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Lignes directrices et modèle pour le plan de projet < PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET > ou < PLAN DE GESTION DE PROJET > < Nom du projet > < Lieu (si applicable) > < Client > Système national de gestion de projet < Phase de lancement >

1.0Sommaire - Services publics et Approvisionnement … · Web viewLe contenu de cette section est en grande partie basé sur les sections « Objectif » et « Contexte » de l’énoncé

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< PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET > ou
< PLAN DE GESTION DE PROJET >
< Nom du projet >
< Lieu (si applicable) >
< Phase de lancement >
Notes et renseignements généraux pour le rédacteur
[Supprimer la présente section lorsque le plan de projet est terminé].
Le plan de projet est le document qui définit le plan (méthode systématique) qui servira à atteindre les objectifs du projet. Il comprend les raisons pour lesquelles le projet est lancé, la nature des travaux à exécuter, les personnes devant prendre part à son élaboration et à sa réalisation, le moment de sa réalisation et le mode d’exécution. Outre ces paramètres fondamentaux, il renferme des renseignements sur les coûts de même que des stratégies de surveillance et de contrôle.
Ce plan prend deux formes pendant la durée du projet. Il s’agit au départ d’un plan préliminaire de projet dont les annexes sont mises à jour à mesure que d’autres renseignements sont obtenus. Puis, au début de l’étape de réalisation, on prépare le plan de gestion de projet afin de préciser la façon dont le projet sera réalisé jusqu’à son achèvement.
Le contenu du plan de projet est en grande partie structuré en fonction des domaines de connaissances définis par le Project Management Institute (PMI).
Il faudrait indiquer, dans toutes les sections du plan, les hypothèses sur lesquelles s’appuient les renseignements, sans oublier de prendre note, dans les sections pertinentes du plan, des modifications de la portée qui sont demandées par le client de même que des répercussions qui s’y rapportent. L’équipe de projet doit périodiquement valider ou modifier les hypothèses tout au long de l’évolution du projet. En général, il faudrait définir plus précisément les risques et mieux comprendre et limiter leur incidence éventuelle au fur et à mesure que progresse le projet. De plus, l’équipe doit indiquer, dans les différentes sections du plan de projet, comme la portée, le calendrier et le coût, la source de renseignements pour consultation ultérieure, au cas où ces renseignements devraient être vérifiés (par le chef de projet, le gestionnaire de projet, le client, l’expert-conseil, le métreur et autre).
Plan préliminaire de projet de l’étape d’identification
Le plan préliminaire de projet (PPP) est rédigé par la personne qui joue le rôle de chef de projet. Il vise essentiellement l’adoption d’une méthode systématique pour élaborer le projet jusqu’à la fin de l’étape d’identification, moment où l’approbation de projet (AP) et le pouvoir de dépenser (PD) seront obtenus ou refusés. Il est à noter que plusieurs sections et renseignements de l’énoncé des exigences peuvent être développés davantage dans le PPP.
Pendant la préparation du PPP, il faudrait se reporter aux domaines de connaissances du Système national de gestion de projet (SNGP). Ceux-ci décrivent les pratiques exigées dans la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor et les principes énoncés dans A Guide to the Project Management Body of Knowledge du Project Management Institute, qu’il faudrait suivre tout au long de la durée du projet.
Comme le même modèle est utilisé pour le PPP et pour le plan de gestion de projet (PGP), les aspects essentiels qu’il faudrait toutefois développer dans le PPP sont, entre autres, les suivants :
Section 2.0 Contexte du projet – Description de la toile de fond du projet, de son contexte, des besoins constatés et des raisons pour lesquelles on lance ce projet. Le contenu de cette section est en grande partie basé sur les sections « Objectif » et « Contexte » de l’énoncé des exigences.
Section 3.0 Gestion de la portée – Définition du problème ou de l’opportunité du projet (section 3.1) et contraintes ou problèmes liés au projet (section 3.2.1). Le contenu de cette section devrait être basé sur la section « Définition du problème ou de l’opportunité » de l’énoncé des exigences. On divisera les documents sur la portée en petits ensembles afin de dresser la liste des activités et la liste des jalons, ainsi qu’une structure de répartition du travail.
Section 4.0 Gestion du temps – Un calendrier sera établi à partir de la liste des activités et de la liste des jalons. Le PPP doit comprendre un calendrier allant jusqu’à l’AP/PD, ainsi qu’une liste globale des jalons indiquant les activités à exécuter avant la fin du projet. Il est essentiel d’inclure aussi toute contrainte de temps connue (par exemple, date de fin fixe ou échéance du bail).
Section 5.0 Gestion des coûts – Le niveau de détail de cette section dépend de l’information dont on dispose pour créer le plan des coûts du projet proposé.
Cette section sert à établir le budget initial du projet, qui contient les mouvements de trésorerie prévus pour la réalisation du projet. S’il n’est pas possible de dresser le budget, il faut au moins copier la répartition des dépenses qui figure dans l’énoncé des exigences approuvé, et indiquer approximativement quand et comment les fonds affectés aux divers éléments de coût et activités seront dépensés.
Section 6.0 Gestion du financement – Fonds de lancement approuvés (reçus avec l’énoncé des exigences approuvé) et coûts prévus liés à la présentation de la présentation pour l’AP/PD.
Section 10.0 Gestion de la qualité – Manière dont le système de gestion des documents sera établi et géré (section 10.1), description des méthodes d’examen du projet (section 10.2), et description de la méthode de suivi du projet et d’établissement de rapports (section 10.3).
Section 12.0 Gestion des ressources humaines – Personnes qui composeront l’équipe de projet pour cette étape de même que leurs fonctions et attributions. Aux étapes préliminaires du projet, un simple aperçu des membres de l’équipe et de leurs fonctions est suffisant. Il faut toutefois exposer en détail les fonctions et les attributions à mesure qu’on se rapproche de l’étape de l’AP/PD.
Lorsque l’étape d’identification sera terminée et que l’AP/PD aura été accordée, l’équipe de réalisation se servira du plan préliminaire pour faire passer le projet à l’étape suivante.
Plan de gestion de projet de l’étape de réalisation
Le plan de gestion de projet (PGP) est rédigé par le gestionnaire de projet. Il est conforme aux objectifs généraux énoncés dans le PPP et aux approbations obtenues par le chef de projet. Ce dernier vérifie et signe le PGP.
Le PGP contient les objectifs et la portée du projet approuvé, ainsi que la façon dont il sera exécuté, surveillé et contrôlé pendant l’étape de réalisation. On s’en sert également pour exposer en détail les activités qui auront lieu de la phase de planification jusqu’à l’achèvement du projet, et pour s’assurer que les objectifs et les exigences sont suffisamment détaillés pour permettre l’élaboration de directives exhaustives à l’intention de l’équipe du projet.
Plan de gestion de projet intermédiaire
Ces lignes directrices sont aussi utilisées pour élaborer le plan de gestion de projet intermédiaire (PGPI). Les sections qui doivent être remplies pour un PGPI sont les suivantes :
Section 2.0 Contexte du projet
Section 7.0 Gestion du changement
Section 3.0 Gestion de la portée
Section 8.0 Gestion des risques
Section 4.0 Gestion du temps
Section 10.0 Gestion de la qualité
Section 5.0 Gestion des coûts
Section 12.0 Gestion des ressources humaines
Section 6.0 Gestion du financement
Le niveau de détail à fournir dans ces sections dépend de l’envergure du projet et de sa complexité. Se référer à la Matrice des seuils des projets immobiliers du Système national de gestion de projet pour déterminer quand un PGPI peut être utilisé à la place de la version complète du PGP.
HISTORIQUE DES RÉVISIONS
Numéro de version
1.0
Remarque :
Le plan de gestion de projet doit être soumis de nouveau au responsable ayant un pouvoir d'approbation (p. ex. : directeur de projet, gestionnaire régional) lorsqu’un changement significatif est apporté à l’un ou l’autre des aspects suivants : l'échéancier, le budget ou la portée. Ces changements devraient être portés à l’attention de ce responsable pour son approbation discrétionnaire.
21
[Rédiger cette section en dernier]
Sachant que le plan préliminaire de projet sert à mener le projet jusqu’à l’AP/PD, et que le plan de gestion de projet sert à indiquer suffisamment de renseignements pour permettre l’élaboration de directives exhaustives à l’intention de l’équipe du projet, rédiger un sommaire des objectifs, de la portée actuelle et de la provenance du projet, des estimations de coûts et des calendriers prévus, des questions épineuses ainsi que des risques potentiels du projet. Indiquer aussi l’environnement du projet : biens appartenant à l’État, locaux loués, biens d’autres ministères et autres. Décrire les principaux enjeux déterminants (qui ont été évalués et analysés) qui montrent clairement la nécessité de régler le problème ou de donner suite à l’occasion qui se présente et indiquer comment ce projet représente le meilleur rapport qualité-prix tout en permettant de réaliser des objectifs économiques ou politiques. Au besoin, copier-coller des parties de l’énoncé des exigences (EE) ou du rapport d’analyse des investissements (RAI), mais s’assurer que les énoncés sont concis. Éviter de renvoyer le lecteur à l’EE ou au RAI puisqu’il s’agit d’un sommaire et que le lecteur ne devrait donc pas avoir à consulter d’autres sources. Ce sommaire vise à présenter au lecteur un court aperçu des aspects essentiels du projet, pour qu’il puisse bien les comprendre. Il constituera une source d’information utile pour ceux ou celles qui seraient appelés à rédiger des notes d’information ministérielles.
2.0 Contexte du projet
[Dans le PPP]
Fournir des renseignements généraux pour décrire le contexte du projet, les besoins constatés et les raisons pour lesquelles on lance ce projet. Cette section devrait ressembler en grande partie à la section « Contexte » de l’énoncé des exigences. Indiquer dans cette section s’il existe d’autres projets connexes et si l’on prévoit qu’il s’agira d’un projet pluriannuel ou d’un projet à réaliser par étape, ou les deux.
[Dans le PGP]
Rappeler le problème ou l’opportunité à l’origine du projet et résumer les résultats de l’étape d’identification (par exemple, les résultats des études de faisabilité et les recommandations formulées dans le RAI). Fournir un sommaire de la solution qui sera employée pour mettre en œuvre l’option ayant été choisie parmi celles proposées dans le RAI.
3.0 Gestion de la portée
3.1 Définition du problème ou de l’opportunité du projet
[Dans le PPP seulement]
Décrire les principaux objectifs de la solution à adopter pour régler le problème constaté ou profiter de l’occasion qui a été définie. Cette section devrait ressembler en grande partie à la section « Problème ou opportunité » de l’énoncé des exigences. Les objectifs du projet devraient aussi se rapporter aux critères que le client appliquerait pour évaluer le projet. Voici les sujets qu’on pourrait traiter sous cette rubrique :
Projets relatifs aux locaux : [exemples]
· Emplacement géographique
· Pertinence des locaux
· Provenance des fonds
· Locaux à usage particulier
· Nouveau programme du client engendrant un nombre accru d'ETP et nécessitant plus de locaux
· Locaux provisoires
· Non-respect possible des normes de gestion des locaux
· Conformité environnementale et développement durable
· Autres
· Provenance des fonds
· Sur le plan de la structure : capacité
· Réduction des coûts de fonctionnement et d'entretien
· Échéancier
· Sécurité
· Autres
3.2 Définition de la portée
Décrire dans les détails la portée du projet nécessaire pour atteindre les objectifs énoncés. Il est important de penser aux besoins de la portée du produit (les fonctions d’un produit ou service) et ainsi que la portée du projet (le travail requis pour livrer le projet).
[Dans le PGP seulement]
Énoncer les objectifs de la solution choisie et les résultats escomptés. Les objectifs du projet doivent comprendre les critères que pourront utiliser les intervenants pour évaluer la réussite du projet.
3.2.1 Contraintes
Décrire les limites et les contraintes du projet - les éléments inclus dans la portée des travaux et ceux qui en sont exclus, les éléments importants à prendre en compte pendant la réalisation du projet. Ceux-ci peuvent inclure :
· L’installation du programme doit demeurer opérationnelle pendant la construction.
· Des « locaux temporaires » sont nécessaires.
· Les composants doivent correspondre à ceux qui sont en place.
· Des biens dangereux ou des produits chimiques sont présents.
· On ne peut avoir accès au lieu que par des routes praticables l’hiver.
· Les matériaux de construction doivent être transportés par barge vers un endroit éloigné dans le Nord.
· On doit pouvoir assurer facilement la maintenance de la technologie employée sans avoir recours à du matériel ou à des outils spécialisés.
· Il faut évaluer les effets permis sur les voisins - bruit, vibration et autres.
· C’est la fin du bail (nécessité de quitter les locaux).
· Exigences opérationnelles du client - Ce dernier est plus occupé à la fin de l’année civile et pendant la période des impôts (ministère du Revenu-Impôt).
· Conditions météorologiques saisonnières: Il faut exécuter des travaux sur le toit, sur le sol, sur l’enveloppe de l’immeuble et autres.
· On doit synchroniser l’arrêt des machines (génératrice; système de secours et autres).
· Il faut tenir compte de la disponibilité du personnel bien averti (vacances, congés, formation, heures normales de travail et autres).
· Il faut évaluer l’accès au chantier (sécurité; déplacement, état des routes; en dehors des heures de travail et autres).
· Il faut examiner tous les systèmes, circuits et équipements de l’immeuble pendant l’occupation de l’immeuble et en dehors des heures de travail (système d’alarme, accès aux ascenseurs, ventilation, lignes téléphoniques et lignes de communication, alimentation en eau et autres).
· Il faut tenir compte de la disponibilité du personnel technique pour les essais et les inspections (ville de XX, RHDCC et autres).
· La langue de communication est un autre élément dont il faut tenir compte (tout en anglais ou tout en français?)
3.3 Structure de répartition du travail et liste des activités
La structure de répartition du travail (SRT) ne sera pas détaillée au début du projet, mais deviendra plus précise au fur et à mesure que le projet évoluera de l’étape d’identification à l’étape de réalisation, et de la première à la dernière phase de chaque étape. Se reporter à la feuille de route appropriée du SNGP pour obtenir la description des principales activités requises à chaque phase.
Utiliser la SRT fournie pour préparer celle du projet et l’inclure dans le calendrier du projet (voir la structure arborescente de répartition du travail à l’ Annexe A – Structure de répartition du travail , à réviser lors l’établissement du calendrier à la section 4.0 Gestion du temps, ainsi qu’à l’ Annexe B – Calendrier directeur du projet ).
Décrire la méthode employée pour subdiviser les éléments de la portée en ensembles de travaux faciles à gérer afin de préciser la portée totale du projet de manière organisée. Utiliser les documents sur la portée, les documents d’approbation et les comptes rendus des rencontres de l’équipe du projet pour choisir les ensembles. En procédant ainsi, il sera possible de dresser la liste des activités du projet.
4.1 Sommaire
Indiquer de quelle façon l’équipe du projet respectera les normes et les pratiques pertinentes de l’industrie lors de l’établissement et de la mise à jour du calendrier directeur et des documents.
4.2 Calendriers
Décrire la manière dont procédera l’équipe du projet pour établir le calendrier directeur du projet (par exemple, un diagramme de Gantt) en indiquant la logique et les activités sommaires ou détaillées nécessaires à la représentation fidèle du projet.
Préciser la façon dont on associera à tous les calendriers la même SRT (calendrier directeur du projet, calendrier du consultant principal et calendrier de construction), ainsi que les mêmes jalons et dates repères.
Le calendrier directeur actuel du projet devrait être annexé au PPP ou au PGP ( Annexe B – Calendrier directeur du projet ) ou, s’il est conservé sous forme électronique, son emplacement devrait être indiqué dans cette section (les calendriers de construction ne seront pas acceptés comme calendrier directeur).
4.3 Principaux jalons
Utiliser les produits livrables et les points de vérification du SNGP comme principaux jalons du projet (voir l’ Annexe C – Jalons ). Les Services immobiliers (SI) se serviront de ces jalons pour produire des rapports sur les résultats du projet et des rapports généraux.
5.1 Plan des coûts du projet et mouvements de trésorerie
[Dans le PPP]
Cette section est assujettie au plafond de l’autorisation de dépenser figurant dans l’énoncé des exigences approuvé. Par conséquent, il faut au moins fournir la répartition de cette autorisation et indiquer à quel moment les fonds affectés à chaque élément de coût et à chaque activité seront dépensés, conformément à la section 4.
[Dans le PGP]
Fournir le plan des coûts du projet, dans lequel les coûts sont répartis en catégories principales telles que :
1. Travaux de construction
2. Travaux d’aménagement
3. Honoraires d’experts-conseils
4. Frais et débours de SPAC
5. Marges de sécurité (précisées dans le plan de gestion des risques)
6. Autres frais accessoires
7. Coûts assumés par le client
8. Taxes (taxe sur les produits et services ou taxe de vente harmonisée)
9. Indexation
Il est nécessaire d’inclure les coûts assumés par le client afin d’indiquer le coût total du projet pour le gouvernement fédéral.
Après le plan des coûts, évaluer les mouvements de trésorerie, c’est-à-dire les dépenses prévues au calendrier du projet, pour chacune des catégories principales. S’il s’agit d’un projet s’étalant sur plusieurs exercices, le plan des coûts et les mouvements de trésorerie doivent être présentés en dollars constants (non indexés) et en dollars courants (indexés au rythme de l’inflation; ceux-ci correspondent aux dollars constants multipliés par les indices de coût appropriés, en fonction de l’année au cours de laquelle les dépenses prévues seront engagées).
Utiliser le Modèle de planification des coûts du projet se trouvant sous l’onglet G - “Plan des coûts du projet” du Cahier de planification du financement et des coûts des projets immobiliers (cahier des coûts) (document disponible sur la page Documents connexes au Système national de gestion de projet des Biens immobiliers). Joindre à l’ Annexe D – Plan des coûts du projet et mouvements de trésorerie de ce plan de projet, une copie des tableaux B, Y et Z se trouvant sous cet onglet.
5.2 Estimation des coûts du projet
[Dans le PPP]
À ce stade, il se peut que les renseignements sur le projet soient insuffisants pour produire une estimation détaillée des coûts liés au projet. Il est toutefois possible d’utiliser des données historiques pertinentes afin de générer une estimation de l’ordre de grandeur de ces coûts. La consultation des planificateurs et des évaluateurs des coûts (internes) est recommandée.
[Dans le PGP seulement]
Commencer la préparation d’une estimation des coûts liés au projet à l’aide d’un expert-conseil externe en matière de coûts ou des planificateurs et des évaluateurs des coûts (internes). Voir le domaine des connaissances Gestion des coûts pour savoir quelles sont les catégories d’ estimation des coûts . Il est important de s’assurer que l’estimation des coûts traduit fidèlement la portée et les caractéristiques du projet.
Fournir les références ayant servi à la préparation de l’estimation des coûts et joindre une copie de l’estimation la plus récente au plan de projet (voir l’annexe E).
Mettre à jour l’estimation des coûts tout le long du projet, au fur et à mesure que les caractéristiques de celui-ci changent.
6.1 Stratégies de financement
Décrire les approbations de financement exigées et les étapes prévues pour obtenir les fonds et les approbations (c.-à-d. au niveau local, au niveau régional, AC, CT ou autre). Indiquer si le projet est financé par une seule source (SPAC ou autre ministère) ou par plusieurs sources (SPAC, autre ministère et ainsi de suite). Cette section doit contenir les mêmes informations que la dernière section de l’énoncé des besoins.
6.2 Financement approuvé
Insérer à l’annexe F un sommaire du financement approuvé. Indiquer si le financement approuvé provient d’une source interne (AP/PD) ou d’un ministère client. Le financement est-il prévu dans les plans ministériels existants? Si oui, inscrire la référence (p. ex. en indiquant le numéro du compte rendu de la réunion du CT).
7.1 Aspect technique du changement
7.1.1 Gestion de la portée
Décrire les outils, les techniques et l’approche à adopter pour gérer les modifications de la portée des travaux, pour déterminer qui aura le pouvoir d’apporter des modifications et qui paiera les frais ou les coûts supplémentaires, ainsi que pour surveiller l’incidence des modifications approuvées sur d’autres aspects, comme le budget, le calendrier et les risques. Dans le plan préliminaire de projet, il n’est pas nécessaire que cette section soit très détaillée.
7.1.2 Gestion du temps
Conformément au processus de gestion de la portée, toute modification de la portée doit être inscrite dans les calendriers et les descriptions du projet et approuvée par l’équipe du projet.
7.1.3 Gestion des coûts
L’équipe du projet s’assure que toute modification de la portée approuvée et conforme au processus de gestion de la portée est décrite dans la documentation, et que son incidence sur les coûts est évaluée, puis indiquée dans le plan des coûts.
7.2 Aspect humain du changement
Dans le cas de projets qui peuvent avoir des effets sur les employés, comme les projets d’aménagement Milieu de travail GC ou d’un milieu de travail axé sur les activités (MTAA), des systèmes de base d’un immeuble ou de rénovations, l’équipe de projet est encouragée à communiquer avec le gestionnaire du changement du projet (membre de l’équipe de projet de SPAC dans le cas d’un projet mené par SPAC, ou membre de l’équipe de projet du ministère client dans le cas d’un projet d’un autre ministère) ainsi qu’avec le conseiller en gestion du changement de SPAC (de l’unité de la gestion du changement pour les solutions en milieu de travail de SPAC) affecté au projet, au sujet de tout changement qui aura un effet sur les employés.
8.0 Gestion des risques
On doit effectuer les analyses des risques et dresser les plans de gestion des risques selon les lignes directrices du CT et les pratiques exemplaires de SPAC. Établir un sommaire des principaux risques constatés et de leurs incidences possibles en ce qui a trait aux coûts, au calendrier, à la qualité et aux objectifs stratégiques du projet. Décrire les mesures prévues pour atténuer, minimiser ou éviter les incidences sur les coûts, sur le calendrier et sur la qualité. Ajouter, dans une annexe (annexe G) ou dans un document de référence, l’analyse complète des risques et le plan de gestion des risques. On doit indiquer, dans les estimations de coûts présentées à la section Gestion des coûts, les coûts potentiels de ces incidences qui se rattachent aux analyses des risques. Examiner périodiquement le plan de gestion des risques et le modifier, en y inscrivant les nouveaux risques qui surgissent tout au long du projet.
De plus, les détails sur l’évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) doivent être inclus dans cette section, tels que le niveau et la note obtenue (%), la date à laquelle l’ECRP a été complétée et la date de révision.
9.0 Gestion des approvisionnements
La présente section porte sur les plans visant à obtenir les biens et services qui permettront d’assurer le succès des étapes d’identification et de réalisation du projet. Afin de comprendre les relations contractuelles ainsi que les rôles et responsabilités associés entre chaque partie travaillant sur le projet, un diagramme hiérarchique décrivant chaque contrat (y compris les rôles et les responsabilités) et comment ils se rapportent (montrant les relations hiérarchiques progressant de haut en bas) est à inclure en annexe (Annexe H) ou comme document de référence. Fournissez une description de chacun de ces contrats dans les sections applicables ci-dessous. 
9.1 Recours aux services d’experts-conseils
Décrire les processus à suivre afin d’obtenir les services d’experts-conseils pour les étapes d’identification et de réalisation de projet. Ainsi, à quels experts-conseils faudra-t-il faire appel pour aider l’équipe du projet à suivre le processus de définition et d’analyse ou à réaliser des études de faisabilité? Fera-t-on appel à eux dans le cadre d’une demande de propositions (DP) en une étape ou en deux étapes, d’une offre à commandes, d’un contrat attribué selon le principe du fournisseur unique (dans les cas justifiés), d’une déclaration d’intérêt, d’un contrat avec le locateur ou l’expert-conseil principal (pour les experts-conseils spécialisés) ou par d’autres moyens? Il peut arriver que le client ait déjà conclu son propre contrat avec un spécialiste. Faudra-t-il alors prolonger ou modifier ce contrat?
9.2 Recours aux services d’entrepreneurs
Décrire les processus à suivre afin d’obtenir les services d’entrepreneurs. Décrire les processus prévus pour la réalisation de projet. Est-ce que la construction aura des phases multiples? Réalisera-t-on les travaux selon la méthode de la conception-soumission-construction, de la gestion de la construction, de la conception-construction, de la location-acquisition ou de la location à bail et aménagement ou selon une combinaison de ces méthodes? Il faudrait expliquer la raison du choix. Ce pourrait être l’urgence du projet qui fait ressortir le type de réalisation de projet, comme un régime accéléré, un état d’urgence, un calendrier soumis aux conditions météorologiques ou autres.
Donner la référence à la feuille de route générique qui doit être suivie.
9.3 Acquisition de biens et de services
Décrire les processus prévus pour l’acquisition des biens à acheter, comme le mobilier, le matériel de TI, l’équipement scientifique, les véhicules, les articles qui nécessitent de longs délais de livraison, comme l’appareillage de commutation, les systèmes de sécurité et autres.
10.1 Gestion des dossiers du projet
La nécessité de conserver des documents imprimés est prévue dans la Loi sur les Archives nationales du Canada. On doit établir un système de gestion des documents pour chaque projet, conformément aux politiques de gestion des documents de SPAC. Consulter la Directive du Système national de gestion de projet sur la gestion des documents pour les projets immobiliers afin d’obtenir une description des exigences de gestion appropriée des documents de projets immobiliers. Spécifier quelle version de la Structure de classement électronique des projets sera utilisée.
10.2 Examens du projet
Dans la présente section, vous devez indiquer quel examen de projet sera effectué pour le projet. Consulter la Directive du Système national de gestion de projet concernant l’examen de projets immobiliers , déterminer quel niveau d’examen de projet doit être effectué (se référer au tableau de la section 5 de cette directive) et indiquer ce qui sera entrepris par l’équipe de projet.
10.3 Examen de la conception
Décrire comment les plans et devis seront examinés, à quelles étapes (par exemple, 33%, 66%, 99%), et les membres de l’équipe d’examen de la conception.
10.4 Suivi du projet et établissement de rapports
10.4.1 Indicateurs de rendement
Indiquer à quel moment les indicateurs de rendement clés (portée, temps, coût) doivent être mis à jour dans SIGMA. Pour les projets de plus de 1 million de dollars, une mise à jour trimestrielle des indicateurs de rendement est requise pour les rapports nationaux.
10.4.2 Suivi et contrôle du calendrier
Expliquer de quelle façon l’équipe du projet vérifiera que le calendrier directeur et les jalons approuvés sont respectés et effectuera le suivi et le contrôle de l’avancement du projet.
Expliquer comment s’y prendra l’équipe du projet pour fournir des rapports sur l’état du projet, les écarts et la prévision des mouvements de trésorerie et déterminer la fréquence d’établissement des rapports.
10.4.3 Suivi et contrôle des coûts
L’écart entre les estimations budgétaires courantes et le financement approuvé sera consigné tous les mois. Décrire dans cette section la méthode et les outils de contrôle des coûts et de gestion des modifications. Par exemple :
· les mesures de gestion des coûts à prendre à la suite de modifications de la portée des travaux; les examens des travaux des experts-conseils pour s’assurer que la qualité et les méthodes de conception sont conformes au budget et à l’objectif du projet;
· les travaux d’analyse de la valeur;
· la gestion des autorisations de modification.
10.5 Mise en service
Décrire l’approche à adopter pour la mise en service. Ainsi, qui concevra les stratégies et les essais pour la mise en service? Qui les exécutera? Qui les vérifiera et les acceptera? La mise en service sera-t-elle assurée par des personnes-ressources à l’interne ou par des mandataires externes, des experts-conseils ou des entrepreneurs spécialisés dans la mise en service? Le client fera-t-il partie de l’équipe responsable de la mise en service (les clients ont parfois des connaissances spécialisées dans certains secteurs, comme la biosécurité)? Décrire l’importance des activités de mise en service, en indiquant si le projet porte sur un immeuble appartenant à l’État ou loué à bail à un autre ministère et en faisant état de la complexité des installations techniques. Veuillez noter que c’est parfois difficile de remplir cette section lors des phases préliminaires du projet.
10.6 Autorités compétentes
Dresser la liste des autorités qu’il faudra consulter et auxquelles on devra demander des approbations ou des permis. Il pourrait s’agir de Travail Canada, du CT, d’organismes provinciaux, d’administrations municipales, de Santé Canada, d’Environnement Canada, du ministère des Pêches et des Océans, de Transports Canada et de la Commission de la frontière internationale.
10.7 Évaluation du projet
Décrire les critères, les méthodes et les techniques à appliquer pour évaluer le projet réalisé, afin de savoir s’il respecte les objectifs énoncés. Tiendra-t-on une séance d’évaluation des leçons apprises? Si oui, fournir la liste des participants qui devraient y assister. Déterminer la stratégie qui sera appliquée pour consigner et pour faire connaître les leçons apprises tout au long de l’évolution du projet. (Il ne faudrait pas attendre la fin du projet pour le faire).
11.0 Gestion de la sécurité
Décrire les mesures proposées pour tenir compte des aspects relatifs à la diligence raisonnable de la sécurité sur le chantier. Si les travaux se déroulent dans les zones occupées par des employés fédéraux ou auxquelles le grand public pourrait avoir accès, comment assurera-t-on leur sécurité? Quels liens faudra-t-il établir avec les gouvernements provinciaux? Confirmer le nom du constructeur. Qui assume les responsabilités du constructeur? S’agit-il d’une installation louée ou d’un immeuble de l’État? Un agent en santé-sécurité a-t-il été affecté au projet? Quels sont le rôle et les attributions de cette personne?
12.1 Structure de l’équipe de projet
Fournir un organigramme indiquant les intervenants pour tous les aspects du projet (en fonction de la portée et de la nature du projet). Il est important d’assurer que la nature des services auxquels il faut faire appel pour exercer les activités sont définies tels que dans la structure de répartition du travail (SRT) à la section 3.3, incluant mais non limité aux suivants :
· les services de la gestion de projet
· les services d’un chef de projet
· la gestion des locaux
· les services immobiliers
· les services d’expertise-conseil (en architecture, design d’intérieur, mécanique, électricité et structure du bâtiment)
· les services d’expertise-conseil spécialisés (en système audiovisuel, conception de salles d’audience, analyse de vibrations, câblage (voix, données, image) et autres
· les services d’expertise-conseil en géotechnique
· les services d’estimation des coûts
· les services d’ordonnancement
· les services d’expertise-conseil en environnement intérieur (acoustique, confort thermique, éclairage, musée d’art, archives et autres)
· les services d’un spécialiste de laboratoire/biosécurité
· les services des mandataires pour la mise en service
· les services d’essai
· les services de communication et de technologie de l’information (TI)
· les services de relations publiques
· les services environnementaux
· les études sur le vent et la neige
· les services métallurgiques
· les services d’expertise-conseil en santé et sécurité
· les services d’horticulteur (plantations intérieure et extérieure)
· les comités d’examen (Comité consultatif sur les parcs et loisirs, centre d’expertise, RHDCC, Ville de XX et autres)
Dresser la liste des ressources devant provenir de l’interne ou de l’extérieur, comme dans les domaines de la gestion des biens immobiliers, de la TI et des services environnementaux. Qui sont les tierces parties? Dans le cas de projets financés par plusieurs sources, on pourrait, si besoin est, se servir d’arrière-plans de couleurs différentes dans les cases prévues pour le personnel, afin de distinguer qui paie pour qui (experts-conseils, spécialistes, entrepreneurs, fournisseurs ou autres.)
Ajouter en annexe une liste principale des membres de l’équipe indiquant pour chacun le nom, le ministère, le poste, le no de téléphone, l’adresse de courriel, le no de télécopieur, le no de cellulaire et d’autres paramètres. Cette liste sera fort utile aux nouveaux membres qui se joindront à l’équipe.
12.2 Rôles et responsabilités
Expliquer les rôles et responsabilités de tous les membres de l’équipe du projet, pour les responsabilités du client voir l’arrêté de projet. La structure organisationnelle devrait indiquer clairement les niveaux de pouvoir et d’approbation dans la structure de l’équipe du projet. Utiliser cette section pour développer en détail les rôles qui ne sont pas expliqués dans l’arrêté de projet.
13.1 Plan de communication interne
La « communication interne » désigne la communication entre les parties au projet. Le plan de communication interne devrait décrire le type de communication et la manière de communiquer entre les membres de l’équipe du projet, dont les experts-conseils, les clients et les entrepreneurs. Décrire les voies et les méthodes de communication, les types de rapports et leur fréquence, les exigences pour ce qui est des notes d’information ministérielles, les autres formes de communication à prévoir et les destinataires. Quelle suite logicielle adoptera-t-on comme progiciel de communication écrite type entre tous les membres de l’équipe? (C’est davantage un problème quand il s’agit de traiter avec d’autres ministères clients.)
L’auteur est libre de subdiviser cette section en sous-rubriques pour traiter de chaque élément séparément, par exemple:
a. communication interne à SPAC
b. équipe d’experts-conseils
g. autre
Cette section pourrait être complétée par un « diagramme de communication dans le cadre du projet » constitué de lignes continues et de lignes pointillées indiquant le type de communication escompté. S’il n’y a aucune ligne, cela sous-entend qu’il n’y a aucune communication.
13.2 Plan de communication externe
La « communication externe » désigne la communication avec ceux et celles qui ne font pas partie directement de l’équipe du projet. La planification de ce type de communication peut être délicate du point de vue politique et obliger à faire appel à un agent des communications. Fournir des détails sur la façon de traiter l’information pour les médias, le grand public, les relations publiques gouvernementales, les députés, les autres ministères, les organismes ou les groupes d’intérêts spécialisés. Dans cette section, tenir compte de la planification des cérémonies d’ouverture, d’inauguration des travaux ou d’ouverture d’immeubles. Si le plan de communication est complexe, faire état de ses principaux éléments dans cette section et joindre en annexe le plan complet.
14.0 Gestion environnementale
L’intention du Programme de gestion de la conformité environnementale est de s’acquitter des responsabilités environnementales de SPAC, lesquelles touchent la gestion des immeubles, des biens et des terres. La liste de vérification des enjeux environnementaux (LVEE) est le mécanisme par lequel les projets de SPAC sont évalués quant à l’applicabilité des lois environnementales, des politiques et des exigences de développement durable. La LVEE permet aussi aux gestionnaires de projet d’obtenir rapidement l’appui complet des Services environnementaux.
Les chefs de projet ou gestionnaires de projet sont responsables de remplir la LVEE à la phase d’analyse ou à la phase de planification, dépendamment du type de projet, et d’envoyer le formulaire aux Services environnementaux.
Dans cette section, fournir un court synopsis de l’examen environnemental à effectuer ou réalisé.
Fournir des renseignements sur les stratégies prévues pour la prévention des réclamations. Décrire les stratégies prospectives, comme les règlements extrajudiciaires des conflits et le processus d’acheminement au palier hiérarchique approprié pour résoudre rapidement, aux échelons inférieurs, les réclamations éventuelles. Décrire toutes les séances de partenariat prévues ou la formation à donner aux experts-conseils et aux entrepreneurs pour les travaux spécialisés. Souvent, les réclamations sont attribuables à la qualité médiocre ou au manque de clarté des documents. Voilà pourquoi la section consacrée à la gestion de la qualité devrait porter sur les plans visant à diminuer les plaintes découlant de ce risque.
Dans le cas d’une réclamation formelle, mettre à jour le PGP en ajoutant une description de la réclamation et le montant du règlement, la provenance des fonds (SPAC, client ou les deux) et quel mécanisme de paiement a été utilisé. Qui a participé aux négociations et quel était le titre de son poste au moment de la négociation? Est-ce que cela s’est transformé en litige? Indiquer le numéro de dossier sous lequel la réclamation et les documents de règlement sont classés.
16.0 Signatures
Le chef de projet et le gestionnaire de projet (représentant en location, gestionnaire immobilier – supprimer le cas échéant) conviennent de réaliser ce projet conformément au plan de projet (pour l’étape d’identification ou de réalisation) et de modifier les annexes du (PPP ou PGP) périodiquement, au gré des changements apportés aux paramètres du projet.
Pour les projets financés par d’autres ministères, le ministère client agit comme chef de projet. On doit fournir au chef de projet de l’autre ministère une copie du PGP pour information.
Action
Date
Signature
Accepté par
Chef de projet ou gestionnaire de projet de SPAC
PGP partagé avec le chef de projet de l’autre ministère
Accepté par
Approuvé par
(voir la Directive du SNGP pour les personnes responsables)
[Les documents joints au présent plan de projet doivent être énumérés sous « Annexes ». Les documents qui n’y sont pas joints, mais qui contiennent des renseignements importants sur le projet, doivent être énumérés sous « Références ». Il faut consulter la liste ci-dessous pour prendre connaissance des documents qui pourraient être énumérés en tant qu’annexes ou dans les références.]
Annexes
Les documents ci-après sont joints au présent plan de projet pour consultation immédiate :
Annexe
Date
A
B
C
D
etc.
Références (pièces non jointes)
[Il faut indiquer le nom du document (ou un titre descriptif) et l’endroit où le trouver dans les dossiers des Archives centrales ou dans GCdocs.]
Les documents ci-après ne sont pas joints au plan de projet, mais contiennent des renseignements pertinents sur le projet. On peut les trouver comme suit :
No
Endroit (p. ex. – no de dossier, adresse Web, etc.)
No de volume du dossier
1
2
3
4
5
etc.
[Voici des exemples de documents qu’on pourrait joindre comme «annexes» ou dont on pourrait faire mention comme « documents de référence ». Cette liste n’est ni obligatoire ni exhaustive. Les documents à joindre effectivement dépendent des particularités des projets. Ajouter ce qui est approprié en fonction de l’ampleur et de la complexité du projet.]
[Veiller à ce que les renseignements sur les documents, où qu’ils soient, contiennent la date, l’auteur (nom, poste, ministère/entreprise) et autres paramètres utiles.
· Arrêté de projet
· Liste des jalons
· Calendrier du projet
· RAI
· Plan de gestion des risques
· Liste des documents de référence et des normes (comme les programmes techniques et fonctionnels, les codes du bâtiment et les normes particulières publiées par le client)
· Liste de vérification des enjeux environnementaux (LVEE)
· Liste des études environnementales/de développement durable ou examens complétés résultants de la LVEE
· Listes des documents de référence et des normes fournies par SPAC (Normes d’aménagement, dessins en couches AutoCAD; documents sur l’accessibilité et autres)
· Rapport sur les substances désignées (RSD)
· Plan de gestion des coûts (dont toutes les estimations avec mention de date, tous les paiements effectués, toutes les modifications de contrat, autorisations de modification et demandes d’indemnité ajoutées)
· Plan de gestion de la portée (dont des renvois aux documents portant sur les exigences des clients)
· Plan de gestion du calendrier (précisant le calendrier de base par rapport aux autres calendriers dressés; calendrier en cours avec étapes)
· Essais et rapport des résultats
· Inspections et rapport des résultats
· Liste des sites Web pour les références utilisées (avec la version du site Web)
· Ressources de l’équipe du projet (personnel, clients, experts-conseils, spécialistes, fournisseurs, entrepreneurs, locateur et autres)
· Normes d’aménagement de SPAC : demandes présentées au Comité d’examen, certificat établi par le centre d’expertise et autres.]
Annexe A – Structure de répartition du travail (non requise si incluse dans le calendrier à l’annexe B)
L’exemple de SRT abordée à la section 3.3 se définit comme suit :
Niveau 1 Titre du projet
Niveau 2 Étape du projet (SNGP)
Niveau 3 Phase du projet (SNGP)
Niveau 4 et suivants Processus, sous-processus et produits livrables nécessaires au respect des points de vérification (SNGP)
Remarques :
1. La SRT ci-dessous décrit principalement les étapes du processus, et non les sous éléments du produit.
2. La SRT d’un projet d’un autre ministère ne comprendra pas l’étape de début de projet ni celle d’identification de projet, ces étapes incombant normalement au client. Dans un tel cas, c’est l’étape de réalisation qui est à la racine de la SRT de SPAC.
Structure arborescente de répartition du travail (projet relatif aux biens)
1 TITRE DU PROJET
1.1.1 PHASE DE DÉFINITION
1.1.1.1 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DE L’ÉNONCÉ DES EXIGENCES
1.1.1.1.1 ÉNONCÉ DES EXIGENCES
1.2 ÉTAPE D’IDENTIFICATION DE PROJET
1.2.1 PHASE DE LANCEMENT
1.2.1.1 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DU PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET
1.2.1.1.1 PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET
1.2.1.1.2 PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET APPROUVÉ
1.2.2 PHASE DE FAISABILITÉ
1.2.2.1 PROCESSUS RELATIF AU RAPPORT DE FAISABILITÉ
1.2.2.1.1a RÉDACTION DU CADRE DE RÉFÉRENCE ET DE LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.2.2.1.1b SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES AU CADRE DE RÉFÉRENCE
1.2.2.1.2 SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES À LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.2.2.1.3 ENQUÊTES ET RAPPORTS
1.2.2.1.4 ÉTUDES DE FAISABILITÉ
1.2.2.2.1 RAPPORT DE FAISABILITÉ
1.2.3 PHASE D’ANALYSE
1.2.3.1.1 RAPPORT D’ANALYSE DES INVESTISSEMENTS
1.2.3.1.2 PRÉSENTATION AU CONSEIL DU TRÉSOR
1.2.3.1.3 APPROBATION DE PROJET ET POUVOIR DE DÉPENSER
1.2.4 PHASE DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE D’IDENTIFICATION
1.2.4.1 PROCESSUS RELATIF À LA CLÔTURE DE L’ÉTAPE D’IDENTIFICATION
1.2.4.1.1 DOCUMENT DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE D’IDENTIFICATION
1.3 ÉTAPE DE RÉALISATION
1.3.1 PHASE DE PLANIFICATION
1.3.1.1.1 PLAN DE GESTION DE PROJET
1.3.1.1.2 PLAN DE GESTION DE PROJET APPROUVÉ
1.3.2 PHASE DE CONCEPTION
1.3.2.1.2 SOUMISSION ET ADJUDICATION (PRINCIPALES)
1.3.2.1.3 ANALYSE DES EXIGENCES DU PROJET
1.3.2.1.4 CONCEPTS
1.3.2.2 PROCESSUS RELATIF À L’OBTENTION DU POUVOIR DE DÉPENSER
1.3.2.2.1 DOCUMENT D’APPROBATION
1.3.2.2.2 POUVOIR DE DÉPENSER
1.3.3.1 PROCESSUS RELATIF AU DOSSIER DE SOUMISSION
1.3.3.1.1 33 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.1.2 66 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.1.3 99 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.2 PROCESSUS DE SOUMISSION ET D’ADJUDICATION
1.3.3.2.1 100 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.2.2 SOUMISSION ET ADJUDICATION (CONSTRUCTION)
1.3.3.3 PROCESSUS RELATIF À L’ADMINISTRATION DU CONTRAT DE CONSTRUCTION
1.3.3.3.1 ADMINISTRATION DU CONTRAT DE CONSTRUCTION
1.3.3.3.2 PÉRIODE DE LONGUE PRÉPARATION ET DE RÉALISATION DES DESSINS D’ATELIER
1.3.3.3.3 PÉRIODE DE MISE EN SERVICE ET DE MISE À L’ESSAI
1.3.3.4 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DE TRANSFERT DU PRODUIT
1.3.3.4.1 TRANSFERT DU PRODUIT LIVRABLE
1.3.3.4.2 APPROBATION DE TRANSFERT DU PRODUIT LIVRABLE
1.3.4 PHASE DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE DE RÉALISATION
1.3.4.1 PROCESSUS RELATIF À LA CLÔTURE DE L’ÉTAPE DE RÉALISATION
1.3.4.1.1 DOCUMENT DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE DE RÉALISATION
Structure arborescente de répartition du travail (projet relatif aux locaux)
1 LOCATION ORDINAIRE
1.1.1 PHASE DE DÉFINITION
1.1.1.1 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DE L’ÉNONCÉ DES EXIGENCES
1.1.1.1.1 ÉNONCÉ DES EXIGENCES
1.2 ÉTAPE D’IDENTIFICATION DE PROJET
1.2.1 PHASE DE LANCEMENT
1.2.1.1 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DU PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET
1.2.1.1.1 PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET
1.2.1.1.2 PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET APPROUVÉ
1.2.2 PHASE DE FAISABILITÉ
1.2.2.1 PROCESSUS RELATIF AU RAPPORT DE FAISABILITÉ
1.2.2.1.1 RÉDACTION DU CADRE DE RÉFÉRENCE ET DE LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.2.2.1.2a SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES AU CADRE DE RÉFÉRENCE
1.2.2.1.2b SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES À LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.2.2.1.3 ENQUÊTES ET RAPPORTS
1.2.2.1.7 ÉTUDES DE FAISABILITÉ
1.2.2.2.1 RAPPORT DE FAISABILITÉ
1.2.3 PHASE D’ANALYSE
1.2.3.1.1 RAPPORT D’ANALYSE DES INVESTISSEMENTS
1.2.3.1.2 PRÉSENTATION AU CONSEIL DU TRÉSOR
1.2.3.1.3 APPROBATION DE PROJET ET POUVOIR DE DÉPENSER
1.2.3.1.4 APPROBATION DE CONTRAT DE LOCATION
1.2.4 PHASE DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE D’IDENTIFICATION
1.2.4.1 PROCESSUS RELATIF À LA CLÔTURE DE L’ÉTAPE D’IDENTIFICATION
1.2.4.1.1 DOCUMENT DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE D’IDENTIFICATION
1.3 ÉTAPE DE RÉALISATION
1.3.1 PHASE DE PLANIFICATION
1.3.1.1.1 PLAN DE GESTION DE PROJET
1.3.1.2 PROCESSUS RELATIF À LA CONFIRMATION DE L’APPROBATION DE PROJET
1.3.1.2.2 CONFIRMATION DE L’APPROBATION DE PROJET
1.3.1.3 PROCESSUS RELATIF À LA DÉCLARATION D’INTÉRÊT DE LOCATION
1.3.1.3.1 PRÉPARATION DES DOCUMENTS
1.3.1.3.2 DEMANDE DE RENSEIGNEMENTS
1.3.1.3.3 DEMANDE DE QUALIFICATION
1.3.1.3.4 OFFRES DE BAIL
1.3.2 PHASE DE CONCEPTION
1.3.2.1 PROGRAMMES FONCTIONNEL ET TECHNIQUE DÉFINITIFS
1.3.2.1.1 RÉDACTION DU CADRE DE RÉFÉRENCE ET DE LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.3.2.1.2a SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES AU CADRE DE RÉFÉRENCE
1.3.2.1.2b SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES À LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.3.2.1.4 PROGRAMME FONCTIONNEL DÉFINITIF
1.3.2.1.5 PROGRAMME TECHNIQUE DÉFINITIF
1.3.2.2 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DE CONTRAT DE LOCATION
1.3.2.2.1 APPROBATION DE CONTRAT DE LOCATION
1.3.2.3 PROCESSUS RELATIF AU DOCUMENT DE CONCEPTION
1.3.2.3.1 RÉDACTION DU CADRE DE RÉFÉRENCE (PRINCIPAL)
1.3.2.3.2 SOUMISSION ET ADJUDICATION (PRINCIPALES)
1.3.2.3.3 ANALYSE DES EXIGENCES DU PROJET
1.3.2.3.4 CONCEPTS
1.3.2.3.6 PLANS DE DISPOSITION DU MOBILIER
1.3.2.4 PROCESSUS RELATIF À L’OBTENTION DU POUVOIR DE DÉPENSER
1.3.2.4.1 DOCUMENT D’APPROBATION
1.3.2.4.2 POUVOIR DE DÉPENSER
1.3.3.1 SOUMISSION ET ADJUDICATION (MOBILIER)
1.3.3.1.1 RÉDACTION DU CADRE DE RÉFÉRENCE ET DE LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.3.3.1.2a SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES AU CADRE DE RÉFÉRENCE
1.3.3.1.2b SOUMISSION ET ADJUDICATION RELATIVES À LA DEMANDE DE PROPOSITIONS
1.3.3.2 PROCESSUS RELATIF AU DOSSIER DE SOUMISSION
1.3.3.2.1 33 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.2.2 66 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.2.3 99 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.3 PROCESSUS DE SOUMISSION ET D’ADJUDICATION
1.3.3.3.1 100 % DU DOSSIER DE SOUMISSION RÉDIGÉ
1.3.3.3.2 SOUMISSION ET ADJUDICATION (CONSTRUCTION)
1.3.3.3.3 PRÉPARATION DE L’ENTENTE AUXILIAIRE
1.3.3.4 PROCESSUS RELATIF À L’ADMINISTRATION DU CONTRAT DE CONSTRUCTION
1.3.3.4.1 ADMINISTRATION DU CONTRAT DE CONSTRUCTION
1.3.3.4.3 PÉRIODE DE MISE EN SERVICE ET DE MISE À L’ESSAI
1.3.3.5 PROCESSUS RELATIF À L’APPROBATION DE TRANSFERT DU PRODUIT
1.3.3.5.1 TRANSFERT DU PRODUIT
1.3.4 PHASE DE CLÔTURE DE L’ÉTAPE DE RÉALISATION
1.3.4.1 PROCESSUS RELATIF À LA CLÔTURE DE L’ÉTAPE DE RÉALISATION
1.3.4.1.1 DOCUMENT DE CLÔTURE
Annexe C – Jalons
Produit livrable
Préparé par
Approuvé par
ÉNONCÉ DES EXIGENCES
CHEF DE PROJET
PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET
LETTRE DE DÉCISION (APPROBATION DE PROJET ET POUVOIR DE DÉPENSER)
CHEF DE PROJET
CHEF DE PROJET
 
 
ÉTAPE DE RÉALISATION DE PROJET (POUR LE PLAN DE GESTION DE PROJET SEULEMENT) 
PLAN DE GESTION DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJET
SERVICES DE L’ATTRIBUTION DES MARCHÉS IMMOBILIERS (SAMI)
 
 
EXPERT-CONSEIL
CHEF DE PROJET
Produit livrable
Préparé par
Approuvé par
ÉNONCÉ DES EXIGENCES
CHEF DE PROJET
PLAN PRÉLIMINAIRE DE PROJET
LETTRE DE DÉCISION (APPROBATION DE PROJET ET POUVOIR DE DÉPENSER)
CHEF DE PROJET
CHEF DE PROJET
 
 
ÉTAPE DE RÉALISATION DE PROJET (POUR LE PLAN DE GESTION DE PROJET SEULEMENT)
PLAN DE GESTION DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJET
CHEF DE PROJET
CHEF DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJET
GESTIONNAIRE DE PROJET
CHEF DE PROJET
LOCATEUR
GESTIONNAIRE DE PROJET
 
 
Annexe D - Plan des coûts du projet et mouvements de trésorerie
[Joindre le plan des coûts du projet ici]
Annexe E – Coût estimatif du projet
Date
Phase
Définition
EEA
Analyse
AP
Conception
PD
[Joindre le plan de gestion des risques ici]