100-dagerskoden av Agnethe Ellingsen

Agnethe Ellingsen

100-dagerskodenHvordan lykkes i ny lederstilling

104432 GRMAT 100-dagerskoden 140101_Alt 2.indd 3 22.05.14 09:27

Til mamma som brått ble revet bort under arbeidet med bokenDu elsket ideen og ga meg mot© CAPPELEN DAMM AS 2014

ISBN 978-82-02-43754-1

1. utgave, 1. opplag 2014

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser.Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Omslagsdesign: R’tor John MaghuyopFigurer: David KeepingSats: Laboremus Oslo ASTrykk: Livonia Print SIA, Latvia

[email protected]


Til mamma som brått ble revet bort under arbeidet med bokenDu elsket ideen og ga meg mot


7

Forord

Denne boken er skrevet for deg som er mellomleder eller toppleder, som vurderer ny lederjobb, eller som skal starte i en. I en slik jobbskifteprosess er det noen fallgruver, og hensikten med denne boken er å gi deg noen tips på veien som øker sannsynligheten for at overgangen blir en suksess.

I min rolle som karriererådgiver og ledertrener har jeg bistått ledere som har gått fra stillingen, enten frivillig eller ufrivillig. Flere av disse lederne har hatt kort fartstid i jobben, noen av dem fikk under ett år. I disse prosessene har jeg blitt mer og mer interessert i årsakene til at enkelte ledere blir så kort tid i en ny og tilsynelatende spennende stilling. Nysgjerrigheten medførte at jeg satte i gang et lite «privat» forskningsprosjekt hvor jeg intervjuet ledere på alle nivåer på tvers av bransjer og virksomheter for å finne eventuelle felles-nevnere. Jeg har diskutert årsaksforhold med disse lederne, og sammen har vi funnet ut at det er noen faktorer som går igjen, og noen feller det er lett å gå i.

Min hensikt har hele veien vært å forstå mest mulig av utfordringene knyt-tet til denne overgangen, slik at jeg kan hjelpe ledere best mulig når de skal inn i nye stillinger. Responsen fra ledere jeg har intervjuet og bistått, har vært at dette temaet er så viktig at noen burde skrive om det. Dermed kom ideen til å formidle noen av historiene og de viktige faktorene som ledere på vei inn i ny jobb må være observante på.

I 2008 hadde Dagens Næringsliv et førstesideoppslag om at én av tre ledere slutter allerede etter 18–24 måneder i ny jobb (13.10.2008).1 Hvis dette stem-mer, burde denne fasen definitivt få mer oppmerksomhet. En annen analyse viser at opptil halvparten av alle nytilsatte ledere ikke oppnår målene som er satt for rollen.2 Disse tallene er høye, og årsakene er selvsagt mange. Det kan skyldes rekrutteringsprosessen, endrede markedsforhold eller andre uforut-sette hendelser internt eller eksternt, men også at forholdene i virksomheten ikke legges til rette slik at lederen får gode nok forutsetninger for å lykkes.

Det er også slik at del nytilsatte ledere selv snubler i oppstartsfasen, noe som kan resultere i en tøff start hvor lederen får problemer med å etablere tillit og kanskje må fratre stillingen etter kort tid. Det medfører skuffelse hos


8

Forord

nye kollegaer, medarbeidere og ledelse. Slike prosesser er kostbare for virk-somheten, men også lederen selv kan lide økonomiske tap. Det tar seg heller ikke bra ut på lederens CV.

Disse snubletrådene er fokuset for denne boken og presenteres gjennom en praktisk tilnærming. Ledelsesfaget er stort, og det er mange områder som kunne vært berørt. Jeg presenterer hovedsakelig de områder som har blitt bragt til bordet av lederne som jeg har intervjuet og vært rådgiver for. Eksem-plene er anonymisert, men jeg håper de vil være til hjelp og kan gi deg det kompasset du trenger for det terrenget du nå skal bevege deg inn i.

Takk tilProsessen fra idé til bok har vært lang og preget av møysommelig arbeid som har vært mer krevende enn jeg trodde da jeg optimistisk satte i gang. Men jeg har hatt et stort støtteapparat som har fulgt meg og gitt meg motivasjon underveis. Først og fremst vil jeg takke alle de ledere som har ønsket å bidra med sine historier med åpenhet og ærlighet uten tanke på prestisje. Uten dere hadde boken aldri blitt til. Deres historier og erfaringer har gitt innblikk i den praktiske lederhverdagen.

Så takk til Maya og Marius, mine to flotte tenåringer som har holdt ut med en mor som har brukt det meste av fritiden til å sitte med Mac-en i fan-get og med bøker i hele sofaen. Det har tatt lengre tid enn vi trodde, men dere har oppmuntret, støttet og heiet underveis. Dere har gitt meg det rommet dere selv skulle fått. Og takk til Morten, min kjære som har vært min beste sparringspartner. Med stor tro på prosjektet har du støttet og utfordret meg. Vi har diskutert inn i de sene nattetimer, og du har gitt meg rom når jeg har vært nødt til å fokusere og bruke tid på research og skriving.

Takk også til Jon Erik Engeset, Cathrine Mostue, Mats Lillesund, Tom Karp, Bjørn Godsveen og Svein Olsen for gode innspill underveis. Dere har tatt dere tid til gjennomlesning, møter, samtaler og diskusjoner. Dere har vært uvurderlige når det gjelder troen på prosjektet og det faglige fun-damentet.

Sist, men ikke minst vil jeg takke Cappelen Damm Akademisk som trodde på ideen og antok manuset fra en praktiker uten tidligere meritter på skrive-fronten eller fra akademia. Tor Paulson, likte konseptet og trodde på min formidlingsevne, og har gitt gode innspill underveis, samtidig som han har levd med min utålmodighet. Erlend Aas Gulbrandsen, din faglige og skrive-tekniske kompetanse er uvurderlig. Det har vært en fryd å få deg med på laget.


9

Forord

Du forsto hvordan jeg ønsket å formidle og løftet boken med dine herlige tilbakemeldinger. Takk også til Wegard Kyoo Bergli for god prosjektledelse og styring av den røde tråden i boken.


11

Forord 7

Figurregister 14

Prolog 15100-dagerskoden i et historisk perspektiv 16De fem fasene i 100-dagerskoden 18

1. Forfasen 21Virksomhetsanalyse (due diligence) 23

Virksomhetens forretningssituasjon og utviklingsstadier 24Organisasjonskultur og ledelsesbetingelser 26

Adhockratikultur 28Klankultur 29Hierarkisk kultur 30Markedskultur 30Om organisasjonskulturer generelt 31Organisasjonskulturens konsekvenser for lederskapet 33

Rolleanalyse 33Mellomledelse eller toppledelse? 34Stillingens mandat 36Andre forhold 37

Deg som leder 38Lederroller og personlighet 38

Din suksessoppskrift 42Din motivasjon 43

Fra signering til oppstart 45Råd og støtte underveis 46

2. Oppstartsfasen 49Det sosiale landskapet 50

Ditt nye rykte 51Oppstartsmøtene 52

Vær mer interessert enn interessant 54

Innhold

Manuelle overstyringer: Tittelen «Kompisledelse» skal opp til m3t-nivå i generert innholdsfortegnelse.Sett Sluttnoter, Litteratur og Stikkord med 1/2 linjeavstand. Samme med Figurregister og Prolog.


12

Innhold

Relasjonen til din leder 55Behovet for en alliert 57

Virksomhetens DNA 58Situasjonsanalyse 59

Forstå forretningsmodellen 60Verdiskaping 61Levere verdi 62Å kapre verdi 62

Kulturelle betingelser 63Din foreløpige situasjonsdiagnose 64

3. Overraskelsesfasen 66Likene i lasten 66

Når du støter på en motarbeider 69Ledergruppen som kamparena 71Maktens korridorer 72Forgjengerens spøkelse hjemsøker deg 73Fra spenning og optimisme til stress 75Den snikende tvilen 78

Dine personlige kamper 79Kategorier av stress 80

Forsvarsmekanismer i møte med stress 80Talentet får overslag 80Det som faktisk skjer og tankens kraft 82

Selvbilde 83Hva sier du til deg selv? 84

Når emosjonene styrer 87Led deg selv 89

Mental trening 90Utvikling av psykologisk kapital 92

4. Posisjoneringsfasen 96Hvorfor ta posisjon 97

Innflytelse og maktkilder 97Hva vil det si å ta posisjon? 101

Viktige kamper 102Hvorfor skal noen ledes av deg? 105

Sololedelse 107Samspilledelse 111

Teamets mandat 113Skal du endre eller bevare teamet? 114


13

Innhold

Teamkontrakt 115Lederskap i avgjørende situasjoner 117

Tydelig ledelse 118Medarbeidere som tester deg 119Kompisledelse 119Beslutninger på usikkert grunnlag 120

Klokt lederskap 1215. Fremtidsfasen 125

Å lede endringer 126Når strategien motarbeides 130Skape oppslutning og håndtere motstand 131Vær forberedt på det uventede 133

Epilog 137

Sluttnoter 138

Litteratur 143

Stikkord 149


Prolog

100-dagerskoden tar ikke bare utgangspunkt i de første hundre dagene i ny lederjobb, men også i den viktige fasen før man takker ja til en lederstilling. I denne førfasen er det særdeles viktig at du sjekker ut at det er godt samsvar mellom det virksomheten trenger, og det du kan tilby. Når du først er om bord, pekes det på de mest sentrale fallgruver og snubletråder du bør unngå, og hvordan du bør forvalte rollen slik at du evner å etablere den legitimiteten og tilliten du er avhengig av.

Selve oppstarten er en sårbar periode hvor virksomheten er ny for deg og du er ny for den og dine nye kollegaer. Du kan ha en formening om hva oppdraget ditt er, og hva som kjennetegner virksomheten, men du mangler nettverk og støtteapparat. Rolleforståelsen er uklar, og du skal lære alt om virksomheten, ansvaret og handlingsrommet ditt. Du kjenner heller ikke det politiske maktspillet, og du kan ikke hvile på tidligere prestasjoner, men må skape nye som skal gi deg troverdighet og tillit.

I denne uvissheten og usikkerheten skal du lede personer du ikke kjenner, ta beslutninger før du vet, handle uten å forstå, være ydmyk, men samtidig ta initiativ og vise lederskap. Mens du strever med dette og etter beste evne prøver å få oversikten og etablere handlingsrommet ditt, studerer dine nye kollegaer deg med argusøyne og vurderer om du er en helt eller en klovn. Som leder testes du hele tiden, men i de første 100 dagene testes du enda oftere. Dine nye medarbeidere lurer på hva du er laget av. Du skal bevise, og det tar tid – tid du egentlig ikke har. Da kommer gjerne stresset, og fallgruvene er ikke langt unna.

Hvilke snubletråder eller fallgruver er de vanligste ved oppstarten? I samta-ler med ledere har jeg funnet ut at en av de viktigste er at lederen ikke har gjort gode nok forberedelser: Lederen har ikke analysert om det er samsvar mellom hva virksomheten trenger, og hva lederen selv kan tilby. Når man kommer om bord, kan man oppleve et rollesjokk, hvor man har misforstått krav til situasjon, kultur og lederstil eller mangler kritisk kompetanse og ferdigheter. Andre feller og «gjengangere» jeg har funnet, er at lederen

FigurregisterNB! Kast ut figurkilde etter at TOC er generert!

Figur 1.1 De fem fasene i 100-dagerskoden 19Figur 1.2 The Competing Values Framework (konkurrerende verdier) 27Figur 1.3 Lederkompetanser Competing Values Framework 39Figur 2.1 Forretningsmodellen 61Figur 3.1 Strategi og det operasjonelle 67Figur 3.2 Påvirkning av atferd 82Figur 4.1 Ta posisjon 101Figur 5.1 Nivåledelse 125Figur 5.2 The Competing Values Framework (konkurrerende verdier) 127


15

Prolog

Prolog

100-dagerskoden tar ikke bare utgangspunkt i de første hundre dagene i ny lederjobb, men også i den viktige fasen før man takker ja til en lederstilling. I denne førfasen er det særdeles viktig at du sjekker ut at det er godt samsvar mellom det virksomheten trenger, og det du kan tilby. Når du først er om bord, pekes det på de mest sentrale fallgruver og snubletråder du bør unngå, og hvordan du bør forvalte rollen slik at du evner å etablere den legitimiteten og tilliten du er avhengig av.

Selve oppstarten er en sårbar periode hvor virksomheten er ny for deg og du er ny for den og dine nye kollegaer. Du kan ha en formening om hva oppdraget ditt er, og hva som kjennetegner virksomheten, men du mangler nettverk og støtteapparat. Rolleforståelsen er uklar, og du skal lære alt om virksomheten, ansvaret og handlingsrommet ditt. Du kjenner heller ikke det politiske maktspillet, og du kan ikke hvile på tidligere prestasjoner, men må skape nye som skal gi deg troverdighet og tillit.

I denne uvissheten og usikkerheten skal du lede personer du ikke kjenner, ta beslutninger før du vet, handle uten å forstå, være ydmyk, men samtidig ta initiativ og vise lederskap. Mens du strever med dette og etter beste evne prøver å få oversikten og etablere handlingsrommet ditt, studerer dine nye kollegaer deg med argusøyne og vurderer om du er en helt eller en klovn. Som leder testes du hele tiden, men i de første 100 dagene testes du enda oftere. Dine nye medarbeidere lurer på hva du er laget av. Du skal bevise, og det tar tid – tid du egentlig ikke har. Da kommer gjerne stresset, og fallgruvene er ikke langt unna.

Hvilke snubletråder eller fallgruver er de vanligste ved oppstarten? I samta-ler med ledere har jeg funnet ut at en av de viktigste er at lederen ikke har gjort gode nok forberedelser: Lederen har ikke analysert om det er samsvar mellom hva virksomheten trenger, og hva lederen selv kan tilby. Når man kommer om bord, kan man oppleve et rollesjokk, hvor man har misforstått krav til situasjon, kultur og lederstil eller mangler kritisk kompetanse og ferdigheter. Andre feller og «gjengangere» jeg har funnet, er at lederen


16

Prolog

• ikke tilpasser seg ny rolle eller ny organisasjon og leder som før• er allviter og foretar konklusjoner på ufullstendig grunnlag• tror han eller hun er frelseren og gjør alt selv• ikke legger vekt på å bygge relasjoner• ikke evner å kommunisere med troverdighet og tydelighet• ikke forankrer med viktige interessenter• ikke forstår kulturen og maktspillet• bare fokuserer på strategi og ikke på dem som skal utføre den• ikke evner ikke å utvise lederskap i viktige situasjoner• jobber mye, men ikke med det som opptar overordnet leder

Snubler du i disse fellene vil du få problemer med å etablere tillit, respekt og legitimitet hvor dine maktbaser skrumper inn. Evner du derimot å styre unna og forvalter rollen slik at du etablerer tillit og respekt, vil du også utvikle makt-baser du kan lede fra. Jo flere maktbaser du har, desto større blir handlings-rommet ditt, og mer utfordrende oppgaver kommer din vei. For tittelen du har fått, hjelper deg bare en kort stund. Over tid vil virkningen av tittelen svekkes, og da trenger du noe annet som gir deg rett til å lede.

Med denne boken ønsker jeg å minimere din risiko og hjelpe deg til å lykkes slik at du ikke får fremtiden bak deg. Du kan lære av andres feil slik at du selv får en lettere inngang til rollen. Det finnes naturligvis ingen fasit – for ingen kontekst er lik, virksomheter er i forskjellige livsfaser, det finnes ulike kulturer, og medarbeiderne har forskjellig engasjement og kompetanse. Ledere på sin side har ulik bakgrunn, egenskaper og erfaring, og lederskapet må tilpasses den enkelte situasjonen. Utfordringer og parametere vil også variere, og det finnes ikke én løsning som passer for alle. Likevel er det noen allmenngyldige momenter. Denne boken er derfor ikke en manual som du skal følge slavisk, men som forhåpentligvis skal stimulere til refleksjon og bevisstgjøring.

100-dagerskoden i et historisk perspektiv100-dagersbegrepet ble først lansert av en fransk embetsmann som beskrev den avgjørende perioden mellom Napoleon Bonapartes tilbakekomst til makten i mars 1815 og nederlag og eksil tre måneder senere.3 Men det var først under Franklin D. Roosevelt at konseptet virkelig ble kjent. Da Roosevelt overtok som president i USA i 1933, var landet i krise, rammet av depresjonen med enorm arbeidsledighet (25 prosent) og bankkrise, og styringsmaktene hadde


17

Prolog

mistet all tillit i befolkningen. Roosevelt var positiv og hadde pågangsmot. I løpet av tre måneder klarte han å vedta 15 nye lover som angikk banksystemet, og la grunnlaget for nye sosiale reformer. Roosevelt ble en av de mest effektive amerikanske presidentene i historien, og hans etterfølgere har siden blitt målt ut fra hva de har fått til de første 100 dagene.4 Denne målestokken har også blitt overført til ledere, og man forbinder gjerne perioden med et vindu for endring. I krisesituasjoner, som den Roosevelt var i, er det selvsagt viktig med handling og raske avgjørelser.

Hvor mye tid man har i starten, varierer; noen skal lede store endringer på kort tid, andre skal lage en plan for fremtiden. Lederen i Danske Bank, Thomas Borgen, sa til Dagens Næringsliv at han selv bare fikk 25 dager til å legge en omstillingsplan for de neste to årene, etter å ha tiltrådt som kon-sernsjef.5 En av fordelene Borgen hadde, er at han var intern med erfaring fra konsernledelsen og derfor kjente virksomheten godt. Da er det lettere å sette i gang tiltak på kortere tid. For andre ledere vil det kreve mer tid. Det er dessverre ingen fasit for hva innholdet de første hundre dagene skal være, fordi det er så mange ulike faktorer som spiller inn – for eksempel om du er ny for virksomheten eller er intern med opprykk, om det er en ukjent eller kjent sektor og bransje, om mandatet er ekspansjon, vekst eller full omstilling.

Det tar lang tid å bli kjent med rollen og bli effektiv som leder. Og selv om det ikke finnes noen fasit for de første hundre dagene, gir denne fasen et viktig grunnlag for hvordan du senere vil lykkes. Derfor er det så viktig å etablere legitimitet og tillit gjennom en god inngang til rollen. Rådene du får i denne boken, vil være nyttige utover de tre første månedene i ny lederjobb, nettopp fordi det tar tid å bli kjent med jobben.

Hva er så 100-dagerskoden, selve hemmeligheten boken handler om? Etter min mening handler 100-dagerskoden om hva du gjør i de forskjellige fasene du som leder er igjennom ved et jobbskifte, og starter allerede før du takker ja til en ny stilling. Virksomheter er i forskjellige livsfaser og har unike kulturer som gir føring for ledelse. Som leder må du sikre at det du er god på og din lederstil passer inn i akkurat denne virksomheten. Du må rett og slett skape en match av hva dette terrenget trenger, og hva du kan tilby. En slik analyse gir deg ikke nødvendigvis et fullstendig svar, men vil gi deg bedre beslutnings-underlag og senere hjelpe deg raskere i gang og gi deg mer trygghet. Etter oppstarten dreier det seg om å bli kjent med det organisatoriske landskapet og gradvis bygge handlekraft for deg selv, teamet og organisasjonen. Du skal utvikle gode relasjoner med teamet og andre interessenter samtidig som du avdekker virksomhetens behov. Likevel kan du ikke bare undersøke terrenget


18

Prolog

og bli kjent. I din forvaltning av rollen må du også levere på noen utfordrin-ger som gjennom måten du velger å løse det på, gjør at du vinner tillit og troverdighet; rett og slett plukke noen oppgaver som øker sannsynligheten for at du får til noe. Disse oppgavene må avstemmes med de viktigste interes-sentene slik at de opplever at du er på målskiven og ikke kjører ditt eget løp. En samtale med nærmeste leder kan for eksempel være mye mer verdifull enn 20 analyser. Måten du leverer på disse oppgavene, skal gi deg legitimitet når du senere skal ta mer strategiske valg. Underveis skal du samtidig lede klokt og ta lederskap når det forventes.

De fleste vil i denne perioden kjenne på stress og utrygghet når alt er usik-kert, noe som vil påvirke din atferd og få følger for hvordan du oppfattes i organisasjonen. Dine ledelseshandlinger i avgjørende øyeblikk vil påvirke om du får tommel opp eller tommel ned fra organisasjonen. Her vil dine person-lighetstrekk og egne behov også styre når du trekker deg unna, er frempå og takler emosjonelt stress. Hvor mye robusthet, motstandskraft og viljestyrke har du i deg til å stå i de vanskelige situasjonene som kommer? Det handler derfor også om den viktige personlige kampen du må håndtere underveis. For det er ikke sikkert at flotte planer hjelper deg om du kjemper mest med deg selv. Du skal derfor lede deg selv, slik at du blir en god leder for ditt nye team og evner å ta ansvar for din enhets rolle på tvers i organisasjonen.

De fem fasene i 100-dagerskodenNye ledere vil uvilkårlig gå gjennom forskjellige faser hvor energinivået svin-ger. I rekrutteringsfasen er man gjerne på tå hev; konkurranseinstinktet er på topp, og energien stiger jo lenger man er med i prosessen. Får du jobben, glir du inn i en lykkerus som fortsetter inn i oppstartsfasen. Når du kommer tet-tere på organisasjonen, vil realitetene komme til syne, og du kan få en «dagen derpå»-følelse som kan sette deg ut. Da kjemper du mest med deg selv til du gjenfinner din styrke og bestemmer din strategi for hvordan du skal etablere deg i organisasjonen, og hvilke ytre kamper som blir viktige for deg fremover. Det legger grunnlaget for de større strategiske veivalgene og hvordan du kan lede inn i fremtiden.

Bokens inndeling er derfor forsøkt inndelt etter fasene du i større eller mindre grad vil oppleve, selv om pendelen selvsagt kan svinge mellom dem. Underveis i boken vil du finne en blanding av erfaringsnære korte situasjons-historier som ledere har delt, med tips og råd for hvordan slike situasjoner kan håndteres. Disse historiene er selvsagt subjektive tolkninger av hva som


19

Prolog

har skjedd, men jeg anser dem som relevante og håper de kan gi deg noen refleksjoner. Du vil også finne relevant forskningsteori knyttet til temaene. Følgende modell beskriver bokens inndeling og faser:

Ener

gini

vå

0

Forfase Oppstarts-fase

Overraskelses-fase

Posisjonerings-fase

Fremtids-fase

Tid

Figur 1.1 De fem fasene i 100-dagerskoden

Forfasen (kapittel 1) handler om perioden før du takker ja til lederjobben og de undersøkelsene du må gjøre. I denne forfasen må du foreta en kritisk ana-lyse for å finne ut om du er riktig for virksomheten, og om virksomheten er riktig for deg. Det å være med i en ansettelsesprosess er bra for selvfølelsen, og det er en meget spennende tid hvor vinnerinstinktet kan drive deg frem-over. Før du eventuelt takker ja, er det viktig å identifisere virksomhetens forretnings situasjon, organisasjonskultur og stillingens mandat. Det gir førin-ger til ledelse, og du må vite hvordan du med din lederkompetanse passer inn i dette kartet. Jo mer du kan undersøke i forkant, desto mer reduserer du muligheten for å velge feil. Til slutt i kapittelet får du noen råd om hvordan du kan forberede din oppstart i stillingen.

Oppstartsfasen (kapittel 2) handler om hva du skal fokusere på ved oppstarten i ny lederjobb. I hvetebrødsdagene er du fylt av spenning og forventninger, og energien din er på topp. Likevel er det viktig at du ikke har hastverk, men bruker den nødvendige tiden til å bli kjent med virksomheten, er observant på hvordan du møter dine nye kollegaer, samt utvikle relasjoner og nettverk til folkene rundt deg. Du skal avdekke virksomhetens DNA gjennom å forstå forretningsmodel-len og kulturelle betingelser slik at du får en bedre forståelse av hvor muligheter og utfordringer ligger. Dermed kan du lage din egen situasjonsdiagnose.


20

Prolog

1

Forfasen

Forfasen dreier seg om perioden før du starter i lederjobben. I denne fasen vur-derer du å takke ja til en ny lederjobb, eller du har kanskje allerede gjort det. Uavhengig av hvor du befinner deg i løpet, må du foreta en kritisk analyse. Først og fremst dreier analysen seg om å avklare om dette er riktig virksomhet og rolle for deg, og deretter hvordan du best forbereder deg for en ny rolle.

I dette kapittelet finner du noen råd og innspill som kan hjelpe deg på veien. Først skal vi se nærmere på virksomhetsanalyse, gjerne kalt due diligence, som innebærer å se nærmere på aspekter ved virksomheten. Deretter tar vi for oss rolleanalyse, som sikrer at du kan levere på oppgavene som ligger til stillingen. Videre ser vi nærmere på deg som leder, som blant annet innebærer en vurdering av din egen lederkompetanse i form av personlighet og suk-sessoppskrift. I tillegg vil du i dette kapittelet finne noen råd om ting du må huske på før aksepterer et jobbtilbud, og hva du må gjøre fra du signerer til du starter i jobben.

Siden du sitter med denne boken i fanget, antar jeg at du nettopp har takket ja til en ny lederjobb eller vurderer å gjøre det. Har du allerede sig-nert ansettelsesavtalen, vil jeg først og fremst gratulere deg. Du vant kon-kurransen på oppløpet, og foruten kompensasjonspakken er premien nye utfordringer, ny kultur, ny sjef, nye medarbeidere og en drøss med nye forventninger. Har du ennå ikke tatt en beslutning, vil dette kapittelet være spesielt nyttig for deg, nettopp fordi det er kritisk å virkelig sjekke ut om dette er en stilling og en virksomhet du vil trives og lykkes i. Likevel skal du ikke fortvile om du allerede har signert, siden du uansett vil ha nytte av mange av rådene.

Det å være i en rekrutteringsprosess er spennende. Det er fint å være ettertraktet; vi fylles med energi, og de fleste ledere har dessuten et sterk konkurranseinstinkt. De vil så gjerne være først over målstreken, kanskje uten å være helt sikker på om de ønsker et jobbskifte. Etter at vi har investert mye tid og innsats i en rekrutteringsprosess, kan vi føle en forpliktelse til å takke ja, noe psykologiprofessor Cialdini kaller indre konsistens.6 Vi ønsker å stå for

Overraskelsesfasen (kapittel 3) handler om alle overraskelsene du kan oppdage underveis, og som medfører at du må justere oppfatningen av virksomheten og hva mandatet ditt egentlig er. Organisasjoner er sjelden slik vi forventer, og etter hvert kan du oppleve at virksomheten har utfordringer du ikke kjente til, at du blir møtt med uventet motstand, eller at rollen ikke er slik du trodde. I denne bakrusfasen kan stresset gripe deg, og du begynner å tvile på om dette var riktig valg. I dette kapittelet får du derfor noen tips om hvordan du best kan håndtere personlige kamper og lede deg selv bedre ved hjelp av mental trening slik at du styrker din psykologiske kapital.

Posisjoneringsfasen (kapittel 4) gir deg noen ledetråder om hvordan du kan stå frem og vinne mandat til å lede gjennom å etablere tillit og troverdighet. Som leder er du avhengig av å utvikle noen maktbaser du kan lede fra, og kapit-telet ser nærmere på tre viktige grep du må gjøre. Først må du gjøre noen valg om oppgaver og utfordringer du vil gripe fatt i. Deretter må du få eierskap i teamet når det gjelder mål, retning og samarbeid. Til slutt må du evne å ta lederskap i situasjoner hvor det forventes av deg. Dette er veldig krevende i en oppstartsfase, men kritisk hvis du skal få troverdighet.

Fremtidsfasen (kapittel 5) er et kapittel som tar utgangspunkt i at du nå har troverdighet i rollen, tillit er etablert, og du opplever at du har større hand-lekraft. Her får du noen innspill på hvordan du kan lede endringer. Det for-utsettes at du har et mandat hvor du skal gjøre større eller mindre endringer, og du får råd om hvordan du skal skape oppslutning og håndtere eventuell motstand gjennom å jobbe sammen med organisasjonen.

En bok som dette vil selvsagt ikke gjøre jobben for deg, men jeg håper du smiler gjenkjennende når du leser den, og at den gir deg mot og motivasjon på din vei slik at du øker dine forutsetninger for å lykkes med din nye utfordring. Det er ingen garantier – uforutsette ting vil skje. Det du er bevisst, kan du likevel gjøre noe med – hvis ikke kan det faktisk gjøre noe med deg.


Documents

100-dagerskoden av Agnethe Ellingsen