1.2 Lopez y Mariño - Evoluc Conoc Discipl Administrativa

75

rev.fac.cienc.econ., Vol. XVIII (2), Diciembre 2010, 75-93

HACIA UNA EVOLUCIN EN EL CAMPO DEL CONOCIMIENTO DE LA DISCIPLINA ADMINISTRATIVA: DE LA ADMINISTRACIN

DE EMPRESAS A LA GESTIN DE ORGANIZACIONES*PAULA ANDREA LPEZ** & ANDRS MARIO ARVALO***

FUNDACIN UNIVERSIDAD CENTRAL DE COLOMBIA

Recibido/ Received/ Recebido: 17/09/2010 - Aceptado/ Accepted / Aprovado: 15/11/2010

ResumenEn este artculo se pretende reflexionar sobre las condiciones actuales de la disciplina administra-tiva, as como sobre los retos a los que se enfrenta en aras de responder a la evolucin que en los ltimos aos ha tenido. En ese sentido, es necesario superar la visin enfocada en la Administra-cin de Empresas y centrarse en la discusin sobre la Gestin de Organizaciones, lo que ineludible-mente implica un paso de la visin mecanicista, reduccionista y lineal imperante, hacia un enfoque de integracin disciplinar bajo el paradigma de la complejidad .Palabras clave: Disciplina administrativa, Administracin, Gestin, Organizaciones, Complejidad.

TURNING TO BUSINESS MANAGEMENT TO THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS: THE EVOLUTION OF THE KNOWLEDGE

OF THE MANAGEMENT DISCIPLINE Abstract

This article reflects on the current conditions of administrative discipline, as well as the challenges it faces in order to respond to developments in recent years has had. In that sense, it is necessary to overcome the vision focused on Business Administration and focus in the discussion on the Ma-nagement of Organizations, which inevitably involves a step of the mechanistic view, the prevailing reductionist and linear, toward an integrative approach to discipline under paradigm of complexity.Key words: Administrative discipline, Administration, Management, Organizations, Complexity.

* Este artculo es producto de la investigacin realizada para la creacin del programa acadmico Maestra en Gestin de Organiza-ciones de la Universidad Central, a cargo del grupo de investigacin GIGO-UC.

** Administradora de Empresas. Universidad Nacional de Colombia. Magster en Administracin. Universidad Nacional de Colombia. Estudiante de Doctorado en Ciencias Econmicas, Universidad Nacional. Docente Investigadora. Grupo de Investigacin GIGO-UC. Universidad Central. [email protected]

*** Administrador de Empresas. Universidad Nacional de Colombia. Magster en Administracin. Universidad Nacional de Colombia. Docente Investigador. Grupo de Investigacin GIGO-UC. Universidad Central. [email protected]

PAULA ANDREA LPEZ & ANDRS MARIO ARVALO

76

TRANSFORMANDO A GESTO DE NEGCIOS PARA A GESTO DAS ORGANIZAES: A EVOLUO DO CONHECIMENTO DISCIPLINAR

ResumoNeste artigo vamos refletir sobre as condies atuais de disciplina administrativa, bem como os desafios que enfrenta, a fim de responder evoluo nos ltimos anos tem tido. Nesse sentido, necessrio superar a viso focada em Business Administration e foco na discusso sobre a gesto das organizaes, o que inevitavelmente envolve uma etapa da viso mecanicista, o reducionista predominante e linear, em direo a uma abordagem integrada para a disciplina em paradigma da complexidade.Palavras-chave: Disciplina de Administrao, Administrao, Gesto, Organizaes, Complexi-dade.

Lpez, P. & Mario, A. (2010) Hacia una evolucin en el campo del conocimiento de la disciplina administrativa: De la administracin de empresas a la gestin de organizaciones. En: Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.cienc.econ, XVIII (2)

JEL: M10.

1. IntroduccinLa disciplina administrativa en los ltimos aos, ha estado sometida a constantes exmenes y revisio-nes, por parte de acadmicos, empresarios, exper-tos, etc., que analizan su pertinencia en el afn por generar condiciones sociales, econmicas, cultura-les y polticas adecuadas, que le permitan a los seres humanos que conforman las organizaciones desa-rrollarse como tal, y a su vez posibilitar la construc-cin de una sociedad ms equitativa y justa. Para esto, ha sido necesario reflexionar sobre el cuerpo terico que ha influido en la forma en la cual se han abordado, comprendido, intervenido y por ende gestionado las organizaciones.

Este artculo se fundamenta en los aspectos tericos que de alguna manera han guiado la Administra-cin y que ms recientemente guan la Gestin de Organizaciones. En este sentido, la construccin del documento atiende a los elementos necesarios para abordar la evolucin desde la administracin has-ta la gestin, considerando aspectos que permiten tambin realizar una aproximacin a la evolucin en su objeto de estudio. En consecuencia, es preci-so reflexionar desde diferentes perspectivas, enfo-

ques y conceptos que le den pertinencia al discurso emergente en la disciplina Administrativa.

El artculo est estructurado en tres partes. La pri-mera presenta la discusin que se ha dado frente a los conceptos Administracin y Gestin con el pro-psito de situar la postura de los autores en este sentido. En la segunda parte se relaciona el estado de discusin de la gestin sealando el paradigma tradicional que ha dominado el discurso, el para-digma emergente, as como una nueva perspectiva que est en proceso de construccin denominada Ciencias de la Gestin. En la tercera parte se pre-senta una conceptualizacin sobre organizaciones, su comprensin desde la complejidad, as como la propuesta en torno a que significa una gestin compleja. Finalmente, se presentan una reflexin con el nimo de sealar la necesidad de superar la visin enfocada en la Administracin de Empresas y centrarse en la discusin sobre la Gestin de Orga-nizaciones; lo que ineludiblemente implica un paso de la visin mecanicista, reduccionista, y lineal im-perante hacia un enfoque de integracin disciplinar, que permite una mejor comprensin del fenmeno organizacional bajo el abrigo del paradigma de la complejidad.

77

HACIA UNA EVOLUCIN EN EL CAMPO DEL CONOCIMIENTO DE LA DISCIPLINA ADMINISTRATIVA: DE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS A LA GESTIN DE ORGANIZACIONES

2. Discusin alrededor de la Administracin y la GestinEn la disciplina administrativa es frecuente encon-trar el uso indistinto de las palabras administracin y gestin, lo que hace difcil identificar una diferen-ciacin clara entre los trminos, incluso son consi-derados de alguna manera sinnimos. Sin embargo, ms all de la consideracin puramente semntica,

se podra precisar que dentro de las lgicas de la organizacin, la administracin y la gestin tienen objetos de intervencin diferentes, con procesos y procedimientos particulares que hace que se dife-rencien tanto en sus propsitos como en sus alcan-ces. A continuacin se presenta un intento por es-tablecer la distincin entre administracin y gestin. Una mirada etimolgica de los trminos Adminis-tracin y Gestin nos conduce a entender porque la cercana en la definicin de los trminos.

1 Fuente: Elaboracin de autores con base en Aktouf (2003), Martnez (1999).2 Aunque los vestigios de la administracin datan de la antigedad, se puede establecer que el discurso administrativo se empez a

formalizar como tal, desde los planteamientos realizados en 1903 por Taylor.

Tabla 1. Conceptos de Administracin y Gestin1

ADMINISTRACIN/ ADMINISTRATION

MANAGEMENT GESTIN

La raz de los trminos administrer y administration, es totalmente latina, proveniente del verbo administrare, que puede definirse directamente como administrar un bien, adminis-trar en defensa de los intereses de quienes nos confan su patrimonio (Aktouf, 2003).

La palabra management procede del latin manus, que significa mano, vocablo del cual procede el verbo ingls to mange, que significa inicialmente entrenar, hacer, andar, conducir un caballo (Aktouf, 2003). De manera reciente se relaciona con mane-jar, conducir, gobernar, dirigir, administrar. De all surge Management, el cual ha sido traducido en el idioma ingls como administracin, organizacin, supervisin y en otros idiomas como gerencia, go-bierno, gestin, administracin, grupo que decide, maneja recursos, dirige empresas, negocios (Mar-tnez, 1999, p.29).

Gere y gestin, provienen del verbo latino genere, que significa condu-cir (en el sentido amplio de llevar o llevar a cabo) y dirigir e incluso go-bernar (Aktouf, 2003).

Como se puede ver, desde lo etimolgico, los trmi-nos Administracin y Gestin estn vinculados con la nocin de conduccin y direccin. Sin embargo, existen diferencias profundas entre los trminos si la mirada se hace desde su concepcin y los procesos de intervencin en las organizaciones, es en este sentido, en que se valida la diferencia estructural en-tre Administracin y Gestin.

En cuanto al concepto de administracin, es nece-sario sealar su significativa evolucin, desde inicios del siglo XX2 donde se empieza a construir su mar-co de referencia, fundamentalmente enmarcado en las propuestas de Taylor y Fayol, como exponen-tes de la Administracin Cientfica y la Administra-cin Industrial respectivamente. Quienes plantea-

ron con ceptos de Administracin en ambos casos, centra dos en unos principios. Para Taylor, la Admi-nistracin se enmarca en un conjunto de principios encaminados a lograr la mxima productividad y la prosperidad para el trabajador. Por su parte Fayol, asume la Administracin como un conjunto de prin-cipios que se desarrollan bajo la previsin, la orga-nizacin, la direccin, la coordinacin y el control.

H. Simon (1972, 240), plantea una nocin ms amplia de administracin, centrando su atencin en el proceso de toma de decisiones:

Relacionadas con el colectivo humano que conforma la organizacin, en fun-cin de los objetivos a alcanzar, en sus


78

diferentes fases: formulacin del pro-blema, anlisis, sntesis y determinacin de alternativas, incluida la definicin de criterios de eleccin, su implementacin y evaluacin.

Para Peter Drucker (1975,18), la administracin se define como una:

Nueva funcin social, motor de cambio y desarrollo, ligada a variables como la cultura organizacional, el espritu em-presarial, la innovacin social y la crea-tividad.

Ampliando el concepto tradicional que se tena de administracin. Aktouf (2003, 17), logra una defini-cin que da cuenta del desarrollo histrico del con-cepto, la define como una:

Serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que cierta combina-cin de medios (financieros, humanos, etc.) pueda generar una produccin de bienes o servicios econmicos o social-mente tiles y en lo posible rentables para la empresa con fines de lucro.

Los diferentes conceptos presentados, aunque no agotan las propuestas que en este sentido se han generado, s permiten visualizar la evolucin que ha tenido el concepto de Administracin, incluso las diversas nociones que han sido desarrolladas en di-ferentes contextos y que responden a condiciones polticas, econmicas, sociales, culturales particula-res, y muestran el avance que han tenido en cuanto a disciplina.

En lo que se refiere al concepto Gestin, bien se puede plantear que an es un concepto en construc-cin en la disciplina administrativa, se encuentra en un proceso de consolidacin de un cuerpo terico solido que desde dicha perspectiva permita el enten-dimiento de los fenmenos propios de la disciplina. La gestin se ha entendido coloquialmente como el hacer diario de los directivos. Etimolgicamente, gestin viene de gerere y significa llevar a cabo, y en el siglo XIX haca referencia a la accin de hacer

diligencias. Por su parte, Aktouf, seala que geres y gestin provienen del verbo latino gerere, que ya en la lengua de Cicern significaba conducir () y dirigir, e incluso, gobernar (Aktouf, 1998, 18). Lori-no por ejemplo (1995, 2) plantea que la gestin es:

La medida y el anlisis, la visin y la comprensin, para la accin. La medi-da y el anlisis son la base de la accin, puesto que la accin se hace muy incier-ta si no se puede ver o no se puede com-prender.

La generalidad de las definiciones propuestas alre-dedor de la gestin, se relacionan con el concepto de administracin, son pocas las acepciones que no evocan actividades propias de la administra-cin. Pero desde la lgica que se entiende Gestin en este artculo, se relaciona con la accin dentro de las organizaciones que permite establecer las di-rectrices que las conducen a un estado superior de acuerdo con su identidad, fines y propsitos. Esto evidencia que el concepto de gestin, plantea una visin ms amplia que lo estrictamente operacional. Para llevarla a cabo se requiere de conocimientos, conceptos y herramientas que conducen a la arti-culacin de los subsistemas de la organizacin. En consecuencia:

La gestin evoca la estrategia [...] y hoy se considera una construccin nueva [] que se coloca en el plano de intermediar entre las grandes y gruesas directrices del manejo econmico y resolver la di-nmica del funcionamiento de las orga-ni za ciones. La gestin no existe en s mis ma, es el producto de la interaccin de mltiples actores, los cuales acaban determinando un sistema de manejo, de proyeccin y de visin el cotidiano y del futuro (Romero, 1998, 35).

La gestin permite proyectar la organizacin con los componentes que el entorno le ofrece, apoyn-dose para ello en la estrategia, la cual se constituye en su eje, porque permite establecer el camino para construir el futuro de la organizacin. La gestin no solamente se centra en el manejo de lo inter-

79


no, sino tambin de los elementos determinantes del entorno. As la gestin cumple una funcin de articulacin entre la organizacin y los dems siste-mas del medio y asume la labor de proyeccin de la organizacin, para lo cual debe estar en contacto continuo con las variables externas.

Adicionalmente, como mecanismo de regulacin, la gestin se asegura que los medios utilizados obedez-can a los fines, permitiendo as que la organizacin reflexione sobre su propio comportamiento y sea capaz de modificarlo si es necesario. Es decir, la ges-tin es esencialmente accin sobre la organizacin, accin del latn actionem; que significa toda mani-festacin de intencin o expresin de inters capaz de influir en una situacin dada.

La accin en la gestin se ve materializada por la es-trategia, lo que genera una relacin recursiva entre ambos conceptos. Dicha relacin se debe abordar desde los diferentes problemas ligados a la accin, que se ha centrado en el estudio de cuatro problemas principales: la perspectiva teleolgica, la sociolgi-ca, la ideolgica y la ecolgica. La primera de ellas pone el nfasis en los objetivos de la organizacin, en su concepcin y la forma como la organizacin los alcanza en el tiempo; la segunda se centra en la comprensin de los diferentes actores que hacen parte del proceso estratgico, tanto internos como externos, quienes formulan las estrategias y llevan a cabo acciones que de ellas se derivan; la tercera, en el espritu del discurso estratgico, y su influencia, tanto en el orden organizacional como en la socie-dad en general; y la cuarta, en los elementos del entorno como el mercado, o los grupos externos de inters, y ms recientemente en los elementos como el medio ambiente natural y su relacin con la organizacin.

Pensar entonces, que la administracin y la gestin responden a la misma naturaleza y tienen procesos de accin similares en la organizacin, sera desco-nocer la evolucin de la disciplina y por tanto las implicaciones que este hecho tiene para la com-prensin e intervencin del fenmeno organizacio-nal. En la evolucin de la disciplina, la nocin de administracin se conoce primero que la nocin de gestin.

La administracin ligada ms a los or-genes de la formalizacin inicial de la direccin del trabajo manufacturero, evo-ca ms la destreza de manejar y dirigir el trabajo de otros y a las habilidades de comprensin y aplicacin de ciertas tc-nicas operacionales (Romero, 1998, 35).

Y la gestin relacionada con los procesos estratgi-cos, de direccionamiento y proyeccin de la organi-zacin. La gestin, entonces, es considerada dentro del fenmeno organizacional, como un proceso que se da a su interior y, que responde a un nivel dife-rente al de la administracin. Y es entendida como:La accin social de regulacin del comportamiento de una colectividad social, provista de un conjunto de recursos de diversa ndole, todos ellos limitados en el tiempo, el espacio, la magnitud y la significan-cia, conducentes al logro de construcciones nuevas y diferentes a la definicin inicial [] es agencia-da por individuos que regularmente convocan a los participantes del proyecto que se ha emprendido y que regularmente, an si ste se les ha impuesto, es el pivote de la accin colectiva compartida o no (Romero, 1998, 36).

En ese sentido se concibe la gestin como un me-canismo de direccionamiento, mediante el cual se puede orientar el comportamiento de los miembros de la organizacin hacia el logro de los propsitos estratgicos, que solo se pueden alcanzar a partir de la accin colectiva. Esto evidencia que el concepto de gestin, plantea una visin ms amplia que lo estrictamente operacional y ms abstracta que la administracin. De acuerdo con Sanabria (2007, 167), la gestin:

Consiste en una actividad transversal a la organizacin que puede ser desarro-llada de diversos modos y grados, en sus diferentes mbitos y subsistemas.

Y va ms all, al afirmar que se debe hablar de tipos particulares de gestin para cada tipo de organiza-cin, evidenciando as el alcance ms amplio que plantea la gestin frente al concepto de adminis-tracin, que ms que oponerse, se complementan, pues resulta imposible pensar en una gestin de las


80

organizaciones que no pueda ser materializada a travs de la administracin.

La diferenciacin entre administracin y gestin se considera un proceso que an se est construyendo, pero cada vez ms se reconoce la pertinencia de establecerla. Bien podra decirse que la diferencia fundamental, se encuentra en la proyeccin que se hace de la organizacin por medio de la gestin, pero que requiere de la administracin (rutinas, ta-reas operativas) para alcanzarla. La Administracin y la Gestin son entonces conceptos complemen-tarios, no excluyentes, es decir, no basta con ad-ministrar tareas hay que proyectar la organizacin con los componentes que el entorno le ofrece, apo-yndose para ello en la estrategia y la prospectiva como elementos constitutivos de la gestin de orga-nizaciones.

Tras la conceptualizacin dada en torno a las defini-ciones de gestin y administracin, se concluye que resulta mucho ms amplio y pertinente acoger el concepto de gestin, pues se trata de un concepto transversal a toda la organizacin, y que recoge a la totalidad de los subsistemas que la componen. Ade-ms, se puede relacionar la gestin con los diferen-tes tipos de organizaciones, siendo influenciada por un observador particular, que a su vez, se sirve de la administracin para poder materializar la gestin.

3. Paradigmas en la GestinUna de las preocupaciones centrales, es la de iden-tificar los aspectos que ha direccionado el discurso actual de la gestin. Lo que obliga a la revisin de los paradigmas que influencian la construccin del discurso en torno a la disciplina Administrativa.

Es pertinente para el propsito de sta parte del documento establecer elementos conceptuales a los cuales se har alusin. En este sentido, paradig-ma es entendido a partir de la propuesta de Morin (2001, 89), quien establece que un paradigma:

Est constituido por un cierto tipo de relacin extremadamente fuerte entre nociones maestras, nociones clave, prin-cipios clave. Esa relacin y esos princi-

pios van a gobernar todos los discursos que obedecen, inconscientemente, a su gobierno.

Desde esta postura sern entendidos los paradig-mas que han permeado la gestin y que de alguna manera han determinado no solo la forma de con-cebir el objeto de estudio sino tambin las formas de aproximacin al entendimiento del mismo. De igual manera se presentaran los paradigmas emer-gentes o nuevos paradigmas que desafan a la ges-tin, que como bien lo menciona Kuhn (1962), son paradigmas que se enfrentan a la terquedad de las estructuras de pensamiento anteriores, que desean permanecer como esquemas de referencia.

La gestin ha estado enmarcada por distintos para-digmas, los cuales han respondido de alguna mane-ra a las circunstancias de orden social, econmico, poltico y cultural que se han generado en distintos momentos en la disciplina. A continuacin se pre-senta el paradigma tradicional que ha dominado el discurso de la gestin desde sus inicios, y el para-digma emergente que surge como respuesta a las nuevas perspectivas y retos a los que se enfrenta la gestin de organizaciones.

3.1 Paradigma tradicional

El paradigma tradicional que ha guiado el desarrollo de la Administracin, se presenta a partir del plan-teamiento propuesto por Lorino (1995), quin esta-blece que a la mecnica econmica neo-clsica res-ponde la empresa-maquina de los tayloristas, donde la eficiencia, la estabilidad y el control se constituyen en el modelo determinstico de gestin imperante.

Lo anterior es sealado de manera particular en los siguientes cuatro principios (Lorino, 1995, 8-9).

Principio No. 1. Estabilidad: Los mecanis-mos de eficiencia, los conocimientos operati-vos que permiten ser eficientes, son estables en el tiempo. Este principio justifica la nocin de los estndares, norma de eficiencia relati-vamente fijada en el tiempo, y funda todas las formas de gestin en el retrovisor, las que se basan en referencias del pasado.

81


Principio No. 2. Informacin Perfecta: El di-rectivo (gestor, empresario, decisor) tiene en los mecanismos de la eficiencia del sistema que dirige, una informacin perfecta.

Principio No. 3. La eficiencia productiva3: se identifica con la minimizacin de los costos. Desinteresarse del valor para concentrarse en los costos permite dejar de lado la incertidum-bre nacida de los desfases en el tiempo entre la contratacin de los recursos (costos) y la reali-zacin de las ganancias (valor). Solo se trabaja sobre lo seguro, lo positivo y no sobre lo hipo-ttico.

Principio No. 4. El costo global es equivalente al costo de un factor de produccin dominan-te. Existe un recurso patrn (ej. mano de obra directa) que sirve de base a los procedimientos de asignacin y a la medida del conjunto de los costos.

De esta manera Lorino establece la forma como el pensamiento tradicional, sistemtico y formalizado en gestin, opera al abrigo del paradigma domi-nante de organizacin perfecta, de cuantificacin escalar, de divisibilidad, de atemporalidad, de repe-titividad y de estabilidad. En una palabra, una me-cnica racional en perfecta coherencia con la epis-temologa clsica, sta gestin podr durablemente, y a excepcin de cualquier otra, adornarse con los hbitos de la ciencia, mientras que sus principios fundamentales reciben los primeros ataques debidos a la resistencia de los problemas reales y a los pen-samientos que vienen del exterior.

En esta misma medida y en los ltimos aos ha to-mado relevancia para la gestin, el paradigma del mercado, como vector que determina y condiciona las relaciones de las organizaciones. A este respecto Martinet (1990) seala que estrictamente desde el punto de vista del mercado, se muestra su ineptitud para guiar la gestin de una organizacin, dado que la convierte en una actividad eminentemente ins-trumental, con un solo foco de atencin, por tanto

limita su accin de proyeccin que en esencia la debe caracterizar.

Resultado de dicha concepcin tradicional, se han generado distintos focos de atencin en la disciplina Administrativa. Cada uno de los autores que se ha acercado a su estudio ha entendido desde su pro-pia perspectiva cul es el objeto de estudio e inter-vencin de la Administracin (el control, las reas funcionales, la toma de decisiones, el individuo, el grupo, la estructura, el entorno y sus componentes, la cultura, por mencionar algunos de los focos de atencin propuestos). En consecuencia sus aproxi-maciones suelen ser limitadas, solo dan cuenta de la comprensin parcial del objeto, por tanto, no se tie-nen presente consideraciones amplias y profundas para su abordaje. Esa forma de concebir el objeto, comprenderlo e intervenirlo, permiten evidenciar la perspectiva simple, parcializada, desarticulada y limitada que ha imperado en la concepcin del fenmeno organizacional. Hecho que no ha permi-tido una visin integradora, ms bien ha generado una visin reduccionista de la organizacin y de la gestin. Es decir, los abordajes que ha constituido el discurso responden a fragmentos desarticulados del problema central, se hace referencia al hecho de que la complejidad del fenmeno organizacional no puede ser elucidada estudiando separadamente el control del proceso de produccin, las funciones, el problema de la racionalidad, la decisin, el in-dividuo, del grupo, la estructura, el entorno y sus componentes, la cultura entre otros aspectos.

Bien se podra decir, que esta forma tradicional de concebir la gestin se enmarca en el conocido Para-digma de la Simplicidad, que es un paradigma que pone orden en el universo, y persigue el desorden; ve a lo uno y ve lo mltiple, pero no puede ver que lo uno puede, al mismo tiempo, ser mltiple. La simplicidad separa lo que est ligado (disyuncin), o bien unifica lo que es diverso (reduccin) y estas dos lgicas (disyuncin y reduccin) son mutilantes. Desafortunadamente desde esta perspectiva se ha construido el discurso administrativo, visin que an sigue imperante y que genera resistencia a la

3 Tanto si se trata de producir bienes como servicios.


82

construccin de una visin compleja de su objeto de estudio.

3.2. Un paradigma emergente

La evolucin que ha tenido la disciplina administra-tiva y los entornos regidos por la inestabilidad y la incertidumbre en los que se encuentran inmersas las organizaciones, conducen a la bsqueda de una nueva forma de aproximarse e intervenir el fen-meno organizacional. De tal manera que surge el paradigma de la complejidad como respuesta a los nuevos retos y necesidades, en oposicin a una vi-sin mutilante, desarticulada y simplista, dado que la perspectiva de complejidad permite tener una mi-rada amplia, articuladora e integradora de la organi-zacin por ende de su gestin.

Para una mayor claridad, frente a la propuesta de dicho enfoque proporciona a la gestin, se presenta una aproximacin a los aspectos que conforman el paradigma de la complejidad.

3.2.1. Qu es la complejidad?

La generacin de conocimiento desde el S. XVII, ha sido influenciado por el cartesianismo, es decir, operado por la seleccin de datos significativos y re-chazo de aquellos que no lo son, que se da a travs de la separacin y la unin, la jerarquizacin y la centralizacin, configurando as el conocido Mtodo Cientfico. Siendo ste el imperio de los principios de disyuncin, reduccin y abstraccin, cuyo con-junto constituye el paradigma de simplificacin, desarticulando, de acuerdo con este mismo autor, al sujeto pensante y a la cosa extensa, es decir, la filosofa y la ciencia.

Sin embargo, no se trata de emitir un juicio acerca de lo bueno o lo malo que pueda haber en dicha propuesta, pues el mismo Morin afirma que ste ha permitido, sin duda, los enormes progresos del conocimiento cientfico y de la reflexin filosfica, pero a su vez, tambin ha limitado el pensamiento. Por esto, en las condiciones actuales se puede con-siderar que dichas prcticas son insuficientes, pues no basta solamente con ir de lo complejo a lo sim-ple, y asumir que:

La realidad se puede desarmar para es-tudiar el comportamiento de las partes por separado, y considerar que es posi-ble luego proceder a reconstruir la con-ducta global a partir de las partes (Etkin y Schvarstein, 2005, 83).

Eso llevara a admitir que un conjunto, puede ser explicado a travs de las propiedades de sus com-ponentes individuales.

De all la necesidad de una propuesta alternativa, pues:

Mientras que la ciencia de inspiracin cartesiana iba muy lgicamente de los complejo a lo simple, el pensamiento cientfico contemporneo intenta leer la complejidad de lo real bajo la apariencia simple de los fenmenos. De hecho, no hay fenmeno simple (Morin, 2007, 56).

Se evidencia entonces la necesidad de avanzar en el pa-radigma caracterizado (limitado quizs) por la disyun-cin, la reduccin y la abstraccin, por un paradigma que incluya, adems, la distincin y la conjuncin:

Que permita distinguir sin desarticular, asociar sin identificar o reducir (Morin, 2001, 34).

Es decir, se hace necesario estructurar una visin compleja para la generacin de conocimiento, y su-perar por esta va las carencias actuales.

En primer lugar es importante establecer, que no hay acuerdo en la definicin del vocablo compleji-dad. De hecho, cada una de las definiciones propor-cionadas se centra en una caracterstica diferente de la complejidad, quedando claro que se trata de un concepto multidisciplinar. Es indudable que la complejidad acerca las disciplinas cientfica y filo-sfica, en contraposicin a la desarticulacin entre sujeto pensante y cosa extensa anteriormente rese-ada, rehusando parcelar los problemas fundamen-tales comunes en todas las disciplinas (Maldonado, 2008; Morin, 2001; Olmedo et al., 2005). Incluso Maldonado (2003, 143) va ms all, al afirmar que:

83


Las ciencias de la complejidad redefi-nen de raz las relaciones mismas entre las ciencias y la filosofa, as como entre las ciencias entre s, y por consiguiente, entre ciencia y sociedad.

Lo cual da cuenta del replanteamiento que se da, y de la aparicin de parmetros diferentes para la ge-neracin del conocimiento, frente a los propuestos anteriormente por el cartesianismo.

Desde la perspectiva de Morin (2001, 32), la com-plejidad se define como:

Un tejido (complexus: lo que est tejido en conjunto) de constituyentes heterog-neos inseparablemente asociados: pre-senta la paradoja de lo uno y lo mltiple [] es, efectivamente, el tejido de even-tos, acciones, interacciones, retroaccio-nes, determinaciones, azares, que cons-tituyen nuestro mundo fenomnico.

La complejidad no es solamente un fenmeno em-prico que se justificara por la constatacin del azar, de desordenes, de no acabamientos, de interdepen-dencias en el seno de un fenmeno. Es tambin un problema conceptual y lgico que rompe las dis-tinciones tradicionales entre conceptos tales como producto y productor, causa y efecto, uno y mltiple, comienzo y fin, auto no-ma y dependencia, orden y desorden, suje-to y objeto. La complejidad considera en efecto que los procesos de la dinmica de la organizacin de lo social estn asegurados por un conjunto de fuerzas contradictorias y complementarias que se ejercen en el sistema y sobre l, rompiendo as con la habitual visin de la complejidad entendida:

Como una cuestin de nmero, de mu-chos elementos a considerar, centrndo-se tambin en los aspectos de relacin entre partes del sistema que queremos caracterizar como complejo (Navarro, 2002, 83).

El paradigma de la complejidad proporciona el mar-co conceptual para el pensamiento complejo (Del-

gado et. al, 2006; Maldonado, 2003; Morin, 2001, 2007). El pensamiento complejo implica otro modo de concebir y pensar el universo que no busca com-plicar, sino abrir la mente hacia otros conceptos y progresar hacia la comprensin de lo complejo. Y esta comprensin de lo complejo implica aceptar la ambigedad, la contradiccin, la no trivialidad, la policausalidad, la orientacin hacia la accin, la falta de precisin, y la impredecibilidad, entre mu-chas otras.

El concepto de no trivialidad rene en s mismo, muchos de los otros aspectos mencionados como la ambigedad, la contradiccin, e incluso, la impre-dicibilidad. A travs de una analoga, Morin (2001) habla de una mquina trivial como aquella de la que al conocer todos sus inputs (entradas), conoce-mos automticamente todos sus outputs (salidas), por lo que hara que todo sistema, fuese totalmente predecible. Todo sistema, al menos todo aquel que est influido por un entorno social es, en esencia, impredecible. A pesar de que es la vida social la que lleva a generar un comportamiento de mquina tri-vial, es la misma vida social, a travs de sus parti-cularidades (momentos de crisis, decisin, etc.) que asoma lo no trivial, y por tanto, la incertidumbre.

Sin embargo, la incertidumbre no hace su aparicin nicamente por la no predictibilidad de los fenme-nos, sino porque la visin compleja de estos, debe apartarse de una concepcin de causalidad lineal, como la nica de las causalidades existentes. Surge entonces el concepto de policausalidad, entendien-do que cada situacin no es el simple resultado de una determinada variable de entrada, sino que so-bre cada situacin, influyen muchas otras variables, que pueden ser dependientes o independientes en-tre s, pero que finalmente terminan afectando el resultado (Etkin, 2005). Con esto queda claro que la incertidumbre, no solo hace referencia a los re-sultados que se pueden dar, sino a las causas que originan dichos resultados, en unas condiciones de espacio y tiempo particulares. A pesar de esto, la complejidad no se ofrece como una receta para co-nocer lo inesperado (Morin, 2001, 117), pues:

El pensamiento complejo no rechaza, de ninguna manera, a la claridad, el


84

orden, el determinismo. Pero los sabe insuficientes, sabe que no podemos pro-gramar el descubrimiento, el conoci-miento, ni la accin.

Para poder tener una mejor comprensin de la complejidad, se establece que existen tres principios fundamentales que ayudan a pensar la complejidad (Morin, 2001, 105-107):

a) El principio dialgico: Se expresa en el reco-nocimiento de la asociacin de nociones con-tradictorias que forman parte del mismo fen-meno. La convivencia del orden y el desorden en constante contradiccin, son dos enemigos: uno suprime al otro pero, al mismo tiempo, en ciertos casos, colaboran y producen la organi-zacin y la complejidad. Como bien lo seala Etkin (2003) una relacin dialgica significa que en el mismo ambiente actan fuerzas que son complementarias, antagnicas y concurrentes.

b) El principio de recursividad: Es un proceso en el cual los productos y los efectos son al mismo tiempo, causas y productores de aquello que los produce. Se rompe la relacin lineal entre causas y consecuencias, existiendo rela-ciones recursivas entre ambas.

c) El principio hologramtico: Establece que en el menor punto de la imagen del holograma contiene la casi totalidad de la informacin del objeto representado. No solamente la parte est en el todo, sino que el todo est en la par-te. Supera el reduccionismo, que slo se centra en las partes, as como el holismo, que nica-mente se centra en el todo. Se basa en suponer que no slo las partes estn en el todo, sino tambin el todo en las partes.

3.3. Ciencias de Gestin

En el campo de la disciplina administrativa desde hace algunos aos ha surgido una corriente que busca atender algunos aspectos sobre sus funda-mentos epistemolgicos, en el intento de constituir una base sobre la cual soportar la disciplina. Los cuestionamientos van orientados a establecer Cul

es su objeto de estudio?, Cmo se constituye el conocimiento formal en Gestin?, Cules son las condiciones en que surge dicho conocimiento?, Cul es su naturaleza y alcance?, De qu mtodos hace uso?, Cmo se reconoce socialmente el apor-te del conocimiento que produce?

Esta reflexin ha sido objeto de mltiples abordajes, que van desde aproximaciones al conocimiento en gestin con parmetros cientficos, en otros casos disciplinares hasta miradas desde lo tcnico, e inclu-so emprico. Desde la mirada cientfica, hoy se reco-noce una corriente de autores que han planteado la posibilidad de hablar de Ciencias de Gestin, como una forma de reconocer la evolucin de la disciplina y por tanto de otorgarle un status epistemolgico (David et. al., 2000; Prez, 1998; Martinet, 1990; Le Moigne, 1997).

Lo primero para sealar es que las ciencias de ges-tin se encuentran en proceso de construccin, y en este proceso se han nutrido de mltiples ciencias y disciplinas para su consolidacin, entre las cuales se puede mencionar el derecho, la ingeniera, la eco-noma, la psicologa, la sociologa, las matemticas (mtodos cuantitativos), la antropologa y la ciencia poltica. Situacin que de alguna manera ha pues-to en cuestionamiento su propio cuerpo terico y evidencia la necesidad, que por lo tanto existe, de apelar a una epistemologa que explique y valide los nuevos desarrollos que se generan desde dichas ciencias (Romero, 1998). La gestin, se sustenta en aspectos de otras disciplinas por lo cual, sufre muy seguido las quejas, las obstrucciones y negaciones de las otras ciencias sociales, porque no puede ser interrogada a partir de criterios cientficos o de per-tinencia que le sean propios (David et al, 2000).

Las ciencias de gestin son las ms jvenes de las ciencias sociales. Se han beneficiado en alguna me-dida del reconocimiento que ha adquirido la organi-zacin como un actor productor de sociedad. Pero su reconocimiento no se traduce an con mucha claridad sobre el plano cientfico. Es en esta rea donde las evoluciones son largas y complejas, las ciencias de la gestin sufren siempre de un dficit de identidad: ellas deben mostrar que tienen un ob-jetivo propio (David et al, 2000).

85


Para Prez (1998), las ciencias de gestin encuen-tran su posicionamiento cientfico segn su grado de implicacin y de aplicacin, se interesan en las organizaciones en general, al provenir de las cien-cias humanas y sociales y buscan no solamente ana-lizar las organizaciones, sino tambin mejorar su funcionamiento, lo que las conduce a ser disciplinas profesionalizantes. A partir de esto Prez, plantea que las ciencias de gestin son a la vez cientficas, tecnolgicas y profesionales:

Cientficas: Porque reposan sobre una vena de conocimientos nutrida por la investigacin.

Tecnolgicas: Porque implica un cierta canti-dad de Saber-Hacer, en unin con los proce-dimientos y/o los equipamientos especficos.

Profesionales: Porque busca preparar en de-terminados oficios.

Sin embargo, para David, Hatchuel & Laufer (2000) las ciencias de gestin desembocan hoy en una si-tuacin que ellas no podan imaginar claramente en sus inicios: una ciencia cuyo objetivo no sera ni un tipo de organizacin, ni un tipo de fenmenos, ni un conjunto de hechos, pero si ms bien una clase de problemticas constitutivas de toda accin colecti-va: la decisin, la racionalizacin, la representacin, la legitimidad, la cooperacin, la prescripcin. Por lo tanto, las ciencias de gestin son entonces ine-vitablemente las ciencias de colectivos capaces de transformar y que piensan que esa transformacin pasa necesariamente como nuevos conocimientos y nuevas formas de accin en las organizaciones sociales.

Las ciencias de gestin entonces:

Deben propender por un acercamiento entre la teora y el pragmatismo, pero esto no significa una fusin, incluso se puede decir que las dos, teora y prcti-ca, cohabitaran en una relacin mixta de lucha y de cooperacin (Martinet, 1990, 17).

En el proceso de construccin de su identidad. De la construccin de la identidad de las ciencias de gestin, Le Moigne (1997, 164) seala que:

Algunos defensores de la disciplina pre fieren retroceder prudentemente y presentarla como una tcnica o un arte; prudencia nociva puesto que no admite que la gestin sea objeto de la ciencia y, por tanto, merecedora de atencin epistemolgica. Otros, ms numerosos, proponen una salida ms audaz: las ciencias de gestin son una disciplina donde convergen otras disciplinas. Su cientificidad es, en ese caso, la de sus componentes? Pero las ciencias de ges-tin no son disciplinas parroquiales, son autnomas, tan legtimas a priori como la balstica, o la geografa. Y aceptando que este hecho es un dato observado y por tanto `positivo, entonces lo que hay que preguntarse es sobre la naturaleza de sus fundamentos epistemolgicos.

Para Le Moigne (1997) si la epistemologa que fun-damenta aparentemente a las ciencias de gestin parece incoherente y, no obstante, la disciplina ex-hibe la vitalidad suficiente para que las comunidades cientficas no la consideren charlatanera, cabe pre-guntar cul es el origen de esa falta de confianza: la disciplina no es compatible con la epistemologa que usa como referencia, o el referente epistemol-gico no es compatible con la disciplina?. En conse-cuencia, en vez de partir de los postulados bsicos del positivismo para evaluar la cientificidad de los enunciados producidos por las ciencias de gestin, se debe partir de otro referente epistemolgico que pueda admitir su vitalidad.

En esta misma direccin, Martinet (1990) seala entonces, la factibilidad de una epistemologa en-dgena de las ciencias de gestin, y se basa en los planteamientos de Piaget (1975) para exponer que el nuevo hecho en las disciplinas, es su capacidad para que la reflexin epistemolgica se haga des-de dentro, es decir, desde sus propias prcticas de produccin de enunciados enseables. A lo cual Le Moigne (1997) agrega que cuando se reflexiona sobre esas prcticas, se pueden formular algunas hiptesis bsicas socioculturalmente aceptables que constituyen uno o varios paradigmas epistemolgi-cos alternativos, al menos tan legtimos como los


86

paradigmas positivistas exgenos, sean cartesianos, comtianos, carnapianos o popperianos, que se pre-sentan como los nicos admisibles.

De esta manera, se llega a considerar la importancia que tiene para las ciencias de gestin, su aparente incoherencia epistemolgica porque permiti, esta-blecer que la incoherencia no estaba en la discipli-na sino en los referentes positivistas con los que se pretenda legitimar. Adicionalmente las ciencias de la gestin al construir nuevos discursos epistemol-gicos que fueran compatibles, por lo menos con sus prcticas metodolgicas ms comunes contribuye-ron en forma decisiva a la gran renovacin paradig-mtica contempornea que hoy se evidencia en la reconstruccin de las epistemologas constructivis-tas (Le Moigne, 1997, 183).

Finalmente y como bien se ha sealado desde los planteamientos anteriores, las ciencias de gestin han experimentado obstculos histricos para sus-tentar una identidad epistemolgica que legitime su estatus cientfico, especialmente por los paradigmas positivistas que incluyen los cnones hipottico-de-ductivos propios de las ciencias naturales.

Las ciencias de gestin deben navegar entre los obstculos de la tcnica ciega, de la ideologa pura, del sofisma genera-lizado y del cientifismo mutilador. A este precio, las ciencias de la gestin se esca-pan hacia el grupo de ciencias verdade-ras. Ellas pueden incluso contribuir al rena-cimiento de los mtodos (Martinet, 1990).

Las ciencias de gestin seguirn entonces en un proceso de construccin permanente de su objeto, mtodos y campos de accin, sus postulados, cada vez, irn adquiriendo mayor validez en la medida que se siga reconociendo su pertinencia desde la accin en las organizaciones.

4. Haca la gestin de organizacionesEl campo de conocimiento y por ende de desem-peo de la disciplina debe avanzar y trascender del

concepto de Administracin de Empresas, hacia el de Gestin de Organizaciones. Sin embargo an se encuentra en un proceso de construccin y conso-lidacin de un discurso que le de sustento a dicha perspectiva. En esta parte del artculo se pretende profundizar en el concepto de organizacin4 como objeto de estudio de la disciplina, y presentar la perspectiva de comprensin de una gestin com-pleja de organizaciones.

4.1. Organizaciones

Alrededor de las organizaciones se han dado nume-rosas definiciones, provenientes incluso, de diversas ramas del conocimiento, sin que se haya llegado a un consenso en torno a una definicin concreta y particular. De acuerdo con Rojot (2005), se pueden identificar algunos temas en comn en estas defini-ciones, como la existencia en una organizacin de un sistema, objetivos, de la emergencia, vnculos, interacciones, divisin, reagrupamientos, coordina-cin, miembros, lmites, duracin y permanencia, entre otros. El mismo autor propone una segunda aproximacin, en la que la organizacin es una res-puesta al problema de la accin colectiva:

Desde que una actividad no pueda ser llevada a cabo exitosamente por un indi-viduo nico, aislado, por el ejercicio de sus propias capacidades, aparece enton-ces el problema de la accin colectiva, en el cual la organizacin es la respues-ta (Rojot, 2005, 21).

Es entonces claro que la organizacin evoca a un sistema social, entendido ste como:

Un todo integrado por elementos que guardan entre s una relacin recproca (Mayntz, 1977, 53).

En el cual se presentan interrelaciones entre seres humanos, y entre estos y los dems componentes de la organizacin, y entre sta y su entorno, para dar cumplimiento a diferentes objetivos, fijados es-pecficamente para dicha colectividad. Es justamen-

4 En el aparte 2., se realiza una conceptualizacin sobre Gestin.

87


te a travs de la fijacin de objetivos, que se dife-rencian las organizaciones de otras agrupaciones que se encuentran en la sociedad, pues siguiendo al mismo autor:

Las organizaciones se distinguen de otras partes integrantes de la organiza-cin social en que son creadas conscien-temente para perseguir un fin (Mayntz, 1977, 48).

Muchos autores utilizan sin ningn tipo de diferen-ciacin, los trminos organizacin y empresa, cuan-do sta ltima si bien es un tipo de organizacin, que adems cumple con las caractersticas propias de las organizaciones, no se puede equiparar a la totalidad de estas. De acuerdo con Mayntz (1997, 49), la empresa est organizada, en el sentido de la teora econmico empresarial, (pero) su ser no se agota en su organizacin, razn por la cual, incluso la formacin organizacional conocida como empresa, va mucho ms all de la bsqueda indiscri-minada de lucro, pues el concepto de organizacin, al menos comprendido desde la sociologa, designa una formacin, no una actividad.

Otro problema que suele encontrarse en torno al concepto de organizacin, es la confusin que se da al equiparar la organizacin con la estructura de sta. Se puede afirmar, que la organizacin no se limita a la estructura, pues:

La organizacin no es un objeto, una cosa invariante independiente de su ob-servador. Expresa a la vez, inseparable-mente, la accin, el actor, y la transfor-macin temporal del actor (Le Moigne, 1999, 76).

Y la estructura suele ser la representacin de lo formal en la organizacin, sin embargo el sistema social en su totalidad, contiene el aspecto informal, pues la estructura es:

El modelo relativamente estable de la organizacin; es tan slo un aspecto del todo y nunca es idntica al sistema so-cial (Mayntz, 1977, 105-106).

El componente informal de las organizaciones debe ser tenido en cuenta a la hora de abordar la proble-mtica de las organizaciones. Es decir, para que su anlisis sea completo se debe determinar tanto su estructura intencional como su estructura real, pues para poder gestionar la organizacin esta debe ser comprendida en su totalidad, lo cual no solo incluye la intencionalidad que llev a la formulacin de una determinada estructura, sino que se debe tener en cuenta lo que sucede efectivamente al interior de la organizacin (relacionado a lo informal), y adems, en su interaccin con el entorno.

Asumir la posicin de las organizaciones como un sistema social, con las implicaciones que esto tiene, hace pensar en unas caractersticas propias para las organizaciones. De acuerdo con Navarro (2000, 137) las organizaciones se:

Caracterizan por su inestabilidad in-herente, por la presencia de fenmenos autoorganizados, por la predominancia de procesos de carcter no lineal y por la importancia de elementos de azar en la determinacin de sus futuros, futuros, por otra parte, imprevisibles.

Por esta razn, las organizaciones son sistemas ale-jados del equilibrio, inestables, no lineales, regidos por la imprevisibilidad, por la incertidumbre, carac-tersticas que hacen de las organizaciones un siste-ma dinmico complejo.

Una de las caractersticas ms importantes de las organizaciones es su no linealidad: seres humanos, sociedad y organizaciones, son mquinas no trivia-les. Hasta cierto punto, los seres humanos somos mquinas triviales, porque la vida social (por lo tan-to organizacional), as nos lo exige. Sin embargo, la vida social, se encuentra en constante movimiento y sometida a todo tipo de influencias del entorno, y as, los seres humanos, y por ende las organiza-ciones:

En momentos de decisin, en los que la mquina se vuelve no trivial: acta de una manera que no podemos predecir (Morin, 2001, 116).


88

Razn por la cual las organizaciones no son siste-mas que respondan de la misma manera a los mis-mos estmulos. Los eventos tanto internos como externos, afectan a la organizacin, pero no la de-terminan.

Es por esto, que en las organizaciones se debe estar preparado para lo inesperado, para la inestabilidad:

No podemos encerrarnos en el contem-poranesmo, es decir, en la creencia de que lo que sucede ahora va a continuar indefinidamente (Morin, 2001, 117).

Adems, se debe romper con la visin determinista de las organizaciones, es claro que los inevitables intercambios con el entorno, y las perturbaciones propias de ste (no predecibles), van a afectar a la organizacin, superando los lmites de lo esperado.La inestabilidad inherente a las organizaciones evoca al concepto de autoorganizacin, que hace referencia a una capacidad de las organizaciones sociales, consideradas como sistemas. Hablar de autoorganizacin significa que el:

Sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autono-ma. Significa que las organizaciones no estn determinadas desde afuera, que su realidad tambin debe comprender-se desde la ptica de su lgica interna (Etkin, 2005, 64).

Por lo que no puede asumirse que las organizacio-nes, tal como se dijo anteriormente, estn determi-nadas desde afuera, pues cada organizacin obede-ce a sus propias lgicas y leyes de funcionamiento. En la actualidad, hay posturas que indican un cam-bio respecto a la visin tradicional, incluyendo, no slo el aspecto informal en el anlisis de la estruc-tura organizacional, sino el reconocimiento de cada organizacin como un sistema nico. Al respecto, Etkin (2005, 156) afirma que:

Las organizaciones poseen una identi-dad definida como invariante en el sen-tido de que su transformacin tambin

implica la aparicin de una nueva orga-nizacin.

Entendida esa identidad, como todo aquello que di-ferencia a una organizacin de las dems y, que a su vez, se materializa en la estructura que es entonces la forma concreta que asume una organizacin en un aqu y ahora concretos.

La estructura acta como una representacin de la naturaleza de la organizacin, de la identidad y de las particularidades que contiene en s misma. La es-tructura, adems, responde a unos dominios en par-ticular, que agrupa los elementos que la constituyen:

a) el dominio de las relaciones entre los participantes de la organizacin; b) el dominio de los propsitos (intencionali-dad de la organizacin) y, c) el dominio de las capacidades existentes (recursos, memorias, tecnologa y cultura) (Etkin & Schvarstein, 2005, 59).

Esto implica que se gesten unos subsistemas en las organizaciones que deben, adems, interactuar en-tre s. Intervenir una organizacin, implicar actuar sobre el ser humano de la organizacin, lo cual tiene connotaciones, sobre todo, en la estructura informal de la organizacin. Se debe igualmente actuar sobre los objetivos que se determinan para la organizacin, pues estos le dan un matiz particular a la identidad organizacional, y por ltimo, se debe actuar sobre el campo de las capacidades, que estar determinado, por el tipo de organizacin al cual se haga referen-cia. La composicin de los subsistemas, tiene una relacin directa con la naturaleza de las organizacio-nes, que estar determinada, de acuerdo con Marx (1986, 335), a las relaciones de produccin de una sociedad, pues es sobre estas que:

Se levanta la superestructura jurdica y poltica y a la que corresponden deter-minadas formas de conciencia social. El modo de produccin de la vida material condiciona el proceso de la vida social.

Teniendo en cuenta esto, se puede establecer que las organizaciones estn compuestas por cinco subsis-

89


temas, a partir de la clasificacin de los sistemas so-ciales de Parsons (1960), correspondientes a subsis-temas tcnicos o de produccin, de apoyo, de man-tenimiento, de adaptacin y gerenciales o directivos.

En las organizaciones los subsistemas de apoyo y adaptacin, son los encargados de mantener un contacto con el entorno para poder interactuar con ste, y lograr identificar y responder efectivamen-te a las necesidades identificadas. Por su parte, los subsistemas de mantenimiento actan:

Mediando entre las demandas de la ta -rea y las necesidades humanas para man-tener la estructura en funcionamien to (Dvila, 2001, 249).

Para que a su vez, el subsistema tcnico o de pro-duccin transforme o procese la energa. Todo el proceso, est mediado por la gestin hecha a travs del subsistema gerencial. Queda as en evidencia, cmo los subsistemas se articulan e interrelacionan, para lograr de manera conjunta, el funcionamiento de la organizacin.

La preponderancia que se le d a cada uno de esos subsistemas, depender, de la identidad de la organi-zacin, pues cada organizacin al obedecer a inten-cionalidades y finalidades diferentes, deber estructu-rar una composicin individual nica, de acuerdo con sus particularidades, dndole prioridad a algn factor en particular, sin desconocer la existencia de los otros.

La relacin entre subsistemas, se da por la inter-vencin de los seres humanos que constituyen la organizacin. Lo humano no constituye un subsis-tema, pues teniendo en cuenta la naturaleza misma de la organizacin entendida como sistema social-, lo humano es un asunto de orden transversal. La visin limitada del ser humano en la organizacin, ha llevado a una visin reduccionista de ste, llevan-do a la negacin del ser humano, limitndolo a la categora de cosa, es decir, se asiste a la cosificacin del ser humano en las organizaciones.

La cosificacin origina que la interaccin del sujeto con la organizacin, no se d en trminos de una relacin sujeto objeto, sino de una relacin objeto

objeto. Sin embargo, de acuerdo con lo dicho por Morin (2001, 63):

El sujeto emerge al mismo tiempo que el mundo [] all donde un cierto nmero de rasgos propios de los seres humanos son incluidos en el objeto mquina.

Reconociendo la existencia del sujeto en su interac-cin con el objeto. Esta nueva visin del papel del hombre en la organizacin, rompe con la relacin ob-jeto objeto que se vena dando, a travs de la cosifi-cacin del ser humano, proponiendo as, un retorno del sujeto como protagonista a la escena de la organi-zacin, reconocindolo como un actor de sta (Carva-jal, 2003; Chanlat, 2006), estando as, en capacidad de incidir en todos los niveles de la organizacin en su produccin, reproduccin y transformacin. Se asu-me adems, la importancia de la organizacin como espacio natural para la interaccin social entre suje-tos, siendo as la organizacin, un espacio por exce-lencia para la subjetivacin del ser humano.

En ese contexto, se le otorga un carcter sociopol-tico a la organizacin, al reconocer en este espacio un lugar en donde convergen los distintos actores que interactan con sta, y que ponen en juego sus necesidades, temores, anhelos, y sueos, para que sean resueltos a travs del dilogo y la concertacin. Para Etkin (2003, 35) la organizacin es:

Un conjunto que se integra con el apor-te de una diversidad de grupos internos y externos, con sus respectivos intereses, posiciones e influencias.

Aqu, los lmites entre el adentro y el afuera se desva-necen, lo que importa son las relaciones que se esta-blecen como eje fundamental para la sostenibilidad. Esta forma de entendimiento comprende tanto a la empresa como a los agrupamientos sociales, es de-cir, instituciones sin fines de lucro, cooperativas, aso-ciaciones civiles y entes pblicos descentra lizados.

4.2. Gestin de organizaciones

La complejidad, inherente a las organizaciones, hace un llamado a un replanteamiento de preceptos y de


90

modos de funcionamiento tradicionales e incluso conduce a una reflexin sobre cmo podra ser su gestin. Es decir, las organizaciones como sistemas dinmicos complejos requieren de un nuevo enfoque para su comprensin y gestin, requieren una ges-tin compleja. Por tanto, la problemtica ligada a la gestin de organizaciones est cada vez ms unida a los mecanismos de regulacin de sistemas complejos.

Una gestin compleja brinda una perspectiva ho-lstica y a la vez diferenciadora de su accin, pers-pectiva que reconoce la naturaleza e identidad del fenmeno organizacional, y que es consistente con los ambientes cambiantes y regidos por la incerti-dumbre en los cuales se mueven las organizaciones actuales. La gestin compleja, reconoce la incerti-dumbre pero no pretende controlarla, por el contra-rio, hace uso de ella para permitir la generacin del sistema. De igual manera, dicha gestin da cuenta de la no linealidad de los procesos que le son pro-pios, que impactan en mayor o menos medida cada uno de los subsistemas (tcnicos o de produccin, de apoyo, de mantenimiento, de adaptacin y ge-renciales o directivos) que conforman la organiza-cin, procesos que a la vez hacen posible que desde las interacciones e interrelaciones que promueven se construya la organizacin. La gestin compleja, adems, permite la interaccin entre lo interno y externo de la organizacin como dos aspectos que determinan su naturaleza e identidad, aceptando que no existen formulas o recetas mgicas de ges-tin, por tanto la gestin parte de la compresin de la organizacin, y se gestiona a partir de la particu-laridad, de las necesidades inherentes a cada orga-nizacin.

Cabe sealar, como lo indican varios autores, que las organizaciones se encuentran enfrentadas a una complejidad que califican de complejidad de abundancia porque valora el nmero considerable de variables en presencia y sus interdependencias (Langrand-Escure & Thitart, 1997). En este con-texto, la gestin compleja juega un papel relevante, puesto que entra en un universo de interacciones mltiples que provocan otras acciones, en las cuales los efectos sobre la organizacin son generalmen-te imprevisibles al inicio. Las organizaciones de-ben gestionarse considerando sus distintos niveles

de complejidad, por ende su identidad, tanto para explicar su funcionamiento como para evaluar las formas de intervencin adecuadas a su realidad, realidad donde se cruzan factores relacionados con lo econmico, poltico, social y cultural.

Son ya numerosos los autores (Stacey, 1991; Mo-rin, 2001; Aktouf, 1998; Pascale, 2000; Etkin, 2003; Navarro; 2000, 2002) que han puesto de manifiesto la necesidad de gestionar acorde a los principios de la complejidad, como la dialgica, la recursividad, la autoorganizacin, la policausalidad entre otros; y la conveniencia de apartarse de for-mas de gestin tradicionales derivadas del modelo racional y mecanicista con su nfasis en la predeci-bilidad y el control.

Despus de reconocer el carcter de sistema din-mico complejo de las organizaciones se hace difcil pensar en una gestin desde el marco de la direc-cin y el control, se requiere una gestin que facilite y promueva un desarrollo organizativo hacia formas de mayor complejidad. La gestin de las organiza-ciones sociales complejas, debe entenderse como una facilitacin de procesos (Zimmerman, 1993). De otra forma, la gestin consistir en poner to-das las condiciones para que la auto-organizacin ocurra y aprovechar luego sus ventajas (Navarro, 2002). Navarro (2000, 141) propone cuatro princi-pios claves para la gestin compleja de organizacio-nes, los cuales se sealan en la Tabla2.

Para gestionar en la nueva frontera de la comple-jidad, los gestores en la estrategia, deben priorizar el entendimiento de la organizacin como un todo interconectado, y no operar y comprender las par-tes aisladas del mismo; y deben centrarse en los procesos ms que en los resultados. Situacin que conduce a que se entiende la estrategia como un mecanismo de accin desde la gestin compleja, y se asocie ms con la idea de lo flexible o cambian-te, que con lo programado o predeterminado, tiene que ver ms con el aprendizaje y la adaptacin que con la manera de dar respuesta a un plan formaliza-do. En ese sentido se debe tener claro que aunque la estrategia se refiere a medidas en el futuro de la organizacin incluye la posibilidad de maniobrar frente a lo imprevisto y lo impensado (Etkin, 2003).

91


Tabla 2. Principios claves para la gestin compleja de organizaciones segn Navarro5

Crear y expandir complejidad e incertidumbre

Si la gestin tradicional de organizaciones aseguraba la importancia de reducir la incertidumbre ambiental y disminuir la complejidad organizativa (perspectiva tradicional de la gestin), la gestin compleja de la organizacin nos invita a hacer justo lo contrario.Si acordamos que la organizacin es un sistema dinmico complejo, podemos pensar en dos actitudes hacia esta situacin. En la primera, la gestin tradicional buscara controlarlo, ahora bien, no por ello consiguen eliminar la incertidumbre propia del sistema y de su entorno. Como segunda actitud, en lugar de pretender el control, se buscan sus utilidades. Aceptando la inesta-bilidad inherente de la organizacin, en donde adquiere especial inters una gestin que aada complejidad e incertidumbre. Al hacer esto, se est facilitando la autoorganizacin espontnea de la organizacin, ya que al aadir complejidad e incertidumbre se est aadiendo nueva informa-cin que el sistema organizativo puede utilizar.La gestin debe permitir el desarrollo hacia mayores niveles de complejidad en la organizacin. Una forma de aadir complejidad en la organizacin puede ser incorporando nuevos detalles, tales como nuevos mercados en los que trabajar, nuevos productos, nuevas cualidades para los productos, etctera. Cuando los gestores introducen de forma intencionada cambios desestabi-lizadores a fin de romper los modelos existentes de comportamiento y provocar la aparicin de nuevos modelos estn reconociendo la importancia de la creacin y expansin de la complejidad e incertidumbre como herramienta de gestin (Navarro, 2000, 141).

Creacin permanente de infor-macin y de significados

Este principio, relacionado con el anterior, obedece a una elemental ley fsica: la segunda ley de la termodinmica. Crear informacin es generar neguentropa; es decir, contrarrestar la entropa que en todo sistema abierto se produce; contrarrestar la entropa supone escapar al devenir dictado por la segunda ley, es decir, seguir estando vivos.En relacin con la informacin, la gestin aqu no tiene como tarea el solo procesamiento de la misma. La gestin va ms lejos y se enfatiza la importancia de la creacin de informacin. De otra parte, este principio tambin representa la necesidad de una libre circulacin de la informacin. Slo de este modo, la informacin llega a todas partes y sern los grupos autogestionados qui-nes la utilicen segn sus necesidades.

Apoyar la existencia de fuer-zas contrapuestas en la or-ganizacin y la utilizacin del conflicto positivo

La gestin debe facilitar y apoyar la existencia de fuerzas opuestas, de opiniones divergentes. De igual manera desde la gestin, es posible utilizar el conflicto para favorecer cambios, constituyn-dose en la condicin necesaria para que se produzca el progreso en las organizaciones. La clave radica entonces en la gestin que se haga del conflicto (Navarro, 2000).

Gestin centrada en los valo-res nucleares

La gestin por valores se constituye en una gestin ms apropiada en entornos de cambio r-pido que otros tipos de gestin ms clsicos como la direccin por objetivos o la direccin por instrucciones, lo que ha sido claramente puesto de relieve por Garca y Dolan (1997). Los valores tienen una mayor capacidad de absorber incertidumbre. Con una gestin centrada en los valores nucleares de la organizacin se permite una mayor tolerancia y puede que hasta una asuncin creativa de la complejidad e incertidumbre cada vez ms presentes en los entornos empresariales e, incluso, dentro de las propias organizaciones. Adems, los valores pueden permitir encauzar las acciones estratgicas de la empresa al proporcionar una visin (Navarro, 2000).Desde la perspectiva de una gestin compleja, se puede afirmar que junto al abandono de la pre-tensin de control, y de la eliminacin de la incertidumbre, dicha gestin reconoce que el futuro a largo plazo es intrnsecamente impredecible, que a menudo es difcil atribuir un efecto observado a una causa o conjuntos de causas concretas, que las irregularidades en el rendimiento son una propiedad fundamental del sistema (Navarro, 2002).

5 Los autores.


92

5. Reflexinfinal

La evolucin de la disciplina administrativa ha con-ducido a la reflexin sobre la forma como se desa-rrolla la accin de quien gestiona (sujeto), y tambin se ha hecho preguntas alrededor del objeto, es decir hacia dnde va dirigida la gestin. Dicha evolucin ha sido notoria en el ltimo siglo, no slo en lo que se refiere a la generacin de nuevas herramientas, necesarias para la prctica de la gestin, sino tam-bin en el proceso de consolidacin de un cuerpo terico propio. En la actualidad hablar de Gestin de Organizaciones implica responde a la evolucin que ha tenido la disciplina Administrativa y encontrar un camino pertinente para responder a los nuevos re-tos del entorno. En un mundo que cambia continua-mente, las formas tradicionales de la administracin no permiten responder a las exigencias actuales a las que estn expuestas las organizaciones. La com-prensin de las organizaciones como un todo, en las que cada uno de sus subsistemas, (de finanzas, recursos humanos, mercadeo, produccin) son par-tes interconectadas se convierte en una perspecti-va pertinente para su comprensin e intervencin, ofrecida por el paradigma de la complejidad.

Es importante reiterar que desde la perspectiva de la complejidad, las organizaciones son sistemas ca-racterizados por el desequilibrio, las relaciones no lineales y las propiedades emergentes, lo que nece-sariamente conlleva a una gestin de acuerdo con estas consideraciones, que bien podra denominarse una gestin compleja. En consecuencia, la gestin de organizaciones debe conducir a una propuesta que permita darle respuesta a los retos que trae con-sigo el reconocimiento de la complejidad del fen-meno organizacional. De alguna manera, esta pers-pectiva debe conducir a la creatividad e innovacin para que a travs de estos elementos el futuro de la organizacin pase de ser anticipado a ser creado, donde no solo se responda a un plan preestable-cido sino donde se le d cabida a lo imprevisto e impensado.

Un gestor de organizaciones en la actualidad, debe tener presente que derivado del nuevo entorno al que se enfrentan las organizaciones, se ha perdido la importancia de los conceptos de orden, estabi-

lidad y control frente a los de desorden, conflicto, inestabilidad, dilogo como fuente de estrategias creativas, favoreciendo la autoorganizacin espon-tnea. Por tanto, en un entorno no considerado estable y predecible, sino altamente cambiante e impredecible, cada vez se hace ms difcil planificar, organizar, dirigir o controlar, por cual los gestores deben aceptar que las capacidades tradicionalmente reconocidas por la Administracin se estn quedan-do obsoletas y rezagadas.

En esa medida el paradigma de la complejidad en la Gestin de organizaciones, se traduce en un cam-biante marco de relaciones: nuevas relaciones entre directivos y trabajadores del conocimiento; nuevas relaciones con clientes y proveedores; nuevas re-laciones con la sociedad a que se sirve (responsa-bilidad social); nuevas relaciones con el pasado y el futuro (cambios, flexibilidad). Desde esta perspectiva se supera la visin mecanicista y reduccionista, as como la visin parcializada y funcionalista, lo que permitir estructurar respuestas pertinentes al fen-meno organizacional. Se hace adems un llamado a la reflexin sobre los criterios tradicionales que han imperado en la comprensin e intervencin de organizaciones.

6. Referencias Aktouf, O. (2003). La Administracin de la excelencia: de la dei-

ficacin del dirigente a la cosificacin del empleado El lado inhumano de las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.

Aktouf, O. (1998). La administracin entre tradicin y renovacin. Cali: Artes grficas del valle.

Carvajal, R. (2003). De lo inhumano y lo humanizable en las rela-ciones de subordinacin. Filosofa, historia y sociologa del humanismo en la empresa de negocios. El lado inhumano de las organizaciones. Cali: Universidad del Valle.

Chanlat, J. (2006). Ciencias Sociales y Administracin. Medelln: Fondo Editorial Universidad EAFIT.

David A, Hatchuel A & Laufer R. (2000). (coord.) Les nouvelles fondations des sciences de gestin. Paris: Vuibert

Dvila, C. (2001). Teoras Organizacionales y Administracin. Bo-got: McGraw Hill.

Delgado, C & Sotolongo, P. (2006). La complejidad y el nue-vo ideal de racionalidad. La revolucin contempornea del saber y la complejidad social. Hacia unas ciencias socia-les de nuevo tipo. Buenos Aires: Coleccin Campus Virtual CLACSO.

Drucker, P. (1975). La gerencia: Tareas, responsabilidades y prcticas. Buenos Aires: El ateneo.

93


Etkin, J. (2003). Gestin de la complejidad en las organizaciones. Las estrategias frente a lo imprevisto y lo impensado. Buenos Aires: Ediciones Granica.

Etkin, J, & Schvarstein, L. (2005). Identidad de las organizacio-nes: invarianza y cambio. Buenos Aires: Editorial Paids.

Garca, S & Dolan, S. (1997): La direccin por valores. Madrid: McGraw-Hill.

Kuhn, T. (1962). The structure of scientific revolutions. Chicago: University of Chicago Press.

Langrand, Escure, L, & Thitart, R. (1996). Complexit: du vivant au management. Paris: Encyclopedie de Gestion.

Le Moigne, J. (1997). La incoherencia epistemolgica de las ciencias de la gestin. Cuadernos de Economa No. 26. Bogot: Universidad Nacional de Colombia.

Le Moigne, J. (1999). La Modlisation de Systmes Complexes. Paris: Dunod.

Lorino, P. (1995). El control de gestin estratgico. Barcelona. Marcombo.

Maldonado, C. (2003). Marco terico del trabajo en Ciencias de la Complejidad y siete tesis sobre la Complejidad. En: Revista Colombiana de Filosofa de la Ciencia, Universidad El Bosque, 4, (8-9): 139 154.

Maldonado, C. (2008). Complejidad y Ciencias Sociales desde el aporte de las Matemticas Cualitativas. Moebio, Universi-dad de Chile.

Martinet, A. (1990). Epistmologie et sciencies de gestin. Paris: Economica.

Martnez, B. (2005). Las nuevas formas de organizacin del tra-bajo: obstculo para la construccin de una identidad Tra-bajo y Subjetividad: Entre lo necesario y lo existente. Buenos Aires: Editorial Paids.

Marx, K. (1986). Contribucin a la crtica de la economa poltica. Buenos Aires: Siglo XXI Editores.

Mayntz, R. (1977). Sociologa de la Organizacin. Madrid: Alian-za Editorial.

Morin, E. (2001). Introduccin al Pensamiento Complejo (4a reim-presin ed.). Barcelona: Editorial Gedisa.

Morin, E. (2007). La epistemologa de la complejidad. El para-digma ecolgico en las Ciencias Sociales. Barcelona: Icaria Editorial.

Navarro, J. (2000). Gestin de organizaciones: Gestin del caos. En: Revista Direccin y Organizacin, Universidad Politc-nica de Madrid, 23: 136 145.

Navarro, J. (2002). Las organizaciones como sistemas abiertos alejados del equilibrio. Tesis de doctorado, Universidad de Barcelona, Espaa.

Olmedo, E, Garca, J & Mateos, R. (2005). De la linealidad a la complejidad: hacia un nuevo paradigma. En: Cuadernos de Estudios Empresariales, 15: 73-92.

Parsons, T. (1960). Estructure and process in modern society. New York: Free Press.

Pascale, R. (2000): Equilibrios al borde del caos. En: Harvard Deusto Business Review. Parte I, 94: 56-63, y Parte II en, 95: 86-93.

Prez, R. (1998). Mission sur les disciplines de gestion. Paris: Ministre de lEducation Nationale; de la recherche et de la technologie.

Piaget, J. (1975). La epistemologa de las relaciones interdiscipli-narias. Madrid : Editora Nacional.

Rojot, J. (2005). Thorie des Organisations (2e ed.). Paris: di-tions ESKA.

Romero, R. (1998) El desarrollo el conocimiento y la gestin de organizaciones. En: Revista Innovar, 11. Bogot: Univer-sidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econ-micas.

Sanabria, M. (2007). De los conceptos de administracin, go-bierno, gerencia, gestin y management: algunos elementos de corte epistemolgico y aportes para una mayor compren-sin. En: Revista Universidad & Empresa, Universidad del Rosario, 13: 155 193.

Simon, H. (1972). El comportamiento administrativo. Madrid: Aguilar.

Stacey, R. (1991). The chaos frontier: creative strategic control for business. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Zimmerman, B. (1993): Chaos & Nonequilibrium: the flip side of strategic processes. En: Organization Development Journal, 11, (1): 31- 38.

95

rev.fac.cienc.econ., Vol. XVIII (2), Diciembre 2010, 95-105

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO DEL CONOCIMIENTO. CASO APLICADO EN UNA INSTITUCIN DE EDUCACIN SUPERIOR*

PAULA ANDREA MOLINA PARRA**, MARTN DARO ARANGO SERNA*** & SERGIO BOTERO BOTERO****POLITCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Recibido/ Received/ Recebido: 25/02/20101 - Aceptado/ Accepted / Aprovado: 04/09/2010

ResumenEste artculo trata el tema del capital intelectual de una organizacin, el cual es un concepto pocas veces analizado por las empresas, presentando una herramienta practica de valoracin del mismo como lo es el Modelo Knowledge Value Added (KVA), del cual se presenta una amplia concepcin terica. Se muestra un caso de estudio aplicado a una empresa del sector educativo colombiano de cmo aplicar dicha metodologa para la valoracin del capital intelectual y finalmente, a partir de los resultados encontrados en el caso de estudio, se proponen algunas de las polticas estratgicas que se deberan tener en cuenta a futuro para organizar, equilibrar y optimizar la estructura actual de la empresa donde se realizo la aplicacin del modelo.Palabras clave: Capital intelectual, modelo KVA, gestin de la organizacin, caso de estudio.

ANALYSIS OF KNOWLEDGE ADDED VALUE. CASE APPLIED IN A HIGHER EDUCATION INSTITUTION

AbstractThis article is about the intellectual capital of an organization, which is a concept that only few times is analyzed by the companies, presenting a practical tool of valuation such Knowledge Value-Added model (KVA), its theoretical conception is presented. A study case is applied to an enterprise from Colombian educative sector, it is about how to apply such methodology to value intellectual capital and finally, parting from the results found in the case, some strategic policies are presented, which should be considered in the future to organize, balance and optimize the current structure of the company where the application model was made.Key words: Intellectual capital, KVA model, Organization management, case of study

* Proyecto: Valoracin del Capital Intelectual en una empresa Colombiana. Entidad financiadora: Universidad Nacional de Colombia.** Ms Ingeniera Administrativa, Profesora Asistente, Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, [email protected]. *** PhD. Profesor Titular Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln, [email protected]. **** PhD. Profesor Asociado Universidad Nacional de Colombia Sede Medelln, [email protected].

Documents

1.2 Lopez y Mariño - Evoluc Conoc Discipl Administrativa