11. ORGANIZOVANJE

1. UTVRĐIVANJE I DEFINISANJE POSLOVA

2. PODJELA RADA

3. RASPON MENADŽMENTA

4. KOORDINACIJA

5. ORGANIZACIONA STRUKTURA

6. ORGANIZACIONI DIZAJN

7. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE

8. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

9. DELEGIRANJE

10. ORGANIZACIONE PROMJENE

11. ODBOJNOST PREMA PROMJENAMA

12. UZROCI OTPORA PROMJENAMA

13. STRATEGIJE UVOĐENJA PROMJENA

14. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA PREDUZEĆA

15. ORGANIZACIJA VELIKIH POSLOVNIH SASTANAKA

Odmah poslije definisanja ciljeva, programa i planova menadžment je u obavezi da stvara organizacione

pretpostavke za proces organizovanja. Organizovanje je jedna od najstarijih menadžerskih aktivnosti. Ono je ujedno i ključna faza menadžmenta. Pojam organizovanja se često izjednačava sa pojmom organizacija. Organizacija je grupa

ljudi sa zajedničkim ciljem. Ona je i krajnji rezultat organizovanja. Pojam organizacija mnogi koriste bez jasno

određenog značenja. Organizacija uključuje ukupno ponašanje svih učesnika. Dakle, organizacije prožimaju ukupnu ljudsku aktivnost pa su zastupljene u najvišim

državnim organima, politici, nauci, kulturi, privredi, sportu, muzici itd. Organizovanje je preoperativno u smislu da

predstavlja svjesnu pripremu za akciju koja treba da uslijedi.

Funkcija organizovanja počinje onog momenta kad se uspostave cilievi. Ona obezbjeđuje potreban logičan okvir

za povezivanje resursa. Zbir mašina, ljudi i sirovina ne čini organizaciju. Poboljšanjem načina na koji su ovi resursi

kombinovani, organizacija može da poboljša svoje poslovanje.

Organizacije predstavljaju najefikasnije načine na koji se ostvaruju ciljevi. U organizaciji je ostvariv efekt sinergije. Organizovanje je proces, odnosno funkcija menadžmenta

koja istovremeno obuhvata veći broj aktivnosti i zbog toga se javljaju poteškoće u objašnjenju ovog pojma.

Organizovanje je dosta složena upravljačka aktivnost koja obuhvata više organizacionih zahvata, kao što su:

1. utvrđivanje i definisanje poslova koje treba obaviti da bi se zacrtani planski ciljevi mogli ostvariti,

2. podjela poslova na pojedinačne zadatke,

3. grupisanje poslova i formiranje odgovarajućih organizacionih jedinica,

4. međusobna koordinacija i uklapanje organizacionih jedinica u jedinstvenu organizacionu strukturu,

5. decentralizovanje poslova, delegiranje ovlašćenja, uspostavljanje mreže hijerarhijskih odnosa i sl.

11.1. Utvrđivanje i definisanje poslova

Pri opisu poslova koji su logično grupisani i utiču na motivaciju zaposlenih korisno je imati na umu:

simplifikaciju (pojednostavljenje, uprošćavanje) posla, gdje se zaposlenim dodjeljuje mali obim aktivnosti koje treba obaviti, odnosno to su rutinske operacije koje se

ponavljaju i lako ih je naučiti; rotacija (izmjenljivost) posla, gdje se zaposleni

povremeno mijenjaju sa jednog na drugo mjesto (smanjuje se dosada i povećava zainteresovanost),

proširivanje posla kojim se širi obim aktivnosti za zaposlene i

povećava njihova zainteresovanost.

11.2. Podjela rada

Podjela rada datira još od davnina i stara je i koliko ljudska civilizacija. Podjela rada je nužna. Njena nužnost proizilazi iz nemogućnosti bilo kog pojedinačnog radnika da stručno obavi sve neophodne poslove za izvršenje cjelokupnog zadatka. Taj kapacitet i tu sposobnost nema niko od radnika. Njihove mogućnosti su uglavnom skromnije. Zato se ukupni posao mora podijeliti na odgovarajuće dijelove kako bi se

mogli obavljati racionalno i efikasno. U fabrici automobila gdje se obavlja zaista veliki broj operacija, posao bez podjele rada

ne bi se mogao ni zamisliti.

Menadžeri donose odluke kako - na koji način da podjele zadatak na manje poslove. Oni dijele sve aktivnosti zadatka na manje setove povezanih aktivnosti. Efekat ovih odluka je

definisanje poslova u smislu specijalizovanih aktivnosti i odgovornosti. Poslovi imaju mnoge karakteristike, ali je

najvažnija karakteristika stepen specijalizacije. Menadžeri imaju zadatak da distribuiraju autoritet na

određene poslove. Autoritet je pravo da se donosi odluka bez odobrenja višeg menadžmenta i konsultovanje podčinjenih.

Posao sam po sebi sadrži pravo odlučivanja bezpropisanih limita.

Menadžeri odlučuju o osnovi na kojoj se pojedinačni poslovi povezuju -grupišu. Grupe povezanih poslova su po svom

karakteru relativno homogene ili heterogene. Konačno, menadžeri donose odluke o obimu grupa poslova

koje su “dodjeljene” menadžeru - da njima rukovodi.

Organizaciona struktura će da teži nekom od ovih ekstrema. Strukture teže da napuste karakteristike poznate za klasične, visokoformalizovane, strukturirane, birokratske i mehanističke strukture. One danas sve više teže ka sistemima koje imaju

odlike neoklasičnih varijanti, koji su neformalni, ne strukturarni, ne birokratski ili organski.

Dizajniranje strukture odvija se kroz sledeće procese “menadžerske aktivnosti”:

podjelu rada, delegiranje autoriteta,

grupisanje(departmentalizacija) poslova i raspon kontrole.

Menadžeri imaju zadatak da podjele ukupan zadatak organizacije na veći broj specijalizovanih poslova,

odnosno aktivnosti koje treba obaviti. Podjela rada je “lomljene” kompleksnih zadataka organizacije u

određene komponenete tako da su pojedinci odgovori za određen skup aktivnosti umjesto zadataka cjeline - organizacije kao sistema. Podjela zadataka na niže, manje zadatke omogućava dvije značajne prednosti:

specijalizaciju pojedinca za jednu vrstu (ili grupu) poslova, odnosno aktivnosti i

racionalno korišćenje raspoloživih sredstava i vremena.

Menadžeri donose odluke koliko autoriteta da prenesu na niže organizacione jedinice – nosioce dodijeljenih

poslova.

Proces grupisanja znači kombinovanje pojedinih zadataka u grupe ili organizacione jedinice (departmane). U grupisanju jedinica menadžeri se vode potrebom da cjeline treba da budu relativno zaokružene, autonomne i pogodne za

upravljanje. One po obimu i složenosti treba da budu takve da u njima može da se stvori svrsishodna koordinacija i da broj koordiniranih poslova bude adekvatan profesionalnim

kompetencijama i mogućnostima menadžera. Sa proširenjem organizacije, usljed ekspanzije ili multipliciranja

organizacionih jedinica (i poslova u njima), dolazi do jedne tačke preko koje nije moguća svrsishodna kontrola i koordinacija i kada menadžeri treba da razmišljaju o

reorganizaciji, tj. novom načinu kombinovanja podjeljenih zadataka u grupe, odnosno jedinice.

Struktura velikih organizacija sastoji se iz više organizacionih dijelova ili departmenata. To olakšava menadžmentu da

upravlja preduzećem, sa različitim proizvodnim programima, tehnologijama i velikim brojem zaposlenih. Postoje tri prilaza

u grupisanju organizacionih jedinica, a to su: po osnovu funkcije ili procesa,

na osnovu svrhe i mješovit i promjenjiv koncept.

Grupisanjem jedinica na osnovu funkcija ili procesa dobija se organizaciona struktura sa zaokruženim jedinicama u

kojima se nalaze isti ili slični poslovi.

Grupisanje na osnovu svrhe može da bude prema: proizvodu,

potrošačima ili geografskim područjima.

11.3. Raspon menadžmenta

Raspon menadžmenta (raspon kontrole) može da se definiše kao broj potčinjenih koji direktno odgovaraju jednom

menadžeru. Ukoliko je veći broj od šest, odnosno sedam potčinjenih, javljaju se teškoće u nadgledanju i koordinaciji njihovog rada.

S druge strane, pak, sa manjim rasponom kontrole stvara se situacija u kojoj potčinjeni osjećaju neposredan pritisak koji

može da demotiviše pojedince da efikasnije rade.

Značajno mjesto u rasponu kontrole odnosi se na volumen interpersonalnih relacija koje ima jedan menadžer sa svojim potčinjenim. Broj potencijalnih interpersonalnih relacija može

da se proračuna pomoću formule

R - predstavlja broj veza N - broj potčinjenih

Drugim riječima, organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može efikasno da nadgleda samo ograničen broj

ljudi, premda je taj broj različit zavisno od situacije.

11.4. Koordinacija

Vertikalna koordinacija je povezivanje vrha organizacije sa srednjim i nižim nivoima menadžmenta radi ostvarenja ciljeva organizacije. Ona predstavlja hijerarhiju organizacije i postiže

se na sljedeće načine: formalizacijom (pravila, procedure, opis posla), rasponom kontrole (broj podređenih koje jedan

menadžer može da nadgleda), centralizacijom i decentralizacijom, delegiranjem (prenosom) ovlašćenja,

linijskim i pozicijama osoblja. Horizontalna koordinacija je povezivanje aktivnosti pojedinih organizacionih dijelova na istom hijerarhijskom

nivou. Vrlo je bitna za protok informacija čime se olakšava i poboljšava proces donošenja odluka, a time i podizanje nivoa

inovativnosti i kreativnosti u organizacijama.

11.5. Organizaciona struktura

Organizacionu strukturu bi trebalo oblikovati, projektovati tako da je jasno ko obavlja koje zadatke i ko

je za šta odgovoran Nepostoji jedan univerzalan najbolji način za stvaranje

organizacione strukture Postoje dvije osnovne vrste organizacione strukture:

formalna i neformalna

Tradicionalne ili klasične organizacione strukture su:

a) linijska i linijsko - štabna organizaciona struktura,

b) funkcionalna organizaciona struktura i

c) diviziona organizaciona struktura. Među najpoznatije modifikovane strukture organizacije

ubrajamo:

d) projektnu organizacionu strukturu i

e) matričnu organizacionu strukturu. Savremene strukture organizacije predstavljaju:

a) mrežne strukture i

b) virtuelne korporacije.

11.5.1. Linijska organizaciona struktura

Linijska organizaciona struktura predstavlja najstariji poznati sistem organizacije. Njenu prethodnicu predstavlja prosti

sistem organizacije. Prostu organizacionu strukturu predstavlja takav sistem

menadžmenta kojim rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moć u odlučivanju. Ovaj sistem

menadžmenta asocira na porodicu, u kojoj “glava kuće” odlučuje o svemu, a ostali

članovi porodice moraju izvršavati njegove naloge.

Prednosti prošle organizacione strukture su: mogućnost kontrole svih poslovnih aktivnosti,

mogućnost brzog i efikasnog odlučivanja u skladu sa promjenama na tržištu,

jednostavna komunikacija, izražen kontrolni sistem.

Slabosti proste organizacione strukture su: velika angažovanost menadžera,

menadžer svakodnevno obavlja ustaljene poslove bez jasne buduće strategije,

slaba mogućnost razvoja

Linijska organizaciona struktura naziva se još i hijerarhijska ili piramidalna, a zbog strogog poštivanja

hijerarhijskog reda još je zovu i vojničkim modelom organizacije. Ovaj model organizacije posebno je

karakterističan za vojsku, vjerske organizacije, državne organizacije, ali i za privredne subjekte. Linijska

organizaciona struktura je najjednostavnija struktura koja se može primijeniti u organizaciji klasičnog preduzeća.

Ono što karakteriše linijski sistem menadžmenta je činjenica da svaki zaposleni u organizaciji (bilo menadžer nižeg nivoa ili izvršni radnik) dobija naređenja samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera. U organizacionoj

teoriji ovaj princip se naziva “princip jedinstva komandovanja”.

Naređenja, zadaci, uputstva i kontrola u linijskoj strukturi organizacije, idu od najvišeg nivoa organizacione piramide, prema najnižem. Linijski sistem menadžmenta dovodi do

strogog nadređivanja, odnosno podređivanja pojedinih mjesta u organizacionoj strukturi. Budući da u ovom sistemu

menadžmenta naređenja idu “odozgo” prema '“dolje”, dolazi do stvaranja hijerarhije, a hijerarhija koja se tako stvara zove se “lanac komandovanja”. Hijerarhija vojničke

organizacije predstavlja eklatantan primjer “lanca komandovanja”.

Ali, u linijskom modelu organizacije treba voditi računa o optimalnom broju organizacionih nivoa, jer preduboka

organizacija čini preduzeće tromim i nesposobnim za priiagođavanje zahtjevima okoline.

Linijski model organizacije, ima neke svoje dobre, ali i loše strane.

Prednost ovakvog načina organizovanja jeste stroga podjela ovlašćenja i odgovornosti. Svaki zaposleni u organizaciji

prima zadatke samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadžera.

Izražena slabost ovog modela organizovanja je slaba specijalizacija, koja posljedično od menadžera zahtijeva

veliku širinu znanja. Ovakav način organizovanja primjenjuje se uglavnom u malim preduzećima.

11.5.2. Linijsko-štabna organizaciona kultura

Linijsko-štabna organizaciona kultura nastala je dodavanjem štabnih organa linijskoj strukturi. Štabni organi

se dodaju podređenim nivoima. Njihova uloga je konsultativna i savjetodavna na nivou na kome se

nalaze, ali nemaju pravo upravljanja podređenim nivoima. S obzirom da se u osnovi linijske i linijsko - štabne

organizacione strukture nalazi stroga hijerarhijska struktura, može se očekivati da zahtjevi za informacijom u ovim

strukturama imaju iste karakteristike.

U linijsko - štabnom modelu organizovanja osnovna struktura je linijska, u koju se umeću štabovi funkcijskih stručnjaka, specijalista za pojedina područja, da bi pomogli linijskom

menadžmentu.

Uz pomoć stručnjaka iz štaba eliminiše se stručna ograničenost pojedinca, odnosno linijskih menadžera na

višim nivoima organizacione piramide koji ne mogu biti stručnjaci, a još manje specijalisti za različita područja, koja

svojim mjestom u organizaciji pokrivaju.

Prednost linijsko-štabne organizacione strukture sastoji se u tome što uz formiranje štaba, menadžment postaje

djelotvorniji, a sama organizacija efikasnija. Osnovna slabost ove strukture organizacije sastoji se u skrivenoj opasnosti da štabovi, koji imaju savjetodavnu ulogu, pokušaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja, inače, pripada

linijskom menadžmentu. Ovo iz razloga što štabni specijalisti rade u “vakuumu”, tj. “nemaju svoju bazu”, u smislu određene

poslovne funkcije

11.5.3. Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura je najšire korišćena struktura organizovanja i prisutna je gotovo u svakom

preduzeću na nekom nivou organizovanja. Ova struktura je ujedno i najrasprostranjenija struktura u praksi. Primjenjuje se

u manjim i savremenijim preduzećima. Podrazumijeva formiranje organizacionih odjeljenja prema prirodi funkcije

koja se obavlja tako da se svi oni koji obavljaju slične funcije upućuju u ista odjeljenja, odnosno grupisanje poslova vrši se prema funkcijama: proizvodnje, nabave, prodaje, finansija,

marketinga itd.

Glavnu karakteristiku ovog metoda čini segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim funkcijama. Po

ovom metodu svi poslovi (i njihovi nosioci) jedne funkcije u preduzeću se međusobno vežu i svrstavaju u jednu

organizacionu jedinicu, koja se najčešće naziva sektorom i na, čijem čelu stoji jedno lice, jedan za te poslove stručan i

odgovoran rukovodilac. To lice obično ima visok rang u organizaciji. Ono je najčešće direktno vezano za direktora preduzeća i njemu je neposredno odgovorno za stručno i

blagovremeno obavljanje poslova svoje funkcije (svog sektora), kao i za rad i disciplinu njihovih pojedninačnih

nosilaca.

Prednosti funkcionalne organizacione strukture su: racionalnost u poslu,

omogoćava produbljen razvoj znanja (specializacija), laka kontrola

dobra koordinacija, omogoćava jednostavno osposobljavanje zaposlenih kao

i zamjenljivost menadžera, obzirom na to da oni pokrivaju samo određeno specijalističko područje,

dopušta ekonomiju obima u funkcijskim odjeljenjima, mogućnost rješavanja tehničkih problema,

vodi ka decentralizovanom rukovođenju, budući da se svaka odluka donosi, ne samo na višem nivou, već i na

više mjesta na istom organizacionom nivou, što omogućuje efikasnije odlučivanje,

omogoćava dostizanje funkcijskih ciljeva

Slabosti funkcionalne organizacione strukture su: preobimnost hijerarhije,

nedovoljna tržišna orijentisanost, slaba vodoravna koordinacija posla među odjeljenjima,

centralizovano odlučivanje, slabo komuniciranje.

11.5.4. Diviziona organizaciona struktura

Ova struktura organizacije odgovara organizacije odgovara kod nestabilnog okruženja, gdje dolazi do promjene

strategije i strukture u poslovanju. Promjena strukture podrazumijeva divizionalizaciju, odnosno

podjelu preduzeća na posebne (manje) organizacione dijelove - divizione. Tako se stvaraju odjeljenja (divizije) koje imaju visok stepen samostalnosti, ali u skladu s tim i znatno

izraženijuodgovornost. Svi divizioni su zasebni i djeluju kao

zaokružene poslovo-organizacione cjeline. Divizije se različito grupišu: prema vrsti proizvoda, prema kupcima, prema geografskom prostoru, prema procesu rada ili u

kombinaciji

Divizije možemo kreirati prema: proizvodima ili uslugama (npr. divizija A bi mogla da obuhvata

proizvodnju jednog proizvoda, divizija B drugog itd.), prema potrošačima (npr. divizija B je orijentisana ka

potrošačima samo ekskluzivne robe koji su voljni platiti višu cijenu),

prema geografskom principu (npr. divizija C odgovara za određeno geografsko područje, region, zemlju, kontinent).

prema procesima rada (npr. divizija D grupisanje poslova koji su dio istog proizvodnog procesa).

Prednosti divizione organizacione strukture: orijentacija ka potrošačima,

jasno izražena odgovornost, spuštena na nivo divizije, prilagodljivost i brzo reagovanje na promjene u okruženju, brza promjena organizacije izazvana gašenjem postojećih i

obrazovanjem novih divizija. Nedostaci divizione organizacione strukture:

povećanje troškova, otežana koordinacija i usklađenost divizija,

moguća konkurencija ili odvajanje organizacionih dijelova (divizija),

jaka potreba za kontrolom, neravnomjeran razvoj pojedinih diviziona.

Diviziona organizaciona struktura primjenjuje se u velikim organizacijama sa širokom paletom proizvoda i usluga koje su zastupljene na više tržišta i opslužuju različite kategorije

potrošača. Diviziona struktura ima, kao i funkcionalna više modaliteta,

odnosno oblika. Te oblike, uglavnom, čine: predmetna ili proizvodna,

teritorijalna, tržišna i procesna.

11.5.4.1. Predmetna ili proizvodna organizaciona struktura

Kao oblik podjele organizacije na divizije, u praksi je vrlo rasprostranjena predmetna ili kako se još zove proizvodna,

odnosno produktna struktura. Primjena ove strukture je najčešća u višelinijskim i velikim preduzećima, koji pri

izgradnji svoje organizacione strukture težište stavljaju na proizvode zastupljene u njihovom proizvodnom asortimanu. Kao osnovu za grupisanje oni uzimaju proizvode,

formirajući za svaki od njih poseban divizion Prednosti proizvodne organizacione strukture su više pažnje

i više ekspertize, a nedostaci više ljudi teža kontrola.

Često se koristi i kombinovani metod-istovremeno, grupisanje po proizvodima i proizvodnim djetatnostima,

koje koriste ona preduzeća koja imaju veći broj proizvodnih djelatnosti sa širokim asortimanom proizvoda, a sve zbog

toga da bi se smanjio raspon kontrole.

11.5.4.2. Teritorijalna ili geografska organizaciona struktura

Prednosti teritorijalne organizacione strukture su:

1. podstiče sudjelovanje, lokalnih aktera u odlučivanju i posvećuje se veća pažnju lokalnim tržištima i njihovim

problemima,

2. poboljšava regionalnu koordinaciju,

3. otvara mogućnost zaposlenja lokalnog osoblje koje poznaje posebne situacije u tom području i koje troši

više vremena na prodaju, a manje na putovanja.

4. da se uspostavljanjem pogona u određenim regijama mogu smanjiti troškovi transporta i vrijeme isporuke

robe, a i nadnice mogu biti niže.

5. da geografska podjela poboljšava direktnu komunikaciju s lokalnim stanovništvom.

Postoje i nedostaci teritorijalnog organizovania:.

1. Ova vrsta podjele zahtijeva više osoba sa posebnim sposobnostima koje su potrebne generalnim

menadžerima, a nedovoljan broj takvih osoba je ograničavajući faktor rasta preduzeća.

2. Nadalje, geografska podjela vodi ka udvostručenju službi, koje je sasvim sigurno skupo.

3. Napokon, geografska podjela povećava problem kontrole koju obavlja vrhovni menadžment u nadgledanju

aktivnosti dijelova preduzeća smještenih na raznim teritorijima.

11.5.4.3. Tržišna organizaciona struktura

Tržišna organizaciona struktura je, tadođe, oblik divizione strukture, koja se često koristi u praksi za segmentiranje

marketing poslova u preduzeću. Karakteristična je za povezivanje poslova na srednjim i nižim nivoima organizacije. Primjenjuje se tako što se poslovi prodaje grupišu prema vrsti kupaca. Kupci su ključ grupisanja aktivnosti. Tako npr. na velikim tržištima novca za poljoprivredhe proizvode službenici

u banci se često specijalizuju za rad na dodjeli kredita posebno za voće, posebno za povrće, posebno za žitarice i

sl.

Prednosti tržišne organizacione strukture ili podjele prema kupcima su:

da može zadovoljiti posebne i vrlo različite potrebe kupaca za jasno određenim uslugama,

da kod potrošača izaziva osjećaj da na strani ponude postoji razumijevanje (npr. dodatne usluge koje pruža

univerzitet kao što u održavanje večernje nastave, organizovane s obzirom na vrijeme i gradivo, da

zadovolji grupe studenata potpuno drugačije od onih koji pohađaju redovnu dnevnu nastavu),

razvija stručnost u područjima potrošača.

Podjela prema kupcima ima i svoje nedostatke: Npr., postoji problem koordinacije između jedinica

stvorenih prema kupcima i onih koje su organizovane na drugim osnovama, gdje se vrši pritisak menadžera jedinica prema kupcima da imaju poseban tretman.

zatim, podjcla prema kupcima zahtijeva da menadžeri i stručnjaci unutar službi preduzeća budu upoznati sa

problemima kupaca. nadalje, teško je razlikovati razne grupe kupaca (npr.

velike korporacije i preduzeća srednje veličine).

11.5.4.4. Procesna organizaciona struktura

Procesna organizaciona struktura ili podjela po djelatnostima spade u relativno jednostavne strukture koje se često koriste u praksi, a predstavlja oblik divizione organizacione strukture. Ova struktura se primjenjuje u onim preduzećima koja imaju

specifičan proces proizvodnje kao što su preduzeća prehrambene industirje, metalurgije itd.

Pojedine faze proizvodnje sa specifičnom opremom organizuju se u posebne organizacione jedinice. Tako npr.

u proizvodnji nafte, u jednu grupu svrstavaju se svi poslovi za istraživanje nafte, u drugu svi poslovi za preradu nafte, u treću svi poslovi vezani za transport i distribuciju nafte itd.

11.5.5. Projektna organizaciona struktura

Suština ove strukture je grupisanje poslova po projektima preduzeća. Primjenom ove strukture stvaraju se

projektni timovi za određene proizvode. Timovi nisu stalne organizacione jedinice i imaju privremeni karakter. Oni traju dotle dok traje izrada proizvoda, odnosno dotle dok se ne

završi projekat zbog kojeg je posao osnovan. Odmah po završetku projekta projektni timovi se rasformiraju i osnivaju

novi.

Prednosti projektne organizacione strukture su: jasno definisana vremenska i troškovna odgovornost,

bolja koordinacija posla, bolja iskorišćenost ljudskih sposobnosti.

Slabosti projektne organizacione strukture su: opasnost duplog vođenja,

mogućnost konflikata zbog funkcionalne usmjerenosti ka projektnom poslu,

težnja ka osamostaljivanju projektnih timova, problem s organizacijom posla po zaključivanju

projekata.

11.5.6. Matrična arganizaciona struktura

Matrična organizaciona struktura nastaje kombinacijom funkcionalne organizacione strukture i projektne

organizacione strukture. Ovaj oblik ne mogu koristiti sve organizacije. On je primjenljiv samo za one organizacije koje

imaju projektni princip rada. Prvi put se pojavila u avio industriji, a koristila ga je i američka agencija za istraživanje

svemira - NASA.

Kod ove strukture mogu postojati problemi dvojne odgovornosti i nadležnosti. Može se postaviti pitanje, ko je stariji - menadžer projekta ili funkcionalni menadžer? Dilema

se rješava postojanjem: glavnog lidera - autoritet po osnovu projekta i funkcije, matričnih menadžera - koji se nalaze na čelu projekta,

dvolinijskih menadžera - koji su odgovorni i formalnom i projektnom menadžeru.

Prednosti matrične organizacione strukture su: efikasno korišćenje resursa,

brzo prilagođavanje i veća fleksibilnost u smislu adekvatnijeg reagovanja radi što boljeg zadovoljavanja potreba potrošača,

fleksibilnost ljudi omogućava razvoj znanja na oba područja djelovanja,

bolji balans između vremena, troškova i performansi, radi ostvarivanja što boljih efekata.

Nedostaci matrične organizacione strukture su: dvojno vođenje poslova, odnosno podnošenje izvještaja dvojici nadređenih (što može izazvati zbrku, frustracije, stres),

zaposlenima potrebno veliko osposobljavanje o međuljudskim odnosima i o tematskom poslu,

znatno trošenje vremena za sastanke i za rješavanje konflikata što povećava troškove poslovanja.

11.6. Organizacioni dizajn

Organizacioni dizajn predstavlja oblikovanje, izbor i strukture kojom će se najbolje, iskoristiti svi potencijali organizacije radi ostvarenja njenog cilja. U literaturi postoje različita shvatanja

pojma organizacionog dizajna i nema opšte saglasnosti autora o ovom pojmu. Osnovna svrha postojanja

organizacionog dizajna je da pomogne pravilnom funkcionisanju organizacionih struktura. U suštini, to je vrlo složen proces, jer izbor odgovarajuće organizacione

strukture zavisi od mnogo faktora. Kao neophodni parametri koji su imanentni organizacionoj strukturi su: specijalizacija

posla, formalizacija ponašanja, utvrđivanje neophodnih zahtijeva za obuku radnika, definisanje veličine

organizacionih jedinica itd.

11.6.1. Birokratski oblik organizovanja

Birokratski oblik organizovanja nastao je na idejama i radovima njemačkog sociologa Maxa Weber-a i predstavalja

klasičan pristup strukturiranju organizacije. Po njemu birokratija je idealan način organizovanja. Karakteriše ju

jasna podjela rada, vertikalni odnosf hijerarhijske linije autoriteta, postojanje formalnih pravila i procedura kojih se

treba pridržavati, napredovanja zasnovana na stručnosti itd. Ovakav način strukturiranja organizacije karakterističan je

za stabilne uslove okruženja. On odgovara uslovima stabilne sredine i nije tako efikasan u uslovima visokog

stepena promjena.

11.6.2. Mehanistički model organizacije

Max Weber je smatrao da bi se ostvarile maksimalne koristi od koncepta birokratskog dizajniranja struktura, treba da ima

sledeće karakteristike: da svi zadaci budu podijeljeni u visokospecijalizovane

poslove, da se svaki zadatak ostvaruje u skladu sa sistemom sažetih

pravila kojima se postiže uniformnost i koordinacija, da svaki član organizacije isključivo treba da bude odgovoran

samo jednoj ličnosti, jednom menadžeru, da zaposleni međusobno treba da budu povezani na formalan način, tako da se održava izvjesna distanca sa

potčinjenima i zaposlenost u birokratskoj strukturi treba da se zasniva na

tehničkim kvalifikacijama a ne na arbitrarnosti.

Mehanistički koncept organizacionog dizajniranja izveden je iz principa naučnog upravljanja i ima sledeće karakteristike:

donošenje odluka povjereno je top menadžmentu, zaposleni odgovaraju jednom nadređenom,

raspon kontrole obuhvata nešto manji broj od 10 zaposlenih, komande i informacije prenose se pravcem top menadžment

prema dnu organizacije-nižim nivoima, zaposleni su grupisani u jedinice i sekcije u skladu sa

njihovom specijalnšću, autoritet se izvodi iz statusa koji pojedinac ima u

uspostavljenoj hijerarniji, poslovi su definisani pisanim deskripcijama i

linije i štabovi imaju utvrđenu poziciju; prvi stvaraju prihod, drugi obezbjeđuju potporu prvima.

11.6.3. Organski model organizacije

Organski model organizacionog dizajniranja, suprotan je po svojim karakteristikama mehanističkom modelu.

Mehanistički model nastoji da maksimira proizvodnju i efikasnost, organski model nastoji da maksimira fleksibilnost i

efikasnost. Organski model je potpunije okrenut upotrebi Ijudskog potencijala u proizvodnji i menadžmentu

(izvršavanju i upravljanju).

Organski model ima sledeće karakteristike: pravo za donošenje odluka dodijeljeno je pojedincima koji

imaju relevantna znanja, nezavisno od njihovog formalnog statusa,

zaposleni nemaju precizno opisane poslove, njihove obaveze se usklađuju sa potrebama konkretne situacije,

informisanje je neformalno i koriste se svi raspoloživi kanali, uspostavlja se visoka saradnja i sistem interakcija među zaposlenima, bez obzira na status ili organizacionu jedinicu i naglašava se značaj saradnje, fleksibilnosti i neformalnih

odnosa.

Nedostatak organskog modela organizacionog dizajna svodi se na činjenicu da su u njega eksplicitno ugrađene

pretpostavke o univerzalnoj primjenljivosti za različite uslove, čime se uprkos brojnih poboljšanja nalazi u ravni mehanističkog modela čije je osnove teško braniti

Osnovne karakteristike organska organizacije su: manja standardizacija pri definisanju organizacionih jedinica,

više slobode u kreiranju radnih jedinica i ukupne strukture, visok nivo specijalizacije, širok raapon

kontrole, decentralizovano odlučivanje, postojanje manjeg stepena formalizma, manje procedura, pravila i postupaka,

horizontalna orijentacija i korišćenje timskog rada, komuniciranje putem savjeta i kontrole, a manje naredbi

instrukcija i odluka.

11.6.4. Kontigentni pristup organizaciji

Mnogo je faktora koji mogu presudno uticati na izbor odluke o organizacionom obliku (dizajnu), a najznačajniji po svojoj prirodi su kontingentni ili situacioni (neizvjesni,

slučajni) od kojih ćemo pomenuti samo neke.

1. Veličina organizacije - utiče na obavljanje svih aktivnosti organizovanja. Na veličinu organizacije najčešće utiče broj

zaposlenih. Ako je organizacija manja (manji je broj zaposlenih) manji je i broj poslova koje treba izvršiti, lakše je izvršiti podjelu rada, a koordinacija je relativno jednostavna, jer formalna struktura ne mora čak ni postojati. Suprotno je

kod većih organizacija, gdje je organizovanje mnogo složenije, broj poslova je mnogo veći, teže je izvršiti podjelu rada, organizacioni djelovi su veći, formalizovano ponašanje

je jače izraženo, koordinacija se usložnjava itd.

2. Faze životnog ciklusa - svaka organizacija ima svoj životni ciklus. Slično kao i kod živih organizama faze se sastoje od

rađanja (osnivanje i početak rada), mladost (rast, razvoj, afirmacija), srednja dob i starost. Svaka od ovih faza susreće

se sa različitim problemima. Na početku organizacije su male i koncentrisane ka preživljavanju. Najčešće koriste neformalnu organizacionu strukturu, jer imaju mali broj

zaposlenih. Tokom vremena aktivnost organizacije se širi, dolazi do usložnjavanja posla, a organizacija svoju strukturu mora prilagođavati promjenama u okruženju. Dakle, dolazi do rasta i razvoja organizacije, a time i do

novog pristupa strukturiranju.

3. Upravljačke odluke - prevashodno se misli na formulisanje ciljeva i strategije, dvije najvažnije grupe odluka koje su

imperativ za menadžerski posao. Ukoliko je cilj organizacije smanjenje poslova, preporučuje se funkcionalna struktura

koja obezbjeđuje stabilnost i omogućava povećanje efikasnosti poslovanja. Međutim, ukoliko je cilj povećanje

inovativnosti onda će se formirati timska struktura organizacije koja će biti fleksibilna i omogućiti brzo

reagovanje na promjene.

4. Okruženje - različiti uslovi okruženja određuju različite pristupe strukturiranju organizacije. Prilikom oblikovanja organizacione strukture potrebno je voditi računa da se mogu koristiti pozitivni uticaji iz okruženja i izbjegavati opasnosti. Tako npr. u stabilnim uslovima okruženja

oblikovaće se birokratska organizaciona struktura koja će se temeljiti na jasnim pravilima i procedurama koja će afrrmisati vertikalnu hijerarhiju kontrole. U uslovima nestabilnog i riziku

sklonog okruženja sugerisaće se organski (adaptivni) dizajn. U centru pažnje biće sklonost ka promjenama i

fleksibilnosti.

5. Tehnologija - koja predstavlja kombinaciju opreme, alata raznih metoda i tehnika aktivnosti kojima se transformišu ulazni elementi u izlazne. Kod strukturiranja organizacije

potrebno je voditi računa da oblik organizacije podrži osnovnu tehnologiju i omogući korišćenje njenih prednosti.

Sredinom 60-ih godina prošlog vijeka Džoan Vudvord je vršila istraživanja kako

je pravilno kombinovanje strukture i tehnologije bitno za svaku organizaciju. Ustanovila je da organizacije koje imaju

tehnologiju za malu proizvodnju prihvataju fleksibilnije strukture, dok organizacije koje imaju tehnologiju za masovnu proizvodnju imaju izraženu rigidnu (krutu)

strukturu.

6. Povezanost organizacionih dijelova - tehničko-tehnološka povezanost utiče na strukturu organizacije tako da vertikalna povezanost zahtijeva veći stepen koordinacije i interakcije, dok tehnički sistemi koji ne zavise organizacionih dijelova

zahtijevaju manji stepen formalne povezanosti.

7. Ljudi - od menadžera i radnika zavisi pravilnooblikovanje organizacije. Dobro strukturirana organizacija će omogućiti da se kod ljudi - radnika razvije talenat, vještina i

kreativnost kao i entuzijazam i zadovoljstvo na poslu.

11.6.5. Mintzbergova organizaciona struktura

Henry Mintzberg je formulisao elemente svake organizacije kao:

strateški vrh, odnosno top menadžment (određuje cilj, strategiju, globalnu strukturu i ostale važne strateške

aktivnosti), srednji menadžment (u osnovi povezuje strateški vrh i

operativno jezgro), tehnička potpora (osoblje koje omogućava normalno i

tekuće funkcionisanje sistema s tehnološkog aspekta i prilagođavanje razvojnim uticajima iz okoline),

administrativna potpora (priprema tekuće poslove organizacije),

operativno jezgro (čine izvršioci koji obavljaju osnovne funkcije u organizaciji i stvaraju finalne proizvode).

Na osnovu uticaja i razvijenosti svakog elementa organizacije Mintzberg je razvio sljedeće modele organizacije:

1. Preduzetnički model - prosta struktura koja ima razvijeno operativno jezgro i strateški vrh. Najvažniji je strateški vrh kojeg čine menadžer, vlasnik, preduzetnik. Zastupljeno je

centralističko odlučivanje i direktna kontrola koju izvodi sam vlasnik. Budući da je osjetljiva na promjene iz okruženja,

posjeduje veliki stepen fleksibilnosti.

2. Mašinska organizacija - karakteristična je za formalizovane strukture i relativno stabilna okruženja. Poslovi su visoko

specijalizovani i standardizovani. Zastupljena je velika tehnostruktura koja je i najvažniji element ove organizacije. Ovaj tip strukture je izrastao nakon industrijske revolucije.

3. Profesionalna organizacija (birokratija) - čija je karakteristika visok stepen profesionalizma. Zasniva se na

standardizaciji vještina, a ne radnih procesa. Najvažniji element ovakve organizacije su visoko obučeni i stručni ljudi. Organizacije sa ovakvom strukturom su univerziteti, fakulteti i dr. Kod ovakvih organizacija proces odlučivanja treba biti

decentralizovan.

4. Diviziona organizacija - u okviru operativnog jezgra postoji veći broj relativno samostalnih jedinica - divizija.

Koordinacija se vrši preko standardizacije izlaznih elemenata organizacije. I kod ove forme odlučivanje je

decentralizovano.

5. Inovativna organizacija (ad hoc) - predstavlja tip projektne strukture.

6. Misionarska organizacija - čiji je najvažniji element ideologija. Mintzberg je mišljenja da je crkva idealni primjer

za ovu strukturu.

7. Politička organizacija - kod koje nema dominantnog dijela organizacije i mehanizma koordinacije. Ove organizacije mogu imati formu - stalnu ili povremenu. all ne moraju.

11.6.6. Novije tendencije oblikovanja organizacionih struktura

Novije tendencije u oblikovanju organizacije su mnogobrojne, a posebno se ističu poslovni reinženjering,

široka primjena računara u proizvodnji, bankarstvu i drugim područjima, korišćenje interneta itd.

Koncept poslovnog reinženjeringa bazira se na analizi radnih procesa kako bi se ponovo dizajnirali u novije i bolje. Orijentisan je ka potrošačima i poboljšanju uslova u kratkom

roku. Radnim procesima se, kroz proces transformacije, ulazni elementi sistema pretvaraju u izlazne. Reinženjering predstavlja analizu svake faze transformacionog procesa.

Suština je u ocjeni svih pojedinačnih aktivnosti i zadataka kako bi se otkrile i eliminisale neracionalnosti greške, gubici nelogičnosti. itd. Neke od promjena koje

podrazumijeva reinženjering su: radne jedinice se mijenjaju od funkcionalnih odjeljenja u procesne timove, dizajniranje

posla se pomjera od prostih i jednostavnih operacija ka multidimenzionalnim zadacima, mijenja se uloga ljudi, vrše se promjene u fazi pripreme za rad, orijentacija je ka rezultatima tako da se mogu mijenjati čak i oni pojedinačni poslovi koji su dobro dizajnirani ako cio proces ne kreira vrijednost, mijenja

se uloga menadžera - od krutog i nedodirljivog šefa ka vođi (lideru) tima

Osnovne karakteristike novijih organizacionih koncepata jesu: značajno naglašavanje horizontalne, uz istovremeno

smanjenje vertikalne koordinacije, radikalno redizajniranje poslovnih procesa, poznato kao

reinžinjering, korišćenje dinamičkih mrežnih struktura.

11.6.6.1. Horizontalna korporacija

Horizontalna korporacija ima sljedeće karakteristike:

1. Organizaciona struktura se stvara oko tokova ili procesa rada. Granice između tradicionalnih odjeljenja nestaju.

2. Vertikalna hijerarhije je poravnata, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih direktora u standardnim

potpornim funkcijama, kao što su recimo, finansije i kadrovi.

3. Zadaci menadžmenta su prebačeni na najniže nivoe. Većina zaposlenih radi u multidisciplinarnim,

samorukovodećim timovima koji su usmjereni na poslovne procese.

4. Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni u direktnom, redovnom kontaktu sa kupcima,

kao i sa dobavljačima.

11.6.6.2. Reinžinjering

Reinžinjering je radikalni redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijenu koštanja,

kvalitetu, usluzi i brzini. Na ovaj način se želi, prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura, koje su razvijene u dužem periodu i

kao takve su postale sastavni dio preduzeća. “Reinžinjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika,

pravila i procedura, koji ranije nikad nisu bili dovođeni u pitanje”, prihvatani su takvi kakvi jesu duži niz godina.

Naime, menadžment preduzeća se nije pitao: “Kako mi to možemo raditi brže?” “Kako mi to možemo raditi bolje?”

“Kako mi to možemo uraditi uz niže troškove?” i sl.

Umjesto ovih pitanja obično se čulo: “Zašto da ne radimo kao i sve drugo što radimo?” “Šta imam od toga što ću više i kvalitetnije raditi?”

“I ranije smo ovako radili, pa je bilo dobro” i sl.

Michael Hammer za čije se ime vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše sljedeće principe reinžinjeringa

1. Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati pojedinačne ili poslove odjeljenja u skladu sa ciljevima, a ne jednostavno postaviti zadatke ili seriju

zadataka.

2. U skladu sa načinom korišćenja rezultata procesa, kreirati sam proces stvaranja tih rezultata. Primjenom

informacionog sistema, baziranog na upotrebi kompjutera, proces može biti redizajniran tako da ljudi koji trebaju rezultat konkretnog procesa mogu to uraditi samostalno (samostalno

dizajnirati proces shodno svojim potrebama).

3. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije. Ljudi ili odjeljenja koja proizvode

informacije mogu, takođe, koristiti taj proces za sebe, umjesto da samo šalju sirove podatke drugima da ih

interpretiraju.

4. Geografski disperzirane resurse tretirati centralizovano. Sa modernim informacionim sistemom preduzeća mogu

obezbijediti fleksibilne usluge lokalno, zadržavajući stvarne resurse centralizovano, s ciljem bolje koordinacije.

5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata. Umjesto posjedovanja posebnih jedinica,

koje ostvaruju različite aktivnosti, koje se eventualno dešavaju zajedno, treba ih povezati tako da djeluju kao

integrisana cjelina.

6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. Kontrolne tačke postaviti tako da ljudi dok rade mogu donijeti

samostalno odluku i biti sami sebi kontrolori.

7. Prikupiti informaciju jednom i na izvoru. Umjesto da svaka jedinica razvija svoju bazu podataka i aktivnosti

informacionog procesiranja, informacije treba staviti u mrežu, tako da svi imaju pristup jedinstvenoj bazi podataka.

11.6.6.3. Dinamička organizaciona mreža

Jedan od tipova organizacione strukture, koji se javio u trendu 90-tih godina, jesu tzv. dinamičke mreže ili u

literaturi poznate kao modularne korporacije. Dinamička mreža jeste fleksibilna organizaciona struktura primjerena

slobodnom tržištu, bez vertikalne koordinacije. Preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti kod sebe, a ostale aktivnosti, kao što su prodaja, knjigovodstvo i

proizvodnja povjerava se drugim firmama.

Iz slike se vidi da preduzeće za proizvodnju modne odjeće povezuje, koordinira aktivnosti koje se dešavaju u drugim firmama. Dakle, preduzeće profitira na djelatnosti savršene organizacije i koordinacije sa vrlo malim brojem zaposlenih

– “organizuj i uživaj”.

11.7. RAZLIKE IZMEĐU KLASIČNE I INOVATIVNE ORGANIZACIJE

11.8. Centralizacija i decentralizacija

Prilikom organizovanja posla za menadžera se javlja problem određivanja na kom nivou treba donositi odluke.

Dakle, postavlja se dilema centralizacija ili decentralizacija u odlučivanju.

Kod centralizovanog odlučivanja menadžeri imaju pravo da većinu odluka donose na vrhu organizacione piramide.

Ovakav način odlučivanja ima kako svoje prednosti, tako i nedostatke.

Prednosti su u donošenju većine odluka o poslovanju organizacije, sagledavanju interesa cjeline organizacije, jasno

definisana odgovornost itd., dok su nedostaci sporost u donošenju odluka, krutost, nesagledavanje svih problema itd.

Kod decentralizovanog odlučivanja veći broj upravljačkih odluka donosi se na nižim organizacionim nivoima.

Decentralizacija odlučivanja i autoriteta ima niz prednosti kao što su: veća zainteresovanost i inicijativa nižih nivoa,

brže reagovanje, spremnost na saradnju i drugo, ali isto tako i opasnost se nalazi u gubitku kontrole od strane viših nivoa. U oblasti finansija, istraživanja i razvoja ne preporučuje se delegiranje i “decentralizacija. Dakle, nema univerzalnog

odgovora, niti čarobne formule u pogledu donošenja odluka o centralizaciji i decentralizaciji.

11.8.1. Autoritet

Autoritet je jedno od sredstava uticaja i daje menadžeru određenu moć. Stiče se ugledom i pomcću njega se utiče na

ponašanje drugih ljudi. Autoritet je skup osobina kojima pojedinac raspolaže (znanje, karakter, postupci prema

drugima itd.). U suštini autoritet predstavlja moć.

Postoji nekoliko načina sticanja autoriteta: učenjem i znanjem,

položajem u društvu, raspolaganjem važnim informacijama.

11.8.1.1. Linijski autoritet Linijski autoritet karakterišu direktni vertikalni odnosi dužnosti

i odgovornosti. Ti odnosi su hijerarhijski. Zasnivaju se na nadređenosti viših i podređenosti nižih položaja u organizaciji,

te čine jedinstven lanac komande koja ide od vrha organizacije do njenog dna.

Prednosti linijskog autoriteta su u jednostavnosti i jasnoći položaja učesnika u sistemu. Odnosi nadređenosti i

podređenosti idu od vrha do dna organizacione piramide. Lanac komande povezuje sve poslove i nosioce položaja

odozgo prema dole i odozdo prema gore u organizaciji. Dalje, zastupljen je princip “jedinstva vođenja” koji se sastoji u

objedinjavanju svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod vođstvo jednog menadžera. Isto tako

zastupljen je princip podređenosti samo jednom menadžeru što predstavlja “jedinstvo komande”

Slabosti ovog sistema manifestuju se u tome što linijski rukovodioci moraju da se, osim svoje osnovne djelatnosti, još

bave i drugim poslovima za čije obavljanje nisu stručni.

11.8.1.2. Funkcionalni autoritet

Funkcionalni autoritet postoji onda kada funkcionalni specijalisti preduzimaju i takve radnje koje su obavezujuće za

sve rukovodioce. U domen takvih ovlašćenja spada, npr. sistem praćenja troškova koji propisuje finansijski menadžer,

a kojeg su dužni da slijede svi linijski menadžeri u organizaciji. “Ovaj autoritet uključuje propisivanje metoda i

procedure obavljanja poslova”.

11.9. Delegiranje

Delegiranje je proces prenošenja oređenih dužnosti u obliku posla i autoriteta, putem skalarnog lanca sa nadređenih na

podređene u organizaciji. Menadžeri jedan dio svojih poslova prenose na svoje potčinjene, a jedan dio zadržavaju za sebe. Uobičajeno je

da se delegiraju manje važni, rutinski poslovi, dok ostali važniji poslovi ostaju u nadležnosti nadređenih menadžera. Naravno, delegirajući im ovlašćenja nadređeni od

podređenih u isto vrijeme zahtijevaju i određenu odgovornost. Obaveza je podređenih da preuzete poslove

obave korektno i u skladu sa zadacima organizacije.

Proces delegiranja sastoji se od međusobno povezanih i uslovljenih radnji:

dodjeljivanje posla podređenima, davanje autoriteta (ovlašćenja),

stvaranje obaveza (odgovornosti) za rad.

Prva faza procesa delegiranja je dodjeljivnje posla podređenima od strane nadređenog menadžera. Koji obim

posla će menadžer prenijeti na podređene, a koji zadržati za sebe zavisi od samog menadžera. Mogu se desiti dvije

krajnosti: da menadžer zadrži za sebe sve poslove, jer niko ne može sam da kontroliše sve što se dešava u organizaciji,

što je rijetkost, ili da delegira sva svoja ovlašćenja (što je takođe velika rijetkost). Nivo delegiranih ovlašćenja je negdje na relaciji između te dvije krajnosti. Ako menadžer delegira manje ovlašćenja (autoriteta), onda je njegovo odlučivanje

više centralizovano i obrnuto, ukoliko menadžer delegira više autoriteta onda je u njegovom radu više zastupljena

decentralizacija odlučivanja.

Davanje autoriteta je druga faza delegiranja. Poslije dodjeljivanja poslova potčinjenim saradnicima vrši se davanje

autoriteta, odnosno ovlašćenja, kao prava - kojima se odlučuje o korišćenju resursa. “Autoritet mora biti delegiran ukoliko posao treba da bude završen, menadžer mora imati

vlast da odluči o tome da li mu je dat posao koji stvara rezultate. Ako je posao u tome da se proizvede neki proizvod,

menadžer mora da ima autoritet da planira proizvodnju, da angažuje ljude i otpušta ljude, da pribavlja materijale i da

obavlja druge menadžerske zadatke.

Stvaranje obaveza, odnosno odgovornosti predstavlja treću fazu pomalo kritičnu za efikasno delegiranje. Onog

momenta kada nadređeni delegira posao i autoritet podređenom, onda podređeni ima obavezu da izvrši taj

posao. Ta obaveza predstavljaodgovornost. Stvaranje odgovornosti se predviđa zbog toga da bi se osiguralo da podređeni saradnici ne zloupotrijebe

dobijeni autoritet i dodijeljene poslove ne obave kvalitetno ili zanemare njihovo izvršenje.

Razlozi neadekvatnog delegiranja koji zavise od nadređenog su:

njegovo uvjerenje da on sam može donijeti bolje odluke od njegovih nadređenih,

strah od gubljenja kontrole prenošenja ovlašćenja na svoje potčinjene,

strah od izlaganja, kojim strahuju da će otkriti vlastite nedostatke u postavljanju ciljeva i definisanju zadataka

potčinjenih, nespremnost da se preuzme sračunati rizik, jer svako

donošenje odluka uključuje izvjesnu dozu rizika, tendencija ka autoritarnosti, što prouzrokuje nizak moral

nedostatkom poslovne satisfakcije, otuđenje kod potčinjenih i

atmosfera međusobnog nepovjerenja.

Faktori neadekvatnog delegiranja kod podređenog su: nedostatak samopouzdanja u vlastite, lične sposobnosti, strah od pravljenja grešaka iako su greške dio procesa

učenja, zavisna ličnost - potčinjeni se osjećaju udobno u odnosu

na svoje pretpostavljene i kada im se delegira posao i autoritet oni se osjećaju konfuzno i nesigurno tako da se

postepeno moraju podučavati i osposobljavati u radu kroz postepeno delegiranje praćeno uputstvima i podrškom,

nejasna delegacija - javlja se onda kada je delegiranje tako široko da podređeni ne znaju tačno šta treba da rade i

kolika ovlašćenja mogu upotrijebiti za donošenje odluka i nedostatak motivacije — javlja se najčešće kod nagrade u

vidu priznanja, povišice plate, unapređenja itd., i nisu vezana za učinak.

11.10. Organizacione promjene

Najčešće promjene koje se dešavaju u organizaciji su: uvođenje novog proizvoda, uvođenje novog procesa

rada, promjene u kadrovima, tehnološke promjene itd. Uopšte uževši suština promjena je u prihvatanju novih ideja u

ponašanju organizacije. Dakle, budući da sve podliježe promjenama neophodno je

identifikovati izvore događaja koji uzrokuju promjene, ustanoviti razloge otpora prema promjenama i spomenuti neke od načina i metoda kojima olakšavamo upravljanje

promjenama. Izvori promjena mogu biti interni i eksterni.

Interni faktori utiču na rast organizacije preko uvođenja novog proizvoda, širenjem proizvodnje već postojećih proizvoda, ulaskom na nova tržišta. Bilo koja odluka

relevantna za pokretanje razvojnih elemenata organizacije nosi puno faktora koje treba mijenjati u postojećem stanju. Ti faktori koje treba izmjeniti su najčešće ciljevi, planovi, politike,

budžet i dr. Oni treba da odgovaraju novim okolnostima. Dakle, rastom nastaju problemi, jer širenjem proizvodnje i tržišta utičemo na rad menadžera u organizaciji. Može se

desita i situacija suprotna rastu, a to je sužavanje organizacije. Ona nastaje kada menadžment donese odluke o smanjenju određenih poslova organizacije ili pak gašenje

određenih proizvodnih linija. Tada se javljaju problemi sa finansijskim sredstvima

Ekstemi izvori promjena su mnogobrojni i dosta teško se može uticati na njih. Promjene su neminovne u ekonomskim, političkim i drugim sferama. Konkurencija i tehnološki uticaj

dio su ekonomskog okruženja koje utiče na nastanak promjena. Konkurencija je u suštini, životno pravilo, jer su potrebe velike, a resursi ograničeni. Sile konkurencije su

permanentni izvor promjena, jer menadžeri neprekidno rade na uvođenju novih proizvoda, unapređenju postojećih, osvajanjem novih tržišta, a sve radi smanjenja uticaja

konkurencije.

11.10.1. Tipovi promjena

Strukturne promjene odvijaju se na više nivoa: nivou podjele rada i grupisanja organizacionih jedinica,

nivou komunikacionih struktura i tokova, sistemu koordinacije, autoriteta i odgovornosti,

sistemu plaćanja, participacije i dr.

Promjene kod zaposlenih najčešće se odvijaju u više pravaca, to su promjene:

u broju zaposlenih zbog smanjenja obima rada, u strukturi kvalifikacija koje se prilagođavaju novim

proizvodnim i drugim zahtjevima, u nivou kvlaifikovanosti zbog potreba da se koriste nova

i viša znanja, u stavovima zaposenih da angažovano rade, da

podržavaju postojeće akcije menadžmenta i da su spremni da se prilagođavaju novim tehnološkim

zahtjevima i potrebama.

Promjene u organzaciji ostvaruju se na tri načina: primjenom hijerarhije,

korišćenjem konsultanata, i posebnih jedinica za promjene.

Grupe u organizaciji u osnovi imaju tri zadatka: da ustanove uputstva za analizu, evaluaciju (procjenu) i

razvoj efektivne organizacione strukture, da naprave studije o organizaciji i da preporuče promjene,

da pomognu u razjašnjavanju uloge pojedinaca i organizacionih jedinica.

11.10.2. Model promjena

11.11. Odbojnost prema promjenama

Da bi se bolje shvatilo zašto su promjene često teške, razmotrimo četiri uobičajena razloga za odbojnost

Tradicija “Uvijek smo to ovako radili” to je uobičajeni argument sa

kojim se srećemo kada se predlože nove ideje. Postojeća tehnologija, postojeći proizvodi, ciljevi, metode i druge prakse

često vremenom postaju svetinja. Tradicija je prijatna ali često postaje i suviše dominantna kada se jave nove

okolnosti. Strah

“Kako će ova promjena uticati na mene?” je pitanje koje se ponekad čuje. Hoće li promjena umanjiti moj autoritet? Da li

ću morati da se preselim na drugo radno mjesto?

Uloženi novac “Mnogo smo uložili u ovu fabriku i u opremu, zašto mijenjati

sve to? Zgrade se često zidaju za tačno predviđene potrebe, ili se oprema kupuje za specifičnu proizvodnu djelatnost. Mogućnosti promjene su onda ograničene prethodnim

ulaganjem u postrojenja i opremu. Prikriveni lični interes

“Kao menadžer ja imam svoje starješinstvo, bonus i lojalno osoblje; zašto bismo se integrisali sa kompanijom X? Kao

redovni profesor ja imam svoje radno mjesto i svoje časove; zašto bih isprobavao ovaj novi nastavni metod?”

Prikriveni lični interes je čest izvor oklijevanja da se sprovedu promjene i na one koji se zalažu za promjene gleda se kao

na radikale i često se njihove ideje direktno ili indirektno osporavaju i omalovažavaju.

11.12. Uzroci otpora promjenama

11.13. Strategije uvođenja promjena

Strategije ili pristupi promjeni dijele se u tri osnovne strategije, mada se one poklapaju.

Prva strategija, je promjena koja inicira menadžment, sprovodi se preko hijerarhijske ljestvice u organizaciji, obično sa najvišeg nivoa menadžmenta. Najviši menadžment često inicira ove promjene ili ih podržava ako su inicirane na nižim nivoima, a onda o tome obavještava podređene koji će biti

obuhvaćeni promjenom. Osnovna tendencija ovog pristupa je da se koristi hijerarhija menadžmenta da bi se sprovele

promjene.

Druga strategija je korišćenje konsultanata iz vana. Postoje firme koje se bave pružanjem usluga konsaltinga kao i

univerzitetski profesori koji to rade honorarno. Ako organizacija ima jasnu predstavu o tome šta su njeni

problemi, odabraće konsultanta koji je stručnjak u toj oblasti - kadrovi, inžinjering, marketing itd. Neki konsultanti mogu biti

pozvani da definišu problem u organizaciji. Valjano definisanje suštinskog problema predstavlja veliku garanciju

njegovog uspješnog rješavanja. Postoji izreka: “bolji je pogrešan odgovor na pravo pitanje, nego tačan odgovor na

pogrešno pitanje”. Ili slikovito rečeno, šta se dešava ako bolesnik traži lijek za jednu bolest, a on zaista ima problema

sa drugom vrstom bolesti. Uzimanjem toga lijeka, ne samo da neće izliječiti svoju bolest, nego čak može naškoditi drugim

organima. Dakle, radi se o primjeni tačnog odgovora na pogrešno pitanje.

Treća strategija obuhvata zajednički pristup sprovođenju promjena. To obuhvata diskusije po grupama i mogućnost da

pojedinci donose odluke, obično na nekom nivou organizacione hijerarhije. Ovaj pristup se zasniva na

sljedećem organizacionom konceptu: Ljudi lakše prihvataju promjene ako imaju mogućnosti da

utiču na proces promjene.

11.14.Pravni oblici organizovanja preduzeća

U zemljama tržišne privrede primenjuje se više različitih pravnih formi, odnosno oblika institucionalnog organizovanja

preduzeća. Svi se ti oblici mogu svrstati u sledeće četiri osnovne grupe:

1. Inokosna preduzeća,

2. Društva lica,

3. Društva kapitala, i

4. Zadruge.

11.14. 1. Inokosno preduzeće

Ono što, dakle, posebno karakteriše inokosno preduzeće je sledeće:

osniva ga i vodi jedno lice, vlasnik-preduzetnik, ovo lice pribavlja sav potrebni kapital preduzeća

(osnivački kapital), inokosni vlasnik je nosilac potpunog rizika poslovanja u

njemu; ono odgovara za njegove obaveze povjeriocima cjelokupnom svojom imovinom - poslovnom i privatnom, preduzeće ima svoju firmu koja, po pravilu, sadrži

porodično i jedno kršteno (rođeno) ime. osnivanje inokosnog preduzeća, po pravilu, ne podliježe

oporezivanju, mada tokom poslovanja plaća, kao i druga preduzeća, razne vrste poreza, kao što su: porez na

promet, porez na imovinu, porez na dohodak, itd.

11. 14. 2. Društva lica

To su, za razliku od inokosnih preduzeća, takve forme ili institucionalni oblici organizacije preduzeća u koje se udružuju dva ili više lica (partnera) radi ostvarivanja

određenih ciljeva a koji se osnivaju prema odredbama građanskog ili pak trgovačkog prava. Ovi oblici organizovanja

preduzeća još se nazivaju i partnerska ili ortačka društva (posebno u zemljama engleskog jezičkog područja). Ovo iz razloga što ih čine partneri a ne inokosni vlasnici, a to znači lica koja ih kao zajedničko preduzeće, osnivaju, koja ulažu

potreban kapital za njihov rad (osnovnu glavnicu) i koja, srazmjerno uloženom kapitalu, učestvuju u raspodjeli

ostvarene dobiti u njima.

Vrste društva lica Postoje dva osnovna oblika organizovanja preduzeća kao

društva lica:

1. javno (trgovačko) društvo, i

2. komanditno društvo. Javno trgovačko društvo, naziva se još i ortačko društvo. U

nacrtu novog Zakona o preduzećima ono se tretira i obrađuje kao društvo sa neograničenom solidarnom odgovornošću

članova.

11.14.2.1 Ortačko društvo

U praksi razvijenih zemalja tržišta privrede postoje dva tipa ortačkih društava:

1. javno ortačko društvo, i 2. tajno ortačko društvo.

Javno ortačko društvo predstavlja privredno društvo koje se osniva ugovornim sporazumijevanjem dva ili više lica radi

obavljanja određene djelatnosti pod zajedničkom firmom, uz neograničenu solidarnu odgovornost svih ortaka za obaveze

prema povjeriocima društva. Za razliku od javnog ortačkog društva, tajno ortačko društvo

(ili tajni ortakluk) postoji kada jedan ili više članova društva nisu poznati javnosti. Ovo društvo nastaje sporazumnim učestvovanjem tajnog ortaka u privrednoj djelatnosti koju obavlja neko drugi, sa odgovarajućim imovinskim ulogom.

11.14.2.2. Komanditno društvo

Komanditno društvo je drugi, u svijetu tržišne privrede uobičajeni, oblik organizacija preduzeća kao društava lica. I

ono, kao i ortačko društvo, nastaje sporazumijevanjem dva ili više lica putem ugovora o obavljanju određene djelatnosti pod

zajedničkom firmom, s tom razlikom što u njemu bar jedan ortak ne odgovara neograničeno i solidarno za obaveze prema povjeriocima društva, već ograničeno, i to u visini

njegovog uloga u društvo. Njegove članove čine: 1) komplementari, i 2) komanditori.

Prvi, vode poslovanje društva i odgovaraju za njegove obaveze prema trećim licima neogrničeno solidarno, a drugi

ne učestvuju u vođenju poslovanja društva i ograničeno odgovaraju za njegove obaveze prema trećim licima. Njihova odgovornost za ove obaveze je samo u visini njihovog uloga

u društvo.

11. 14. 3. Društva kapitala

Društvo kapitala se kao pravna forma organizovanja preduzeća bitno razlikuju od društva lica. Ta razlika se ogleda u tome što je kod ovih društva dominantan kapital, što se on

nalazi u prvom planu pri njihovom osnivanju, a ne lica sa kojim se ulazi u taj poduhvat i čiji se kapital angažuje u te

svrhe. Za njihove osnivače ta lica su najčešće beznačajna. Njih mogu da čine bilo koje osobe, odnosno bilo koja fizička i

pravna lica koja raspolažu kapitalom i koja su voljna da taj svoj kapital ulože u ova društva.

11. 14. 3. 1. Akcionarsko društvo

Akcionarsko društvo je najpoznatije i najznačajnije društvo kapitala. Ono je oblik insistucionalnog organizovanja brojnih preduzeća u svijetu, a prije njega, onih većih i velikih. Danas

skoro da nema velikog preduzeća u razvijenim zemljama tržišne privrede, a da nije organizovana u ovu pravnu formu.

Akcionarsko društvo bi se, generalno uzevši, moglo definisati kao privredno preduzeće (ili još preciznije, privredno društvo) koje osniva jedno ili više pravnih, odnosno fizičkih lica, pod zajedničkom firmom, radi obavljanja određene djelatnosti, a

čija je osnovna glavnica (osnovni kapital) unaprijed definisana i podjeljena na akcije određene nominalne vrednosti.

1. Upravljanje akcionarksim društvom vrše odgovarajući organi koje, po pravilu, čine:

2. skupština društva (ili skupština akcionara),

3. upravni odbor društva,

4. nadzorni odbor društva, i

5. direktor društva.

Skupština akcionara odlučuje o sledećem: donosi i mijenja statut,

usvaja periodični i godišnji obračun, donosi odluku o raspodjeli godišnje dobiti i pokriću gubitka i

usvaja finansijski izvještaj, donosi odluku o povećavanju i smanjenju trajnog kapitala, donosi odluku o statusnim promjenama društva, promjeni

oblika i prestanku, bira i opoziva članove upravnog odbora i nadzornog odbora, usvaja godišnji izvještaj upravnog i nadzornog odbora, itd.

Upravni odbor, po pravilu, obavlja sledeće radnje u društvu: priprema poslovne i finansijske izvještaje,

predlaže raspodjelu dobiti, priprema prijedloge za skupštinu i izvršavanje odluke,

donosi opšta akta koja ne donosi skupština, stara se o propisnom vođenju poslovnih knjiga društva,

priprema izvještaje za skupštinu o poslovodstu, imovnom stanju i poslovnoj politici društva, itd.

U nadležnosti nadzornog odbora su sledeći poslovi: vrši nadzor nad radom uprave i izvršnog odbora direktora, pregleda periodične i godišnje obračune i utvrđuje da li su

sačinjeni u skladu sa propisima, utvrđuje da li se poslovne knjige i druga dokumenta društva

vode uredno i u skladu sa propisima i može ih dati na vještačenje,

pregleda izvještaje koji se podnose skupštini o poslovanju, imovnom stanju i poslovnoj politici društva,

ispituje prijedloge uprave za raspodjelu dobiti, itd.

11. 14. 3. 2. Društvo sa ograničenom odgovornošću

Ovo je drugi oblik društva kapitala koji za razliku od akcionarskog društa, za svoje institucionalno organizovanje

najčešće koriste mala i srednja preduzeća. Društvo sa ograničenom odgovornošću je privredno društvo

koje radi obavljanja određene djelatnosti osniva jedno ili više pravnih, odnosno fizičkih lica sa unaprijed utvrđenom osnovnom glavnicom i sa rizikom članova (ortaka) za

poslovanje društva do visine svog uloga u njemu. To je, dakle, društvo kapitala, koje, kao i druga slična društva, ima status pravnog lica i čiji osnivači, odnosno partneri učestvuju u osnovnom kapitalu društva svojim ulozima (udjelima), s tim što nisu lično odgovorni za obaveze društva. Za te obaveze

odgovorno je samo društvo. A ortaci su odgovorni samo prema društvu, i to ograničeno u visini uloga, sa eventualnom

doplatom na čije su se unošenje obavezali ugovorom.

Ugovor o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću uglavnom sadrži:

firmu i sjedište društva, predmet poslovanja - djelatnost društva, način i vrijeme uplate novčanih uloga,

broj članova i postupak u slučaju jednake podjele glasova, imenovanje direktora i zastupnika direktora,

uslove i način utvrđivanja i raspoređivanja dobiti i snošenja rizika,

nenovčane uloge i njihovu vrijednost, itd.

Zakonom se, po pravilu propisuje: minimalna visina ukupnog osnovnog kapitala i pojedinačnog

uloga, maksimalno učešće uloga u stvarima i minimalna gotovinska

uplata prije upisivanja društva u sudski registar.

11. 14. 3. 3. Komanditno društvo na akcije

Treći oblik društva kapitala je komanditno društo na akcije. Ovo društvo je, u stvari kombinacija komanditnog društva i

akcionarskog društva. Ono je, dakle, mješovita pravna forma organizovanja preduzeća, Kao društvo kapitala, ono ima sopstvenu pravnu ličnost, pa time i status pravnog lica.

Ovo svojstvo ono stiče odnosno obezbjeđuje time što su njegovi komanditori (tajni ortaci) akcionari društva, što oni

svojim ulozima učestvuju u osnovnom kapitalu društva podjeljenom na akcije, bez lične odgovornosti za obaveze

društva. Tu odgovornost imaju (ili još bolje, zadržavaju) komplementari u njemu. Oni, i u ovakoj izmjenjenoj formi

ovog društva, lično odgovaraju (jemče) za obaveze društva, i to neograničeno, cijelom svojom imovinom. Kad to ne bi bio slučaj, tad bi ova forma komanditnog društva bila, u stvari,

akcionarsko društvo.

11.15. Organizovanje velikih poslovnih sistema

Preduzeća se u uslovima tržišne ekonomije povezuju u trajne oblike saradnje putem povezivanja kapitalom. Oblici

povezivanja preduzeća su raznovrsni. a u najčešće oblike spadaju:

Kartel, Koncern,

Trust, Konglomerat i

Multinacionalne kompanije.

11.15.1. Kartel

Kartel je oblik udruživanja preduzeća sa cijem da se udružena preduzeća zaštite na tržištu. Kod kartela preduzeća

koja se udružuju zadržavaju svoju ekonomsku i pravnu samostalnost. S druge strane karteli su u osnovi organizacije

koje teže za dominiranjem na tržištu, odnosno teže ka monopolskom položaju na tržištu.

Oblici povezanosti preduzeća udruženih u kartel mogu biti različiti, ali se u osnovi mogu razlikovati dva osnovna oblika

udruživanja preduzeća u kartel: karteli nižeg reda i karteli višeg reda

11.15.2. Koncern

Koncern je oblik udruživanja preduzeća koji pored horizontalne ima i vertikalnu koncentraciju. Naime, kod

udruživanja u koncern preduzeće zadržava svoju pravnu samostalnost, ali je ekonomski zavisno od vodećeg centra

koncerna. Modaliteti udruživanja preduzeća u koncern su različiti, ali

se po značaju izdvajaju: Koncern sa vodećim preduzećem

Koncern sa razmjenjenim kapitalom Koncern sa upravljačkim društvom

11.15.3. Trust

Trust je oblik trajnog povezivanja, fuzije ili spajanja društva u holding odnose, pri čemu one zadržavaju poslovnu

samostalnost, a dio svojih akcija predaju u ruke vodećem holding - društvu koje diriguje poslovnu politiku i strategiju

trusta. Ono što holding karakteriše nije poslovna, već vlasnička objedinjenost članica. Ta objedinjenost ogleda se u

tome što matično preduzeće ima svoj udio, odnosno svoj kapital u osnovnoj glavnici svih njegovih članica, supsidijarnih

(zavisnih) preduzeća, i to u obimu koji se obično kreće od 51% pa na dalje.

11.15.4. Konglomerat

Ovaj oblik organizacije preduzeća se karakteriše heterogenom proizvodnjom, jer su u njemu objedinjene

privredne aktivnosti, posebno u procesu proizvodnje, koje među sobom nemaju sličnosti. Po svojoj strukturi

konglomerati predstavljaju jedinstveno preduzeće sa različitim privrednim aktivnostima.

Konglomerati su usmjereni, u prvom redu, na stvaranje monopolskog položaja na tržištu. Svoj monopolski položaj

baziraju upravo na heterogenoj strukturi asortimana proizvoda, pri čemu zadržavanje tržišne pozicije ostvaruje

gubicima na određenom proizvodu, s tim da se ti gubici kompenziraju zaradom na drugom proizvodu.

11.15.5. Multinacionalne kompanije

Multinacionalne kompanije razvijaju svoju privrednu djelatnost van granica matične zemlje. Sadržaj ovih

aktivnosti je u prvom redu u međunarodnom transferu kapitala, tehnologija i kadrova.

Multinacionalne kompanije kontinuirano šire funkcije nabavke i prodaje na više zemalja, kao i investicije u sferi

proizvodnje. Multinacionalne kompanije i pored pravne i organizacione samostalnosti dijelova preduzeća,

funkcionišu pod centralnim rukovodstvom kompanije, jer se sve strateške odluke vezane za poslovnu politiku

donose na nivou kompanije. Jedinstvena politika preduzeća posebno se realizuje u oblasti flnansijske

politike, kadrova, investicija, kontrole i sl.

Multinacionalne kompanije se najčešće karakterišu širokim asortimanom proizvoda i usluga.

Ciljevi multinacionalnih kompanija se veoma često ne poklapaju sa privrednim ciljevima zemlje u kojoj

funkcionišu dijelovi multinacionalne kompanije, pa otuda one predstavljaju opasnost za ugrožavanje nacionalne,

ekonomske i druge politike u konkretnoj zemlji. Kako je razmak između odluke i izvršenja veoma veliki to

praktično poslovna politika kompanije ima obilježja anonimnosti.

Multinacionalne kompanije su, zbog prisustva u više zemalja, u mogućnosti da izbjegavaju nacionalne

carinske granice, jer najčešće imaju svoja preduzeća u tim zemljama

Ne možete naučiti da klizate, a da koji put ne padnete, životni led je takav.

Šo

Pretočite bakarni novac iz svog novčanika u svoju pamet i vaša će vam pamet, ukoliko je umiješno koristite,

novčanik napuniti zlatom. Franklin

Ptica koja dugo stoji na jednom mjestu, vrlo brzo postaje plijen.

Korejska poslovica

Svrha poslovnih organizacija je da steknu i zadrže klijente.

Theodor Levitt

Iskustvo je bez sumnje najbolja učiteljica života, ali je školarina veoma visoka.

Razuman čovjek prilagođava se svijetu. Nerazuman čovjek uporno pokušava da svijet prilagodi sebi. I tako

cjelokupan progres zavisi od nerazumnog čovjeka. Bernard Shaw

Manje uživamo u onome što smo postigli nego u onome čemu se nadamo.

Ruso

Ne napredovati znači nazadovati. Gete