERII IN MEDIUL1 1 bdquoanaliza şi diagnosticul de tip strategic pun icircn evidenţă performanţa obţinută de icircntreprindere comparativ cu sistemul de obiective relevacircnd disfuncţionalităţile apărute icircn cadrul activităţii măsurile necesare a fi adoptate icircn vederea eliminării acestora contribuind pe această cale la consolidarea poziţiei concurenţiale a icircntreprinderii icircn cadrul sectorului de activitate şi la asigurarea supravieţuirii acesteiardquo ndash E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică 2000 p21

4

CONCURENŢIAL

Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii

Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea

strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic

suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de

supravieţuire

De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe

lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia

luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul

concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar

din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global

sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a

icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea

funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele

mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare

măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă

natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc

Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul

racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost

identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor

definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său

din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii

viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de

5

intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi

icircntreprinderea ca organism socio-economic

Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi

definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i

afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi

care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul

organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se

diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de

indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai

staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot

influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului

extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este

următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi

care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea

specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul

căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează

icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi

găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul

ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică

politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor

necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie

deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi

precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic

extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de

alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare

2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

6

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

CONCURENŢIAL

Capitolul 1 IcircNTREPRINDEREA ŞI MEDIUL SĂU

11 Definirea mediului extern al icircntreprinderii

Icircn activitatea oricărei intreprinderi mediul său ambiant joacă un rol esenţial icircn definirea

strategiilor sale icircn sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare constituind practic

suportul realizării obiectivelor de creştere economică de profitabilitate sau doar de

supravieţuire

De aceea un diagnostic economico-financiar global al icircntreprinderii nu trebuie să excludă pe

lacircngă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă specifici acestuia

luarea icircn calcul a factorilor externi icircntreprinderii şi diagnosticarea poziţiei acesteia icircn mediul

concurenţial icircn care acţionează Mult timp activitatea agenţilor economici a fost studiată doar

din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a profitului obţinut analiza mediului global

sau a celui concurenţial fiind fie ignorate fie rezumate la analiza coteindashpărţi de piaţă a

icircntreprinderii Teoreticienii şi practicienii analizei-diagnostic au icircnţeles apoi că icircntreprinderea

funcţionează ca un sistem deschis al sistemului global fiind permeabilă la influenţele

mediului său pe care la racircndul ei este susceptibilă de a-l influenţa icircn mai mică sau mai mare

măsură icircn funcţie de diverse caracteristici precum mărimea icircntreprinderii cota parte de piaţă

natura activităţii sale tipul de piaţă pe care evoluează competitivitatea sectorului etc

Pentru a icircnţelege presiunile externe pe care le suportă icircntreprinderea este necesară icircn primul

racircnd definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice aşa cum au fost

identificate de către diverşi specialişti romacircni şi străini Elementele comune ale acestor

definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global şi anume dinamismul său

din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către icircntreprindere a unor configuraţii

viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi pe de altă parte relaţiile de

5

intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi

icircntreprinderea ca organism socio-economic

Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi

definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i

afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi

care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul

organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se

diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de

indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai

staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot

influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului

extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este

următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi

care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea

specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul

căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează

icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi

găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul

ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică

politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor

necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie

deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi

precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic

extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de

alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare

2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

6

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

intercondiţionare existente icircntre elementele identificabile de mediu printre2 care se numără şi

icircntreprinderea ca organism socio-economic

Icircn opinia lui Phillip Kotler mediul icircntreprinderii pe care acesta icircl numeşte bdquoglobalrdquo poate fi

definit ca fiind ldquoansamblul factorilor şi forţelor externe icircntreprinderii care sunt icircn măsură să-i

afecteze acesteia maniera de dezvoltarerdquo Interesantă este şi concepţia specialiştilor francezi

care consideră mediul ambiant al icircntreprinderii ca fiind constituit din ldquoansamblul

organizaţiilor actorilor şi factorilor a căror existenţă este nesusceptibilă de a influenţa

comportamentul şi performanţele agentului economicrdquo Icircn aceeaşi linie de gacircndire se

diferenţiază mediul intern icircn care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de

indivizi din cadrul icircntreprinderii care influenţează deciziile şi acţiunile celorlalţi membri ai

staff-ului acesteia de mediul extern icircntreprinderii respectiv instituţiile şi factorii care pot

influenţa icircntreprinderea din afara ei Mai orientată spre noţiunea de piaţă definiţia mediului

extern al icircntreprinderii aşa cum este văzută ea de către englezii Hill şi Sullivan este

următoarea bdquomediul icircntreprinderii constă icircn acei factori ce scapă controlului său imediat şi

care sunt capabili să-i influenţeze relaţiile cu partenerii de mediurdquo Notabilă este şi părerea

specialiştilor romacircni dintre care amintim definiţia profesorului Pintilie care consideră că

mediul extern al unităţii economice poate fi definit drept bdquopiaţa internă şi externă icircn cadrul

căreia icircntreprinderile icircşi oferă reciproc produse servicii lucrări informaţii etc colaborează

icircntre ele şi deseori se confruntă intracircnd icircn competiţierdquo Această definiţie uşor restrictivă icircşi

găseşte completarea icircn opinia profesorului Ovidiu Nicolescu care consideră că bdquomediul

ambiant include toate elementele exogene icircntreprinderii de natură economică tehnică

politică demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psiho-sociologică

educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor

necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lorrdquo Din această ultimă definiţie

deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi

precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra icircntreprinderii icircn cadrul unui diagnostic

extern Aceasta cu atacirct mai mult cu cacirct orice icircntreprindere indiferent de mărimea sa sau de

alte caracteristici este afectată icircntr-o măsură oarecare

2 ldquoSchimbările de mediu pot afecta capacitatea icircntreprinderii de a crea şi menţine clienţi profitabilirdquo- Elisabeth HillTerry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

6

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

de modificările ce survin icircn mediul său ambiant Problema fundamentală care se pune icircnsă

este aceea de a icircnţelege modul icircn care mediul influenţează un agent economic şi mai ales

modul icircn care o va face icircn viitor

Icircn opinia noastră este interesant de delimitat din definiţiile prezentate relevanţa mediului

ambiant pentru agentul economic Astfel aşa cum aminteşte B Băcanu2 bdquotrecerea icircn

revistă a factorilor cu posibilă influenţă asupra organizaţiei nu icircnseamnă că oricare dintre ei

are un efect notabil icircn orice momentrdquo ceea ce rafinează definiţiile icircndeobşte icircntacirclnite icircn

lucrările de specialitate prin introducerea conceptului de singularitate a unei anume

configuraţii de mediu pentru fiecare organizaţie icircn parte şi icircndepărtează abordările unificatoare

ale mediului

Pe baza acestor modele se conturează practic şi se dezvoltă modelul dominant de analiză

strategică primul de acest fel al anilor 60 care este şi astăzi considerat o referinţă

Fig 11 Schema modelului sintetic de analiză strategică

Icircn cadrul acestui model diagnosticul icircntreprinderii are drept obiectiv stabilirea gradului de

compatibilitate icircntre următoarele trei elemente potenţialul şi resursele interne ale

icircntreprinderii oportunităţile şi pericolele prezente icircn mediul extern icircn care icircntreprinderea

acţionează şi icircn sfacircrşit sistemul de gestionare a icircntreprinderii (fig 11)

12 Componentele mediului ndash factori de influenţă asupra icircntreprinderii

Analiza structurii mediului extern al icircntreprinderii se poate efectua luacircnd icircn calcul mai multe

criterii dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente şi modul lor

(direct sau indirect) de influenţă asupra activităţii icircntreprinderii Istoric vorbind treptele de

influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la

7

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

cele proxime icircntreprinderii pacircnă la cele mai icircndepărtate fiind astfel delimitat mai icircntacirci mediul

ldquoimediatrdquo al acesteia şi apoi mediul ldquolargrdquo prin extinderea celui dintacirci3

Fig12 Schema mediului extern văzută de Capet şi Hoflack

Cu timpul noţiunilor de mediu ldquoimediatrdquo sau specific şi de mediu ldquolărgitrdquo sau ldquoextinsrdquo le-au

luat locul conceptele de micromediu respectiv macromediu imbricate aşa cum icircşi exercită

influenţa combinată asupra sistemului deschis care este icircntreprinderea Este de remarcat că

elementele fiecărei trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei

adiacente ci se manifestă pacircnă la nivelul icircntreprinderii care recepţionează practic cu o

acuitate mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce alcătuiesc

mediul său Reprezentarea schematică a mediului extern (fig 12) plasează icircn centrul

sistemului icircntreprinderea analizată a cărei evoluţie este succesiv influenţată de dinamica

agenţilor economici cu care intră icircn confruntare sau parteneriat direct de evoluţia instituţiilor

ce determină icircn universul lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de

megatendinţele manifestate la nivelul icircntregii societăţi

Icircn această viziune analiza mediului extern va cuprinde pentru orice icircntreprindere care s-ar

plasa icircn centrul raţionamentului următoarele elemente

descrierea nivelurilor de evoluţie de la mediul imediat la megatendinţe

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel

evaluarea incidenţei diverselor modificări icircnregistrate la nivelul factorilor de

influenţă ţinacircnd cont de ierarhizarea existentă icircntre treptele de influenţă icircntreţesute

icircntr-un univers dinamic

3 B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

8

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Icircn cele ce urmează vom suprapune reprezentării schematice de mai sus o ldquofotografierdquoa

componentelor nivelurilor de influenţă structurate pe două trepte macro şi micromediu

explicitacircnd astfel şi completacircnd tabloul mediului extern al icircntreprinderii

Fig13 Componentele macro şi micromediului icircntreprinderii

121 Micromediul icircntreprinderii

Acesta cuprinde acei factori externi care influenţează icircn mod direct nemijlocit

icircntreprinderea iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor influenţacircnd la racircndul ei

prin acţiuni specifice configuraţia micromediului Aşa cum rezultă şi din figura 13

identificăm zece forţe ale micromediului grupate icircn două trepte structurale astfel

10487091048709 Furnizorii

Furnizorii unei firme sunt acei factori economici de mediu care icirci oferă acesteia resursele

necesare pentru desfăşurarea propriei activităţi Cacircnd spunem resurse ne referim la toată

tipologia lor materiale umane sau financiare Astfel furnizorii trebuie priviţi nu numai icircn

accepţiunea lor tradiţională ci şi ca prestatori de servicii private sau publice (unităţi de

transport reparaţii şi icircntreţinere poştă telefon telegraf provideri de Internet) sau furnizori de

resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă organizatorii de tacircrguri de joburi

unităţile de icircnvăţămacircnt şi pregătire profesională head-hunterii) Totuşi ponderea covacircrşitoare

a furnizorilor ldquode contactrdquo este dată de icircntreprinderile furnizoare de bunuri şi servicii

compatibile cu activitatea icircntreprinderii

9

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

1048709 Consumatorii finali şi intermediarii

Aceştia pot fi reuniţi sub conceptul de clienţi ai icircntreprinderii adică acele persoane juridice

sau4 fizice cărora icircntreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale Consumatorii finali fie

că sunt firme sau persoane fizice iau decizia de cumpărare sondacircnd propriile nevoi şi făcacircnd

practic o serie de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de

variante Din acest punct de vedere mediul social al consumatorului circumstanţele

individuale şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare

1048709 Concurenţii

Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior respectiv furnizorii şi

clienţii icircntreprinderii concurenţii nu se află icircn contact nemijlocit cu aceasta dar icirci marchează

relaţiile cu mediul exterior Icircn cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil

similar sau diferit de al icircntreprinderii care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale

clienţilor fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor Din

punctul de vedere al icircntreprinderii concurenţii nu sunt toţi la fel ei diferenţiindu-se icircn patru

categorii (fig 14)

Fig 14 Matricea tipurilor de concurenţi ai icircntreprinderii

1048709 Sindicatele şi acţionariatul

Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese icircn ceea ce priveşte o

icircntreprindere Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea icircntreprinderii precum

şi de modul icircn care se reflectă acestea icircn cacircştigurile salariale ale personalului şi de siguranţa

locurilor de muncă Acţionariatul este interesat pe de-o parte de maximizarea valorii

4 ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

10

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

patrimoniului icircntreprinderii icircn capitalul căreia deţine acţiuni iar pe de altă parte de

rentabilitatea capitalului investit tradusă icircn dividendele icircncasate sau icircncasabile

122 Macromediul icircntreprinderii

Este rezultatul interacţiunii la scară naţională şi uneori chiar internaţională a mai multor

factori (vezi fig 13) care reflectă toate faţetele societăţii icircn structura căreia activitatea

economică reprezintă doar una din componente

Macromediul cuprinde un set complex de variabile care icircmpreună formează un cadru

guvernat de următorii factori factorii economici factorii tehnici şi tehnologici factorul

demografic şi structura populaţiei factorii socio-culturali factorii politico-legislativi şi factorii

naturali

1221 Factorii economici

Aceştia reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu

acţiune semnificativă asupra activităţii icircntreprinderii Ei compun ceea ce se numeşte mediul

economic care include practic evoluţia tuturor actorilor economici ai societăţii Determinarea

corecte a etapei din ciclul economic icircn care se află la un moment dat economia naţională este

necesară icircn procesul ajustării corespunzătoare a activităţii icircntreprinderii la condiţiile de mediu

cunoscacircndu-se icircn mare relaţiile formate icircn acea etapă de dezvoltare macro-economică icircntre

variabile ca forţa de muncă nivelul veniturilor inflaţia nivelul dobacircnzilor etc

1222 Factorii tehnici şi tehnologici

Forţa care icircn prezent produce cel mai mare impact este tehnologia A fost nevoie de ceva

timp pentru ca economiştii să ajungă la această concluzie şi să statueze faptul că statele

puternice se numără printre factorii determinanţi icircn progresul tehnic şi tehnologic

Iniţial specialiştii consideraseră tehnologia ca fiind un ldquofactor rezidualrdquo al dezvoltării

societăţii ei plasacircnd icircn continuare icircn modelele econometrice drept factori principali munca şi

capitalul Ceea ce a determinat redefinirea rolurilor diverşilor factori a fost constatarea că icircn

ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40 pacircnă la 75 din rata

creşterilor economice icircnregistrate5

5 Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995 Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica Paris 1978

11

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

1223 Factorul demografic şi structura populaţiei

Icircn viziunea unor autori acest factor are cea mai mare influenţă la nivelul macromediului

icircntreprinderii deoarece populaţia oamenii sunt cei care formează şi susţin pieţele

Elementele care conturează şi modifică evoluţia mediului demografic sunt dimensiunea

actuală şi prognozată a populaţiei ritmul său de creştere repartizarea pe grupe de vacircrstă şi

categorii etnice nivel de pregătire tipuri de menaj şi caracteristici regionale Icircn ceea ce

priveşte dimensiunea efectivă şi previzionată a populaţiei se observă o tendinţă de creştere

accelerată a acesteia la nivel mondial manifestată printr-un ritm de creştere de 15 pacircnă la

2 pe an puternic diferenţiată pe ţări

1224 Factorii socio-culturali

Societatea icircn care se nasc se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile

şi valorile astfel icircncacirct analiza gradului de cultură al societăţii permite identificarea

principalelor credinţe atitudini obiceiuri şi norme comportamentale care o guvernează

Sistemul de valori al societăţii ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constituie

elemente de direcţionare icircn evoluţia afacerilor influenţacircnd situaţia anumitor sectoare şi a

produselor aferente

1225 Factorii politico - legislativi

Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a agenţilor

economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre forţele politice

ale societăţii şi la doctrina de guvernare Mediul legislativ cuprinde sistemul de legi şi acte

normative cu caracter obligatoriu şi sistemul instituţiilor centrale şi locale menite să vegheze

la respectarea acestora Legislaţia de afaceri are o menire multiplă Ea este chemată să

definească şi să prevină concurenţa neloială protejacircnd astfel icircntreprinderile ce ar putea deveni

victime ale unor concurenţi mai puţini etici De asemeni reglementările icircn vigoare asigură

protecţia consumatorului faţă de practicile comerciale incorecte permiţacircnd şi icircncurajacircnd

icircnfiinţarea şi activitatea organizaţiilor pentru protecţia consumatorului despre care am vorbit

mai pe larg icircn analiza micromediului icircntreprinderii

1226 Factorul natural

Suntem de acord cu axioma conform căreia mediul natural este un dat pe care societatea

umană icircn dezvoltarea ei nu are dreptul să-l pericliteze

12

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se confruntă

icircntreprinderile şi consumatorii icircn momentul de faţă Evenimente ca poluarea aerului a apei

formarea găurilor icircn stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des realităţi ale lumii

icircn care trăim iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor nesemnificative profituri sau

interese de moment

Protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament dar şi o necesitate vitală

la nivelul fiecărui actor economic

13 Tipologia mediului

Interacţiunile multiple dintre icircntreprindere şi mediul său extern icircmbracă forme diferite icircn

funcţie de tipul de mediu icircn care aceasta este integrată Există mai multe abordări teoretice

privind tipologia mediului ambiant dintre care cea mai frecventă icircntacirclnită mai cu seamă icircn

literatura romacircnească de specialitate este aceea care defineşte trei tipuri de mediu

Mediul stabil este cel care aşa cum o arată şi numele prezintă o latenţă ridicată marcată de

modificări la intervale mari de timp adesea regulate Aceste schimbări sunt icircn general uşor de

prevăzut iar icircntreprinderea are timpul necesar şi capacitatea de a se adapta şi de a le aborda icircn

avantajul său Din păcate acest tip de mediu pe cacirct este de dezirabil pe atacirct este de rar fiind

inexistent icircn realitatea zilelor noastre

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale fiind caracterizat de schimbări frecvente

ale variabilelor sale schimbări care deşi icircn general previzibile solicită icircntreprinderii eforturi şi

costuri de adaptare

Mediul turbulent este cel mai icircntacirclnit tip de mediu şi el se caracterizează prin schimbări

bruşte dese şi de amploare variabilă ale condiţiilor care icircl definesc Fiind greu de previzionat

aceste modificări pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu ceea ce ameninţă

adesea icircnsăşi existenţa lor Este tipul de mediu de afaceri caracteristic şi icircn ţara noastră icircn

perioada actuală Termenul de ldquoturbulenţărdquo este din ce icircn ce mai uzitat icircn limbajul economic

icircn privinţa mediului extern el evocacircnd diversitate răsturnări de situaţie şi imprevizibilitate Icircn

realitate conceptul comportă două dimensiuni care sunt combinate6 icircn matricea mediului

gradul său de complexitate şi gradul de instabilitate (fig 17)

6 TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

13

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Mediul extern placid este relativ simplu şi foarte puţin schimbător icircntreprinderea icircşi

desfăşoară activitatea icircntr-un univers cunoscut avacircnd un număr redus de variabile

independente unele de altele şi care evoluează lent Acest mediu este icircn mare corespondentul

mediului stabil din clasificarea iniţială

Mediul placid-complex este caracterizat de o complexitate ridicată deci icircntreprinderea va

trebui să ia icircn calcul un număr mare de variabile interdependente icircnsă pe un fond de stabilitate

crescută ceea ce icircnseamnă că odată monitorizate evoluţiile acestor variabile este posibilă

supravegherea mediului care se modifică lent Aşadar icircn ciuda acestor nuanţe de

complexitate mediul placid-complex nu rezervă surprize şi nu necesită eforturi notabile de

adaptare din partea icircntreprinderii

Mediul reactiv deşi relativ lipsit de complexitate este mult mai puţin previzibil decacirct

cazurile anterioare reactivitatea sa provenind din faptul că acţiunile unor icircntreprinderi

coparticipante la mediul de afaceri vor avea repercusiuni asupra celorlalte iar icircn dinamica

mediului trebuiesc incluse şi reacţiile icircn lanţ provocate de combinaţia acţiune plus instabilitate

ambientală

Mediul turbulent este aşa cum arătam anterior marcat de o instabilitate profundă de

imprevizibilitate şi de un grad icircnalt de complexitate a variabilelor care icircl compun Icircntrebarea

care se pune este cum poate reacţiona icircntreprinderea icircn contact cu un mediu de această factură

Pe termen scurt ea trebuie să ţină cont de două imperative supravieţuirea şi dezvoltarea

capacităţii de a sesiza şi folosi oportunităţile care apar Supravieţuirea este icircn orice condiţii

obiectivul prioritar al icircntreprinderii care este supusă icircntr-un mediu turbulent ameninţării

fluctuaţiilor icircnregistrate de activitatea economică Icircn acest sens icircntreprinderea trebuie să fie

capabilă să facă faţă unor răsturnări brutale de conjunctură (crize financiare crize ale unor

resurse) iar resursele sale financiare rapid mobilizabile pot constitui icircn multe cazuri unul din

factorii esenţiali ai supravieţuirii Trebuie precizat că mediul extern poate să nu prezinte de

manieră permanentă caracteristicile tipului turbulent ci adesea el poate trece de la starea de

14

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

mediu reactiv la turbulenţe limitate icircn timp Icircn astfel de perioade cuvacircntul de ordine al

icircntreprinderii trebuie să fie adaptabilitate supleţe şi elasticitate structurală Icircnsă o abordare

exclusiv pe termen scurt nu este suficientă această formă de miopie aplicată gestiunii

icircntreprinderii este de altfel reproşată mai ales icircntreprinzătorilor americani Micile ajustări

necesare şi suficiente pentru contracararea unor variaţii de moment sunt depăşite atunci cacircnd

modificările mediului sunt profunde Turbulenţele icircmbracă aspecte macroeconomice iar

obiectivul icircntreprinderii este acela de a rămacircne competitivă pe termen lung de unde

necesitatea continuării eforturilor de cercetare ştiinţifică şi inovare tehnică şi tehnologică şi

reiterarea imperativului productivităţii icircn sens general (a factorului muncă a resurselor

financiare a know-how-ului)

O altă abordare a tipologiei mediului aparţine lui M Porter care distinge cinci tipuri

fundamentale de mediu ordonate icircn funcţie de două criterii (fig 18)

după stadiul de dezvoltare a sectorului putem avea mediu incipient mediu matur şi

mediu icircn declin (conform fazelor ciclului de viaţă a produsului sau icircntreprinderii dar

icircntr-o viziune macroeconomică)

după tipul de concurenţă putem icircntacirclni mediu cu concurenţă fragmentată (mediu

dispersat) şi mediu cu concurenţă mondială (mediu global)

Fig 18 Tipologia mediului extern icircn viziunea lui Porter

Confruntată cu schimbările specifice fiecărui tip de mediu icircn care evoluează icircntreprinderea

este chemată să acţioneze să se adapteze pentru a minimiza efectele negative şi a beneficia de

oportunităţile de dezvoltare Răspunsul icircntreprinderii la modificările mediului său se7

concretizează icircn formularea de linii strategice care vor fi detaliate icircn continuare pe parcursul

lucrării

7 Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

15

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENŢIAL AL IcircNTREPRINDERII

211 Determinanţii contextului concurenţial

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al icircntreprinderii

cuprinzacircnd partenerii comerciali concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor Din

punct de vedere strategic interesul analistului se concentrează oricare ar fi sectorul de

activitate la nivelul forţelor concurenţiale prezente dat fiind că acestea influenţează icircntr-o

măsură importantă atractivitatea sectorului şi pacircrghiile concurenţiale posibil de utilizat

Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare icircntr-un anumit sector este fundamentată

urmacircnd a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali Preocuparea de bază a

icircntreprinderii este icircndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii

după ce aceasta s-a asigurat că bdquostarea de supravieţuire este atinsărdquo Aplicacircnd principiul

determinării cauzendashefect putem spune că structura cacircmpului concurenţial dictează conduita

strategică de urmat care la racircndul său determină supravieţuirea şisau performanţa

icircntreprinderii icircntre-o schemă liniară de forma

Astfel performanţa şi dezvoltarea icircntreprinderii sunt dependente de factori structurali de

mediu precum numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu omogenitatea produselor

nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector etc Pe măsură ce creionăm structura

componenţa şi dinamica contextului concurenţial putem completa schema anterioară cu feed-

back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale icircntreprinderii asupra determinantului

iniţial (contextul) şi de efectele performanţelor realizate de icircntreprindere asupra nivelului de

atractivitate a sectorului

212 Modelul celor 5 (+1) forţe

16

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Considerăm că noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate pe de-o parte icircn

lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii iar pe de altă parte pertinenţa

strategiei este icircntotdeauna validată icircn raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din

sector Exploracircnd posibilităţile de interacţiune icircntre icircntreprindere şi mediul său concurenţial

M Porter propune icircn 1980 un model de analiză a contextului concurenţial care constituie şi

astăzi o referinţă Modelul ia icircn considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor

concentrată definind contextul concurenţial

Fig 21 Modelul porterian al celor 5 (+1) forţe de mediu

Porter identifică cinci astfel de determinanţi ai contextului concurenţial care prin acţiunile lor

strategice pot afecta profiturile icircntreprinderii şi global echilibrul sectorului icircn propriul

avantaj8

Factorii clasici de influenţă asupra contextului concurenţial

8 N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

17

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Icircn vederea evidenţierii practice a conceptelor expuse anterior construim hexagonul sectorial

al icircntreprinderii Arctic (fig22) comparativ icircn 2002 faţă de 1998 pornind de manifestarea

celor 5 (+1) forţe icircn contextele celor două intervale urmărite Constatăm astfel o evoluţie

evidentă la nivelul majorităţii determinanţilor de mediu cea mai importantă fiind cea a

creşterii semnificative a puterii de negociere a clienţilor icircn raport cu icircntreprinderea etalon icircn

2002 faţă de perioada de comparaţie Acest fapt este datorat icircn principal implantării pe piaţa

romacircnească a unor grupuri puternice de distribuţie care şi-au deschis pe racircnd concuracircndu-se

mari suprafeţe comerciale en-gros şi en-detail acest aspect coroborat cu eliminarea sau

reducerea drastică a influenţei micilor distribuitori care asigurau distribuţia produselor

icircntreprinderii la icircnceputul intervalului studiat alături de reţeaua proprie a fabricii determină

ecartul de poziţie al acestui factor icircn 2002 faţă de 1998

Concomitent se observă o icircntărire a poziţiei Arctic icircn raport cu furnizorii săi fapt datorat

includerii fabricii icircn 2002 icircntr-un grup puternic la nivel european ceea ce icirci dă icircntreprinderii

acces la relaţii diferite tradiţionale ale grupului cu o serie de furnizori determinacircnd scăderea

gradului de dependenţă al acesteia faţă de furnizorii săi tradiţionali

Fig 22 Hexagonul comparativ de forţe sectoriale ale icircntreprinderii Arctic icircn 1998 şi 2002

18

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Icircn acelaşi timp sectorul nu mai este asaltat icircn 2002 icircn aceeaşi măsură de nou-veniţi precum icircn

perioada de comparaţie el rămacircnacircnd totuşi aglomerat cu o intensitate concurenţială ridicată

22 Concurenţa ndash motor al pieţei

Conceptul de concurenţă nu are o definiţie unanim acceptată viziunea asupra sa fiind diferită

de la un autor la altul iar semnificaţia fiind dependentă de contextul abordării sale

Considerăm că icircn icircnţelesul său economic concurenţa este strict legată de libertatea de a alege

Ea reprezintă confruntarea directă icircntre agenţii economici reprezentacircnd oferta pentru a atrage

clientela reprezentanta cererii pe aceeaşi piaţă Totodată comportamentul concurenţial al

agenţilor economici diferă de la o piaţă la alta icircn funcţie de particularităţile acestora şi ale

sectorului de activitate Obiectivele unui concurent pot fi influenţate de mai mulţi factori cum

ar fi mărimea icircntreprinderii tradiţia acesteia conducerea actuală şi politica sa ceea ce explică

icircn mare măsură faptul că ele pot fi diferite icircntre firme9

221 Tipologia concurenţei

9 TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică 1999

19

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Concurenţa perfectă reprezintă doar un concept teoretic ea nefiind icircntacirclnită icircn practică exact

icircn forma icircn care este descrisă şi neavacircnd toate caracteristicile enumerate icircn continuare Ea are

la bază verificarea simultană a următoarelor condiţii atomicitatea participanţilor transparenţa

tranzacţiilor omogenitatea produselor fluiditatea cererii şi ofertei icircn raport cu preţul şi

accesul liber pe piaţă Preţul se formează icircn punctul de echilibru al cererii şi ofertei nici unul

dintre purtătorii cererii sau ai ofertei neputacircnd să-l influenţeze

Structura monopolistă presupune existenţa unui singur ofertant pe piaţă conceptul de

concurenţă fiind anulat

Structura oligopolistă se caracterizează prin existenţa unui număr redus de ofertanţi de

produse similare sau diferenţiate care prin cotele de piaţă deţinute pot influenţa preţurile

maximizacircndu-şi profiturile

222 Concurenţa loială şi neloială

Concurenţa loială se caracterizează prin folosirea nediscriminatorie a instrumentelor

concurenţiale icircn condiţiile accesului liber pe piaţă şi a posibilităţii de cunoaştere a

reglementărilor icircn vigoare

Concurenţa neloială presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente acordate

unor persoane fizice sau juridice icircn schimbul unor favoruri) icircn scopul obţinerii unei poziţii

avantajoase icircn sectorului de activitate

23 Modele de poziţionare concurenţială a activităţii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele LCAG BCG AD Little Mc Kinsey şi

PIMS

20

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Luacircnd icircn calcul punctele forte (strengths) şi punctele slabe (weakenesses) ale icircntreprinderii

desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de-o parte şi oportunităţile (opportunuties) şi

ameninţările (threats) pe de altă parte prezente icircn mediul extern modelul de mai jos este

cunoscut sub numele de SWOT

Fig 212 Modelul LCAG

Din combinaţia celor patru poziţii amintite emblematice pentru analiza internă şi externă

rezultă următoarele comportamente strategice posibile

Fig 213 Matricea SWOT

1 Strategia PSA (puncte slabe ameninţări) este situaţia cea mai nefavorabilă pentru

icircntreprindere este necesară atacirct reducerea elementelor de slăbiciune internă a icircntreprinderii

cacirct şi evitarea pericolelor din mediul său concurenţial Orientările strategice nu se pot referi

decacirct la abandonul acelor activităţi sau la manevre de10 salvgardare prin cesiune sau

restracircngerea activităţii

2 Strategia PSO (puncte slabe oportunităţi) apare practic atunci cacircnd icircntreprinderea

percepe anumite ocazii de dezvoltare icircn mediul său ambiental dar icirci lipseşte capacitatea de a

le valorifica icircn interes propriu Soluţia cea mai la icircndemacircnă a acestei situaţii este abandonarea 10 M Gervais ndash Strateacutegie de lrsquoEntreprise Economica 1995

21

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

oportunităţilor detectate icircn favoarea concurenţilor iar reacţia corectă este icircncorporarea

potenţialului necesar pentru exploatarea lor fie prin fuziuni (achiziţii) fie prin alianţe

strategice cu alte firme

3 Strategia PFA (puncte forte ameninţări) constă icircn utilizarea punctelor forte interne

pentru eliminarea sau evitarea ameninţărilor din mediul extern al icircntreprinderii

4 Strategia PFO (puncte forte oportunităţi) este cea mai avantajoasă dintre toate poziţiile

de pe grila de analiză şi constă icircn utilizarea cacirct mai coerentă a punctelor tari de potenţial intern

pentru detectarea şi exploatarea oportunităţilor de mediu

Această abordare ne dă un prim tablou al relaţiilor icircntreprinderii cu mediul său concurenţial

şi exemplificăm conceptul prezentat prin aplicarea sa icircn sectorul industriei producătoare de

electrocasnice cazul producătorului autohton ARCTIC SA

Matricea BCG denumită şi matricea creştere-parte de piaţă şi elaborată de Boston

Consulting Group se articulează icircn jurul celor două variabile strategice amintite

rata de creştere a segmentului de activitate analizat

partea de piaţă relativă a icircntreprinderii pe segmentul respectiv

Matricea ADL icircşi structurează demersul pornind de la două noi variabile

poziţia concurenţială a icircntreprinderii estimată icircn funcţie de principalii factori-

cheie ai succesului icircn sector Poziţia comportă cinci poziţii de semnificaţie

dominantă puternică favorabilă mediocră şi marginală Forţa competitivă a

icircntreprinderii este invers proporţională cu riscul concurenţial asumat de aceasta

cu cacirct poziţia este mai puternică cu atacirct riscul concurenţial este mai mic şi

invers

maturitatea activităţii exprimată icircn funcţie de cele patru faze ale ciclului de viaţă

Matricea McKinsey şi acesta se bazează pe două variabile

valoarea sau gradul de atracţie a segmentului de activitate

poziţia concurenţială sau atu-urile icircntreprinderii

22

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy) se situează icircn linia de formalizare a

deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui eşantion semnificativ de companii

aflate icircn domenii diverse de activitate şi a desprinderii unor principii generale

Capitolul 3 STRATEGII DE DEZVOLTARE a icircntreprinderii ARCTIC

icircn perioada 2003-2005 şi perspectivă icircn raport cu dinamica previzională a sectorului

produselor albe

ARCTIC a fost icircnfiinţată icircn 1968 pe baza unei licenţe de fabricaţie obţinută de la Thomson-

Houston din Franţa Din 1970 aici s-au fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140

180 240l şi compresoare de 18 şi 16 CP (cai putere) Capacitatea constructivă instalată era

de 220000 frigidere şi congelatoare pe an şi 200000 de compresoare pe an Din 1970 aici sau

fabricat frigidere de două stele cu capacitatea de 140 180 240l şi compresoare de 18 şi 16

CP

Icircn 1981 icircntreprinderea şi-a dublat capacitatea de producţie putacircnd fabrica 20 de tipuri de

frigidere şi congelatoare şi trei tipuri de compresoare toate după proiecte proprii

Icircn 1993 Romacircnia a semnat protocolul de la Montreacuteal care interzicea utilizarea agenţilor

termici şi de expandare pe bază de clorofluorcarbon (CFC) neecologic Drept urmare Arctic

şi-a convertit complet liniile de producţie pentru utilizarea unor substanţe ecologice (R134a şi

respectiv R141B)

Din 1997 procesul de producţie este certificat ISO 9001Produsele Arctic sunt conforme cu

standardele de calitate şi electrosecuritate CE TUV VDE NF

Icircn 2002 fabricaţia ARCTIC a fost certificată şi pentru icircncadrarea icircn ISO 14000 privitor la

protecţia mediului

Icircn anul 1998 producţia a atins 360000 frigidere şi congelatoare şi 300000 compresoare

Icircn august 2001 producţia de compresoare a fost oprită

Vacircnzările sunt direcţionate atacirct către piaţa internă cacirct şi către export partenerii comerciali

tradiţionali externi fiind Germania Franţa Olanda Irlanda Cipru Spania Portugalia

Ungaria Grecia Moldova

23

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Icircn octombrie 1999 a fost lansată gama de produse ARCTIC 2000 care conţine aparate

reproiectate şi restilizate cu un consum redus de energie şi care a icircnsemnat un pas important

pe calea adaptării produselor la cerinţele pieţei autohtone şi externe

Pe piaţa internă Arctic este singurul producător de frigidere şi congelatoare

Societatea produce şi comercializează echipamente de refrigerat pentru uz casnic şi

comercial icircntr-o gamă largă care cuprinde frigidere cu una şi două uşi congelatoare verticale

şi lăzi frigorifice camere frigorifice combine frigorifice vitrine şi compresoare de refrigerat

ermetice Gama este diversificată icircnsă se menţine icircn media pe sector

Companii ca Electrolux Bosch Siemens Whirlpool General Electric Merloni Philips icircşi

vacircnd produsele pe piaţa romacircnească la preţuri mai mari (cu minim15) pentru produse

similare Icircn 1998 cota de piaţă internă a Arctic a fost de 60

Icircn 2002 cota de piaţă internă a Arctic este de aproximativ 50 icircn revenire după trei ani

consecutivi cacircnd s-a găsit icircn jurul valorii de 40 (fig 65)

Capital social şi structura acţionariatului

La 31 decembrie 2002 capitalul social al icircntreprinderii cuprinde 293750666 acţiuni

ordinare emise fiecare acţiune avacircnd o valoare nominală de 1000 de lei

Conform legislaţiei romacircneşti icircntreprinderea a transferat la finele fiecărui exerciţiu financiar

un procent de 5 din profitul brut realizat la rezervele legale transferul de acest tip urmacircnd a

fi icircntrerupt icircn momentul icircn care rezerva legală va egala limita maximă admisă de 20 din

capitalul social rezervele legale fiind icircn regim juridic de imposibilitate de distribuire

Acţiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucureşti categoria I evidenţa acţionarilor

fiind ţinută de această instituţie a pieţei de capital

La icircnceputul anului 2002 acţionarii majoritari BERD şi Socieacuteteacute Geacuteneacuterale Romania Fund au

scos la vacircnzare pachetul de acţiuni deţinut la ARCTIC SA Consiliul de Administraţie

consideracircnd icircn urma negocierilor că oferta primită de la Ardutch BV Olanda corespunde

intereselor icircntreprinderii

24

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Fig 61 Evoluţia structurii acţionariatului Arctic

Drept urmare structura acţionarială a icircntreprinderii se modifică icircn 2002 faţă de 2001 aşa cum

se observă icircn fig61 icircn urma lansării unei oferte publice de preluare a acţiunilor Arctic

existente pe piaţă Oferta publică de preluare a fost aprobată de Comisia Naţională a Valorilor

Mobiliare şi s-a icircncheiat icircn noiembrie 2002 După aceată dată Ardutch BV Olanda deţine un

număr de acţiuni de 267731528 reprezentacircnd 9114 din capitalul social al Arctic

Ardutch este persoană juridică olandeză acţionarul său unic fiind KocArcelik AS concern

turcesc producător de maşini şi aparate electrocasnice şi subansamble ale acestora fiind

prezent pe piaţa romacircnească de profil prin comercializarea mărcii Beko

Analiza mediului extern al icircntreprinderii

Faţă de anul 1998 considerat un an bun numărul aparatelor vacircndute icircn 2000 a fost

substanţial mai mic constatacircndu-se o scădere a potenţialului de absorbţie al pieţei cu 18

De asemenea icircn 2001 piaţa aparatelor frigorifice a marcat o nouă scădere cu 95 faţă de

2000 iar icircn termeni valorici cu peste 40 icircn raport cu 1998

Concomitent ponderea aparatelor importate icircn totalul vacircnzărilor s-a dublat ajungacircnd de la

28 icircn 1996 la 57 icircn anul 2000

Anul 2002 a marcat totuşi un uşor reviriment al pieţei speculat icircnsă icircn egală măsură şi de

către importatori concurenţii icircntreprinderii ARCTIC

Producţia autohtonă de aparate frigorifice este dominată de către ARCTIC constatacircndu-se

totuşi icircn ultimii 5 ani o scădere accentuată a acesteia de la aproximativ 450 000 de bucăţi icircn

1996 la doar 361 000 de bucăţi icircn 2001 acest an marcacircnd o stabilizare a pieţei analizate fără

să se constate o tendinţă clară de reviriment

25

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Fig 62 Evoluţia pieţei aparatelor frigorifice

Factorii principali ai erodării poziţiei icircntreprinderii ARCTIC sunt pe de-o parte concurenţa

reprezentată de produsele noi din import şi icircn al doilea racircnd de influenţa produselor second-

hand Importurile de produse noi şi second-hand s-au dublat icircn decurs de 4 ani ajungacircnd ca de

la 27 icircn 1998 să depăşească icircn 2001 şi 2002 50 din totalul pieţei atacirct cantitativ cacirct şi

valoric (fig 63) Fig 63 Importurile din sector

O dată cu creşterea importurilor sectorul a devenit şi mai competitiv firme concurente

precum Electrolux sau Whirlpool şi-au mărit influenţa asupra pieţei ajungacircnd să deţină

icircmpreună circa 25 din piaţa aparatelor frigorifice la sfacircrşitul lui 2002

Icircn acelaşi timp produsele second-hand reprezintă un factor suplimentar de presiune

concurenţială icircn sectorul studiat estimările privind incidenţa acestora ajungacircnd la 80000 de

bucăţi vacircndute anual icircn Romacircnia Este evident că icircn aceste condiţii producătorul autohton

ARCTIC icircmpreună cu concurenţii săi importatori au tendinţa de a constitui un front unit de

contracarare (icircn sens lobbystic) a proliferării produselor substitute secondhand prin limitarea

importurilor acestora prin campanii de informare privind standardele de securitate icircn

exploatare utilizarea agenţilor frigorifici ecologici şi alte elemente ţinacircnd de fabricare şi

calitate ridicacircnd practic anumite bariere la intrarea icircn sector

26

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Fig 64 Vacircnzările totale şi Arctic pe piaţa romacircnească

Icircntre anii 1998 şi 2001 se remarcă un alt fenomen negativ la nivelul pieţei de aparate

frigorifice anume scăderea destul de importantă (43) a valorii vacircnzărilor pe piaţă aşa cum

se poate vedea icircn diagrama alăturată Corelaţia evidentă icircntre această diagramă şi cea care

prezintă evoluţia pieţei volumice a aparatelor frigorifice este aceea că scăderea numărului

aparatelor vacircndute a afectat cum era de aşteptat valoarea vacircnzărilor icircn sector icircnsă icircntr-o

măsură mult mai mare ritmurile celor două serii au evoluat icircn corelaţie negativă scăderea

cantitativă (cu 18) a determinat o diminuare valorică mult mai accentuată (cu 43) a

sectorului analizat

Capacitatea de absorbţie volumică 1(CAV) a sectorului include atacirct segmentul casnic

(consumatori domestici) cacirct şi pe cel comercial şi se calculează după relaţia

CAV = Producţia internă + Importuri ndash Producţia exportată

Principalele raţiuni ale reducerii volumice a sectorului se referă la scăderea puterii de

cumpărare a populaţiei şi la restracircngerea activităţilor agenţilor economici pe fondul unui

regres economic general icircnregistrat de piaţa romacircnească icircn perioada menţionată

Principalele motive ale comprimării valorice trebuie căutate icircn rivalitatea intensă icircntre

competitori ceea ce a degenerat icircn perioada menţionată icircntr-un război al preţurilor şi pe de

altă parte icircn diminuarea preţurilor de vacircnzare pe produs atacirct la produsele Arctic cacirct şi la cele

de import

27

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Caracterizarea contextului concurenţial icircn sectorul aparatelor de refrigerat

Deşi se bucură de o poziţie dominantă pe piaţa romacircnească la toate clasele de produse

comercializate icircntreprinderea ARCTIC se confruntă cu o presiune crescătoare din partea

competitorilor străini şi a produselor de import

De asemenea chiar icircn eşalonul primilor trei concurenţi (Arctic Zanussi şi Whirlpool) se

produc schimbări care erodează icircn ritm lent poziţia de lider (atacirct icircn termeni valorici cacirct şi ca

volum al desfacerilor) a icircntreprinderii romacircneşti Constatăm conservarea poziţiilor din top ale

concurenţilor şi pentru 2002 Una din modalităţile de contracarare a efectelor negative

discutate este icircmbunătăţirea comunicării icircntre producător şi client prin intermediul

publicităţii De aceea ARCTIC s-a axat icircn 2002 pe o politică agresivă de promovare ceea ce a

asigurat succesul lansării şi susţinerii vacircnzărilor produselor din noua gamă de elită Icircn acest

sens campanile Arcticool şi Ce alegi s-au constituit icircn răspunsuri adecvate la campaniile

concurenţilor şi au contribuit la icircmbunătăţirea percepţiei clienţilor faţă de marca Arctic

Aceasta a determinat creşterea cotei de piaţă volumice a icircntreprinderii de la 43 icircn 2001 la

47 icircn 2002 ( se vede in fig 65) Fig 65 Dinamica cotei de piaţă Arctic

Conform unui studiu de piaţă recent icircn racircndul consumatorilor casnici şi industriali din topul

celor mai bine vacircndute 10 aparate frigorifice 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1 2 4-8 şi

10 partea cea mai ridicată de piaţă fiind de 75) iar celelalte produse de Zanussi (două cu

4 respectiv 35 parte de piaţă aflate pe locurile 3 şi 7) şi Indesit (unul cu 25 parte de

piaţă locul 9 icircn topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente şi icircn

gama de produse de la Arctic

28

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Prin urmare considerăm că aici se găseşte o sursă de acaparare a pieţei şi cunoscacircndu-se

preferinţele consumatorilor este necesară adaptarea minimă a gamei pentru a creşte gradul de

fidelizare al clientelei pentru un număr crescut de produse

Erodarea poziţiei fruntaşe a primelor trei mărci de aparate frigorifice este evidentă icircn graficul

66 unde sunt prezentate icircn evoluţie cotele de piaţă valorice icircnregistrate la finele anului 2002

icircn raport cu 2001 şi cu 2000

Fig 66 Icircmpărţirea valorică a sectorului icircntre principalii concurenţi

Icircnceputul anului 2001 marchează o diminuare a părţii de piaţă deţinute de primele trei mărci

icircn favoarea urmăritoarelor Indesit şi Daewoo Icircntreprinderea Whirlpool icircnregistrează cea mai

mare pierdere de poziţie (cu o scădere valorică de 3 puncte procentuale) secondată de Arctic

care pierde valoric 2 puncte procentuale urmacircnd ca la finalul lui 2002 Arctic să recacircştige 1

punct procentual faţă de anul anterior

Ca şi icircn cazul diagramei valorice a părţilor de piaţă deţinute de principalii concurenţi şi cea

volumică cunoaşte o evoluţie asemănătoare astfel

Fig 67 Icircmpărţirea volumice a sectorului icircntre principalii concurenţi

29

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Dintre mărcile cu cote de piaţă mai reduse reunite sub eticheta bdquoalte mărcirdquo evoluţii

semnificative icircnregistrează icircntreprinderile Polar (care urcă de la 16 la 32) şi Ardo (cu o

creştere de la 07 la 29)

Icircn ceea ce priveşte gradul de acoperire a nevoilor pieţei din gama proprie de produse Arctic

ca şi Electrolux duce o politică de satisfacere extensivă a nevoilor clientelei prin game extrem

de diversificate icircn timp ce Whirlpool se concentrează mai degrabă pe gamele cu potenţial

mare de piaţă

Icircn figura următoare sunt reprezentate comparativ gamele de produse a trei concurenţi ai lui

Arctic precum şi segmentarea aferentă a pieţei pentru fiecare dintre ei la nivelul anului 2001

Această orientare a gamei Arctic este mai degrabă rezultatul unei dorinţe de diversificare fără

substrat strategic fundamentat decacirct al unei segmentări strategice pertinente aşa cum este

cazul competitorilor săi

Se impune reorientarea gamei către segmentele beneficiare precum şi diversificarea icircn

aceste segmente (vezi maxim de diversificare de 5 produse Arctic contra 10 ndash 11 produse icircn

gamele competitorilor) deoarece bdquolăţimeardquo gamei nu este icircn sine un indicator de performanţă

atacircta timp cacirct nu se referă la produse de rentabilitate şi cerere comparabile11

11 icircn 2002 Arctic achiziţionează icircncă o linie de producţie de la Whirlpool care va intra icircn exploatare icircn 2004

30

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Fig 68 Prognoza evoluţiei sectorului de aparate frigorifice

Icircn privinţa evoluţiei previzionale a pieţei romacircneşti de profil situaţia se prezintă favorabil

(vezi fig 68) icircn sensul că pe fondul relansării economice a Romacircniei icircn perioada 2002-2005

se estimează că piaţa aparatelor frigorifice va reveni la un trend pozitiv

Această tendinţă se datorează icircn principal unor factori precum scurtarea duratei de icircnlocuire

a aparatelor frigorifice deja existenta icircn uz creşterea gradului de icircnzestrare la nivel casnic a

locuinţelor romacircneşti şi creşterea numărului de consumatori comerciali (vitrine frigorifice

camere frigorifice) precum şi a investiţiilor acestora icircn aparate de refrigerarecongelare

Reţeaua de distribuţie constituie icircncă un punct slab al icircntreprinderii Arctic ea fiind

coordonată de un departament intern de vacircnzări care cuprinde două secţiuni vacircnzări la export

şi vacircnzări la intern Pacircnă icircn anul 2001 distribuţia internă se realiza icircn principal pe două căi

prin reţeaua Arctic Comtel creată special pentru a acoperi activităţile de

comercializare şi servisare şi care cuprindea 22 de magazine icircn ţară Acestea s-au

dovedit icircnsă icircn majoritate necompetitive fiind organizate după un concept

obsolete de distribuţie şi nu au avut impactul necesar pentru a justifica cheltuielile

de personal şi icircntreţinere pe care le ocazionează

Deşi icircncepacircnd din anul 2000 s-a constatat totuşi o preocupare a icircntreprinderii Arctic de a

moderniza atacirct magazinele icircn sine cacirct şi conceptul de vacircnzare prin perfecţionarea

personalului de deservire şi icircmbunătăţirea suprafeţelor de expunere totuşi conceptul de

distribuţie s-a dovedit ineficient

31

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Analiza punctelor forte şi a vulnerabilităţilor

Fig 69 Matricea SWOT pentru Arctic la nivelul anului 2002

prin reţeaua de distribuitori agreaţi extinsă de asemenea icircn toată ţara şi unde

produsele erau expuse şi comercializate alături de produse concurente Icircn raport cu

avantajele evidente aduse de acest sistem (icircn principal aria geografică largă şi

posibilitatea de a beneficia de notorietatea distribuitorului) existau şi dezavantaje

care trebuie luate icircn considerare

Astfel cum distribuirea produselor era realizată exclusiv prin discount-uri de volum se

icircncuraja manipularea de către aceştia a cotaţiilor (importanţa relativă a distribuitorului faţă de

fabrică icircn funcţie de volumul distribuit de unde decurge şi forţa sa de negociere cu

producătorul) şi depăşirea frecventă a limitelor (valorice şi de durată) a creditului comercial

de unde şi valorile extrem de ridicate ale soldurilor debitoare de creanţe comerciale

Icircn faţa acestor probleme considerăm utilă modificarea opticii producătorului care trebuie să

evolueze deschizacircndu-se către mediul său extern printr-o orientare către piaţă

Icircn acest sens se constată icircncepacircnd din 2000 semne icircncurajatoare icircn sensul unor studii de

piaţă efectuate de ARCTIC icircn vederea lansării noii game de produse De asemenea s-a trecut

32

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

timid la organizarea unei monitorizări a vacircnzărilor prin crearea unor celule de supraveghere a

vacircnzărilor mai flexibile tocmai pentru a deschide pe de-o parte posibilităţile de cunoaştere şi

adaptare la cerinţele pieţei şi pe de altă parte de a limita acumularea de stocuri la distribuitorii

agreaţi şi recuperarea greoaie a fondurilor blocate icircn marfa livrată odată ce aceasta a fost

vacircndută

De asemenea icircncepacircnd cu 2002 conceptul de distribuţie cunoaşte o icircmbunătăţire evidentă

aceasta presupunacircnd eliminarea completă a reţelei Comtel marcată de ineficienţă şi

structurarea distribuţiei pe două categorii distincte de distribuitori

distribuitori specializaţi de electrocasnice precum Altex Marelvi Flanco

marile suprafeţe de distribuţie constituite de reţelele Metro Selgros Carrefour

Cora

Un alt punct slab este şi reţeaua de aprovizionare a lui Arctic coordonată de un departament

intern de cumpărări Rolul său este de a negocia contractele cu furnizorii de a urmări

executarea livrărilor şi conformitatea lor cu cerinţele de producţie şi de a programa acolo

unde este cazul activitatea de transport şi handling Proporţia de aprovizionare din surse

interne este de circa 45 icircn timp ce importurile de materii prime şi materiale completează

restul de 55 din necesar Principalele probleme pe care le găsim la acest nivel se referă la

constracircngeri de ordin financiar datorate fluxului de trezorerie insuficient generat

de vacircnzările icircncasate ceea ce determină icircntacircrzieri la plata furnizorilor peste

scadenţele contractuale precum şi acumularea de datorii scadente Mulţi furnizori

icircşi depăşesc limitele de creditare sistează livrările şi obligă fabrica să se orienteze

către noi furnizori dispuşi s-o crediteze avacircnd drept rezultat creşterea cheltuielilor

de aprovizionare

sincronizarea procesului de fabricaţie cu fluxul de comenzi icircnregistrat are un

impact negativ asupra materiilor prime aprovizionate şi de aprovizionat avacircnd icircn

vedere că variaţiile necesităţilor de producţie sunt adesea imprevizibile iar unele

materii se acumulează icircn stoc blocacircnd resurse sau credit icircn timp ce altele nu sunt

disponibile decacirct cu icircntacircrziere Aceste aspecte determină creşterea icircn ansamblu a

costurilor de aprovizionare cu impact asupra profitului brut

Recomandarea este icircn primul racircnd aceea de reorganizare a serviciului de aprovizionare icircn

vederea măririi gradului de integrare a operaţiunilor specifice de handling şi transport pentru

33

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

a optimiza costurile de manipulare a reduce capitalul de lucru şi a diminua icircn ansamblu costul

aprovizionării Icircn al doilea racircnd este nevoie de implementarea unui proces de planificare a

aprovizionărilor icircn funcţie de estimarea vacircnzărilor şi comenzilor de executat ceea ce duce la

un control mai stracircns al stocurilor de materii prime şi adaptarea componenţei acestuia la

necesităţi

Din 2002 o dată cu trecerea icircntreprinderii sub bdquoumbrela concurenţialărdquo a grupului poziţia de

negociere a acesteia icircn raport cu furnizorii tradiţionali se ameliorează făcacircndu-se icircn plus

posibil accesul icircntreprinderii la reţeaua de furnizori (compatibili) a grupului majoritatea

furnizorilor icircntreprinderii fiind parteneri externi

Icircn ceea ce priveşte activitatea de servisare care icircn principiu constituie un punct forte al

icircntreprinderii analizate trebuie menţionat că aceasta a traversat o restructurare importantă icircn

1997 cacircnd dintr-o reţea de aproape 300 de unităţi au rămas numai 160 iar din 90 de centre

Service au rămas 44 Acestea asigură icircn prezent garanţia pentru toate produsele Arctic şi post-

garanţia pentru Arctic şi alţi producători cu care acesta a icircncheiat convenţii

Icircn acelaşi timp se ocupă şi de instalarea de aparate de aer condiţionat ceea ce reprezintă o

direcţie strategică de urmat şi pe care o vom dezvolta icircn concluziile finale

Cu toate aceste ameliorări de funcţionare reţeaua de servisare privită ca un centru de cost de

sine stătător produce icircncă pierderi acoperite de restul activităţilor

Problemele se află la nivelul motivării angajaţilor care sunt nemulţumiţi de cacircştiguri şi au

tendinţa de a-şi mări veniturile din reparaţii particulare şi de asemenea la nivelul dificultăţii

exercitării unui control adecvat al reprezentanţelor service de la sediul central

Cum icircnsă activitatea de servisare reprezintă una din sursele de avantaj concurenţial al

icircntreprinderii pe piaţa internă (icircn special o dată cu mărirea perioadei de garanţie a produselor)

icircn opinia noastră aceasta trebuie susţinută şi icircncurajată de a se transforma dintr-un centru de

cost icircntr-unul de profit prin

stimularea acestora icircn a fi mai active icircn domeniul vacircnzărilor majoritatea fiind icircn

acelaşi timp magazine de desfacere a icircntreprinderii

orientarea lor mai accentuată către client

organizarea unei activităţi de control şi măsurarea performanţelor la centrele

service coroborată cu acordarea unor stimulente icircn funcţie de realizări

creşterea veniturilor din reparaţii icircn post-garanţie

34

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Cum icircnsă aşa cum se arăta şi icircn prognoza sectorului pe următorii trei ani tendinţa pieţei este

de accelerare a consumului de produse noi şi de decelerare a reparaţiilor postgaranţie pe

fondul unei tendinţe de icircnnoire a parcului de aparate electrocasnice aflate icircn uz considerăm că

icircntreprinderea ar trebui să se adapteze acestui trend care este evidenţiat deja pe alte pieţe prin

restilizarea periodică a gamei de produse destinate consumatorilor casnici şi prin campanii

promoţionale care să susţină apetitul pentru consum al acestora

Icircn anul 2002 volumul de activitate al Departamentului Service a continuat tendinţa

descrescătoare manifestată icircn ultimii trei ani cu o uşoară temporizare a ritmului de scădere

indicele de scădere fiind de 1421 faţă de anul precedent

Icircn acelaşi timp personalul departamentului s-a diminuat cu 16 icircn condiţiile icircn care s-a

realizat recrutarea şi angajarea de personal nou cu un nivel de calificare superior

Departamentul Service a traversat o perioadă dificilă icircn anul 2002 generată de comportarea

icircn exploatare a aparatelor din gama Arctic Elite situaţie care a impus reanalizarea şi adaptarea

procedurilor interne de lucru Rata căderilor icircn funcţie de mărimea parcului icircn garanţie s-a

diminuat de la 46 icircn anul 2001 la 4 icircn 2002 Rata defectelor la service s-a redus icircn 2002

cu 46 icircn timp ce costurile de servisare s-au redus cu 2023

Evoluţia performanţelor icircntreprinderii

După cum se poate constata din fig 610 activitatea icircntreprinderii Arctic a icircnregistrat icircn

perioada 1998 ndash 2001 un regres evident icircn ceea ce priveşte vacircnzările de produse pe piaţa

internă şi pe total activitate urmacircnd ca icircn 2002 să se icircnregistreze un reviriment atacirct la

vacircnzările totale cacirct şi pe cele două componente export (55) şi piaţa internă

Fig 610 Vacircnzările totale ale Arctic si structurarea pe export şi piaţă internă

35

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

In fig 611 prezentăm o detaliere a vacircnzărilor şi cheltuielilor aferente acestora icircn aceeaşi

perioadă cu evidenţierea profiturilor brute din vacircnzări

Tendinţa observată mai sus se menţine şi la nivelul performanţelor icircntreprinderii icircn termeni

de profitabilitate unde remarcăm pe fondul unei curbe descendente a vacircnzărilor şi a unei

creşteri a cheltuielilor aferente acestora o prăbuşire a marjelor icircn anul 2000 cacircnd acestea scad

la jumătate faţă de 1999 icircn timp ce rezultatul net al exerciţiului intrase deja icircn zona de

pierdere

Rezultatul negativ al exerciţiului creşte de altfel icircn 2001 cu 68 faţă de anul anterior icircnsă nu

pe seama ineficienţei activităţii de exploatare ci datorită unor pierderi importante din

activitatea financiară (pierderi care se dublează icircn fiecare exerciţiu icircn perioada 1999-2001

ajungacircnd ca la finele acestui interval să atingă un nivel de 176 lei pierdere financiară la 100

de lei cifră de afaceri netă)

Icircnceputul unei reveniri la linia unei profitabilităţi apropiate de pragurile anterioare se găseşte

icircn datele din 2002 şi icircn previziunile pentru 2003 unde marjele aşteptate marchează o creştere

de 23 faţă de finele anului precedent iar pierderea se reduce cu 30 rezultatul net al

exerciţiului fiind profit pentru prima oară după 4 ani de pierderi consecutive (vezi fig 34)

Fig 611 Indicatori de rezultat la Arctic

Datele sunt prezentate icircn dolari compania ţinacircnd evidenţa contabilă atacirct icircn această monedă

după sistemul internaţional cacirct şi icircn lei după legea contabilă romacircnească inclusiv icircn

exerciţiul financiar 2001

De la 1 ianuarie 2002 icircntreprinderea a decis să-şi schimbe politica contabilă consideracircnd

Euro ca fiind moneda de exprimare icircn loc de dolar aşa cum fusese pacircnă atunci Rata de

schimb icircntre cele două monede a fost de 1133

36

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Poziţionarea icircntreprinderii şi a produselor sale

Pentru a poziţiona icircntreprinderea din punct de vedere concurenţial pe piaţa internă am ales

un set de factori-cheie ai succesului icircn sector pentru a situa cu ajutorul metodei grilelor de

evaluare icircntreprinderea Arctic icircn raport cu doi dintre principalii săi concurenţi Whirlpool şi

Zanussi

După cum se poate constata icircn fig 613 scorul icircntreprinderii icircn raport cu criteriile luate icircn

considerare este inferior ambilor concurenţi icircn principal datorită unor deficite importante la

nivelul perceperii produselor ca fiind legate de o imagine de marcă bine poziţionată icircn ochii

consumatorului

Fig 613 Grila de poziţionare a Arctic icircn raport cu principalii doi concurenţi

Marca Arctic este preferată icircn special datorită calităţii şi durabilităţii testate a produselor şi

datorită preţului de vacircnzare icircncă inferior de manieră semnificativă faţă de concurenţii direcţi

Pe cacircnd produsele acestora din urmă sunt preferate deoarece sunt purtătoarele unor mărci cu

renume atent promovate datorită design-ului modern şi a calităţii implicite legate de

imaginea de marcă

Portofoliul de produse

Aşa cum am arătat anterior Arctic deţine icircncă o poziţie dominantă la nivelul pieţei interne

lucru vădit şi icircn gradul de repartizare a gamei sale icircn ansamblul vacircnzărilor

37

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Aşa cum se observă din figura de mai sus poziţionarea principalelor produse ale

icircntreprinderii pe o matrice parte de piaţăndashcreştere sectorială (BCG) arată că practic numai

două produse (combine şi frigidere cu o uşă) sunt purtătoarele ambelor atu-uri de poziţionare

icircn timp ce la congelatoare partea de piaţă deţinută este mediocră iar răcitoarele sunt

amplasate icircn poziţie de povară

Ceea ce este de menţionat este diversificarea gamei de produse oferite de Arctic icircn 2003 prin

apariţia unui nou DAS care conţine produse complementare celor din gama tradiţională icircn

speţă aspiratoare maşini de spălat şi aparate de aer condiţionat produse icircn Turcia şi

comercializate pe piaţa romacircnească şi europeană sub marca Arctic Conform datelor

preliminare pentru 2003 poziţionarea acestui nou DAS se va face icircn cadranul de Reuşite

produsele componente fiind bine primite de clienţii casnici

Fig 614 Structurarea sectorului icircntre principalii concurenţi pe sectoarele performante

38

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Pentru a vedea cum este icircmpărţită piaţa pe segmentele cele mai performante icircntre principalii

concurenţi prezentăm graficul din fig 614 care evidenţiază aglomerarea concurenţilor pe

segmentele de piaţă atractive cu potenţial ridicat de creştere aşa cum sunt cele ale combinelor

frigorifice şi ale frigiderelor cu 2 uşi cele două produse vedetă ale Arctic

Deşi icircn alte segmente precum cel al răcitoarelor Arctic este singurul producător acestea sunt

sectoare mature sau icircn declin care pe cacirct sunt de neaglomerate concurenţial pe atacirct sunt de

puţin interesante din punct de vedere al potenţialului de dezvoltare

Impactul icircnnoirii gamei de produse asupra performanţelor icircntreprinderii

Gama Arctic 2000 care marchează icircnceputul modernizării Arctic a icircnceput să fie

comercializată icircn ultimul trimestru al lui 1999 icircnsă primele studii privind necesitatea

reicircnnoirii gamei icircncepuseră deja din 1995 cacircnd s-a icircnceput şi conturarea platformei tehnice

Fabricarea noii game a necesitat achiziţionarea unor echipamente specifice care permit

economii de circa 8 la consumul de materii prime şi al căror cost s-a adăugat investiţiilor

ocazionate de cercetare-dezvoltare prototipuri implementare studii de piaţă certificare şi

lansare icircn producţie De asemenea bugetul campaniei de promovare s-a situat icircn jurul pragului

de 1 din cifra de afaceri pe 1999 Icircn ultimii trei ani ulterior lansării gamei noi de produse

aceasta a devenit majoritară icircn vacircnzările Arctic dovadă că efortul de inovare şi modernizare

a design-ului aparatelor a fost bine primit de piaţă

Fig 615 Icircnnoirea gamei de produse

39

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Astfel de la lansarea sa noua gamă a crescut continuu ca pondere icircn total vacircnzări atingacircnd

deja 55 icircn 2000 715 icircn 2001 şi 76 icircn 2002 Pe de altă parte aşa cum am văzut per total

vacircnzările icircntreprinderii icircn 2000 şi 2001 se icircnscriu icircntr-un trend descendent fapt explicat de

faptul că icircntr-o măsură mai mare decacirct creşterea ponderii noilor produse s-a icircnregistrat o

reducere considerabilă a vacircnzărilor din vechea gamă cele două co-existacircnd icircncă icircn portofoliul

de produse

Cele mai bine vacircndute produse Arctic (icircn sectorul casnic) sunt frigiderele cu o uşă urmate de

combine şi congelatoare (acestea din urmă fiind un segment tradiţional de piaţă al

icircntreprinderii care icircnsă prezintă un trend descrescător)

Cea mai bună dinamică se icircnregistrează la nivelul vacircnzărilor de combine frigorifice (cu o

creştere de 45 icircn 2002 faţă de 12001) iar răcitoarele continuă să-şi diminueze importanţa icircn

portofoliul de produse estimacircndu-se o reducere drastică a vacircnzărilor acestui produs cu 50

icircn 2001 faţă de 2000

Din totalul vacircnzărilor 80 este susţinut de numai 9 produse care fac parte din grupa A icircn

cadrul curbei structurale ABC (Pareto) Din cele 9 (exclusiv frigidere combine şi

congelatoare) 6 aparţin gamei noi Icircn acelaşi timp icircnsă dintre primele trei produse ale

aceluiaşi clasament 2 aparţin gamei vechi deoarece se adresează icircn special unei clientele

sensibile la preţ şi mai puţin exigentă la nivel de design al produsului

Icircn acelaşi fel stau lucrurile şi icircn sectorul comercial (aparate destinate spaţiilor comerciale)

unde grupa A cuprinde doar 6 produse dintr-un total de 16 cele şase generacircnd 80 din

vacircnzări

Dintre acestea cel mai bine vacircndute sunt vitrinele frigorifice şi congelatoarele orizontale icircn

2000 ponderea principală (14) icircn racircndul primelor 6 produse este deţinută de congelatoarele

orizontale Icircn aceeaşi perioadă se constată că vitrina frigorifică din gama nouă Arctic 2000 a

icircnregistrat un succes deosebit intracircnd direct icircn topul primelor trei produse vacircndute (136) icircn

sectorul comercial Liderul clasamentului este icircncă vitrina frigorifică din vechea gamă (cu

27) icircnsă produsele bdquourmăritoarerdquo din gama nouă acoperă decalajul cu repeziciune

Icircn concluzie se poate spune că iniţiativa icircnnoirii gamei de produse nu este doar o opţiune

binevenită pentru Arctic ci mai degrabă o necesitate strategică icircn lupta concurenţială

Succesul de piaţă a gamei este evident icircn datele pe care le-am analizat avacircnd icircn vedere că la

40

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

numai un an şi jumătate de la lansare ea a surclasat deja icircn vacircnzări aproape toate

componentele gamei vechi

Activitatea de investiţii ndash previziuni

In anul 2002 activitatea de investiţii la Arctic s-a redus substanţial comparativ cu anii

precedenţi aceasta rezumacircndu-s icircn principal la realizarea următoarelor obiective

construirea de către icircntreprindere pentru uz propriu a unor matriţe de injecţie şi

termoformare icircn vederea creşterii capacităţii de producţie pentru modelele de

aparate frigorifice solicitate pe piaţă

achiziţionarea de echipamente noi precum staţionar spumare şi prese care au

permis mărirea capacităţii de producţie precum şi echipamente de logistică icircn

speţă electrostivuitoare şi ascensor

achiziţionarea unui contor ultrasonic al apei icircn vederea icircmbunătăţirii parametrilor

ecologici ai instalaţiei

achiziţionarea de tehnică de calcul

Pentru perioada următoare se estimează creşteri importante ale bugetului de investiţii care

va icircnregistra o dinamică previzională de 318 la finele exerciţiului 2006 icircn raport cu 2003

creşteri fiind evidenţiate atacirct la nivelul dezvoltării produselor de bază cacirct şi la nivelul

implementării şi dezvoltării noilor produse din gamă

Linii strategice de dezvoltare recomandate

Pentru icircnceput să tratăm punctele slabe din activitatea icircntreprinderii analizate cum ar fi

reţeaua de distribuţie forţa de vacircnzare şi promovarea produselor

Icircn ceea ce priveşte distribuţia sunt cacircţiva factori esenţiali care trebuie luaţi icircn calcul pentru

icircmbunătăţirea acestei verigi de activitate şi anume

41

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

existenţa unui grup de parteneri capabili să formeze un sistem de distribuţie

efficient şi controlabil acest lucru a fost ameliorat substanţial odată cu apariţia

magazinelor de tip Metro Selgros Carrefour distribuitori prin excelenţă şi care au

eliminat fosta forţă de vacircnzare Arctic formată sunt firme mici clienţi tradiţionali

(care formau bdquofamilia Arcticrdquo şi care s-au autoexclus din reţea sub presiunea

marilor suprafeţe de distribuţie) avacircnd performanţe şi forţă de vacircnzare reduse

precum şi potenţial de dezvoltare limitat Prin comparaţie concurenţii Arctic

apelează deja de cacircţiva ani cu precădere la distribuitori specializaţi care prin

icircnsăşi specializarea şi competenţele lor sunt promotorii creşterii vacircnzărilor

mărcilor pe care le distribuie

constituirea unei reţele care să fie capabilă să asigure o acoperire naţională

studiind distribuţia numerică şi relativă icircn raport cu principalii trei concurenţi

constatăm că Arctic ca şi producător autohton şi tradiţional deţine primul loc icircn

ceea ce priveşte acoperirea la nivel naţional cu o concentrare mai redusă care ar

trebui compensată icircn Bucureşti Banat şi Moldova primele două fiind şi zonele icircn

care partea de piaţă valorică a lui Arctic este cea mai scăzută (29 respectiv 21

aproape la paritate cu Whirlpool care are icircn aceeaşi zonă 19 şi depăşit de Polar

care deţine 26 din piaţa bănăţeană)

redactarea unui set de condiţii contractuale diferenţiat şi transparent care să

incite distribuitorii să dorească colaborarea cu Arctic Or la acest capitol

constatăm că icircn mare măsură contractul actual de distribuţie este mai degrabă un

act de vacircnzare-cumpărare avacircnd foarte puţine pacircrghii de implementare şi urmărire

a unei politici comerciale coerente şi unitare Astfel obligaţiile părţilor sunt

minime icircn ceea ce priveşte parteneriatul reciproc nu se fac diferenţieri la nivelul

clienţilor icircn funcţie de aportul lor la dezvoltarea afacerii De asemenea nu există

pacircrghii reale (penalităţi discount premieri) pentru promovarea diferenţiată a

produselor ceea ce icircntăreşte dificultatea promovării unor politici omogene de

distribuţie pe clase de produse Termenele de plată sunt de asemenea

nediferenţiate pe canalele de distribuţie iar discount-ul pentru termenul de plată ar

trebui să figureze icircn anexa contractului putacircnd astfel fi modificat icircn funcţie de

interesele icircntreprinderii şi de dinamica dobacircnzii medii pe piaţă

42

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

punerea icircn practică a unei organizări interne adecvate profesionalizarea

personalului şi motivarea acestuia

Fig 616 Evoluţia previzionată a personalului Arctic pe categorii de salariaţi

Icircn vederea implementării strategiei de dezvoltare a icircntreprinderii şi a creşterii productivităţii

muncii s-a pus icircn aplicarea un program de restructurare (fig 616) a personalului angajat

prevăzacircndu-se reduceri succesive ale acestuia prima tranşă de reducere cu 350 de salariaţi

realizacircndu-se deja icircn februarie 2003 Principalele categorii de personal afectate de

restructurare sunt muncitorii (cu 1546) şi personalul tehnic şi economic (cu 25)

Restructurările de personal sunt necesare şi utile atacircta timp cacirct acestea nu vizează doar o ţintă

de reducere a costurilor salariale ci o eficientizare a activităţii potenţialului uman prin

ameliorarea pregătirii profesionale dar şi prin motivarea acestuia atacirct a celui operativ cacirct şi a

celui comercial

Fig 617 Ilustrarea evoluţiei previzionate a efectivelor de salariaţi la Arctic

43

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Este evident că nu se poate icircnregistra un salt calitativ la nivelul performanţei icircn distribuţie

atacircta timp cacirct sistemul de remunerare şi evaluare a personalului nu este adecvat

Astfel principalele puncte slabe se situează la nivelul neclarităţii repartizării

responsabilităţilor şi al limitării puterii decizionale pe trepte ierarhice insufficient delimitate

Consecinţa firească este lipsa de iniţiativă şi motivaţie pentru performanţă Icircn plus sistemul de

remunerare şi evaluare nu stimulează performanţa ci icircncurajează inerţia şi lipsa de

profesionalism

Recomandarea principală se referă deci la optimizarea sistemului motivaţional al forţei de

vacircnzare prin introducerea unui set de bonusuri de performanţă pe de-o parte dar şi a unui

mod de evaluare şi control a performanţelor paralel cu perfecţionarea personalului din

vacircnzări De asemenea se impune reorganizarea departamentului de vacircnzări interne prin

delimitarea clară a responsabilităţilor personalului pe portofoliul de clienţi creacircndu-se aşa

numiţii Key account manageri icircn special icircn relaţia cu clienţii-cheie (Selgros Carrefour Metro

sau Gima)

Icircn privinţa rezultatelor financiare icircnregistrate de icircntreprinderea Arctic icircn 2002 ele sunt

evident icircn creştere faţă de anul anterior previziunile pentru perioada următoare fiind

icircncurajatoare pentru saltul de activitate aşteptat

Astfel bugetul previzional prezentat icircn formă simplificată conform IAS consemnează o

creştere importantă a activelor totale mai cu seamă pe baza realizării de investiţii icircn active

imobilizate şi pe icircmbunătăţirea gestionării stocurilor coroborate cu o scădere a icircndatorării şi o

creştere temperată a capitalurilor prin icircncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pacircnă la

limita legală de 20 din capitalul social

44

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Un alt aspect care merită discutat este perioada de garanţie a produselor care constituie aşa

cum arătam anterior un punct forte al producătorului Arctic Introducerea icircn 1998 a sistemului

de garanţie extinsă la 3 ani a determinat creşterea numărului de produse aflate icircn perioada de

garanţie cu un vacircrf de peste 400 de mii de bucăţi icircn 1999 aşa cu arată graficul următor

Fig 617 Parcul de aparate Arctic aflate icircn perioada de garanţie

Anul 2001 a reprezentat aşa cum se poate vedea icircn grafic un nou vacircrf de sarcină icircnsă

valorile pentru 2002 şi 2003 consemnează o scădere a parcului aflat icircn garanţie

Un paradox interesant este faptul că deşi icircmbunătăţirea calităţii produselor icircntreprinderii

(care este alături de preţ unul din principalele atu-uri de piaţă ale icircntreprinderii icircn raport cu

concurenţa) reprezintă fără icircndoială un aspect benefic din punct de vedere al consumatorului şi

a imaginii mărcii icircn ochii acestuia el a generat icircn acelaşi timp o scădere importantă a

activităţii de servisare post-garanţie

Astfel un raport intern consemnează o reducere icircn ultimii cinci ani cu aproape 80 a ratei

medii a căderilor de funcţionare a aparatelor produse de Arctic

Icircn plus numărul de defecte constatate per aparat aflat icircn reparaţie s-a redus şi el cu

aproximativ 50 Icircn consecinţă s-a redus drastic (de 10 ori) media lunară a intervenţiilor

pentru aparatele icircn garanţie icircn ciuda extinderii acesteia la trei ani Această cădere a

solicitărilor de servisare icircn garanţie şi mai ales icircn post-garanţie are icircnsă drept rezultat negativ

generarea de pierderi din această activitate (cifrate la circa 80 mii USD icircn primul semestru al

acestui an)

Considerăm că principalele direcţii de acţiune pentru limitarea pierderilor şi pentru

continuarea evoluţiei promiţătoare din anul 2003 sunt

45

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

icircn primul racircnd continuarea activităţii de instalări de aparate de aer condiţionat

ceea ce reprezintă de altfel o opţiune strategică extrem de potrivită conturată sub

forma unei diversificări legate a icircntregii activităţi (inclusiv producţie şi distribuţie)

către domeniul amintit Deşi activitatea icircn cauză este puternic marcată de

sezonalitate perioada de maximă cerere din lunile iunie-august justifică totuşi

prin intensitatea activităţii generate menţinerea acestei surse de creştere a

vacircnzărilor icircntreprinderii

realizarea de servisare pentru alte mărci de aparate frigorifice fapt pentru care este

necesară semnarea unor contracte de service icircn vederea folosirii capacităţilor şi

echipamentelor existente Se consemnează de altfel semnarea recentă a două

contracte de acest tip cu Nippon şi Austria General pentru Metro Timişoara icircnsă

icircntreprinderea are de depăşit reticenţa unor producători concurenţi de a colabora

cu ea in servisare

continuarea strategiei de diversificare prin ameliorare a ofertei icircntreprinderii icircn

speţă creşterea calităţii produselor oferite coroborată cu creşteri ale preţurilor de

vacircnzare păstracircndu-se raportul favorabil calitate-preţ care constituie icircncă avantajul

concurenţial major al producătorului Arctic atacirct pe piaţa romacircnească cacirct şi pe

pieţele externe

Icircn privinţa imaginii icircntreprinderii icircn percepţia consumatorilor de pe piaţa internă ARCTIC

trebuie să depună icircn continuare eforturi publicitare de susţinere şi consolidare icircnsă diferenţiat

pe categorii de consumatori Axioma conform căreia imaginea se susţine prin icircnseşi produsele

şi oferite fapt pe care icircntreprinderea a mizat de altfel şi pacircnă acum icircşi restracircnge valabilitatea

icircn cazul unei pieţe segmentate şi puternic concurenţiale icircn care aşteptările consumatorilor se

diferenţiază iar opţiunile sunt multiple Icircn acest sens este recomandabilă segmentarea mai

atentă a claselor vizate de consumatori comerciali şi mai cu seamă casnici icircn vederea

fundamentării demersului strategic

Astfel icircntreprinderea este lider la toate clasele de produse deşi mai ales icircn segmentele de

piaţă atractive are de icircnfruntat o competiţie din ce icircn ce mai dură

Perspectiva strategică a acestui actor principal din sectorul romacircnesc al produselor albe este

bună ARCTIC aflacircndu-se din 2003 sub umbrela strategică a grupului de care aparţine

46

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Această diminuare de autonomie decizională icircn raport cu perioadele anterioare este icircn acelaşi

timp explicabilă icircntr-un sector aflat icircn proces de agregare a forţelor concurenţiale cacirct şi

benefică pentru procesul de formare a gacircndirii strategice a managerilor autohtoni

47

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

CONCLUZII SI PROPUNERI

Arctic a adoptat strategii de dezvoltare bine gacircndite acestea ducacircnd la o evoluție

spectaculoasă

1972 - Arctic a realizat primul export in Franța

1997 - Compania a fost privatizată și listată la Bursa de Valori Bucuresti

2002 - Arctic a fost cumpărată de grupul Arccedilelik (Turcia) care produce si distribuie la

nivel mondial electrocasnice mari si mici componente și aparatura electronica Astfel

Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania

Din 2003 Arctic nu mai icircnseamnă doar frigidere A decis să lanseze o gamă extinsă de

produse mașini de spălat rufe aragazuri și aspiratoare Icircn urma acestei lansări a

devenit lider pe segmentul de electrocasnice icircn Romacircnia cu o cotă de piață de 30

Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-preț de o

gamă completă ce satisface exigențele clienților cu un design modern o perioadă de

garanție de 3 ani si un service de calitate

Icircn 2004 a adoptat un sistem modern de management al producției Total Productive

Maintenance (TPM) Acesta a fost creat de Japan Institute Plant Maintenance și

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi

Conceptul acestui sistem este zero pierderi De asemenea se urmărește creșterea

capacității de producție corelată cu reducerea costurilor Capacitatea de producție a

crescut de la 440000 unități (2003) la 750000 unitățian (2004) ajungand in 2005 la

900000 unitățian Icircn acelasi timp Arctic a adoptat si programul de management Six

Sigma Acesta a ajutat la obținerea unui avantaj icircn fața concurenței prin creșterea

eficienței și scăderea costurilor Conceptele programului sunt rezolvarea problemelor

si prevenirea defectelor La sfacircrșitul implementarii celor doua programe Arctic icircși va

mări producția ajungacircnd la 15 milioane de unități anual

2006 ndash Este anul lansării celor patru modele de centrale termice Arctic marcacircnd

intrarea brandului intr-o noua categorie de produse De asemenea se lansează si noua

linie de productie pentru congelatoare orizontale destinată atacirct pieței interne cacirct și

piețelor externe Un alt aspect important care face din 2006 un an deosebit icircn istoria

brandului Arctic este faptul că icircn acest an Arctic incepe sa vorbeasca romacircnilor despre

48

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

el și valorile sale dincolo de produsele care-l reprezintă De fapt este anul icircn care

brandul Arctic se deschide la maximum către consumatorii săi curenți si potențiali

dezvăluindu-le cum gacircndește cum vede viața și viitorul cacirct de bine le icircnțelege nevoile

și aspirațiile si cacirct de aproape vrea să le stea pe viitor

In 2007 Arctic a consemnat potrivit datelor Ministerului de Finanțe afaceri de 2418

mil euro si un profit de 144 milioane de euro

2008 - Primul an de scăderi pentru producătorul de electrocasnice Arctic Cauza

declinului constă icircn reducerea exporturilor pe piețele internaționale afectate de criza

economică mondială

Valorile Arctic sunt date de o serie de premise

ldquoClientul se afla in centrul tuturor actiunilor noastrerdquo

ldquoObiectivul nostru final este de a fi cei mai bunirdquo

ldquoCapitalul nostru cel mai important sunt oamenii nostrirdquo

ldquoCrearea resurselor pentru dezvoltarea continuă este obiectivul nostru principalrdquo

ldquoOnestitatea integritatea respectul si etica profesională superioară reprezintă fundamentul

comportamentului nostrurdquo

ldquoAspirăm la consolidarea economiei icircn care activăm economie care ne dă propria fortărdquo

Propun ca Arctic să se inspire in continuare din viața consumatorilor și să adapteze

produsele nevoilor si dorințelor lor Cam aceasta ar fi povestea Arctic icircn ani și cifre Sunt

convins că peste ani vom mai auzi de evoluția și impactul spectaculos Arctic pe piață fiind o

tradiție

49

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

Bibliografie

Cărţi

B Băcanu ndash Management strategic Ed Teora 1997

E Dinu bdquoStrategia icircntreprinderiirdquo Ed Economică

Elisabeth Hill Terry OacuteSullivan - rdquoMarketingrdquo EdAntet 1998

ELearned CChristianssen RAndrews W Guth ndash ldquoBusiness Policy Text and cases

IAnsoff ndash ldquoCorporate Strategy for Growthrdquo

Michel Gervais ndash ldquoStrateacutegie de lentrepriserdquo Economica Paris 1995

Marcel Capet Jean Hoflack ndash ldquoGestion de lentreprise sous-traitanterdquo Economica 1978

N Dobrotă ndash Economie politică Ed Economică 1997

Ph Kotler ndash Managementul marketingului Teora 1998

TZorlenţan EBruduş GCăprărescu ndashldquoManagementul organizaţieirdquo EdEconomică 1998

TMoşteanu Th Purcărea ndash Concurenţa Ghidul afacerilor performante Ed Economică1999

Adrese Internet

1 wwwelseviernl

2 wwwstrategy-businesscom

3 wwwfindarticlescom

4 wwwinssero

5 httpwwwzfro

6 wwwarcticro

50

51