11A TorvrADA rn DscrsAo NAS

Oncnxzng6nsSusalu -/. Mrrron, D*ro J. HrcxsoN s Dwro C. WrLsox

A decisio organizacional 6 parte docampo mais amplo de est udos e teoriaso rganizacionais, Essa 6rea possui, conse-qiientemente, um modelo similar de evolu-qio, apoiando-se numa diversidade de para-digmas e perspectivas e apresentando multi-plicidade de teorias, modelos e metodo-logias.

Este capitulo tem como objeto de es-tudo o desenvolvimento do processo decis6-rio organizacional, mostrando como pontosde vi5ra di[erentes. que competem enLre si.e modelos te6ricos moldam ndo apenas amaneira como decis6es s5o tomadas, masrambdm o" prriprios m6rodos de invesr iga-q6o e as explicag6es subseqiientes. Os con-ceitos centrais de racionalidade e de poderno processo decis6rio s6o discutidos. Al6mdisso, a compreens6o da tomada de decisiocomo um processo organizacional 6 explo-rada detalhadamente, bem como a relativa-mente negligenciada drea de implernenta-96o de decis6es. A tomada de decisio sobre-p6e-se a outras dreas, notadamente gestaoestratdgica. Dessa maneira, tamb6m abor-dar-se-6 a questdo da relag6o entre estrat6-gias e decis6es estrat6gicas. Finalmente, ocapitulo reconhece que a maior parte dosLrabalhos na drea de tomada de decisdo as-sumem, de maneira implicita, perspectivas

estabelecidas pela cultura ocidental acercado mundo e dos processos administrativos.

PoR euE ToMADA DE DEcrsAo?

Afinal, por que devemos estudar a to'mada de decisdo? Embora sua popularida-de tenha oscilado ao longo dos tempos, serr--pre perrnaneceu no centro do debate organ-zacional, embora nem sempre sob a luz dosholofotes. Qual a raz6o dessas oscilag6es?

Certamente, a crescente complexida<i:das "organizaqoes modernas", que necess--Lam tanto integrar-se. como diferenciar-.=(Lanrence e Lorsch, 1967), significando qu:decis6es-chave se tornam necessdrias n-controle de operag6es e nos processos prc-dutivos. O extenso paradigma do funciona-lismo estrutural, que continua sendo a per.-pectiva dominanre. ve a administragio co-fundamentalmente relacionada com a torna'da de decisio racional destinada a facilira:a consecugao de objerivos nas organizaccr.;modernas, complexas, estrutural e ftrnci;-nalmente diferenciadas. A autoridade raci:-nal legal (Weber, 1947) aparece tanto pa:=aumentar como para forgar os adminisrr:dores a tomarem decisdes racionais. Ess:enfase na logica objetiva, fria e impess"r

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

tem desenvolvido crengas e ag6es adminis-trativas a serem posteriormente discutidas.

Se a dinAmica organizacional criou anecessidade de tomar decis6es, estudosacerca do trabalho administrativo confir-mam que d nesse processo que os adminis-tradores gastam gralde pane de seu tempo.O trabalho pioneiro de Mintzberg (1973) eos trabalhos subseqiientes de Stewart(7967: 1976: 1983) colocam a tomada dedecisio como prioritiiria na agenda adminis-traLiva, enquanto Simon (1945) sugeriu que"administrar" e "tomada de decisdo" siopraticamente sin6nimos.

OuLra razdo refere-se ) natureza in-trinseca do pr6prio processo decis6rio. De-cis6es podem ser vistas como fundamental-mente relacionadas ir alocaqdo e ao exerci-cio do poder nas organizag6es. As tomadasde decis6es, especialmente as que acarretamgrandes conseqiidncias, determinando queagoes serao romadas e o que serd feito, comrepercuss6es no futuro das organizaq6es ena vida das pessoas que nelas trabalham,s5o de interesse vital a todos os atores orga-nizacionais (srckeholders). As quest6es refe-rentes a quem estd envolvido na tomada dedecisao, quem d omitido ou deixado de fora,quem estd em posigdo para exercer influen-cia, quem est6 capacitado para introduzir ouretirar itens da agenda de tomada de deci-sao sao todos pontos centrais para uma com-preensao do comportamento organiza-cional. o estudo da tomada de decisdo 6crucial para compreender como e por que asorganizaqoes chegam a ser o que sio e paracontrolar quem as conduziu a esse estdgio.

Para sumarizar, hi{ um grande nrime-ro de raz6es para que o t6pico interesse tan-to a profissionais como a academicos. Orga-nizag6es modemas necessitam tomar deci-s6es de maneira que possam funcionar efe-tivamente. Administradores gastam muitotempo tomando decis6es operacionais e es-trat6gicas; a tomada de decisdo pode servista como o foco da atividade politica nasorganizag6es e tambdm abre uma janela

para o pouco observado, mas influente,mundo "subterrAneo" das decisdes- Existeaqui claramente um contraste entre a toma-da de decisdo visLa como um prd-requisirofuncional da organizagio eficaz e como opilar da atividade politica e do conflito en-tre grupos, em que jogos de poder sao dis-putados numa arena, que s6 pode servisualizada parcialmente. Isso deve ser leva-do em consideragdo nas diferentes aborda-gens para pesquisa e discussio.

A variedade de hip6teses contrastantese pressupostos misturam-se porque o assun-to 6 interdisciplinar. O comportamento deescolha em condig6es 6timas e sub6timas 6examinado utilizando modelos de escolharacional e t6cnicas de modelagem matem6-dcas e estatisticas. Os aspectos comporta-menrais da tomada de decisao organiza-cional s6o discutidos pelos analistas orga-nizacionais, sociologos e psic6logos sociais,enquanto psic6logos concentram sua aten-q6o sobre o comportamento cognitivo. Estecapitulo n6o iri e n6o poderd identificartodas essas perspectivas. O que faremos 6focalizar o modo pelo qual as decisOes sdotomadas e implementadas no ambienteorgan izacional. Apoiaremo-nos na teoriaorganizacional que considera a organizaqdoe seus membros como objeto de andlise.Estabelecer o limite nio significa que o queestd em seu interior d uma 6rea discreta doconhecimento. A influ€ncia das outras dis-ciplinas, mencionadas anteriormente, aindaimpregna o discurso.

Na pr6xima seqio, iniciaremos umainvesdgaq6o mais cuidadosa, olhando aten-tamente o inicio da teoria da decisio. Aabordagem primeiramente considerada, quepossui como nog6o central o comportamen-to racional, ainda permanece o eixo bdsicodo campo: um ortodoxo modelo normativode tomada de decisio dentro de um para-digrna no qual muitas abordagens aindanecessitam ser reconhecidas, antes de ten-tar desmantelar seus argumentos.

TEORIZANDO SOBRE AqAO ORGANIZAC]ONAT E GESTAO

RACIONALIDADE ADMINISTRATIVANA TOMADA DE DECISAO

Os pressupostos econ6micos neocles-sicos encontram-se no nricleo central dosmodelos de escolha racionais da tomada dedecis6o. Esses modelos ap6iam-se nas supo-sig6es de que os individuos normalmenteagem como empreendedores maximiza-dores, que tomam decis6es num processoseqiencial e linear. Essencialmente, ostomadores de decisio identificam o proble-ma ou questao que pede uma decisdo e aseguir coletam e selecionam informaq6esacerca de altemativas de solugSo potenciais.comparam cada solugio com critdrios pre-determinados para calcular o grau de ajus-tamento, ordenam soluq6es de acordo comuma ordem de preferdncia e selecionamuma opgao 6tima. Geralmente, tais modelosomitem ou assumem que a fase da imple-mentaqdo segue o principio da pr6pria de-cis6o formal. Durante todo o processo,6mantida com m6o de ferro a filosofia demaximizar as recompensas e minimizar oscustos para todos os envolvidos.

Como mostrou Zey (1992:9). esse ripode l6gica, embora ndo signifique nada denovo, Lem dominado crescentemente muitas6reas do governo e do mundo dos neg6ciosnos Estados Unidos e na Europa Ocidentalnos u-ltimos 20 anos. O pressuposto implicitod que, se os individuos comportam-se deacordo com a racionalidade, entao interfe-16ncias de orSanizaqoes burocrdticas serdominirnas ou mesmo desnecess6rias. No Am-bito da organizaqao, ou firma, essa perspec-tiva agrega o comportamento de indivi-duos ou de grupos. Desde que os adminis-tradores individualmente tomem decis6esracionais, as decisdes tomadas pelos gruposdentro das organizaq6es ser6o igualmenteracionais. No 6mbito macroeconomico, umambiente economicamente comperitivo dtanto eficiente como eqiiitativo em razSo desua 16gica dinAmica.

Tal perspectiva acerca das organiza-q6es e da tomada de decisSo representa oesreio do pensamento funcionalista e Lemsido elaborado por outros autores, nota-damente Williamson (1975), com seu rela-to do que denomina "mercado e hierar-quias", aqui significando organlzaESes. En-tretantor as limitaE6es dessa abordagemv6m sendo reconhecidas pelos te6ricos, in-dependentemente de sua adesdo ou rejeigdodo paradigma neocliissico.

Simon (1945) foi um dos primeirosautores a fornecer uma critica abrangentedas limitag6es do "homem econ6mico ra-cional", ou do modelo do "ator racional".Simon argumenta que, restringidos tantopela complexidade das organizag6es moder-nas como por suas pr6prias capacidadescognitivas limitadas, os tomadores de deci-sao seo incapazes de operar em condiqdesde racionalidade perfeita. A quest6o sobre aqual se decide provavelmente n6o 6 clara oupode ser objeto de vzirias interpretagdes:informaq6es sobre alternativas podem nioestar disponfveis, ser incompletas ou malrepresentadas: e os critdrios pelos quais so-luq6es potenciais sdo avaliadas s6o geral-mente incertos ou nio estio de acordo comas pr6prias alternativas. A16m disso, o tem-po e a energia disponiveis para os tomadoresde decisao buscarem maximizag6o de resul-tados s6o limitados e finitos. A procura pormelhores escolhas pode simplesmente levarum tempo demasiadamente longo. A conse-qiiAncia dessas restriqOes 6 que o resultadose16 provavelmente "satisfat6rio" (sdtisf -cing) e n6o 6timo, sendo o que satisfaz e 6suficiente em determinadas circunstAncias.O modelo totalmente racional estii al6m doalcance. A tomada de decisio n6o funcionadessa maneira.

Simon aceita que os administradoresrealizam operag6es dentro do conceito deuma "racionalidade limitada". Eles preten-dem ser racionais, e certamente seus com-portamenLos sdo razooveis e ndo sdo il |a-cionais, o que 6 uma importante distinqao.

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

No entanto, nao d realista esperar que sur-jam fortes necessidades exigindo um com-ponamento completamente racional. As fta-quezas humanas e as demandas externas einternas a organizagdo limitam o grau deutilizaqao da racionalidade.

Ainda assim, Simon faz a importanteobservaEio de que diferentes tipos de deci-s6es podem ser processadas de diferentesmaneiras. Alguns processos decis6rios po-dem aproximar-se de prescriqoes racionais,outros n6o. Decis6es que ocorrem mais fre-qiientemente, que s6o familiares, quase ro-tineiras, podem ser tomadas de modo rela-Livamente simples. Essas decisdes s5o com-preensiveis para os administradores e geral-rnente para tomd-las sio selecionados e tes-tados protocolos, f6rmulas e procedimentos.Elas sao "programadas" (Simon, 1960), umavez que sdo tomadas como refer€ncias pararubricas existentes. Decis6es programadass6o geralmente tomadas no Ambito hier6r-quico organizacional mais baixo; sdo as de-cis6es operacionais que podem ser tomadasseglramente pelos subordinados. E provd-vel que possuam um conrportamento mui-to pr6ximo das prescrig6es dos modelos deescolhas racionais. Nio hii grande diferen-qa enrre o protocolo formal e a maneiracomo a decisao 6 realmente tomada.

Em conrraste, as decisdes "nio progra-madas" sdo aquelas que n6o sio familiares,que nao seguem um mesmo modo de racio-cfnio. Portanto, elas representam um desa-fio para os administradores, em raz6o dainexistEncia de um caminho composto poruma seqiiAncia de passos bem definidospara a tomada de decisio. Para tornar essasquestdes ainda mais desafiadoras, essas de-cis6es sio geralmente tomadas nas 6reasmais significativas das atividades organiza-cionais. EIas poderio ter repercuss6es con-seqiientes e poderio estabelecer preceden-tes para outras decis6es que as seguem. Vis-to que as decis6es pretendem direcionaraq6es futuras, e visto que o futuro 6 ineren-temente incerto, as conseqii6ncias poten-

ciais de decisdes nio programadas ou estra-tdgicas t€m s6rias implicaq6es para os admi-nistradores. Em razao de suas conseqii€n-cias. tais decis6es sio geralmente sanciona-das ou autorizadas pelo principal executivoda organizaqio. Como d pouco prov6vel queexista um modelo para determinar o proces-so pelo qual as decisdes sdo tomadas, elaspoderdo n6o ser completamenre racionais.O tema da decisio poder6 ser complexo,tornando a definiglo problemdtica; as infor-mag6es necess6rias poderio ser dificilmen-te coletadas como categorizadas; solugdespotenciais podem ser de dificil reconheci-mento e sua implementagdo pode criar no-vos problemas. Nao 6 fdcil seguir passo apasso um processo seqiiencial em tais con-diqOes. A pesquisa problemitica pode ocor-rer; nesse caso, a atividade 6 empurradapara um problema imediato, em vez de se-rem considerados os conjuntos de informa-q6es disponiveis, ordenados segundo umaandlise de tipo preditivo (Cyert e March,1963).

Esse continuo de decis6es ao longo dadimens6o "programada,hao programada"representa um passo inicial, mas significa-tivo, na distingao das caracteristicas das de-cis6es e suas associag6es com tipos de pro-cessos. E um campo de estudo que tem sidoexplorado detalhadamente desde Simon.Retornaremos a esse assunto mais adianteneste capitulo.

A quest6o da racionalidade na toma-da de decisdo 6 controvertida. Decis6esorganizacionais s5o objeto das restriq6esend6micas existentes no contexto no qualelas sdo tomadas. As opg6es de escolha emuma tomada de decis6o rinica, consideran-do interesses pr6prios, podem ser reflexo deum ato racional (embora os psic6logos pos-sam argumentar essa evid6ncia), mas ascomplexidades da tomada de decisio admi-nistrativa, em conjunto com outros fatores,v6m sendo documentadas (Asch, 1955;Janis , 7972) .

TEORIZANDO SOBRE AEAO ORGANIZACIONAT E GESTAO

Desse modo, os modelos racionais deescolha t6m sido alvo de criticas constantespor mais de quatro ddcadas. Se hd autoresque continuam a tentar urna sintese e recon-ciliaq6o das contradigdes (Schoemaker1993), tem sido sugerido (Eisenhardt eZbarackt 1992) quejd 6 hora de os te6ricos,que atuam na drea de comportamento orga-nizacional, reduzirem a importAncia de taismodelos em lavor de uma abordagem maisrealisra para a Lomada de decisdo. panicu-larmente aquela que reconhece como o po-der estd sempre presente na tomada de de-cis6o.

A ToMADA DE DEcrsAo coMoMANIFE STAQAO DE PODER

Segundo a definiq6o de Simon, a"racionalidade lirnitada" 6 o resultado derestrig6es humanas e organizacionais. Podeser argumentado que essa vis6o oculta opapel do poder e do comportamento politi-co que estabelece essas restrig6es. Vdriosautores tem apontado que a tomada de de-cis6o pode ser vista mais precisamente comoum jogo de poder no qual grupos com inte-resses diferentes competem uns com os ou-tros pelo controle de recursos escassos.

O poder 6 uma caracteristica semprepresente na vida organizacional. O poderlegitimo 6 alocado para posiq6es de autori-dade dentro da hierarquia. Esse poder ra-cionalJegal (Weber, 1947) 6 dado de acor-do com o stoftts e regllariza o acesso no pro-cesso de tomada de decisio. Todos os quepossuem como requisito a autoridade po-dem participar do processo de tomada dedecis6o. Alguns podem tambdm discutir eautorizar as decis6es. A contribuigio deouLros e relegada apenas para o fornecimen-to ou caralogagdo de dados. ou para o regis-tro de resultados. Ainda hd outros que ndotomam parte nesse processo. e na maioriadas organizaqoes eles sao a grande maioria.

Entretanto, o uso legitimo do podern6o 6 o rinico modo pelo qual a influ6ncia e

exercida. Os que exercem poder podem es-colher comportar-se a fim de defender seuspr6prios interesses ou de outrem. EIes po-dem estruturar o assunto da decisAo demaneira ajustada a seus pr6prios fins ou deouLros. EIes conduzem a decisao a opqoespreferenciais. me5mo que essas opcoes naoconduzam a beneficios organizacionais. in-formaq6es s6o manipuladas, guardadas ouignoradas. Eles negociam para apoiar e su-primir a oposis,ro. lsso d aplicado ndo so-mente dqueles que estao diretamente enga-jados no processo, mas tambdm dqueles que.mesmo indiretamente envolvidos, ainda t€n'.poder para influenciar o processo de algl-ma maneira, seja tendo acesso irqueles rnaisdiretamente envolvidos, seja fornecendcinformaq6es. Desde que todos os grupos deinteresse possam Ler compoflamenros simi-lares, o processo pode caracterizar-se poradorar r drias formas de barganha. negocia.gdo e compromisso, que podem conduzir aresultados que n6o serdo 6timos para ne-nhuma das partes. Embora o processo pos'sa ser considerado racional para cada urnque luta por seu prdprio inLeresse particular, na perspectiva da teoria neocl6ssica.esse processo pode conduzir a decisdes pio-res do que as que se obteriam com o uso daracionalidade. Dessa maneira, os meios pe-los quais as decis6es sao tomadas podem serisoiadamente racionais, enquanto os finspodem n6o ser.

Hd longo tempo, alguns autores temconsiderado o poder como o fator-chave naexplanagdo de como as decis6es s6o toma-das. A andlise longitudinal de Pettigreu(1973) do comdrcio varejista chegou a essaconclusdo. Um exemplo similar de politicasno ambiente de trabalho foi descrito porWilson (1982), em seu relato de uma ern-presa quimica no qual a decisio sobre a ge-rag6o de eleticidade girava em torno deuma intensa e algumas vezes amarga se-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

-u6ncia de lutas entre dois executivos.:niores.

Uma maneira de explicar esse tipo dergo de poder consiste em v6-lo como resul-

' rdo inevitdvel da maneira como foi organi-:ado. A narureza intrinseca das organiza-: les, como entidades que sao conduzidasrJr uma imperativa dMs6o de autoridade e::r'isio de trabalho, leya inexoravelmente e.:agmentagdo. A diferenciaqdo, a que 6

=rigida para manter efici€ncia e para lidar: rm ambientes imprevisiveis e turbulentos,::mb6m cria ilteresses setoriais, cada qual::m suas pr6prias necessidades e priorida-::s, Um paradigma funcionalista possui di--:uldades para lidar com a nog6o de confli-

. de objetivos, mas a realidade organiza-:-:nal parece indicar que, uma vez dadas-.ierenres tare[as aos grupos organiza-:-onais, eles comeEam a formular seus pr6-,:ios conjuntos de regras e objetivos. Eles:.nb6m reinterpretam objetivos ou cons-:rem objetivos pessoais que consultam seus:oprios interesses. A noqdo de diferencia-

::o 6 o ponto central da perspectiva da de--:nd6ncia de recursos (Pfeffer e Salancik,- "78).

Essa perspectiva explora como algu-;-as partes da organizagio ganham poder.:mo resultado de suas habilidades para:ntrolat o acesso a esses recursos. De acor-: com esLe ponto de vista. uma otganiTa-- '. sendo um "sistema abeno" que inLerage::n.L seu ambiente para sobreviver, 6 crucial-.:nte dependente de fornecedores para a:tengSo de recursos. O poder 6 acumula-

: - naquelas partes da organizaqio que po-::m controlar o fluxo de recursos, especial-::nte se estes sao escassos e criticos para o--rcionamento organizacional.

Por essa perspectiva, o estudo de:ozrer (1964) sobre uma companhia de

:faco francesa mostrou como a posse eX-

-rsiva do conhecimento especializado per-::tiu a oper6rios de manutenqdo ganhar e

anter o coatrole sobre os processos de pro-::qdo (o gAnero tamb6m foi importante,: 'is havia operdrios de ambos os sexos). A

id6ia do conhecimento especializado comofonte potencial de infludncia foi gerada bemmais cedo por March e Simon (1958). Ocon]recimento especializado serve mais queos recursos como base para a teoria das con-ting€ncias estrat6gicas, enunciada porHickson et al. (1971). Isso foi colocado emsua explanaqdo das raz6es de algumas"subunidades" (departamentos e 6rg6os se-melhantes) dentro das organizaq6es exerce-rem mais influ€ncias que outras. Eles mos-traram (Hinings et a1., 7974) que se aalocagdo diferencial de tarefas de umasubunidade conl?onta-se em uma drea espe-cializada com uma incerteza que 6 criticapara sua organizag6o, ela passa a exercer opapel de p6ra-choques de outras subuni-dades para qualquer instabilidade resultan-te. Enteo, essa subunidade pode expandirlargamente sua influ€ncia, indo muito al6mde suas atribuig6es usuais. Essa influ€nciaestar6 condicionada d competdncia, desdeque esta seja suficientemente central einsubstituivel para os que dela dependem.Dessa maneira, por exemplo, um departa-mento de marketing, que pode resolver asflutuag6es da demanda por meio de pregose propagandas perspicazes, ganha infludn-cia. 6 esse ato de arcar com a incerteza queconfere poder. Uma vez que as organizagoessio cercadas pela incerteza oriundas dosfornecedores, dos clientes, dos competido-res, das agdncias externasj do governo etc.,tanto como pelas dificuldades internas, ahabilidade para administrar a incerteza emnome de outros fornece um poder biisicovital.

Portanro. organizagoes podem ser vis-tas como ensernbles des jeut (conjuntos dejoSos (Crozier e Friedberg, 1980). nos quaisindividuos e gmpos lutam por posigao numahierarquia que d mediada por continua ne-gociagSo e barganha. Existem mudanqas,mriltiplas coalis6es de interesse e "quase-resolug6es de conflito" d medida que diver-sos interesses procuram impor suas pr6-prias "racionalidades locais" (Cyen e March,

TEORIZANDO SOBRX AqAO ORGANIZACIONAI E CESTAO

1963). A estrutura existente passa por sutil,ou mesmo radical, mudanga, como resulta-do das interaq6es quotidianas dos membrosda organizaEao. Funciona como uma "or-dem negociada" (Strauss et a1., 1982). De-cis6es particulares envolverlo subseq6esparticulares, entrando no jogo pela nature-za do que estd sendo decidido. Os t6picosdiscutidos atrairio aqueles que tCm algo aproteger: vao querer estar envolvidos por-que ser6o afetados pelo que estil sendo de-cidido ou porque v€em uma chance de in-fluenciar as coisas em seu pr6prio beneficio.A quest6o a decidir rnolda os interesses en-volvidos e a maneira como ojogo 6jogado.Nesse sentido, posig6es de poder sdo forma-das e transformadas dependendo do queestii na agenda.

Aqui se reconhece o aumento da com-plexidade politica das decisdes organizacio-nais. O modelo racional de tomada de deci-s6o comeqa a se esgotar quando se deparacom a visSo pluralista de virios grupos deinteresse disputando supremacia. Alisson(1971) mosrra como os interesses organiza-cionais e a influ€ncia govemamental podemmoldar os eventos. Mostra tambdm o quan-to diversas suposig6es e modos de ver omundo definem diferentes interpretaq6es eexplicag6es para esses eventos. Usandocomo exemplo a crise cubana de misseis(quando os Estados Unidos e a extinta Uni6oSovidtica chegaram ao ponto de entrar emguerra), Alisson mostra tr€s modelos alter-nativos para o que aconteceu: o modelo ra-cional (o qual rnostra a siruagdo como resul-tado de decis6es racionais e l6gicas), o mo-delo de processo organizacional (que contaos efeitos complicados do contextoorganizacional de onde os eventos surgem)e o modelo de politica governamental (oqual foca nos diversos jogos de barganhapraticados em larga escala pelos diversosatores). O modelo gera realidades altema-tivas, que por vezes se complementam, masfreqiientemente se chocam. Entio, modosde ver acarretam modos de compreensdo, o

que tem implicag6es profundas nos modospelos quais a pesquisa 6 feita.

Posiq6es pluralistas constr6em-se combase na noqdo de desigualdade de poderentre as elites, sob o patrocinio de um con-junro amplo e neutro de ananjos institucio-nais. Aqui a declaragdo de Schattsneidercomeqa a ter ressonancia: as formas politicas de organizaqao t6m um vids em favor dealguns tipos de conflitos e de supressdo deoutros, porque a organizagdo € a mobili-zaqdo dos vieses. Algumas quest6es sao or-ganizadas politicamente, enquanto outrass6o organizadas fora da politica (1960:77).Isso sugere que alguma coisa, ainda ignora-da, vem ocorrendo no complexo cen6riopluralista. A aqio ndo 6 tudo aquilo queaparenta ser num primeiro momento. Issoimplica que, para chegar ao entendimentomais profundo sobre o poder nas organiza-g6es, precisamos olhar atrav6s do que podeser observado. Considerar somente conflitosmanifestos revela apenas a face mais apa-rente do poder. Idealmente, o que este acon-tecendo sob a superficie tamb6m precisa serentendido: o poder usado para reprimir oconflito 6 sempre o mais velado, menos ex-plicito e mais sutil. O conflito pode ser ocul-tado, neo aparecendo num debate abeno e.portanto, nao se tornando item de discussdonas agendas. Essa 6 a "segunda face" dopoder que para Bachrach e Baratz (7962)tem grande importAncia para a decisaoorganizacional. Essa 6 a esfera das "n6o-decis6es".

O que e "nio-decis6o" e o que isso tema ver com o estudo da tomada de decisSo?Bachrach e Baratz afirmam que a "n6o-de-cis6o" 6 tio ou mais imponante do que asdecisoes. "Nao-decis6es" sao as questOesocultas a respeito das quais se decidiu sim-plesmente nio decidir. 56o t6picos contro-versos que contrariam os interesses de ato-res (stakeholderr) poderosos: eles n6o d6oapoio, nio se encaixam na cultura predomi-nante. ndo s5o aceitos para discussdo. sen-do ent6o deixados de lado ou suprimidos. O

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAq6ES

:onhecimento sobre o que essas quest6es.ao 6 tao ou mais revelador do que o conie-:inento daquilo que se discute. Elas indicamr que realmente esrd aconrecendo, nio so-:Trente na superficie, mas tambdm em pro-.undidade. De acordo com essa concepqSo.:s decis6es que est6o sendo tomadas nos en-:ontros de executivos e administradores re-rresentam a ponta do iceberg. Como a com-;leta forma desse iceberg s6 pode ser reve-.ada por um mergulho As profundezas, en-:ao as quest6es-chave e t6picos fundamen-:ais aparecem apenas parcialmente no con-::rido das decisoes. Cada l6pico precisa serrbservado num contexto maior, e as futuras:ecis6es podem vir inesperadamente debai-.'.o da superficie.

As id6ias de Bachrach e Baratz t6m:stimulado um debate mais amplo sobre:oder e decislo. Mas sdo criticadas por=queles que perguntam sobre como a exis---jncia das "nio-decisdes" pode ser investi-.ada. Se mesmo a tomada de decisSo 6 uma:iividade ef€mera e intangivel (como voc6.scolhe uma decisao, onde elas s6o toma-:as?), entAo os problemas metodol6gicos:ssociados com descoberta e an6lise das-r6o-decis6es" s6o muito mais dificeis.lachrach e Baratz afirmam que as "nio-de-:is6es" estdo baseadas em observaE6es de. omponamentos, em conflitos preexisten-.:s, que levam ao bloqueio de 6reas de to-rada de decis6o, mas isso tem dificultado: realizagdo de pesquisas empiricas nas or-;anizaqOes.

Indo al6m dessa posiqio, Lukes (1974):esenvolveu uma terceira dimensSo, ou face:o poder. Ele mant6m que a fraqueza da:bordagem de Bachrach e Baratz 6 que a,:grnda face do poder estd ainda primaria-:ente preocupada com o que deveria ser:omportamento e conflito observiivel, mes-:o sendo dificil de detectar. Um modo mais,inistro, insidioso, mas certamente mais efi-:az, de exercer poder seria impedir que o:onflito se manifestasse? Um modo de al-:angar isso seria desenvolver vis6es e cren-

qas que impedissem que o interesse de umfosse reconhecido pelos demais. Se todos osinteresses s6o partilhados, entio n6o h6 lu-gar para o conflito. Essa vislo orweliana domundo 6 um eco da "falsa consciAncia" deMarx, na qual os sentimentos e as iddias doproletariado sdo manipulados pelas insritui-q6es estatais dominantes (apoiadas pelasinstituiq6es religiosas) para que as coisassejam vistas em confonnidade com os dese-jos dos outros. Tambdm ecoa a viseo de so-ciedade de Giddens e Beck como sendo nloreflexiva. Isso significa que o estado atualdas coisas n6o 6 questionado. Firmas podemimplementar decisOes que sio arriscadas eperigosas para o ambiente. Mesmo assims6o largamente aceitas como verdadeiras enio s6o questionadas. A percepqio 6 de quetal aqdo pode estar em conflito com grandepane da sociedade, sendo suprimida e rara-mente questionada.

A aus6ncia de reflexividade certamen-te afasta-nos do pensamento econ6mico ra-cional. A tomada de decisdo distancia-se daavaliaqSo fiia e da selegio l6gica de alterna-tivas. Na verdade, a decisao estA no centrodas intrigas politicas, cuja natureza nemsempre d totalmente reconhecida, mesmopor aqueles envolvidos.

Apesar de alguns virem o conflitocomo uma parte doente, mas controldvel, davida organizacional, criada paradoxalmen-te pelas disfung6es de um esforqo funcionalem diregSo d efici€ncia, outros explicamconflitos como o resultado de uma inevit6-vel relagio de poder na sociedade. Aqui ocontexto da tomada de decisio d o do jogode poder entre grupos de interesse, em quesituag6es de desarmonia sio esperadas, masreconcileveis como um subproduto da es-trutura organizacional. De acordo com essavisio, as decis6es s6o tomadas de modo quenem sempre 6 6bvio, por detentores de po-der in}1uentes e poderosos numa arena maisarnpla.

Isso tem estimulado alguns autores apressionar por uma teoria organizacional

TEORIZANDO SOBRE ACAO ORGAN1ZACIONAI E GESTAO

mais radical (Burrel e Morgan, 1993), queenvolveria uma consci6ncia mais agrda dosmacrofatores fora dos limites da organiza-Sao. A teoria radical da organizaqao reco-nhece que a natureza das relaE6es econ6mi-cas em qualquer sistema econ6mico devecriar interesses de classe, pois s6o relaq6esessencialmente exploradoras. No capitalis-mo, administrar serye aos interesses do ca-pital e os subordinados trocam seu trabalhopor subsisL6ncia. Te6ricos radicais criticama aniilise organizacional convencional pornegligenciar o poder do Estado e daquelesque controlam o capital na formagdo dasrelag6es sociais mais amplas, mantendo queas teorias ortodoxas sao prisioneiras de pro-blemas definidos de uma 6ptica administra-tiva (1993:366). A teoria convencional re-conhece que o conflito pode ocorrer, masambos procuram e esperam equilibrio nasorganizaqdes, e buscam maneiras de redu-zir conflitos atingindo um equilibrio susten-tiivel. Em contraste, a teoria radical esperao conflito porque resulta dos objetivos in-congruentes do capital e do trabalho. A teo-ria da tomada de decisio deve levar em con-ta esse ponto de vista radical, que mostrauma visio diferente de como as decis6esaparecem e s6o tomadas na cripula das or-ganizag6es.

Se a perspectiva do poder chegar aoponLo central da romada de decisao. poroutro lado conduzir6 a quest6es metodo-l6gicas dificeis. Como conceituar e estudaro poder? Se o poder em grande medida seoculra, como alcanqd-lo? O faro de ser arin-givel nao o torna mais tangivel. Se reconhe-cermos que o comportamento politico mo-dela processos decis6rios, que outros fato-res al6m do poder podern ser importantes?

Essas sao algumas das questdes que ospesquisadores t6m enfrentado, e tem sidocapazes de responder a algumas delas. Apr6xima seE6o rev€ estudos que tentam en-tender como o poder manifesta-se na toma-da de decisdo.

PRocEssos, pREscRrqOEs EEXPLANAG6ES

Estudos empiricos da tomada de deci-s6o adicionaram peso i critica dos modelosde escolha racional como sendo prescrig6esidealizadas, que descrevem uma "n6o-reali-dade".

O trabalho de Lindblom (Lindlom,1959; Braybroke e Lindblom, 1963) acabourapidamente com o mito de que a tomadade decisAo, ao menos nas instituiq6es pribli-cas. era um processo linear. As decisdes aquieram tomadas de forma incremental, comciclos de avanEos e recuos, reiteraqao ereformulagio. O processo n6o era linear.

Em vez das escolhas finais surgiremdepois de todo o processo racional de bus-ca e evoluqao completar-se, constata-se queo que ocorre s6o pequenos ajustes As estra-t6gias existentes. N6o se leva em conta aampla gama de soluq6es possiveis, mas ape-nas as que nio diferem muito do sratus quo.As decis6es resultam de uma sdrie de peque-nos passos e nio de um grande movimentoem que se busca uma solugdo integral. paraLindblom, as vantagens desse m6todo saoclaras. Como cada passo nao se distanciamuito do que jd vem sendo feito, n6o hdgrande transtorno is diversas panes envol-vidas (xokeholders). que. ao nao serernameagadas por uma mudanga radical, com-prometem-se mais facilmente com o que foidecidido. As repercuss6es de mudangasmenores se16o menos problemdticas e maisprevisiveis. Mais impoftante, se necess6rio.a decisao pode ser mais lacilmenre reveni.da. A cada passo, a siruaqao Lorna-se maisclara e o futuro menos nublado. Se o cami-nho escolhido n6o parece conduzir i des-tinaqao desejada, ou se alteragdes tornarema decisio tomada inapropriada, um peque-no passo pode ser refeito com menos dificul,dade do que numa solugio integrada.

Lindblom afirma que isso nio 6 apenasuma descriqdo do que aconrece nas organi-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

-aq6es, mas do que deve ser feito, dada a:ao-previsibilidade inata do contexto no.lal a maioria dos tomadores de decislo:abalham. O modelo incrementalista 6:-lnnativo e descritivo, como Smith e Mayi980) haviam dito.

Alguns afirrnam que o incrementa--.mo ou muddling through* nio ti uma re-::ita de mudanqa, mas uma f6rmula para a-.drcia. Tem sido comentado que pequenas::cis6es, apenas marginalmente diferentes: r status guo, sao boas desde que o stofus, -o seja aceitiivel. No entanto, se mudangas::ecisam ser imediatas e substanciais, por,remplo, se a organizaqao este em crise, orcrementalismo n6o 6 suficiente. Lindblom:::n afirmado que mudanqas radicais podem,:r tranqiiilas, ocorrendo em diversas e me-

-rres etapas, ou de maneira integrada ou-rma tnica etapa. Na verdade, pequenos, rssos podem ser mais riipidos, porque en-::ntrario menor resist€ncia.

Apesar do trabalho de Lindblom ter::negado na administragao pfblica, traba--. rs realizados mais tarde nas organizagdes:rvadas obtiveram conclus6es similares.

O desenvolvimento do conceito de---crementalismo l6gico de Quinn (1978;- 180) adv6m de um processo muito similar: .ie pode ser encontrado nas organizagdes::ivadas. Parece que todos os tipos de::tadores de decis6es operam de uma ma-

-:ira incremental.Quando Mintzberg e seus colegas

-976) estudaram 25 decis6es estratdgicas::rt diversas organizagSes canadenses, en-: ntraram evid6ncias de reciclagem de in-':rnagSes e alternativas, de novo mostran-:,- que as decis6es tomadas nesse nivel ten-::m a requerer constantes ajustes e reava--:gdo. O estudo deles distinguiu seis tipos:: processos: impasse simples, destgn poli--:o, busca bdsica, busca modificada, design

* A expressao d mais usada no ingl6s bri.::rco e significa conseguir apesar das dificuldades da

:-tusao e da maneira desajeitada de faz€io (N.R.T.).

obstruido e processo dinAmico de desrgn. Amaioria desses processos enfrenta atrasos eintemrpq6es e repetidas reconsiderag6es. Otrabalho de Nutt (1934) analisou 73 deci-s6es em organizag6es voltadas ir safde nosEstados Unidos e encontrou padr6es simila-res em processos de busca.

Por outro lado, Heller et al. (1988)estavam preparados para assumir fasesseqiienciais comuns nos processos decis6riosnas organizaE6es na Inglaterra, na Holandae na exJugosl6via. Eles examinaram 217casos de decisdes de m6dio e longo prazo emcada um desses tr6s paises: 80 casos no Rei-no Unido, 55 na Holanda e 82 na ex-lugos-l6via. Quatro fases distintas foram iden-tificadas: comego, desenvolvimento (o queinclui a busca por alternativas), finalizagSoe implementaESo. Nem tudo deve ser rigida-mente seqiienciado. Alids, 6 sabido que emperiodos de crise decis6es podem ser toma-das de maneira mais repida (Dutton, 1986;Rosenthal, I986). Quando as organizaeoesesteo com problemas e ag6es urgentes saonecessdrias, os que ocupam cargos de co-mando podem ter maior liberdade de ag6o,incluindo os subordinados cujos empregospodem ser afetados, particularmente se pos-suirem o dominio da situagdo e forem capa-citados para ajudar.

Ernbora seja um truismo afirmar queas decis6es da elite ocorrem em clima deexcitagdo politica, nao sendo portanto li-near. a generalizagdo dessa afirmagio seriacertamente arriscada. Nem todas as decis6esprecisam ser realizadas nessas condiq6es.Por que isso acontece? Por que os processosdecis6rios ocorrem dessa forma? Que fato-res influenciam o processo?

O estudo de Bradford:encontrando uma explicagao

para o processo

O estudo de Bradford (Hickson et al.,1986; tambdm Cray et al., 1988; 1991) pro-

TEORIZANDO SOBRX ACAO ORGANIZACIONAI E GESTAO

p6s-se responder a essas quest6es. A equi-pe de Bradford investigou 150 tomadas dedecisdo em 30 organizag6es na Inglaterra(cinco decis6es em cada), realizadas em or-ganizaq6es industriais e de serviqt.rs, nos se-tores priblico e privado. Exemplos incluemf6bricas de vidro e firmas de engenharia,cervejarias, serviqos de 6gua e luz, compa-nhias de seguro. instiruigoes financeiras,universidades e governo local. Fazendo usode entrevistas com executivos seniores e rea-lizando estudos de casos. a pesquisa mos-trou um quadro da tomada de decisio do co-mego at6 o fim, excluida a implernentagao.Isso significa que, da primeira ag6o delibe-rada que conduza i decisio (quando, porexemplo, o assunto 6 discutido num encon-tro, ou um relat6rio 6 pedido) at6 o pontoem que a decisdo 6 tomada e a implemen-taqao 6 autorizada. Um desenvolvimentoposterior da pesquisa foca na implernenta-gio e resultados de 55 decis6es.

Como os pesquisadores reconhecem,os pontos de inicio e fim da decisio ndo saoffceis de identificar. O comego e o t6rminode processos organizaciona is freqiiente-mente se sobrep6em, e nio 6 f6cil distingui-los, o que demanda cuidado no uso do tem-po, sempre limitado, que se disp6e para rea-Iizar uma pesquisa. De qualquer forma. umdado interessante emerge da pesquisa deBradford. O tempo m6dio que se leva parase tomar uma decisao estrat6gica 6 poucomais de 12 meses, O intervalo, entretanto,pode variar de um m6s a quatro anos. Assim,uma grande variagdo ao longo dessa dura-qao aparece. De que outras formas tomadasde decis6o podem ser diferentes e por qu€?

Tr6s tipos de processos foram detecta-dos: esporiidico, fluido e restrito. Os casosdividem-se quase igualmente entre os tr6stipos, fazendo com que um terqo das deci-s6es fossem espor6dicas, um tergo fluidas eo terqo final restritas.

Processos esporddicos estdo sujejLos amaiores perturbag6es do que processos flui-dos ou restritos. A informagdo usada ser6

desigual, em qualidade, algumas boas, ou-tras ruins, e vir6o de uma gama enorme defontes, e haver6 oportunidade para nego-ciaqao. Esse tipo de processo 6 informalmen-te espasm6dico e procrastinador (Hickson e:al., 1986:118). O relato sobre geragdo daeletricidade j:i referida neste capitulo (Wil-son, 1982) 6 um bom exemplo.

Processos fluidos s6o quase o opostodos espor6dicos. Existe uma interaqdo infor-mal muiro menor e o processo flui em reu-nioes Iormais com menos impedimenros c

atrasos. Esse dpo de processo d mais rdpidoe chega-se i decisdo em questao de meses.em vez de anos. Resumindo, um processofluido 6 regulado, formalmente canalizadoe riipido (Hickson et a1.,1986:120).

Jii o processo restrito possui caractens-ticas de cada um dos outros tipos de proces-so, al6m de outras. Flui menos que o pro-cesso fluido e ocorre com mais freqiienciaque o esporddico, mas sio mais restritos doque os outros dois tipos. Tende a circularao redor de uma figura central, como um di-retor financeiro ou de produg6o, que recor-reu a muitos dados de outros departamen-tos antes de chegar a uma conclusao. Resu-mindo, eles sdo "estreitamente canalizados''(1986:722).

Apesar de as organizag6es pribLicas eindustriais manifestarem tendencias ao pro-cesso esporddico, os tres processos sao en-contrados em todas as organizaqdes. Portan-to. adminisrradores nas diversas organiza-g6es, ao tomarem decisOes estrat6gicas en-volvendo seus produtos ou servigos, o farSousando um dos tr6s tipos de processo. O tipode organizagao nao e o fator mais imponan-te na determinaqao do tipo de processodecis6rio. Entio, o que seria? A equipe deBradford descobriu que o fator principalreveste-se de dualidade, a saber, complerr-dade e carga politica do contetdo da decis6o.

Em outras palawas, d a natureza poli-tica e complexa do que estf sendo decididoque importa. Em relagao i politica, todas asdecis6es envolvem um conjunto especifico

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGAN]ZAqOES

de interesses: os interesses dos que sao afe-tados pelos resultados. Isso ocorre tantodentro quanto fora da organizag6o: indivi-duos, departamentos, divis6es, proprietf-rios, fornecedores, agAncias do governo e as-sim por diante. Nem todos os interesses saoigualmente influenciadores, nem toda deci-s6o acarreta um mesmo n{mero delas. Al-gumas decis6es atraem menos atengio: elass6o menos controvertidas, talvez, ou neces-sitam de poucas pessoas para o trabalho.Cada decisio acaba sendo moldada pelocen6rio da decisio (decision set). A cargapolitica refere-se ao grau de influ€ncia queafeta uma decisio e como essa influ€nciadistribui-se denLro e fora da organizaqdo.

A complexidade refere-se aos proble-mas relativos ) tomada de decis6o. As razdespara isso sdo muitas. AJgumas decisoes siomenos comuns do que outras: elas podemnecessitar de informaq6es a ser obtidas deviirias fontes e podem acarretar conseqiidn-cias mais s6rias. Como cada processodecis6rio d formado por vdrios problemas,alguns mais complexos que outros, as deci-s6es variareo em funqio de qu6o compreen-siveis forem os problemas. AJguns serdo re-iativamenle simples, enquanro outros, maiscomplexos, dependendo da natureza daquesteo envolvida.

Juntos, a carga politica e a complexi-dade determinam o tipo de processo que asdecis6es estrat6gicas seguem. A forga e adistribuigdo de influencia, juntamente coma complexidade daquilo que estii sendo de-cidido, modelam o processo. Como afirmamos autores) a questeo a ser decidida 6 o quemais importa.

Por meio do exaustivo mapeamentodo processo decis6rio, a equipe de Bradfordverificou que nem todas as tomadas de de-cisdo s6o politicamente tumultuadas- Osprocessos esporddicos s6o mais propensosao tumulto, mas a maioria das decisdes to-madas ocorre mais fluentemente e d menossujeita a contestaqSo.

Logo abaixo do que foi alcangadoempiricamente encontram-se as faces dissi-muladas do poder. N6o havia nenhum sinaldo que se ocultava? A pesquisa mostrou queao menos num tergo das decis6es o resulta-do era previsivel. Os resultados eram conhe-cidos antes do processo decis6rio estar ter-minado, is vezes, mesmo antes de comegar.A equipe de Bradford chama isso de "quasetomada de decis6o" (1986:52)..As vezes,isso ocorre porque s6 existe uma alternati-va realista. Isso sugere que tomadas de de-cisio conscientes e abertas freqiientementetramitam pelos canais normais e nos limitesdeterminados por posigoes preexistentes.

Jogos de infludncia ocorrem aberta-mente e a pesquisa tambdm identificou osque possuem e os que n6o possuem infludn-cia. Raramente sindicatos, ou a fungio derecursos humanos, ou o departamento decompras, ou o governo influenciam deci-s6es. Os atores mais influentes, al6m do CEO(Chtef Executive Officer) , ou principal execu-tivo, seo produqao, vendas. marketing e con-tabilidade. Esse nricleo de fung6es "pesadas"estd quase sempre envolvido e exercemaior infludncia, independentemente dotipo da organizagao. Apesar de forgas exter-nas participarem desse jogo, o resultado sed6 internamente. Isso continua verdadeloao longo do processo.

Apoiando-se nos estudos de Bradford,Buttler et al. (1983) estudaram 17 casos deum t6pico especifico de decisdo - decis6esestratdgicas de investirnentos. Thompson eTuding (1959) dizem que sao quatro oselementos importantes para a realizagSo dasdecis6es de investimentos: computagio,julgamento, negociagAo e inspiragao. A ins-piragio por si s6 n6o levava ir efic6cia,porque a tomada de decisio tem que anali-sar com exatidao a complexidade Qulga-mento e computaq6o) e ainda caminhar pormeio da realidade politica persuadindo osdemais a respeito das posiq6es propostas(negociaq6o).

I 2e4 'r LoRtzANDO SOBRE AGAO ORGCNTZ.ACIO\AL E GEST40

O que acontece, por6m, no processo importante deste trabalho d que administra-conduzindo a uma decisdo formal que in- dores raramente adotam tiiticas de imple-fluencia ag6es posteriores? Que fatores Ie- mentaqao de estrat6gias que possam servam ao sucesso na fase de implementagao? bem-sucedidas.

No entanto, como h:i muitas opinidesa respeito do que administradores necessi-tam para o sucesso estrategico. nao sur-preende que eles hesitem na hora de agir.Alguns tdm afirmado que "propriedade", eter "bolado" a estrat6gia, € crucial (Giles,1991), mas a aceitagio parece igualmenteimportante (Piercy, 1989). Estabelecer ob-jetivos claros e "pontos de refer€ncia"podem ajudar (Owen, 1993), enquanto aliteratura sobre "excel6ncia" (Peters eWaterman, 1982) enfatiza a importencia deuma cultura organizacional coesa.

Bourgeois e Brodwin (7984) realiza-ram uma avaliagio ritil cobrindo parte daliteratura e distinguiram cinco formas deimplementagao. Cada forma tem sua pr6priavis6o dos desafios das aq6es estrat6gicas.Cada uma sugere uma forma diferente decolocar sua estratdgia em priitica.

A primeira delas 6 chamada o modelode comando. Aqui a implementaqSo depen-de de direg6es centralizadas. A decis6o 6tomada e outros implementam de acordocom instruq6es. A segunda forma, o mode-lo de mudanqa, enfatiza o papel da estrutu-ra e premia sistemas que estao mudando. Aterceira forma percebe a estrat6gia como umresultado negociado num nivel superior e 6chamada de modelo colaborativo. A quartaforma, o modelo cultural, baseia-se numacultura fone que inspira toda a organizaqao.A quinta forma prop6e estratdgias de cres-cimento que se originem na propria empre-sa e encoraja os administradores a buscaremboas estratdgias para a empresa.

Bourgeois e Brodwin sugerem quandoesses modelos deyem ser utilizados. Porexemplo, o modelo de comando pode fun-cionar melhor quando a mudanqa n6o 6ameagadora, quando o administrador jdpossui urn grande poder e quando os siste-mas e os comportamentos existentes nio

Iunr,nvrnureqAo E RxsuLTADos

Nem sempre realizar coisas em orga-nizag6es 6 tarefa fiicil e diversos autoreschamaram a atengdo para os problemas de"agio coletiva" (por exemplo, Pressman eWildavsky, 1973). O ato de decidir pode ndoser simples, mas implementar a decisaopode ser pior.1

V6rios autores t€m comentado a ma-neira como a implementagdo d conduzida.Tem sido sugerido que administradores es-colhem com base em um repert6rio de tdti-cas de implementaqao. De acordo com Nutt,elas sdo: inter-ven6rio, em que executivos jus-tificam a necessidade de mudanqa introdu-zindo novas normas para identificar desem-penhos inadequadosf participaQAo, em qluetarefas sio realizadas para desenvolver aimplementaqSo e identificar os diversos ato-res envolvidos (stakehoIders )', persuasao,quando as estratdgias de implementaqdo s6odelegadas ao pessoal de sta,ff que entio vol-ta aos tomadores de decisio para "vender"suas iddias: e. finalmenre. ordenasao, emque os tomadores de decisio usam contro-le e poder pessoal, excluindo qualquer for-ma de participaqSo. Na amostra americanade Nutt, a persuasao surgiu como a formamais popular de implementagdo t6tica, res-pondendo por 42o/o dos casos, seguida porordenagdo. com 230lo dos casos, e interven-qao, com 190/0, e a menor panicipaqao, comapenas 1.70/0. Se a medida de sucesso, po-r6m, lor a adogdo plena da decisio, ou seja,sua implementagdo. enrdo a intervengaochega a uma taxa de 100% de sucesso, e 6a tiitica mais bem-sucedida. A participagaoe a persuasio tiveram sucesso moderado ea ordenagdo foi a menos bem-sucedida, comuma taxa de apenas 43o/o. IJma conclusao

A TOMADA DE DECJSAO NAS ORCANIZAqOES

atrapalham aquilo que 6 requerido para aimplementaglo. Planejadores que traba-lhem objetivamente e bons sistemas de in-formag6o sdo necess6rios. Diversamente,modelos culturais demandam poder descen-tralizado e metas partilhadas. Esse modelopode ser melhor quando a organizagio destdvel e est6 em fase de crescimento(1984:252).

Esses diferentes mdtodos levam i con-clusdo de que ainda nio 6 claro que fatoresinfl uenciam uma implementaqSo bem-suce-dida. Por essa razao, os autores dos Esrudosde Bradford estenderam suas pesquisas parasaber o que havia oconido quando as deci-s6es, originalmente estudadas no trabalhode campo, foram implementadas. Como foimencionado. escolheu-se um subconj untode 55 das 150 decis6es originais para iden-tificag6o de fatores de sucesso na implemen-taqao. O sucesso foi operacionalizado pormeio do desempenho, considerando o quehavia sido objetivado pelos tomadores dedecis6o.

Descobriu-se que, uma vez tomadas,as decisdes s6o implementadas. Raramentedecis6es ndo s6o implementadas, uma veztenham sido autorizadas. Suspeitas de queadministradores de cripula tomem decisdese posteriormente descuidem da implemen'taqeo sao de rara ocorrencia em organiza-g6es britAnicas. Portanto, uma vez uma de-cisio seja formalmente tomada, algo neces-sariamente acontece. Muitas chegam a atin-gir os objetivos colimados. Nem todas, po-r6m. Hd casos em que as coisas v6o mal, hdacontecimentos inesperados e os tomadoresde decisio podem ser surpreendidos.

O exemplo de uma cervejaria regionalno Reino Unido 6 um exemplo interessalte.Procurando expandir a capacidade instala-da empresa (pequena empresa gerida peloproprietdrio), descobriu-se que outra cerve-jaria, muito maior, estava ir venda, e deci-diu-se comprd-la. Era uma decisbo oponu-na, que parecia uma resposta fortuita ds ne-cessidades da empresa. mas que parecia ser

adequada, no inicio. O prego de compra erafavordvel, havia poucos problemas de pro-dug6o e havia clara e est6vel demanda parao produto. Com o passar do tempo, por6m,e fazendo comparag6es, verificou-se que acompra de uma cervejaria tio maior tinhatrazido muitas tens6es e dificuldades para aoperaqio do neg6cio. Surgiram problemasde caixa, que foram resolvidos com a entra-da de recursos provenientes de fora, masvoltaram a aparecer, quando os aportes semostraram insuficientes o que acabou levan-do a uma venda (take over) e ao desapare-cimento da cervejaria como empresa inde-pendente. O ocorrido nio havia sido o queos proprietdrios e administradores haviamdesejado quando decidiram pela expansdocomo firma independente. Isso mostra comoresultados inesperados podem resultar dedecisoes que inicialmente parecem ser bem-sucedidas mas que um prazo mais longo 6necessirio para que se conheqarn todos osdesdobramentos.

Esse estudo pode ajudar a esclareceralgumas das prescrig6es para o sucesso an-teriormente discutidas. Como vimos, um dospontos fundamentais do "debate da excel6n-cia", e que foi grandemente ampliado na li-teratura,6 a necessidade de forte culturaorganizacional. Tambdm se considerou ftilpossuir um campedo - algu6m numa posigaode poder que consiga obter apoio e articulea organizaqio para a implementaqio. Aid1ia d.o lider poderoso d um mito da litera-tura administrativa. Basta que se observe,em anos recentes, a abundAncia do mate-rial versando o assunto, escrito por empre-endedores apaixonados e maduros capitdesde indristria. Na verdade, tanto o modelo dedecreto como o de comando na implementa-qio reconlecem a atratividade de um con-trole dinAmico, centralizado e carism6ticotanto na teoria como na prdtica. Diversosdos casos estudados, por6m, n6o confirmamo mito do lider poderoso. Um "campeio"pode levar uma organizagdo a uma s6rie defracassos, pressionando para realizar sua

| 2e6 TEORIZANDO SOBRI AqAO OPr ANIZACTO\Ai T ChSr 40

visao, mas ignorando fatos desagradAveis eo ceticismo de seus compalheiros. Este podeser chamado de "campeio da obsessio".Nesses casos. as conseqii6ncias serao tantopiores quanto mais poderoso for o lider emais coesa e forte a culrura organizacional,pois ningu6m ver6 o perigo adiante ou ou-sard denunci6-lo.

Encontramos em algumas empresasindustriais uma tend€ncia para "exceder"(wilson et aL, 1994), em que as firmas seprop6em metas que excedem suas compe-tCncias e sdo posteriormente obrigadas aretroceder, se isso for ainda possivel. oexemplo da cervejaria regional citado ante-riormente 6 um bom caso. "Exceder" podeconduzir facilmente ao fracasso, dependen-do da facilidade ou da dificuldade com quedecis6es possarn ser revistas, uma vez detec-tado o perigo. Se a decisio for de dificil re-vers6o, e se a escala e o escopo nio foremproporcionais ao tamanho da empresa, aprobabilidade de fracasso aumentard.

Hd outro tipo de pensamento ao qualagora nos voltamos, que se mantdm distan-te tanto dos modelos racionais como dospoliticos ao abordar o processo decis6rio.Ambos sao tentativas de elucidar as relag6escausais entre eventos e conseqii6ncias,/resul-tados. Por essa perspectiva, mais intrigantee desafiadora, tanto os modelos racionaiscomo os politicos ap6iam-se em vis6es equi-vocadas do mundo em geral e das organiza-96es em particular.

EsrRATfcrAs E r,ATAs DE Lrxo(GARBAGE-CANS): CAOS E oRDEM

DESORGANIZADA

A mais imaginativa, coerente e pene-trante perspectiva 6 o chamado modelogtrbage-can (Cohen et al., 1972). A descri-gao apresentada da tomada de decisdo con-tradiz boa parte do que foi atd aqui apresen-tado neste capitulo. Latas de lixo fucrbage-

cons) s6o encontradas predominantementeem "anarquias organizadas". organizagoescomplexas em que os processos intemos naos6o realmente compreendidos, mesmo poraquelas pessoas que nelas trabalham. Nes-sas situaq6es, os meios e os fins das decis6esse desarticulam (Weick. 1976). e as agoesn6o levam aos resultados esperados, mass6o atropelados ao longo do processo poroutras agoes e decisoes. Os principais com-ponentes das decis6es - problemas, solu-gOes, participantes e situag6es de escolha -s6o colocados na garbage-can de uma orga-nizaqao de maneira aparentemente desorga-nizada, tornando-se uma corrente de de-mandas expostas a fluida atenqdo e energiados tomadores de decis6o. Se o problema,a solugio, os participantes e a situag5o deescolha se encaixarem apropriadamente,entao a decis?ro ocorre. Pode ndo ser previ-sivel. pode nao solucionar o problema exis-tente. Isso porque n6o s6 os meios e os finsdo processo decis6rio estio separados, mastambdm as soluq6es dos problemas j6 exis-tem antes que os problemas sejam identifi-cados.

O tempo todo os participantes entrame saem de processos decis6rios porque paracada entrada hii uma saida em algum lugarum pouco mais adiante (March e Olsen,1976). o que acaba criando a descontinui-dade. curiosamente, as pessoas lutam pelodireito de pafticipar de uma decisio para emseguida se desinteressarem. A ordem con-vencionalrnente aceita das coisas se transfor-ma, as coisas sio recolocadas inversamentee se confundem, impedindo que sejam reco-nhecidas. O quadro resultante 6 de desor-dem pr6xima ao caos. E, ainda, podem serdiscernidos alguns padr6es sob a confusioque podem ser modelados, uma vez se co-nheqam os parAmetros. O processo nio 6propriamenre randdmico e pode ser previs-to em certa medida, embora pareqa ca6ticoaos participantes. Decis6es sio tomadas,embora a maneira de faz6-lo se afaste bas-tante das prescrig6es da escolha racional.

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAqOES

Teorias sobre o caos v€m recebendomuita atenqdo dos esrudiosos, mas ndo nadrea de processos decis6rios em organiza-gOes. Comegando com reveJaE6es icono-clasras nas ciencias fisicas e narurais, as con-clus6es provocadoras e perturbadoras tdmturbado muitos pressupostos ortodoxos.Com base no postulado de que pequenasmudangas podem, por meio de complexosciclos de realimentag6o (feedback), levar amudanqas cornplexas, dinAmicas e de pro-porqdes epicas e imprevisiveis, quesriona-sea natureza dos mecanismos de causa e efei-to. Por enquanto, essas id6ias ainda pene-Lram lentamente as teorias sobre organiza-g6es e administragio. As onodoxias da nor-malidade, do positivismo e do funcionalis-mo ainda ocupam posiqdo central nateorizaqao sobre organizaq6es, embora ou-tras alternativas estejam despenando cres-cente inreresse. O modelo gcrbage ccn. jun-tamente com o trabalho de autores comoWeick (1976) e Brunsson (1985), podem serconsiderados precursores desse crescenteinteresse no caos e na complexidade.

MAPEANDo o TERRENo DAPESQUTSA SOBRX pROCESSOS

DECIS6RIOS

Os diversos trabalhos sobre processosdecis6rios cobertos neste capitulo podem seragrupados em duas dimens6es. Uma preo-cupada com a natureza do processo decis6-rio ao longo do tempo e outra com o envol-vimento de interesses diversos no processo.56o as dimens6es da agdo e do interesse. Osprincipais pesquisadores estao situados naFigura 1. Essa 6 a nossa classificagdo. Outrospoder6o discordar de nosso posicionamentode alguns pesquisadores e seus trabalhos.Portanto, o diagrama 6 mais uma ilustraqeodo que um mapa exato.

A dimensdo da ag6o

Na dimensSo da aqio, os processosdecis6rios podem ser vistos como indo docoerente ao ca6ttco. Os autores que vCemcoerdncia no processo decis6rio acreditamser possfvel encontrar rrajet6rias seqiiencia-das e lineares, refletindo as tentativas dostomadores de decis6o de progredir gradati-vamente atd atingirem objetivos estabeleci-dos. O incrementalismo de Lindblom (1959)e a descrigSo da mudanEa progressiva deQuinn (1980) s6o exemplos da abordagemcoerente do processo decis6rio, bem comoas fases lineares de Heller et al. (1988). AcoerEncia implica "racionalidade intencio-nal" (Cyert e March, 1963). Os indMduosesforqam-se por decidir racionalmente, massdo impedidos pela falta de um conhecimen-to perfeito, em razdo dos limites da pr6priacognig6o humana. Todavia, permanece aintengio da coer€ncia. Butler et al. (1993)mostram como coer6ncia pode ser mantidaatentando-se a fatores especificos como ins-piragdo, julgamento e computagao. Hicksonet al. (1986) afirmam ter descoberto umas6rie de caracteristicas do processo deci-s6rio, o que os faz tender a adotar a posigaoda coerdncia, pois as caracteristicas pressu-p6em a detecqdo de alguma ordem no pro-cesso decis6rio.

Uma perspectiva diametralmenteoposta 6 adotada por aqueles que afirmarnque a coer€ncia 6 um mito derivado daracionalidade da economia. Por mais clarase precisas que sejam as descrig6es do proces-so, nio refletem a realidade, ndo sendo ne-cessariamente lineares, seqiienciadas ou in-tencionalmente racionais. No outro extre-mo, este a visao caStica d,a garbage can deCohen et al.(I972). Aqui as solug6es s6ogeradas antes do processo e s6o acopladasa problemas de maneira quase rand6mica.

3 2e8 TEOR NDO SODRE AqAO ORGANIZAqONAL E GESTAO

Dinmsdo ds qfio

@/ Buder \\\gat._-/

et!IcIe

Cohen et al. (1972) permanecem solitdriosno extremo do continuum em defesa docaos. Os processos mesdam-se com a dinA-mica da organizagio e nio sdo controldveis(por exemplo, Ihights e Morgan, 1991;Knights e Murray, 1992). A agXo cadticapode ser encontrada de maneira mitigada na

concepgXo de processo descontinuo e dereciclagem de Mintzberg et al. (1975). Aquias decis6es param, para depois recomega-rem, retornando a etapas jd uilhadas. Sdoainda processos que acontecem no tempo,embora caregam das caracterlsticas seqiien-ciais e lineares de exemplos mais coerentes-

Interst4ImencIon

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAqOES

Essa posigao este ilustrada na metade infe-rior da Figura 1, na qual se pode ver umespago quase vazio ou parcialmente preen-chido.

A dimensdo do interesse

A dimensdo do interesse 6 a mais po-litica e vai de uma perspectiva de solugdo deproblemas atd uma ordem negociada, emque os diversos interesses imprimem umacoloraqSo polftica ao processo decis6rio.

Aperspectiva de soluqdo de problemastalvez esteja mais bem representada peladescrigdo de Simon (1960) da "tomada dedecisio" como uma nova ci6ncia. Ela d"nova" porque Simon rejeitou a ortodoxiapredominante dos economistas de sua gera-qio, que acreditavam que modelos econ6mi-cos de comportamento de escolha individualpudessem ser aplicados aos processosdecis6rios no interior de organizaq6es. To-davia, permanece cientifica porque Simonainda manteve a noESo central de compor-tamento orientado para a solugio de proble-mas por parte dos envolvidos no processodecis6rio. Os objetivos eram enunciados,metas estabelecidas e se manrinha uma vi-s6o integrada do problema, enquanto todosos participantes buscavam solug6es que fos-sem "satisfat6rias" e que fossem suficientespara resolver o problema. Esse compofta-mento satisfat6rio (sarisfcing) se ancoravafirmemente numa perspectiva de solugio deproblemas. Por mais radicais que as id6iasde Simon possam ter parecido aos econo-mistas de seu tempo, sua relativa onodoxiarevela-se quando enfrentam o clima maispolitizado da tomada de decisdo a panir dosanos 70. No outro extremo, estao as anili-ses de Bachrach e B aratz (1962;1970), queafastam inteiramente a abordagem de solu-96o de problemas. Toda a atividade 6 moti-vada politicamente, ir medida que certost6picos sao excluidos da agenda decis6ria.

Quem quer que defina a agenda ou o pro-blema tem a chave do processo decis6rio nasmios. Bachrach e Baratz sio claros ao en-fatizar componamenro politico e neo orien-tagio para a soluqdo de problemas, emborasejam bem menos detalhistas a respeito dadimens6o da agSo do processo decis6rio.Possivelmente, para eles pode ser tanto coe-rente como ca6tico. O que tem imponAnciamaior 6 se as decis6es s6o anteriores ao pro-cesso ou se s6o deliberadamente mantidasfora da agenda por interesses poderosos.Pettigrew (1.973; 7985; 1987) 6 menos ex-tremado, classificando os problemas comosolucionados ou aberros A discussdo, masconcordando que o foco predominante 6politico, A medida que os responsiveis pelacondugSo do processo (gatekeeperr) contro-lam as informag6es e interesses se fazempresentes na arena decis6ria. Dessa forma,o trabalho de Pettigrew fica no extremopolitico do conrinuum da dimensdo interes-se do processo decis6rio. Hii, por6m, a mes-ma desatenqao para com a dimensdo coe-r6ncia,/caos do processo. Por isso, sua loca-lizagio na Figura 1 fica ligeiramente ) direi-ta do centro no eixo da ag6o.

Como o rabalho de Hickson et al.(1986) inclui a explicagEo de diferengasem processos, tanto sobre a natureza do pro-blema corno sobre politica, d consideradouma boa incursdo ao longo da dimensdo in,teresse.

Todos os autores posicionados na Fi-gura 1 focaram a romada de decisdo pei-se.Tomaram a decisao como unidade de an6-lise e em funqdo dela consideraram outrosfatores. Decisoes podem variar em conted-do (sobre o que versam) e em processo(como a decisao caminha no interior da or-ganizagAo) e podem variar em imponAncia(operacionais ou estratdgicas). Todavia, otrago comum 6 que o conceito de decisSo 6a unidade fundamental de an6lise. E se adecisio nio eristir? E se o conceito de deci-s6o for urn equivoco?

| 3oo TEOR]ZANDO SOBRE AqAO ORGANIZACIONAI, E GESTAO

O coNcEITo DE DEcrsAo

Alguns questionam o senso de realida-de de boa pane da pesquisa sobre tomadade decisSo porjulgarem que o pr6prio con-ceito de decisdo tornou-se imitil. Autorescomo Mintzberg e Waters (1990) achamque a decisio atrapalha o entendimento deprocessos organizacionais. Argxmentam quehd problemas inerentes ao pr6prio concei-to, um dos quais d a decisao implicar com-prometimento com a aq6o. Ora, hii aq6esque ocorrem sem que decis6es tenham sidotomadas. Afirmarn que considerar mudan-qas organizacionais como o resultado de de-cis6es confere a estas imponAncia e atd mes-mo existdncia duyidosas. Na verdade, mu-dangas organizacionais resultam de proces-sos ambiguos, incertos e constantes refor-mulaq6es que s6o determinadas pelo pr6-prio desenrolar da aqdo e n6o por processosdecis6rios claramente deliberados, dos quaisas "quase decisdes", mencionadas anterior-mente (Hickson et al., 1986), possam cons-tituir um bom exemplo empirico.

Mintzberg e Waters (1990) acham quea noqdo de decisdo n6o ajuda no entendi-mento das estratdgias organizacionais. Issonos conduz a uma iirea ampla que ainda niorecebeu a devida ateng6o. Embora a litera-tura sobre decis6es estratdgicas discuta es-trat6gias empresariais (e vice-versa), os vin-culos entre ambas sao mais pressupostos doque demonstrados. De fato. as decis6es es-tratdgicas servem ao prop6sito de imple-mentar alguma grande meta anreriormenteestabelecida, estao situadas no contexto deestrat6gias jii existentes, e qual o resultadoda interagao entre estrat6gias e decis6es? Asdecis6es s6o rnais bem-sucedidas quandos6o pane de uma estrat6gia "global" ou exis-tem separadamente? E, finalmenre, que im-poftencia tudo isso tem?

Num trabalho anterior sobre formula-gdo de estratdgia, Mintzberg e Waters(7982) j6 prenunciavam estas criticas. Notrabalho referidojii se referiarn ) estratdgia

como "um padrio num fluxo de decis6es".Posteriormente (Mintzberg e Waters, 1985),ficou mais claro o que se deveria entenderpor um "padr6o num fluxo de decis6es".Ponanto, estrategias podem emergir em vezde sucederem as decis6es deliberadas. Asorganizaq6es podem estar numa dire96oestratdgica sem que ningu6m tenha clara-mente decidido por aquele caminho. Issoacontece porque estrat6gias resultam deefeitos combinados de vdrias aq6es que po-dem ou n6o estar interligadas. Com o tem-po, e olhando simultaneamente o presentee o passado, as estrat6gias podem parecersuficientemente coerentes para que consti-tuam um padrSo. Nesse caso, 6 possivel fa-lar-se de uma organizaqdo que possui umaestrat6gia, embora nio intencionada.

Aos estudiosos de tomada de decis6oisso langa drividas sobre a nogio de quedecis6es possam ser deliberadas, planejadase propositadas, mesmo quando aconteqamde maneira explicita em determinados mo-mentos. Alguns autores da Srea de GestdoEstrat6gica ligaram essa concepqio As teo-rias do caos (por exemplo, veja Stacey7993at 7993b). Poder-se-ia, por6m, estarindo longe demais. Outros contra-argumen-taram (Buder, 1990; Pettigrew, 1990), di-zendo que descartar o conceito de decisioequivale ajogar fora o beb€ juntamente coma 6gua do banho. Afirmam que a urilidadedo conceito supera suas limitaq6es.

Um bom exemplo de diversos niveis deaniilise, encontrados na teoria decis6ria, d ainclusio da aniilise de decis6es individuaisnos padr6es construidos por estrat6gias pla-nejadas ou emergentes. Contrastando comessa posig6o, temos a abordagem que con-sidera a decisio inteligivel com base nasinterag6es, interpretag6es de significados esignificAncia de simbolos que os individuosfornecem ao pesquisador quando relatam ocomo e o porqu€ agiram de deterrninadamaneira. Esses relatos geram informag6esmuito ricas, em grande medida formadas dedefinigoes de uma siruagdo e das inrerpre-

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAq6ES

taq6es dos individuos (veja Silverman,7970; Clegg,1975; Goffman, 1982). O queaconteceria se aplicdssemos essa analise atrabalhos descritos anteriormente? Teria,por exernplo, alterado radicalmente nossainterpretaqao da decisio de expansdo dacervejaria do Reino Unido. Em vez de pro-duzir um retrato simples de um processodecis6rio baseado nas lembranqas dos admi-nistradores, envolvendo a capacidade finan-ceira e o equilibrio politico, como fizemos,uma perspectiva interacionista teria descri-to em detalhe a versio de cada administra-dor da situaqio. Dessa forma, os grandes"arcos" decis6rios sdo eliminados. O relatodo que aconteceu (e do porqu6) se expres-sa somente no olhar e nas palawas dos par-ticipantes.

Embora essas perspectivas se valhamde rrabalhos anteriores ligados ao eKisten-cialismo (por exemplo, Sudnow, 1965), aspreocupag6es com a p6s-modernidade tam-b6m levaram a teoria decis6ria a rever seuspressupostos bdsicos. Como Jeffcutt(7994:247) afirma, "o entendimento da or-ganizagSo 6 insepardvel da organizagio doentendimento. Entender decis6es consiste,portanto, na andlise de narrativas, na inter-pretaqao de aq6es e na identificagao de sig-nificados em simbolos como articulados porpessoas. Essa perspectiva questiona osconstructos da modernidade tardia comotamanho da organizagao, tecnologia, poderde subunidades e caracterizaq6es do proces-so decis6rio como esporddicos ou jncre-mentais. Em seguida, argumenta que nadase pode concluir, com base nesses cons-tructos, para o entendimento da tomada dedecisio. Quio diferente seria nosso enten-dimento (e nossa base de dados) se essaperspectiva se tivesse imposto enquantoSimon, Cyert e March e Lindblom estavamrevelando os detalhes do processo decis6rionos anos 60? Caracterizaqdes e agregagoesde dados e de processos organizacionais te-riam sido substituidas por narrativas, so-nhos, folclores, simbolos e mitos. Casos que

estudam decis6es n6o existiriam em sua for-ma atual, pois seriam considerados comouma narrativa imposta, atribuivel aosconsLructos l6gicos de um auror, e nao re-fletiriam a "realidade" das situag6es. Restasaber como serd o futuro da teoria decis6ria,ou at6 mesmo se ela ainda existirii, como ob-jeto separado de pesquisa, uma vez que umadecisdo ndo 6 mais do que um falsoconstructo, quando vista com o olhar da p6s-modernidade.

De uma ampla perspecriva, organiza-96es podem ser consideradas imitativas, Amedida que seus administradores seguem oque outras organizag6es do setor e, por ve-zes, atd mesmo de outros setores, estao fa-zendo (vejam Grinyer e Spender, 1979;Hinings e Greenwood, 1988; Fombrun eShanley, 1990). Essa abordagem de seguiro Iider tem seus apelos, porque as firmas queconcorrem entre si em determinado setoradaptar-se-6o e reagirao entre si ds estrat6-gias existentes e acabario por se tornar pa-recidas. Em nosso caso de uma cervejariaregional do Reino Unido 6 um bom exem-plo e seria plausivel argumentar que aumen-to de escala de operaq6es era una "receita"predorninante no ramo na 6poca (Grinyer eSpender, 1979). Os administradores da em-presa estavam simplesmente seguindo umatend6ncia. Igualmente, os comportamentosdescritos por Cyert e March (1963) comosatisfat6rios (sarisfrcing) ou de "atenq6oseqijencial a objetivos" poderiam ser inrer-pretados como aq6es empresariais muitocautelosas adotadas pela observagSo dacompetiqao no ramo e nio como limitag6esadministrativas. A decisio de uma indristriaquimica de gerar eletricidade poderia seryista como estrat6gia de diversificaglo (Wil-son, 1982), predominante no ramo quimi-co na 6poca, e nao como exemplo decarreirisrno politico, como foi apresentada.

Keat e Abercombie (1990) v6o al6m edizem que o estudo de decis6es individuaisnuma organizagio 6 inapropriado, porquese inserem num padrao determinado predo-

TEONZANDO SOBRE AQAO ORGANIZACIONAI E GESTAO

mirantemente por fatores sociais e politicos.Citam o exemplo do aparecimento da "cul-tura do empreendedor" na Inglaterra a par-tir de 7979. Nessa cultura, certas decis6esestratdgicas ocorrem no contexto da inter-vengio governamental, como a privatizaqao(no caso de organizaq6es do setor pfblico),reduglo da dependdncia com relagio a for-necedores e ag€ncias governamentais e 6n-fase crescente no consumidor como influen-ciando decisoes sobre produros e servigos.Sustentam que embora decis6es estrat6gicasindividuais possam variar em conterido t6-pico elas acabario por se enquadrar nessepadrio se for adotado um quadro de refe-rdncia suficientemente amplo.

Child (7972) sustenta que mesmo aesse nivel de aniilise os administradorespodem escolher. Eles n5o slo conduzidos demaneira determinista pelas agSes de outrasorganizag6es. O cervejeiro regional descrito anteriormente poderia ter escolhido per-manecer pequeno e em uma fnica localiza-gdo, e a indristria quimica poderia ter esco-lhido nio diversificar.

Os debates ao longo do tema volun-tarismo/determinismo v€m a caber nessaaltura do capitulo. Processos e contetdosdecis6rios s6o impostos aos administradoresou eles desfrutam de alguma liberdade naescolha estrat6gica?

Um desafio final ir contenciosa, pordmsempre estimulante 6rea de pesquisa que 6a tomada de decisdo, 6 colocado pelos dife-rentes contextos socioecon6micos existentesno mundo. E praticamente todo o conheci-mento do qual emanam as teorias decis6riasapresentadas neste capitulo emana de umacultura norte-americana ou europ6ia oci-dental. Essa parcialidade deverd ser exami-nada a seguir.

NoRTE - SUL - LEsrE - OEsrE: OCHOQUE CULTURAL PARA OS

PESQUTSADOR_ES NOS PROCESSOSDE TOMADA DE DECISAO

Vamos proceder a um levantamentodas pesquisas empiricamente fundamenta-das sobre os processos de tomada de decisdo e atentar aos pesquisadores que as rea-lizaram. Retornar i Figura 1, e olh6-la nosentido hordrio, 6 revelador. O que 6 reve-lado est6 colocado na Tabela 1. E surpreen-denre o que aparece nessa tabela.

Os pesquisadores s6o quase todos oci-dentais, oriundos dos Estados Unidos, Cana-d6, Grd-Bretanha e pafses escandinavos. S6oainda do hernisfdrio norte, quase todos daAm6rica do Norte e do norte da Europa. Osdados foram obtidos quase que exclusiva-mente por meio de administradores dosmesmos locais e nacionalidades. Portanto,temos pesquisadores e pesquisados prove-nientes de culturas marcadas pelo indMdua-lismo, relativa frieza e impessoalidade, asquais s6o chamadas genericamente de cul-turas ocidentais. As fnicas exceg6es sao Rus,que coletou dados em duas organizag6es daextinta Iugoslevia para o trabalho de Helleret al., e Raisinghani, um indiano que traba-thou no Canad6 com Mintzberg.

Evidentemente, mesmo entre essesocidentais do norre ha diferengas sociais eculturais. Hd variaq6es culturais no Ociden-te. 6 sempre tentador pensar que id6ias di-ferenLes sobre a [omada de decisiro sdo ex-plicAveis por essas variaq6es.

A sociedade anglo-canadense 6 consi-derada mais respeitadora dos outros e me-nos compelida ) agdo do que seu giganres-co vizinho do sul (veja Hofstede, 1980;

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqdES

Tabela 1 Nacionaltdade do pesquisador e local da pesquisa.

Pesquisadores Nacionalidade Local da pesquisa

Cyert e MarchLindblom

Quinn

PettigrewIoights e colegascohen et al.

Simon

Butler et al.Nutt

Heller et al.

AllisonHickon et al.

Mintzberg et al.

AmericanaAmericana

Americana

BdtanicaBritdnicaAmericana, norueguesa (Olsen)

Anericana

BdtanicaArnericana

Bdtenica (Heller), holandesa,lugoslava (Rus)

Ame canaBritAnica, americana (Cray),Sueca (Axelsson)Canadense, Indiana(Raisinghani)

Empresas ame canas

Administraeao pdblicaamericanaEmpresas ame canas eeuropdiasEmpresas bdtanicasEmpresas britAnicasOrganizagoes americanas eescandinavasAmericanas (quase s6empresas)Empresas britanicasOrganlzaq6es de safdeamericanasOrganizaq6es b tanicas eiugoslavasGovemo ame canoDiversas organizaq6es naInglaterraDiversas organizac6esanglo-canadenses

1991; Carroll, 1990; Lipset, 1986). Seriaessa uma razao para que o constante retor-no dos argumentos ("reciclagem") fosseparte das descobertas de Mintzberg (1976)?Seriam os adminisuadores canadenses maispropensos a tomar as coisas de maneira maiscuidadosa, de forma a retorn6-las repetida-mente?

Como, entao, poder-se-ia perguntarjLindblom (1959) percebeu os passos doincrementalismo na pr6tica decis6ria norte-americana? O incrementalismo nao se ajustaao estilo decis6rio arrojado do estere6tipoydnkee. Poder-se-ia conjeturar que tragos de"politicalidade" que Pettigrew (1973) eHickson (1986) encontraram nos processosdecis6rios de organizaq6es inglesas se repro-duziam nos periodos govemamentais norte-

americanos estudados por Lindblom (1959),de maneira que nesse ripo de organizaqSo anecessidade de alongar o processo decis6riopor meio de procrastinag6es acabava frus-trando o impulso norte-americano para de-cis6es riipidas. A cultura de determinadasociedade ndo d a {nica explicaqdo paratudo o que acontece.

Todavia, nio chega a surpreender quea arividade polirica de auto-afirmagdo sejauma caracteristica das pessoas nos v6riosescal6es administrativos nas nag6es de cul-tura individualista anglo-sax6nica. Serii queos ingleses mereceriam especial destaque?Nem deve surpreender que o nico trabalhocuidadoso e abrangente tenha sido realiza-do por um holand6s (Lawrence, 1991), eque Haller et al. (1988) tenham dividido o

TEONZANDO SOBRT AQAO ORGANIZACIONAL E GESTAO

processo decis6rio em etapas claramenteordenadas.

E todavia surpreendenLe que o maisradical de todos os modelos, "o modelo dalata de lixo", tenha sido apresentado porCohen et aI. (7972). Como anleriormenremencionado neste capitulo, o modelo 6 bas-tante imaginativo, humoristico, mesmo aopropor que decis6es possam acontecer pelacoincid6ncia casual de seus viirios elemen-tos. Tal concepEio poderia ter lido influen-ciada pelo fato de seu autor ser norueguese todos os demais associados com o mode-lo terem mantido contato continuo comoutros pesquisadores escandinavos (comoMarch e Olsen, 7976), que teriam sido in-fluenciados pela literatura escandinava tra-dicional. com suas caracteristicas e imagensvividas e fronteirigas?

Mais ainda, o trabalho de Hickson etal. (1986) mosrrou que hd dilerengas mui-to daras na maneira de tratar o tempo nosdiversos processos decis6rios na cultura oci-dental. Os ingleses dedicam mais tempo ddecisao do que os norte-americanos(Mallory er al.. 1983), e os suecos sdo ain-da mais lentos que os britAnicos (Axelssonet al., 1991). Ou, ao contrdrio, os norte-americanos sdo mais riipidos do que ambos,o que confirma um estere6tipo.

Se diferenEas existem no interior dacultura ocidental que merecem atenEao ecuidados, qu6o maiores deverio ser as dife-rengas se contemplarmos todas as culturasexistentes no mundo? Os conceitos, tipolo-gias e modelos apresentados neste capituloaplicar-se-iam apenas is organizaq6es loca-lizadas na cultura ocidental do hemisfdrionorte? Embora essa seja uma consideragaopor demais pessimisra. pois existirao ponLosem comum enffe as diversas sociedades, n6ose deve afastar a existdncia de diferengas degrau e inadequagdo de conceitos e que id6iase conceitos inteiramente novos possam sernecessdrios.

Isso nao implica critica aos diversospesquisadores cujos rrabalhos foram revis-

tos. Durante d6cadas, devotaram-se inteirae intensamente para entender e derivar sen-tido de algo t6o fugidio A pesquisa empirica,e ir elaboragio te6rica como o processo detomada de decisio por elites, valendo-se dasorganizag6es existentes em suas pr6priassociedades. Seria esperar demais que aindase considerassem as sutiiezas das variagoescul[urais. Na r erdade. apenas agora se ini-cia a formagdo de uma visdo mais universaldas organizaq6es (veja Hickson e pugh,199s).

O fato de a pesquisa sobre processosdecis6rios rer sido conduzida por pesquisa-dores ocidentais, que tinham mais tradiqaoem realizar pesquisas fundamentais, bemcomo dinheiro e acesso ds organizag6es, fezcom que as id6ias sobre a tomada de deci-s6o tenham surgido com base em culturaspluralistas. agressivamen te competiIivas eimpessoais. Por isso, este capitulo nada con-tdm que mencione lealdades pessoais ou oexercicio de uma autoridade suprema, ourecursos que busquem preservar a harmo-nia, encontr6veis em outras culturas. pres-supusemos o predominio de formas e nor-mas burocrdticas cujos estiigios iniciais fo-ram muito bem percebidos e analisados porWeber (7947) e tamb6m que as culruras emseus aspectos relacionados com o trabalhosejam individualistas e marcadas por baixodistanciamento com relag6o ao poder (lowpower distance), segundo a terminologia deHofstede (1980;1991).

Muitas pessoas lutam para reconciliaressa perspecriva ocidental da organizaqao ede sua administraqdo, levada mundo aforapor administradores expatriados com suaexponag6o de ensinamentos, com as formasde administrar que paregam mais apropria-das a orientais e pessoas do hemisfdrio sulespalhados pela Africa, Asia, Ariibia e Am6-rica do Sul. Na abordagem mais centradaem pessoas sio a elas que lealdades sdodevidas, e freqiientemente, em detrimentode abstraq6es organizacionais, como papdise departamentos. Harmonia e consideraqao

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGAMZAEOES

para com os outros no local de trabalhoafllam como moderadores dos impulsos pelarealizagAo e pela auto-afirmaqao. O respei-to a pessoas em posiq6es elevadas de auto-ddade nao se coaduna com a id6ia de queao final o caos pode ser o nricleo do compor-tamento organizacional, mesmo onde a pr6-tica organizacional possa ser ca6tica. Issoporque nos encontramos diante de culturaspersonalistas, coletivistas, altas em distan-cianento com relagdo ao poder (high powerdistance) (veja Hofstede, 7980t 7997tAlston, 1986; Lincoln e McBride, 1987;Redding, 1990; Child, 1994 Jaeger eKanungo, 1990; Muna, 1980) em que osprocessos decis6rios podem n6o ser explic6-r eis medianre conceitos como busca saLis-fat6ria (satrsrtcing search), incrementalismo,racionalidade e "politicalidade", reciclagemou retorno ou movimentos de constriqdo,fluidos ou esporddicos ou "lata de lixo".

Embora ndo disponhanos de evid€n-cias diretas, pode-se inferir que culturas nioocidentais e que ndo estao no hemisfdrionone podem ter grande importAncia para oaumento do conhecimento sobre processosdecis6rios, segundo as predig6es deLachman et al. (1994) a respeito dos refe-renciais das culturas.

A administraqdo no Oriente M6dio6rabe manifesta grande consideraqdo pelaautoridade que se baseie em stcrus. particu-larmenLe quando hd convergencia enrrestdtus, antiguidade (idade) e posigdo fami-liar. Essas caracteristicas se repetem am-plamente fora da cultura ocidental (vejaMuna, 1980; El-Ashker, 1987; Attiyah,1992). Dessa forma, h6 uma tend6ncia paraque a tomada de decisSo seja mais centrali-zada. Mas isso n6o desobriga os que exer-cem o poder de consultar os subordinados,mesmo que isso seja um procedimento queos ocidentais chamariam de "pseudopar-ticipaqao", no qual ndo h6 verdadeirocompartilhamento do poder. O conhecidosistemajapon6s rinji de promover o consen-so para determinada decis6o, tamb6m pode

ser chamado de "pseudoconsulta", mas napior das hip6teses se reafirma que todos osenvolvidos estdo de acordo e na melhor dasalternativas que todos a apoiario de fato.Isso explica a pr6tica de fazer circular entreadministradores apropriados um documen-to ao qual possam aflrar (ou n6o afixar) umde acordo, ap6s um longo periodo de am-plos debates informais ots neme-washi(Alston, 1986; Lincoln e McBride, 1987).

O mundo latino apresenta tragos tan-to do toque pessoal como da centralizaqao,com outra adig6o. O Brasil, por exemplo,adiciona o imediatismo de uma cultura do"Novo Mundo" que n6o disp6e de tempopara esperar pelo futuro. Comparados comos processos decis6rios ingleses, os brasileiros tendem a ser mais curtos, mais apressa-dos, embora exibam traqos de personalismoe de sociabilidade que se manifestam emencontros de adminisrradores com tergiver-sagoes e com decisdes que muiras vezes saotomadas em churrascos de finais de sema-na (Oliveira, 1992; Amado e Brasil, 1991).

Ao contriirio na Africa ao sul do Saara,onde o envolvimento do governo 6 maior,bem como a instabilidade, os processosdecis6rios s5o politicamente matizados eautorit6rios (veja Kiggundu, 1989; Jaeger eKanungo, 1990; Blunt e Jones, 1992). Naverdade economias controladas e planeja-das, num grau que n6o se encontra nos pai-ses ocidentais, sempre acabam reduzindo oescopo das decis6es que seriam tomadas porad minisrradores das organizagdes respecti-vas, retirandolhes poder decis6rio em nomeda centralizagdo. Exemplos dessas situag6espodem ser encontrados em paises tao dife-rentes como o Egito (Badran e Hinings,1981) e a China (Child, 1994).

Seria possivel imaginar que exisLe umamdo autoritdria abafando as Lensdes e im-pulsos, sob os quais poderia estar oculto umprocedimento de tipo anglo-escandinavocomo a "lata de lixo"? Como poderiamos,entAo, encontrar tantos processos esporiidi-cos e politicamente matizados, como os que

I 306 rEoRlzANDo soBR, ACAo oRGANIIACIo\{ t cLsrAo

encontramos na Inglaterra, se o individua-Jismo pluralisra estd ausente: Por ora. naohd respostas a essas quest6es.

A conclusio trivial deste capitulo po-deria ser simplesmente que mais pesquisa 6necessdria. Por mais Lrivial que pareqa. sig-nificaria mais pesquisas al6m das fronteirasdo mundo ocidental e particularmente dohemisf6rio none do ocidente. Evidentemen-te, a pesquisa deveria continuar tamb6mneste mundo a respeito de padr6es dos pro-cessos, suas conclus6es, implementag6es econseqiidncias. E que os pesquisadores to-mem consciencia das culturas no inreriordas quais vivem e trabalham. A pesquisa.por6m, sobre tomada de decisio na cripulaadministraLiva das organizaE6es deveria serestendida a organizagdes de outras socieda-des. Nesse aspecto, a 6rea de deciseo estdarrds de ourros t<ipicos da andlise organi-zacional. T6picos como o uso da autorida-de, burocratizaqio, comprometimentos elealdades, uso do tempo e muitos ouffos t€msido mais estudados em outras sociedadesdo que a tomada de decisdo. Talvez em ra-z5o de obstdculos de natureza empirica.Mesmo adminisLradores ocidentais que es-tio habituados a conversar impessoalmen-te com as pessoas, em sociedades relativa-mente abertas, s6o cautelosos quando soli-citados a revelar a esrranhos algo rdo sensi-tivo como a maneira pela qual uma decisAoimporlante 6 tomada. Muitos administrado-res em diversas partes do mundo n6o v€emnenhuma razio para falar sobre matdria t6odelicada. os pesquisadores nesta dificil6readeverdo encontrar meios para romper as li-mitag6es culturais. A menos que o faqam, osmodelos ocidentais de tomada de decis6opermanecerdo limiLados pela maneira oci-dental de pensar e pelas organizagdes exis-tentes no ocidente. Embora organizaqdesocidentais constituam grande parte da eco-nomia mais desenvolvida do mundo, aca-bam por empregar e ser administradas porpoucas pessoas, uma porgSo reduzida dahumanidade. Os que pesquisam a tomada

de decisio nessas organizagdes sio prove-nientes de um grupo ainda menor da socie-dade. O progresso conceitual necessita doesrimulo tanto de dados como de pesquisa-dores que ndo sejam da cultura ocidental.

NorA1 Aldm de estudos que focalizam especifi

camente a implementageo de decis6es estratdgicas, h6grande variedade de trabalhos em outras dreas, incluindo a ampla iirea de administmq5o da mrdanea,que pode serconsiderada como relacionada com implementaqio de decis6es. Este nao i o local apropriadopara tratar deste material, e os leitores interessadosdevem ler o capitulo de Deborah Dougherty, O,€aniaenda para a InavaeAo.

Rrrrntrucres BrBlrocRriFrcAs

ALLISON, G. T. Essence ofdecision: er?laining thecuban missile crisis. Boston: Little Bro$Tr, 1971.ALSTON, Jon P. The omerican somurai: blendingamerican and japanese managerial practices. DeGru]ter, 1986.

AMADO, Gilles; BRASIL, Haroldo Vinagre. Orga-nizational behaviour and cultural contextr thebmzilian'Jeitilllho". Intentotional Studies ofManagement and Organization, 27t3), p. 38-67,1.991.

ASCH, S. E. Studies in independence andconformirl: a minorit'y ofone againsr unanimousmajority. Psychologrcal Monogrcp,rr.s, 20 (whole nq416), 19ss.ATTIYAH, Hamid S. Research in arab counffies,published in arabic. Organization Studies, I3(9),p. 105-110, 1992.

AXELSSON, Runo; CMY, D.; MALLORY, G. R.;WLSON, D. C. Decision sryle in Bdtish andSwedish organ;zarions: a comparative examina-tion ofstrategic decision making. Birish Journalof Monogement.2(2), p. 67-79, 19o1.BACHRACH, P.; BAIATZ, M. S. The two faces ofpowet. AmericatT PoLiticel Science Reriew, 56, p.947-952, 1962.

_; _. Power and poverty: theory andpractice. Londres: Oxford Unive$ity Press, 1970.

A TOMADA DE DECISAO NAS ORGANIZAqOES

BADRAN, Mohamed; HININGS, Bob. Strategiesof administrative control and contextual cons-traints in a less developed country: the case ofEgyptian public enterprise. Organrzation Studies,2(7), p. 3-27. Reimpresso em HICKSON, D. J.;MCMIIIAN, C. J. (Ed.). Organization and notion:the aston programme IV. Gower, 1981.BECK V. fte nsk society. Londres: Sage, 1992.BLUNT, Peterj JONES, Merick L. Managingorganizations in Afrlca. De Grulter, 1992.BOURGEOIS, L. J.; BRODWN, D. R. Strategicimplementation: five approaches to an elusivephenomenon. Stategic Menagement Journal, 5,p. 24t-264, 7984.BRAYBROOIG, D.; LINDBLOM, C. E. A st/-ateg,, o/declsion. New York: Free Press, 1963.BRUNSSON, N. The i ffational organization. NewYork: Wiley, 1985.BURRELL, Gibson; MoRGAN, Gareth. sociolo-gical paradigms ond orgcnisotional analysu:elements ofthe sociology ofcorporate life. Hants,UK: Ashgate, 1993.BUTLER, R. J. Studlng deciding: an exchange ofviews between Mintzberg and Waters, Pettigrew,and Butler. Oryanization Srudie.s, 11(1), p. 2-16,1980.

_; DAVIES, L.; PIKE, R.; SHARP, J. Sr,?teglcinyestment decisions. Londrcs: Routledge, 1993.CARROLL, Barbara W. Systemic conservadon inNorth Ame can organizations. OrganizationStudies, 11 (3), p. 473-434, 1990.CHILD. J. OrSanr?drionol su uctttre. (n|it onmenland. petformance'. the role of strategic choice.Sociologr, 6, p. 1-22, 7972.

. Management in China during tlrc age ofrelorrn. Cambridge: Cambridge University Press,1994.CLEGG, S. Pow€r, rule and dominntion. Londres:Routledge and Kegan Paul, 1975.COHEN, M. D.; MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. Thegarbage can model of organizational choice.Ad.ministrative Sctence Quarterly, 17, p. 7-25,March 1972.CRAY, David; MALLORY, Geoffrey R.; BUTLER,tuchard J.; HICKSON, David J.; WILSON, DavidC. Sporadic, fluid and consnicted processes:three types of strategic decision-making inorganizations. J ournal of Management Studies,2s(1), p. 13-39, 1988.

CRAY, David; MALLORY, ceoffrey R.; BUTLER,Richard J.; HICKSON, David J.; \MLSON, DavidC. Explaining decision processes. Jout'nal ofManagemqt Satdies, 28(3), p. 227-257,199'1.CROZIER, Michel. fh e bureaucratic phenomenon.Londres: Tavistock, 1964 .

_; FRIEDBERG, Erhard. Actors dndsysrems.Chicago: University of Chicago Press (publicadoem francos em 1977 por Editions du Seuil), 1980.CYERT, R.; MARCH, J. G. A behaiaual theoty offheirn. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1963.

DUTION, Jane E. The processing of c sis andnon-crisis strategic is sues. Joumal of ManagementStudies, 23(5), p. 501-517, 1986.EISENHARDT, K.; ZBA.RACKI, M. J. Strategicdecision making. Strategic Manogement J ourna|13: 77 -37 , 1992.EL-ASHKER, Ahmed Abdel-Fattah. The islamicbusiness enter?r6e. Beckenham: Croom Helm,7947.FOMBRUN, C.; SHANLEY, M. Whafs in a narne?Reputation building and corporate sftategy.Acadenty of Management JournaL, 33(2), p. 233-2s8,7990.GIDDENS, A. The consequences of moderniry.Cambridge: Polity Press, 1990.GILES, William D. Making strategy work. longRange PLanning, 24(5), p. 75-97, 7997.GOFFMAN, E. The pruerLtatiot L of self in everydaylrle. Harmondswonh: Penguin, 1982.

GRII{YER. P. H.; SPENDER. J. C. Recipes. crisesand adaptation in mature businesses. lnterna-tional 5rudres of Managemenr ond Organization,lX(3), p. 113-133, 1979.HELLER, F.j DRENTH, P,; KOOPMAN, P.; RUS,V. Decisions in organizations: a three countrycomparalive study. Londres: Sage, 1988.HICKSON, D. J.; BUTLER, R. J.; CRAY, D.;MALLORY, G. R.; WISON, D. C. Top decrsions:strategic decision-making in organizations.Oxford: Basil Blackwell; San Francisco: Jossey-Bass, 1986.

_; HININGS, C. R.; LEE, C. A.; SCHNECK,R. C.i PENNINGS. J. M. A strateSic contin8enciestheory of intra-organizational power. Administrati]je science Quarterly, 76(2), p. 2'16-229,1971,.

TEORIZANDO SOBRE ACAO ORGANIZACIONAI, E GESTAO

HICKSON, D. J.; PUGH, D. S. Managementworldwide'. the impact of societal culture onorganizations around the globe. Harmonds-worth: Penguin, 1995.HININGS, C. R.; GMEIIWOOD, R. Thenormative prescriptions of organizations. In:ZUCKER, L. G. (Ed.). lnstitltional patterns andorganizationst culture and environment.Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

_; HICKSON, D. J.; PENNINGS, J. M.;SCHNECK R. E. Structural conditions ofintraorganizational power. Administrotive ScienceQuarterly, 79(2), p. 27-44, 7974.HOFSTEDE, Geert. Crr ltu'e's consequences: inter-national diffetences in work related values. Lon-dres: Sage, 1980.

. Cultures and otganizations software ofthe rnind. McGraw-Hill, 1991.JAEGER, Alhed M.; MNUNGO, Rabindra N.Management in developing counfries. Londres:Routledge, 1990.JANIS, I. L. Victinu of groupthink: a psycholo-gical study of foreign policy decisions and fiascos.Boston: Houghton Mifflir', 7972.JEFFCUTT, P. From interpretation to represen-tarion in organizarional analysis: postmodemism,ethnography and s)'rnbolism. OrgqntzationStudies, 15(2), p. 247-274,7994.KEAT, R.; ABERCROMBIE, N. (Ed.). Enterpriseclrlture. Londres: Routledge, 1990.KIGGUNDU. M. N. Monoging otgatlbations indet eloping cotLntries. Kumarian Press, 1989.KNIGHTS, D.; MORGAN, G. Corporate strateSy,organizations and subjectiviry. OrganizationStudies, 1,2(2), p. 251-273, 7991.

_i MURRAY, F. Politics and pain inmanaging information technology: a case studyfrom insurance, Organization Srudies, 13(2), p.277-228, 7992.I,ACHMAN, Ran; NEDD, Albert; HININGS, Bob.Analyzing cross-national management andorganizationsr a theoretical framework. Mdnage-ment Science,40(1), p. 40-55, 1994.I"AWRENCE, Petet. Management in the Nether-lands. Oxford: Clarendon Press, 1991.LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. Organizotionand environment. Cambridge, MA: Harvard Gra-duate School of Business Administration, 1967.

LINCOLN, James R.; MCBRIDE, Kerry. Japaneseindustrial organization in comparative perspec-tive. Annual Revielr of Sociolog, 73, p, 289-372,1,987.

LINDBLOM, C. E. The science of "muddlingthrough". Public Adm inistrative Revie]/'' , 19 (2) , p.79-88,7959.LIPSET, Seymour Martin. Historical traditionsand national characterisrics: a comparativeanallsis of Canada and the United States.Canadian JournaL of Sociologt,11, p. 113-155,1986.LUKES, S. Power: a radical view. Londres:Macmillan, 1974.

MALLORY, G. R.; BUTLER, R. J.; CMY, D.;HICKSON, D. J.; WILSON, D. C. Implanteddecision-makingr american oued firms inBitatn. Joumal of Management Studies , 2O(2) , p.r97-27r,7983.MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. Ambiguity and choicein organizations. Bergen, Oslo, and Tromso:Univenitetsforlaget, 1976.

_; SIMON, H. A. Orgcnizorions. New York:Wiley, 1958.

MINTZBERG, H. The nature of managerial work.New York: Harper and Row, 1973.

_; RAISINGHANI, D.; THEORET, A. Thestructure of "unstructured" decision processes,Adminktrative Science Quarterly , 27 , p. 246-27 5,1976.

_; WATERS. J. A. Tracking strategy in anentrepreneurial firm. Academy of ManagementJ ournal, 25 (3) , p. 465-499 , 7982.

_: _. Of strategies, deliberate andemergent. Strategic Management JoutnaL 6,p.2s7-272, r98s._; _. Studlng deciding: an exchangeof views between Mintzberg and Waters,Pettigrew, and Butler. orgaiization Studies,11(1), p. 2-16, 1990.

MUNA, Fa d A. The erab executive, Londres:Macmillan, 1980.NUTI, Paul C. Tpes of organizational decisionprocesses. Administrative Science QtLarterly,29 (3), p. 4I4- 4so, 1,984.

. Tactics of implemerftatiorl Academy ofMatTagement Joutnal,29(2), p. 230-26L, 1986.

NUTT, Paul C..tdentifirjng and appraising how SCITATTSNEIDER, E. Semi-soyereign people.. amanagers install stratery, Strategic Management realist,s view of democracy in america. Holt,Journal, B, p.1-74, L987. Rinehart and winston, 1960. Citado em:. Selecting tactics to implement srrategic MccREW Anthony G.; WILSON, M. J. (Ed.).

gl-ans. 5r ateSic Mcn agement JoLu-naL,70, p. 145- Decrtion-mcking: approaches and analysis.161, 1989. Manchesrer University lress, 19g2.OLI\TIM, Beto. Societal culture and managerialdecision-making: the Bmzilians and the En;lish.1992. Tese (Ph.D) - Universiry of BradfordManagement Centre, Inglatefa.O\48N, Afthur A. How to implement srraregy. In:MABEI C.; MAYON,WHITE, B. (Ed.). Managingcftonge. Londres: Paul Chapman, 1993.PETERS, T.; WATERMAN JR., R. 1n seai.ch o/excelLence: lessons from America,s best-run com-panies. New York: Harper and Row, 1982.PETTIGRXW, A. M. Th e politics of organizatlonaldecisio|L making. Londres: Tavistock, 1973._. Examining change in rhe long termcontext ofculture and politics. III: PENNINGS, J.M. (Ed.). Organrzatr onal strateg/ and change. Sa.IFrancisco: Jossey-Bass, 1985.

_. Context and action in the transfomationof the firrn. Journal of Management Studies,24(6), p. 649-699, 1.987 .

. Studlng deciding: an exchange of viewsbetween Mintzberg and Waters, pettigrew, andB\tlet. Organizotion Srudies, 11(1), p. 2-16,7990.PFEFFER" J.; SAT ANCIK G. R. The errernalcontrol of organizations: a resoulce dependencepenpective. Londres: Harper and Row, 1978.PIERCY, Nigel. Diagrosing and solving imple_mentation problems in strategic planning. ./our-nal of General Management, 15(1), p. 19-38,1989.PRESSMAN, J. L.; WILDAVSKY, A. Implementdrion. Berkeley, CA: Universiry of Califomia,1.973.

QUINN, James B. Srrategic change: logical incre-merltalism. Sloan Manqgement Revie:l/, p.7-27,Fall 1978.

_. Srrrrtegics for chonge: logjcal incremen_talism. Homewood, IL: Irwin, 1980.RIDDINC, S. Cordon. The ,piriL of chinese capi-talism. De cru)ter, 1990.ROSENTHAL, U. Crisis decision-making in theNetherlands. The Netherlandt Journal of Socio-Iog/,22{2), p. 703-129, 1,986.

A TOMADA DE DECISAO NAS ORCANIZAq6ES 309

SCHOEMAKER" paul J. H. Straregic decisions inorganizations: rational and behavioural views.Journal of Management StLLdies,30(1), p. 107-1.29,199s.SIL\GRMAN, David. The theory of organizations.Londres: Heinemann, 1970.SIMON, Herbert A. A dministratire behaviour. 2,ed. New York: Free press, 1945.

_. The new science of management decision .New York: Harper & Row, 1960.SMITH, c.; MAy, D. The arrificial debatebetween rationalist alld incrementalist models ofdecision-making, 1980. In: MccREW, AnthonyG.; WISON, M. J. (Ed.). Decision maktng:approaches and analysis. Manchester Unive$ityPress, 1982.

STACEY, Ralph. Srra tegic management and orga-nizattonal dynamics. Londres: pitman, 1993a.

_. Strategy as order emerging from chaos.Long Range Planning, 26(I), p. 7O-I7 , I993b.STEWART, R. McndgeTr and tfteir lobs. Maiden_head: Mccraw-Hill, 1967.

. The reality of management. Londres: pan,7976.

_. Managerial behaviour: how research haschanged tlle traditional picture. In: EARL, M.(Ed.). Perupectives on management.. a multidis_ciplinary analysis. Oxford: Oxford UniversityPress, p.82-98, 1983.STMUSS, A.; SCHATZMAN L.; EHRLICH D.;BUCHER R.; SABSHIN, M. The hospital and itsnegotiated order. People and Organisattons.Essex, UK: Longman, 1982.SUDNOW, D. Normal crimes: sociologicalfeatures of the penal code in a public defenderoffice. Social Problems, 12(3), p. 255-276, 1965.THOMPSON, J. D.; TUDEN, A. Srrategies,structures and processes of organizationaldecision. In: THOMPSON, J. D. et al. (Ed.).Comparative studies in adminiJrrarion. piftsburgh,PA: Universiry of pittsburgh press, 1959.

A 310 TEoRTzANDo soBRE AqAo oRGANIZACIoNAT- E GEsrAo

IVEBE& Max. The theory of social and economicorganization. Traduqdo de A. Henderson e T.Parsons. Glencoe, IL: Free Press, 1947.

WEICK Karl E. Educational organizations asloosely coupled systems. Adminisrrcdve ScienceQuarterly, 21(1), p. 1-79, 1976.

WIIIIAMSON, O. E. Markets and. hierarchies-New York Free Press, 1975.

WILSON, D. C. Electricity and resistance: a casestudy of innovation and politics. OrgqnbqttonStudies, 3(2), p. 1,1,9- 1,4O, 1982.

; HICI$ON, D. J.; MILLER" S. J. Decisionoverreach as a reason for failure: how organi-zations can overbalance. Americcn Behaviouralkientist, !995.Ztr{, Mary. Decisioft m@king: altematives to ratio-nal choice models. Londres: Sage, 1992.