11. TINJAUAN PUSTAKA - core.ac.uk filedan seirama dengan lingkungannya untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Setiap pemsahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai

11. TINJAUAN PUSTAKA

1. Perencanaan Manajemen Strategi Perusahaan

Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) manajemen strategi

mempakan suatu proses yang senantiasa berkesinarnbungan dan tems berulang yang

diarahkan kepada pemeliharaan suatu organisasi sebagai suatu kesatuan yang serasi

dan seirama dengan lingkungannya untuk mencapai keunggulan bersaing yang

berkelanjutan. Setiap pemsahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai

strategi bersaing, eksplisit dan implisit. Manajemen strategi dalarn suatu perusahaan

dapat dikembangkan secara eksplisit melalui proses perencanaan atau dikembangkan

secara implisit melalui kegiatan dalam departemen-departemen fungsional pemsahaan

(Porter, 1996).

Manajemen merupakan aktivitas yang berorientasi pada prestasi (resuN

oriented) sehingga diperlukan strategi yang merupakan konsep abstrak untuk

menunjang prestasi perusahaan. Dalam era lingkungan yang tems bembah dirasakan

adanya kebutuhan untuk memformulasikan strategi secara eksplisit. Menumt Porter

(1 996) penekanan perencanaan strategis pada perusahaan-perusahaan akan

memberikan manfaat besar yang akan diperoleh melalui proses merumuskan strategi

secara ekrplisit. Perumusan strategi secara eksplisit ini akan memastikan bahwa

setidak-tidaknya kebijakan atau tindakan dari departemen fungsional akan

terkoordinasi dan terarah kepada seperangkat tujuan bersama.

Menumt Ansoff dan McDonnell(1990), strategi adalah sebuah konsep sistem

yang dapat memberikan hubungan dan arah untuk pertumbuhan dari sebuah

http://www.mb.ipb.ac.id

9

organisasi yang kompleks. Penetapan suatu bentuk strategi yang digunakan oleh

perusahaan tergantung dari pertumbuhan alami dari industri dimana perusahaan

berada.

Pemahaman tentang perkembangan manajemen strategi di perusahaan dari

suatu industri terus berubah. Pada dckade 50-an perusahaan menitikberatkan

perhatiannya mengenai cara-cara menguasai pasar dan menaklukkan pesaing

khususnya dalam ha1 anggaran dan pengawasan keuangan. Tindakan ini merupakan

proyeksi jangka pendek dan berorientasi pada fungsi-fungsi bisnis. Teori ini

kemudian berkembang dengan mengaksentuasikan integrasi fungsional untuk

mencapai tujuan perusahaan. Tahun 1960-an lebih berorientasi pada corporate

planning dan dekade 70-an perusahaan berorientasi pada pencarian daya saing akan

kemampuan khusus yang hams diciptakan oleh perusahaan dalam rangka mengatasi

gejolak dan perubahan lingkungan. Pada era 80-an konsep yang berkembang

diilhami oleh Michael Porter yang menyatakan sifat-sifat industri dan kedudukan

perusahaan di dalam industri menjadi determinan paling penting untuk menentukan

dan menetapkan strategi perusahaan (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996).

Pengembangan konsep manajemen strategi selanjutnya adalah teori yang

mengaksentuasikan diri pada pengembangan keahlian internal perusahaan dengan

menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya dan menemukan pasar-pasar untuk

memanfaatkan keahlian tersebut. Menurut Hamel dan Prahalad (1994) h g s i

manajemen strategi bukanlah penggabungan sumberdaya-sumberdaya dengan

peluang-peluangnya tetapi merupakan penentuan sasaran-sasaran yang jauh


10

membentang menjangkau masa depan melebihi apa yang diyakini oleh para manajer

perusahaan dalam kondisi normal. Keadaan ini bisa dicapai jika manajemen

pemsahaan mendukung dan memiliki sumberdaya internal, kapabilitas dan

kompetensi inti yang sukar ditiru oleh pesaing dalam jangka panjang. Menurut

konsep ini, reaktif terhadap pembahan lingkungan ekstemal belum tentu menjamin

kesuksesan dan kemenangan. Hal ini karena lingkungan ekstemal yang dihadapi

pemsahaan selalu berubah dengan cepat, tidak menentu dan sulit diduga.

2. Tingkatan Strategi

Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996) dan Hunger dan Wheelen

( 1 993), pengambilan keputusan dari suatu perusahaan pada umumnya terdiri dari tiga

tingkatan. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi perusahaan (corporate strategy),

strategi bisnis (business strategy) dan strategi fungsional (functional strategy).

Strategi perusahaan akan menggambarkan arah yang menyeluruh bagi suatu

perusahaan dalam pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha untuk

mencapai keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan. Tingkat corporate ini

merupakan strategi posisi puncak dalam manajemen pemsahaan yang terdiri dari para

direksi dan CEO (Chief Executive Oflcer) yang memiliki tugas untuk memikirkan

masa depan perusahaan secara komprehensif.

Strategi bisnis merupakan strategi yang menekankan pada usaha-usaha

peningkatan daya saing perusahaan dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu.

Strategi ini berada pada posisi menengah manajemen yang biasanya terdiri dari

manajer-manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer tingkat ini akan


1 1 menterjemahkan pernyataan-pernyataan dan maksud yang diinginkan oleh tingkat

pemsahaan kedalam tujuan-tujuan yang riil pada divisi masing-masing. Posisi

terakhir adalah tingkat fungsional (functional [eve[) yang akan mengembangkan

tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan,

seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya perusahaan, penelitian dan

pengembangan dan sebagainya.

3. Proses Strategi

Menurut Purnomo dan Zulkieflimansyah (1996), manajemen srrategi

merupakan suatu proses yang akan meliputi tingkatan-tingkatan strategi yang terdiri

dari rangkaian tahapan-tahapan. Tahapan dalam manajemen strategi seperti pada

Gambar 1. berikut:

Architecture Pemsahaan

Fungsional

t 4 4 I I I I I

Umpan Balik

Gambar 1. Proses Manajemen Strategi

Tahapan dalarn proses manajemen strategi terdiri dari analisis lingkungan,

menentukan dan menetapkan arah perusahaan, formulasi strategi, implementasi

strategi, dan pengendalian strategi.


12

3.1. Analisis lingkungan

Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang

bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan ini

mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan

yang dapat mempengaruhi kelangsungan pencapaian tujuan perusahaan. Analisis

lingkungan ini akan mencakup analisis lingkungan ekstemal dan analisis

lingkungan intemal. Lingkungan ekstemal meliputi lingkungan umum dan

lingkungan industri. Sedangkan analisa lingkungan intemal mencakup analisa

mengenai sumberdaya, kapabilitas serta kompetensi inti yang d'iiliki

perusahaan.

3.2.Menentukan dan menetapkan arah organisasi

Dari analisa lingk"ngan dapat diketahui informasi posisi perusahaan dalam

persaingan sehingga dapat ditentukan dan ditetapkan ke arah mana permahaan

akan diarahkan. Menurut Ansoff (1990) dua arah pokok yang h m s dipecahkan

oleh pemsahaan untuk mencapai pertumbuhan yang diinginkan adalah :

Bagaimana memilih arah yang tepat untuk pertumbuhan di masa

mendatang diantara banyak altematif yang ada.

Bagaimana menyiapkan sumberdaya pemsahaan untuk menuju arah

baru yang dipilih.


13 Jawaban dari pertanyaan itu merupakan basis dalam memformulasikan dan

mengimplemetasikan strategi sebagai perangkat manajemen. Menurut Purnomo

dan Zulkieflimansyah (1996) dua indikator utama yang digunakan untuk

menentukan arah organisasi yaitu pertama adalah misi yang akan menjelaskan

mengapa organisasi itu ada, dan kedua adalah tujuan yang merefleksikan target

yang akan dicapai oleh organisasi.

Penentuan suatu strategi akan berkaitan dengan sasaran dari perusahaan,

dalam ha1 ini misi berperan dalam sebagai arah dalam merencanakan kegiatan-

kegiatan perusahaan. Menurut Hunger dan Wheelen (1993), misi mutlak

diperlukan oleh setiap perusahaan karena misi merupakan suatu gambaran

terhadap maksud atau alasan bagi keberadaan perusahaan. Sedangkan Hax dan

Majluf (1991), menyatakan bahwa informasi pertama yang terkandung dalam

suatu misi adalah situasi yang jelas pada masa sekarang dan tujuan yang ingin

dicapai untuk masa yang akan datang dalarn ruang lingkup suatu usaha. Batasan

yang ada misalnya lingkup produk (product scope), lingkup pemasaran (market

scope), lingkup geografis (geograpic scope) yang diharapkan untuk masa kini

dan masa yang akan datang, serta kompetensi-kompetensi unik (unique

competence) yang dikembangkan oleh pe~sahaan yang bersangkutan untuk

mencapai keuntungan terus-menerus dalam jangka panjang. Dari tahapan ini

akan dibentuk strategic architecture dan strategic intent.


14

3.3.Formulasi strategi

Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan langkah berikutnya

adalah menemukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut.

Dalam ha1 ini proses manajemen strateginya adalah formulasi strategi.

Pemsahaan dalam pengembangan formulasi strategi manajemen pemsahaan perlu

mengandalkan hasil analisa lingkungan yang menyediakan data dan informasi.

Menurut Pumomo dan Zulkieflimansyah (1996) beberapa pertanyaan

mendasar yang harus dijawab oleh manajemen perusahaan, yang .akan

digunakan sebagai kerangka umum dalam menganalisis situasi perusahaan

secara objektif sehingga membantu dalam efekrivitas formulasi strategi

perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah :

1. Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan ?

2. Kearah mana perusahaan bergerak saat ini ?

3. Faktor-faktor lingkungan apakah yang paling signifikan yang sedang

dihadapi perusahaan pada saat ini ?

4. Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuannya secara

lebih efektif untuk masa yang akan datang ?

Analisis SWOT dengan berbagai keterbatasannya tetap dapat digunakan sebagai

peralatan untuk menganalisa situasi perusahaan secara keseluruhan.

Formulasi strategi yang dapat dibagi tiga bagian yaitu formulasi xtrategi

perusahaan, formulasi strategi bisnis dan formulasi strategi fungsional. Strategi

perusahaan menumt Certo dan Peter (1990) merupakan proses yang meliputi dua


15

tugas utama yang saling berkaitan yaitu proses untuk menyeleksi dan

mengembangkan strategi umum serta berbagai keputusan spesifik yang harus

diambil oleh manajemen tentang bagaimana peran line bisnis yang berbeda

dalam pe~~zIhaan akan dijalankan serta bagaimana mengalokasikan sumberdaya

yang ada.

3.4. Implementasi Strategi

Tahap ini melibatkan stategi yang muncul dalam tahap sebelumnya yang

kemudian strategi tersebut dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan.

Penerapan strategi organisasi dapat sukses manajer harus memiliki gagasan yang

jelas tentang isu-isu yang berbeda dan bagaimana cara mengatasinya.

3.5. Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi adalah suatu jenis khusus dari penggendalian

organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian manajemen

strategi. Pengendalian strategi dilakukan untuk memperbaiki dan memastikan

bahwa setiap tahapan dalam proses manajemen strategi tersebut berfmgsi

sebagaimana mestinya.

4. Alternatif Strategi Umum

Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternatif strategi mum untuk

mencapai arah yang diinginkan di masa depan (Purnomo dan Zulkieflimansyah,

1996). Menurut David (1995) terdapat beberapa tipe strategi :


16

1. Konsentrasi Strategi yang memfokuskan pada line bisnis

2. Integrasi Strategi : integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan

horizontal integrasi

3. Intensif strategi : penetrasi pasar, pengembangan pasar atau

pengembangan produk

4. Diversifikasi strategi: konsentrasi diversifikasi, konglomerat

diversifikasi, horizontal diversifikasi

5. Defensif strategi : join1 venture, retrenchment, dijestituve,

liquidation

5. Model Portofolio Bisnis

Model portofolio bisnis dirancang untuk manajemen guna mengatasi masalah

pada perusahaan-perusahaan yang memiliki banyak bisnis. Hal ini karena sej.um1a.h

strategi pada tingkat bisnis yang berbeda perlu diatur untuk mencapai tujuan

perusahaari secara keseluruhan (Pumomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Menurut

Porter ( 1996) teknik-teknik portofolio memberikan kerangka kerja sederhana untuk

memetakan dan mengelompokkan bisnis-bisnis yang berbeda dalam portofolio

perusahaan dan menentukan implikasinya terhadap alokasi sumberdaya. Teknik-

teknik untuk analisis portofolio paling berguna dalam menggembangkan strategi pada

tingkat perusahaan dalam membantu tinjauan perusahaan pada unit bisnislproduknya.


17

Teknik portofolio dapat menganalisis pesaing terutama jika perusahaan pesaing

terdiversifikasi menggunakan pengelompokan produk yang sama dalam perencanaan

strategisnya.

Menurut Higgins dan Vince (1988), sasaran utama dalam melakukan

pemilihan dari portofolio unit bisnis adalah memperoleh sinergi dan keseimbangan

diantara unit-unit bisnis guna menunjang tercapainya tujuan dari perusahaan secara

keseluruhan. Sinergi adalah suatu bentuk pengkondisian dimana setiap unit

bisnislproduk saling memperkuat satu dengan yang lainnya untuk mencapai tujuan.

Saling memperkuat berarti terdapat suatu keterkaitan baik dalam penggunaan

teknologi, salwan pemasaran, maupun peralatan produksi, sedangkan keseimbangan

adalah suatu kondisi dimana cash flow dari unit bisnislproduk saling dapat

mendukung satu sama lain. Pendekatan yang umum digunakan untuk

penggebangan bisnis portofolio, yaitu BCG's Growth Share Matrix dan GE's

Multifactor Portfolio Matrix.

6. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar (BCG's)

Matriks pertumbuhan pangsa pasar (BCG's matrix) didasari dari ide bahwa

suatu perusahaan hams memiliki portofolio bisnis yang seimbang yang menghasilkan

dana lebih besar daripada yang digunakannya sehingga dapat mendukung bisnis lain

yang lebih membutuhkan dana untuk berkembang serta meningkatkan profit ( Porter,

1995 dan Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1996). Matrix Boston Consulting Group

(BCG's) dapat digunakan untuk menganalisa unit bisnis yang ada pada perusahaan


18

maupun produk-produk yang dibuat dalam bisnisnya. Analisa ini didasarkan atas dua

variabel dimana keduanya mengklasifikasikan kondisi masing-masing unit bisnis atau

produk dan mengindentifikasikan pilihan strategi yang akan diikuti.

Peran dari setiap bisnis biasanya ditentukan oleh dua faktor, yaitu:

1. Tingkat Pertumbuhan Pasar (Market Growth Rate) adalah persentase

pertumbuhan pasar yang ditunjukkan pada sumbu vertikal. Menurut Hax dan

Majluf (1984) dan Kotler (1995), Tingkat Pertumbuhan Pasar digunakan untuk

mewakili dan mengindentifikasi faktor-faktor ekstemal dari pasar dimana suatu

bentuk bisnis dari perusahaan beroperasi. Hal ini didasarkan pada .gambaran

perusahaan ditahun sebelumnya, dengan perhitungannya:

[~~t;:?] - [~",i:a;ar] Tingkat perturnbuhan Pasar

th-a - - Total Pasar th ke (a-I)

2. Pangsa Pasar Relatif (Relative market share) adalah: kekuatan pasar yang

ditunjukkan pada sumbu horizontal. Menurut Kotler (1 999, pangsa pasar relatif

merupakan pangsa pasar yang dihitung berdasarkan perbandingan dengan

kompetitor yang terbesar. Faktor ini dengan asumsi bahwa pangsa pasar yang

relatif tinggi akan menghasilkan profit yang tinggi dengan demikian dapat

menghasilkan cashflow yang besar. Perhitungan pangsa pasar relatif ini adalah:


Pangsa Pasar Realatif - - th a

Penjualan Bisnis [ t h a ] Pesaing Terbesa t h a - 1 3

Keterangan : th a : tahun sekarang th a-1 : satu tahun sebelum tahun sekarang

Kedua ha1 diatas digunakan sebagai pendekatan untuk menentukan posisi bersaing

suatu unit usaha perusahaan dalam industrinya dan m s kas bersih yang dihasilkan

yang diperlukan untuk mengoperasikan unit usaha tersebut. Formula ini

mencerminkan asumsi dasar bahwa kurva pengalaman berlaku dan bahwa pemsahaan

dengan bagian pasar relatif paling besar mempakan produsen dengan biaya paling

rendah (Porter, 1995). Pemikiran dapat digambarkan dalam suatu bagan, dimana

unit-unit usaha suatu perusahaan dapat dipetakan (Gambar 2.). Bagan portofolio

perturnbuhanhagian pasar biasanya dibagi menjadi empat kuadran (Porter, 1996;

Pumomo dan Zulkieflimansyah, 1996).

h 1 Arus kas besar yang negatif 1 1

tinggi rendah Bagian pasar relatif

Garnbar 2. Bagan portofolio BCG matrix


20

Hal ini membawa implikasi terhadap bagaimana perusahaan seharusnya membangun

portofolio mereka secara keseluruhan (Hax & Majluf 1984; Porter, 1996; Purnomo

dan Zulkieflimansyah 1996):

Sapi perah: usaha-usaha dengan bagian pasar relatif tinggi dan pasar yang

pertumbuhannya relatif rendah akan menghasilkan arus kas yang besar, dan dapat

dimanfaatkan untuk membiayai bisnis lain yang sedang berkembang.

Dog: usaha dibagian pasar relatif rendah, di pasar yang perturnbuhannya rendah

seringkali merupakan pengguna kas tingkat sedang. Usaha ini merupakan

perangkap dana (cash [rap) karena lemahnya posisi bersaing mereka, namun

terkadang tetap dipertahankan untuk alasan-alasan tertentu.

Bintang : usaha-usaha dengan bagian pasar relatif tinggi dalam pasar yang

pertumbuhannya pesat biasanya akan memerlukan dana yang besar guna

menunjang pertumbuhannya tetapi mempunyai posisi pasar yang kuat yang akan

menghasilkan laba yang tinggi. Usaha-usaha ini berada dalam posisi arus kas

yang seimbang sampai tidak terlalu banyak menghasilkan kas.

Tanda Tanya : usaha-usaha dengan bagian pasar relatif yang rendah dengan

pasar yang pertumbuhannya pesat memerlukan arus kas masuk yang besar untuk

membiayai pertumbuhannya dan merupakan penghasil dana yang lemah karena

posisi bersaingnya yang relatif rendah

Berdasarkan posisi dari tiap bisnis terdapat empat altematif strategi yang

dapat diformulasikan, yaitu:


1. Mengembangkan pangsa pasar

2. Me~npettahankan pangsa pasar

3. Harvest: yaitu melakukan penyuntikan dana jangka pendek sebanyak mungkin

bahkan jika kondisinya sedang menutun.

4. Divest : melakukan strategi likuidasi atau petusahaan dijual dan sumberdaya

digunakan untuk proyek lain yang lebih mengguntungkan.

Keuntungan pendekatan BCG matrix ini (Hill dan Jones, 1989; Pumomo dan

Zulkieflimansyah,1996) adalah:

1. Mendorong manajemen petusahaan untuk memandang manajemen strategi dalam

bentuk hubungan kerjasama antara bisnis-bisnis yang ada secara jangka panjang

2. Mengakui bahwa bisnis pada tingkatan yang berbeda memiliki permintaan kas

dan memberikan sumbangan yang berbeda pula terhadap pencapaian tujuan

pemsahaan

3. Mempakan suatu pendekatan sederhana yang menyediakan daya tarik visual

secara keselutuhan dari bisnis pottofolio suatu perusahaan

4. Dapat mengindentifikasi kapan petusahaan membutuhkan untuk menambah unit

bisnis pada pottofolionya dan kapan ha1 itu dibutuhkan untuk merubah sebuah

unit bisnis.

5. Mempunyai fokus terhadap pemsahaan yang mempunyai perhatian akan

keperluan cash flow dari tiap-tiap tipe bisnis dan menghasilkan pengguna cash

flow untuk mengoptimalisasi nilai dari portofolio perusahaan.


22

Kelenlahan dan masalah yang muncul dari pendekatan tipe ini adalah :

1. Hanya berfokus pada keseimbangan arus kas, sedangkan perusahaan umumnya

lebih tertarik pada ROI (return on invesment) yang dihasilkan pada berbagai

bisnis.

2. Adanya ketidakjelasan mengenai pangsa pasar yang relevan terhadap pasar dari

bisnis.

3. Ide dasarnya adalah keterkaitan yang erat antara pangsa pasar dan ROI padahal

pada beberapa kondisi ditemukan sedikit hubungan antara kedua faktor tersebut.

4. Ada banyak faktor kritis lain yang berpengaruh terhadap formulasi strategis

5. Tidak menyediakan bantuan langsung pada perbandingan bisnis-bisnis yang

berbeda dalam bentuk kesempatan investasi.

6 . Hanya menawarkan rekomendasi strategi umum tanpa spesifikasi bagaimana

strategi itu dapat diterapkan.

7. Pendekatan secara empat kuadran terlalu sederhana untuk mengklasifikasikan

produks atau unit bisnis yang kompleks.

8. Pertumbuhan pasar merupakan gambaran yang baik untuk investasi kas yang

dibutuhkan, narnun laba masih tergantung pada banyak ha1 yang lain.

11.7. Matriks Multifaktor Portofolio (GE's)

Pendekatan ini dikembangkan oleh perusahaan General Electric bersama

perusahaan konsultasi Mc Kinsey. Menurut analisis GEs matriks, setiap

perusahaan seharusnya ditempatkan pada dua dimensi didalarn matriks yaitu daya


23

tarik industri dan kekuatan bisnis. Analisa ini awalnya dipelopori oleh Departemen

Pertanian USA untuk tujuan operasi-operasi meliter terpadu (Ansoff, 1990).

Dalam matriks multifaktor portofolio ini pemsahaan akan diperbandingkan

antara kemampuan internalnya dengan industri dimana pemsahaan berada. Beberapa

keterangan yang menjadi acuan dalam analisis ini :

Tiap bagian dalam bisnis mewakili pasar secara keseluruhan dan produk

pemsahaan mewakili bagian tertentu dalam pasar yang ada.

Pada Matriks ini tiap produk digambarkan dalam dua dimensi utama yaitu daya

tarik industri (industry attractiviness) dan kekuatan bisnis (business strenght)

Masing-masing dimensi tersebut mempakan suatu gabungan pengukuran dari

bermacam-macam faktor.

Faktor-faktor daya tarik industri diantaranya adalah: ukuran keseluruhan pasar,

tingkat pertumbuhan pasar tahunan, laba kotor, intensitas persaingan, kebutuhan

teknologi, kemudahan terserang resesi ekonomi, kebutuhan energi, dampak

lingkungan, dan sosial/politiklhukum.

Faktor-faktor posisi persaingan diantaranya adalah: pangsa pasar, pemunbuhan

pangsa pasar, kualitas produk, reputasi merek, jaringan distribusi, efektifitas

promosi, kapasitas produksi, efisiensi produktif, biaya perunit, pasokan bahan

baku, performasi R&D, dan personil manajerial.

Kemudian hasil dari perhitungan tersebut diletakkan dalam matriks yang terdiri dari

sumbu horizontal dan sumbu vertikal (Gambar 3.).


Gambar 3. Matriks Multifaktor Portofolio (GFs)

Dikotak mana suatu unit usaha/produk dapat dimasukkan, ditentukan dari

analisis terhadap faktor tertentu dan industrinya, dengan menggunakan beberapa

kriteria seperti diatas. Tergantung dimana suatu produk terletak dalam matriks,

tugas strateginya secara luas dapat berupa investasi modal untuk membina posisi,

bertahan dengan menyeimbangkan kas masuk dan penggunaan kas secara selektif,

atau panenltutup. Perkiraan perubahan dalam daya tarik industri atau posisi

produk menyebabkan perlunya untuk selalu menilai kembali strategi yang dilakukan

perusahaan. Perusahaan dapat memetakan portofolio bisnis/produknya pada matrik di

Gambar 3. untuk memastikan bahwa alokasi sumberdaya yang benar telah dilakukan.

Perusahaan juga dapat mencoba untuk menyeimbangkan portofolio dalarn artian


25 bauran antara bisnis-bisnisnya yang sedang berkembang atau yang sudah mantap

serta konsistensi intern antara pemasukan kas dan penggunaan kas (Porter, 1996).

Sebagai sebuah alat analisa mafriks rnultifaktor porfofolio sebagaimana

model-model yang lain juga mengandung kelebihan dan kekurangan. Pendekatan ini

memiliki beberapa keuntungan, diantaranya adalah :

1. Menyediakan mekanisme untuk memasukkan lebih banyak variabel-variabel yang

relevan dalam proses formulasi strategi

2. Dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis merupakan kriteria yang amat

baik untuk menentukan tingkat keberhasilan bisnis.

3. Memaksa manajemen perusahaan untuk lebih spesifik dalam menilai pengaruh-

pengaruh variabel-variabel tertentu terhadap keberhasilan bisnis secara

keseluruhan.

4. Lebih fleksibel, karena matriks GE's ini mengakui bahwa perbedaan industri

dicirikan oleh perbedaan faktor-faktor utama sebagai variabel yang akan dianalisa.

Faktor-faktor utama dalam matrik multifaktor portofolio (GE's) dapat ditambah

lebih banyak lagi sebagai variabel strategi yang relevan.

Sedangkan keterbatasan yang dimiliki analisa matriks ini diantaranya adalah:

1. Adanya unsur subjektifitas dalam melakukan justifikasi untuk melakukan

penilaian terhadap faktor-faktor yang ada

2. Meskipun menggunakan beragam variabel tetapi masih banyak variabel

lingkungan lainnya yang dapat mempengaruhi klasifikasi


26

3. Aktivitas persaingan yang telah dilakukan untuk tiap produk akan sulit diekspose

karena variabel-variabel yang digunakan hampir sama hanya kombinasinya saja

yang berbeda-beda

4. Dalam menilai variabel daya tarik industri terdapat masalah &lam menentukan

antara penggunaan faktor-faktor apa,saja yang paling menarik.

5. Hanya menawarkan rekomendasi strategi secara umum.

8. Estimasi Prospek Permintaan Produk

Menurut Kotler (1994) dalam melakukan peramalan perusahaan umumnya

menggunakan prosedur bertingkat untuk mempersiapkan ramalan penjualan

diantaranya ramalan makroekonomi, ramalan industri dun ramalan penjualan

perusahaan. Ramalan makroekonomi diantaranya memerlukan proyeksi inflasi,

pengganguran, tingkat bunga, pengeluaran konsumen, investasi bisnis, pengeluaran

pemerintah, eksport netto dan lain-lain. Hasil akhimya berupa ramalan produk

nasional bruto yang kemudian digunakan bersama-sama dengan indikator lingkungan

lain untuk meramalkan penjualan industri.

Kemudian pe~sdman menurunkan ramalan penjualannya dengan

mengasumsikan bahwa ia akan meraih pangsa pasar tertentu. Pola dasar atas

dibangumya peramalan ini diantaranya didasari oleh suwei pendapat pembeli,

penjual, atau para ahli diluar perusahaan misalnya distributor, pemasok, dialer, dan

asosiasi-asosiasi.


27

9. Kinerja (Performance)

Pada saat perusahaan melakukan berbagai aktivitas bisnisnya misalnya dalam

desentralisasi, SBU atau pengembangan beragam produk mereka tidak dapat

melepaskan kontrol kepada tiap-tiap unit atau produknya. Kontrol merupakan

bentuk pemeliharaan oleh organisasi dimana setiap unit aktivitas dapat diminta

pertanggung jawaban, gambaran perkembangan dari tiap-tiap produk dan dasar dari

perkembangan untuk kontrol kepada perusahaan ( Hansen, 1992). Standard kinerja

untuk penilaian disesuaikan dengan kebijakan perusahaan namun biasanya menurut

Hill dan Jones (1989) mencakup empat kategori target utama yaitu efisien,

sumberdaya manusia, fungsi-fungsi intemal dan lingkungan operasi bisnis

perusahaan.

Kinerja perusahaan adalah suatu bentuk pengembangan dalam

menyediakan beberapa unit produk dun melakukan evaluasi dari pelaksanaannya

(Hansen, 1992). Pengembangan kinerja dapat memberikan efek dari bentuk dan

operasional line bisnis organisasi. Kinerja pe~sahaan yang baik akan memberikan

efek bagi perilaku organisasi untuk mendorong ke level yang lebih tinggi menuju

kesesuaian dengan sasaran atau mempengaruhi para manajer dalam tindakan-

tindakannya untuk mencapai tujuan organisasi.


111. KERANGKA PEMIKIRAN

PT. Kemang Food Industries (Kemfoods) merupakan perusahaan yang

bergerak dibidang pengolahan hasil-hasil petemakan (agroindustri) khususnya,

daging olahan dan produk-produk lain sebagai pendukung. PT. Kemfoods yang

berdiri sekitar tahun 1970-an sampai saat ini terns mengalami perkembangan baik

dalam organisasi perusahaan maupun dari jenis produk yang diproduksinya. Dalam

perkembangannya pemsahaan terns melakukan perbaikan-perbaikan baik dari segi

manajemen pemsahaan maupun beberapa aspek teknis yang mempengaruhi industri

pengolahan daging. Hal ini semua dilakukan pemsahaan untuk memperoleh

keunggulan dalam industri pengolahan daging.

Pernbahan-pembahan yang dilakukan oleh PT. Kemfoods mernpakan

tanggapan atas peluang-peluang dan tantangan yang dihadapi pemsahaan dalam

lingkungan bisnisnya. Dalam melakukan analisis strategi pernsahaan, pemsahaan

terlebih dahulu perlu memiliki gambaran yang jelas mengenai misi, tujuan dan

keadaan umum pemsahaan secara keseluruhan. Hal ini dapat dilakukan melalui

analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Analisis SWOT

dapat tetap relevan digunakan karena, lingkungan industri yang digunakan sebagai

studi kasus ini memiliki proses pembahan yang relatif lambat, sehingga analisis


29

SWOT dengan berbagai keterbatasannya tetap dapat digunakan sebagai alat dalarn

menganalisis kondisi pemsahaan secara keseluruhan.

Penentuan strategi perusahaan yang dilakukan PT. Kemfoods diarahkan dalam

mencapai keunggulan dalam persaingan di lingkungan industri pengolahan daging,

meningkan profitabilitas dan terns menjaga pertumbuhan dari produk-produk daging

olahan yang mempakan line bisnis perusahaan. Pengembangan produk-produk dalam

suatu manajemen yang terintegrasi dapat dilakukan dengan strategi portofolio produk.

Manajemen portofolio produk diharapkan dapat memberikan strategi alternatif

terhadap kemampuan pemsahaan agar dapat mentransfer dana dari produk-produk

yang profitabilitasnya tinggi tetapi rnemiliki potensi perturnbuhan yang rendah ke

produk-produk daging olahan yang memiliki potensi pertumbuhan tinggi untuk

menjamin pertumbuhan dan profitabilitas pemsahaan secara keseluruhan dimasa

mendatang. Manajemen portofolio produk dilakukan pada PT. Kemfoods dapat

memberikan manfaat terhadap keseluruhan produk yang ada menjadi lebih besar dari

pada manfaat yang diberikan suatu produk secara terpisah. Pengelompokan produk

secara strategis akan menciptakan keterkaitan antar produk yang dikelola sehingga

dapat memberikan manfaat yang lebih besar terhadap perusahaan secara keseluruhan.

Analisis portofolio yang digunakan pada produk-produk daging olahan milik

PT. Kemfods adalah ancangan general elektrik (GE's) matriks, sebagai dasar dalam

analisis portofolio produk. Pendekatan GE's dilakukan dalam dua dimensi yaitu


30

dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis. Hasil dari analisis ancangan

ini dapat memberikan alternatif strategi perencanaan pengembangan produk pada

saat ini, sehingga terjadi keseimbangan dan sinergi dati tiap item produk yang

dihasilkan untuk menunjang pertumbuhan pemsahaan.

Metode yang dilakukan dalam geladikatya ini adalah metode studi kasus yang

bertujuan untuk memperoleh gambaran yang luas dan lengkap mengenai topik

geladikarya setta mengetahui keadaan yang sesungguhnya terjadi diperusahaan. Data

yang digunakan dalam geladikatya ini bersifat kuantitatif dan kualitatif. Data dan

informasi ini kemudian dianalisis secara diskriptif dan disajikan dalam bentuk tabel,

gambat, dan matriks. Analisa deskriptif ini ditujukan untuk memperoleh gambatan

yang cukup tentang topik geladikarya.

Analisis portofolio dalarn geladikatya ini dilakukan terhadap produk-produk

daging olahan PT. Kemfoods, meliputi kelompok produk sosis, kelompok produk

burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso. Kelompok

produk yang dianalisis merupakan kelompok produk daging halal, dengan merek

Villa dan Kemchicks. Produk-produk daging olahan milik PT. Kemfoods setelah

diketahui penempatannya dalam bagan pottofolio yang me~pakan posisi produk pada

saat ini dalam industrinya, kemudian berdasatkan analisa SWOT perusahaan dan isu-

isu sttategis yang mempengaruhi industti daging olahan dan kebijakan internal

perusahaan ditentukan penempatan posisi produk dalam masa depannya.


3 1

Pengembangan prospek produk ini memerlukan adanya tindakan-tindakan strategis

yang mengimbangi terjadinnya perubahan posisi produk baik dari perusahaan secara

keseluruhan dan kebijakan untuk masing-masing kelompok produknya.

Pengembangan akhir dalam kelompok besar produk dari posisi portofolio untuk tiap

itemnya dilakukan dalam analisa pareto.

Implementasi akhir dalam penerapan strategi portfolio produk ini akan

diserahkan kepada kebijakan perusahaan. Alur kerangka pemikiran dalam analisa

portfolio produk ini seperti tampak pada gambar 4.


Misi dan Tujuan Perusahaan - Eksternal

1

I C

Masalah -Masalah yang Dihadapi

I Sasaran Perusahaan

t

Altematif Formulasi Portofolio Produk

I .

Sekarang

, .

+ Strategi Pengembangan Produk I

t

I Analisa Pareto b

Implementasi LI

Garnbar 4. Kerangka Pemikiran Portofolio Produk


IV. METODOLOGI GELADIKARYA

1. Lokasi dan Waktu Geladikarya

Metode geladikarya ini merupakan hasil studi kasus yang dilaksanakan di PT.

Kemang Food Industries (PT. Kernfoods), Jakarta. PT. Kernfoods merupakan salah

satu perusahaan yang bergerak di bidang agroindustri, pengolahan dan pemasaran

hasil-hasil petemakan. Geladikarya ini dilakukan mulai bulan Februari sarnpai bulan

April 1997.

2. Jenis dan Sumberdata

Jenis data meliputi data kuantitatif dan data kualitatif :

Data kuantitatif terdiri dari : volume produksi, harga pokok produk, laju

pertumbuhan dan besarnya pasat, pangsa pasar, dan lain-lain

Data kualitatif terdiri dari : kebijakan pemerintah, persyaratan teknologi, reputasi

merek, saluran distribusi dan lain-lain

Data dan infonasi ini diperoleh dari lingkungan internal PT. Kemang Food

Industries dan lingkungan ekstemal seperti asosiasi-asosiasi, Biro Pusat Statistik,

Departemen Perindustrian dan Departemen Petemakan serta instansi-instansi terkait

lainnya.

Penganalisaan portofolio pada geladikarya ini dititik beratkan pada produk-

produk daging olah halal benerek milik PT. Kemfoods yang ditujukan untuk pangsa

pasar kalangan menengah ke atas. Produk-produk ini adalah daging olahan dari jenis

merek Villa dan Kemchick's.


34

3. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan baik berupa data primer maupun data sekunder.

Data primer dikumpulkan melalui obsewasi langsung, mengikuti aktivitas-aktivitas

perusahaan, wawancara dengan lingkungan internal dan eksternal PT. Kemfoods.

Sedangkan data sekunder diperoleh dari penelusuran pustaka, laporan-laporan internal

perusahaan seperti laporan tahunan produksi, laporan penjualan, laporan keuangan,

dan sumber-sumber dari instansi yang terkait.

4. Analisa Data

Dalam pengajuan rekomendasi studi formulasi portofolio produk maka data

yang diperoleh dianalisa secara diskriptif dan menggunakan analisis SWOT, general

elektric analisis, dan analisis Pareto.

4. 1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif didapatkan melalui obsewasi langsung dalarn lingkungan

kerja perusahaan dan industri makanan daging olah vaccum pack dimana perusahaan

berada. Pengambaran lingkungan kerja perusahaan ini juga didapatkan dari hasil

wawancara terhadap karyawan pada PT. Kemfoods pada umumnya dan level

manajerial kepala bagian ke atas pada khususnya.

Analisis deskriptif dilakukan untuk memberikan gambaran tentang penelitian

portofolio produk baik secara kuantitatif dan kualitatif. Analisa ini juga mengacu

pada kerangka misi, tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan.


4 .2 . General Electric analisis

Tahapan dalam penerapan analisis GE's adalah :

1. Perusahaan pertama kali hams menentukan faktor-faktor yang paling kritis

terhadap pendefinisian daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.

2. Perusahaan melakukan metode pembobotan berdasarkan hasil kuisioner.

3. Perusahaan harus menunjukkan peringkat skala 1-5 dan bagaimana .tinggi

rendahnya nilai bisnis mereka terhadap setiap parameter dari masin,g-masing

dimensi utamanya (dimensi daya tarik industri dan dimensi kekuatan bisnis).

4. Nilai perusahaan dari setiap parameter merupakan perkalian antara pembobotan

dan peringkatnya di dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.

5. Total nilai akhir ini merupakan point dalam menempatkan suatu produk dalam

matrik portofolio multifaktor ini.

4.3. Pembobotan Dalam GE's Matriks

Faktor-faktor dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis

ditentukan tingkat kepentingannya berdasarkan bobot yang dimiliki suatu faktor dari

total kumulatif dalam tiap dimensinya. Penentuan nilai bobot suatu faktor dilakukan

berdasarkan hasil kuisioner kepada kepala-kepala bagian, manajer-manajer dan

direktur dalam internal PT. Kemfoods.

Nilai rata-rata dari keseluruhan level manajemen merupakan bobot suatu

faktor terhadap tingkat kepentinganlkritisnya dalam bisnis perusahaan. Suatu faktor

yang memiliki persentase bobot tertinggi berarti merupakan faktor yang secara relatif


36

merniliki tingkat kepentingan kritis yang lebih tinggi dibandingkan faktor lain dalam

setiap kelompok dimensinya.

4.4. SWOT Analisis

Analisa ini melihat dari keadaan perusahaan kekuatan, kelernahan, peluang

dan ancaman yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industrinya. Data

mengenai kekuatan perusahaan dapat menjadi acuan untuk meraih peluang dan

rnenekan ataupun menghindari ancaman yang ada. Sedangkan data dan informasi

mengenai kelemahan perusahaan dapat ditekan sedemikian rupa agar mampu meraih

peluang yang ada dan menghindari ancaman yang dapat mempengaruhi penrsahaan.

4.5. Analisis Pareto

Tahapan dalam melakukan analisis pareto dimulai dari:

1. Pengumpulan sernua jenis item produk daging olah vaccum pack yang berasal

dari bahan baku daging sapi dan ayam yang diproduksi oleh PT. Kemfoods.

2. Pengumpulan data besarnya penjualan dari tiap-tiap item produk yang diperoleh

dari data produksi perusahaan

3. Melakukan perbandingan dari persentase majin tertinggi ke yang paling rendah,

untuk dapat mengetahui produk mana saja yang memberikan persentase majin

tertinggi pada tingkat 80% pertama.


V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

1. Sejarah Perkembangan Perusahaan

PT. Kemang Food Industries (PT. Kemfoods) merupakan perusahaan

agroindustri yang bergerak di pengolahan hasil-hasil petemakan Mrususnya daging

dan ~roduk-produk lain sebagai pendukung. PT. Kemfoods merupakan perusahaan

Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN) atas prakarsa H. Bob Sadino sebagai

pemilik perusahaan yang berdiri sekitar tahun 1970. Pada saat awal berdirinya

perusaham memulai usahanya dalam penjualan telur dan daging untuk konsumsi

masyarakat asing (ekspatriat) dan kalangan menengah ke atas yang bertempat tinggal

di sekitar Kemang. Bisnis ini terus berkembang tidak hanya pada produk telur dan

daging saja tetapi juga bempa produk-produk agribisnis lain yang telah mengalami

pengolahan lanjutan seperti daging olah. Pembuatan produk daging olahan ini pada

tahap awal masih merupakan industri kecil dalam skala rumah tangga yang berada di

Kelurahan Kemang, Jalan Villa Drop, Jakarta Selatan.

Pada tanggal 16 Januari 1975 di Jakarta dihadapan Notaris Abdul Latief SH,

PT. Kemang Foods ini resmi didirikan dengan akte nomor 38. Pada tahap awal PT.

Kemfoods masih menggunakan peralatan pengolahan yang relatif sederhana, lebih

banyak menggunakan tenaga manusia (manual) dan masih bersifat coba-coba (trial

and error). Pada tahun 1977 disesuaikan dengan Peraturan Pemerintah Daerah

Khusus Ibukota Jakarta dalam pengalokasian industri dalam satu kawasan, maka PT.

Kemfoods dipindahkan ke Kawasan Industri Pulo Gadung dengan menempati areal


38

seluas 5.000 m2. Sejalan dengan laju perkembangan ekonomi dan semakin

globalnya arus informasi dan budaya kebutuhan masyarakat terhadap jenis makanan

olahan ini semakin meningkat sehingga PT. Kemfoods memandang perlu adanya

pengembangan bisnis ke arah yang lebih luas dan profesional. Pada tahun 1978

pabrik baru dikawasan Industri Pulogadung telah siap dioperasikan, maka sejak

tahun 1979 pemsahaan meninggalkan sistem yang manual dan mulai beroperasi

secara komersil. Pada tahun 1982 pemsahaan mulai melakukan pembenahan sistem

operasional, tenaga kerja dan manajemennya. Produk utama pemsahaan ini adalah

daging segar, sosis, delikatesen, burger dan baso. Melalui akuisisi Kem Imbiss oleh

PT. Boga Catur Sarana maka PT. Kemfoods juga memproduksi roti untuk burger dan

hot dog serta bahan pelengkapnya seperti saos tomat, samba1 dan mayonaise.

Kapasitas produksi PT. Kemang Food Industries saat ini mencapai 1.512,2 ton

daging segar atau sekitar 120 ton perbulan dengan perbandingan 70 persen daging

olahan dan 30 persen daging segar. Produk daging olahan ini terdiri dari bahan baku

utarna bempa daging sapi, ayam atau babi. Bangunan untuk operasional pabrik ini

dibedakan antara item produk halal dan produk non-halal. Produk-produk daging

segar hanya dipasarkan khusus di Supermarket Kemchick's.

Pengembangan bisnis perusahaan dan operasinya menuntut perusahaan untuk

terus adaptif dengan tuntutan pasar dan menjamin dalam efisiensi pemasaran produk,

ha1 ini karena produk secara relatif cepat menggalami pembusukan. Perusahaan

dalam meningkatkan efisiensi distribusinya membuka perwakilan di lima kota besar,

yaitu Bandung untuk wilayah pemasaran Jawa batat dan sekitamya, Surabaya untuk


39

wilayah pemasaran Jawa Timur dan sekitarnya, Denpasar untuk wilayah pemasaran

Bali dan sekitarnya serta Palembang untuk wilayah pemasaran di Sumatra. Kelima

kantor cabang ini tidak melakukan produksi tetapi berfungsi sebagai tempat

pemasaran produk.

2. Misi, Tujuan dan Sasaran Perusahaan

2.1. Misi Perusahaan

Misi dari PT. Kemfoods adalah untuk melakukan produksi serta memasarkan

produk daging olahan yang berkualitas, memenuhi syarat kesehatan, sesuai dengan

selera masyarakat banyak serta dapat menjangkau seluruh segmen pasar dari

masyarakat bawah, menengah dan atas. Misi perusahaan ini akan melatarbelakangi

segala tindakan dan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam setiap fimgsi

bisnisnya.

2.2. Tujuan Perusahaan

Perusahaan sebagaimana bisnis komersil lainnya bertujuan untuk

meningkatkan laba sebesar-besarnya, ha1 ini didukung dengan cara:

I. Meningkatkan volume penjualan dari tahun ke tahun dalam menjaga

kesinambungan bisnis dan bemaha rnenjadi pemimpin pasar dalam usaha

sejenis.

2. Memperkenalkan produk makanan daging olah dan segar yang berkualitas ,kepada

masyarakat banyak.


40

3. Berusaha melakukan perluasan pasar agar dapat diperoleh penambahan jumlah

pelanggan baru maupun perluasan pada wilayah atau kota-kota sasaran baru.

4. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat mempertahankan

loyalitas mereka.

2.3. Sasaran Perusahaan

PT. Kemang Food Industries merencanakan untuk melakukan peningkatan

kapasitas produksi dari 1.512 ton daging pertahun menjadi 2.540 ton daging per

tahun. Peningkatan kapasitas produksi ini ditujukan untuk dapat memperluas pangsa

pasar yang telah ada dan untuk memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat.

3. Organisasi Perusahaan dan Ketenagakerjaan

Pengendali kebijakan tertinggi dalam manajemen PT. Kemfoods adalah

Rapat Umurn Pemegang saham (RUPS) yang nantinya akan membawahi dan

mendelegasikan kegiatan operasional perusahaan kepada Direktur Utama. Diektur

Utama PT. Kemfoods membawahi tiga manajer divisi yang meliputi Manajer Divisi

Operasional, Manajer Divisi Umum dan Manajer Divisi Personalia dan Sumberdaya

Manusia.

Manajer Divisi Operasional membawahi Bagian Tehnik, Bagian Penjualan

Industri, Bagian Penjualan Eceran, Bagian Promosi dan Penjualan Luar Kota, Bagian

Distribusi serta Bagian Produksi dan Gudang. Manajer Divisi umum membawahi

Bagian Keuangan dan akutansi, Bagian Planning dun Controlling (P&C), Bagian

Pusat Data dan Informasi (PDI), Bagian Pembelian serta Bagian Service Umum.


41

Manajer Divisi personalia dan Sumberdaya Manusia membawahi Bagian

Hubungan Industrial, Bagian Kesejahteraan Karyawan serta Bagian Perekrutan dan

Pengembangan. Struktur organisasi yang ada seperti tampak pada Gambar 5.

Karyawan pada PT. Kemfoods dapat terbagi dalam 2 golongan yaitu:

1. Karyawan tetap, yang terdiri dari karyawan tetap harian dan karyawan tetap

bulanan. Kedua jenis karyawan ini dibedakan berdasarkan sistem pengupahan

yaitu berdasarkan upah harian dan upah bulanan.

2. Karyawan honorer, yaitu karyawan yang terikat hubungan kerja dengan

perusahaan atas dasar part time dm diatur sendiri.

Karyawan harian adalah karyawan yang tugasnya melaksanakan pekerjaan-

pekerjaan yang tidak memerlukan keahlian (non-skill). Jika karyawan harian tersebut

telah memiliki keahlian maka akan digolongkan dalam karyawan bulanan.

Karyawan pada PT. Kemfoods saat ini berjurnlah 355 orang, yang terdiri dari

3 13 orang karyawan pria, dan 42 orang karyawan wanita. Pemsahaan memberikan

kesempatan yang sama kepada setiap karyawannya untuk mendapatkan kenaikkan

jabatan atau promosi berdasarkan kemampuan kerja, prestasi, senioritas, dedikasi,

loyalitas, serta mental kerja karyawan yang baik.


OPERASIONAL PERSONALIA DAN

UMUM SUMBERDAYA MANUSIA

DIREKTUR UTAMA

AKUNTANSI

TIM MANAJEMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . .

PLANNING AND CONTROLLING

SEKRETARIS

BAGIAN 1- PUSAT DATA DAN H INFORMAS1 I

BAGIAN PEMBELIAN

BAGIAN SERVICE UMUM

BAGIAN DISTRIBUSI

HUBUNGAN INDUSTRI

KESEJAHTERAAN KARYAWAN

PEREKRUTAN& PENGEMBANGAN

Gambar 5. Struktur Organisasi PT. Kernfoods


43

4. Produk Perusahaan

PT. Kemang Food Industries adalah pemsahaan yang bergerak di industri

daging segar dan daging olah dengan kemasan plastik hampa udara (vaccum pack)

dengan bahan baku utama daging sapi dan ayam untuk produk-produk halal dan

berbahan baku daging babi untuk produk-produk non-halal. Produk lain yang

menjadi bagian dari bisnis perusahaan diantaranya roti, saos tomat, mayonnaise dan

lain-lain sebagai produk pelengkap.

Pemasaran untuk produk daging dilakukan sendiri oleh perusahaan, sebab

berkaitan dengan ciri khas penanganan produk dan keterbatasan masa kadaluarsa.

Berdasarkan klasifikasi produknya perusahaan menangani:

1. PDS (Produk daging segar), memproduksi dan memasarkan produk daging segar

berdasarkan kualitas daging atas dasar potongan bagian-bagian tubuh hewan.

2. PDO (Produk Daging Olah), memproduksi dan memasarkan produk daging yang

telah mengalami proses pengolahan dan dikemas dalam kemasan plastik hampa

udara (vaccum pack).

Hasil produksi daging olah milik PT. Kemang Food Industries dibagi dalam empat

kelompok, yaitu:

4 .1 . Sosis

Sosis mempakan produk daging olah yang dibuat dari daging utuh yang

dicincang dan emulsi serta melalui beberapa tahapan penghalusan hingga berbentuk

pasta kemudian diberi bumbu-bumbu dan dibentuk giling simetris dan memanjang.


44

Hasil dari proses ini dimasukkan dalam selongsong (casing). Besamya tiap jenis

sosis, diameter dan warnanya dipengaruhi oleh jenis casin yang digunakan sebagai

pembungkus. Pengisian pasta kedalam selongsong berlangsung secara otomatis

dalam kondisi hampa udara.

Tahapan pemasakan sosis ini umumnya terdiri dari tiga bagian yaitu:

pengeringan (drying), pengasapan (smoking), dan perebusan (cooking). Sosis

umumnya berasal dari bahan baku utama daging sapi, ayam atau babi dari mutu 311.

Sosis mengandung paling sedikit 40-50 persen daging.

4.2. Burger

Burger adalah produk daging olah yang dalam prosesnya hampir sama dengan

pembuatan sosis tetapi memiliki kemasan selongsong (casing) yang lebih besar dari

pada sosis. Burger memiliki penampakan daging yang lebih jelas dm kasar

dibandingkan sosis serta mengandung potongan-potongan daging yang &as pada

bagian tenggahnya ('grube'). Hal ini disebabkan burger dalam proses pembuatanya

tidak melalui mesin Cutter yang halus, sehingga untuk memadatkan adonan

dilakukan pem-vakum-an melalui mesin vaccum mixer stephen 80 it. Pengisian

adonan burger ke dalam selongsong berlangsung secara otomatis dan dalam kondisi

hampa udara. Dalam pemasarannya burger urnumnya dikemas dalam bentuk

potongan-potongan (slice). Daging yang digunakan sebagai bahan dasar pembuatan

burger seperti juga sosis umumnya berasal dari mutu SII.


45

4.3. Delikatesen

Delikatesen adalah makanan yang berasal dari Jerman, Delica~ berarti

makanan lezat dan Essen adalah nama sebuah kota di Jerman. Jadi Delikatesen

berarti makanan lezat yang berasal dari Essen.

Delikatesen adalah segala produk daging olahan yang diproses dalam bentuk

utuh, asli dan tidak berubah bentuk (tidak digiling) atau dengan penggilingan rendah.

Produk ini disebut juga smoked and cookedproduck karena hanya melewati proses

pengasapan dan pemasakan sedangkan bumbu-bumbunya dimasukkan dengan cara

disuntikkan pada daging. Daging yang telah siap dimasukkan ke dalam .cetakan

berupa jaringan delikatesen (net delicatessen) secara manual. Produk ini dijual dalam

bentuk utuh atau blok. Bahan baku daging untuk produk Delikatesen ini berasal dari

bahan baku daging terbaik (S 1).

4.4. Bakso

Bakso adalah jenis daging olah yang relatif lebih dikenal oleh masyarakat

umurnnya dari tingkat atas sampai bawah karena sudah menjadi jajanan umum atau

bahan pembuat lauk-pauk tertentu. Tahapan awal pembuatan bakso hampir sama

dengan pembuatan sosis. Adonan yang dihasilkan untuk pembuatan bakso

mengandung daging hingga 80%. Proses awal dalam pembuatan bakso hampir sama

dengan sosis sehingga terbentuk pasta.

Pada proses akhir dalam pembentukan bakso pasta tersebut dimasukkan

dalam mesin Meat Ball Machine sehingga dihasilkan bentuk bulatan-bulatan atau


46

silider dengan diameter 2.5-3 cm. Bakso dari campuran daging cincang dan bumbu

lainnya ini yang dimasak dengan cara direbus dalam mesin perebusan. Bahan baku

utama pembuatan bakso di PT kemfoods ini berasal dari daging sapi atau daging

ayam dari mutu SII.

5. Penjualan Produk

Pasar yang menjadi sasaran dari perusaham dapat digolongkan dalam dua

bagian yaitu pasaran industri dan pasaran retail. Kelompok pasaran industri adalah

konsumen yang menggunakan produk daging olah untuk digunakan sebagai bahan

baku produksinya, misalnya restoran, hotel, katering dan lain-lain. Pasar retail

adalah kelompok konsumen yang membeli produk daging olahan yang selanjutnya

dijual secara eceran atau untuk konsumsi sendiri.

Produk-produk daging olah milik PT. Kemfoods memiliki beberapa jenis

merek yang dibedakan atas dasar segmen pasar tujuannya dan bahan baku yang

digunakan. Merek dagang milik PT. kemfoods diantaranya adalah Villa, Kemchicks

dan Chefs. Merek Villa awalnya ditujukan untuk segmen pasar orang ming dengan

beberapa bahan baku khusus misalnya bumbu-bumbu tertentu yang harus diimport.

Sedangkan Kemchicks dan Chefs ditujukan untuk segmen pasar dalam negeri yang

menyukai produk makanan dengan citarasa yang relatif lebii gurih. Dalam

menjangkau masyarakat bawah PT. Kemang Foods Industries juga mengeluarkan

produk daging olah dengan merek 'TS' yang umumnya dipasarkan pada pasar-pasar

rakyat yang relatif lebih peka terhadap harga.


47

6. Industri Daging Olahan

Industri daging olahan dapat dibagi dalam dua kelompok besar yaitu

perusahaan-perusahaan yang memproduksi daging dalam kemasan kaleng dan

perusahaan yang memproduksi daging dalam kemasan vaccum pack. Kedua

kelompok industri ini tidak mempakan pesaing satu sama lain tetapi produk yang

diproduksi merupakan barang substitusi dalam industri daging olahan.

Produk daging olahan kemasan kaleng umumnya berupa komet. Sedangkan

jenis produk daging olahan vaccum pack diantaranya bempa sosis, burger,

delikatesen dan bakso. Dalam industri daging olahan kemasan kaleng pemahaan

dengan kapasitas produksi terbesar adalah PT. Canning Indonesian Products (PT.

CIP) yang berlokasi di Denpasar. Produk-produk pemsahaan ini diantaranya adalah

komed sapi, sadencis, dan makanan daging beku. PT. CIP bukan mempakan

pesaing dari PT. Kemang Food Industries walaupun memiliki kapasitas produksi

terbesar dalam industri daging olahan di Indonesia yaitu sekitar 3500 ton.

Pemsahaan uang menjadi pesaing produk-produk dalam bisnis PT. Kemang

food Industries adalah p e ~ ~ & a a n yang memproduksi produk daging olahan dalam

kemasan vaccum pack. Menurut manajemen pemsahaan Kemfoods pesaing terbesar

untuk produk-produk daging olahan adalah PT. Suba Indah yang lokasi pabriknya

berada di Bogor. PT. Suba Indah yang merupakan kelompok pemsahaan dalam

Hero Grup memproduksi jenis-jenis daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan

bakso) yang relatif sama dengan produk-produk yang diproduksi oleh PT. Kemang

Food Industries. Pada saat ini kondisi pasar daging olah vaccum pack semakin ketat


48

dengan masuknya pesaing baru yaitu PT. Madusari dengan daging olah merek

'Kimbo' tenitama dijual pada pasar-pasar retail.

7. Pemasaran dan Distribusi Produk

Promosi oleh PT. Kemfoods urnumnya dilakukan dengan cara pendekatan

personal selling yaitu melakukan promosi produk dengan cara tidak langsung (below

the line) misalnya melalui demonstrasi masak, kunjungan ke pabrik, icip-icip gratis

w e e selling). Perusahaan juga melakukan kunjungan ke outlet-outlet pelangan untuk

mengetahui keluhan, problem, menjaga loyalitas, order langsung, turn over barang,

penempatan barang dan memonitor pesaing. Bentuk pemasaran produk yang

dilakukan bersifat penjualan begitu pula divisi dalam internal pemsahaan bukan

mempakan devisi pemasaran tetapi merupakan devisi penjualan. Dalam melakukan

promosi pemasaran PT. Kemfoods selama ini tidak terlalu berminat untuk memasuki

media cetak maupun elektronik karena menurut pemsahaan untuk produk mereka~cara

promosi ini relatif tidak efektif. Perusahaan pemah mulai mencoba strategi promosi

langsung pada media swat kabar (above the line) namun sekarang bentuk promosi ini

tidak dilanjutkan lagi.

Secara keseluruhan PT. Kemfoods dalam industri daging olah vaccum pack

PT. Kemfoods memiliki pangsa pasar sekitar 29% berdasarlcan hasil penelitian oleh

Sudiyarto (1995). Penjualan produk daging olahan terbesar milik PT. Kemfoods

adalah ke pasar-pasar industri dibandingkan pasaran retail seperti hotel, kedutaan,

restoran dan lain-lain.


49

Tabel 2. Pangsa Pasar Dalam Industri Daging Olah Kemasan 'vaccum pack'

I Perusahaan Industri 1 Pangsa pasar I Produksi (tonlth) i

Perusahaan melakukan sendiri pendistribusian produk-produknya hingga

sampai ke konsumen. Pendistribusian barang pada PT. Kemang Food Industries

khususnya untuk produk-produk daging olah (sosis, burger, delikatesen dan bakso)

terbagi dua level penyaluran barang yaitu :

Pasaran industri dengan level no1

+ PT. Kemang Food industries ke hotel-hotel, restoran, jasa boga, toko-toko

roti, organisasi.

Pasaran retail dengan level satu :

+ PT. Kemang Food Industries ke Pengecer (Ps. Swalayan, Toko daging, Toko

P&D, Minimarket, dan Supermarket) ke Konsumen individu

Supermarket-supermarket yang dimasuki oleh perusahaan dalam pemasaran

produknya di Jakarta diantaranya adalah: Kemchicks, Diamond, Golden Group,

Sogo, Muara karang, Metro, Jameson, Tip-Top, Agung shop, GelaeI, Grasera, Naga,

Yokya Dep. Store dan lain-lain. PT. Kemfoods melakukan strategi distribusi selektif

dengan tidak membatasi jumlah toko, pasar swalayan dan minimarket yang akan

menjual produk-produknya. Kecuali bila ada order khusus dari konsumen terhadap


50

item produk tertentu. Perusahaan berusaha untuk menjual produknya dimanapun

produk pesaing berada pada setiap pasar.

Selain itu untuk penjualan diluar wilayah pemasaran Jakarta perusahaan

membuka beberapa kantor cabang yang berfungsi sebagai pemasar dan penyalur

namun tidak melakukan produksi produk-produk daging olahan (sosis, burger,

delikatesen dan bakso) sendiri. Perwakilan-perwakilan didaerah ini menjadi

distributor utama pemasaran produk daging olahan. Daerah-daerah distributor PT

Kemfoods adalah di Bandung, Solo, Surabaya, dan Palembang.

8. Bahan Baku

Dalam industri daging olahan ini bahan baku dapat dikelompokkan dalam

beberapa golongan yaitu bahan baku utama, bahan baku pembantu dan bahan baku

pengemas. Bahan baku utama terdiri dari daging (sapi, ayam atau babi) lokal

maupun import. Daging dapat dikelompokkan berdasarkan mutu dan kualitasnya

menjadi daging mutu satu (SI) dan daging mutu dua (SII). Pemasok utama daging

pada PT. Kemfoods adalah ASPIDI (Asosiasi pengusaha pengimpor daging) untuk

daging-daging import dan Kemang Mitra Swadaya (KMS) untuk bahan baku daging

lokal. Mutu SI umumnya digunakan khusus untuk delikatesen dan mutu S2 untuk

produk-produk sosis, burger atau bakso. Daging yang dipasok untuk perusahaan

prosot bukan berupa daging sapilayam satuan utuh. Prosof adalah pembelian berupa

potongan-potongan daging misalnya pada daging sapi dapat dibagi dalam top side,

inside, silver side untuk mutu S 1 dan Blade, chuck jlank rib neat untuk mutu S2.


51

Bahan baku pembantu yang digunakan dalam memproduksi daging olahan

diantaxanya berupa bumbu (dengan perbandingan 50% bumbu lokal dan 50% bumbu

import), ramuan pembentuk rasa, bahan pengawet, pewarna dan lain-lain. Secara

urnum bahan pembantu terdiri dari 75% lokal dan 25% import. Bahan baku

pengemas dalam industri daging olahan bempa selongsong pembungkus daging.

Selongsong pembungkus daging yang digunakan untuk produk sosis, burger yang

dinamakan casing dan selongsong pembungkus delikatesen bempa net. Produk

pengemas daging yaitu: casinglnet ini keselumhannya mempakan produksi import.

Hal ini karena didalam negeri belum ada pemsahaan yang bisa memproduksinya

sehingga pasokannya untuk kebutuhan casinglnet dalam negeri masih mempakan

produk-produk import. Jenis produk dan pemsahaan importir bahan pengemas

untuk PT Kemfoods ini adalah NIPPI dari Jepang diimport oleh Macrotama

Binasantika dan Depro (khusus untuk merek Kemchicks dan Chefs) dari Australia

melalui importir Makraindo Selaras.


VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

Produk-produk daging olahan milik PT. Kemang Food Industries dapat

dibagi dalam empat kelompok besar berdasarkan jenis produk dan pengolahannya

yaitu sosis, burger, delikatesen dan bakso. Pemsahaan yang memproduksi beberapa

produk seperti yang dilakukan oleh PT. Kemfoods, akan memiliki beberapa posisi

untuk masing-masing produknya. Penempatan posisi relatif dari tiap produk dan

hubungan antar produk yang dimiliki oleh PT. Kemfoods dapat dianalisis melalui

analisis portofolio sehingga dapat memberikan alternatif strategi bisnis dari tiap-tiap

produk yang ada. Pendekatan portofolio produk yang digunakan dalam geladikarya

ini adalah General electric (GE's). Penentuan portofolio dalam general elektrik

terbagi dalam dua dimensi yaitu daya tarik industri dan kekuatan bisnis.

Dimensi daya tarik industri terdiri dari faktor-faktor yang akan mempengaruhi

produk-produk PT. Kemfoods dalam industrinya, namun tidak dapat dikontrol secara

langsung oleh pemsahaan. Dimensi daya tarik industri ditujukan untuk

menggambarkan struktur industri dan kompetisi industri dimana suatu produk milik

PT. Kemfoods beroperasi. Dimensi daya tarik industri ini berada pada sumbu

horizontal dalam matriks general elektrik. Faktor-faktor dalam dimensi daya tarik

industri pada PT. Kemfoods diantaranya adalah: keseluruhan besarnya pasar, tingkat

pertumbuhan penjualanlth, marjin keuntungan produk, intensitas persaingan,

persyaratan teknologi, dampak lingkungan sosial/hukum, dan kemudahan terserang

resesi ekonomi.


53

persyaratan teknologi, dampak lingkungan sosial/hukum, dan kemudahan terserang

resesi ekonomi.

Dimensi kedua adalah dimensi kekuatan bisnis PT. Kemfoods. Pada matrik

general elektrik dimensi kekuatan bisnis berada pada sumbu vertikal. Dimensi

kekuatan bisnis PT. Kemfoods mempakan penilaian subjektif terhadap faktor-faktor

kunci kesuksesan produk milik perusahaan dan menentukan posisi kompetisi suatu

produk dalam lingkungan industrinya. Faktor-faktor dalam dimensi kekuatan bisnis

PT. Kemfoods ini diantaranya adalah: pangsa pasar, pertumbuhan pangsa pasar,

kualitas produk, reputasi merek, biaya per unit, prestasi penelitian d m

pengembangan, efektifitas distribusi, efektifitas pemasaran, kapasitas produksi d m

produktifitas, pengadaan bahan baku, dan kemampuan manajerial.

1. Tahapan Dan Asumsi Dalam Anaiisa Portofolio Produk

Penentuan portofolio dalam ancangan general electric pada PT. Kemfoods

dilakukan dengan melalui beberapa tahapan dengan beberapa asurnsi diantaranya

adalah:

1. Tahapan pertama dalam penentuan pola portofolio produk PT. Kemfoods adalah

penentuan faktor-faktor yang paling kritis terhadap dimensi daya tarik industri

dan kekuatan bisnisnya. Tingkat kepentingankitis dari masing-masing faktor

dari tiap dimensi ditentukan berdasarkan bobotnya.

2. Dengan asurnsi, suatu faktor yang memiliki persentase nilai pembobotan tertinggi

mempakan faktor yang lebih berpengamh dalam bisnis PT. Kemfoods


54 dibandingkan dengan faktor lainnya dalam satu kelompok dimensi, baik dalam

dimensi daya tarik industri maupun dalam dimensi kekuatan bisnisnya.

3. Tahapan kedua dalam penilaian portofolio general elektrik adalah, penentuan

peringkat relatif tiap produk dari tiap faktor dalam tiap kelompok dimensinya

dengan skala peringkat penilaian 1 - 5.

4. Dengan asumsi peringkat l(satu) merupakan skala penilaian terendah dan

peringkat 5 (lima) merupakan skala penilaian tertinggi dari suatu kelompok

produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) terhadap faktor

tertentu. Penilaian peringkat portofolio produk daging olahan PT. Kemfoods

didasari atas hasil kuisioner dengan berpatokan dari beberapa data dan informasi

eksternal dan internal perusahaan. Data, informasi bisnis dan kebijakan

manajemen PT. Kemfoods terhadap keadaan internal perusahaan menjadi acuan

dalam penilaian manajemen terhadap peringkat produk dalam industrinya.

5. Data-data yang mendukung penentuan peringkat produk daging olahan oleh

manajemen diantaranya adalah data penjualan kumulatif, keuntungan

perkelompok produk, persentase keuntungan tiap item, perusahaan-perusahaan

pesaing dalarn industri daging olah, pangsa pasar relatif tiap perusahaan daging

olah, perbandingan konsumsi tiap produk oleh konsumen, tingkat kebutuhan

kualitas tiap produk oleh konsumen, jenis merek daging olah, harga pokok

produksi dan lain-lain.


55

6 . Penilaian pangsa pasar dapat dinilai secara kuantitatif antara volume penjualan

PT. Kemfoods dengan pesaing terbesamya. Menurut Kotler (1995), pangsa

pasar relatif merupakan pangsa pasar yang dihitung berdasarkan perbandingan

dengan kompetitor yang terbesar. Faktor ini dengan asumsi bahwa pangsa pasar

yang relatif tinggi &an menghasilkan profit yang tinggi dengan demikian dapat

menghasilkan cashflow yang besar. Perhitungan relative market share ini adalah:

Pangsa Pasar Relatif th a - -

Penjualan Produk C 1 p a n P:?

. . Keterangan : .:. . ' . . . , . , . .. ,, .: : . . .

. . . , - ...(;,:-:.~:.:\.;'~.i . ,.<*;;, . th a : tahun sekrudng. , , , _ . '..'.:;... .. ... ( , . . . . . . . > - ; .(X,:' .,,....

Hasil akhir dari perkalian antara pembobotan dan peringkat produk merupakan nilai

dari tiap kelompok produk (sosis, burger, delikatesen atau bakso) milik PT.

Kemfoods dalam bagan general elektriknya. Penentuan nilai dalam pembobotan dan

peringkat produk diatas didasari atas hasil kuisioner kepada sebelas orang manajerial

tingkat atas PT. Kemfoods.

Berdasarkan hasil analisa SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman), permasalahan-pernasalahan yang dihadapi, serta isu-isu strategik yang

mempengaruhi perusahaan baik secara eksternal dan internal, serta dari hasil

kesepakatan manajemen dapat dilakukan prediksi portofolio daging olah untuk masa

yang akan datang (f 5 tahun kedepan). Penilaian ini dilakukan untuk melihat


56

yang akan datang (+ 5 tahun kedepan). Penilaian ini dilakukan untuk melihat

kembali bagaimana masa depan suatu produk dan perancangan kembali

penempatanya dalam bagan portofolio produk: Prediksi ini memerlukan adanya

kebijakan-kebijakan manajemen yang h a s dilakukan oleh manajemen perusahaan

untuk mencapainya.

Produk-produk PT. Kemfoods selain dalam kelompok besar (sosis, burger,

delikatesen dan bakso) dapat dibagi kembali kedalam item-item produk misalnya

sosis terdiri dari beef red hot, chickenfiank, chicken salami, sosis sapi, beef hot dog,

beef cocktail, beef fiank, bob's hot dog dan lain-lain. Burger terdiri dari beef

luncheon. chicken luncheon, chicken burger, beef bologna, beef salami, beef

pepperoni, cotio salami, beef burger, hamburger dan lain-lain. Delikatesen terdiri

dari corned beef; pastrami, smoked beef; smoked tongue, smoked tasso, corned silver,

smoked chicken half dan lain-lain. Bakso juga dapat dibagi menjadi bakso sapi,

bakso urat, bakso ayam dan bakso ayam silinder. Analisa terhadap masing-masing

kelompok item produk dilakukan untuk membahas jenis produk apa saja yang

mempakan produk yang paling penting dalam pemasarannya oleh perusahaan dan

kelompok produk mana saja yang relatif rendah dipasarkan. Analisa terhadap item-

item produk daging olahan dilakukan dengan analisa pareto. Analisa pareto produk

akan menggambarkan bagaimana komposisi suatu item produk di dalam total volume

penjualan kumulatifnya.


57

2. Tahapan Strategi Portofolio Produk

Tahap pertama dalam penentuan portofolio produk pada matrik general

elektrik adalah pembobotan. Pembobotan merupakan hai l penilaian tingkat

kepentinganlkritis suatu faktor yang didasari dari kebijakan manajemen perusahaan.

Kuisioner ini dilakukan pada level manajemen atas perusahaan yang terdiri dari satu

orang direktur, tiga orang manajer dan enam orang kepala-kepala bagian dalam

internal PT. Kemang Food Industries.

Hasil kuisioner pada manajemen perusahaan menunjukkan persentase tingkat

kepentingan yang berbeda-beda pada masing-masing faktor baik dalam dimensi daya

tarik industri maupun kekuatan bisnisnya Persentase tertinggi merupakan faktor

terpenting dalam dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis, dan jumlah total

semua dari faktor dalam setiap dimensinya adalah 100%.

2.1. Pembobotan Faktor-Faktor GE Pada Tiap Level Manajemen

Dalam dimensi daya tarik industri ketiga level manajemen sepakat bahwa

marjin keuntungan industri adalah faktor terpenting dalam industri daging olahan.

Menurut pembobotan yang dilakukan oleh Direktur setelah marjin keuntungan

industri maka faktor terpenting berikutnya adalah pemunbuhan penjualanlth (19%),

keseluruhan besarnya pasar (17%), intensitas persaingan (14%) dan faktor terakhir

yang relatif kurang penting dalam dimensi daya tarik industri adalah persyaratan

teknologi (7%) seperti terlihat pada Tabel 3. dalam parameter I : Daya tarik Industri,

berikut ini.


58 Tabel 3. Hasil Pembobotan dari Tiap Level Manajemen

I = Pembobotan yang dilakukan oleh direktur I1 = Pembobotan yang dilakukan oleh manajer-manajer I11 = Pembobotan yang dilakukan oleh kepala-kepala bagian

Hasil kuesioner pada level manajer menunjukkan bahwa setelah marjin

keuntungan industri (18%) maka faktor kritis selanjutnya adalah tingkat

p e m b u h a n penjualadth (17%) diikuti dengan faktor total keseluruhan besarnya


59

pasar dan intensitas persaingan yang memiliki tingkat penilaian pembobotan yang

sama yaitu 15% dan faktor kemudahan terserang resesi ekonomi (10%) merupakan

faktor terakhir yang relatif kurang pentingtkritis dalam daya tarik industri daging

olah. Sedangkan pada level manajemen tingkat kepala-kepala bagian, setelah faktor

marjin keuntungan industri, faktor-faktor selanjutnya dalam industri daging olah

adalah tingkat pertumbuhan penjualdth (17%), keseluruhan besarnya pasar (IS%),

intensitas persaingan (14%) dan faktor yang relatif kurang kritis dalam daya tarik

industri daging olahan menurut manajemen tingkat manajer ini adalah kemudahan

terserang resesi ekonomi (10%) seperti tampak pada Tabel 3.

Dalam dimensi posisi persaingan dari masing-masing level menunjukkan

perbedaan-perbedaan penilaian pada faktor-faktor tertentu, namun dari tiap level

manajemen menunjukkan bahwa kemampuan manajerial mempakan faktor paling

kritis pada dimensi posisi persaingan ini. Direktur perusahaan berdasarkan hasil

kuisioner menunjukkan bahwa setelah kemampuan manajerial maka reputasi merek

(12%) merupakan faktor terpenting berikutnya diikuti oleh kualitas produk dan

efektifitas pemasaran (lo%), kemudian biaya per unit dan pengadaan bahan baku

(9%) dan terakhir yang relatif rendah dalam tingkat kepentingannya adalah kapasitas

produksi dan produktifitas dengan prestasi penelitian dan pengembangan masing-

masing dengan nilai pembobotan 6.5%. Pada level manajer setelah kemampuan

manajerial maka bobot berikutnya adalah kualitas produk dan biaya per unit (lo%),

kemudian efektifitas distribusi dan pemasaran dengan penilaian bobot masing-masing


60

sebesar 9%, dan yang terakhir adalah prestasi penelitian dan pengembangan sebagai

faktor yang relatif kurang pentingtkritis pada posisi persaingan dengan bobot 7%.

Sedangkan pada level kepala-kepala bagian setelah kemampuan manajerial

pemsahaan faktor terpenting berikutnya adalah kualitas produk dan efektifitas

pemasaran (lo%), kemudian reputasi merek, prestasi penelitian dan pengembangan,

efektivitas distribusi dan pengadaan bahan baku mempakan faktor-faktor dengan

bobot kepentinganlkritis yang sama yaitu masing-masing 9%, sedangkan faktor yang

relatif kurang penting dari keseluruhan dalam dimensi posisi persaingan ini adalah

kapasitas produksi dan produktifitas dengan bobot 7% (Tabel 3).

2.2. Persentase Pembobotan GE Matriks

Hasil dari rata-rata persentase pembobotan terhadap ketiga level manajerial

menunjukkan bahwa marjin keuntungan industri merupakan parameter yang paling

penting dalam daya tarik industri dengan bobot rata-rata 19% yang diikuti oleh

tingkat pertumbuhan penjualan tahunan, keseluruhan besarnya pasar intensitas

persaingan, dampak lingkungan sosialhukum, persyaratan teknologi dan yang

terakhir adalah kemudahan terserang resesi ekonomi sebagai faktor yang relatif

kurang penting menurut manajemen dibandingkan dengan faktor lain dalam daya

tarik industri (Tabel 4).


6 1

Tabel 4. Pembobotan Portofolio Produk

Dalam dimensi posisi persaingan parameter kemarnpuan manajerial

merupakan faktor terpenting dengan bobot rata-rata 13% diikuti oleh kualitas produk,

reputasi merek dan efektivitas pemasaran masing-masing dengan bobot rata-rata 10%

kemudian diikuti oleh efektivitas distribusi dan biaya per-unit dengan bobot rata-rata

9%, prestasi penelitian dan pengembangan, pengadaan bahan baku, pangsa pasar dan

perturnbuhan pangsa pasar masing-masing dengan bobot 8% serta faktor yang relatif


62 kurang penting dalam posisi persaingan adalah kapasitas produksi dan produktifitas

dengan bobot 7%. Persentase rata-rata setiap parameter dalam daya tarik industri dan

posisi persaingannya seperti tampak pada Tabel 4.

2.3. Total Penilaian Portofolio Kelompok Produk

Dari hasil kebijakan manajemen perusahaan melalui kuisioner perusahaan

diketahui penilaian peringkat dari masing-masing produk dalam kelompok besarnya

(sosis, burger, delikatesen dan bakso) terhadap masing-masing faktor dalam masing-

masing dimensi, baik dalam dimensi daya tarik industri maupun dimensi kekuatan

bisnisnya. Total penilaian tiap faktor adalah hasil dari perkalian antara nilai dari tiap

bobot untuk faktor tertentu dengan peringkat penilaiannya pada produk tertentu.

Portofolio matrik dari kelompok-kelompok produk diperoleh dari hasil total penilaian

General Elektrik matrik untuk setiap kelompok item produk (sosis, burger,

delikatesen dan bakso). Jumlah total faktor-faktor dari tiap dimensi daya tarik

industri dan kekuatan bisnis untuk setiap kelompok produk tampak pada Tabel 5.

Tabel 5. Total Nilai Portofolio Produk Sosis, Burger, Delikatesen dan Bakso

Daya tarik industri dilakukan untuk melihat bagaimana posisi suatu produk

daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) dalam industri daging olahan.


63

Produk sosis dan delikatesen dengan total nilai 2.995 memiliki nilai daya tarik

industri yang lebih tinggi dibandingkan produk burger dan bakso. Hal ini berarti

dalam melakukan aktivitas bisnis produk sosis dan delikatesen relatif lebih menarik

dibandingkan dalam bisnis bakso dan burger. Sedangkan produk bakso dengan nilai

daya tarik industri 2.434 relatif lebih menarik dibandingkan dalam industri daging

olah dibandingkan produk burger yang memiliki daya tarik industri sebesar 2.323

Kekuatan bisnis adalah suatu penilaian dari manajemen PT. Kemfoods untuk

suatu produk perusahaan terhadap produk-produk yang sama dari pesaingnya. Nilai

kekuatan bisnis untuk produk delikatesen relatif lebih besar yaitu 2,862 dibandingkan

produk sosis (2.687), bakso (2,660) dan burger (2,640). Hasil penilaian ini

menunjukkan bahwa produk delikatesen merupakan produk PT. Kemfoods yang

secara relatif memiliki kekuatan persaingan yang lebih tinggi terhadap produk-produk

yang sama dari pesaingnya, dibandingkan produk sosis, bakso dan burger milik PT.

Kemfoods terhadap para pesaingnya. Hasil penilaian dari dimensi daya tarik industri

dan kekuatan bisnisnya ini dapat digambarkan dalam bentuk matrik General Electrik

(Gambar 6). Matrik general elektrik pada Gambar 6. menunjukkan semua produk

daging olah halal milik PT Kemfoods yang diteliti, berada pada posisi selektif yaitu

mempakan bisnis-bisnis yang berkekuatan sedang. Penilaian untuk masing-masing

faktor dan implikasi strategisnya akan dibahas dalam tiap kelompok besar produk

daging olahannya yaitu kelompok sosis, kelompok burger, kelompok delikatesen.dan

kelompok bakso.


Gambar 6. Matrik Portofolio Produk dalam GE's Multifaktor


3. Produk Sosis

Penilaian portofolio ole11 internal tim manajemen PT. Kemfoods dapat dibagi

berdasarkan daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya, hasil dari penilaian untuk

produk sosis terlihat pada Gambar 6. Pada bagan portofolio matriks, produk sosis

merupakan produk yang berada pada posisi selektif dimana penilaian untuk dimensi

daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya berada pada posisi sedang. Nilai total

untuk dimensi daya tarik industrinya adalah 2.995 sedangkan total nilai untuk

dimensi kekuatan bisnisnya adalah 2.687 (Tabel 6.).

Tabel 6. Penilaian Portofolio Produk Sosis


66

3. 1. Total Pasar Produk Sosis

Penilaian oleh manajemen menunjukkan untuk produk sosis keselumhan

besarnya pasar yang merupakan salah satu faktor dalam dimensi daya tarik industri,

memiliki total pasar yang relatif besar dibandingkan produk-produk dari kelompok

burger, delikatesen dan bakso. Hal ini karena permintaan konsumen terhadap produk

daging olahan sangat bervariasi karena berbedanya tingkat pengetahuan tata cara

pengkonsumsiannya.

Tabel 7. Perbandingan Pengkonsumsian Daging Olahan

Produk-produk daging olahan mempakan produk-produk makanan lu& yang

relatif belum begitu dikenal secara merata dalarn tiap golongan masyarakat awam.

Dari hasil survei permintaan konsumen yang dilakukan oleh Dewi (1996)

menunjukkan bahwa secara relatif terhadap keempat macam kelompok produk

memiliki tingkat konsumsi yang berbeda-beda. Tingkat pengkonsumsian sosis jauh

lebih besar (75.52%) dibandingkan dengan Burger (10.20%), Delikatesen (5.10%)

dan produk Bakso (9.18%) untuk kelompok produk daging olahan bermerek yang

ditujukan untuk kalangan menengah ke atas (Tabel 7). Tingkat permintaan yang

, jlej ,; ""':P&<~{~f;isej_~Qn&~@$~ a. < > '~~,. Y ~ < :,"~~<;v*>wA:> i ~ : :<;,.,.e;3;p;A:>".

.,:'j~;tfi:,;~~i>;y~,~ ;:.:?:. ,-., : 75.52

..,',;.,,:$~ ,&@dduk ! ' : . _ j _ j ; , ~ ~, ,

. , , , , ,-+, ,,' . ' j , < , , . . Sosis -. -.-

Burger Delikatesen Bakso

g 2 ; @ ~ ~ + x $ , s , y ~ = + $ ~ ; ; ~ ~ m~.... 3~..~*:~:~;,4;:.,::~&:>3~~~~~~~h:3~$*3$~~~i~~ .,.<*, fi:<?sx*- ,, *:P9** ,.

. : , ~ ~ ! J & n ~ ! ~ ~ ~ & U & ~ $ $ & .y;::! :;, ~~; ',. < , , w , ' ,. . .. ~, .&< ; .; ~, ~~ , .., ,. ., dik,b#suv;ls>; iq:'';::;;

74

Sumber : Riset pasar PT. Kemfoods dan Dewi (1996), data diolah

. .

10 5 9

;$$@%TGybx$$$$<@$." .'w?&$>@$qxyX% .e !o>4**$Ax*;+* ,, >. $d%% 2. *.: 3+X.?b. . ;:&&p .<w<.,Av*,, **v<$$*2 &.~*.**%..A, $$%&$$$ 2

10.20 5.10 9.18

f~fp38a32'?p$@@&~@2$2~;;4:;~h~; >+x*x%>.<&. . .*,. <?:;=


67

besar akan mendorong produsen secara relatif untuk lebih memperbesar lagi volume

produksinya khususnya dalam produk sosis, yang akhimya akan memperbesar total

pasar sosis dalam industri daging olahan dibandingkan kelompok produk daging

olahan lainnya.

3.2. Pertumbuhan Penjualan Kumulatif Produk Sosis

Berdasarkan hasil laporan penjualan kumulatif perusahaan PT. Kemfoods,

produk sosis merupakan produk dengan prestasi pertumbuhan penjualan pertahun

selalu positif selama empat tahun terakhir (1993-1996) dan diprediksikan untuk tahun

1997 tingkat pertumbuhan penjualannya tetap positif seperti terlihat pada Tabel

Lampiran 3. Peningkatan pertumbuhan penjualan kumulatif tahunan produk sosis

selama lima tahun terakhir rata-rata 10% pertahun. Pertumbuhan penjualan produk

sosis pada PT. Kemfoods relatif lebih rendah dibandingkan pertumbuhan penjualan

produk delikatesen (39%) tetapi lebih tinggi dibandingkan penjualan untuk produk

burger (8.48%) dan bakso (9.98%) pertahunnya (Tabel Lampiran 3)

3.3. Marjin Keuntungan Produk Sosis

Rata-rata marjin keuntungan dari produk sosis adalah sebesar Rp. 2.778ikg

yang relatif lebih rendah dibandingkan marjin keuntungan untuk kelompok produk

delikatesen dan burger namun marjin keuntungan ini lebih tinggi dibandingkan dari

produk bakso yang memiliki keuntungan sebesar Rp. 559,Skg (Tabel Lampiran 4).


68

Besarnya nilai marjin keuntungan pada produk sosis sangat bervariasi

diantara beberapa item produk yang di produksi oleh perusahaan. Produk-produk

sosis yang halal dengan merek Villa dan Kemchicks yang diproduksi PT. Kemfoods

memiliki + 19 jenis produk yang berasal dari bahan baku daging sapi dan dua jenis

produk yang berasal dari bahan baku daging ayam (Chicken frank dan Chicken

salami), seperti terlihat pada Tabel Lampiran 2.

3.4. Intensitas Persaingan Produk Sosis

Sosis relatif lebih banyak diproduksi oleh produsen-produsen daging olah

dibandingkan dengan kelompok produk burger dan delikatesen (Tabel 8.). Hal ini

menyebabkan persaingan pasar untuk produk ini relatif lebih besar dari pada

persaingan dalam produk Burger, Delikatesen, ataupun Bakso khususnya untuk

produk daging olahan bermerek untuk kalangan menengah ke atas, sesuai dengan

ruang lingkup geladikarya ini.

Pada pasaran dalam negeri produk sosis bila dibandingkan produk burger dan

delikatesen , maka sosis merupakan produk yang lebih dahulu masuk dan dikenal.

Produk sosis juga merupakan produk dengan keragaman jenis item produk teibanyak

dibandingkan produk-produk dari kelompok burger, delikatesen dan bakso.


69

Tabel 8. Perusahaan, Merek dan Jenis produknya dalam Industri Daging Olah

PT. Kemang Food Industries, Jakarta

PT. Suba Indah, Bogor

Aroma Meat, Denpasar PT. Eloda Mitra, Sidoarjo PD. Pasir Kaliki, Bandung PD. Dilamo, Bandung PT. Titales, Denpasar PT. Badranaya, Bandung

I I I delikatesen I Sumber: Putra (1 9 9 9 , Badranaya dan Deperindag (l997), data diolah

Villa, Kemchicks, Chefs Farm House

PT. Soelena. Jakarta PT. Madusari, Bekasi

3. 5. Faktor Dampak Lingkungan Terhadap Produk Sosis

sosis, burger, bakso, delikatesen sosis, burger, bakso,

Aroma Bemardi Pasir kaliki DiIamo Titales Badranaya

Sosis merupakan produk daging olahan yang secara relatif memiliki damp&

delikatesen sosis, delikatesen sosis, burger, bakso sosis, delikatesen sosis sosis, delikatesen sosis, delikatesen,

Soelena Kimbo

lingkungan lebih besar dibandingkan kelompok daging olahan laimya (burger,

bwger sosis sosis, burger, bakso,

delikatesen dan bakso). Hal ini karena produk sosis yang merupakan makanan yang

berasal dari luar negeri yang pada awalnya dikenal menggunakan bahan baku daging

babi sebagai bahan baku daging utamanya.

Pembuatan produk sosis juga harus menggunakan bahan baku selongsong

yang disebut casing sebagai bahan baku pengemas daging. Bahan pengemas ini

belum dapat diproduksi di Indonesia sehingga dalam pemakaiannya harus melalui


70 in~portir. Selongsong sosis/casing dapat dibagi menjadi dua jenis yang alami dan non

alami. Casing yang non alami harus dibuka dulu sebelum dikonsumsi. Menurut

Perusahaan Importir bahan baku daging olahan (Macrotama Binasantika dan

Makraindo Selaras) jenis casing sosis terbesar untuk pemasokan Kemfoods adalah

dari jenis yang dapat langsung dikonsumsi sedangkan bagi pemasokan Suba Indah

adalah dari produk-produk casing yang tidak dapat langsung dikonsumsi. Casing

yang dapat langsung dikonsumsi/alami terbagi dalam dua jenis yaitu yang berasal dari

kolagen misalnya, produk-produk casing yang diimport dari Jepang oleh importir

Macrotama Binasantika dan casing yang berasal dari usus mamalia seperti biri-biri,

kambing dan babi. Casing dari jenis kolagen sampai saat ini belum diketahui bahan

bakunya namun telah mendapatkan sertifikat halal oleh Majelis Ulama Indonesia

(MUI). Casing alami yang berasal dari usus mamalia pemakaiannya semakin

menurun karena memiliki struktur yang talc sama, diameter berbeda, dan mudah

mengalami kerusakan pada suhu tinggi sehingga menyulitkan dalam proses

pembuatan sosis. Casing alami dari usus mamalia ini juga dikhawatirkan tidak'halal

karena dalam pemakaiannya lebih banyak yang berasal dari bahan baku usus babi,

sehingga pada saat ini untuk jenis casing yang dapat langsung dimakan umumnya

berasal dari kolagen

Adanya informasi non halal baik dalam bahan baku utama dan penggunaan

selongsong sosis/casing yaitu penggunaan produk yang berasal dari usus hewan babi

dapat menekan pengkonsumsian produk sosis oleh masyarakat. Dalam rangka


7 1

menekan isu-isu negatif dan memberikan kepercayaan kepada konsumen sebagai

pemakai produk PT. Kemfoods, perusahaan melakukan sertifikasi halal. PT.

Kemfoods merupakan perusahaan daging olah pertama yang melakukan label halal

untuk produk-produknya.

3.6. Pangsa Pasar Produk Sosis

Produk sosis milik PT. Kemfoods yang dipasarkan di Jakarta khususnya

memiliki pesaing terdekat dari produk-produk sosis milik PT. Suba Indah.

Berdasarkan data peninjauan perusahaan-perusahaan Penanam Modal Asing (PMAJ

tahun 1997 dari Departemen Perindustrian dan Perdagangan diketahui kapasitas

produksi untuk produk sosis milik PT. Suba Indah pada tahun 1998 adalah 2300

tonlth. Wawancara yang dilakukan kepada mantan manajer produksi Suba Indah

memberikan informasi bahwa efektifitas produksi di PT. Suba Indah khususnya

dalam produksi daging olahan adalah sebesar 80-90% atau PT. Suba Indah rata-rata

memproduksi sosis sebesar 4.5 ton hari. Jadi produksi sosis PT. Suba Indah adalah

sekitar 1012.5 - 1955 tonlth.

Pada PT. Kemfoods jika pertumbuhan rata-rata dari perencanaan penjualan

per-tahun meningkat 10% dari perencanaan total penjualan kumulatif untuk tahun

1997 sebesar 846.750 ton, maka pada tahun 1998 PT. Kemfoods akan memiliki

volume penjualan kumulatif sebesar + 931.425 ton. Berdasarkan jumlah volume

penjualan diketahui pangsa pasar relatif PT. Kemfoods dibandingkan pangsa pasar '

pesaing terdekatnya yaitu PT. Suba Indah adalah sekitar 0.5 - 0.8 kali (Tabel 9).


72

Menurut Hax dan Majluf (1991) penilaian pangsa pasar relatif '1' (satu) untuk

memisahkan posisi pemimpin (Leadership) dan posisi pengikut (fhllowership). Nilai

0.5 - 0.8 kali ini berarti produk sosis milik PT Kemfoods menguasai pangsa pasar

hanya 0.5-0.8 kali dibandingkan produk sosis milik PT. Suba Indah menunjukkan,

PT Kemang Food Industries berada pada posisi pengikut (jbllowership) untuk

kelompok produk sosis yang diproduksinya.

Penilaian oleh internal perusahaan terhadap portofolio produk sosis yang

diproduksi memberikan point peringkat 3 untuk faktor pangsa pasarnya. Hal ini

berarti produk sosis dimiliki oleh perusahaan berada pada peringkat sedang dalarn

besaran pangsa pasar sosis (Tabel 7).

Tabel 9. Pangsa Pasar Relatif Produk Sosis

Penjualan 1997

846.750

0 = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah I997

@ = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1998

3. 7. Kualitas Produk Sosis

Konsumen produk sosis seperti juga produk-produk daging olahan lainnya

(burger, delikatesen dan bakso) milik PT. Kemfoods dapat dikelompokkan rnenjadi

dua bagian yaitu konsumen industri dan konsumen individu. Konsurnen industri

% Pertumbuhan

10% I I

Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif

846.750

I

Prediksi 1998

93 1.425

1012.50 @ ---- b. 0.8

Penjualan (ton) - 1955 o

----

a. 0.4


73

produk sosis adalah konsumen yang melakukan pembelian sosis untuk dijual kembali

ke konsumennya. Konsumen industri melakukan kegiatan pembelian dengan tujuan

profir making sehingga secara tidak langsung pembelian suatu produk oleh konsumen

industri sangat bergantung pada permintaan individu dari masing-masing konsumen

individunya. Konsumen industri pemsahaan yang merupakan pelanggan aktif

diantaranya adalah 28 pelanggan yang berasal dari industri hotel, 114 pelanggan yang

berasal dari industri bakeri, 110 pelangan yang berasal dari industri restoran, 83

pelanggan yang berasal dari industri fast food, 25 pelanggan catering rumah tangga,

dan 8 pelanggan yang berasal dari industri catering supply (Kostangtengsanduan,

1995). Penelitian yang dilakukan terhadap konsumen-konsumen daging olah yang

dilakukan oleh Kostangtengsanduan (1995) untuk konsumen industri dan Dewi

(1996) untuk konsumen retail diketahui bahwa konsumen daging olah secara relatif

membutuhkan kualitas sebesar 37% yang me~pakan kebutuhan terbesar dalam

atribut daging olah dibandingkan rasa produk, harga, warna kemerahan pada sosis,

pelayanan, ukuran produk dan kemasan produk sosis.

Kualitas mempakan satu faktor terpenting dalam pembobotan daging olah

setelah kemampuan manajerial menurut manajemen internal PT. Kemfoods. Produk

sosis sendiri menurut manajemen merupakan produk perusahaan yang memiliki

kualitas baik. Penekanan dan kepercayaan manajemen terhadap kualitas produk

sosis dari merek Villa dan Kemchicks terlihat dari nilai yang diberikan oleh


74

perusahaan terhadap produk sosis sebesar 3.75 dalarn penilaian portofolio produk

(Tabel 7). Penilaian sebesar 3.75 ini berarti kualitas produk sosis merek Villa dan

Kernchicks milik PT. Kernfoods berada pada selang peringkat cukup bagus sampai

bagus.

3. 8. Reputasi Merek Produk Sosis

Hasil kuisioner portofolio pada manajemen internal menunjukkan produk

sosis PT. Kernfoods memiliki reputasi merek yang baik. Hal ini juga didukung oleh

pendapat dari konsumen sosis berdasarkan penelitian Dewi (1996) yang dilakukan

kepada konsurnen individu dan retail daging olahan.

Penelitian terhadap konsumen oleh Dewi (1996) menunjukkan penilaian

produk sosis dari beberapa merek yang ada dipasaran. Hasil penelitian terhadap

kualitas ini memiliki skala 1 sampai 6 dengan keterangan : 1 adalah point penilaian

kualitas sangat buruk, 2 adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas buruk, 3

adalah nilai untuk produk yang memiliki kualitas agak buruk, 4 adalah nilai untuk

produk yang memiliki kualitas agak bagus, 5 adalah nilai kualitas untuk produk yang.

bagus, dan 6 adalah untuk produk kualitas yang sangat bagus. Berdasarkan penilaian

ini produk-produk Villa memiliki nilai 5.02 dan Kemchisks memiliki point nilai 4.80.

Jadi produk sosis dengan merek Villa dan Kemchicks milik PT kemfoods merupakan


75 produk-produk dengan kualitas bagus sampai sangat bagus berdasarkan penilaian

eksternalikonsumen-konsumen produk sosis.

3.9. Biaya Per-unit Produk Sosis

Dalam pembuatan produk terdapat dua kelompok biaya yaitu biaya produksi

dan biaya non produksi. Biaya produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokkan

dalam pengolahan bahan baku menjadi produk, sedangkan biaya non produksi adalah

biaya-biaya yang dikelompokkan untuk kegiatan non produksi seperti kegiatan

pemasaran dan kegiatan administrasi dan umum. Biaya produksi membentuk harga

pokok produksi untuk digunakan dalam menghitung harga pokok produk jadi dan

harga pokok produk yang pada akhir periode akutansi masih dalam proses produksi.

Biaya non produksi ditambahkan pada harga pokok produksi dilakukan untuk

menghitung total harga pokok produk (Mulyadi, 1993). Faktor biaya per-unit diambil

dari harga pokok produksi sosis yang dilakukan oleh operasional perusahaan, karena

pada produk-produk daging olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) biaya-biaya

non produksinya relatif sama.

Biaya produksi per-unit untuk produk sosis halal (yang berasal dari bahan

baku daging sapi atau daging ayam) rata-rata sebesar Rp. 5566.56kg. Menurut hasil

kuisioner harga pokok produksi sosis memiliki penilaian 2.3. Peringkat nilai 2.3 ini


76

berarti biaya produksi per-unit untuk produk sosis sebear Rp. 5566.56lkg relatif

tinggi hingga sedang.

3. 10. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Kekuatan Persaingan

Menurut hasil kuisioner portofolio PT. Kemfoods memiliki nilai yang relatif

buruk dalam prestasi penelitian dan pengembangan, kurang efektif dalam pemasaran,

relatif sulit dalam pengadaan bahan mentah dibandingkan untuk kelompok produk

daging olahan lainnya, dan kemampuan manajerial yang hams lebih ditingkatkan

dalam melakukan bisnis untuk produk sosis khususnya. Point peringkat penilaian

untuk faktor-faktor diatas masing-masing adalah 2 (Tabel 6).

Pada faktor efektifitas distribusi peringkat penilaiannya adalah 2.5 dan faktor

kapasitas produksi dan produktifitas untuk produk sosis peringkat penilaiannya

adalah 2.75 (Tabel 6.). Peringkat nilai ini menggambarkan bahwa perusahaan

memiliki penilaian cukup efektif dalam pendistribusian produk dan kapasitas

produksi dan produktifitas khususnya untuk bisnis produk sosis.

4. Produk Burger

Penilaian portofolio oleh internal tim manajemen terhadap produk burger

dapat dibagi dalarn dua dimensi yaitu dimensi daya tarik industri dan dimensi

kekuatan bisnis. Pada dimensi daya tarik industri produk burger memiliki total nilai

2.323 dan pada dimensi kekuatan bisnisnya memiliki total nilai 2.640 (Tabel 10).


Tabel 10. Penilaian Portofolio Produk Burger

Pada bagan portofolio seperti terlihat pada Gambar 6. menunjukkm bahwa peringkat

nilai dari kedua dimensi untuk produk burger berada pada posisi selektif dengm nilsi

~ d m g untuk masing-masing dimensi daya tarik i n d u s ~ d m dimensi kehatan


78

4. 1. Total Produk Burger

Keselumhan besarnya pasar dalam ~enilaian portofolio untuk produk burger

merek Villa dan Kemchicks mempakan produk yang paling rendah dalam total

besarnya pasar secara keselumhan dibandingkan sosis, bakso dan delikatesen.

Namun dari hasil penilaian Dewi (1996) produk burger mempakan untuk produk

yang lebih banyak dikonsumsi setelah sosis, sedikit lebih banyak dari

pengkonsumsian bakso bahkan dengan besarnya volume pengkonsumsian dua kali

lebih besar dibandingkan pengkonsumsian produk-produk delikatesen (Tabel 6).

Kebutuhan produk burger relatif tinggi namun pengkonsumsian produk burger

merek Villa dan Kemchicks milik PT. Kemang foods Industries yang ditujukan

untuk pasaran kalangan menengah ke atas, relatif rendah dari total keseluruhan pasar

yang ada. Hal ini karena pemasaran produk burger temtama untuk pasaran industri

semakin menumn. Konsumen utama dalam produk burger untuk pasaran industri

adalah toko-toko roti dan bakery, pemakaian burger oleh konsumen ini sekarang

semakin menurun karena mereka relatif melakukan roduksi burgernya sendiri.

4.2. Penjualan Produk Burger

Penjualan tahunan produk burger berdasarkan data empat tahun terakhir

(1993-1996) seperti tampak pada Tabel Lampiran 3, menunjukkan bahwa produk

burger mempakan produk daging olahan dengan volume penjualan terbesar

dibandingkan delikatesen dan bakso walaupun lebih rendah dibandingkan penjualan

produk sosis untuk produk-produk daging olahan yang halal. Sedangkan untuk total


79

penjualan produk burger baik produk halal dan produk non-halal yang berasal dari

tiga bahan baku utama (daging sapi, daging ayam dan daging babi) akan lebih rendah

dibandingkan dari total keseluruhan penjualan produk delikatesen. Hal ini karena

besarnya volume produk-produk delikatesen yang berasal dari bahan baku daging

babi, sedangkan volume penjualan terbesar dalam kelompok produk burger berasal

dari bahan baku daging sapi.

Perbedaan volume penjualan tahunan antara produk burger yang berbahan

baku daging sapi dan daging ayam setiap tahunnya ini semakin kecil. Perbedaan

volume penjualan kumulatif pada tahun 1993 menunjukkan 8.7 kali penjualan

produk burger berbahan baku daging sapi dibandingkan volume penjualan burger

berbahan baku daging ayam menurun menjadi 6.8 kali pada prediksi penjualan tahun

1997. Tingkat pertumbuhan penjualan tahunan burger merupakan tingkat

pertumbuhan penjualan daging olahan terendah dibandingkan delikatesen, sosis dan

bakso yaitu sebesar 8.48%. Dalam hasil portofolio diketahui peringkat untuk

pertumbuhan penjualan produk burger masih rendah. Hal ini tarnpak dari penngkat 2

untuk faktor pertumbuhan pangsa pasar produk (Tabel 10.).

4.3. Marjin Keuntungan Produk Burger

Produk burger memiliki marjin yang lebih rendah dibandingkan delikatesen

tetapi lebih tinggi dari pada keuntungan rata-rata untuk produk sosis dan bakso.

Marjin keuntungan rata-rata untuk keseluruhan produk burger perkilogramnya adalah

Rp. 3298ikg (Tabel Lampiran 4).


8.0 Peringkat nilai untuk faktor marjin keuntungan produk dalam portofolio

adalah 2.70 (Tabel 10). Peringkat nilai ini menunjukkan bahwa marjin keuntungan

untuk produk burger berada pada selang rendah hingga sedang.

4. 4. Intensitas Persaingan Produk Burger

Produsen burger terbesar yang rnerupakan pesaing PT. Kemfoods adalah PT.

Suba Indah yang berlokasi di Bogor, Badranaya yang berlokasi di Bandung dan PT.

Eloda Mitra yang berlokasi di Sidoarjo (Tabel 8). Pasaran produk burger ini semakin

ketat lagi dengan rnasuknya pesaing baru yaitu PT. Madusari yang berlokasi di

Bekasi dengan merek 'Kimbo'. Dari beberapa perusahaan produsen burger pesaing

terbesar untuk produk burger, milik PT.Kemfoods ini adalah Suba Indah dengan

merek Farm House.

Menurut internal perusahaan rnelalui kuisioner portofolio untuk faktor

intensitas persaingan (Tabel 10.) ditunjukkan dengan peringkat penilaian 2.25.

Peringkat nilai ini berarti intensitas persaingan untuk produk burger secara relatif

berada pada skala rendah hingga sedang.

4.5. Faktor Dampak Lingkungan Pada Produk Burger

Dampak lingkungan sosial/hukum terhadap produk burger relatif rendah

dibandingkan produk sosis. Hal ini karena masyarakat konsumen sejak awal sudah

mengenal bahwa burger hanya dibuat dari bahan baku utama dari daging sapi

sehingga halal untuk dikonsurnsi.


81

Permasalahan halal atau tidaknya suatu produk sangat penting terutama untuk

masyarakat muslim yang merupakan masyarakat mayoritas di Indonesia dan

merupakan konsumen terbesar daging olahan selain ekspalrial (pekerja asing) yang

merupakan konsumen awal PT. Kemang Foods Industries. Produk-produk burger

milik PT. Kemfood adalah produk yang terdiri dari 14 item produk yang berasal dari

bahan baku daging sapi dan 2 item produk yang berasal dari bahan baku daging

ayam yaitu chicken luncheon dan chicken burger.

4.6. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Daya Tarik Industri Produk Burger

Dimensi daya tarik industri untuk faktor persyaratan teknologi dan

kemudahan terserang resesi ekonomi pada produk burger masing-masing faktor

memiliki peringkat penilaian yang sama yaitu 2.5. Peringkat nilai ini berarti dalam

melakukan produksi PT. Kemfoods, produk-produk burger dengan kedua faktor di

atas memiliki pengaruh yang relatif rendah sampai sedang dalam pemenuhan

persyaratan teknologi dan relatif rendah sampai sedang untuk kemudahan terserang

resesi ekonomi.

4.7. Pangsa Pasar Produk Burger

Produk burger merek Villa dan Kemchicks yang diproduksi oleh PT.

Kemfoods memiliki pesaing utama dari produk burger yang sama dengan merek

Farm House yang diproduksi oleh PT. Suba Indah. Peninjauan perusahaan-

perusahaan penanaman modal asing (PMA) yang dilakukan oleh Departemen

Perindustrian dan Keuangan (Deperindag) diketahui perencanaan kapasitas produksi


82

produk burger untuk tahun 1998 pada PT. Purefoods Suba Indah adalah sebesar 473

ton. Wawancara yang dilakukan dengan mantan Manajer Produksi Suba Indah,

diketahui bahwa efektifitas kapasitas produksi terhadap penjualan pada PT. Suba

Indah adalah sebesar 80 -90 % atau produksi burger pada PT. Suba Indah adalah 2.5

tonthari atau 562.5 tonlth.

Perencanaan total penjualan produk burger oleh PT. Kemang Food Industries

dalam tahun 1997 direncanakan sebesar 171.650 ton. Pada tingkat pertumbuhan

penjualan sebesar 8.48% pertahun maka perkiraan total penjualan untuk produk

burger pada tahun 1998 adalah sebesar 186.206 ton.

Berdasarkan perbandingkan penjualan antara PT. Kemang Food Industri dan

PT. Suba Indah dapat diketahui nilai pangsa pasar relatihya khususnya untuk produk

burger. Pangsa pasar relatif untuk produk burger milik PT. Kemang Foods Industries

dibandingkan PT. Suba Indah adalah sebesar 0.33 - 0.46 kali (Tabel 12.). Menurut

Hax dan Majluf (1991) nilai yang memisahkan pangsa pasar relatif tinggi atau rendah

adalah pangsa pasar '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin dan posisi

pengikut. Nilai 0.33 -0.46 kali ini berarti pangsa pasar relatif untuk produk burger

dalam industrinya berada pada posisi pengikut. Hasil penilaian portofolio

menunjukkan peringkat nilai untuk pangsa pasar burger adalah 2.40. Peringkat nilai

2.40 ini berarti pangsa pasar burger yang ada menurut manajemen perusahaan

berdasarkan portofolio produknya berada pada peringkat skala rendah (Tabel 1 1 .).


83

Tabel I I . Pangsa Pasar Relatif Produk Burger

I Penjualan 1997 1 % Pertombuhan ( Prediksi 1998 I Penjualan (ton) I I

I I I I I 1 Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif

0 = Prediksi Penjualan PT. Suba Indah 1997


4. 8. Kualitas Produk Burger

Tuntutan konsumen terhadap pemilihan suatu produk lebih banyak terhadap

pemenuhan rasa dan mutdkualitas dibandingkan faktor harga. Berdasarkan

penelitian Dewi (1996) menunjukkan kebutuhan terhadap mutu/kualitas ini sebanyak

40% dibandingkan harga (20%), pelayanan (20%), warna (I 0%) dan lain-lain (I 0%).

Tuntutan ekstemal ini berusaha dipenuhi oleh PT. Kemfoods dan dari hasil penilaian

portofolio menunjukkan bahwa memberikan point 3.4 terhadap produk-produk burger

mereka.

Nilai 3.4 dalam penilaian portofolio ini berarti menurut penilaian dari internal

perusahaan kualitas produk burger dengan merek Villa dan Kemchicks memiliki nilai

kualitas sedang sampai cukup baik. Narnun hasil dari wawancara kepada kepala

bagian pemasaran diketahui masih sering terjadi ketidakpuasan oleh konsumen

khususnya konsumen retail terhadap produk burger milik PT. Kemfoods. Hal ini


84

karena dalam outlet-outlet konsumen rerail produk burger milik PT. Kemfoods

dengan merek Villa dan Kemchicks sering mengalami kerusakan misalnya patah dan

retak yang membuat bentuk burger menjadi tidak utuh lagi.

4.9. Reputasi Merek Produk Burger

Berdasarkan reputasi merek produk .burger dengan merek Villa dan

Kemchicks merupakan merek yang dianggap cukup berkualitas oleh konsumen

seperti juga produk daging olahan lainnya milik PT. Kemfoods. Hasil penelitian

terhadap konsumen daging olahan yang dilakukan oleh Dewi (1996) pada PT.

Kemang Foods Industries diketahui sernbilan dari sepuluh konshmen daging olahan

burger mengetahui tentang merek Villa dan Kemchicks.

Reputasi merek berdasarkan penilaian portofolio produk yang dilakukan oleh

manajemen memberikan point 4.00 untuk burger. Peringkat nilai ini berarti

berdasarkan penilaian manajemen reputasi merek produk burger yang ada sudah

baik.

4. 10. Biaya Per-unit Produk Burger

Biaya per-unit untuk produk burger mengacu pada harga pokok produksi.

Harga pokok produksi adalah biaya-biaya yang dikelompokan dari bahan baku

menjadi produk jadi. Biaya per-unit produk berdasarkan harga pokok produksinya

untuk produk burger memiliii nilai Rp 7303.21kg.


85

Berdasarkan hasil penilaian manajemen biaya per-unit sebesar Rp 7303lkg ini

memiliki peringkat penilaian 2.45. Nilai untuk faktor biaya per-unit ini berarti dari

penilaian manajemen biaya untuk produksi burger masih termasuk selang antara

biaya tinggi hingga cukup tinggi.

4.11. Beberapa Faktor Dalam 6imensi Kekuatan Persaingan Produk Burger

Berdasarkan hasil kuisioner portofolio produk pada produk burger merek

Villa dan Kernchicks milik PT. Kemfoods (Tabel 11 .) diketahui penilaian prestasi

penelitian dan pengembangan yang dilakukan untuk produk burger masih rendah

yang ditunjukkan dari jumlah produk-produk baru yang dihasilkan. Hal yang sama

juga tejadi untuk faktor pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan untuk produk

burger berdasarkan penilaian internal masih relatif rendah.

Dalam dimensi kekuatan industri untuk faktor-faktor distribusi, kapasitas

produksi dan produktifitas, pengadaan bahan mentah dan kemampuan manajerial

yang dimiliki oleh perusahaan berada pada selang 2.4 sampai point 2.6 (Tabel 11.).

Penilaian ini menunjukkan untuk keempat faktor diatas kemampuan pe~sahaan

dalam mengelola aktivitas bisnisnya khususnya untuk produk burger berada pada

peringkat nilai antara kurang sampai sedang.


86

5. Produk Delikatesen

Penilaian yang dilakukan dalam portofolio produk untuk produk-produk

delikatesen menunjukkan jumlah total yang sama dengan produk sosis untuk dimensi

daya tarik industri yaitu sebesar 2.995, jumlah ini merupakan peringkat tertinggi

dibandingkan untuk produk-produk burger dan bakso. Pada dimensi kekuatan

persaingan produk delikatesen juga merupakan produk yang memiliki total nilai

tertinggi yaitu sebesar 2.862 dibandingkan produk sosis (2.687), bakso (2.660) atau

burger (2.640) (Tabel 5.).

Dalam bagan general elektrik (Gambar 6.) memperlihatkan bahwa walaupun

produk delikatsen memiliki total nilai tertinggi pada kedua dimensinya dibandingkan

kelompok daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso) tetapi masih berada pada

selang penilaian sedang untuk kedua dimensi baik dalam daya tarik industri dan

kekuatan bisnisnya. Pada bagan portofolio matrik ini menunjukkan bahwa bagan

untuk produk delikatesen berada pada posisi selektif.

Tabel 12. Penilaian Portofolio Produk Delikatesen


Tabel 12. (Lanjutan)

5.1. Total Pasar Produk Delikatesen

Faktor untuk keseluruhan besamya pasar pada produk delikatesen yang

merupakan salah satu faktor dalam dimensi daya tarik industri menunjukkan nilai

1.75 (Tabel 12). Point nilai 1.75 merupakan peringkat yang l e b i rendah bila

dibandingkan keseluruhan besamya pasar untuk produk sosis (4.00), dan produk

bakso (2.30). Berdasarkan tingkat pengkonsumsiannya dari konsumen daging

olahan yang dilakukan oleh Dewi (1996) seperti terlihat pada Tabel 9. menunjukkan

bahwa secara persentase produk delikatesen merupakan produk yang paling rendah

volume konsumsinya oleh masyarakat yaitu sebesar 5.10% dibandingkan produk

sosis (75.52%), burger (10.10%) dan bakso (9.18%) seperti tampak pada Tabel 6.

Total volume penjualan untuk produk delikatesen milik PT. Kemfoods relatif lebih


88

rendah dibandingkan volume penjualan untuk produk sosis. Perbandingan antara

volume penjualan produk delikatesen dengan produk burger secara keseluruhan

menunjukkan, volume penjualan untuk produk delikatesen lebih tinggi

dibandingkan dengan produk burger. Tetapi untuk makanan halal seperti yang

menjadi cakupan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa produk-produk halal

delikatesen yaitu yang berasal dari bahan baku utama daging sapi dan daging ayam

untuk empat tahun terakhir lebih rendah daripada penjualan kumulatif untuk produk

burger. Namun berdasarkan prediksi oleh manajemen penjualan produk delikatesen

untuk tahun 1997 penjualan untuk industri delikatesen yang berbahan baku daging

sapi akan meningkat (Tabel Lampiran 3).

5. 2. Pertumbuhan Penjualan Produk Delikatesen

Pertumbuhan penjualan tahunan dalam lima tahun terakhir untuk produk

delikatesen merupakan produk dengan persentase pertumbuhan rata-rata paling tinggi

dibandingkan jenis daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso), yaitu rata-rata

sebesar 39% pertahun. Pada produk delikatesen dengan bahan baku ayam

peningkatan terbesar terjadi pada periode tahun 1993-1994 yang meningkat sekitar

3.91 kali lipat penjualan periode sebelumnya (1992-1993) sedangkan delikatesen

yang berbahan baku daging peningkatan terbesar terjadi pada perode 1994-1995

(Tabel Lampiran 3).


89

5.3. Marjin Keuntungan Produk Delikatesen

Marjin keuntungan untuk produk delikatesen merupakan produk dengan rata-

rata keuntungan tertinggi dibandingkan dengan keuntungan yang diberikan oleh

kelornpok produk burger (Rp. 3298ikg), kelornpok produk sosis (Rp. 2778lkg) dan

kelompok produk bakso (Rp. 559.5/kg), yaitu sebesar Rp. 4072.25lkg (Tabel

Larnpiran 4.). Keuntungan rata-rata yang diberikan oleh produk delikatesen dengan

bahan baku utama daging ayam relatif lebih besar dibandingkan keuntungan yang

didapat dari produk delikatesen yang bahan baku utamanya daging sapi (Tabel

Lampiran 4).

Berdasarkan hasil penilaian portofolio yang dilakukan untuk produk

delikatesen dari faktor marjin keuntungan industri pada produk delikatesen memiliki

point 3. Peringkat nilai berarti marjin keuntungan untuk produk ini berada pada skala

sedang.

5.4. Beberapa Faktor Dalam Dimensi Daya Tarik Industri Produk Delikatesen

Dalam industri daging olahan untuk produk delikatesen intensitas persaingan

dan dampak lingkungan sosialihukum berada pada peringkat sedang sampai tinggi.

Peringkat skala ini ditunjukkan pada nilai kedua faktor diatas adalah 3.3 dalam

dimensi daya tarik industri.


90

Sedangkan untuk faktor persyaratan teknologi dan kemudahan terserang resesi

ekonomi, produk delikatesen berada pada skala kecil hingga cukup tinggi. Peringkat

ini ditunjukkan dengan nilai 2.50 untuk persyaratan teknologi dan 2.95 untuk faktor

kemudahan terserang resesi ekonomi (Tabel 12.).

5.5. Pangsa Pasar Produk Delikatesen

Produk-produk dalarn kelompok delikatesen yang diproduksi PT. Kemang

Foods Industries memiliki pesaing terdekat dari produk-produk delikatesen milik PT.

Suba Indah. Berdasarkan peninjauan Perusahaan Penanam Modal Asing (PMA)

yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Perdagangan (Deperindag) untuk

PT. Suba Indah pada tahun 1988 memiliki kapasitas produksi untuk produk

delikatesen sebesar 315 ton. Wawancara dengan mantan manajer produksi Suba

Indah diketahui bahwa efektifitas produksi perusahaan adalah 80 - 90% atau

produksi delikatesen perhari yang dilakukan oleh PT. Suba Indah adalah 600-700

kilogram atau sekitar 146.250 tonlth.

Perbandingkan dari penjualan antara PT. Kemang Foods Industri dan PT.

Suba Indah dapat diketahui nilai pangsa pasar relatifhya khususnya untuk produk .

delikatesen. Pangsa pasar relatif untuk produk burger milik PT. Kemang Foods

Industries dibandingkan PT. Suba Indah adalah sebesar 1.72 - 2.27 kali (Tabel 12.).

Menurut Hax dan Majluf (1991) nilai yang memisahkan pangsa pasar relatif tinggi

atau rendah adalah pangsa pasar '1' (satu) untuk memisahkan posisi pemimpin

(leadership) dan posisi pengikut Vollowership) serta pangsa pasar relatif lebih besar


91

1.5 untuk menu11,jokkan posisi pe~nimpin yang kuat (s~rong 1euder:c.hip) di pasar.

Nilai 1.72 - 2.27 kali ini berarti pangsa pasar relatif untuk produk delikatesen dalaln

industrinya berada pada posisi pemimpin (leadership) bahkan merupakan pemimpin

yang kuat (strong leadership) dalam pasar. Hasil penilaian portofolio menunjukkan

peringkat nilai untuk pangsa pasar delikatesen adalah 3.00. Penilaian ini

menunjukkan bahwa pangsa pasar untuk produk delikatesen berada pada peringkat

sedang. Menurut internal perusahaan pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan

secara subjektif belumlah memadai, ditunjukkan dengan peringkat sedang untuk

pangsa pasar yang ada. Manajemen PT. Kemfoods berpendapat bahwa pangsa pasar

untuk produk delikatesen masih luas, masih banyak yang belum dapat digarap dan

masih banyak yang konsumen yang belum dapat dipasok oleh perusahaan.

Tabel 13. Pangsa Pasar Relatif Produk Delikatesen

I

0 = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1997


PT. Ken~ang Foods Industries FT. Suba Iodah

Penjualan 1997

33 1.590

33 1.590

Pertumbuhan pangsa pasar untuk produk delikatesen menurut manajemen

perusahaan berada pada peringkat 3. Hal ini berarti berdasarkan penilaian internal

manajemen PT. Kemfoods pertumbuhan pangsa pasar produk delikatesen yang ada

berada pada skala sedang.

P&' ' I

Keterangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif

% Pertumbuhan

39%

-----

Prediksi 1998

461.051

-----

Penjualan (ton)

267.75 0

146.250 @

1.72

2.27


92

5.6. Kualitas Dan Reputasi Delikatesen

Produk delikatesen yang diproduksi oleh perusahaan merupakan produk-

produk yang berkualitas cukup bagus sampai berkualitas bagus. Penekanan pada

kualitas ini tampak dari pembobotan yang tinggi yaitu 10% diberikan untuk kualitas

produk d m diikut'i dengan pengontrolan yang tinggi terhadap kepuasan konsumen.

Konsumen produk delikatesen relatif lebih menyukai produk delikatesen merek Villa

d m Kemchicks berdasarkan hasil penelitian dari Konstangtengsanduan (1995) dan

Dewi (1996), dibandingkan dengan produk-produk delikatesen dari perusahaan

pesaing lainnya, ha1 ini karena rasa, mutu dan kualitasnya yang baik. Pengembangan

dari kualitas ini memberikan image terhadap merek Villa dan Kemchicks yang tinggi

pula. Pada bagan portofolio produk terlihat dari pemberian peringkat nilai 4.20

untuk reputasi merek. Peringkat 4.20 ini berarti reputasi merek produk-produk

delikatesen khususnya dengan merek Villa dan Kemchicks memiliki reputasi yang

bagus sarnpai sangat bagus.

5.7. Biaya Per-unit Produk Delikatesen

Biaya per-unit rata-rata untuk produk delikatesen adalah sebesar Rp.

10836.49ikg. Biaya per-unit ini didasari atas harga pokok produksi yaitu biaya-biaya

dalarn menghitung harga pokok produk jadi dan biaya pokok produk yang pada akhir

periode akutansi masih dalam proses produksi (Mulyadi 1993). Biaya per-unit untuk

produk delikatesen merupakan total biaya tertinggi dibandingkan biaya untuk produk-

produk daging olahan lainnya (sosis, burger dan bakso).


93

Penilaian portofolio produk menunjukkan hiaya untuk produk delikatesen

sebesar Rp 10836.49lkg termasuk dalam selang peringkat rendah sampai cukup

tinggi. Peringkat ini tampak dari penilaian 2.5 untuk faktor biaya per-unit (Tabel

12.).

5.8. Beberapa Faktor Dimensi Kekuatan Persaingan Produk Delikatesen

Penilaian tim manajemen internal terhadap prestasi penelitian dan

pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan berada pada skala sedang. Peringkat

untuk efektifitas distribusi dan pemasaran masing masing memiliki nilai 2.55 dan

2.50 (Tabel 12). Peringkat nilai ini berarti efektifitas untuk distribusi dan pemasaran

berada pada skala cukup efektif.

Kapasitas produksi dan produktifitas untuk produk delikatesen memiliki

peringkat 2.86. Peringkat nilai ini berarti kapasitas produksi dan produktifitas yang

dimiliki PT. Kemfoods berada pada skala penilaian cukup baik. Pengadaan bahan

baku untuk dalam produksi delikatesen memiliki penilaian 2.5. Peringkat nilai 2.5 ini

berarti dalam pengadaan bahan baku perusahaan berada pada penilaian tingkat

penilaian sulit sampai sedang. Dan penilaian manajemen internal terhadap

kemampuan manajemen yang merupakan faktor dengan tingkat kepentingan tertinggi

adalah 2.4. Hal ini berati perusahaan perlu melakukan pembenahan terhadap keadaan

manajemen internal perusahaannya khususnya dalam kebijakan yang menyangkut

produk-produk delikatesen.


94

6 . Produk Bakso

Penilaian portofolio untuk produk bakso yang terdiri dari dimensi daya tarik

industri dan kekuatan persaingantbisnis menunjukkan posisi selektif dalam bagan

general elektrik seperti yang terlihat pada Gambar 6. Nilai total untuk dimensi daya

tarik industri pada produk bakso adalah 2.434, nilai ini merupakan penilaian total

daya tarik industri yang relatif lebih rendah dibandingkan produk-produk delikatesen

dan sosis yang masing-masing memiliki total daya tarik industri 2.995 tetapi lebih

tinggi dibandingkan penilaian untuk kelompok produk burger yang memiliki nilai

total 2.323 (Tabel 5). Hal ini berarti dibandingkan kelompok produk delikatesen dan

sosis dalam industri daging olahan, bisnis pada produk bakso relatif kurang menarik.

Tetapi bisnis untuk kelompok produk bakso relatif lebih menarik dibandingkan

dengan melakukan bisnis dalam kelompok produk burger.

Pada dimensi kekuatan bisnis, perusahaan Kemang Foods Industries

memiliki kekuatan bisnis 2.660 untuk produk bakso. Peringkat kekuatan bisnis ini

juga lebih rendah dibandingkan untuk kelompok produk daging olahan delikatesen

dan sosis (Tabel 5). Produk bakso dalam peringkat kekuatan bisnisnya untuk PT.

Kemfoods memiliki peringkat lebih tinggi dibandingkan produk burger. Kekuatan

bisnis ini menunjukkan kemampuan internal pemsahaan dibandingkan perusahaan

pesaing dalam melakukan produksi dalam kelompok produk yang sama.


95

Tabel 14. Penilaian Portofolio Produk Bakso

Berdasarkan penilaian kekuatan persaingan menunjukkan kekuatan bisnis PT.

Kemang Food Industries dalam memproduksi bakso terhadap para pesaingnya relatif

lebih rendah dibandingkan produk-produk delikatesen dan produk sosis terhadap para

pesaingnya, namun kemampuan perusahaan dalam bersaing untuk produk bakso

relatif lebih tinggi dibandingkan dalam melakukan bisnis burger terhadap para


96

pesaing. Dalam kasus ini khusus untuk produk-produk daging olahan merek Villa

dan Kemchicks yang ditujukan untuk pasaran kalangan menengah ke atas yang

menjadi batasan penelitian.

6.1. Total Produk Bakso

Penilaian portofolio yang dilakukan oleh internal manajemen PT. Kemfoods

pada faktor keseluruhan besarnya pasar yang merupakan salah satu faktor dalam

dirnensi daya tarik industri menunjukkan peringkat 2.30. Peringkat nilai 2.30 ini

berarti pada faktor total keseluruhan besarnya pasar dari produk bakso terhadap

produk-produk lainnya dalam industri daging olahan berada pada posisi skala kecil

hingga sedang.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Dewi (1996) seperti tampak

pada Tabel 6. menunjukkan bahwa tingkat pengkonsumsian untuk produk-produk

bakso merupakan produk yang dikonsumsi relatif lebih banyak dari volume

pengkonsumsian kelompok produk delikatesen. Tetapi pengkonsumsian produk

bakso (9.18%) relatif lebih rendah dibandingkan pengkonsumsian untuk produk sosis

(75.52%) dan produk burger (10.20) (Tabel 6.).

6.2. Penjualan Produk Bakso

Penilaian portofolio produk pada Tabel 15. memberikan penilaian 2.8 untuk

faktor tingkat pertumbuhan penjualan per-tahun. Peringkat penilaian ini berarti dalam

industri daging olah produk bakso adalah produk yang memiliki tingkat pertumbuhan

rendah sampai sedang pertahunnya. Penjualan kumulatif produk daging olahan milik


97

PT. Kemang Food Industries menunjukkan untuk kelompok produk bakso adalah

produk dengan total penjualan kumulatif dengan volume terkecil dibandingkan

penjualan untuk kelompok produk sosis, burger dan delikatesen (Tabel Lampiran 3.).

Produk bakso seperti juga produk-produk daging olahan (sosis, burger dan

delikatesen) laimya yang diproduksi oleh PT. Kemfoods memiliki total volume

penjualan yang berasal dari bahan baku daging sapi relatif lebih banyak dibanyak

dibandingkan total volume penjualan untuk produk bakso yang berasal dari bahan

baku daging ayam. Persentase pertumbuhan penjualan pertahun menunjukkan

dalam lima tahun terakhir, pada periode 1994-1995 peningkatan penjualan bakso sapi

paling besar, sedangkan untuk produk bakso yang berasal dari daging ayam

peningkatan penjualan terbesar tejadi pada periode 1993-1994 (Tabel Lampiran 3).

Produk bakso yang diproduksi oleh PT. Kemfoods yang secara keseluruhan

merupakan produk-produk halal karena hanya diproduksi dari bahan baku daging sapi

atau daging ayam.

6.3. Marjin Keuntungan Produk Bakso

Rata-rata marjin keuntungan untuk produk bakso adalah sebesar Rp. 559.5kg.

Jumlah rata-rata marjin ini lebih rendah dibandingkan marjin untuk produk '

delikatesen, burger ataupun sosis (Tabel Lampiran 4.).

Berdasarkan penilaian portofolio produk jumlah marjin yang dapat diambil

oleh perusahaan untuk kelompok produk bakso berada pada peringkat rendah. Hal

ini ditunjukkan dari peringkat penilaian 2.00 untuk besarnya marjin keuntungan yang

dapat diperoleh ( Tabel 14).


6. 4. Intensitas Persaingan Produk Bakso

Produksi total untuk produk bakso dalam industri daging olahan lebih tinggi

dibandingkan produksi daging olahan yang lain (sosis, burger dan delikatesen).

Namun perusahan-perusahaan yang melakukan produksi untuk kelompok produk

bakso untuk pasaran kalangan menengah ke atas yang merupakan pangsa pasar

produk bakso dengan merek Villa dan Kemchicks relatif sedikit, tetapi total

perusahaan-perusahaan yang melakukan berproduksi pada produk ini relatif banyak.

Total jumlah produsen yang banyak mengakibatkan intensitas persaingan untuk

produk bakso berada pada skala sedang hingga tinggi. Penilaian ini ditunjukkan

dengan nilai 1.74 untuk faktor intensitas persaingan, seperti tampak pada Tabel 14.

6. 5. Beberapa Faktor Dimensi Daya Tank Industri Produk Bakso

Dampak lingkungan sosial/hukum untuk kelompok produk bakso relatif

sedang, ha1 ini ditunjukkan dengan peringkat nilai 3.00. Persyaratan teknologi yang

merupakan salah satu faktor dalam daya tarik industri untuk produk bakso memiliki

peringkat nilai 2.2 (Tabel 14). Peringkat nilai untuk faktor persyaratan teknologi

pada produk bakso lebih rendah dibandingkan dengan produk-produk daging olahan ,

lainnya yaitu sosis, burger dan delikatesen. Hal ini berarti dilnilai dari persyaratan

teknologinya maka dalam melakukan produksi produk bakso memerlukan teknologi

yang relatif lebih rendah dibandingkan kebutuhan teknologi untuk produk sosis,

burger, dan delikatesen.


99

Pada faktor kemudahan terserang resesi ekonomi memiliki peringkat

sebaliknya dibandingkan faktor persyaratan teknologi untuk produk bakso,

dibandingkan produk daging olahan lainnya. Produk bakso untuk faktor kemudahan

terserang resesi ekonomi memiliki peringkat nilai yang relatif lebih tinggi

dibandingkan untuk kelompok produk sosis, burger dan delikatesen, yaitu dengan

nilai 3.2. ~eringkat nilai 3.2 ini berarti untuk faktor kemudahan terserang resesi

ekonomi produk bakso m e ~ p ~ k a n produk yang relatif sedang sampai sulit.

Sedangkan pada produk daging olahan yang lain (sosis, burger, dan delikatesen)

faktor kemudahan terserang resesi ekonomi berada pada skala penilaian mudah

terserang sampai dengan sedang. Hal ini berarti jika terjadi pembahan ekonomi

secara makro misalnya terjadi resesi ekonomi, inflasi dan lain-lain, konsumsi

terhadap produk bakso relatif tidak berubah dibandingkan tingkat konsumsi terhadap

produk sosis, burger dan delikatesen.

6.6 . Pangsa Pasar Produk Bakso

PT. Kemang Food Industries dalam memasarkan produk bakso memiliki

pesaing terdekat dari kelompok produk bakso yang diproduksi oleh PT. Suba Indah

pada skala produsen yang sama. Berdasarkan peninjauan dalam pemsahaan Penanam

Modal Asing (PMA) yang dilakukan oleh Departemen Perindustrian dan Perdagangan

(Deperindag) diketahui bahwa pada tahun 1998 PT. Suba Indah memiliki kapasitas

produksi sebesar 63 ton. Hasil wawancara dengan mantan manajer produksi Suba


100 Indah, diketahui bahwa efektifitas produksi pemsahaan sebesar 80-90%, dan PT.

Suba Indah dapat berproduksi 300 kilogram per hari untuk produk bakso.

Perencanaan penjualan PT. Kemang Food Industries untuk produk bakso

pada tahun 1997 adalah 67.76 ton. Jika diprediksikan rata-rata pertumbuhan

penjualan produk bakso setiap tahunnya adalah 9.98%, maka pada tahun 1998 PT.

Kemfoods dapat melakukan penjualan produk sebesar 74.52 ton. Pangsa pasar relatif

produk bakso dari PT. Kemfoods berdasarkan perbandingan produk bakso produksi

PT. Suba Indah adalah sekitar 1.00 - 1.27 kali (Tabel 16). Menurut Hax dan Majluf

(1991) pangsa pasar relatif ' 1 ' untuk memisahkan posisi pemimpin dengan posisi

pengikut. Dengan pangsa pasar 1.00 - 1.27 kali dari pangsa pasar relatif dengan PT.

Suba Indah yang merupakan pesaing terdekat, berarti produk bakso milik PT.

Kemfoods berada pada posisi pemimpin di pasar.

Tabel 15. Pangsa Pasar Relatif Produk Bakso

-

0 = Prediksi Penjualan PT. Suba lndah 1997

@ = Prediksi Penjualan PT. Suba Indah 1998

67.76

67.76

Portofolio produk terhadap pangsa pasar produk bakso menunjukkan

peringkat nilai 2.00. Penilaian 2.00 ini berarti untuk faktor pangsa pasar, produk

bakso berada pada selang penilaian rendah. Hal ini karena banyak segmen pasar yang

. , . , ' j j .', : . >:, .7 '. '.., ' . . . . , , p ~ . . ~ ~ ~ ' ~ ~ g ~ ~ ~ ~ ~ i $ ~ ~ . ~ ! ' i : ~ ~ . : :+: , ,' , .~ ~ .,, , ; , , ' : ' ,

, .

,,? " . , : gT ;&~@~: Inw ::..j:.,~','. ;

~

Penjualan (ton) Penjualan 1997 % Pertumbuhan

Kererangan : PPR = Pangsa Pasar Relatif

9.98%

-----

. . > , ' , - - ,;.I:: ,:,ppK;" . ~ . , " ..:.. .: . . ,,

~~ . . ,

Prediksi 1998

74.52

----- 53.55 0

67.5 8

1.27

1 .OO


101

belurn dapat dimasuki oleh pemsahaan temtama untuk industri-industri yang

memerlukan bakso sebagai bahan baku produksinya. Faktor pertumbuhan pangsa

pasar produk bakso berada pada peringkat 2.5. Peringkat penilaian 2.5 ini berarti

dalam pertumbuhan pangsa pasar bakso berada pada penilaian rendah sampai sedang.

6.7. Kualitas Dan Reputasi Merek Produk Bakso

Pada faktor kualitas produk dan reputasi merek pada penilaian portofolio

produk memiliki peringkat 3.60. Peringkat penilaian 3.60 ini berati untuk kedua

faktor yaitu kualitas produk bakso dan reputasi merek pemsahaan (Villa dan

Kemchicks) berada pada skala sedang hingga baik untuk penilaian kualitas dan

reputasi mereknya.

6.8. Biaya Per-unit Produk Bakso

Biaya per-unit rata-rata untuk kelompok produk-produk bakso adalah sebesar

Rp. 5595kg . Biaya per-unit ini didasari dari harga pokok produksi yaitu biaya-

biaya dalam menghitung harga pokok produk jadi dan biaya pokok produk yang pada

akhir periode akutansi masih dalam proses produksi (Mulyadi, 1993). Biaya per-

unit untuk rata-rata untuk kelompok produk bakso sebesar Rp. 5595kg mempakan

biaya per-unit yang paling rendah dibandingkan untuk memproduksi dalam satuan

unit yang sama pada kelompok produk delikatesen (Rp. 10836.49kg), burger (Rp.

7303.21/kg), dan sosis (Rp. 5566.56kg) (Tabel Lampiran 4.).


102

Penilaian portofolio produk bakso pada faktor biaya per unit adalah sebesar

2.5 (Tabel 15). Peringkat nilai 2.5 ini menunjukkan bahwa produk bakso berada pada

selang penilaian tinggi hingga sedang pada faktor biaya per unitnya.

6.9. Beberapa Faktor Dimensi Kekuatan Persaingan Produk Bakso

Prestasi penelitian dan pengembangan untuk kelompok produk bakso

mendapatkan peringkat 2.25. Faktor efektifitas distribusi dan efektifitas pemasaran

masing-masing memiliki peringkat penilaian 2.5 dan 2.3. Berdasarkan peringkat

penilaian faktor penelitian dan pengembangan, distribusi dan pemasaran yang

merupakan beberapa faktor dalam kekuatan persaingan perusahaan berada pada skala

penilaian rendah sampai sedang. Hal yang sama juga terjadi pada faktor kapasitas

produksi dan produktifitas dan kemampuan manajerial yang masing-masing

memiliki peringkat 2.5 dan 2.25.

Pada faktor pengadaan bahan baku untuk produk bakso memiliki peringkat

3.00. Peringkat penilaian 3.00 ini merupakan peringkat yang relatif lebii tinggi

dibandingkan untuk produk daging olahan lainnya yaitu sosis (2.00), burger (2.50)

dan delikatesen (2.50). Peringkat penilaian ini berarti, dibandingkan pengadaan

bahan baku untuk daging olahan lainnya maka pengadaan bahan baku untuk

melakukan produksi pada kelompok produk bakso relatif lebii mudah.


103

7. Analisis SWOT dan Permasalahan Perusahaan

Analisis SWOT (Strength, Weakness. Opportuni@ dan Threar) dilakukan

untuk menganalisa perusahaan PT. Kemang Foods Industries dalam industri daging

olahan. Analisis kekuatan dan kelemahan menggambarkan keadaan internal

perusahaan sedangkan analisis peluang dan ancaman menggambarkan kondisi

lingkungan eksternal dimana perusahaan berada. Analisis SWOT perusahaan ini

diharapkan dapat menghilangkan kesenjangan antara faktor kemampuan dan peluang

yang dimiliki perusahaan dengan faktor kelemahan dan ancaman dalam bisnis

perusahaan.

Analisa SWOT perusahaan merupakan acuan dari pengembangan produk

yang akan dilakukan oleh perusahaan. Kelompok produk sosis, burger, delikatesen

dan bakso relatif berada pada industri yang sama yaitu industri daging olah dan

memiliki pesaing utama yang relatif sama berdasarkan hasil penilaian portofolio

Strategi yang berlaku pada perusahaan secara relatif akan mempengaruhi

pengembangan produk selanjutnya. Penggambaran faktor-faktor dalam analisa

SWOT seperti tampak pada Tabel 16.


POL

oraH uey6uepas spoolwen ueiednqey may- woy Iedeauew zqlueq qlqel erluwnum '8ulse )Pywehsew lswnsuoy ' la yll1u ueqelo BulBep Neq !UI eueles w e d UnaaeA eped anpard uwe6ewed.c ney6ue[ue~u welep yleq dnyns ynpord qelo lynseulp aedep ueqelo BulBep uwesewad eerwp eKuynpord BueK seqe 1ylllwow ueeqesmed. .g yep13 6ueK snsnqy uwesewed y~isewop vsp Bulse uemqesw -ynpord depewe) uelenfued spoolwen 'ld ~ l l l w eare ue6uep (dnorg areto snsnqy s ~ e umeyBu~uad ueBuep ueleles urejsls ueynyelew ueeqeswed ueqelo BulBep ynpord-ynpo~d ~snqpislp mle( lylllwew uepul uwoiser-uwoiser ueP leioq IUI eweles 'ueresemed depeqrea leAol BueK uewnsuoy eqns ' ld nileK reswea Bu~esed 'c s ~ u s ~ q eAuBueqmeyleq u!xewc ISIAIP eKuynxuwea runlaw edweqeq lyllluem ueeqesrued .L uwesewed

.eAuBulesed ueeqes~ed-ueeqes~ed

lump qepnw eEBu!qas llqws ue~Bulpueqlp yleq qlqel 41ielar uep qepuer gielar BueK ]Bo[ouyei UeeqesNed qelo ueyeunalp ueyn~~ewew qelo BulEep ynpord .z BueA ueqelo8ued l6olouyel.g ~ B o l o u ~ e l

.(wehe Bu16~p nwe ides BulBep nyeq ueqeq pep lesweq BueA) ~ e ~ e q ynpord uep BulBep nxeq ueqeq pep lesweq BueK) leleq-uou ynpord -ynpord yniun qesldrq BueA uemeleuew uep ueqeloBued sesmd uqnyelaru spoojme)( 'id's

uewnsuox lsdesred pep lBBul? BueA efieui 411enb

e u l p u q uep efieul


Bahan baku dan Kapasltas Produksl

Flnanslal

Organisasl

kedutaan, hotel, dan restoranJ restoran

9.Perusahaan sangat selektlf terhadap pemakalan bahan baku berdasarkan standard mutu yang dllnglnkan.

10.Perusahaan Udak menggunakan bahan pengawet dan pewama buatan yang berbahaya bag1 kesehatan

1I.PT. Kemfoods merupakan perusahaan yang telah lama berdlrl dan merupakan perusaahan pertama yang memperoleh sertifikat halal untuk produksl daglng olahnya oleh Majells Ulama lndonesla (MUI).

kerJasama penjualan balk dengan konsumen retall maupun konsumen lndustrlnya, bukan dalam satu hubungan manajerlal yang kuat

4.Banyak segmen pasar yang belum dapat dlcapal oleh produk-produk pe~sahaan karena dlstrlbuslnya yang belum optimal

5.Terbatasnya sarana pendukung (tieezetj dalam outlet-oulet penjualan produk kepada konsumen

6.Besarnya tlngkat 'Idle capaclfy' (3040%) dalam melakukan produksl merupakan beban blaya operaslonal perusahaan

7.Terbatasnya dana promosl sehingga belum dapat menyelmbangl promosf dan perlklanan yang dllakukan oleh pesaing

8.PT. Kemang Foods lndustrles belum memlllkl corporate plannlng yang dlharapkan saling menunjang dengan kebijakan antardlvlsldlvlalnya

besar sehlngga maslh banyak peluang area pemasaran lain yang belum dlgarap.

5.Berkembangnya industrl-lndustrl4. yang mengunakan daglng olahan sebagal bahan baku produknya seperti baked, restoran-restoran dan catering

merupakan supermarket dengan pertumbuhan dan pangsa pasar terbesar dl Jakarta. Semakin besamya aktivitas promosl yang dilakukan oleh pesalng seperti melalui iklan, poster, discound, bonus dan laln- lain

5. Produk-produk daglng olahan Import dapat menggunakan bahan baku yang leblh murah karena bahan baku daglng untuk industrl daglng olahan dalam negeri sebagian besar berasal darl produk daging Import

6. Masuknya pesaing-pesaing baru dalam pasaran lndustri daglng olahan dengan skala cukup besar sepertl masuknya PT. Madusarl produsen daglng olahan dalam negeri dan masuknya pesalng-pesaing dari luar seperti: Australia, Slngapura, New Zaeland dan laln-lain


106

Strategi pengembangan matriks SWOT adalah kombinasi antara faktor- faktor

internal yaitu kekuatan dan kelemahan yang ada pada PT. Kemang Food Industries

dan faktor-faktor ekstemal yaitu peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Kemfoods

didalam melakukan aktivitas bisnisnya. Strategi pengembangan SWOT ini seperti

tampak pada Gambar 7.

Gambar 7. Matriks SWOT

Strategi SO adalah: strategi yang memanfaatkan kekuatan atas peluang yang

telah diindentifikasi.

Strategi WO adalah: strategi yang mengatasi kelemahan agar dapat

memanfaatkan peluang.

Strategi ST adalah: strategi yang menggunakan kekuatan untuk

menangulangi ancaman.

Strategi WT adalah: strategi yang meminimumkan kelemahan dalam

menangulangi ancaman.

Penerapan strategi SWOT pada PT. Kemfoods seperti tampak pada Tabel 17.



............, " ,.,, ::-.:-,:.:* ;?*?::$$

.*:.n.x*: .**2s*>; $&*2? :....,.....ti$ .:<.:.:** ....~>,.* *: .<. ..: ... ?.+..:.*;?;: :%y2s.. >svw.< x**>.*$< *:*:... .. $.:>.;$$

@3*42 $,&@$

$3@?4 :+;;!&: :., ',*< :+-,.<~

$;@ :.Grj,;c ,,: $$$p$fs ?$@$ @$3. :,<&&; >+&$4. rew*< 2e@$ @@ .-$;" .<$&b:q $#Pa* &2$$ p.:?: $pi && >$*&? #&$ +,&<<* @ggZ $y$$@$ $?+e+$j %%$* $$&& @$$j%

#

1. Keragaman produk tinggi

2. Teknologi rendah dan stabil Distribusi khusus Promosi pesaing

5. ~~h~~ baku impon 6. Masuknya pesalng

baru

8. Meningkatkan pemahaman dalam penggunaan produk dagingolahan dalam makanan sehari- hari (S3, S6,02,05)

Strategi : ST

1. Promosi dengan menonjolkan 'iInage' (S2, S3,I . S4, T4, T6)

2. Promosi dengan menonjolkan kualitas 'halal' pada produk (Sf, S5, S6, S l l , T5, T6)

3. Meningkatkan efisiensi operasional melalui teknologi pengolahan (S6, T6, T2)

4. Meningkatkan eksklusifitas produk-produk tertentu (S2, S4, S6, TI, TZ, T4)

5. Menlngkatkan dan mempertahankan kerjasarna dengan pasar-pasar industri (S7, S8, T3, T6)

6. Melakukan pengembangan produk (product development) (S2, S4, S7, T2, T4, T I )

Strategi : WT Melakukan feasibility study terhadap internal perusahaan agar perencanaan aktivitas bisnis dapat lebih efisien (W8, W6, T2)

2. Melakukan efisiensi produksi dengan perencanaan produksi yang seimbang (W6, 05, 01)

3. Melakukan promosi produk dengan lebih efektif dan selektif (W7, 06)

4. Meningkatkan ke rjasama dengan distributor dalam meningkatkan jumlah sarana pendukung (freezer) (W3, W5, T3)

5. Mengoptimalkan distribusi produk khususnya dalam pasar-pasar retail (W3, W4, T3)

6. Melakukan' fokus produksi untuk produk-produi tertentu (W6, W5, T2, T5)

7. Melakukan distribusi ekslusif untuk beberapa item produk tertentu (W5, T I )

.


109

8. Isu-isu Strategik

Perkembangan perekonomian nasional semakin lama akan semakin cepat dan

pertumbuhan ekonomi setiap tahunnya diperkirakan akan tetap tinggi. Menurut CIC

(1996) peningkatan pertumbuhan ini terjadi karena inflasi semakin bisa ditekan,

suku bunga secara perlahan stabil dan aktivitas pasar modal masih sangat tinggi.

Selain itu permintaan pasar domestik yang besar terus berperan untuk mendorong

pertumbuhan berbagai sektor ekonomi termasuk industri bahan makanan. Pemilu dan

meningkatnya aktivitas politik pada tahun 1997 apabila berjalan lancar akan membuat

dunia bisnis tetap terkendali dan berkembang. Prediksi lembaga riset ekonomi

menunjukkan ekonomi Indonesia akan terus berkembang sekitar 7-8% pertahun

hingga awal tahun 2000 (CIC, 1996). Proyeksi pertumbuahan ekonomi persektor

terlihat pada Tabel 16.

Proyeksi pertumbuhan ekonomi pada Tabel 16. memperlihatkan industri

pengolahan termasuk industri pengolahan bahan makanan merupakan industri dengan

tingkat pertumbuhan tertinggi (11% per tahun) lebii tinggi dibandiigkan rata-rata

pertumbuhan ekonomi nasional(7,7% pertahun). Perkembangan industri pengolahan

ini dapat berkembang lebih cepat lagi dengan adanya keinginan pemerintah untuk

menggalakkan sektor pariwisata.

Berdasarkan kelompok konsumennya, daging olahan dapat dibagi dalam dua

kelompok besar yaitu konsumen industri (bakeri, hotel, restoran dan lain-lain) dan

konsumen retaillidividu. Konsumen industri merupakan konsumen dengan volume


110

konsumsi sekitar 45%-60% dari total produksi daging olahan yang ada. Pada PT.

Kemang Food Industries perbandingan penjualan produk daging olahan antara

konsumen industri dan konsumen individulretailnya adalah 60% : 40%.

Tabel 18. Proyeksi pertumbuhan ekonomi persektor

Perdagangan, Hotel clan restorant I 7.0 Penaan~kutan dan Komunikasi 9.0 I

8.1. Konsumen Industri Daging Olahan

Hotel dan restoran merupakan konsumen penting dalam kelompok konsumen

industri daging olahan. Meningkatnya sektor pariwisata akan meningkatkan pula

kebutuhan hotel dan restorant terhadap makanan-makanan intemasional termasuk

makanan yang mengunakan daging olahan sebagai bahan bakunya. Hotel dan

restoran memiliki pertumbuhan 7.0% pertahun dan di proyeksikan akan terus

meningkat setiap tahunnya pada periode mendatang.

Kebutuhan daging yang meningkat selain disebabkan oleh naiknya kebutuhan

dalarn negeri juga karena makin besarnya tingkat pendapatan masyarakat yang

- .. Keuangan, Persewaan dan jasa Perusahaan Jasa-Jasa '::.p&munb:w: :.; : . . . . . : ;. .::.:; .;,. T:.:;;;;;:2: .:;; ..:;::.::::,<. ..;.:. ;; ,,;.;;,:,;:.;::: . : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : : : : : . . . . . . . . . . : . . :.

. .- 10.0 3.0

.............. .................... . . . . . . . . ..* y<,:,.?. . . . . . . . . . . . . . . . . . ?::. :. . . . . . . ..... : ................................................. ..:". :... :. .:..:: :.;. : .:;.::.2 . . . . . . .

Surnber : CIC, nornor 168 (1996)


11 1

mendorong konsumsi pangan kearah yang lebih baik, dan tuntutan produk yang lebih

bermutu. Pendapatan masyarakat yang terns meningkat telah mendorong konsumsi

pangan yang lebih baik yakni mengwangi konsumsi karbohidrat (beras) dan

meningkatkan konsumsi protein hewani (susu, daging dan telur). Menurut ASPIDI

kebutuhan daging untuk tahun 1997 sebesar 489.000 ton yang berarti meningkat 10 %

dari tahun 1996 sebesar 450.702 ton. Peningkatan kebutuhan dan import daging

terdorong oleh laju pembangunan sektor pariwisata yang ditunjukkan oleh

pembangunan hotel, restoran dan prasarana pariwisata lainnya yang secara langsung

akan mempengaruhi terhadap laju import daging sapi nasional. Hal ini disesuaikan

dengan persyaratan bagi import daging sapi Indonesia yang ditujukan untuk konsumsi

hotel dan restoran mewah.

8.2. Konsumen Refaill Individu Daging Olahan

Dalam pasaran retail untuk produk-produk daging olahan merupakan pasaran

yang berkembang sejalan dengan makin meluasnya jumlah pasar-pasar swalayan

baik yang lokal maupun yang bekerjasama dengan manajemen asing. Daging olahan

adalah produk agribisnis yang relatif cepat rusak sehingga dalam disixibusi dan

penyimpanannya sebelum dikonsumsi memerlukan sarana pendingint'eezer yang

umumnya selalu tersedia pada pasar-pasar swalayan. Menurut survei yang dilakukan

oleh MARS (Marketing Research Specialist) dalam Swasembada (1997) peranan

pasar-pasar swalayan sangat besar bagi konsumen sebagai tempat pemenuhan

kebutuhan rumah tangga khususnya perlengkapan bayi, pembersih RT, makanan dan


112

minuman. Mengacu pada pentingnya peranan pasar swalayan dalam menjangkau

pasaran individu maka manajemen PT. Kemfoods selalu berusaha memasuki setiap

outlet daging olahan yang ada dalam setiap pasar-pasar swalayan, supermarket,

minimarket dan lain-lain.

Tetapi tidak semua supermarket dapat menampung produk daging olahan

milik PT. Kemfoods, Hero Supermarket misalnya. Padahal Hero Supermarket

merupakan swalayan yang paling berkembang sekitar Jakarta, Bogor, Tangerang dan

Bekasi

Tabel 19. Pangsa Pasar 10 Supermarket di Jabotabek 1996

Sumber: Swa Sembada (1997)

Hero Supermarket untuk seluruh outlet daging olahan dan delikatesemya

hanya boleh diisi dari produk-produk daging olah milik PT. Suba Indah. Hal ini

karena Hero Supermarket dan PT. Suba Indah berada dalam satu kelompok

manajemen yaitu Hero Group. Pada tahun 1991 Hero supermarket telah berhasil


113

menguasai 20% pangsa penjualan di Jakarta dan selama 5 tahun terakhir ini terus

berkembang, hingga menjadi sekitar 29,89% (Tabel 17.). Berdasarkan survei yang

dilakukan oleh Marketing Research Specialist (1997), Hero Supermarket merupakan

pasar swalayan yang paling favorit oleh masyarakat kemudian diikuti oleh Golden

Truly, Indomart, dan Freshmart. Hal ini karena Hero maerupakan jaringan pasar

swalayan terbesar di Indonesia yang berdiri hampir pada setiap Mall/penunahan

dalam skala besar. Manajemen PT. Kemfoods berkeyakinan kecuali di Hero

Supermarket, produk-produk daging olahan milik PT. Kemfoods dapat menguasai

sekitar 70-80% pangsa pasar yang ada pada supermarket-supermarket lain yang

tersebar disekitar Jabotabek.

8.3. Perkembangan Bisnis Daging Olahan

Menurut Sibarani (1996), berdasarkan data dari PT. Kemfoods proyeksi

kebutuhan daging olahan secara nasional dari tahun 1993 himgga tahun 1997 adalah :

Tabel 20 . Proyeksi Daging Olahan secara Nasional

1994

1995

1996

1997

26.586,989

29.567,OOO

32.467.000

35.655.000

Sumber : PT. Kemfoods dalam Sibarani (1996)


114

~eidasarkan tabel 18 . terlihat selama 5 tahun terakhir proyeksi kebutuhan nasional

terhadap daging olahan tems tumbuh meningkat sekitar 10% pertahun dibandingkan

tahun sebelumnya. Adanya peningkatan konsumsi daging olahan secara nasional

mempakan peluang bagi PT. Kemfoods untuk meningkatkan pemasaran dan

pengembangan produknya. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan beberapa

strategi berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal qntuk menekan ancaman

khususnya para pesaing dalam industri produk-produk daging olahan.

Pangsa pasar daging olahan sampai saat ini baru pada kota-kota kabupaten

besar di sekitar Pulau Jawa. Keterbatasan pemasaran produk daging olahan milik PT.

Kemfoods karena dalam pemasaran daging olahan vaccum pack pemasar hams

melengkapi dengan sarana pendingin yang tidak selalu dimiliki oleh penjual. daging

olahan sendiri memiliki keterbatasan masa kadaluarsa dan sangat rentan terhadap

perubahan cuaca. Mempertimbangkan kebutuhan masyarakat yang besar terhadap

daging olahan disamping keterbatasan sarana dari alat pendiigin yang harus

diinvestasikan, PT. Kemfoods melakukan prediksi akan mengembangkan produk

daging olahannya tidak hanya pada kemasan vaccum pack tetapi juga dalam bentuk

kemasan lain yang tidak terlalu tergantung pada sarana pendingin.

Dalam pemsahaan sendiri perkembangan perbandingan penjualan antara

produk daging olah dan daging segar menunjukkan bahwa produk daging olah relatif

lebih cepat berkembang dibandingkan penjualan produk daging segar. Realisasi

penjualan daging olahan dan daging segar pada PT. Kemang Food Industries seperti

tampak pada Tabel 2 1.


115

Tabel 21. Realisasi penjualan daging olah dan daging segar

Sumber laporan Penjualan PT. Kemang Food Industries

Menurut importir bahan baku selongsong daging olahan, tren daging olahan

akan tetap tinggi sampai 10 tahun mendatang dan kemudian sesuai dengan perubahan

dinamika trend dan konsumsi masyarakat, setelah sepuluh kebutuhan daging olahan

akan menjadi stabil. Perubahan dalam industri daging olahan baik dalam item

kelompok produknya maupun dalam konsumsinya terus menjadi pemantauan PT.

Kemfoods. Menurut manajemen PT. Kemfoods pada saat ini dari kelompok daging

olahan (sosis, burger, delikatesen dan bakso) kelompok produk sosis merupakan

produk daging olahan dengan volume total konsumsi terbesar yaitu sekitar 70-80%

dari jumlah daging olahan yang ada. Perbandingan volume konsumsi ini akan relatif

tetap sampai lima tahun mendatang.

8.4. Bahan Baku Produk Daging Olahan

Dalam pengadaan bahan baku daging untuk industri daging olah .sebagian

besar bahan baku daging berasal dari daging import. Hal ini karena harga dan

spesifikasi mutu yang diperlukan oleh industri daging olahan dapat dipenuhi oleh


116

daging import. Volume daging import terbesar yang masuk ke Indonesia secara

berturut-turut berasal dari New Zealand, Australia, USA dan Singapura (CIC No. 166,

1996). Dalam mempermudah transaksi dan inforrnasi untuk pasokan bahan baku

maka PT. Kemfoods yang diwakili oleh PT. Kemang Mitra Swadaya yang

mempakan anak pemsahaan sebagai pemasok bahan baku daging menjadi anggota

ASPIDI. Aspidi adalah sebuah lembaga asosiasi pengusaha importir daging

Indonesia, yang merupakan pemasok daging untuk pasaran industri dan hotel tetapi

bukan untuk pasokan pasaran tradisional.

Volume import daging yang besar disebabkan oleh lambatnya perkembangan

pengadaan dalam negeri. Hal ini karena rendahnya laju populasi sapi dalam negeri.

Dalam menangulangi ketergantungan dalam import sejak beberapa tahun lalu

pemerintah telah melakukan berbagai terobosan dalam usaha petemakan sapi. Salah

satu usaha yang giat dilaksanakan dalam mengatasi daging sapi import adalah dengan

menggalakkan usaha penggemukan sapi (feedlot) (CIC No. 166, 1996) Dalam

menekan timbulnya isu-isu negatif dari sapi import seperti penyakit sapi gila dan

kebijakan politik yang menekan importir sapi sehingga dapat meningkatkan harganya

dipasaran perusahaan dapat melakukan tindakan seperti t m t menjadi anggota

APFINDO (Asosiasi Perusahaan Feedlot Indonesia) yang melakukan penyediaan

sapi lokal atau hasil penggemukan oleh peternak lokal.


117

Berdasarkan perkembangan industri dan kemampuan internal PT. Kemfoods,

maka dapat disimpulkan beberapa isu-isu strategik yang perlu diantisipasi perusahaan

diantaranya adalah :

Pemakaian bahan baku yang selektif baik dalam bahan baku daging dan bahan

baku penunjang yang disesuaikan dengan standar mum misalnya mempertahankan

pemakaian casing kolagen untuk produk sosis sebagai penganti selongsong yang

berasal dari usus hewani tetapi juga terus mengikuti trend yang tejadi dalam

masyarakat yang cendemg ke wama-wama alami.

Sektor industri pengolahan merupakan sektor dengan tingkat pemunbuhan yang

tinggi. Dan industri pengolahan daging merupakan salah satu bagian daxi sektor

ini. Hal ini mengakibatkan industri daging olah merupakan industri yang selalu

tumbuh dan menarik untuk dilakukan investasi. Hal ini akan memperketat

persaingan dalam industri ini. Mengantisipasi ha1 ini PT. Kemfoods dapat

melakukan promosi yang menonjolkan 'image' produk yang tinggi, meningkatkan

kerjasama dan pelayanan kepada konsumen, melakukan efisiensi dalam produksi

agar marjin yang diterima perusahaan dapat ditingkatkan dan disalurkan untuk

investasi padaproduct development khususnya produk-produk delikatesen

Mengembangkan bisnis daging olah melalui product image dengan memanfaatkan

brand image yang tinggi dimata konsumen

Potensial pangsa pasar yang Iuas dapat diantisipasi dengan meningkatkan kinerja

pemasaran, kemampuan distribusi produk dan melakukan pengembangan produk


118

(product development), memperluas pengetahuan konsumen mengenai daging olah

melalui informasi produk bersertifikasi halal dan tatacara pengkonsumsiannya.

Peningkatan kebutuhan konsumen industri yang mempakan konsumen terbesar

PT. Kemfoods khususnya merupakan peluang harus diantisipasi. Hal ini

dilakukan dengan dukungan oleh perluasan jasa dan pelayanan, melakukan

kerjasama yang lebih erat (misalnya kontrak kerjasama), dan mempertahankan

akses yang tinggi pada konsumen ini untuk mempertahankan pangsa pasrtr.

9. Prospek Portofolio Produk-Produk Daging Olahan

Proyeksi daging olahan untuk beberapa tahun mendatang menunjukkan

permintaan dan kebutuhan konsumen baik secara volume maupun jumlah konsumen

masyarakat yang mengkonsumsi daging olahan meningkat dalam setiap kelompok

produk (sosis, burger, delikatesen, dan bakso). Hal ini karena daging olahan dapat

memenuhi permintaan dan pembahan trend makanan konsumen ke arah makanan-

makanan yang lebih bergizi dan praktis. Walaupun menurut pandangan importir

bahan baku pengemas daging olahan, trend ini akan tetap mengalami masa

pemunbuhan yang tinggi, di proyeksikan sekitar 10 tahun lagi. Seperti makanan-

makanan franchise yang masuk ke Indonesia, makanan daging olahan pada titik

tertentu juga akan mengalami kejenuhan dan penurunan pemunbuhan konsumsinya

oleh masyarakat.


Gambar 8.1. Portofolio Produk PT. Kemfoods Saat ini.

Gambar 8.2. Prospek Portofolio Produk Daging Olahan PT. Kemfoods


120

Perkembangan ekonomi dan kebutuhan masyarakat terhadap daging olah yang

tinggi saat ini hams dapat diantisipasi oleh pemsahaan dalam mengembangkan

produk-produknya. Pengelompokan produk daging olahan dalam matrik portofolio

general elektrik milik PT. Kemfoods pada saat ini (Gambar 8.1.) diharapkan, dapat

bergeser k e w posisi pengelompokan yang lebih menguntungkan. Berdasarkan

diskusi dengan manajemen internal PT. Kemang Food Industries menunjukkan

harapan masa depan dari kelompok-kelompok produk daging olahan pe~sahaan

akan mengalami pergeseran kearah kekuatan bisnis yang lebih tinggi untuk seluruh

kelompok produk. Hal ini karena pembahan dalam kekuatan bisnis yang relatif lebih

banyak dipengaruhi oleh keadaan internal akan mudah dan lebih bisa dikendalikan

dibandingkan pergeseran dalam keadaan industrinya, dimana banyak faktor-faktor

ekstemal yang akan mempengaruhi produk.

Pergeseran kelompok produk dalam matriks general elektrik memposisikan

semua kelompok produk PT. Kemang Foods Industries berada pada peringkat

penilaian tinggi untuk kekuatan persaingan. Pada dimensi daya tarik industri,

dalam industri daging olahan untuk beberapa periode mendatang sampai Iima tahun

lagi diproyeksikan tetap berada pada peringkat penilaian sedang. Pengelompokkan

kecuali dalam general elektrik matrik untuk prospek masa depan produk seperti

tampak pada Gambar 8.2.

Disamping pembahan terhadap keseluruhan kelompok produk (sosis, burger,

delikatesen dan bakso) masing-masing produk akan mengalami perubahan-pembahan


121 yang dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman

ekstemalnya yang mempengaruhi satu kelompok produk secara berbeda-beda.

Keadaan yang berbeda yang mempengaruhi satu kelompok produk mengakibatkan

perusahaan perlu melakukan beberapa perencanaan dan kebijakan strategi untuk

mengembangkan prospek portofolio produknya.

Perubahan juga terjadi dari persentase antar produk dengan total kumulatif

penjualannya. Berdasarkan persentase kumulatif penjualan tahun 1995-1997 urutan

volume penjualan terbesar berturut-turut adalah sosis, delikatesen , burger dan bakso.

Prospek portofolio produk meliunjukkan perubahan perbandingan kelompok produk

daging olahan yang akan diproduksi perusahaan dari volume terbesar keterkecil

menjadi sosis, delikatesen, bakso dan burger (Tabel 22).

Tabel 22. Perbandingan Volume Penjualan Kelompok Daging Olahan


122

9. 1. Prospek Produk Sosis PT. Kemfoods

Kelompok produk sosis dibandingkan kelompok produk daging olahan

lainnya yaitu burger dan delikatsen, maka produk-produk sosis mempakan

produk yang relatif lebih dikenal oleh masyarakat. Hal ini karena sosis

merupakan produk daging olahan yang sudah lama dikonsumsi oleh masyarakat

terlihat dari persentase perbandingan konsumsi daging olahan yang dilakukan

oleh konsumen (Tabel 6.). Produk sosis mempakan produk dijual dengan

volume yang lebih besar dibandingkan produk burger, bakso dan delikatesen

pada pangsa pasar yang sama. Produk sosis saat ini tidak hanya dijual untuk

pasaran industri (bakeri, restoran, dan hotel-hotel) serta kedutaan yang

umumnya dikonsumsi untuk kalangan peke j a asinglekspalriat, tetapi juga telah

sampai ke departement-departement store, pasar-pasar swalayan, mall,

mempakan tempat distribusi produk yang ditujukan untuk pasaran kalangan

menengah ke atas, bahkan sosis saat ini juga dipasarkan untuk pasaran-pasaran

tradisional. Pemakaian produk sosis saat ini telah berkembang tidak hanya

untuk jenis masakan Eropa di mana produk ini berasal, tetapi juga dapat diolah

untuk masakan bercitra rasa tradisional seperti pempek sosis, oseng-oseng sosis,

rendang sosis dan lain-lain.

Berdasarkan total pasar produk sosis dalam pasaran daging olahan

merupakan produk dengan konsumsi terbesar yaitu 75.52% pada saat ini

dibandingkan produk-produk daging olahan lainnya (Tabel 6.). Produk sosis


123

selain merupakan produk dengan permintaan terbesar tetapi juga mempakan

produk dengan jumlah produsen terbanyak. Beberapa dekade mendatang (5-1 0

tahun kedepan) produk sosis tetap mempakan produk dengan jumlah volume

permintaan terbesar dalam industri daging olahan delikatesen dan burger

kecuali dibandingkan dengan kelompok produk bakso yang sudah sangat

memasyarakat. Tingkat pertumbuhan penjualan pertahun produk sosis secara

kumulatif berdasarkan penjualan pertahunnya (Tabel Lampiran 3.). walaupun

bukan produk dengan tingkat pertumbuhan penjualan tertinggi tetapi juga bukan

merupakan produk dengan tingkat pertumbuhan terendah pada dua tahun

terakhir persentase pertumbuhan untuk produk sosis relatif sama (Tabel 23.)

Tabel 23. Pertumbuhan Penjualan Produk Sosis 1993-1997

1993 - 1 9 4 39.00

1994 -1995

1995 -1996

Sumber : PT. Kemfoods, data diolah

PT. Kemfoods pada kelompok produk sosis dengan mengacu pada

jumlah permintaan dalam masyarakat, tetap mempakan kelompok produk

dengan persentase volume perbandingan produksi tertinggi dibandingkan

kelompok-kelompok produk lainnya (burger, delikatesen dan bakso). Pada

lima tahun kedepan sosis yang diproduksi oleh PT. Kemfoods berkisar antara


124

40-50 % dibandingkan dengan total keseluruhan produksi daging olah yang

diproduksi, walaupun dalam pangsa pasar relatifnya produk sosis memiliki

peringkat lemah yaitu nilai 0.4 kali dibandingkan pesaing utama (Tabel 8.)

Produksi yang tetap dipertahankan besar pada line produk ini karena

produk sosis mempakan core bisnis dari PT. Kemang Food Industries. Tetapi

walaupun sosis mempakan produk dengan produksi terbesar dimasa mendatang

jika dibandingkan portofolio saat ini telah tejadi pengurangan dalam

perbandingan persentase produksi menjadi 40-50% dimasa mendatang. Hal ini

mengakibatkan dalam perbandingan persentase produksi produk sosis tidak lagi

terlalu besar dibandingkan produk-produk daging olahan lain, temtama

dibandingkan dengan tingkat produksi untuk produk delikatesen.

Perbandingan jumlah produksi ini akan dipengaruhi oleh tingkat konsumsi dan

permintaan produk oleh konsumen, oleh karena itu PT. Kemfoods sangat

mengharapkan terjadinya pergeseran jenis produk yang dikonsumsi oleh

konsurnen daging olahan.

9.1.1. Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Produk Sosis

Beberapa pertimbangan yang mendasari pengmgan persentase

perbandingan volume produksi untuk produk sosis saat ini dibandingkan

prospek pada masa depan adalah:

1. Banyaknya pesaing dalam bisnis sosis baik para produsen sosis yang ada

maupun pemain baru yang masuk ke bisnis sosis


125

2. Volume konsumsi dan jumlah konsumen produk sosis diproyeksikan

terus meningkat tetapi banyaknya jumlah produsen yang ada dalam

industrinya dan beragamnya jenis produk yang ditawarkan

mengakibatkan pertumbuhan penjualan produk sosis pada PT.

Kernfoods khususnya diprediksikan akan relatif stabil.

3. Dalam jalur distribusi khususnya pada pasar-pasar retail produk sosis

yang merupakan produk daging olahan vaccum pack yang sangat

memerlukan sarana pendingid9eezer. Sarana pendingin ini tidak selalu

dapat disediakan disetiap outlet penjualan sehingga produk lebih cepat

busuk. Hal ini menyebabkan terbatasnya sistem distribusi produk.

4. Pengembangan pasar yang lebih luas sehingga tidak hanya sampai ke

kota-kota kabupaten besar seperti yang terjadi sekarang memerlukan

adanya sarana pendingin agar keawetan produk dapat lebih lama atau

kemasan berbeda dari yang ada sekarang. Hal ini memerlukan adanya

teknologi pendukung dalam kemasan produk, tetapi untuk kelompok

produk sosis teknologi ini akan relatif lebih sulit dilakukan

dibandingkan teknologi untuk produk -prod& delikatesen

5. Produk sosis secara relatif memiliki marjin keuntungan rata-rata lebih

rendah dibandingkan marjin yang didapat dari kelompok produk

delikatesen dan burger. Marjin keuntungan untuk produk sosis adalah

Rp.2.778kg.


126

Penurunan persentase volume produksi sosis dibandingkan dengan produk

daging olahan lainnya, serta bergesemya posisi. peringkat bisnis produk sosis

dari peringkat sedang ke peringkat tinggi rnemerlukan beberapa irnplikasi

strategi perusahaan.

9. 1.2. Implikasi Strategis Produk Sosis

Pergeseran ini mengacu pada keadaan internal dan ekstemal produk sosis

dalam perusahaan dan industrinya. Dalam matriks general elektik untuk

prospek produk sosis akan berada pada peringkat penilaian tinggi untuk dimensi

kekuatan persaingan dan peringkat sedang pada dimensi daya tarik indushinya.

Pergeseran produk dari posisi selektif ke posisi pertumbuhan selektif pada

produk sosis dari merek Villa dan Kemchicks yang merupakan batasan

penelitian ini, memerlukan beberapa pendekatan strategi terhadap produk sosis

diantaranya adalah: (1). melakukan strategi investasi selektif, (2). melindungi

pangsa pasar yang ada serta, (3). melakukan pengembangan produk secara

selektif, dengan mengandalkan kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu produk

image dan brand image yang tinggi.

Beberapa implikasi strategis yang dapat dilakukan perusahaan PT.

Kemfoods untuk mencapai prospek posisi sosis dalam bagan portofolio matrik

general elektriknya adalah dengan :

1. Melakukan indentifikai pasar sasaran dan konsumen baru dengan lebih

selektif


127 2. Melakukan promosi above the line melalui media elektronik dan media

cetak untuk meningkatkan dan mempertahankan brand awareness dan

brand image dari produk sosis milik PT. Kemfoods

3. Mendorong konsumen sosis yang ada sekarang untuk membeli produk lebih

banyak melalui informasi ragam penggunaan produk dan kepraktisannya

4. Menarik konsumen sosis produk pesaing dan mempertahankan loyalitas

konsumen yang ada dengan pelayanan dan jasa baik untuk konsumen

industri maupun konsumen retail yang memiliki tingkat pertumbuhan besar

dalam industri jasa rumah tangga

5. Mempertahankan mutu dan kualitas produk yang ada, baik dari pemakaian

bahan baku utama maupun bahan baku pembantu

6. Memperluas penggunakan casing kolagen dengan warna alami dan tetap

melakukan analisa jenis produk yang trend terhadap konsumen

7. Melakukan ekrlusifias untuk produk-produk sosis terten& dari total jenis

produk sosis yang ada

8. Melakukan jalur pemasaran khusus misalnya melalui sistem 'members'

untuk item produk sosis tertentu

9. Melakukan perencanaan produksi yang intensif dan seleictif untuk

menurunkan idle capacity dan meningkatkan marjin dari kelompok produk

sosis


128

10. Mempromosikan produk sosis sebagai produk bergizi dan praktis untuk

makanan-makanan sehari-hari

Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan promosi above

the line dengan mempertahankan brand awareness dan brand image (No.2).

atau melakukan perencanaan produksi yang intensif untuk menurunkan idle

capacify agar dapat meningkatkan marjin (No.9) mempztkan strategi yang

secepatnya hams dilakukan oleh PT. Kemfoods untuk kelompok produk sosis.

9.2. Prospek Produk Burger PT. Kemfoods

Kelompok produk burger sampai 1997 mempakan kelompok produk yang

diproyeksikan memiliki volume produksi terbesar setelah sosis dibandingkan

volume produksi untuk produk-produk delikatesen dan bakso. Tetapi dalam

tingkat pertumbuhan penjualannya kelompok produk burger mempakan produk

dengan pertumbuhan rendah dibandingkan kelompok daging olahan lain pada

periode yang sama yaitu rata-rata 8.6% pertahun, walaupun pemasarannya telah

mencapai masyarakat golongan atas sampai bawah (Tabel 24).

Tabel 24. ~ertukbuhan Penjualan Produk Burger 1993-1996

1994 -1995 1.80

1995 -1996 6.00



129

Berdasarkan penelitian Dewi (1996) produk burger memiliki peminat

yang jauh lebih rendah (10.20%) jika dibandingkan sosis (75.52%) dan lebih

tinggi dibandingkan produk daging olahan delikatesen (5.10) maupun Bakso

(9.18%) (Tabel 7.). Padahal produk burger relatif sangat dikenal oleh

masyarakat dibandingkan delikatesen, ha1 ini karena produk burger memiliki

keterbatasan hanya dapat diolah dalam jenis makanan tertentu seperti roti dan

sadewich yang bukan merupakan makanan tradisional. Konsumen terbesar

produk burger berasal dari konsumen industri.

9.2.1. Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Produk Burger

Produk burger dapat dinilai dari keadaan internal dan eksternal

perusahaan. Produk burger milik PT. Kemfoods secara internal memiliki

beberapa kekuatan diantaranya :

Memiliki brand image yang tinggi, yaitu dengan merek Villa dan

Kemchicksnya

Memiliki sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia

Rata-rata pro$t marjin keuntungan lebih tinggi dibandingkan kelompok

produk daging olahan lainnya ( sosis dan bakso).

Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh produk burger produksi PT. Kemfoods

adalah :


130

Produk burger banyak mendapat 'protes' dari para konsumennya khususnya

konsumen retail karena kualitas produk yang mudah patah dan rusak dalam

outlet-outlet mereka

Sulit dan tidak ekonomis dalam memenuhi permintaan konsumen khususnya

konsumen industri terhadap order yang sangat beragam dan spesifik dengan

standard yang tinggi dan berbeda-beda terhadap jenis produk burger

Burger relatif mudah dicetak dalam produksinya

Burger memiliki pertumbuhan pangsa pasq yang rendah dalam industrinya

Pangsa pasar produk burger dari PT. Kemfoods dalam pasaran retail relatif

rendah.

Peluang terhadap bisnis burger dalam industri daging olahan adalah :

Daya beli masyarakat terhadap produk burger masih tinggi

Produk burger telah dikenal masyarakat dan dapat dijual sampai ke

perutnahan-penunahan

Ancaman terhadap produk burger yang diproduksi oleh PT. Kemfoods adalah :

Konsumen industri PT. Kemfoods yaitu fast food dan bakeri mulai banyak

memiliki alat produksi burger sendiri

Pangsa pasar pesaing PT. Kemfoods pada konsumen retail semakin besar

Masuknya PT. Madusari dengan merek Kimbo dalam bisnis burger

Berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman dari

keadaan eksternal menyebabkan perusahaan memiliki kebijakan terhadap


131

prospek posisi portofolionya dan matriks general elektrik, seperti tampak pada

Gambar 7.2. Selain ~erubahan posisi produk dari peringkat penilaian sedang

untuk dimensi kekuatan persaingan dan dimensi daya tarik industrinya menjadi

peringkat tinggi untuk dimensi kekuatan kekuatan persaingan dan sedang untuk

dimensi daya tarik industrinya. Jadi pada prospek portofolio berubah dari

posisi selektif menjadi posisi tumbuh dengan selektif. Selain pergeseran

posisi dalam matrik portofolio juga terjadi pembahan dalam total volume

produksinya. Jika sampai tahun 1997 burger mempakan produk daging olahan

yang diproduksi terbesar kedua setelah produk sosis maka pada prospek

diharapkan total produksi untuk produk burger hanya 5-10% dari total produksi

daging olahan di PT. Kemfoods.

9.2.2. Implikasi Strategis Produk Burger

Pergeseran penempatan produk burger dalam prospek bagan portofolio

dari posisi awalnya mengharuskan perusahaan perlu melakukan beberapa

pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan spesialisasi terhadap

kekuatan tertentu, (2). mengelola dengan selektif untuk mendapatkan

pendapatan yang besar, (3). melakukan strategi fokus dm, (4). menarik diri jika

pertumbuhan yang dapat dipertahankan menunjukkan kemunduran.

Beberapa implikasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan,

untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk adalah dengan :


132

1. Melakukan investasi yang sangat selektif untuk memelihara penguasaan

pangsa pasar yang ada

2. Mulai melakukan perubahan dalam bentuk produk dan pemasaran burger

menjadi bentuk bahan baku burger

3. Melakukan spesialisasi terhadap item produk-produk burger tertentu yang

paling menguntungkan

4. Memperkuat dan mempertahankan brand image dan produck image burger

yang tinggi

5. Memperkuat jasa dan pelayanan terhadap konsumen produk burger

6. Melakukan efisiensi dalam produksi khususnya pada produk-produk yang


7. Mulai menurunkan produksi dan penjualan produk burger dalam bentuk

slice dan batangan bila pertumbuhannya sudah tidak menguntungkan bagi

perusahaan

Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan pembahan

dalam bentuk produk dan pemasaran burger menjadi penjualan dalam bahan

bakunya NO.^), spesialisasi terhadap produk burger tertentu (No.3) dan

menurunkan produksi dan penjualan produk burger dalam bentuk slice dan

batangan bila pertumbuhan bisnisnya kurang menguntungkan (N0.7)

merupakan stiategi alternatif yang harus diantisipasi oleh PT. Kemfoods untuk

kelompok produk burger.


133

9.3. Prospek Produk Delikatesen PT. Kemfoods

Produk delikatesen sampai saat ini merupakan produk andalan PT.

Kemfoods. Dalam pasaran daging olahan produk delikatesen memiliki pangsa

pasar paling tinggi dari data penjualan juga diketahui bahwa produk delikatesen

merupakan produk dengan pertumbuhan rata-rata penjualan tertinggi pada

periode yang sama dari semua kelompok daging olahan (Tabel 24.) Tetapi

dalam tingkat konsumsinya produk delikatesen merupakan produk daging

olahan dengan tingkat konsumsi paling rendah (Tabel 6.)

Tabel 24. Perturnbuhan Penjualan Produk Delikatesen 1993-1996

Produk delikatesen dari bentuk produknya dapat dibagi dalam dua

1994 -1995

1995 -1996

golongan yaitu dalam bentuk daging utuh dimana bumbu-burnbu diiasukkan

21.00

20.00

dengan cara disuntik, dan delikatesen dari bentuk daging yang dihancurkan

Surnber : PT. Kernfoods, data diolah

tetapi tidak sampai membentuk emulsi seperti sosis. Produk-produk deliatesen

milik PT. Kemfoods memiliki 12 item produk terdiri dari bahan baku daging

sapi dan 6 item produk yang berasal dari bahan baku daging ayam.


9.3.1. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Produk Delikatesen

Produk delikatesen dapat dinilai dari keadaan internal dan eksternal

petusahaan. Produk delikatesen milik PT. Kemfoods secara internal memiliki

beberapa kekuatan diantaranya :

~ e k ~ a k a n produk dengan pangsa pasar sangat dominan dalam industri

daging olahan

Produk delikatesen PT. Kemfoods memiliki brand image dan produk image

yang tinggi pada penilaian konsumennya

Produk delikatesen mempakan core bisnis PT. Kemfoods

Produk delikatesen dapat mengalami perubahan dalam bentuk produk dan

kemasan sehingga tidak mengalami pembatasan dalam distribusinya

Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh produk delikatesen produksi PT.

Kemfoods adalah :

Kapasitas produksi produk delikatesen pada PT. Kemfoods relatif lebih

rendah dibandingkan produk sosis dan burger

Volume konsumsi produk delikatesen dibandiigkan produk sosis, bakso dan

burger relatif masih rendah

Peluang terhadap bisnis delikatesen dalam industri daging olahan adalah :

Pertumbuhan volume penjualan untuk produk delikatesen masih tinggi

Produk delikatesen memiliki peluang distribusi yang lebii luas


135

Produk delikatesen belum begitu dikenal luas oleh masyarakat dibandingkan

sosis dan burger

Produk delikatesen dapat memenuhi pangsa pasar yang lebih luas

Ancaman terhadap produk delikatesen yang diproduksi oleh PT. Kemfoods

adalah :

Masuknya pesaing baru bisnis delikatesen dalam industri daging olahan

misalnya, masuknya PT. Madusari dengan merek Kimbo dalam bisnis

delikatesen

Adanya pesaing tidak langsung yaitu dari industri daging olahan canning

b e ~ p a comed

Besarnya keanekaragaman pesaing dari segi rasa dalam kelompok produk

delikatesen

Berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman dari

keadaan ekstemal menyebabkan pemsahaan memiliki kebijakan terhadap

prospek posisi portofolio produk delikatesen dalam matriks .general elektrik,

seperti tampak pada Gambar 8.2. Selain perubahan posisi produk dari

peringkat penilaian sedang untuk dimensi kekuatan persaingan dan dimensi

daya tarik industrinya menjadi peringkat tinggi untuk dimensi kekuatan

kekuatan persaingan dan peringkat sedang hingga tinggi untuk dimensi daya

tarik industrinya. Jadi pada prospek portofolio produk delikatesen berubah

dari posisi selektif menjadi posisi antara tumbuh dengan selektif dan posisi


136

investasi dan tumbuh. Selain pergeseran posisi dalam matrik portofolio juga

terjadi perubahan dalam total volume produksinya. Jika sampai tahun 1997

delikatesen me~pakan produk daging olahan yang diproduksi relatif rendah

yaitu memiliki volume produksi dibawah sosis dan burger maka pada posisi

prospek dalam bagan portofolio produk total produksi untuk produk delikatesen

menjadi sekitar 30-40% dari total produksi daging olahan milik PT.

Kemfoods.

9.3.2. Implikasi Strategis Produk Delikatesen

Pergeseran penempatan produk delikatesen dalam prospek bagan

portofolio dari posisi awalnya menghamskan perusahaan perlu melakukan

beberapa pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan strategi

investasi bagi pertumbuhan maksimum, (2). mengkonsentrasikan pada kekuatan

pemelihara, (3). melakukan strategi penetrasi pasar, untuk meningkatkan pangsa

pasar yang sudah ada dan pasar yang akan dimasuki oleh produk-produk

delikatesen PT. Kemfoods dm, (4). melakukan strategi pengembangan produk

adalah dengan memperbanyak produk-produk delikatesen untuk pasar yang

dihadapi saat ini maupun pasar yang akan dimasuki.

Beberapa implikasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan

untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk adalah dengan :

1. Mengindentifikasi pembeli potensial pada area pemasaran yang sudah ada

dengan menetapkan segmen dan target pasar yang baru


137 2. Pencarian metode produksi yang lebih murah dan lebih fleksibel untuk

produk Delikatesen PT. Kemfoods

3. Melakukan perubahan-perubahan dalam produk dari bentuk vaccum pack ke

bentuk canning

4. Memperluas informasi penggunaan keanekaragaman makanan yang

menggunakan produk delikatesen

5. Melakukan investasi terhadap pengembangan produk baru delikatesen

misalnya dalam bentuk corned dan teknologi pengemasannya untuk pasar

yang ada saat ini maupun pengembangannya

6. Mengembangkan pangsa pasar produk tidak hanya sampai di kota-kota besar

kabupaten dengan pengembangan teknologi pengemasan misalnya melalui

pengalengan canning atau pengisian zat tertentu dalam vaccum pack

7. Meningkatkan pengembangan pemakaian produk oleh masyarakat dan

penganekaragaman jenis produk delikatesen baru

8. Meningkatkan promosi above the line dari produk Delikatesen melalui

demonstrasi masak atau icip-icip gratis w e e selling) di lokasi-lokasi

pemasaran

9. Memperkuat brand image dan product image dari produk delikatesen milik

PT. Kemfoods

10.Mengeluarkan produk delikatesen canning atau corned terutarna kepasar-

pasar retail yang sangat bergantung pada sarana pendingin


138

1 1 .Perhasan distribusi pada tingkat retail

12.Kegiatan promosi below the line misalnya dengan display promo di outlet-

outlet potensial

13.Pengembangan research and development untuk memperoleh teknologi

altematif dengan biaya yang lebih rendah dan memiliki fleksibilitas yang

lebih baik

14.Menawarkan karakteristik baru pada produk-produk delikatesen dari segi

kualitas dan jenis kemasan

15.Meningkatkan penganekaragaman produk dari sisi bentuk produk yaitu 3

delikatesen daging utuh dan delikatesen dari daging yari'g2ihancurkan

Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi mengindentifikasi pembeli

potensial pada area pemasaran yang sudah ada dengan menetapkan segmen dan

target pasar baru (No.l), dan melakukan investasi terhadap pengembangan

produk baru delikatesen misalnya dalam bentuk corned dan teknologi

pengemasannya untuk pasar yang ada saat ini maupun pengembangannya

(No.5) mempakan strategi yang h a s dilakukan oleh PT. Kemfoods dalam

waktu dekat untuk kelompok produk delikatesen.

9.4. Prospek Produk Bakso PT. Kemfoods

Produksi produk bakso relatif baru dilakukan oleh PT. Kemfoods hal

ini melihat dari peluang dan permintaan pasar yang ada. Sampai dengan

prediksi penjualan daging olahan untuk tahun 1997 (Tabel Lampiran 3.),


139

produk bakso mempakan produk dengan relatif volume produksilkg

pertahunnya lebih rendah dibandingkan kelompok-kelompok produk daging

olahan lainnya. Tetapi dalam persentase penjualan produk bakso pertahun

memperlihatkan penurunan dari tahun 1993 sampai prediksi penjualan untuk

tahun 1997 (Tabel 26.). Pada tahun awal dikeluarkan yaitu sekitar 1993

pertumbuhan produk bakso sebesar 83% pertahunnya dibandingkan tahun

sebelumnya, tetapi pertumbuhan penjualan ini semakin kecil di tahun-tahun

terakhir ini (1996-1997). Pertumbuhan penjualan ini diprediksikan akan

semakin kecil. Tingkat penjualan bakso pada PT. Kemfoods send i akan

sangat bewariasi antar item produk bakso yang diproduksi.

Tabel 26. Pertumbuhan Penjualan Produk Bakso 1993-1997

Intensitas persaingan dalam produk daging olahan untuk produk bakso

1994 - 1995

1995 - 1996

1996 - 1997

sangat besar, karena produsen produk bakso sangat banyak dan beragam baik

83.80

19.00

14.00

dalam skala industri yang sama seperti PT. Kemfoods sampai industri dengan


skala rumah tangga (home industri). Hal ini karena produk bakso telah


140

memiliki pangsa pasar yang besar dari golongan masyarakat atas sampai

golongan bawah.

Dengan intensitas persaingan yang tinggi ini PT. Kemfoods tetap

berusaha bertahan di bisnis bakso dengan mempertahankan keunggulan dalam

kualitas produk yang tinggi dan tanpa bahan pengawet. Pengolahan produk

bakso tanpa bahan pengawet menyebabkan bakso memerlukan adanya sarana

pendingint'eezer dalam pemasarannya agar kualitas produk tetap tejaga.

Dalam pengkonsumsiannya berdasarkan penelitian Dewi (1996) pada Tabel 7.

memperlihatkan bahwa untuk kalangan menengah ke atas konsumsi produk

bakso relatif lebih rendah dibandingkan sosis, dan burger. Hal ini karena

pembelian dan pengkonsumsian produk bakso umumnya dilakukan masyarakat,

dalam bentuk sudah berupa produk makanan jadi seperti di restoran, bakeri dan

hotel-hotel. Sedangkan pada tempat-tempat tersebut produk bakso lebih

banyak diproduksi sendiri oleh perusahaan penjualnya, karena pengolahan

bakso relatif lebih mudah dibandingkan produk daging olahan lainnya (sosis,

deliktesen dan burger).

9.4.1. Faktor-Faktor Internal Dan Eksternal Produk Bakso

Produk bakso milik PT. Kernfoods dapat dinilai berdasarkan keadaan .

eksternal dan internal pemsahaan. Secara internal produk bakso milik PT.

Kemfoods memiliki beberapa kekuatan diantaranya :

Memiliki sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI)


141

Memiliki product image dan brand image yang tinggi dimata konsumen

Merupakan produk berkualitas dan tanpa menggunakan bahan-bahan

pengawet.

Beberapa kelemahan yang dimiliki produk bakso milik PT. Kemfoods

diantaranya adalah :

Produk bakso milk PT. Kemfoods tidak tahan lama

Produk bakso milik PT. Kemfoods hams memiliki sarana pendingin dalam

distribusinya

Peluang terhadap bisnis bakso dalam industri daging olahan adalah :

Konsurnsi masyarakat terhadap produk bakso masih tinggi

Masyarakat mulai memperhitungkan kualitas dalam konsumsinya

Pangsa pasar produk bakso dapat menjangkau segala lapisan masyarakat

Beberapa ancaman yang dimiliki produk bakso milik PT. Kemfoods

diantaranya adalah:

Banyaknya produsen dan beragamnya jenis produsen yang melakukan

produksi bakso

Produsen relatif dapat menggunakan biaya produksi lebih rendah

dibandingkan biaya produksi bakso milik PT. Kemfoods baik dari

pemasaran atau dari jumlah produksinya

Terdapatnya produsen yang mengusai pasar bakso secara keseluruhan



1 42

Pada analisa portofolo produk saat ini produk bakso bersama-sama produk

daging olahan lainnya milik PT. Kemfoods berada pada posisi selektif. Tetapi

untuk prospek portofolio produk bakso akan mengalami peningkatan kearah

tinggi untuk kekuatan persaingan perusahaan dan peringkat penilaian sedang

untuk dimensi daya tarik industrinya. Pada posisi prospek portofolio produk

ini produk bakso akan memiliki posisi tumbuh secara selektif sampai kearah

selektif. Dalam masa mendatang volume produksinya produk bakrso relatif

tidak berubah seperti yang ada sekarang dibandingkan perubahan dalam total

volume produksi untuk kelompok produk daging olahan lainnya dalam PT.

Kemang Food Industries dalam portofolio produknya. Dalam prospek

portofolio produk untuk bakso PT. Kemfoods diprediksikan akan berproduksi

sekitar 10% - 20% dari keseluruhan total produksi daging olahan.

7.4.2. Implikasi Strategis Produk Bakso

Pergeseran penempatan produk bakso dalam prospek bagan portofolio

dari posisi awalnya mengharuskan perusahaan perlu melakukan beberapa

pendekatan strategi diantaranya adalah: (1). melakukan spesialisasi terhadap

kekuatan tertentu, (2). mengelola dengan selektif untuk mendapatkan

pendapatan yang besar, dan (3). melakukan strategi fokus.

Beberapa impilkasi strategi berdasarkan pendekatan strategi perusahaan

untuk mencapai prospek dalam posisi portofolio produk untuk kelompok bakso

adalah dengan :


143

1. Mulai melakukan perubahan dalam bentuk produk dan pemasaran bakso

dengan menawarkan karakteristik baru misalnya menjadi bentuk bahan baku

bakso seperti yang diinginkan konsumennya khususnya oleh konsumen

industri

2. Melakukan spesialisasi terhadap item produk-produk bakso tertentu yang


3. Memperkuat dan mempertahankan brand image dan produck image bakso

yang tinggi

4. Meningkatkan brand image merek dan kualitas dari produk bakso milik PT.

Kemfoods melalui promosi below the line misalnya dengan icip-icip

gratis/& selling

5. Melakukan investasi yang sangat selektif untuk memelihara penguasaan


6 . Melakukan efisiensi dalam produksi khususnya pada produk-produk yang


7. Melakukan investasi yang dikhususkan dalam segmen pasar yang cukup

menarik yaitu pasaran khusus untuk kalangan menengah ke atas yang relatif

lebih membutuhkan kualitas dan merek yang baik dibandingkan harga.

8. Memanfaatkan dana yang tersedia untuk menangkal persaingan

Dari beberapa implikasi strategi diatas maka strategi melakukan spesialisasi

terhadap item produk-pmduk bakso tertentu yang paling menguntungkan


144

fJ0.3) dan rnelakukan investasi yang dikhususkan dalam segrnen pasar yang

cukup menarik yaitu pasaran khusus untuk kalangan menengah ke atas yang

relatif lebih membutuhkan kualitas dan merek yang baik dibandingkan hwga

(No7) merupakan strategi yang harus diantisipasi oleh PT. Kernfoods untuk

kelompok produk bakso.

10. Analisa Pareto Produk-Produk Daging Olahan mlik PT. Kemfoods

Analisis portofolio produk PT. Kemfoods dilakukan dalam kelompok besar

produk (kelompok produk sosis, kelompok produk burger, kelompok produk

delikatesen dan kelompok produk bakso) yang merupakan line bisnis perusahaan.

Perencanaan prospek portofolio didasmi oleh analisis SWOT untuk menganalisis

perusahaan secara umum dan isu-isu strategis yang mempengaruhi aktivitas bisnis

perusahaan. Tiap kelompok besar produk akan terbagi lagi dalam masing-masing

jenis produknya yang dibedakan berdasarkan bahan baku utama, bumbu yang

digunakan dan proses produksinya. Analisa yang dilakukan pada kelompok item

produk ini adalah analisa Pareto.

Dalam aktivitas bisnisnya perusahaan dengan banyak produk dapat tejadi

ketidakseirnbangan produksi dari tiap item produk. Beberapa item produk daging

olahan diproduksi dalam jumlah besar bahkan rnencapai lebih dari 80% dari total

jumlah kumulatif yang dijual oleh perusahaan. Sebaliknya item produk yang

keragamannya besar dijual dalam volume kumulatif rendah. Jadi item produk yang


145

sedikit merupakan mayoritas dalam kumulatif penjualan dan item produk yang besar

mempakan minoritas dalam total volume penjualan. Analisa pareto PT. Kemfoods

menggambarkan bagaimana komposisi suatu item produk didalam volume penjualan

kumulatifnya.

PT. Kemfoods akan 'berproduksi sesuai dengan permintaan pasar, oleh

karena itu volume penjualan produk yang besar secara relatif menggambarkan tingkat

pengkonsumsian yang besar pula oleh masyarakat konsumen. Pemsahaan perlu

melakukan kontrol dalam aktivitas bisnisnya. Performance standard dilakukan

sebagai ancangan pemsahaan dalam menentukan kebijakannya menunju kesesuaian

dengan sasaran dan tujuan organisasi.

Penjualan produk daging olahan memiliki selang periode yang tidak sama.

Hal ini mengakibatkan ada produk-produk tertentu yang diproduksi dalam jumlah

besar pada satu kali produksi tetapi ada produk-produk tertentu yang produksinya

dilakukan berkali-kali. Misalnya beef punk merupakan produk yang diproduksi

berkali-kali yaitu 14 kali periode produksi setahun, tetapi ada produk yang diproduksi

hanya duakali dalam satu tahunya dalam jumlah yang relatif besar yaitu beef red hot.

Penjualan per item produk daging olahan ini dapat dilihat pada bagan Lampiran 5.

Penjualan per-item ini disusun dari penjualan terbesar hingga terkecilnya dari 72 item

produk daging olahan yang diproduksi PT. Kemfoods.


146

Analisa pareto dilakukan dengan mengumpulkan semua item produk yang

diproduksi oleh PT. Kemfoods. Pada geladikarya ini dibatasi hanya produk-produk

daging olahan vaccunl pack halal dengan merek Villa dan Kemchicks yang ditujukan

untuk pangsa pasar kalangan menengah ke atas. Analisa pareto dilakukan dengan

menentukan tingkat penjualan kumulatif per-item produk dari total volume

produksinya.

Berdasarkan analisa pareto diketahui 16% item produk dari total 72 item yang

ada mempakan produk yang memiliki 80,5% mayoritas penjualan (Gambar 9.)..

Produk-produk yang memiliki 80% mayoritas penjualan ini adalah beefpunk, hot

dog, baso sapi. beef hot dog, beefburger, beef cocktail, smoked beeJ chicken j u n k

beef red hot, bob's hot dog, hamburger dan sosis sapi. Dengan menambah 10 item

produk lagi maka akan menguasai 94.74% dari total kumulatif penjualan daging

olahan PT. Kemfoods. Sepuluh produk berikutnya adalah smoked beef rib, beef

winer, beef luncheon sgs, beef cherio, sopini, beef salami, chicken luncheon, beef

luncheon,corned beef dan roast beef: Sedangkan 69.45% item produk yang dijual

oleh PT. Kemfoods merupakan produk dengan penjualan 5.27% dari total volume

produksi PT. Kemfoods (Gambar 9.)

Item produk daging olahan tersebut bila dikelompokan dalam empat

kelompok besarnya ( sosis, burger, delikatesen dan bakso ) akan terlihat sebagai

berikut :


147

Beeffrank, hot dog, beef hot dog, beef cocktail, chicken frank, beef red hot, bob's

hot dog, sosis sapi. beef wiener, beef luncheon, beef cherioo, sopinj,

lunchion, beef luncheon dan yang termasuk dalam kelompok sosis.

Smoked beef, smoked beef rib dan corned beef yang termasuk dalam kelompok

delikatesen

Beefburger, hamburger, dan beef salami yang termasuk dalam kelompok burger

Bakso sapi yang termasuk dalam kelompok bakso.

Hal ini berarti peningkatan satu satuan volume penjualan pada 12 item produk dengan

kumulatif penjualan 80,5% atau 10 item dengan kumulatif penjualan 14,33%

memberikan pengaruh yang lebih besar dibandingkan melakukan fokus penjualan

untuk 50 item produk dengan kumulatif penjualan hanya 5,27%. Jadi apabila

perusahaan akan melakukan strategi peningkatan volume penjualan untuk kelompok

produk sosis, burger, delikatesen atau bakso dapat lebih difokuskan pada 22 item

produk yang memiliki 94,73% dari total kumulatif penjualan. Persentase

peningkatan fokus penjualan produk disesuaikan dengan peranan kelompok

produknya dalam analisa dan prospek portofolio GE's matriks.


148 Gambar 9. Analisa Pareto Daging Olahan PT. Kernfoods

Item Product l..~ . ... .... .~~ ~. ... . ... . ,

!

Kumulatif Penjualan .- - __ .. __ .. .. ._ .. ,


VII. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Produk-produk milik PT. Kemang Food Industri dapat digolongkan dalam

empat kelompok besar berdasarkan jenis produk, cara produksi dan bahan baku yang

digunakan, keempat kelompok produk itu adalah kelompok produk sosis, kelompok

produk burger, kelompok produk delikatesen dan kelompok produk bakso. Masing-

masing kelompok produk tersebut dapat dibagi lagi menjadi beberapa item produk

dalam setiap kelompoknya.

Analisa portofolio produk daging olahan yang dilakukan pada PT. Kemfoods

berdasarkan daya tarik industti dan kekuatan bisnis pemsahaan. Analisa ini

berdasarkan ancangan general electric matriks. Berdasarkan ancangan ini semua

kelompok produk daging olah (Sosis, Burger, Delikatesen dan Bakso) milik PT

Kemfoods berada pada penilaian sedang untuk kedua dimensi penilaian, penilaian ini

memberikan informasi bahwa produk-produk daging olahan yang menjadi batasan

dalam penelitian milik PT. Kemfoods berada pada posisi selektif. Produk sosis

memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.995 dan

dimensi kekuatan bisnisnya 2.687. Produk burger memilii peringkat penilaian dalam

dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.323 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.640.

Produk delikatesen memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik

industrinya sebesar 2.995 dan dimensi kekuatan bisnisnya 2.862. Dan produk bakso

memiliki peringkat penilaian dalam dimensi daya tarik industrinya sebesar 2.434 dan


Pendekatan strategi dalam mencapai prospek portofolio produk, dilakukan

untuk masing-masing kelompok produk yaitu :

Pendekatan strategis untuk kelompok produk sosis adalah dengan melakukan

strategi investasi selektif dan melindungi pangsa pasar yang ada serta, melakukan

pengembangan produk secara selektif, dengan mengandalkan kekuatan yang

dimiliki perusahaan yaituproduk image dan brand image yang tinggi

Pendekatan strategis untuk kelompok produk burger adalah melakukan

spesialisasi terhadap kekuatan tertentu, mengelola dengan selektif untuk

mendapatkan pendapatan yang besar, melakukan strategi fokus dan menarik diri

jika pertumbuhan yang dapat dipertahankan menunjukkan kemundwan

Pendekatan strategis untuk kelompok prod& delikatesen adalah melakukan

strategi investasi bagi pertumbuhan maksimurn, mengkonsentrasikan pada

kekuatan pemelihara, melakukan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan

pangsa pasar yang sudah ada dan pasar yang akan dimasuki oleh produk-produk

delikatesen PT. Kemfoods dan melakukan strategi pengembangan produk.

Pendekatan stategis untuk kelompok produk bakso adalah melakukan spesialisasi

terhadap kekuatan tertentu, mengelola dengan selektif untuk mendapatkan

pendapatan yang besar, dan melakukan strategi fokus

Berdasarkan analisa pareto terhadap item-item dalam kelompok produk (sosis,

burger, delikatesen dan bakso) menunjukkan 12 item yaitu 16% dari total item yang


diproduksi perusahaan memiliki kumulatif penjualan sebesar 80,5% dan dengan

menambah 10 item produk lagi akam memiliki 95.73% dari total kumulatif penjualan.

Hal ini berarti bila dilakukan perubahan peningkatan volume penjualan maka

perubahan yang terbesar akan lebih berpengamh bila dilakukan dalam item-item

produk diatas dibandingkan item produk lainnya.

2. Saran

Perlu dilakukan analisa portofolio produk lanjutan terhadap produk-produk lain

yang diproduksi sehingga secara keseluruhan dapat memberikan keseimbangan

dan keuntungan yang optimal kepada pemsahaan

Hai l dari kajian pareto perlu disempumakan tidak hanya ditinjau dari besamya

volume penjualan per-produk tetapi juga faktor-faktor lain yang mempengaruhi

bisnis suatu produk seperti besamya marjin per-item, konsumen khusus suatu

produk, harga pokok produksi per-item dan lain-lain

Perencanaan strategis (strategic planning) harus terus dikaji ulang untuk

mendapatkan kinerja yang optimal sehingga perubahan lingkungan dalam industri

daging olahan dapat selalu dapat dihadapi perusahaan

Hai l dari geladikarya ini dapat diaplikasikan dalam pembuatan corporate

planning yang integratif antar divisi-divisi internal pemsahaan.


DAPTAR PUSTAKA

Ansoff, H. I. 1983. Business Strategy. Pinguin Books. New York. United States of Amerika

Ansoff, H. I. dan Mc Donnell. E. Zmplarrting Strategic Managemerzt (second edition). Prentice Hall International. University Press, Cambridge. United States of America.

Assauri, S. 1990. Manajemen Pemasaran; Dasar, Konsep dan Strategi. Penerbit Rajawali Prees. Jakarta.

Biro Pusat Statistik. 1996. Buletin Ringkas. Edisi Maret 1991 -Maret 1996. Jakarta.

Capricorn Indonesia Consult Inc. 1996. Perekonomian Indonesia 1996 dan Prospek 1997. CIC No. 168. Jakarta

Capricorn Indonesia Consult Inc. 1996. Import Daging Sapi Cenderung Terus Meningkat. CIC No. 166. Jakarta

Certo, Samuel dan Peter, Paul. 1990. Strategic Manajement. McGraw Hill-New York. USA.

.................... . 1993. Buku Statistik Peternakan. Departemen Pertanian . Jakarta.

David, F. R. 1995. Starategi Management. Francis Marion University-Prentice Hall. New Jersey.

Dewi, Febriantina. 1996. Kajian Strategi Harga dalam Hubungannya dengan Positioning Produk Daging Olahan pada PT. Kemang Foods Industries. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor

Hamel, Gary dan Prahalad, C. K. 1994. Competing for tlre Future. Harvard Business School Press. USA.

Hax, Arnold. C., dan Majluf, Nicolas S. 1984. Strategic Management, an Irrtegrative Perspective. Prentice Hall. New Jersey. USA.


153

Hax, Arnold. C., dan Majluf, Nicolas S. 1991. Tlre Strategy Corlcept nrrrl Process: A Pragnratic Approach. Prentice Hall Internationa1,Inc. New Jersey. USA.

Hill, Charles W. L. dan Jones G. R. 1989. Smtegic Martngement; an Integrnted Approacl~. Houghton Mifflin Company. USA

Hunger, J. David and Wheelen, Thomas L. 1993. Strategic Managmerrt. Addison - Wesley Publishing Company. New York.

Konstangtengsanduan, Renny. 1995. Analisis Preferensi Konsumen Industri Produk Daging Olahan. Program Studi Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor

Kottler, Philips. 1995. Manajemen Pemasaran; Aalisis, Prencanaan, Implementasi dan Pengendalian (edisi Indonesia). Salemba empat-Prentice Hall. Jakarta.

Mulyadi. 1993. Akuntansi Biaya. Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yokyakarta

Pornomo, S. H. dan Zulkieflimansyah. 1996. Manajemen Strategi; Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta.

Porter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing; Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Kerja Unggul. (edisi Indonesia). Binarupa aksara. Jakarta,

Porter, M. E. 1996. Strategi Bersaing; Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. (Alih bahasa: Agus Maulana). Penerbit Erlangga. Jakarta.

Swasembada. 1997. Ke Pasar Swalayan Beli Apa ?. No 051XIY1997. Jakarta


L A M P I R A N


155 Lampiran I . Kuisioner Dalanl Ancangan Cerrerrrl Eleklrik Matrik

Sebelumnya saya mengucapkan terimakasih atas kesediaan BapakIIbu dalam mengisi Quisioner ini. Keterangan. pendapat dan bantuan dari BapaWIbu akan sangat

membantu dalam penelitian saya yang berjudul ANAL&% PORTOFOLIO PRODUK DABINCi O M H PADA PT. KWFOODS.

Nama ......................................................... Divisi ......................................................... Jabatan : ........................................................

Skoring : Jika parameter vertikal Lebih penting dari parameter horizontal, skomya = 3 Jika parameter vertikal Sama penting dari parameter horizontal, skomya = 2 Jika parameter vertikal Kurang penting dari parameter horizontal, skornya = 1




158

Lampiran 2. Nama-nania item produk PT. Kemfoods

Smoked tongue I Smoked turkey Smoked beef rib I

11 I

Smoked tasso I Sniokedbeef casing I Cooked tongue

I

1

Corned silver I

Sumber: PT. Kenifoods


159

Tabel Lanipiran 3. Laporan I'enjualan Kornulatif (Kg)

Gmber: PT. ~elnfoods


I60

Tabel 4. Keuntungan per-Kelompok Besar Produk

- - d..,.,,

Burger I I S a ~ i

Produk

Sosis en-.

1995 (RpJKg)

m ,,--

i 996 (RpJKy)

- . . <



38

39

40

41

Cotto salami

Beefbologna

Smoked beefcasing

Baso sapi silinder

805.8

1091.9

87.5

592.7

432.6

2.5

982.4

425.5

1238.40

1094.40

1069.90

1018.20

0.1113C

0.09836

0.09616

0.09151


Documents

11. TINJAUAN PUSTAKA - core.ac.uk filedan seirama dengan lingkungannya untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Setiap pemsahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai