7/30/2019 10684 javna uprava

1/80

Nezvanian prevod

OCENJIVANJE UINKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA:analiza i operativna dimenzija

Istraivanje o javnim upravama drava lanica EU

Materijal pripremljen tokom francuskog predsedavanja Evropskoj uniji 2008. godine.

7/30/2019 10684 javna uprava

2/80

2

Uvodna re

Dve decenije reforme javne uprave imaju veliki uticaj na procedure u vezi sa budetom,administrativne strukture i odnose sa javnou. Ovaj uticaj se sve vie osea i u ljudskimresursima u javnom sektoru. Ljudski resursi se sada jasno izdvajaju kao realnost u upravi

dravalanica Evropske unije.

Istraivanje koje je sprovela kua Ernst & Young na zahtev francuskog predsednitvaEvropskoj uniji prua pregled tekuih promena u svetu ljudskih resursa i istovremenodaje neke nagovetaje o tome ta je pred nama. Zasniva se na rezultatima upitnika izdatogu septembru 2008. godine sa rezultatima vie od 300 rukovodilaca iz 26 zemalja.

Dobijeni rezultati iziskuju neke komentare u etiri oblasti koje zapravo otkrivajudoprinos upravljanja ljudskim resursima uinku javne slube:

1 Ljudski resursi kao prualac usluge priznanje i stabilnost

irom Evropske unije funkcija ljudskih resursa stalno prua osnovne usluge,ukljuujui regrutovanje, upravljanje karijerom, plaanje i obuku. Takoe mora daobuhvati vaan pravni aspekt jer mora da garantuje pravednost i obezbedi potovanjezakona.

Dok rukovodioci ljudskih resursa u privatnom sektoru sebe vide kao strunjake zasocijalne odnose, njihovi parnjaci u javnom sektoru ne preuzimaju tu ulogu takospremno.

Uveavanje efikasnosti procesa je stalno u fokusu premda ostvareni rezultati nisu isti.Uinak varira u zavisnosti od dotinih procesa i zemalja. Iako su dve treineispitanika izrazile zadovoljstvo uinkom procesa ljudskih resursa, pet zemalja je daloocenu o zadovoljstvu ispod 50%. ini se da je regrutovanje najefikasniji proces, aprocesi koji se tiu plate i upravljanja kompetencijama imaju gori uinak.

Primenjuje se mnogo razliitih postupaka ne bi li procesi bili delotvorniji. Oni zaviseod uslova u svakoj zemlji; ne postoji jedno jedino reenje.

2 Inovativni preokret u inenjeringu ljudskih resursa ali sa razliitim rezultatima

Ispitanici vide ulazni ispit (fr. concours) kao glavni pristup, ali skreu panju i nanjegove prednosti i na nedostatke. Druge metode regrutovanja su osmiljene upokuaju da se postigne vea fleksibilnost, da se vetine vie usklade sa stvarnim

zahtevima ministarstava i da se privuku profili koji su manje dostupni. Jedna treinaispitanika koristi metode selekcije sline onima koje se koriste u privatnom sektoru.

Smatra se da sistem nagraivanja rada doprinosi umanjenoj privlanosti dravneslube. U celini, vii rukovodioci i strunjaci su plaeni manje nego njihovi pandani uprivatnom sektoru za 60% ispitanika uz neke posebno znaajne lokalne situacije.

Razvoj vetina je jedan od kljunih faktora u prilagoavanju ljudskih resursatrenutnim i buduim zahtevima slubi javne uprave. 90% ispitanika smatra stalno

7/30/2019 10684 javna uprava

3/80

3

obrazovanje stratekom investicijom. Metode inenjeringa razvoja kompetencija suveoma napredne u Evropskoj uniji.

Usvajanje individualnijeg pristupa je jedan od naina da se stimulie posveenostkadrova i da se odreeni profili privuku. Izbor individualnijeg upravljanja ljudskimresursima varira u zavisnosti od zemlje i prouavanog procesa. Sistem plata i

unapreenja jo uvek je malo povezan sa individualnim uinkom, a individualnoocenjivanje pati od nedostatka upravljanja putem ciljeva. U okviru svake osnovnedelatnosti, kompetentnost je arin koji se koristi za pokretanje individualnogupravljanja zaposlenima.

3 Oklevajui doprinos stratekim procesima

Definicija strategija ljudskih resursa nije razvijena sistematino u dravamalanicama. 43% ispitanika navodi da su retko ili ak nikad koristili ovaj pristup.

Tri etvrtine ispitanika smatra da je upravljanje ljudskim resursima povezano sastratekim ciljevima javne uprave. U najmanju ruku, najvii rukovodioci e razmotritimiljenje strunjaka za ljudske resurse o pitanjima izvodljivosti projekata. Meutim,strunjaci za ljudske resurse retko imaju uticaja na definisanje strategije.

Premda se pokazatelji koriste da se u operativnom smislu prati uinak procesaljudskih resursa, sistem uravnoteenih pokazatelja u upravljanju (engl. managementscorecards) se retko koristi. Od 28 testiranih pokazatelja samo je jedan onaj koji sekoristi za obuku ostvario rezultat korienja iznad 50%. Pokazatelji nisu uvekpovezani sa stratekim ciljevima i ne povezuju uzroke i posledice.

Relevantnost sistema uravnoteenih pokazatelja se osporava. Od 28 testiranihpokazatelja samo je 15 ostvarilo rezultat iznad 50% kada je relevantnost u pitanju. Nepostoji jedinstven, savren sistem za merenje uinka. Svi sistemi upravljanja moraju

da uzmu u obzir operativno okruenje i da budu kompatibilni sa strategijom koja seprimenjuje.

Uprkos ovome, etvrtina ispitanika je svesna da je ova vrsta instrumenta korisna iplanira da ga razvije.

4 Prvi znaci novog gledita: podravanje promena

90% ispitanika smatra restrukturiranje javnih politika i organizacije velikim izazovomza funkciju ljudskih resursa.

Zbog toga su strunjaci za ljudske resurse razvili sisteme upravljanja koji suorijentisani ka budunosti. Zarad reforme i restrukturiranja 57% ispitanika koristiinicijative za upravljanje ljudskim resursima koje su orijentisane ka budunosti. Ipak,one su vie povezane sa operacijama transformacije nego sa dugoronom politikomljudskih resursa. Samo 13% ispitanika sistematino koristi upravljanje ljudskimresursima orijentisano ka budunosti za osetljive aktivnosti i kompetencije.

Upravljanje promenama treba da bude strukturirano kao deo funkcije ljudskihresursa.

7/30/2019 10684 javna uprava

4/80

4

Ne postoji jednoobrazna raspodela uloga funkcije ljudskih resursa meu evropskimupravama. Premda je opte strateko upravljanje ljudskim resursima centralizovano,sve druge funkcije mogu da budu ili centralizovane ili decentralizovane. Rukovodiocina lokalnom nivou nisu prepoznati kao istureni igrai u domenu ljudskih resursa uoblastima kao to su regrutovanje ili upravljanje karijerom, gde je ideja blizine vana

radi pravog izbora.

Arno Bertran (Arnauld Bertrand) Benoa Deron (Benot Deron)Saradnik Vii direktor misijeErnst & Young Ernst & Young

7/30/2019 10684 javna uprava

5/80

5

Sadraj

0. Uprkos zajednikom kontekstu, strateki prioriteti funkcije ljudskih resursa se razilaze 9

1. Tradicionalne funkcije upravljanja: prepoznavanje i stabilnost 13

1.1 Pruanje kadrovskih usluga, garantovanje pravednosti i staranje da se zakoni potuju: ovo su glavnizadaci funkcije ljudskih resursa 14

1.2 Manje vana uloga u oblasti socijalnog dijaloga 15

1.3 Zajedniki napor da se ostvare efikasniji procesi ali sa razliitim rezultatima 16

2. Ljudski resursi, kljuni faktor u kreiranju vrednosti javne slube 18

2.1 Metode regrutovanja prilagoene traenim profilima i njihova dostupnost na tritu 19

2.2 Politika plata smanjuje privlanost javnog sektora 24

2.3 Razvoj kompetencija, jasno identifikovani mehanizam 26

2.4 Individualniji pristup, nain napretka za funkciju ljudskih resursa 29

3. Strateki partner u zaetku 35

3.1 Strategija ljudskih resursa: praksa koja se stalno razvija 36

3.2 Strategije osnovne delatnosti / strategije ljudskih resursa: nisu uvek povezane 37

3.3 Sistem uravnoteenih pokazatelja se retko koristi... 38

3.4 ... i njegova relevantnost se dovodi u pitanje 40

4. Podravanje procesa promena 42

4.1 Planiranje u upravljanju ljudskim resursima pre pitanje postupaka transformacije nego dugorone

politike ljudskih resursa 43

4.2 Potreba da se kompetencija upravljanja promenama strukturira unutar funkcije ljudskih resursa44

5. Stavljanje kadrovskih aktivnosti na pravi nivo: sprovoditi ih ili ih poveriti spoljnim saradnicima?47

5.1 Centralizovano opte strateko upravljanje ljudskim resursima 47

5.2 Rukovodioci na lokalnom nivou na prvoj liniji ljudskih resursa? 48

6. Pravci razmiljanja o okviru uinka funkcije ljudskih resursa 50

Dodaci 54

7/30/2019 10684 javna uprava

6/80

6

Predgovor

U kontekstu francuskog predsedavanja Evropskoj uniji od kue Ernst & Young jezatraeno da sprovede uporednu studiju o uinku ljudskih resursa u slubama javneuprave u Evropskoj uniji. Ovu studiju je sproveo EUPAN (Mrea javne uprave Evropske

unije), neformalna mrea evropskih javnih uprava, koja se zasniva na principusupsidijarnosti: svaka drava lanica slobodna je da organizuje svoju dravnu slubu nanain koji smatra prikladnim.

Ta mrea je uspostavljena da bi se omoguilo dravama lanicama EU da razmenjujuznanje i iskustvo u oblasti javnog upravljanja, identifikuju naine da ojaaju i reformiuuprave i kreiraju naine rada i strategije za suoavanje sa buduim izazovima za sve njih.

Oformljena 1987. godine, Grupa za upravljanje ljudskim resursima (HRWG) je EUPAN-ova najstarija radna grupa. Ona se bavi svim pitanjima u vezi sa politikama upravljanjakadrovima u javnoj upravi, kao i nekim optim upravnim stvarima. Veoma je aktivna i

izradila je mnoge uporedne studije u okviru svakog predsedavanja.

Studija za ambiciozni projekat upravljanja znanjem u oblasti uinka ljudskihresursa

Ova studija je sprovedena od septembra do novembra 2008. godine u sklopu iregprojekta usmerenog ka razvoju instrumenta za upravljanje znanjem u oblasti uinkafunkcije ljudskih resursa.

U tom pogledu, Odeljenje za istraivanje, prouavanje i nadzor Instituta za javnoupravljanje i ekonomski razvoj (IGPDE) sprovelo je preliminarnu studiju o uinku

funkcije ljudskih resursa 2007. godine. Rezultati ove studije zasnivaju se nakvalitativnim intervjuima i analizi dokumenata koji se koriste za definisanje idejnogokvira uinka ljudskih resursa. Studija je takoe utvrdila veoma konkretne postupke uest prouavanih procesa u upravljanju ljudskim resursima: regrutovanje, strunousavravanje, individualno ocenjivanje, upravljanje kompetencijama, upravljanjekarijerom, nagraivanje rada i upravljanje visokim dravnim slubenicima.

Tokom sastanka HRWG u septembru 2008. godine, lanovi grupe dali su dalji doprinosinicijativi predloivi izmene i dopune definicije uinka u procesu regrutovanja ipripremivi spisak pokazatelja uinka.

Ova studija prua analizu glavnih promena u svetu ljudskih resursa i istovremeno dajepregled pokazatelja uinka funkcije ljudskih resursa koji se koriste ili se smatrajurelevantnim. Tehniki podaci o postupcima i pokazateljima uinka za svaki proces uupravljanju ljudskim resursima mogu se nai u Dodatku 2.

Ovi razliiti orijentiri su obeleili prve korake ka organizovanju instrumenta zaupravljanje znanjem. Njegova fleksibilnost omogui e narednim predsedavanjima da gadalje razviju i da ga dopunjavaju kako vreme prolazi. Kada taj instrument bude dostupan,

7/30/2019 10684 javna uprava

7/80

7

direktori i/ili rukovodioci ljudskih resursa moi e da koriste rezultate razliitih studija dabi izmerili njihove postupke u odnosu na one prouavane. Takoe e moi da nadogradesvoj sistem za merenje uinka funkcije ljudskih resursa (primenjujui metod zasnovan naprocesima ili koristei sistem uravnoteenih pokazatelja u upravljanju ljudskimresursima) predloenim postupcima i pokazateljima.

Metodologija i uzorak

Rezultati ove studije potiu iz kvantitativnog istraivanja sprovedenog u septembru 2008.godine u 26 od 27 drava lanica Evropske unije, obuhvativi uzorak od 306 direktora irukovodilaca ljudskih resursa u javnoj upravi.

Broj ispitanika je varirao od 3 do 20 u zavisnosti od zemlje. U vezi sa profilom uzorkatreba naglasiti da su zemlje sa malim brojem stanovnika i one koje su se pridruile Unijiu okviru proirenja iz 2004. i 2007. godine previe zastupljene (pogledajte detalje ouzorku u Dodatku 1). Postoji izvesna razlika meu ispitanicima u smislu strukture

odgovornosti za svoj rad (centralna institucija, ministarska, me

uministarska), starosti iduine radnog staa.

Tokom prve dve nedelje oktobra 2008. godine, sprovedeni su kvalitativni intervjui saizvesnim brojem ljudi koji su se tokom kvantitativnog istraivanja sloili da u nekojkasnijoj fazi budu ponovo kontaktirani. Svrha toga bila je da se vie panje posvetiodreenim tendencijama. Dodatni intervjui su sprovedeni u sledeim zemljama:Republici ekoj, Danskoj, Francuskoj, Nemakoj, Italiji, Holandiji, Poljskoj, paniji ivedskoj.

Kvalitativni intervjui su predstavljeni kao citati, uz navoenje imena dotine zemlje istrukture u kojoj intervjuisani radi.

U Dodatku 1 moete nai podrobniji opis metodologije i uzorka.

Pojam funkcije ljudskih resursa

Funkcija ljudskih resursa sainjena je od svih profesionalaca odgovornih za mobilisanje irazvoj ljudskih resursa kako bi se podrala strategija jedne organizacije (npr. javneuprave) putem uveane delotvornosti i efikasnosti. Profesionalci u domenu upravljanjaljudskim resursima rade ili u centralnim slubama ili na lokalnom nivou. Oni obuhvatajulinijske rukovodioce.

Pokazatelji uinka: prva operativna odlika budueg instrumenta za upravljanjeznanjem

Preliminarna studija i istraivaki rad IGPDE rezultirali su spiskom od 28 pokazateljauinka. Taj spisak je poetni instrument za merenje uinka ljudskih resursa i moe da seunapredi tokom buduih studija (npr. u okviru radnih grupa, buduih istraivanja, itd).

7/30/2019 10684 javna uprava

8/80

8

Definicija i metode za utvrivanje pokazatelja

Termin pokazatelj odnosi se na kvantifikovanu promenljivu koja se koristi da izmeriefikasnost svih ili nekih procesa ili sistema u poreenju sa standardom, planom ili ciljem.

Pokazatelji se zasnivaju na svakoj definiciji uinka iz studije IGPDE.

Na primer, definicija uinka u regrutovanju Delotvoran sistem plata je sistem kojiprivlai i motivie zaposlene, stvarajui lojalnost meu njima i uveavajui

produktivnost, a istovremeno promoviui jednakost moe se koristiti za odreivanjenekoliko ciljeva.

Jedan od tih ciljeva mogao bi da bude: Premostiti razliku u platama izmeu javnog iprivatnog sektora u datoj aktivnosti da bi se privukli odreeni profili koji su manje

dostupni. Pokazatelj mora da omogui da se odredi da li je ovaj cilj ispunjen ili ne ili daizmeri efikasnost sistema putem Promena uoenih u razlici izmeu plata u privatnomsektoru i javnoj upravi za odgovarajue radno mesto. Ovaj pokazatelj se potomredovno analizira da bi se izmerio napredak u odnosu na definisani cilj.

Tokom istraivanja ovi pokazatelji su predstavljeni ispitanicima, od kojih je zatraeno daprokomentariu upotrebu i relevantnost svakog od njih. Na taj nain studija posmatraopte trendove u funkciji ljudskih resursa u poreenju sa instrumentima za merenjeuinka.

Rezultati vezani za pokazatelje su dati za svaki proces u upravljanju ljudskim resursima utelu same studije i u optoj analizi na strani 40. Svaki pokazatelj je sistematinopredstavljen u grafikonu. Horizontalna osa prikazuje stopu upotrebe pokazatelja avertikalna osa stopu relevantnosti. Sledei dijagram prikazuje etiri mogue pozicije

pokazatelja. Nijedan pokazatelj nije predstavljen u donjem desnom polju.

Polje 2Ovaj pokazatelj se retko koristi,

ali ga vie od polovineispitanika smatra relevantnim

Polje 4Ovaj pokazatelj koristi vie odpolovine ispitanika, ali ga ne

smatra veoma relevantnim

Polje 3Ovaj pokazatelj se retko koristii manje od polovine ispitanika

ga smatra relevantnim

Polje 1Vie od polovine ispitanika

koristi ovaj pokazatelj i smatraga relevantnim

100%

50%

0%

0% 50% 100%Stopa upotrebe

Stopa

relevantnosti

7/30/2019 10684 javna uprava

9/80

9

est boja koje se koriste za pokazatelje predstavljaju procese u upravljanju ljudskimresursima na koje se pokazatelji odnose (npr. svi pokazatelji koji se odnose na platu suuti, pokazatelji za kontinuirano obrazovanje su crveni, itd).

0. Uprkos zajednikom kontekstu, strateki prioriteti funkcije ljudskihresursa se razilaze

Svrha ovog preliminarnog odeljka studije je da se razmotri kontekst u koji su smetenistratekih prioriteti funkcije ljudskih resursa u razliitim dravama lanicama i pitanja uvezi s njima.

On utvruje pravce kretanja za svih 26 ukljuenih drava lanica kao i pitanjaspecifina za svaku od njih.

Kontekst Kontrola troenja dravnog novcaSve starija radna snagaStrukturne reforme

Pitanja vezanaza lj. resurse Privui

ZadratiUpravljati njima po nioj ceni

Strateki prioriteti Upravljati promenamaOptimizovati trokoveKontrolisati industrijske odnosePreneti vrednosti

0.1 Potreba da se kontroliu troenje dravnog novca i sve starija radnasnaga dva plimska talasa koja e nametnuti strukturne reforme

Kontekst aktivnosti razliitih drava lanica EU je isti.

Prva stvar je kontrola troenja dravnog novca. Ova teza, koju redovno podvlaestudije posveene EUPAN-u1, potvrena je ovim istraivanjem. Rezultati istraivanja po

1 Jedan skoranji primer: Evropski institut za javnu upravu, studiju koordinirao Demke Kristof (DemmkeChristoph), Da li su dravni slubenici razliiti zato to su dravni slubenici? (Are civil servantsdifferent because they are civil servants? ), Mastriht, 2005.

7/30/2019 10684 javna uprava

10/80

10

dravama lanicama ukazuju na savren konsenzus po ovom pitanju. Vie od 9 od 10ispitanika smatra kontrolu troenja dravnog novca znaajnim pitanjem. To je i pitanjekoje se najee nalazi na vrhu spiska.

Potom sledi pitanje sve starije radne snage. Za 83% ispitanika ovo demografsko pitanje,

ukljuuju

i i problem broja ljudi koji dostiu starosnu granicu za penzionisanje, je druginajvei izazov. Samo est drava lanica je dalo razliite rezultate, a negativni odgovori

variraju izmeu 30 i 50% ispitanika.

Ova dva fenomena zajedno e primorati zemlje da preduzmu dalekosene promene usmislu javnih politika i restrukturiranja sistema za pruanje usluga u javnomsektoru. 90% ispitanika je prepoznalo ovo pitanje kao glavni izazov za njihovenacionalne dravne slube.

0.2 Pitanja koja imaju posledice po ljudske resurse su identina: privui,

zadrati i upravljati po nioj ceni

0.2.1 Obnoviti kadrove, privui prave kompetencije

U irokom kontekstu stanovnitva koje stari i masovnog penzionisanja mnoge dravelanice EU razmiljaju o potrebi da preispitaju svoje dravne slube kako u smislukvantiteta tako i u smislu kvaliteta.

Istraivanje pokazuje tekoe s kojima se drave lanice sreu u odgovoru nademografski izazov.

Slika 1. Tekoe u privlaenju pravih ljudi u javnu upravu

Veoma teko Teko Prilino lako LakoVisoki rukovodioci 24% 50% 24% 2%Rukovodioci 7% 52% 37% 4%Izvrioci 5% 23% 54% 18%Strunjaci 24% 53% 18% 5%

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 273 i 275

Meutim, problemi privlaenja variraju s profilom. 74% ispitanika smatra da je teko iliveoma teko da se privuku visoki rukovodioci.

Tekoe u privlaenju kadrova se umanjuju s nivoom kompetencija. Samo 28% ispitanikasmatra da je teko privui kadrove za izvrilaka radna mesta.

Rat za talente je ei kada je u pitanju popunjavanje strunih radnih mesta. U vremeuveane potranje za visoko specijalizovanim kompetencijama 77% ispitanika smatra daje teko ili veoma teko privui strunjake.

7/30/2019 10684 javna uprava

11/80

11

Nasuprot svim oekivanjima i uprkos uoenim tekoama u regrutovanju, prosenovreme regrutovanja za rukovodioce najvieg ranga je relativno kratko. 49%ispitanika smatra da mogu da regrutuju rukovodioca najvieg ranga za etiri meseca ilikrae. 83% smatra da to traje manje od osam meseci. Samo 17% ispitanika smatra da totraje due od osam meseci.

U vezi sa pritiskom da se kontrolie troenje dravnog novca, sve starija radna snagapredstavlja mogunost da se isprobaju nove metode za postizanje veeg finansijskogmanevarskog prostora.

0.2.2 Izgraditi lojalnost zaposlenih

Izgradnja lojalnosti kod zaposlenih naroito kod odreenih kategorija kao to surukovodioci najvieg ranga i strunjaci je jo jedno znaajno pitanje. Delotvoran sistemregrutovanja malo slui svrsi ako nema lojalnosti meu visokokvalitetnim kadrovima.Strategije za izgradnju lojalnosti su poznate: poboljanje kompetencija, dobri izgledi za

napredak i jasno utvrena putanja karijere, uslovi rada, sistem upravljanja, dinami

naorganizaciona struktura, itd.

Premda se ini da su aktivnosti u ovoj oblasti dobile vie panje u privatnom sektoru, naprimer sa stvaranjem marketing plana internih i eksternih ljudskih resursa i sistema zaupravljanje talentima, postoji tendencija da se one razviju i u javnom sektoru.Primera radi, zdravstvene i medicinsko-sanitarne strukture u Francuskoj su nabavilereferentni sistem za razvoj i samoprocenu njihove politike da privlae i izgraujulojalnost meu pomonim medicinskim osobljem2 (sistem je uspostavljen juna 2008.godine). Referentni sistem obezbeuje inventar glavnih mehanizama za privlaenjekadrova i izgradnju lojalnosti meu njima (npr. uspostavljanje i primena konkretnihprednosti ili nagrada, podravanje razvoja karijere, omoguavanje otkria izbegavanjemrutine, itd). Predlau se aktivnosti i daju ilustracije za svaki mehanizam. Medicinsko-sanitarne strukture sada mogu da koriste ovaj instrument da sprovode samodijagnozu idefiniu akcioni plan shodno njoj.

0.2.3 Uveati efikasnost

Tree pitanje utvreno u ovom istraivanju je pitanje efikasnosti funkcije ljudskihresursa.

Pruanje usluga ljudskih resursa po najboljoj ceni je tesno povezano sa dva prethodnospomenuta pitanja (privlaenje pravih kompetencija i izgradnja lojalnosti zaposlenih).

Privlaenje i zadravanje pravih kompetencija svodi na minimum potrebu zazaposlenima angaovanim na ugovor, ije su plate po pravilu vie, i skrauje vremetokom koga su radna mesta upranjena.

2 Agence rgionale dHospitalisation lle de France DRASS lle de France, Privlaenje i izgradnjalojalnosti meu pomonim medicinskim osobljem u zdravstvenim i medicinsko-socijalnim strukturama,2008.

7/30/2019 10684 javna uprava

12/80

12

Izgradnjom lojalnosti izbegava se nekontrolisanu fluktuaciju radne snage, to jeposebno vano kod radnih mesta za koja je troak obuke visok.

Drugi mehanizmi mogu se, naravno, koristiti za borbu protiv apsentizma i niskeproduktivnosti.

0.3 Nacionalni strateki prioriteti u vezi sa ovim izazovima i pitanjima serazilaze

Prema ispitanicima u kvantitativnom istraivanju, strateki prioriteti mogu se definisatisledeim redom:

1. Upravljati promenama2. Optimizovati trokove3. Kontrolisati industrijske odnose4. Prenositi vrednosti

Slika 2. Klasifikacija strategija po redosledu prioriteta

Pregled odgovora po prioritetu (relativnavrednost)

Prioritetbr. 1

Prioritetbr. 2

Prioritetbr. 3

Prioritetbr. 4

Komentari

Upravljatipromenama

47% 22% 16% 15% Preteno zauzimalo 1. i2. mesto

Optimizovati

trokove

15% 24% 26% 26% Odgovori raspodeljeni

meu etiri mestaKontrolisatiindustrijske odnose

13% 27% 31% 26% Nije esto navoen na1. mestu

Prenositi vrednosti 25% 27% 27% 33% Odgovori raspodeljenimeu etiri mesta

Ukupno 100% 100% 100% 100% /

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 265

Pruanje podrke reformi javne uprave putem funkcije ljudskih resursa pojavljujese kao najvaniji prioritet zemalja koje su uestvovale u istraivanju. Postoji konsenzus oupravljanju promenama, koga 70% ispitanika stavlja na prvo ili drugo mesto svog spiskaprioriteta. Ostatak studije e odrediti da li su instrumenti ljudskih resursa prikladni zaovaj zadatak.

Optimizovanje trokova ljudskih resursa takoe se pojavljuje kao vaan faktor madanije postignut dogovor o tome koliko visoko ono treba da bude na spisku prioriteta. Samo16% ispitanika ga je stavilo na prvo mesto, dok su ga drugi stavili na drugo, tre e ilietvrto mesto.

7/30/2019 10684 javna uprava

13/80

13

U optijem smislu, moe se videti da su sve strategije predloene upitnikom ostvarilevisok rezultat, to odraava izvesnu heterogenost meu ispitanicima kad su u pitanjustrateki pristupi.

1. Tradicionalne funkcije upravljanja: prepoznavanje i stabilnost

Tokom ispitivanja od ispitanika je zatraeno da definiu sadanju ulogu funkcije ljudskihresursa u okviru njihovih institucija.

Dato im je pet predloga:

Uloga funkcije ljudskih resursa?

Strateki aspekt

Strateki partner Pokreta promena

Aspekat procesa Ljudski aspekat

Prua kadrovske usluge Strunjak za socijalni dijalog

Garant pravednosti i potovanja zakona

Pravni i operativni aspekt

Uloga funkcije ljudskih resursa u javnim upravama u EU se stalno prilagoavapromenljivim prerogativima javne slube i specifinim uslovima u svakoj dravi lanici.

Istraivanje pokazuje da se funkcija ljudskih resursa doivljava najjasnije kao prualacusluga iz domena ljudskih resursa i garant pravednosti i potovanja zakona.

Drugi aspekti su ostvarili nii rezultat. To potvruje dvostruku tezu:

Funkcija ljudskih resursa se pre svega doivljava u smislu njene osnovne delatnosti:upravljanje i pruanje tradicionalnih kadrovskih usluga (regrutovanje, plata, upravljanjezaposlenima, itd):

uprkos stratekim ciljevima koje sama postavlja, funkcija ljudskih resursa nije upotpunosti prepoznata kao strateki partner i pokreta promena;

7/30/2019 10684 javna uprava

14/80

14

meutim, postoje znaci da poinju da se pojavljuju nove perspektive za funkcijuljudskih resursa s mogunou nove uloge u javnoj upravi.

1.1 Pruanje kadrovskih usluga, garantovanje pravednosti i staranje da se

zakoni potuju: ovo su glavni zadaci funkcije ljudskih resursa

Devet od deset ispitanika jasno vidi primarnu ulogu ljudskih resursa u pruanjukadrovskih usluga i upravljanju zaposlenima.

Slika 3. Funkcija ljudskih resursa u pruanju kadrovskih usluga

59%

32%

7% 2%

Uvek

esto

Retko

Ne znam

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 270

U tri zemlje ovo stanovite je naglaeno vie nego u drugim zemljama:

Francuska (9 od 11 ispitanika), Danska (8 od 11 ispitanika),

Belgija (4 od 5 ispitanika).

Slika 4. Funkcija ljudskih resursa u garantovanju pravednosti i potovanja zakona

51%40%

7% 2%

Uvek

esto

Retko

Ne znam

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 270

7/30/2019 10684 javna uprava

15/80

15

Druga glavna uloga ljudskih resursa utvrena istraivanjem je garantovanje pravednosti ipotovanja zakona (82% ispitanika).Za neke zemlje, naroito za najnovije drave lanice EU, to treba povezati s borbomprotiv korupcije, koju 60% ispitanika smatra izazovom.

1.2 Manje vana uloga u oblasti socijalnog dijaloga

Uprkos 56% potvrdnih odgovora miljenja su podeljena od zemlje do zemlje pa ak iunutar iste zemlje kad je u pitanju uloga funkcije ljudskih resursa kao strunjaka zasocijalni dijalog.

Francuska je jedina zemlja koja je jasno vidi kao strunjaka u ovoj oblasti. panija, Danska, Austrija, Irska, Italija, Litvanija i Slovaka smatraju da funkcija

ljudskih resursa ima samo malu ulogu u ovoj oblasti.

Gr

ka i Poljska uopte je ne vide u ovoj ulozi.

Ipak, socijalni dijalog se u nekim zemljama smatra kljunim faktorom u ostvarenjuviih nivoa uinka.

Ilustracija

Vlada Holandije, na primer, znaajno naglaava socijalni dijalog kao sredstvo podravanjapromena u pozitivnoj atmosferi poverenja. Ona je stavila socijalni dijalog u centar projektausmerenog ka povezivanju stratekih i individualnih ciljeva. Upotreba sporazuma zasnovanih nauinku pruila je podsticaj diskusijama i razmatranjima putanja karijere iskusnih dravnihslubenika u holandskim ministarstvima. Sporazumi zasnovani na uinku obuhvatili su detaljne

kvantitativne ciljeve kao i kvalitativnije i subjektivne ciljeve. Ovaj proces je odrazio istinskuintegraciju industrijskih odnosa u uvoenje sistema merenja uinka.

Odgovori ispitanika iz drava lanica EU pokazuju da se njihovi postupci prilinorazlikuju od onih u privatnom sektoru, gde se za 97% odeljenja za ljudske resurse smatrada ispunjavaju ulogu strunjaka za socijalni dijalog u samom srcu kompanije odgovornost koju im ve dugo delegira generalno rukovodstvo3.

3 Cap Gemini Ernst & Young, Baromtre de la fonction DGRH (Barometar ljudskih resursa), 2007 http://www.ey-avocats.com/global/content.nsf/France_Tax/observatoire-directions-RH-services

7/30/2019 10684 javna uprava

16/80

16

1.3 Zajedniki napor da se ostvare efikasniji procesi ali sa razliitimrezultatima

Optimizovanje operativnog upravljanja zadacima upravljanja izdvaja se kao stalno

nastojanje zemalja koje su uestvovale u istraivanju. U tu svrhu uspostavljeni su sistemiza merenje:

ili delotvornosti i efikasnosti primenjenih procesa, ili kvaliteta pruenih usluga.

Istraivanje je utvrdilo est procesa:

Regrutovanje Stalno struno usavravanje Individualno ocenjivanje

Plata Upravljanje

kompetencijama

Upravljanje visokim dravnim

slubenicima

1.3.1 Opta procena uinka procesa

U celini, ispitanici iskazuju sklonost ka zadovoljstvu uinkom njihovih procesa ljudskihresursa.

0% 25% 50% 75% 100%

0 zemalja 5 zemalja 15 zemalja 6 zemalja

64%prosek

Zbirni odgovori o zadovoljstvu procesom otkrivaju nivo zadovoljstva od oko 64%(sabrani odgovori vrlo dobar i dobar). Prilino je teko razvrstati zemlje u grupe uovoj fazi mada se ini da su zemlje u junoj Evropi (Grka, Portugal, panija i Italija)posebno kritine prema uinku svojih procesa ljudskih resursa, kao to su to Belgija iPoljska.

1.3.2 Procena uinka po procesima

Analiza rezultata za est dole spomenutih procesa pokazuje, meutim, neke razlike u

stepenu zadovoljstva ispitanika.

7/30/2019 10684 javna uprava

17/80

17

Slika 5. Procena uinka za svaki proces ljudskih resursa

2

2

10

8

10

9

14

24

27

41

39

31

68

58

54

44

46

53

16

16

9

6

5

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Regrutovanje

Stalno struno usavravanje

Individualno ocenjivanje

Plata

Upravljanje kompetencijama

Upravljanje visokim rukovodiocima

Vrlo lo

Lo

Dobar

Vrlo dobar

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 234 i 243

Uinak procesa regrutovanja je nesumnjivo najire priznat:

84% ispitanika smatra uinak u ovoj oblasti vrlo dobrim ili dobrim; vie od 70% ispitanika dalo je ovaj odgovor u 20 zemalja koje su uestvovale u

istrivanju. Zemlje sa najniim nivoima zadovoljstva (one gde je vie od 50%ispitanika ispoljilo nezadovoljstvo) su sve u junoj Evropi (Grka, Italija, panija i

Portugal).

Proces stalnog strunog usavravanja takoe je dobio pozitivna miljenja:

74% ispitanika smatra da ovaj proces dobro funkcionie; u 16 zemalja uesnica istraivanja nivo zadovoljstva uinkom je iznad 70%. Kao i

kod procesa regrutovanja, najnii nivoi zadovoljstva uoeni su u junoj Evropi(Italija, panija i Portugal).

Meutim, na uinak u procesima individualnog ocenjivanja i upravljanja visokimrukovodiocima se ne gleda tako povoljno: individualno ocenjivanje je dobilo nivozadovoljstva od samo 63% (sa 11 zemalja iznad praga od 70% pozitivnog miljenja:Bugarska, Danska, Nemaka, Litvanija, Rumunija, itd), dok je upravljanje visokimrukovodiocima ostvarilo rezultat od 60% (sa 8 zemalja iznad praga od 70% pozitivnogmiljenja: Irska, Italija, Malta, Slovaka, itd). Pored toga, individualna procena uinkadobila je vie od 60% negativnog miljenja u 7 zemalja koje su uestvovale u istraivanju(Italija, Luksemburg, Portugal, itd). Ova proporcija tie se est zemalja za procesupravljanja visokim rukovodiocima (Belgija, Estonija, panija, itd).

7/30/2019 10684 javna uprava

18/80

18

Miljenja o uinku procesa upravljanja kompetencijama i plaanja veoma su mlaka:

samo 51% ispitanika smatra da je uinak procesa upravljanja kompetencijamazadovoljavajui;

samo jedan od dva ispitanika smatra da proces plaanja funkcionie dobro.Miljenja o uinku u procesima plaanja i upravljanja kompetencijama znaajno varirajuod jedne do druge drave lanice:

kod upravljanja kompetencijama miljenja su veoma podeljena, ne samo meurazliitim zemljama nego ak i u istoj zemlji (Bugarska, Danska, Francuska,Nemaka, Maarska, panija). Miljenja su pozitivnija u Austriji, Estoniji i Irskoj;

kad je u pitanju proces plaanja, postoji trend zadovoljstva uinkom u skandinavskimi zemljama Beneluksa, kao to su Kipar, Grka i Irska. Miljenja su podeljena uzemljama kao to su Austrija, Bugarska, Francuska, Maarska, Italija, Slovenija ipanija.

1.3.3 Pokazatelji operativnog uinka

Moe se razlikovati nekoliko vrsta pokazatelja operativnog uinka:

Pokazatelj kvaliteta: za merenje zadovoljstva putem kvalitativnih istraivanja, Pokazatelj trokova: prikazuje ukupan troak jedne aktivnosti (npr. regrutovanje,

vreme obuke, itd), odnos zaposlenih kojima se upravlja i profesionalaca u oblastiljudskih resursa, itd.

Pokazatelj vremenskog roka: vremenski rok potreban da se regrutuje rukovodilacnajvieg ranga, itd.

Uesnicima u istraivanju je predstavljen skup pokazatelja. Rezultati su prikazani utabeli u odeljku 3.4 na strani 40.

Redizajniranje funkcija ljudskih resursa (reinenjering poslovnih procesa, modernizacijainformatikih sistema za upravljanje ljudskim resursima, angaovanje spoljnih saradnika)usmereno je uglavnom ka produktivnosti (ljudski resursi kao centar trokova) izadovoljstvu korisnika usluga koje prua funkcija ljudskih resursa. Ova vrstaaktivnosti je stoga u dometu operativnih aktivnosti funkcije ljudskih resursa (tj.upravljanje zaposlenima).

2. Ljudski resursi, kljuni faktor u kreiranju vrednosti javne slube

Kao posledica restrukturiranja javnih politika i organizacija, to 90% ispitanika smatraglavnim izazovom za funkciju ljudskih resursa (pogledajte u prethodnom tekstu), javneuprave se usredsreuju na svoju osnovnu delatnost.

7/30/2019 10684 javna uprava

19/80

19

Neki sektori angauju spoljne saradnike za odreene aktivnosti za koje su dosad biliodgovorni, tj. upravljanje vodom, saobraajem ili otpadom, itd. S obzirom da su odsadpreusmerene na nematerijalnije aktivnosti, javne uprave moraju da uveaju svojustrunost i dobiju na kompetentnosti u ulozi garanata kvaliteta javne slube. Ovauloga obuhvata nadgledanje, usmeravanje, praenje, ugradnju strunosti i pomo u

odluivanju. U tom kontekstu one postaju vie usmerene ka pruanju usluga i po

inju daunose znaajne izmene u piramidu zvanja.

Demografsko pitanje je takoe izvor napetosti u pogledu odreenih kompetencija.

Imajui situaciju u vidu, kvalitet javne slube sve vie zavisi od vrednosti mukaraca iena koji sprovode procese osnovnih delatnosti. Premda se opseg delatnosti menja iorganizacije treba da budu u znaajnoj meri izmenjene, kompetencije ostaju takvi sastojcikoji moraju da budu ugraeni da bi se obezbedio kontinuitet slube i da bi se resursiprilagodili novom stanju stvari.

Stoga se od funkcija ljudskih resursa trai da razviju nove politike da bi se regrutovale izadrale kompetencije neophodne da bi se obezbedila javna sluba sa visokim uinkom.

Da bi se resursi prilagodili potrebama javne slube, funkcija ljudskih resursa prilagoavasvoju organizaciju i procese u 3 oblasti: regrutovanje, individualni pristup i razvojkompetencija.

2.1 Metode regrutovanja prilagoene traenim profilima i njihova dostupnostna tritu

esto se spominje izvestan broj kljunih principa koji ine strukturu dravne slubeda bi se opravdale specifinosti upravljanja ljudskim resursima u ovom sektoru:

potreba da se obezbedi kontinuitet i promenljivost javne slube,potreba da zaposleni u javnom sektoru budu nepristrasni i neutralni u vrenju javne

slube,

potreba za jednakim pristupom statusu zaposlenog u javnom sektoru.Postoji oslanjanje na ove strukturne principe da bi se opravdala posebnost zatienihstatusa i garancija u kojima uivaju zaposleni u javnom sektoru. Svi ovi principi ine

kljuni faktor privla

nosti u smislu regrutovanja. Kako god bilo, ove specifi

ne odlikeimaju uticaj na sve procese ljudskih resursa, to je, na primer, potvreno korienjem

ulaznog ispita da bi se ulo u dravnu slubu4.

Delimino ili potpuno prepoznavanje karakteristika specifinih za dravnu slubu bi takoopravdalo odravanje specifinih procesa. Ova ideja je suprotna tezama o novom

4 64% ispitanika kae da je ulazni ispit glavni nain regrutovanja zaposlenih u javnoj slubi.

7/30/2019 10684 javna uprava

20/80

20

javnom upravljanju i principu usklaivanja javnog upravljanja sa privatnimupravljanjem.

Meutim, iako samo postojanje dravne slube i njeni strukturni principi nisufundamentalno dovedeni u pitanje, mera u kojoj se ti principi primenjuju se promenila.

To pokazuje nekoliko studija

5

koje ukazuju na razvoj meovitih metoda regrutovanja,koje kombinuju ulazni ispit i druge modele6 (to se delimino povezuje sa razlikomizmeu dravne slube zasnovane na karijeri i dravne slube zasnovane na radnommestu)7.

Jedna teza koju se ini nespornom je kljuna uloga koju regrutovanje ima u kvalitetuljudskih resursa. Iako ulazni ispit moe jo uvek biti najee korien metodregrutovanja, nain na koji se organizuje se menja i nove metode regrutovanja surazvijene da se privuku traene kompetencije. tavie, regrutovanje je deliminodecentralizovano da bi se optimizovao uinak ove funkcije.

2.1.1 Ulazni ispit (fr.concours

) metoda regrutovanja koja je prepoznata po svojimkvalitetima

Ulazni ispit je metoda regrutovanja koja se po pravilu koristi. Dve treine ispitanikanavode da se glavna metoda selekcije sastoji od ulaznog ispita specifinog za javnisektor.

Takvi ispiti se cene zbog neutralnosti i objektivnosti koje obezbeuju u selekcijikandidata.

Za dve treine ispitanika postoji logina veza izmeu:

korienja metoda regrutovanja zasnovanog na ispitima i namere da regrutovanje utreput karijeri u javnom sektoru

i korienja metoda regrutovanja zasnovanog na intervjuima, kao u privatnomsektoru, i namere da se regrutovanje fokusira na specifian posao.

Status zaposlenog na neodreeno vreme jo uvek ima prvenstvo nad svim raznimstatusima ili ugovorima koji su ponueni uesnicima u istraivanju. Jedna treinaispitanika daje prednost statusu zaposlenog na neodreeno vreme za regrutovanje viegkadra; to pokazuje pretpostavljenu vanost koju ima zatieni status zaposlenog u javnom

5 Posebno pogledajte: IGPDE, La performance des fonctions ressources humaines (Uinak funkcijaljudskih resursa), Odeljenje za istraivanje, prouavanje i nadzor Instituta za javno upravljanje iekonomski razvoj, Pariz, mart 2008. Evropski institut za javnu upravu, pod nadzorom Demkea Kristofa(Demmke Christoph), Da li su dravni slubenici drugaiji zato to su dravni slubenici? (Are civilservants different because they are civil servants?), Mastriht, 2005.6 51% ispitanika misli da je regrutovanje primarno usmereno ka karijeri, dok 49% misli da je ono usmerenoka datom radnom mestu7 OECD Trendovi u politikama upravljanja ljudskim resursima u zemljama OECD-a, analiza rezultataistraivanja OECD-a o stratekom upravljanju ljudskim resursima, 2004.

7/30/2019 10684 javna uprava

21/80

21

sektoru (a 69% ispitanika ukljuuje odgovor zaposleni u javnom sektoru u svojeviestruke odgovore).

Odgovori otkrivaju podelu izmeu zemalja koje naglasak stavljaju na karijere(panija, Nemaka, Francuska, Maarska, Litvanija, Rumunija, Irska) i onih koje,

nasuprot tome, sprovode regrutovanje kao sredstvo ostvarenja konkretne potrebe(Kipar, Letonija, Estonija, Slovaka, Slovenija, vedska). tavie, deava se da zaodreena radna mesta ulazni ispit vie nije preduslov. Meutim, za radna mestakoja su istinski specifina za dravnu slubu i njene ciljeve javne slube, ulazni ispitmoe da se zadri.

Slika 6. Odnos izmeu glavnog korienog metoda selekcije i ciljeva regrutovanja

Za jedno odreeno radno mesto 66Regrutovanje putem intervjua kao u privatnom sektoruRadi karijere u dravnoj slubi 29Za jedno odreeno radno mesto 64Formalni ulazni ispit specifian za javni sektorRadi karijere u dravnoj slubi 107

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 268 za oba pitanja

Interesantno je istai da treina ispitanika koji biraju zaposlene koristei proces zasnovanna intervjuu regrutovanje posmatraju kao utiranje puta karijeri u dravnoj slubi a nesamo kao pristup datom radnom mestu. Obratno, treina ispitanika koji uglavnom koristeulazne ispite to ini da bi regrutovali kandidate za dato radno mesto.

2.1.2 Ulazni ispiti, kritikovan, prilagoen i osporavan metod regrutovanja

ini se da regrutovanje putem ulaznih ispita ne uzima dovoljno u obzir dimenziju

osnovne delatnosti. Sadraj testova je esto suvie opt zbog ega ovaj metodregrutovanja ne odgovara u dovoljnoj meri potrebama uprave.

Ulazni ispit je deo kulture javne slube. To je zapravo tradicionalno korieni metod

regrutovanja. On je suvie opt i nije prikladan za pronalaenje strunjaka potrebnih zaspecijalistika radna mesta.

Dobri ljudi mogu se zaposliti putem javnog sistema regrutovanja. Jedini problem je to

su oni uglavnom dobri u teoriji i nedostaje im praktino iskustvo.Ministarstvo pravde panija

Mnogi direktori ljudskih resursa bi eleli da vide veu raznovrsnost meumetodima regrutovanja: profesionalizovaniji ulazni ispiti (sa odgovaraju

imtestovima, uzimanje iskustva u obzir), stairanje za pripravnike, itd.

Regrutovanje se vri putem ulaznog ispita. Postoji prilino opti ispit za svaministarstva. Ministarstva unutranjih i spoljnih poslova imaju sopstvene ispite da bi

obezbedili da njihovi kadrovi imaju tano onaj profil koji je potreban za odreeno radno

mesto.Prefektura Torino Italija

7/30/2019 10684 javna uprava

22/80

22

Jedna treina ispitanika regrutuje koristei proces selekcije slian onome u

privatnom sektoru. Tekoe u angaovanju odreenih novih ili veoma tehnikihprofila mogu da dovedu do toga da se preferira (ciljaniji) proces zasnovan naintervjuu.

Otvoreni sistem regrutovanja (pre nego sistem zasnovan na ulaznom ispitu) olakavaorganizaciji da privue strunjake iz privatnog sektora ili NVO. Meutim, postoji rizik da

kadrovi nee biti u potpunosti posveeni javnoj slubi i da e ih lako privui privatni

sektor, naroito kad su uslovi plaanja u pitanju (naveden primer za tehnika iraunovodstvena radna mesta).

Ministarstvo unutranjih poslova Holandija

Ispitanici su aludirali na razliite oblike ugovora:

mandati na odreeno vreme,privremena angaovanja,postavljenja, ugovori na neodreeno vreme s pravom prestanka radnog odnosa u svakom trenutku.

Kad su specifine potrebe u pitanju, slubenici koji se bave regrutovanjem moraju dabudu precizniji u potrazi za kandidatima, a takoe i da veoma brzo reaguju da biobezbedili kontinuitet aktivnosti.

Trajanje procesa regrutovanja

e

100%

50%

0%

Stopa

relevantnosti

0% 50% 100%Stopa upotrebe

7/30/2019 10684 javna uprava

23/80

23

Fokus pokazatelja8

Trajanje procesa regrutovanja je pokazatelj koji skoro polovina ispitanika prati i smatra

relevantnim (oznaka pokazatelja: ena tabeli u delu 3.4, strana 40).

Novi procesi se pojavljuju, a naroito kad je u pitanju regrutovanje rukovodeeg kadra iz

privatnog sektora za odreene poslove. Premetaji na relaciji javni sektor privatnisektor smatraju se vrednim, ali se jo uvek nedovoljno koriste (organizovalo ih je svega32% ispitanika).

2.1.3 Prema decentralizovanom regrutovanju

Odgovori ukazuju da se odluke o regrutovanju u neto veoj meri donose na centralnomnivou: 53% ispitanika reklo je da se donosioci odluka u procesu regrutovanja nalaze nacentralnom ili ministarskom nivou.

ini se da meu donosiocima odluka koji su ukljueni u proces regrutovanja preovlauju

profesionalci u oblasti ljudskih resursa na ministarskom nivou oni ine 31% svihdonosilaca odluka. Za razliku od pitanja povezanih sa plaanjem, ini se da su procesiregrutovanja i upravljanja karijerom relativno vie decentralizovani.

Linijski rukovodioci imaju ulogu koja nije zanemarljiva (20% moi odluivanja). To semora povezati sa injenicom da je trenutno cilj 50% regrutovanja da se zaposli osoba zadati posao, dok je druga polovina usmerena ka karijeri u dravnoj slubi. Za takousmerene sluajeve regrutovanja neophodno je biti blii situaciji na terenu kako bi selake identifikovao pravi profil za odreene potrebe.

Slika 7. Donosioci odluka u procesu regrutovanja

Centralizovano DecentralizovanoCentralno

upravljanje lj.resursima (ULJR)

MinistarskoULJR

LokalnoULJR

Lokalnirukovodioci

Brojispitanika

94 132 102 86

% 22% 31% 24% 20%

Regrutovanje

% 53% 44%

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 253, pitanja sa viestrukim izborom

Svako ministarstvo ima svoje odeljenje za ljudske resurse, koje iako sledi instrukcije,ima neto manevarskog prostora u nekim oblastima (odabir tokom regrutovanja, obuka,

socijalne aktivnosti, itd).

Ministarstvo pravde panija

8 Poloaj matrice objanjen je na strani 8

7/30/2019 10684 javna uprava

24/80

24

Fokus pokazatelja9

Meu pokazateljima uinka procesa regrutovanja, stopa zadovoljstva linijskog rukovodioca

(neposredno nadreenog) dobila je najvei broj pozitivnih miljenja: 70% uesnika smatraju ga

vanim, ali ga trenutno koristi samo 40% (oznaka pokazatelja:cna tabeli u delu 3.4, strana 40).

2.2 Politika plata smanjuje privlanost javnog sektora

Regrutovanje je tee nego to je bilo jer su plate nie nego u privatnom sektoru.

Ministarstvo unutranjih poslova Holandija

U celini, plate rukovodilaca i strunjaka su nie nego one koje se isplauju uprivatnom sektoru. Za 60% ispitanih relativni nivo plata rukovodilaca je nii (43%) iliak mnogo nii (17%) nego u privatnom sektoru. Samo 4% ispitanika veruje da je vii oduslova u privatnom sektoru, a 19% kae da je isti. Ova primedba je naro ito tana uAustriji, paniji, Maarskoj, Portugalu, Sloveniji i vedskoj, gde vie od 75% ispitanikasmatra da je plata rukovodilaca nia ili ak mnogo nia nego plata rukovodilaca uprivatnom sektoru.

9 Poloaj matrice objanjen je na strani 8

Stopa zadovoljstva direktnonadreene osobe

c

100%

50%

0%

Stopa

relevantno

sti

0% 50% 100%Stopa upotrebe

7/30/2019 10684 javna uprava

25/80

25

Slika 8. Relativni nivoi plata u poreenju s privatnim sektorom

5

11

6

22

30

20

53

46

55

20

13

20

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vii kadar

Ostali

zaposleni

Strunjaci

Vii

Jednaki

Nii

Mnogo nii

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 254 i 256

Dok su rezultati nivoa plata vieg kadra jednaki onima za strunjake, relativni nivo platazaposlenih je malo bolji: 34% ispitanih navodi da je nivo njihove plate vii od ili jednak

njihovim pandanima u privatnom sektoru nasuprot 50% onih koji kau da je nii ilimnogo nii. Zemlje u kojima su miljenja o relativnom nivou plata zaposlenihnajpovoljnija su Francuska, Irska i Kipar. S druge strane, plata zaposlenih u istonojEvropi je malo privlana u poreenju s njihovim parnjacima u privatnom sektoru. Istovai i za zaposlene u skandinavskim zemljama.

Ljudi s najboljim potencijalom se sigurno nee pripremati za ulazni ispit ako postoji

mogunost da e pronai posao u privatnom sektoru jer e, izmeu ostalog, biti boljeplaeni tamo.

Ministarstvo pravde panija

Trendovi u razlici izmeu plata u privatnom sektoru i plata u javnojupravi za ekvivalentna radna mesta

d

100%

50%

0%

Stopar

elevantnosti

0% 50% 100%Stopa upotrebe

7/30/2019 10684 javna uprava

26/80

26

Fokus pokazatelja10

Posebna panja posveuje se merenju razlike izmeu plate u javnom i privatnom sektoru: 70%

onih koji su uestvovali u istraivanju smatraju da je ono relevantno, ali ga samo jedna treina

trenutno koristi (oznaka pokazatelja: dna tabeli u delu 3.4, strana 40).

2.3 Razvoj kompetencija, jasno identifikovani mehanizam

Da bi se ljudski resursi prilagodili sadanjim i buduim potrebama javnih uprava, velikaveina ispitanika (90%) smatra stalno obrazovanje stratekom investicijom.Nekolicina ispitanika smatra da treba davati prednost fluktuaciji kako biste imalizaposlene koji su se obuili u privatnom sektoru. U skladu s tim, merenje kvaliteta obukeizdvaja se kao veoma bitno.

Fokus pokazatelja11

Ovaj pokazatelj se najvie koristi od svih 28 koji su predstavljeni ispitanicima: dve treine

ispitanika ga koriste i smatraju relevantnim (oznaka pokazatelja: c na tabeli u delu 3.4, strana

40).Polovina ispitanika takoe vidi odnos prihoda i novca uloenog u obuku kao promenljivu koju

treba meriti da bi se procenio uinak procesa obuke (oznaka pokazatelja:dna tabeli u delu 3.4,

strana 40).

10 Poloaj matrice je objanjen na strani 811 Poloaj matrice objanjen je na strani 8

Odnos prihoda i novcauloenog u obuku

e

100%

50%

0%

Stopa

relevantnosti

0% 50% 100%Stopa upotrebe

c Kvalitet procesa obuke

7/30/2019 10684 javna uprava

27/80

27

Funkcija ljudskih resursa kombinuje nekoliko metoda da bi resursi koji su trenutno naraspolaganju ispunili kriterijume. Privlanost dravne slube i zadravanjekvalifikovanih zaposlenih su glavni ciljevi u velikoj veini drava lanica. Posledica togaje da znaajan broj procesa ljudskih resursa naroito stavlja naglasak na regrutovanjezasnovano na kompetencijama:

Regrutovanje (regrutovanje kvalifikovanih kadrova, nove vrste testova na ulaznimispitima koji se usredsreuju na procenu vetina i nisu zasnovani samo na teoriji, itd),

Obuka (utvrivanje potreba, razvoj planova obuke, itd), Plata (plata zasnovana na stvarnim rezultatima, plata na istom nivou kao u privatnom

sektoru, itd),

Ocenjivanje (definisanje merila za ocenjivanje s naglaskom na kompetencijama,stvarni uticaj ocenjivanja na platu, itd),

Upravljanje visokim dravnim slubenicima predstavlja specifian problem kojiobuhvata vie segmenata (vea tekoa u privlaenju pravih profila).

Na kratkoronoj vremenskoj skali 96% ispitanika kae da uzimaju u obzir potrebe slubekada pripremaju plan obuke (od toga je za 61% to deo rutine).

Plan obuke takoe obuhvata strateke orijentacije za 85% ispitanika.

Na srednjoronoj vremenskoj skali, funkcija ljudskih resursa jo uvek ne predvia uvelikoj meri razlike izmeu potreba i buduih resursa: samo 38% ispitanika spominjepostojanje bilo kakvog trogodinjeg planiranja u vezi sa upravljanjem ljudskimresursima. Uprkos tome, 21% ispitanika bi elelo da ga uvede.

Redovna procena razlike izmeusrednjoronih zahteva i trenutnopostojeih kompetencija

d

100%

50%

0%

S

topa

relevantnosti

0% 50% 100%Stopa upotrebe

7/30/2019 10684 javna uprava

28/80

28

Fokus pokazatelja12

Ovu ambiciju potvruje i to koliko se relevantnim smatra pokazatelj koji se koristi da redovno

meri razliku izmeu srednjoronih potreba i trenutno postojeih kompetencija u upravi: 70%

ispitanika smatra da je ovaj pokazatelj uinka relevantan; manje od treine uesnika ga je uvelo

(oznaka pokazatelja:dna tabeli u delu 3.4, strana 40).

ini se da su metodologije inenjeringa za razvoj kompetencija relativno napredne uzemljama Evropske unije: 76% ispitanika redovno koristi dokumentovane kriterijumezasnovane na okviru kompetencija, a 15% ih trenutno uvodi.

Fokus pokazatelja13

Takoe vredno spomena je rasprostranjeno uvoenje pokazatelja osmiljenog da proveri

postojanje okvira poslova i kompetencija od strane polovine ispitanika (oznaka pokazatelja: c

na tabeli u delu 3.4, strana 40).

Okviri kompetencija su kljuni instrument:

i za politiku obuke, za koju okvir koristi 22% ispitanika, a delimino 43%. 18% kaeda se on trenutno razvija

i u oblasti ocenjivanja, koje se sistematski vri na osnovu okvira kompetencija kod38% ispitanika a delimino kod 37%. Kod 15% ispitanika se ova veza jo uvekrazvija.

12 Poloaj matrice objanjen je na strani 813 Poloaj matrice objanjen je na strani 8

100%

50%

0%

Stopa

relevantn

osti

0% 50% 100%

Stopa upotrebe

c Postojanje okvira

kompetencija i poslova

7/30/2019 10684 javna uprava

29/80

29

Pored toga, okviri specifinih kompetencija su razvijeni za rukovodioce u javnom sektoru(sistematino kod 25% ispitanika, delimino kod 39%, a trenutno se razvijaju kod 12%).

Kompetencija je sutinski podatak za upravljanje individualnom putanjom karijere. 16%ispitanika se izjasnilo da redovno koristi line dosijee kompetencija, 36% ih koristi

delimino, a kod 22% se razvijaju.

2.4 Individualniji pristup, nain napretka za funkciju ljudskih resursa

Usvajanje individualnijeg pristupa u upravljanju ljudskim resursima ima dugu istorijuiako se taj proces razvijao na razliite naine, od ekonomske koncepcije pojedinaca kojise usredreuju na radno mesto koje popunjavaju u datom trenutku (organizacionikriterijum) do koncepcija koje uzimaju ljudske resurse u obzir s njihovim iskustvom,potencijalom, strunou, uinkom, itd. (individualni kriterijumi).

Individualniji pristup ljudskim resursima obuhvata nekoliko procesa koji se znaajnorazlikuju od zemlje do zemlje.

Taj pristup je u velikoj meri povezan sa kulturom odreene zemlje i sa fazom do koje jedola u restrukturiranju svoje dravne slube.

2.4.1 Slaba veza izmeu sistema plata i unapreenja i individualnog uinka

Uvoenje individualnijeg pristupa politikama upravljanja ljudskim resursima pre svegapodrazumeva politiku ljudskih resursa koja je povezana sa:

individualnijim pristupom plati

i karijerama.Prema kvantitativnom istraivanju, individualni uinak je jo uvek samo manji faktor uodreivanju plate.

Postoji relativno novi instrument godinje ocenjivanje pojedinanih kompetencija.

Ono je obavezno za neke zaposlene [...]. Plaa se kao bonus.

Ministarstvo rada i socijalnih pitanja Nemaka

Od ispitanika se trailo da iznesu svoje miljenje o etiri faktora koja se koriste da

definiu nivoe plata: nivo kvalifikacija, sadraj poslova, duina radnog staa i uinak.Posmatrajui sve zemlje i sve kategorije zaposlenih u javnom sektoru zajedno, faktor kojise najee uzima u obzir da bi se odredio nivo plate je duina radnog staa (61%), koji jeispred kvalifikacija (59%) i sadraja poslova (56%). Od etiri predloena kriterijumauinak (47%) se najmanje koristi. U nekim upravama ovi kriterijumi se primenjuju samona rukovodioce. Kada je to sluaj, sadraj posla i nivo uinka su najuticajniji kriterijumi.

7/30/2019 10684 javna uprava

30/80

30

Individualnom uinku se takoe pridaje malo panje u razvoju karijera, u ijojosnoviostaje razmiljanje o sigurnoj karijeri, dok se unapreenje automatski povezuje saduinom radnog staa, to je nalaz koje vai za nekoliko drava lanica.

Meutim, individualniji pristup se pojavljuje kao multidisciplinarni fenomen koji

moe da utie na sve procese ljudskih resursa (obuka, ocenjivanje, regrutovanje, itd) isva tela, kako javna, tako i privatna. On je takoe i zanimljiva alternativa upravljanju

zasnovanom na duini radnog staa.

2.4.2 Neadekvatan odnos izmeu ocenjivanja i upravljanja putem ciljeva

Individualniji pristup upravljanju ljudskim resursima ispunjava potrebe na dva razliitanivoa:

za javnu upravu: potreba da se uzme u obzir doprinos strategiji uprave na nivouodeljenja, tima ili ak pojedinca. Odgovornost zaposlenih za osnovne delatnosti

uprave je kljuna ideja

14

. za pojedinca: potreba zaposlenih da imaju jasnu mapu puta da bi razumeli lini

doprinos koji daju (faktor motivacije i ukljuenosti). Cilj je da se zadri talenat ida se povea motivacija zaposlenih obezbeivanjem referentnog okvira (konkretnihciljeva) i mogunosti za karijeru u skladu s njihovim oekivanjima.

Nain da se unapredi javna uprava ne mora nuno da bude prihvatanje metoda koje se

koriste u privatnom sektoru, ve zaposlene treba uiniti odgovornijim.U dananje vreme direktori moraju sebi da postave ciljeve i ukoliko se ti ciljevi ne

ispune, moraju se preduzeti odgovarajue mere. U praksi se nikada nita ne ini.Prefektura Torino Italija

Individualniji pristup znai da direktori ljudskih resursa moraju da analiziraju i da praverazliku izmeu pojedinanih doprinosa zaposlenih u nekom organu. ini se da se ovapromenljiva prati samo u skromnom obimu.

14 Lionel CHATY, Ladministration face au management, Paris, LHarmattan, 1997

7/30/2019 10684 javna uprava

31/80

31

Fokus pokazatelja15

Primera radi, pokazatelj koji meri stopu fluktuacije grupe talenata se najmanje koristi od 28

predstavljenih ispitanicima. Uprkos tome, 50% ispitanika ga smatra relevantnim (oznaka

pokazatelja:dna tabeli u delu 3.4, strana 40).

Bilo da je u pitanju vii kadar ili izvrioci, veina ispitanika kae da ima strukturiranisistem ocenjivanja (75% za vii kadar i 87% za izvrioce). Njihovo miljenje o ovoj temije jasno: veina je odgovorila da, svakako i da, uglavnom.

Slika 9. Korienje strukturiranog sistema ocenjivanja

55

66

19

21

11

5

15

8

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vii

rukovodei

kadar

Ostali

zaposleni

(izvrioci)

Da, svakako

Da, uglavnom

Ne, uglavnom ne

Uopte ne

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 244 i 260

80% ispitanika kae da se ocenjivanje vri jednom godinje. Kod 11% ispitanikaocenjivanje se obavlja nekoliko puta godinje.

15 Poloaj matrice objanjen je na strani 8

d

Stopa fluktuacije grupetalenata

100%

50%

0%

Stopa

relevantnosti

0% 50% 100%

Stopa upotrebe

7/30/2019 10684 javna uprava

32/80

32

Meutim, ovaj nalaz obuhvata razliite situacije.

U naelu, proces ocenjivanja treba da bude povezan sa politikom plata i saupravljanjem karijerom. No, ova veza nije sistematina i posledica toga je da jepretpostavljeno dejstvo ove aktivnosti u praksi zapravo poniteno.

Iako se postavljanje ciljeva i individualno ocenjivanje koriste, korelacija izmeuprocesa ocenjivanja i drugih procesa ljudskih resursa moe da zavisi od interakcijakoje se moraju predvideti da bi se izbeglo potkopavanje kredibiliteta procesa koji jesloen za primenjivanje (proces ocenjivanja odvojen od politika plata, upravljanjakarijerom i obuka).

Ilustracija

S druge strane, u Finskoj visoki dravni slubenici zaposleni na osnovu ugovora naneodreeno vreme od 1994. godine imaju razgovor svake godine da bi se ocenili njihovirezultati u poreenju sa ciljevima koji su im postavljeni. Ukoliko je razlika suvie velika,

mogu se preduzeti mere; one se kreu od jednostavnog upozorenja do otputanja putemzamrzavanja procesa unapreenja ili oduzimanja odreenih odgovornosti.

Individualniji pristup uinku moe da bude u raskoraku sa stvarnim uinkompoto on esto zavisi od itavog tima a ne od jedne osobe. Ovaj pristup moe da seposmatra kao tetan po saradnju u radnom okruenju.

Neki uesnici istraivanja su kritikovali kvalitet procesa ocenjivanja, za koji smatrajuda je nedovoljno povezan sa stratekim ciljevima.

Individualno ocenjivanje se danas ne koristi dovoljno. To je projekat koji je naauprava pokrenula.

Prefektura Torino Italija

Individualno ocenjivanje nije tesno povezano sa strategijom organizacije i to esto

deluje demotiviue na zaposlene.

Ministarstvo industrije Republika eka

Meutim, jedan ispitanik iz vedske ima relativno efikasan sistem ocenjivanja:

Nakon godinjeg ocenjivanja mi sada pripremamo plan razvoja za svakog zaposlenog utri razliita vremenska okvira: jedna godina, 5 godina i 10 godina. Potom se nekoliko

pokazatelja podie na nivo Vlade.

Ministarstvo finansija vedska

Ocenjivanje uinka pojedinca u jednoj organizaciji mora se kombinovati sa merenjemuinka organizacije.

7/30/2019 10684 javna uprava

33/80

33

U tom smislu je OECD sainio studiju16

koja pokazuje odnos izmeu individualnog

uinka i efikasnosti javnog sektora. Definisanje individualnih ciljeva i pokazateljaomoguava zaposlenima da naznae doprinos koji daju ostvarenju sveukupnih ciljeva

uprave.

Ilustracija

Kao to je prikazano u lanku17 iz publikacije DAIdeas, Britanija je jasan primer veze izmeu ove

dve komponente, jer su sporazumi vieg rukovodeeg kadra zasnovani na uinku sastavni deo

mape puta ministarstva (budeta i stratekog plana ministarstva).

Slika 10. Od stratekog plana do sporazuma zasnovanog na uinku

Izvor: Unapreenje upravljanja uinkom javnog sektora u okviru reformisanja nosilaca demokratskihpromena (DAIdeas decembar 2007)

Jedan pokazatelj stratekog plana moe da bude na primer: poveanje od 8% u broju

nezaposlenih posetilaca muzejima i javnim galerijama. Ovaj pokazatelj se potom ukljuuje u

sporazum zasnovan na uinku zaposlenih u svakoj od dotinih organizacija. Definisanjem takvih

ciljeva i pokazatelja uinka na individualnoj osnovi olakava se zaposlenima da poveu sopstveni

doprinos sa ostvarenjem stratekih ciljeva, a samim tim i sa unapreenjem efikasnosti javne

slube.

16 OECD, Politike plate zasnovane na uinku za zaposlene u upravi / La rmunration lie aux

performances dans ladministration, Pariz, 2005.

Akcioni plan organizacije

Sporazum vieg rukovodeeg

kadra zasnovan na uinku

Sporazum rukovodilaca i

zaposlenih zasnovan na uinku

Trogodinji strateki plan

upravljanja

Budet za upravljanje

7/30/2019 10684 javna uprava

34/80

34

Kritika koja je izraena tokom kvalitativnih intervjua mora se i pored toga posmatrati usvetlu naina za ocenjivanje vieg rukovodeeg kadra koji se primenjuju u odreenimzemljama. To je prikazano merilima za ocenjivanje koja su razvrstana tokomkvantitativnog istraivanja.

Predloena su etiri merila za ocenjivanje. ini se da se vii rukovodei kadrovi ocenjujupre svega na osnovu svog uinka u ostvarenju stratekih ciljeva. Drugo merilo jeostvarenje individualnih ciljeva predvienih ugovorom rukovodioca. To garantujedoslednost tokom trajanja sistema ocenjivanja.

Primedba: iznenaujue je da kvalitet njihovog rukovoenja zauzima poslednje mesto uocenjivanju.

Slika 11. Klasifikacija merila za ocenjivanje vieg rukovodeeg kadra

Broj odgovora po prioritetima

Prioritetbr. 1 Prioritetbr. 2 Prioritetbr. 3 Prioritetbr. 4 Prosek

Ispunjeni strateki ciljeviorganizacije

146 48 14 12 1.51

Ispunjeni individualni ciljevipredvieni ugovorom

41 65 57 57 2.59

Zadovoljstvo stranaka,partnera i korisnika

19 63 75 60 2.81

Kvalitet rukovoenjazaposlenog

14 44 72 88 3.07

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 218 i 220

2.4.3 Individualniji pristup kao nain da se podri posveenost zaposlenih i da sezadre odreeni profili

Usvajanje individualnijeg pristupa procesima ljudskih resursa mora da bude nain zarazvijanje posveenosti, motivacije, saradnje, timskog duha i najzad kakokolektivnog, tako i individualnog uinka. To je, u svakom sluaju, pretpostavka takvogpristupa.

To podrazumeva korienje instrumenata kao to su godinji razgovori za potrebeocenjivanja i individualnije upravljanje karijerom. Ovo drugo predstavlja sredstvo zaredovno ocenjivanje kompetencija zaposlenih, saznavanje njihovih oekivanja (tokomrazgovora za potrebe ocenjivanja) i nuenje prilika za unapreenje (ili putem putanjakarijere koje su deo globalnog pristupa ili putem individualne podrke mobilnosti radnesnage).

17 Anne Ketelaar, Unapreenje upravljanja uinkom javnog sektora u okviru reformisanja nosilacademokratskih promena, DAIdeas bilten, 2007.

7/30/2019 10684 javna uprava

35/80

35

Pored toga, da bi se podrala posveenost zaposlenih, neophodno je znati ta stvarnopokree njihovu motivaciju. Motivatori nisu opti. Oni se razlikuju u odnosu na mesto,vreme, kompaniju, itd. Zbog toga strunjaci za ljudske resurse razvijaju sisteme zaotkrivanje potreba svojih zaposlenih i razloga njihovog nezadovoljstva (korporativnibarometar, istraivanja o zadovoljstvu poslom, fokus grupe, itd).

Meutim, politike ljudskih resursa koje mere i pospeuju motivaciju ili posveenostzaposlenih su jo uvek u poetnoj fazi razvoja. Najrazvijenije se koriste za zaposlene ijije nivo kompetencija od stratekog znaaja ili redak ili koji imaju visok potencijal. Nakontakvih merenja mogu se preduzeti koraci da se privue, zadri i optimizuje posveenostnajtraenijih profila.

3. Strateki partner u zaetku

Premda se vanost funkcije ljudskih resursa u stvaranju vrednosti i obezbeenju uinka ujavnoj slubi ne dovodi u pitanje, postoji nekoliko pravaca za unapreenje naina na kojise njome upravlja u zavisnosti od opte politike javne uprave:

usklaivanje politike i prakse ljudskih resursa sa strategijama osnovne delatnosti, uloga profesionalaca u oblasti ljudskih resursa kao aktera ili stratekih partnera, sposobnost da se primene sistemi za merenje uloge politike ljudskih resursa u

ostvarenju ciljeva osnovne delatnosti javnih uprava.

Ne postoji jedan jedinstveni, idealni sistem za merenje uinka ljudskih resursa. Svakisistem upravljanja mora da uzme u obzir:

1.okruenje u kome funkcija ljudskih resursa deluje (specifina priroda organizacije,upravljaka ili profesionalna kultura, drutvena, regulatorna ili tehnika ogranienja,itd),

2.strategiju koju primenjuje javna uprava, ukljuujui ljudske resurse,3.opreznost u tumaenju uzrono-posledinih odnosa koji ne obuhvataju sve parametre

koji utiu na merenje, njihovu analizu i bilo koju aktivnost o kojoj je odlueno.

Uinkom ljudskih resursa ne moe se upravljati samo korienjem sistemauravnoteenih pokazatelja bez njihovog povezivanja sa ciljevima organizacije.Sistem za upravljanje uinkom mora da se povee sa strategijom uprave i da se menja uskladu s njom.

7/30/2019 10684 javna uprava

36/80

36

Merenje

Aktivnost

Stoga pokazatelje uinka treba posmatrati samo kao instrument (sredstvo). Oni su korisnisamo ako su relevantni, tj. usklaeni sa strategijom osnovne delatnosti (ciljem).

Kao to je prikazano u dijagramu, dijalog izmeu vieg rukovodeeg kadra zaduenog zajavnu politiku i profesionalaca u oblasti ljudskih resursa ima odluujuu ulogu. Onaj korazvija strategiju ljudskih resursa mora da uestvuje u donoenju stratekih odluka.

3.1 Strategija ljudskih resursa: praksa koja se stalno razvija

Da bi se upravljalo uinkom funkcije ljudskih resursa, ciljevi osnovne delatnosti morajuse prevesti u ciljeve ljudskih resursa.

Iako se upravljanje orijentisano ka budunosti obino primenjuje u nekoj izuzetnojsituaciji (npr. restrukturiranje) ili za osetljive poslove, ini se da je praksa povezivanjasistema za upravljanje ljudskim resursima orijentisanih ka budunosti sadefinisanjem politike ljudskih resursa uprave mnogo manje rasprostranjena: 43%ispitanika navelo je da nikad ili veoma retko koristi ove postupke da bi definisali trenutnu

politiku ljudskih resursa javne uprave.

U privatnom sektoru skoro dve treine odeljenja za ljudske resurse sada ima srednjoronistrateki plan (od 1 do 3 godine), koji se obino zasniva na dve kljune teze18:

usklaivanje politike ljudskih resursa sa korporativnom strategijom podravanjempromena u osnovnim delatnostima kompanije,

unapreenje uinka funkcije ljudskih resursa optimizovanjem organizacija,razvijanjem indikatora i sistema uravnoteenih pokazatelja za funkciju ljudskihresursa i postavljanjem ciljeva uinka.

U najmanju ruku najvii rukovodioci e uzeti u obzir miljenje profesionalaca u oblastiljudskih resursa o izvodljivosti projekata (pomo pri odluivanju). To podrazumevautvrivanje uticaja ljudskih resursa s namerom da se izbegnu oigledne greke prilikomopisivanja projekata.

18 Cap Gemini Ernst & Young, Barometre de la fonction DGRH (Barometar ljudskih resursa), jul 2007.

Uinak uprave Politika i prakse

ljudskih resursa

7/30/2019 10684 javna uprava

37/80

37

Meutim, profesionalci u oblasti ljudskih resursa retko odluuju kad je definisanjestrategije u pitanju. Strateki planovi u oblasti ljudskih resursa dolaze nakon toga radiodreivanja politike ljudskih resursa koja e podrati smernice javne politike. Zbog togasu oni koji razvijaju strategiju ljudskih resursa manje ukljueni u izradu strategije negorukovodioci zadueni za finansije.

3.2 Strategije osnovne delatnosti / strategije ljudskih resursa: nisu uvekpovezane

74% ispitanika smatra da je upravljanje ljudskim resursima povezano sa stratekimciljevima javne uprave. Jedna treina njih veruje da je ova veza veoma jaka.

Jedna etvrtina ispitanika ne vidi nikakvu vezu izmeu ove dve stvari.

Slika 12. Povezanost izmeu upravljanja ljudskim resursima i stratekih ciljeva javne uprave

26%

49%

24%

1%

Veoma jaka

Jaka

Slaba

Nepostojea

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 272

Tokom poslednjih nekoliko godina vie korenitih promena je dovelo do toga da jefunkcija ljudskih resursa vie usklaena sa strategijom organizacije.

Da bi se osiguralo da politika koja se primenjuje bude uspena, profesionalci u oblastiljudskih resursa moraju vie da budu ukljueni uzvodno u definisanje strategija vanih za

javnu politiku. Zbog toga oni ne treba vie da budu ogranieni samo na bavljenjepitanjima ljudskih resursa, to implicira potrebu da se:

1.razvije sistematinija vizija i dosledno integriu pitanja u vezi sa osnovnomdelatnosti javnih uprava,

2.stvore metodologije za merenje uinka ljudskih resursa koje ne samo daobuhvataju postupke u oblasti ljudskih resursa koji su povezani sa njihovim

7/30/2019 10684 javna uprava

38/80

38

procesima osnovne delatnosti nego obuhvataju i politiku ljudskih resursa povezanu sastrategijom politike

3.3 Sistem uravnoteenih pokazatelja se retko koristi...

Da bi se upravljalo uinkom funkcije ljudskih resursa, sistem uravnoteenih pokazateljatreba da omogui procenu mere u kojoj procesi ljudskih resursa ispunjavaju ciljeveosnovne delatnosti organizacije.

Sistem uravnoteenih pokazatelja koji je orijentisan ka budunosti koristi se dapovee strategiju sa politikom, praksom i procesima ljudskih resursa.

Kao sastavni deo sistema upravljanja on prua standard u odnosu na koji se moeproveriti delotvornost aktivnosti ljudskih resursa da bi se maksimalizovalo stvaranjevrednosti. On je stoga usmeren ka ciljevima: jesu li nae aktivnosti pomogle da se ostvaricilj? Ovi podaci se koriste kao osnova za dijalog sa rukovodiocima zaduenim za javnu

politiku i pomau da se razjasne procesi odluivanja.

Pratiti Pomoi u procesu odluivanja, definisati prioritete

Razumeti mehanizmeUtvrditi slabosti

Pratiti primenu strategije, usvojiti korektivne mere

Shodno tome, ovaj sistem je instrument koji je idealno prilagoen javnom upravljanju.

Sutinski je vano da ministarstva imaju viziju kad je u pitanju upravljanjekompetencijama i premetaj zaposlenih.

Ako elite strateko upravljanje ljudskim resursima, morate da centralizujete

informacije.Ministarstvo finansija vedska

U zemljama gde je istraivanje sprovedeno korienje sistema uravnoteenih pokazateljaza upravljanje ljudskim resursima jo uvek nije veoma razvijeno i 60% ispitanika reklo jeda nikad nisu sainili takav sistem. To se moe potvrditi za sve zemlje s jednimizuzetkom.

Od 28 pokazatelja testiranih kod ispitanih ljudi, samo jedan pokazatelj se koristi vie od50%. On se tie obuke.

Ovo otkrie izaziva razliite probleme u smislu:

sposobnosti da se razjasne odluke povezivanjem uzroka i posledica,

7/30/2019 10684 javna uprava

39/80

39

sposobnosti da se utvrde mere za ocenjivanje uspeha njihovih aktivnosti i njihovogdoprinosa strategiji osnovne delatnosti,

stvaranja identiteta ljudskih resursa u odnosu na druge funkcije za pruanje podrke, obrazovnih programa o mehanizmima ljudskih resursa namenjenih odeljenjima za

javnu politiku a u pogledu njihovog postojanja i vanosti,

sposobnosti da se vode poslovi povezani sa uinkom procesa njihove osnovnedelatnosti u skladu sa tri faktora kvalitetom, cenom i rokovima.

Ovome treba dodati dva detalja.

Prvo, etvrtina ispitanika je svesna korisnosti ove vrste instrumenta i planira daga razvije (potvreno u 21 od 26 ispitanih zemalja).

Drugo, premda je primena sistema uravnoteenih pokazatelja u upravljanju do sadabila relativno ograniena, profesionalci u oblasti ljudskih resursa ipak pratepokazatelje koji su vani za razliite procese ljudskih resursa. Stope primene nekolikopokazatelja za merenje uinka est prouavanih procesa mogu se nai u Dodatku 2.

Izazov lei u tome da se razvije instrument koji obuhvata sledee aspekte:

Pronalaenje ravnotee

Kratkoroni Srednjo-/DugoroniFinansijski pokazatelji Nefinansijski pokazateljiMerenje uinka u prolosti Pokazatelji orijentisani ka

budunosti

Uoeni u

inak Stvarni u

inak

7/30/2019 10684 javna uprava

40/80

40

3.4 ... i njegova relevantnost se dovodi u pitanje

28 pokazatelja je testirano za ovo istraivanje. Ljudi su pitani da li primenjuju pokazateljei koliko relevantnim ih smatraju.

Od 28 testiranih pokazatelja 15 ih je ostvarilo rezultat preko 50% kad je u pitanjurelevantnost.

Samo je jedan pokazatelj (kvalitet obuke) 75% ispitanika smatralo relevantnim.

Naknada za rad

c Za dati posao, procenat dodeljen uinku u odluivanju o poviici

d Trendovi u razlici izmeu plata u privatnom sektoru i plata u javnoj upravi zaekvivalentna radna mesta

e Trendovi u razlici izmeu plata ena i mukaraca za ekvivalentna radna mesta

Upravljanje visokim dravnim slubenicima

c Procenat direktora koji su pohaali specifinu obukud Stopa fluktuacije grupe talenata

Upravljanje kompetencijama i karijeromc Postojanje okvira kompetencija i poslova

7/30/2019 10684 javna uprava

41/80

41

d Redovna procena razlike izmeu srednjoronih zahteva i trenutno postojeihkompetencija

e Procenat ponuda za posao sainjenih tako da sadre zahtevane kompetencije

f Procenat zaposlenih sa linim dosijeom kompetencija

Regrutovanje

c Stopa zadovoljstva direktno nadreene osobe

d Stopa zadovoljstva novozaposlenima

e Trajanje procesa regrutovanja

f Period proveden na radnom mestu

g Broj albi

Struno usavravanje

c Kvalitet procesa obuke

d Procenat mase plata koji se odvaja za obuku

e Odnos prihoda i novca uloenog u obuke

f Ocenjivanje u radnoj situaciji nekoliko meseci posle obuke

g Trendovi u stopi mase plata koja se odvaja za obuku

h Odnos izmeu budeta za obuke i broja dana obuke

Individualno ocenjivanje

c Broj redovnih razgovora o ocenjivanju u odnosu na broj zaposlenih

d Procenat ugovora o individualnim ciljevima koji proistiu iz sporazumazasnovanih na uinku

e Procenat zaposlenih u javnom sektoru za koje ocenjivanje vodi do mobilnosti

f Procenat zaposlenih za koje ocenjivanje dovodi do auriranja njihovih opisaposlova

g Procenat zaposlenih za koje ocenjivanje dovodi do formalnog postavljanjagodinjih ciljeva

h Broj sluajeva gde individualno ocenjivanje dovodi do reorganizacije odeljenja(ma kako male)

i Procenat ocenjivaa koji su proli obuku za voenje razgovora o individualnomocenjivanju

j Procenat rukovodilaca koji imaju sporazume zasnovane na uinku

7/30/2019 10684 javna uprava

42/80

42

Naravno, ovi rezultati mogu se objasniti kvalitetom pokazatelja. Meutim, ini se da akoje njihova relevantnost sporna, to je i zbog injenice da:

1.strategija osnovne delatnosti nije objanjena dovoljno jasno (sistem uravnoteenihpokazatelja) ili nije dovoljno transparentna,

2.ciljevi ljudskih resursa ne odraavaju strategiju osnovne delatnosti (sistemuravnoteenih pokazatelja ljudskih resursa),

3.procesi ljudskih resursa nisu dovoljno jasni,4.okvir analize nije definisan. Pokazatelji postoje, ali kontekst nedostaje i ne postoji

veza sa ciljevima (ostvarivanje buduih ciljeva, strategija). Ako pokazatelj nijepovezan sa ciljem kome se tei, niti je povezan sa sistemom, on nije delotvoran jer jejednodimenzionalan i nije povezan sa aktivnou.

4. Podravanje procesa promena

Tokom poslednjih nekoliko decenija uveanje postupaka transformacije izmenilo jekonture javne uprave i profil zaposlenih u javnom sektoru. Programi transformacije irestrukturiranja imaju sve vei uticaj na funkciju ljudskih resursa.

Odeljenja za ljudske resurse imaju veliki deo odgovornosti u staranju da ovi postupcitransformacije budu uspeni. Ona posebno moraju da proue uticaj bilo kojih planiranihodluka na ljudske resurse (obustavljanje odreenih aktivnosti, uspostavljanje novihaktivnosti, itd). Njihovo struno znanje u oblasti pravnih pitanja i socijalnog dijaloga dajeim vanu ulogu i u nekoliko oblasti: zajednika izrada operativnih rasporeda i

postavljanje zakonskih rokova, upravljanje pravnim sporovima, predvianje drutvenihpokreta, upravljanje talentima, upravljanje odnosima izmeu zaposlenih i rukovodstva,irenje odreene kulture i vrednosti, itd.

Kad je promena veine aktivnosti u pitanju, javne usluge ne smeju se prekinuti i njihovkvalitet mora se odrati. Uprkos tome, reorganizovanje odreenih slubi ili odeljenjamoe da podrazumeva eroziju baze kompetencija, to naruava navedeni cilj. Imajui tona umu, profesionalci u oblasti ljudskih resursa moraju da podre proces promene i daspree bilo kakvo naruavanje kvaliteta javnih usluga.

Osim kratkoronih promena, funkcija ljudskih resursa mora da obezbedi strukturnu

podrku za promene osnovne delatnosti i da ima kljunu ulogu u planiranju buduihizbora za raspodelu i razvoj ljudskih resursa.

7/30/2019 10684 javna uprava

43/80

43

4.1 Planiranje u upravljanju ljudskim resursima pre pitanje postupakatransformacije nego dugorone politike ljudskih resursa

Profesionalci u oblasti ljudskih resursa su aktivno ukljueni u procese reformisanja i

restrukturiranja itavih delova javnih uprava. Konkretno, ukljueni su u odluivanje da biproverili izvodljivost promena, obezbedili interakciju izmeu zaposlenih i rukovodstva,utvrdili uslove za uspeh, te pripremili i podrali promene (interna komunikacija i obuka).

Uz uestvovanje u upravljanju projektima funkcija ljudskih resursa razvija i aktivnosti dabi prilagodila kompetencije zaposlenih promenama u delatnosti.

ini se da je u takvom okruenju planiranje u upravljanju ljudskim resursima odsutinskog znaaja kao moderan i delotvoran instrument kada su projektovani aspekti udobrom uzajamnom odnosu sa strategijom organizacije. Premda je raireno uverenje da jeplaniranje u upravljanju ljudskim resursima idealan instrument koji garantuje da

organizacija ima pravu osobu sa pravim kompetencijama u pravo vreme i na pravommestu, ima jo puno prostora za napredak u ovoj oblasti.

U okviru reformi ili restrukturiranja, veina ispitanika (57%) rekla je da primenjujeaktivnosti planiranja u upravljanju ljudskim resursima.

Slika 13. Aktivnosti planiranja u upravljanju ljudskim resursima a u cilju reformi ili restrukturiranja

14%

43%

30%

13%

Sistematino

esto

Retko

Nikad

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 217

S druge strane, samo 38% ispitanika spominje postojanje trogodinjeg plana zaupravljanje ljudskim resursima. 21% kae da eli da razvije takav plan.

Trenutno se dugoroniji planovi razvijaju ad hoc, a u vezi sa problemima privlaenja izadravanja ogranienih kategorija zaposlenih (osetljivi poslovi).

Osim to menjaju metode regrutovanja, neke javne uprave primenjuju postupkeplaniranja koji su osmiljeni da zadovolje potrebe u smislu osetljivih resursa:

7/30/2019 10684 javna uprava

44/80

44

54% ispitanika kae da koristi postupke planiranja u upravljanju ljudskim resursima.

Meutim, ova procedura je daleko od toga da je u potpunosti institucionalizovana sobzirom da je samo 13% ispitanika koristi sistematino.

Slika 14. Korienje planiranja u upravljanju ljudskim resursima za osetljive poslove i kompetencije

14%

43%

30%

13%

Sistematino

esto

Retko

Nikad

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 210

4.2 Potreba da se kompetencija upravljanja promenama strukturiraunutar funkcije ljudskih resursa

4.2.1 Rukovodilac: kljuni igra u uspenim promenama

U okviru opsenih projekata restrukturiranja, razvoj delotvornih jedinica za pruanje

podrke rukovodstvu na osnovnom nivou je kljuni faktor uspeha u procesu promena.Rukovodioci imaju teku ulogu u okviru programa transformacije. Njihove dunostipodrazumevaju ispunjavanje zahteva rukovodstva (ukljuujui arbitrau i odluke sviih nivoa) i pokazujui da su osetljivi na uticaj takvih odluka na pojedinca. estoje sluaj da se rukovodioci, premda su naviknuti da se bave tehnikim pitanjima ukonkretnim oblastima strunosti, nau nespremni za noenje sa takvim udnimsituacijama koje su neizbeni deo bilo kog programa transformacije. Ipak, ovirukovodioci su odgovorni za objanjavanje razloga za promene i njihovog uticaja, te zabavljenje posledicama po pojedinca.

Profesionalci u oblasti ljudskih resursa moraju da budu posebno paljivi u smislu

mobilisanja rukovodeeg kadra i razvijanja njihovih vetina rukovoenja (ulogaportparola na osnovnom nivou, reavanje osetljivih pojedinanih sluajeva, uskih grla iprotivljenja promenama).

Istraivanje otkriva relativno dobro prilagoen sistem obuke za visoke rukovodioce,sa 84% ispitanika koji su potvrdili postojanje posebne obuke (npr. upravljanje,rukovoenje, itd),

7/30/2019 10684 javna uprava

45/80

45

Meutim, ovaj sistem se sistematino koristi kod jedne treine ispitanika uprkos tometo je razvijen okvir kompetencija za rukovodioce u javnoj upravi (64% pozitivnihodgovora).

U kontekstu transformacije organizacija mora da ima rukovodioce sa odgovarajuim

vetinama da bi se osigurala svaka prilika za uspeh.Pored toga, metodi za identifikovanje i upravljanje talentima u okviru javnih uprava idalje tek poinju da se razvijaju: 41% primenjuje takve metode (7% to radi sistematino),a 17% planira da to uradi.

Odeljenja za ljudske resurse moraju da ugrade nove kompetencije u svoje timove:kvalifikovane strunjake da rukovode promenama, sposobne da prue podrkutokom svih vrsta procesa transformacije i one koji razmiljaju kroz prizmuupravljanja projektima.

Upravljanje visokim rukovodstvom je strateki zadatak usmeren ka obezbeenju pravihnivoa kompetentnosti i posveenosti potrebnih da bi aktivnosti uspele. Da bi se upravljalo

ovom specifinom kategorijom, procesi su uglavnom centralizovani po centralnimorganima u sledeim razmerama:

Slika 15. Centralizovano (ili meuministarsko) upravljanje procesima ljudskih resursa za visokorukovodstvo

71

78

53

58

29

22

47

42

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Regrutovanje

Naknada za rad

Upravljanje profesionalnom

karijerom

Ocenjivanje

Da

Ne

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 228 i 233

injenica da procesi ocenjivanja nisu centralizovani do te mere postavlja pitanjeupravljanja i kontrole nad aktivnostima visokog rukovodstva od strane ljudi kojirukovode programima transformacije: Na koje naine visoki rukovodioci treba da buduukljueni u programe transformacije? Kako im treba postaviti jasne ciljeve? Kako ihtreba nagraditi za pojedinani doprinos uspehu programa?

Hijerarhijska klasifikacija merila za ocenjivanje spomenutih na slici 11 otkriva jojednu iznenaujuu injenicu: kvalitet rukovoenja je merilo za ocenjivanje koje je

7/30/2019 10684 javna uprava

46/80

46

oznaeno da ima najnii prioritet od svih (72% i 88% ispitanika potisnulo je ovajkriterijum na poziciju Prioriteta 3 i 4 tim redom).

4.2.2 Razvijanje ljudske dimenzije programa transformacije

Da bi obezbedilo dobru priliku za uspeh, odeljenje za ljudske resurse mora da uzme uobzir oekivanja pojedinca i strategije u okviru programa transformacije. Upromenljivom okruenju reformi smislenost je pitanje koje se ponavlja. Zbog toga topodrazumeva da individualni planovi zaposlenog konvergiraju ka ciljevima reforme.Funkcija ljudskih resursa mora da uini instrumente ljudskih resursa dostupnimzaposlenima u javnom sektoru i njihovim rukovodiocima da bi se promovisalo ovotraganje za konvergencijom (sluanje njihovih potreba, dijalog, itd) i formalizovala jasnapojedinana mapa puta koja e pomoi zaposlenom da pronae svoje mesto u ovomnovom obrascu.

Odeljenja za ljudske resurse postepeno uspostavljaju individualne procedure koje

pomau, ili mogu pomoi pojedincu da prona

e svoje mesto u okviru programatransformacije, ukljuujui:

individualnu podrku za razvoj karijere: 10% kae da je koristi sistematino, 34%ponekad, a 24% planira da je razvije;

line dosijee kompetencija: 16% ih koristi sistematino, 36% ponekad, a 22% planirada ih koristi;

formalno dogovorene ugovore o ciljevima uinka: 34% ih koristi sistematino, 29%ponekad, a 13% planira da razvije njihovu upotrebu. Meutim, ini se da sadanjaprosena uestalost ocenjivanja nije dovoljno redovna da podri programetransformacije, koji se generalno sprovode tokom veoma intenzivnog perioda: u samo11% sluajeva ocenjivanje se vri nekoliko puta godinje (u 80% sluajeva: jednomgodinje);

promenljivi procenat plata rukovodilaca se povezuje sa individualnim ciljevima: 24%ispitanika sistematino primenjuje ovaj sistem, 33% ponekad, a 8% planira da touini.

Kolektivni pristup u okviru reforme je takoe veoma vaan. ini se da je obuka koja seu tom smislu prua veoma razvijena: 72% ispitanika potvruje da takva obuka postoji(sistematina je u 23% sluajeva). Meutim, izgleda da je mehanizam kolektivne platepovezane sa ostvarenjem optih ciljeva mnogo manje uobiajen: 41% ispitanika koristi

ga sistematino ili ponekad, ali 41% ne planira da ga uvede.

7/30/2019 10684 javna uprava

47/80

47

5. Stavljanje kadrovskih aktivnosti na pravi nivo: sprovoditi ih ili ihpoveriti spoljnim saradnicima?

Na poetku studije uoili smo veu stabilnost i prepoznavanje kadrovskih aktivnosti u

smislu odgovornosti za upravljanje kadrovima(ljudski resursi kao prualac usluge).

One se razvijaju i sa ciljem prilagoavanja resursa potrebama organa zaduenih zajavne usluge.

Najzad, pojavljuju se nove uloge, otkrivajui druge aspekte ljudskih resursa: ljudskiresursi koji razvijaju strategije i ljudski resursi kljuni u procesima transformacijeorganizacije.

Ovi trendovi neminovno postavljaju pitanja o ulogama razliitih aktera. Da li bi 4glavne uloge koje obuhvataju ljudski resursi trebalo da ima jedno odeljenje za ljudske

resurse ili ih treba podeliti ili od centralne direkcije delegirati linijskom rukovodiocu izaposlenom u javnom sektoru?

5.1 Centralizovano opte strateko upravljanje ljudskim resursima

Za vei deo uzorka centralna tela i/ili ministarska tela su odgovorna za definisanjepolitike ljudskih resursa: 67% ispitanika pripisuje ulogu odluivanja centralnomodeljenju za ljudske resurse, a 39% je pripisuje ministarskom odeljenju za ljudskeresurse, dok samo 15% ispitanika spominje decentralizovane agencije, a 5% spominjerukovodioce na lokalnom