1. Interkatedarski znanstveni skup organizacije i menadžmenta s

Sveučilište u Splitu Ekonomski fakultet

University of Split

Faculty of Economics

Katedra za menadžment

Department of management

Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet

University of Zagreb Faculty of Economics and Business

Katedra za organizaciju i menadžment

Department of organisation and management

ii

Izdavači / Publishers:

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu – University of Split, Faculty of Economics

Matice hrvatske 31, 21000 Split, Hrvatska / Croatia Phone: +385 21 430 601, Fax: +385 21 430 701,

E-mail: [email protected], Web: www.efst.hr &

Ekonomski fakultet Svučilišta u Zagrebu - University of Zagreb, Faculty of Economics and Business

Trg J.F. Kennedy 6, 10000 Zagreb, Hrvatska / Croatia Phone: +385 1 2383 333, Fax: +385 1 233 5633

Web: www.efzg.unizg.hr

Za izdavače / For the publishers:

Prof. dr. sc. Željko Garača – dekan Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Splitu / Dean of Faculty of Economics Split

& Prof. dr. sc. Tonći Lazibat - dekan Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu /

Dean of Faculty of Economics and Business Zagreb

Zbornik uredili / Managing Editors:

Marin Buble, Marijan Cingula, Nikša Alfirević

Recenzenti / izdavački odbor – Reviewers / Editorial Board:

Gojko Bežovan (Croatia), Dario Miočević (Croatia), Željko Garača (Croatia), Danijela Garbin Praničević (Croatia), Srećko Goić (Croatia), Dragana Grubišić (Croatia), Marko Hell (Croatia), Mojca Indihar Štemberger (Slovenia), Zdenko Klepić (B&H), Denisa Krbec (Croatia), Dejan Kružić (Croatia), Josef Langer (Austria), Brano Markić

(B&H), Ninoslav Novak (Croatia), Mislav Omazić (Croatia), Jurica Pavičić (Croatia), Vojko Potočan (Slovenia), Jasna Prester (Croatia), Zijada Rahimić (B&H), Ivona Vrdoljak Raguž (Croatia), Ina Reić Ercegovac (Croatia),

Renata Relja (Croatia), Mario Spremić (Croatia), Darko Tipurić (Croatia), Pere Tumbas (Serbia), Aziz Šunje (B&H)

Pripremili za tisak / Typesetting:

Diana Mijačika, Dino Pavlić, Nikša Alfirević

Organizacijski odbor / Organizing committee:

Nikša Alfirević, Marijan Cingula (supredsjedatelji – chairpersons) Maja Ćukušić, Davor Filipović, Danijela Garbin Praničević,

Mario Jadrić, Marina Lovrinčević

Radovi tiskani u ovom zborniku nisu lektorirani. Papers printed in these Proceedings have not been proofread.

iii

I. INTERKATEDARSKI ZNANSTVENI SKUP ORGANIZACIJE I M ENADŽMENTA S MEĐUNARODNIM SUDJELOVANJEM

1ST SCIENTIFIC CONFERENCE OF MANAGEMENT DEPARTMENTS, W ITH INTERNATIONAL PARTICIPATION

MENADŽMENT, VOĐENJE I ORGANIZACIJA U XXI. STOLJEĆU:

(Dis)kontinuiteti u praksi organizacije i menadžmenta

MANAGEMENT, LEADERSHIP AND ORGANISATION IN XXI CENTURY:

(Dis)continuities in the practice of organisation and management

28-30. rujan / September 2011.

Uredili / Edited by:

Dr. sc. Marin Buble, professor emeritus

Prof. dr. sc. Marijan Cingula

Prof. dr. sc. Nikša Alfirević

iv

Copyright © Faculty of Economics Split & Faculty of Economics and Business Zagreb, 2012 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form, or by any means – electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior permission of the publishers.

CIP - Katalogizacija u publikaciji SVEUČILIŠNA KNJIŽNICA U SPLITU

UDK 65.01(082)(063)

INTERKATEDARSKI znanstveni skup organizacije i menadžmenta s međunarodnim sudjelovanjem (1 ; 2011 ; Split)

Menadžment, vođenje i organizacija u XXI. stoljeću: (Dis)kontinuiteti u praksi organizacije i menadžmenta = Management, leadership and organisation in XXI century: (Dis)continuities in the practice of organisation and management / 1. Interkatedarski znanstveni skup organizacije i menadžmenta s međunarodnim sudjelovanjem, <Split>, 28-30. rujan 2011.= 1st scientific conference of management departments, with international participation, <Split>, 28-30 September 2011. ; <zbornik uredili = managing editors> Marin Buble, Marijan Cingula,Nikša Alfirević. – Split : Ekonomski fakultet Sveučilišta ; Zagreb : Ekonomski fakultet Sveučilišta, 2012.

Bibliografija uz svaki rad.

ISBN 978-953-281-044-8 (Ekonomski fakultet, Split) ISBN 978-953-6025-55-8 (Ekonomski fakultet, Zagreb)

1. Buble, Marin 2. Cingula, Marijan 3. Alfirević, Nikša

I. Menadžment -- Zbornik II. Poduzeća -- Organizacija -- Hrvatska -- Zbornik

140704000

v

SADRŽAJ / CONTENTS

PREDGOVOR / FOREWORD

POZVANA PREDAVANJA / INVITED PAPERS

Marin Buble: TENDENCIJE U RAZVOJU MENADŽMENTA 21. STOLJEĆA ...................................... 1

Aziz Šunje: ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZEĆA NOVOG MILENIJUMA ..................... 11

Brano Markić: INTEGRATING THEORY AND PRACTICE: KNOWLEDGE DISCOVERY AND UNSUPERVISED LEARNING................................................................................................................. 23

MENADŽMENT / MANAGEMENT

Ivan Blaževski: INTERCULTURAL COMPETENCE: A NEW PARADIGM OF BUSINESS ORGANIZATIONS................................................................................................................................... 35

Dragana Grubišić, Željko Mateljak: IDENTIFICIRANJE PROBLEMA U PLANIRANJU KAPACITETA I NJIHOVE POSLJEDICE......................................................................................................................... 43

Katerina Malić Bandur: ODNOS MENADŽERA PREMA IMPLIKATIVNOM DJELOVANJU SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM.......................................................................................... 53

Zijada Rahimić, Amra Kožo: THE ROLE OF KNOWLEDGE WORKERS IN BUILDING AND DEVELOPMENT OF KNOWLEDGE ECONOMY................................................................................. 61

Ivana Marić: IZVRSNOST NEPROFITNIH ORGANIZACIJA............................................................... 67

MENADŽMENT U OBRAZOVANJU / MANAGEMENT IN EDUCATION

Elvir Čizmić, Aziz Šunje, Veljko Trivun: MANAGERIAL PROCESS UPGRADING THROUGH BALANCED SCORECARD CONCEPT APPLICATION - CASE OF SCHOOL OF ECONOMICS AND BUSINESS SARAJEVO.................................................................................................................. 75

Ivana Jelavić, Mario Jadrić, Maja Ćukušić: PLAGIJARIZAM I SOFTVERI ZA DETEKCIJU PLAGIJATA .............................................................................................................................................. 85

INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE: KONCEPTI I PRIMJENA /INF ORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGIES: CONCEPTS AND APPLICATIO NS

Siniša Cvetković: SMANJENJE DIGITALNOG JAZA KAO OSNOVNA DETERMINANTA PRIJELAZA PREMA INFORMACIJSKOM DRUŠTVU: R. MAKEDONIJA I ODABRANE ZEMLJE ZAPADNOG BALKANA ......................................................................................................................... 95

Igor Perko: THE PREDICTIVE ANALYTICS INTEGRATION IN BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS................................................................................................................................................ 109

Darko Rendulić, Aida Bahto, Mara Mandić: RAZLIKE U USPJEŠNOSTI PRIMJENE „BEST-OF-BREED“ I ERP INFORMATIČKIH RJEŠENJA SUPPLY CHAIN MANAGEMENTA U VELIKIM HRVATSKIM PODUZEĆIMA ............................................................................................................... 121

Dino Pavlić, Mario Jadrić, Željko Garača: ISTRAŽIVANJE POTENCIJALA KORIŠTENJA MOBILNOG MARKETINGA ................................................................................................................. 125

vii

PREDGOVOR FOREWORD

U ovom su zborniku prikupljeni radovi izloženi na Interkatedarskom znanstvenom skupu organizacije i menadžmenta s međunarodnim sudjelovanjem, pod naslovom Menadžment, vođenje i organizacija u XXI. stoljeću: (Dis)kontinuiteti u praksi organizacije i menadžmenta, a potom i pozitivno recenzirani od strane međunarodnog recenzentskog odbora.

Ovaj je znanstveni skup održan 29. i 30. rujna 2011. godine u Splitu, u organizaciji Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Splitu te Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, s ciljem (re)aktualiziranja dobre prakse interkatedarskih druženja ekonomskih i srodnih fakulteta u Hrvatskoj. Pritom smo imali na umu da je praksa formalne interkatedarskih suradnje u posljednjih nekoliko godina bila zapostavljena, što je trebalo ispraviti, ali i "okrenuti novi list" uključivanjem kolegica i kolega iz šire regije. Ono što nas je posebno motiviralo u organizaciji ovog skupa je činjenica da su, u posljednjih nekoliko godina, "stasale" nove generacije sveučilišnih nastavnika i suradnika, kojima je potreban prostor za upoznavanje i razmjenu znanstvenih i nastavnih iskustava. Ipak, ovaj napor nismo podnijeli sami, već su nam za vrijeme cijelog trajanja projekta od velike pomoći bili članovi organizacijskog odbora, kao i članovi međunarodnog recenzentskog odbora, kojima se ovom prilikom posebno zahvaljujemo.

Međutim, ovaj je skup bio i relevantan znanstveni forum, na kojem su izložena 44 rada iz područja menadžmenta, poslovne organizacije i informacijske tehnologije, obuhvaćenih zajedničkom temom "menadžmenta, vođenja i organizacije u XXI. stoljeću". Nakon recenzentskog postupka, u kome su sudjelovali eminentni eksperti iz područja menadžmenta, organizacije, informacijske tehnologije, psihologije i sociologije, kako iz Hrvatske, tako i iz regije, za objavu je prihvaćeno ukupno 14 radova, odnosno nešto manje od 30% zaprimljenih tekstova, što ukazuje na relativno visoku razinu zahtjeva recenzenata. Nadalje, u zborniku su prezentirana i tri pozvana predavanja, koja su na skupu održali prof. dr. sc. Marin Buble s Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Splitu (pod naslovom "Tendencije u razvoju menadžmenta XXI. stoljeća"), prof. dr. sc. Brano Markić s Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Mostaru (pod naslovom "Integrating Theory and Practice: Knowledge Discovery and Unsupervised Learning") te prof. dr. sc. Aziz Šunje s Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Sarajevu (pod naslovom "Organizacione strukture preduzeća novog milenijuma"). Nadamo se da će odjeci interkatedarskog skupa te publiciranje ovog zbornika u široj znanstvenoj i stručnoj javnosti biti pozitivni i motivirajući za daljnji rad na razvoju ovog projekta te potaknuti nove oblike suradnje između znanstvenika i nastavnika u široj regiji.

U Splitu i Zagrebu, travnja 2012. godine,

prof. dr. sc. Marin Buble, professor emeritus, prof. dr. sc. Marijan Cingula, prof. dr. sc. Nikša

Alfirevi ć (urednici)

This book of proceedings brings together peer reviewed papers, presented at the Croatian scientific conference of management departments with international participation, entitled Management, leadership and organisation in XXI century: (Dis)continuities in the practice of organisation and management.

The conference has been organized by Faculty of Economics Split and Faculty of Economics and Business Zagreb and held on 29. and 30. September 2011 in Split. Its objective has been to encourage a 'new wave' of formal cooperation among the relevant departments of institutes of higher education in the fields of economics and business, as well as other related disciplines. Namely, such a (good) practice has been neglected within the Croatian academic community. In addition to providing a new impetus to the cooperation of institutions within Croatia, we also wanted to reach out to colleagues from the wider region. In this project, we were especially motivated to develop new grounds for cooperation and exchange of experience among new generations of faculty, who have joined the academic community in several recent years. Throughout the duration of this project, we were assisted by the members of the Organizing committee, to whom we express warm gratitude. We are also especially grateful to all the members of the international reviewing team.

Furthermore, this conference has served as a relevant scientific forum, attracting 44 papers from the fields of management, organisation and information technology, which were consistent with the overall topic of "management, leadership and organisation in XXI century". After the peer review has been completed by an international team of reviewers, consisting of experts on management, organization, information technology, psychology and sociology – both from Croatia and the region – 14 papers were accepted for publishing. The acceptance ratio of somewhat below 30% also indicates a relatively high level of requirements set by the peer reviewers. In addition, this book of proceedings also includes three keynote speeches, presented at the conference by Marin Buble, professor emeritus of the Faculty of Economics Split (entitled "Tendencies in evolution of XXI century management"), Brano Markić, full professor of the Faculty of Economics Mostar (entitled "Integrating Theory and Practice: Knowledge Discovery and Unsupervised Learning") and Aziz Šunje, professor at the School of Economics and Business Sarajevo (entitled "Organizational structures of the enterprises of the new millenium").We hope that outcomes of this conference, including the publication of its proceedings, shall motivate our colleagues to further develop the project itself and encourage new forms of cooperation a within the wider region.

Split - Zagreb, April 2012,

Marin Buble, professor emeritus, prof. Marijan Cingula, PhD, prof. Nikša Alfirević, PhD (Editors)

POZVANA PREDAVANJA

INVITED PAPERS

1

Prof. dr. sc. Marin Buble, professor emeritus Ekonomski fakultet u Splitu / Faculty of Economics Split

Hrvatska / Croatia + 385 21 430 656, [email protected]

TENDENCIJE U RAZVOJU MENADŽMENTA 21. STOLJE ĆA

TENDENCIES IN EVOLUTION OF 21ST CENTURY MANAGEMENT Klju čne riječi: nova paradigma menadžmenta, nova ekonomija, novo poduzeće, novi zaposlenik, novi

poslovni modeli, nove vrijednosti

Keywords: new management paradigm, new economy, new enterprise, new employee, new business models, new values

SAŽETAK

Klasična paradigma menadžment formulirana prije nešto više od sto godina počela je već u drugoj polovini 20. stoljeća doživljavati udare. Prvi udar na tu paradigmu nastupio je krajem 60-ih kada se okolina konačno počela tretirati važnim elementom menadžmenta. Drugi značajniji udar na tu paradigmu nastupio je 1978. kada je Tom Peters (1978) razvio koncept osam načela izvrsnosti koja su u potpunoj opreci s načelima klasične paradigme menadžmenta. Peter Senge je 1990. načinio daljnji otklon od te paradigme konceptom učeće organizacije, a iste godine Michael Hammer i James Champy utemeljuju postavku o organizaciji rada oko procesa a ne oko zadataka. Početkom 21. stoljeća značajan atak na tradicionalnu paradigmu menadžmenta izvršio je Peter Drucker koji ukazuje na promjene koje će nastati i njihove implikacije na poduzeće, njegovu organizaciju i menadžment. Najveći udar na klasičnu paradigmu menadžmenta izveo je Gary Hamel (2007) tvrdeći daje većina menadžerskih principa i sustava utemeljeno na potpuno nepotrebnoj menadžerskoj paradigmi, pa stoga menadžerske inovacije predstavljaju ultimativni izvor konkurentskih prednosti. Sve je ovo navelo neke autore da si postave pitanje: Je li došao kraj menadžmenta? Tražeći odgovor na to pitanje u ovom se radu ukazuje na to da nije došao kraj menadžmenta već da njegovu budućnost tek treba osmisliti.

SUMMARY

Classical paradigm of management formulated over century ago has started to receive substantial critics already in the second half of 20th century. Fist attack on the paradigm appeared by the end of 1960s when the environment was finally started to be treated as an important element of management. The second significant attack appeared in 1978 when Tom Peters

(1978) developed concept of eight principles of excellence which were completely opposite to principles of classical paradigm of management. Peter Senge created further deflection from the paradigm in the 1990 with the concept of learning organization, while in the same year Michael Hammer and James Champy had founded the thesis of organization of work around processes, as opposed to organization around tasks. By the beginning of 21st century a significant attack on traditional paradigm of management was carried out by Peter Drucker who pointed out the changes which will emerge and their implications on enterprise, his organization and management. The greatest attack on classical paradigm of management was carried out by Gary Hamel (2007) stating that a majority of management principles and systems is founded on completely unnecessary management paradigm, and therefore manager's innovations represent ultimate source of competitive advantages. All this had led some authors to ask themselves a question: Is the end of management on the way? In a search for an answer to this question, in this paper it is shown that the end of management is not occurring, but its future is yet to be come up with.

1. UVOD

Povijest menadžmenta stara je koliko i povijest ljudskog društva. Naime, pojavom ljudi započinje i formiranje različitih socijalnih grupa (lovačke skupine, klanovi, plemena…) za ostvarenje onih ciljeva koje ne mogu ostvariti pojedinci, pa menadžment postaje esencijalan instrument za osiguranje koordinacije individualnih napora. Kako se društvo sve više temelji na grupnim naporima i kako mnoge organizirane grupe postaju sve veće, to raste važnost i kompleksnost zadataka menadžmenta. U tom smislu uloga menadžmenta u gospodarskom životu suvremenog svijeta postaje nenadoknadiva. Peter Drucker je o tome svojevremeno

POZVANA PREDAVANJA / INVITED PAPERS M. Buble: Tendencije u razvoju menadžmenta XXI. stoljeća

2

napisao da je "menadžment preobrazio društveno i gospodarsko tkivo razvijenih zemalja. On je stvorio globalno gospodarstvo i uveo nova pravila za zemlje koje žele sudjelovati u tom gospodarstvu kao ravnopravne... Pojava menadžmenta pretvorila je znanje iz društvenog ukrasa i luksuza u zbiljski kapital svakog gospodarstva." [4] Kao da se nadovezuje na tu Druckerovu misao, Hamel navodi da je „upravo izum industrijskog menadžmenta u svitanju 20. stojeća pretvorio prosvjetiteljsku politiku i znanstveno otkriće u globalno blagostanje“ [13].

U navedenom kontekstu interesantno je navesti i konstataciju J. J. Servan-Schreibera [28] koji je svojevremeno istražujući razloge superiornosti američkog nasuprot evropskom gospodarstvu ustanovio da je ključni razlog te superiornosti u efektivnom menadžmentu kojega ima američko gospodarstvo. Danas je postalo eklatantno da je za uspjeh svakog poduzeća nadasve važan efektivan menadžment koji će u uvjetima kompleksne, heterogene, dinamične i neizvjesne okoline znalački kormilariti poduzećem.

Međutim, za razliku od prakse menadžmenta koja je stara koliko i ljudski rod, teorija i konceptualni okviri menadžmenta recentnog su korijena – datiraju krajem 19. stoljeća. S obzirom da su tokom 20. stoljeća nastale brojne teorije, škole, pristupi i konceptualni okviri, menadžment se smatra fenomenom tog stoljeća [16]. U tom je stoljeću nastala prava „džungla teorija menadžmenta“ u koju su pokušavali prodrijeti različiti autori kako bi oblikovali adekvatnu sistematizaciju, a što je najuspješnije učinio Koontz u svom radu The Management Theory Jungle Revisited [18]. Od tada pa do danas javljali su se brojni pokušaji integracije različitih teorijskih pristupa. Dio teškoća u tim pokušajima proizlazi i odatle što je menadžment primijenjena znanost što uvjetuje nedostatak koherentnih teorijskih koncepata u njemu samome. Teoretičari menadžmenta su preuzeli i primijenili koncepte iz drugih disciplina. Tako je teorija menadžmenta evoluirala u simbiozi sa svojim potpornim disciplinama kao što su matematika, statistika i bihevioralne znanosti, lišavajući se motivacije da pronađe svoj vlastiti konceptualni okvir neovisno o odnosnim disciplinama.

Iako je menadžment kao disciplina nastao koncem 19. i početkom 20. stoljeća, postavke na kojima je tada utemeljen primjenjuju se više od jednog stoljeća, stoljeća u kojemu je pod utjecajem tzv. drugog, a posebice trećeg vala došlo do burnih promjena tako da je danas čovječanstvo ušlo u fazu u kojoj stvarnost više nije stvarna [23]1. Na te promjene nije mogao ostati imun ni menadžment koji je koncipiran na paradigmi učinkovitosti za koju je Taylor tvrdio da proizlazi iz „činjenice da točno znate što želite od vaših ljudi i da se

1 Više o tome vidi u: Naisbitt, J., Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Grand Central publishing, 1988.

pobrinete da to naprave na najbolji i najpovoljniji način“ [29]. Vjerovao je da bi menadžment moga biti „prava znanost, koja bi u svom temelju imala jasno definirane zakone, pravila i načela“ [30]. Stoga se danas postavlja pitanje može li tzv. racionalna škola menadžmenta [24] adekvatno odgovoriti na izazove suvremenog svijeta. Zapravo riječ je o onome što Thomas Kuhn u svojoj znamenitoj knjizi The Structure of Scientific Revolutions zove promjenom paradigme [21]. Naime, postojeća je paradigma menadžmenta rezultat velike većine postavki koje su oblikovali pojedini teoretičari rođeni u 19. stoljeću, a malim dijelom onih rođenih u 20. stoljeću [27]2. To otvara pitanje trebamo li uopće novi model menadžmenta kojim bi se osigurala koordinacija rada brojnih zaposlenika „bez stvaranja tegobne hijerarhije njihovih nadređenih, kako držati troškove pod kontrolom, a da se istovremeno ne uguši ljudska inovativnost, te kako stvarati organizacije u kojima disciplina ne isključuje slobodu i obratno“ [14].

Može se kazati da u mnoštvu škola, teorija, doktrina… niti jedna ideja nije postala mainstream, a koja bi se mogla preuzeti i dalje slijediti. Međutim, to nikako ne znači da je moderni menadžment u potpunosti iscrpio svoj evolucijski potencijal.

2. MENADŽMENT U SUVREMENOM SVIJETU RADA

2.1. Karakteristike suvremenog svijeta rada

U proteklih 20 godina svijet se mijenjao u čemu su internacionalizacija i IC tehnologija bili dva ključna generatora tih promjena. Gledajući unaprijed čini će da će ova dva ista trenda (iste snage) – internacionalizacija i digitalna tehnologija – nastaviti preoblikovati poslovnu okolinu i osigurati primarne izvore poslovnih prilika. Trend rasta internacionalizacije, kojega pojačava informacijska i komunikacijska tehnologija, nastaviti će se, a izolirane nacije će se sve više integrirati u globalnu ekonomiju. Istovremeno informacijska tehnologija već je stvorila nove industrije i preoblikovala granice postojećih [10]. Sve će to izazvati krupne promjene koje će se dogoditi tokom 21. stoljeća, a koje se već danas manifestiraju u stvaranju nove ekonomije, novog zaposlenika, novih vrijednosti, novog poduzeća i novih poslovnih modela (slika 1). U tom kontekstu treba imati u vidu da živimo u vrijeme između dvije epohe, koje je neizvjesno, ali veliko i puno previranja i mogućnosti [31].

2 O kojim je atributima te paradigme riječ podrobnije vidi u: Peters, T., op. cit. str. 67-69. Schroeder, G. R., Upravljanje kvalitetom – odlučivanje u funkciji proizvodnje, Četvrto izdanje, Mate, Zagreb, 1999., str. 728.


3

Slika 1: Ključne promjene i njihovi međuodnosi

(1) Nova ekonomija je pojam koji se koristi da bi se opisao rezultat prijelaza iz industrijske na kompjutorski zasnovanu ekonomiju. Taj prijelaz karakterističan za razdoblje kasnih 1990-tih kada je zabilježen visoki rast, niska inflacija i visoka zaposlenost uvjetovan je nizom faktora kao što su globalizacija, tehnološke promjene, kulturalna različitost, promjene u socijalnim očekivanjima, rastući interes za poduzetništvo i porast privatizacije [26]3. Za očekivati je da će do kraja 2020. većina svjetskog gospodarstva bit još više i gotovo u potpunosti globalizirana.

Glavni izazov 21. stoljeća bit će održivi razvoj te ekološki, socijalno i ekonomski održivo društvo, gospodarstvo i sustav konzumiranja i proizvodnje.

(2) Novi zaposlenik je neposredni produkt nove ekonomije i drugih fenomena koji su uvjetovali potrebu redefiniranja pojma zaposlenika. U tom su smislu karakteristične sljedeće pojave: višestruke vještine, nestabilnost zaposlenja, osobno usmjeravanje karijere, kontinuirana obuka, rad u timovima te snalaženje s otuđenjem i stresom [26]4.

Današnji koncept rada, posla i zapošljavanja je koncept industrijske ere i industrijske revolucije koja je u svjetskim okvirima ipak odavno završila.

Aktualni i budući razvoj donosi nastanak novih profesija, ali istovremeno i sve manju potražnju i nestanak niza postojećih profesija.

(3) Nove vrijednosti rezultirat će iz promjena, a koje će uvjetovat potrebu i nužnost većeg naglaska na vrijednosti te će biti prihvaćena nova uloga poduzeća koje služi društvu, a ne obratno. Započet će demokratizacija radnih mjesta, a briga i skrb za zaposlenike stalno će rasti. U tom smislu Barett [1] dolazi do zaključka da se radi o onim vrijednostima koje vode do jedinstva svijesti, a to su odgovornost za cjelinu, važnost općeg dobra, jednakost, poštivanje svih oblika života i bezuvjetna skrb

3 Usporedi Robbins, P. R., Management Today!, 2-nd edition, Prentice Hall, San Diego, CA., 2000., str. 4. 4 Usporedi Robbins, P. R., op. cit., str. 23.

(4) Novo poduzeće rezultira iz potrebe za demokratizacijom i povećanom socijalnom odgovornošću, a što uvjetuje da se postojeće poduzeće u potpunosti transformira. Ova se transformacija manifestira u promjeni njegove organizacije, promjenama u radu, ljudskim resursima i radnom vremenu, promjenama u statusu zaposlenih, promjenama u definiranju i sigurnosti posla i drugom. Sve to vodi do stvaranja tzv. autentizoične organizacije [17], koja se može, po mišljenju Golemena [8], usporediti s funkcioniranjem imunološkog sustava, u kojemu lutajuće stanice otkriju hitnu potrebu, spontano se okupe u čvrsto isprepletenu, visoko koordiniranu radnu skupinu koja zadovoljava tu potrebu te se po završetku posla opet raspršuje u slobodne agente. U organizacijskom kontekstu, takve skupine, svaka sa posebnom smjesom nadarenosti i stručnosti, mogu se pojaviti unutar granica poduzeća, ali i preko njih, u skladu s potrebama, a potom prestati postojati kada obave svoju zadaću.

Za očekivati je da će se takvo poduzeće razvijati u dva pravca – s jedne strane nastat će mali broj novih entiteta nazvanih „mega korporacije“ koji će povezivati sve ili barem većinu postojećih industrijskih sektora, a s druge strane ogroman broj malih poduzetnika sposobnih za brzo kretanje između brojnih niša kako bi iskoristili mogućnosti koje nisu privlačne ili su pak nedostupne mega korporacijama [12].

(5) Novi poslovni modeli rezultirat će iz činjenice da će povećanjem obujma svjetskog znanja već sada, a u budućnosti će biti još i jednostavnije nešto proizvesti, ali zbog zasićenja tržišta i obaviještenosti potrošača sve će teže biti prodati. Stoga nužnost da se iznalaze novi poslovni modeli od kojih u zadnjih nekoliko godina korijene hvata potpuno novi model poslovanja u kojem potrošači imaju više informacija, više alata i više mogućnosti za kvalitetan odabir. Na toj je podlozi razvijen novi poslovni model nazvan mesh, a koji se zasniva na činjenici da klasično vlasništvo nad predmetima koji se koriste i nije apsolutno nužno. Ovaj način poslovanja prihvatili su brojni izazivači na tržištu i upravo bi ovakvi poslovni modeli mogli dominirati u budućnosti [7]5.

Ono što je karakteristično za 21. stoljeće nisu ove i druge promjene već nekontrolirano ubrzavajući ritam tih promjena. Odatle potreba i nužnost da se ulože napori u cilju stvaranja takvog poduzeća koje će biti sposobno za neprekidnu samoobnovu bez ikakvih kriza [15].

2.2. Implikacije promjena na menadžment

U promjenama koje su zahvatile svijet rada menadžment nije mogao ostati netaknut s obzirom da se

5 O mesh konceptu vidi više u: Gansky, L., The Mesh: Why the Future of Business is Sharing?,


4

njegova paradigma razvijala oko načela oblikovanih za drugačiji svijet rada. Jezgro tih načela činili su: • specijalizacija, • standardizacija, • hijerarhija, • superponiranje ciljeva, • planiranje i kontrola, • upotrebe ekstrinzičnih nagrada za oblikovanje

ljudskog ponašanja.

Međutim, kako se iz onoga što je naprijed navedeno moglo uočiti ta su načela već tokom 20. stoljeća dovedena u pitanje, a što se, pored ostalog, manifestiralo i u brojnim inovacijama menadžmenta (slika 2) [3].

Kako se vidi sa gornje slike karakteristična su dva razdoblja u razvoju inovacija menadžmenta – ono do 1970-tih kada trend ima uzlazni smjer nakon čega dolazi do kratkog opadanja, i ono od druge polovine 1970-tih kada dolazi do naglog uzlaznog trenda. Ova ubrzana promjena trenda menadžerskih inovacija rezultanta je porast pritiska na globalnu konkurentnost poduzeća, a što je potaknulo veliki interes za unapređenjem menadžmenta.

Sve su te inovacije menadžmenta imale krupnih implikacija na temeljne funkcije menadžmenta, a što se manifestira u sljedećem:

(1) Planiranje [32] Aktivnosti planiranja postupno su se razvijala od u velikoj mjeri intuitivnog, naredbodavno-orijentiranog koncepta do koncepta koji se obogaćuje suvremenom tehnologijom, sofisticiranim pomagalima i širim razumijevanjem interakcija čovjek-stroj u jednom širem sustavu. Građenje modela i simulacija kompleksnih sustava bit će neizbježno u planiranju opsežnih ulaganja koje se traži u automatiziranim tvornicama i u ulaganjima u socijalnu sferu. Suština same funkcije planiranja u budućnosti se neće značajno promijeniti, ali će se nastavit razvijati sukladno razvoju teorija, metoda i tehnika ovladavanja neizvjesnosti budućnosti.

(2) Organiziranje. Aktivnosti organiziranja u metodološkom smislu razvijale su se od ad-hoc pristupa i improvizacije do sustavnog pristupa i organizacijskog dizajna. U sadržajnom smislu razvoj je išao od jedne (funkcijske) preko brojnih organizacijskih struktura ka procesnim i mrežnim organizacijskim strukturama. S

obzirom da će doći do razvoja poduzeća u kojima će se razvijati ugovorne veze između dijelova unutar jednog ili više poduzeća, to će dovesti do promjena u položaju dijelova i pojedinaca, koji nisu više članovi jednog poduzeća, već dijelovi jedne mreže. Društveni procesi učenja neće više rezultirati u valovima ograničenih inovacija koje idu od centrale prema periferiji, već u stvaranju mreža koje su u stanju da se same preoblikuju [9].

(3) Kadroviranje. Funkcija kadroviranja, odnosno upravljanja ljudskim resursima tek 1970-tih nalazi svoje mjesto u setu funkcija menadžmenta. U budućnosti će ta funkcija čije će se operativne aktivnosti odvijati izvan poduzeća, imati sve značajniju ulogu. Naime, slobodnim aktivnostima orijentirana i obrazovanija radna snaga učinit će izbor i raspored na radna mjesta težim, a svoje zadržavanje važnijim.

Princip koji postoji i danas, iako se o tome i ne razmišlja, je da se zapošljavaju samo oni ljudi koji donose veću zaradu od računala i robota u njihovoj trenutnoj fazi razvoja. Postaje jasno da računala mogu (ili će uskoro moći) obavljati skoro sve zadatke bolje od ljudi. Već je danas veliki broj profesija u odumiranju … Ljudi koji će se i dalje nastaviti zapošljavati trebaju biti inovativni, kreativni, multidisciplinarni – jer je skoro nevjerojatno da će ikada postojati mogućnost proizvodnje strojeva koji će biti inovativni, kreativni ili multidisciplinarni.

(4) Vođenje. Vođenje je također doživjelo svoju evoluciju – u prvim se definicijama funkcija menadžmenta i nije spominjalo, a danas je očito da ono postaje glavna funkcija menadžmenta, odnosno da se menadžment postepeno transformira u vođenje. Ta će se evolucija nastaviti s obzirom da će u budućnosti napredne tehnologije zahtijevati razne specijaliste sa višim razinama obrazovanja i vještina. Glavni zadatak vođe 21. stoljeća će biti u tome da podupire intelektualni kapital i razvija sposobnosti zaposlenih. U tom smislu vođa budućnosti se nameće kao učitelj za razliku od vođe sadašnjosti u kojoj je planer, a u prošlosti je bio izvršitelj [20].

S obzirom da će se organizacije 21. stoljeća temeljiti na održivom razvoju to će za njih možda biti potrebni drugi izvori inspiracije za modele vodstva. Vođe u 21. stoljeću će morat imati sposobnost integriranja i uravnoteživanja potreba širokog raspona stakeholdera kako bi pronašli rješenja za izazove održivosti.


5

Slika 2. Plima i oseka inovacija u menadžmentu, 1950-2000.

Autoritarni i apsolutistički modeli vodstva postepeno će se mijenjati od tiranske ka participativnoj demokraciji, ali je pitanje da li će manje hijerarhične, virtualne organizacije koje se pouzdaju u sofisticirane tehnologije i educiranije zaposlenike uopće trebati tradicionalne modele vodstva.

(5) Kontroliranje. [32] U budućnosti će biti pritisaka na postizanje efikasnosti u korištenju resursa pa suvremeni koncepti kontrole mogu tome pridonijeti. Bit će ipak natezanja između pojedinca i sustava i opasnosti gubljenja iz vida cilja i sredstava kontroliranja. Dok će kompjutorizacija učiniti mogućim veći naglasak na vanjskim sredstvima kontrol, dotle će ljudske vrijednosti pak nalagati internalizaciju ciljeva i samokontrolu. U tom kontekstu postoji mogućnost da budući sustavi kontrole postanu svojim potencijalnim sredstvom za širenje kontrole čovjeka nad čovjekom [2]. To otvara dva veoma važna pitanja: prvo, hoće li današnji i sutrašnji dizajneri tih sustava sačinjavati novu elitu vodstva koju je Henry Gantt predvidio u djelu New Machine? I drugo, hoće li dizajneri tih sustava formulirati zadovoljavajuću kombinaciju dijelova i cjeline koja će zaštititi one ljudske vrijednosti za kojima se tako dugo tragalo? Rješavanje ovog paradoksa je ono u čemu će menadžment naći izazove za budućnost.

2. 3. Implikacije promjena na teoriju menadžmenta

Tokom proteklog stoljeća menadžment je kao znanstvena disciplina doživljavao različite promjene – od tradicionalne, klasične (strukturalne) pa do moderne i postmoderne teorije.

Naime, koncipiran na paradigmi poduzeća kao zatvorenog sustava u kojemu efikasnost i kontrola predstavljaju temeljna načela (racionalna škola menadžmenta) doživi je prvi udarac već u svojim začecima. Naime, Mary Parker Folett je 1924. godine objavila knjigu Creative Experience u kojoj je kao najveća vizionaraka menadžmenta već tada uočila tri ključne determinante vodstva budućnosti – vodstvo s funkcijom služenja, moć raznolikosti i samoorganizirani timovi. Time je razvila teoriju menadžmenta koja je bila u suprotnosti s vladajućim postavkama tadašnjeg vremena. Nažalost, njezine su ideje trebale čekati dugo vremena da bi bile ozbiljno shvaćene i prihvaćene. Međutim, tih godina započinje istraživanje koje je vodio Elton Mayo sa svojim timom, a koje je bilo zamišljeno u skladu s okvirima koje je postavljao scientific management kako bi se nastavilo ortodoksnu liniju odnosa između fizičkih uvjeta rada i proizvodnosti.


6

Rezultati istraživanja stavili su, međutim, pod znak pitanja ispravnost Taylorova mehaničkog pristupa ljudskoj dimenziji organizacije i učvrstili nov, po shvaćanju mnogih čak i revolucionaran pristup problemima čovjeka na radu. No taj novi pristup, bihevioristički pristup, još uvijek je ostao u okvirima tretmana poduzeća kao zatvorenog sustava.

Prvi značajniji otklon u odnosu na klasičnu paradigmu menadžmenta nastupio je krajem 60-ih kada se okolina konačno počela tretirati važnim elementom menadžmenta. Tomu su najprije doprinijeli Lawrence i Lorsch te brojni drugi istraživači (Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik, Marshall Meyer i drugi). Moglo bi se kazati da je centralna teza ovih autora da ukoliko se želi razumjeti ponašanje organizacija tada se mora razumjeti kontekst tog ponašanja. Drugim riječima, poduzeće se početo tretirati kao otvoreni sustav što je u direktnoj suprotnosti tradicionalnoj paradigmi menadžmenta. Tretmanom poduzeća kao otvorenog dinamičkog sustava stvoreni su uvjeti za razvoj sustavnog pristupa poduzeću na osnovama teorije sustava.

Drugi značajniji udar na klasičnu paradigmu nastupio je 1978. kada je Tom Peters objavio knjigu In Search of Excellance u kojoj razvija koncept osam načela izvrsnosti koja su u potpunoj opreci s načelima tradicionalne paradigme menadžmenta. Kasnije je reducirao ove stavove u svojoj knjizi iz 1992. godine pod naslovom Liberation Management u kojoj iznosi stavove o organizacijskoj strukturi poduzeća smatrajući da se uspjeh ne može ostvariti u krutim i birokratiziranim strukturama. Stoga po njegovu mišljenju treba svjesno provesti dezorganizaciju koja će osloboditi i to tako da se radikalno snizi vertikala menadžmenta (downsizing) te izvrši horizontalno raščlanjivanje poduzeća u male autonomne i poduzetničke jedinice.

Peter Senge je 1990. načinio daljnji otklon od klasične paradigme menadžmenta konceptom učeće organizacije kojim opisuje organizaciju kao organizam koji je u stanju da poveća svoje sposobnosti i oblikuje ih za svoju budućnost. Po njemu je učeća organizacija svaka organizacija koja sebe podrazumijeva kao kompleksan, organski sustav koji ima viziju i svrhu. Takva organizacija za ostvarenje svojih ciljeva koristi pet disciplina: sustavno mišljenje, osobno majstorstvo, mentalne modele, zajedničku viziju i timsko učenje.

Istovremeno s razvojem koncepta učeće organizacije Michael Hammer i James Champy 1990. objavljuju svoj rad Reengineering the Corporation koji se temelji na postavci da više nije potrebno niti poželjno da poduzeće organizira svoj posao oko podjele rada Adama Smitha. Po njihovom mišljenu u današnjem su svijetu kupaca, konkurencije i promjena poslovi orijentirani na zadatke zastarjeli. Umjesto toga poduzeće mora organizirati posao oko procesa. Time se posebno ruši tradicionalni koncept hijerarhijske strukture i funkcijska koncepcija strukturiranja organizacije

Početkom 21. stoljeća značajan atak na tradicionalnu paradigmu menadžmenta izvršio je Peter Drucker koji u svojoj knjizi Managing in the next society (2002) ukazuje na promjene koje će nastati i njihove implikacije na poduzeće, njegovu organizaciju i menadžment. U svojim člancima kao što je onaj pod naslovom Management Challenges for the 21. Century on najavljuje promjene u postavkama menadžmenta koje su dominirale sve do 1980-ih godina. Prema tim postavkama menadžment se odnosi samo na poslovni menadžment, postoji samo jedan pravi model organizacije i samo jedan pravi način upravljanja ljudima, a menadžeri se trebaju fokusirati isključivo na interna pitanja. Te se postavke moraju mijenjati s obzirom da se okolina u kojoj menadžment funkcionira bitno promijenila, a te će promjene u budućem društvu biti još veće, kompleksnije i intenzivnije. U tom smislu on u svom članku Management's New Paradigms iznosi nove pretpostavke koje su po njegovu mišljenju primjerene stvarnosti koja se brzo mijenja: 1. Menadžment kao disciplina odnosi se na sve

organizacije, a ne samo poslovne 2. Ne postoji samo jedna prava organizacija. 3. Postoje multiple organizacijske strukture. 4. Ne postoji samo jedan pravi način upravljanja

ljudima. 5. Tehnološke granice se ruše. 6. Dolazi kraj zapovijedanju i kontroli. 7. Poduzeće ne ostaje samo nacionalno već se širi i na

izvan nacionalno područje. 8. Domena menadžmenta širi se s interne na eksternu

okolinu. 9. Funkcija menadžmenta usmjerava se prema

rezultatima. 10. U centru modernog društva je upravljanje

institucijama, kako bi se učinile sposobnim da produciraju rezultate.

Kao da se nadovezuje na Druckerove misli o promjenama postavki menadžmenta Gary Hamel u svojoj knjizi The Future of Management koju je objavio 2007. godine ove promjene potiče. On poziva menadžere da okrenu leđa postojećem menadžerskom mišljenju i da uvedu praksu, prihvaćaju i njeguju inovativnost. Drugim riječima, po njemu većina menadžerskih principa i sustava utemeljeno je na potpuno nepotrebnoj menadžerskoj paradigmi, pa stoga menadžerske inovacije predstavljaju ultimativni izvor konkurentskih prednosti [15].

U navedenom se kontekstu postavlja pitanje je li Hamel u pravu kada tvrdi da su menadžerske politike 20. stoljeća danas zastarjele i neprihvatljive? I je li u pravu kada tvrdi da će menadžerske inovacije, a ne inovacije operacija ili inovacije proizvoda, postati osnovna konkurentska prednost?

Unatoč oduševljenju koje su izazvale ideje G. Hamela u pogledu kontinuiranih promjena, njegove teze nisu dovoljno uvjerljive. Naime, on je zasigurno u pravu


7

kada tvrdi da će promjene u okolini, a posebice nove tehnologije, dovesti do ogromnih promjena u organizacijskoj strukturi, sustavima i stilu vodstva. Međutim, nije očito da ove promjene determiniraju novu menadžersku paradigmu. Osim toga nije ni očito da će menadžment 21. stoljeća biti utemeljen isključivo na distribuiranim inovacijama, participativnom odlučivanju i tržišno utemeljenim mehanizmima. Vjerojatnije je da će budućnost menadžmenta biti nadogradnja na postojeće menadžerske politike i prakse, te da će se više temeljiti na informatičkim strukturama i sustavima.

Međutim jesu li promjene tolike da utječu na principe menadžmenta da je potreban novi sustav? Ovo pitanje se može promatrati s konceptualnog i empirijskog aspekta.

S konceptualnog aspekta treba naglasiti da organizacije postoje da bi proširile ljudsku kreativnost. U tom kontekstu ni jedan individualist ne može samostalno proizvesti neki kompleksni finalitet; većina proizvoda i usluga zahtijeva integriranje vještina i znanja većeg broja individua. Zbog toga je osnovni cilj menadžmenta da postigne suradnju i koordinaciju između određenog broja ljudi kako bi bili u mogućnosti stvoriti proizvod ili uslugu. Većina dijelova modernog menadžmenta kao što su hijerarhija, pravila i procedure, budžeting i druga – odgovor su na ovaj izazov. Naravno da ta pravila i procedure ograničavaju poduzetništvo, ali njihova osnovna svrha je da usklađuju interese pojedinaca s interesima organizacije.

S empirijskog aspekta promjene u eksternoj okolini uzrokovale su niz promjena u internoj okolini, posebice u organizacijskoj strukturi. U tom su kontekstu nastali brojni aspekti promjena u arhitekturi organizacije kao što su na primjer, špageti organizacija, model košnice, model paukove mreže, model djeteline i drugi (inside-out doughnuts, shamrock, honeycomb…). Ovi su modeli omogućavali radikalnu decentralizaciju i mogućnost da zaposleni sami biraju poslove koje će obavljati. Međutim, kada je došlo do oštrije konkurentske bitke morali su se vratiti na tradicionalne modele.

Što se tiče koncepta menadžerskih inovacija njih svakako ne treba podcjenjivati s obzirom da oni imaju izniman utjecaj na konkurentsku prednost. Međutim, menadžerske inovacije nisu zaštićene od imitacije a što se najbolje vidi kod suvremenih menadžerskih inovacija kao što su outsourcing, downsizing, delayering, teaming, reinženjering i brojne druge. No bez obzira na to, inovacije menedžmenta će se i dalje prakticirati ali će biti potreba za spontanijim, fleksibilnijim i integrativnijim pristupom suradnji i koordinaciji u njihovom ostvarivanju. Razlog tome leži u činjenici da iznimne inovacije obično kombiniraju tehnologije i znanje iz različitih područja.

3. ZAKLJU ČNA RAZMATRANJA

Menadžmentu nije došao kraj kao što je po mišljenju Francisa Fukuyame [6] došao kraj povijesti. Međutim, očito je da će se menadžment mijenjati s obzirom na izazove s kojima se mora suočiti u 21. stoljeću. Te će promjene biti orijentirane ka osuvremenjivanju menadžmenta kako bi se uspostavila neka nova načela koja imaju moć da ukažu na nove pristupe. Naime, nemoguće je izgraditi ključne organizacijske sposobnosti sutrašnjice na načelima menadžmenta 20. stoljeća, načelima koja vuku svoje porijeklo još sa samog početka industrijske revolucije. Stoga je nužno razotkrivati i preispitivati dugogodišnje menadžerske ortodoksije koje su dominirale proteklim stoljećem, s jedne, te analizirati praksu naprednih poduzeća današnjice, s druge strane.

Revolucionarne promjene u poduzećima karakteristične za zadnjih 20-tak godina prošlog stoljeća, nastavit će se i u 21. stoljeću. U tom smislu poduzeća će se razvijati ili umirati poduzimajući stalne promjene kako bi pronašla adekvatan način preživljavanja. U nekim oblicima današnjih poduzeća mogu se naći začeci poduzeća budućnosti koje će se temeljiti na sljedećem: • otvorenost i adaptibilnost • usredotočenje, ali bez sržnog biznisa • unutarnja klaster organizacija • autonomija zaposlenika u pogledu izbora poslova • „rešetkasta“ (lattice) arhitektura poduzeća • koncepcija „prirodnog vodstva“ • uloge umjesto radnih mjesta • bočno kretanje u karijeri • autonomno reguliranje radnog vremena • etos dobrovoljnog obvezivanja • nagrada prema doprinosu • preraspodjela moći u korist zaposlenika.

Sve će ovo uvjetovati da se po prvi put od svitanja industrijskog doba oformi poduzeće budućnosti, a koje će ujedno biti prikladno i za ljudska bića.

Model menadžmenta koji će se oblikovati u 21. stoljeću bit će na rubu kaosa. Njegove ključne komponente će biti:

• zajednička vizija i hrabra misija • neznatna hijerarhija i široki raspon kontrole • male samoupravne radne grupe s rotirajućim

vodstvom • sloboda mišljenja i slijeđenja vlastitog instinkta • mnoštvo brzog i ekonomičnog eksperimentiranja • gusta mreža bočne komunikacije • politika davanja iznimnih nagrada ljudima koji

smisle iznimne ideje • pristup usredotočenosti cijelog tima na razvoj

proizvoda


8

• korporacijsko vjerovanje koje potiče zaposlenike da na prvo mjesto stave korisnika.

Iz svega toga proizlazi da nije došao kraj menadžmenta - njegovu budućnost tek treba osmisliti. Ono što će se dogoditi u toj budućnosti vjerojatno ne će donijeti manje zaprepaštenja od onoga kojega je u svom nastajanju donio moderni menadžment krajem 19. stoljeća. Tada osmišljeni alati i metode menadžmenta imali su namjeru da pomognu u rješavanju problema kontrole i učinkovitosti poslovanja poduzeća industrijskog društva. U postindustrijskom društvu ti alati i metode postaju neadekvatne pa se razvijaju brojne nove … Međutim, danas po nekima već nastupa postmenadžersko, odnosno postorganizacijsko društvo što ima bitnog odraza na načela, alate i metode menadžmenta. To doduše ne znači budućnost bez menadžmenta, ali svakako znači da će menadžeri sve manje i manje obavljati one klasične funkcije menadžmenta. U tom smislu već sada treba imati na umu da će s obzirom na rast obrazovanja i ubrzani razvoj informacijske tehnologije razlike između menadžera i radnika nestati pa će upravljanje znanjem biti svačija odgovornost. U tom smislu je zadatak svakog zaposlenika da uči, a uloga je menadžera da promovira to učenje. Rješavanje problemi koji će se javljati u poduzeću, te planiranje i donošenje odluka postat će zajedničko područje svakoga zaposlenika, pa će odatle potreba za unapređenjem komunikacija postati prioritetnom što će od menadžera zahtijeva da sve više koriste dijalog i druge komunikacijske alate.

Promjene koje će nastati neće biti samo stvar menadžmenta već će upravljanje njima biti uobičajen posao, a menadžeri će biti agenti promjena koji vode svakoga zaposlenika kako bi pronašao i koristio najbolju novu praksu.

Kako će nestajati granice unutar organizacija i u svijetu općenito, to će rasti područje menadžmenta i menadžeri će biti stručnjaci za organizacijski razvoj, stručnjaci različitosti, stručnjaci facilitatori, stručnjaci konzaltinga i još mnogo drugog.

U svojoj knjizi The Rise of the Creative Class Richard Florida otvoreno kaže: „Najveći problem koji će okarakterizirati doba koje nam predstoji jesu neprestane trzavice između kreativnosti i organizacije“[5].

LITERATURA [1] Barett, R., A Guide to Liberating Your Soul. Unfoldment Publications, Alexandria, VA, 1995.

[2] Boguslaw, R., The New Utopians: A Study of Systema Design and Social Change, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1965.

[3] Daft, L. R., New Era of Management, Second Edition, Thomson South Wester, 2008.

[4] Drucker, P., Nova zbilja, Novi Liber, Zagreb, 1992.

[5] Florida, R., The Rise of the Creative Class, Basic Books, New York, 2002.

[6] Fukuyama, F., The End of History and the Last Man, Free Press, New York, 1992.

[7] Gansky, L., The Mesh: Why the Future of Business is Sharing?, Penguin, 2010.

[8] Goleman, D., Emocionalna inteligencija na poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000.

[9] Gorupić, D., Gorupić, D. jr., Poduzeće – Postanak i razvoj poduzetništva i poduzeća, Informator, Zagreb, 1990.

[10] Grant, M. R., Contemporary Strategic Analysis – Concept, Techniques, Applications, Thrid Edution, 2001.

[11] Grant, M. R., „The Future of Management: Where is Gary Hamel Leading Us?“, Long Range Planning, 41 (2008) 469-482.

[12] Guptra, P., Manager's Lives, Work, and Careers in the Twenty-First Century, u: Cooper, L. C. (ed.), Leadership and Managerment in the 21. Century – Business Challanges of the Future, Oxford University Press, 2005., str. 107-138.

[13] Hamel, G., Budućnost menadžmenta, Mate, Zagreb, 2009.

[14] Hamel, G., Leading the Revolution, www.BizBriefing.com

[15] Hamel, G., The Future of Management, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts, 2007.

[16] Hodgetts, R. M., Altman, S., History of Management Thought, u: Mali, P. (ed.), Management Handbook: Operating Guideliness, Techniques and Practices, Jon Wiley, New York, 1981.

[17] Kets de Vries, M., Tajna vodstva – ponašanje vođa u poduzetništvu, Profil d.o.o. i SELECTION d.o.o., Zagreb, 2009.

[18] Koontz, H., „The Management Theory Jungle“, Journal of the Academy of Management, December, 1961, str. 174-188.

[19] Koontz, H., „The Management Theory Jungle Revisited“, Academy of Management Review, April, 1980. str. 175-187.


9

[20] Murray, J., 21st Century Leadership, http://www.icao.on.ca/PD/PDarticles/1016page9914.pdf2006.

[21] Kuhn, T., Struktura naučnih revolucija, Nolit, Beograd, 1974.

[22] Naisbitt, J., Megatrendovi, Globus, Zagreb, 1985.

[23] Naisbitt, J., Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Grand Central publishing, 1988.

[24] Peters, T., U potrazi za izvrsnošću, Profil, Zagreb, 2008.

[25] Prahalad, C. K., The Fortune at the Boottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Pearson Education, 2004.

[26] Robbins, P. R., Management Today!, 2-nd edition, Prentice Hall, San Diego, CA., 2000.

[27] Schroeder, G. R., Upravljanje kvalitetom – odlučivanje u funkciji proizvodnje, četvrto izdanje, Mate, Zagreb, 1999.

[28] Servan-Schreiber, J. J., Američki izazov, Epoha, Zagreb, 1968.

[29] Taylor, W. F., Shop Management, Harper and Row, New York, 1903., str. 3.

[30] Taylor, W. F., The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1911.

[31] Toffler, A. Treći val, 1. knjiga, Jugoslavija, Beograd, 1983.

[32] Wren, A. D., The Evolition of Management Thought, Fourth Edition, John Wiley & Sons, New York, 1987.

11

Prof. dr. sc. Aziz Šunje Ekonomski fakultet u Sarajevu / Faculty of Economics and Business Sarajevo

Bosna i Hercegovina / Bosnia and Herzegovina +387 33 275903, [email protected]

ORGANIZACIONE STRUKTURE PREDUZE ĆA NOVOG MILENIJUMA

ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF THE ENTERPRISES OF THE NEW MILLENIUM

Klju čne riječi: organizacijske strukture, organizacione konfiguracije, inovativna organizacija, Management 1.0,

Management 2.0 Keywords: organizational structure, organizational configuration, innovative organization, Management 1.0,

Management 2.0

SAŽETAK Razvojem menadžmenta i ulaskom menadžmenta u paradigmatično novu fazu (Management 2.0, Gary Hamel, 2009) [6], utemljenu na mikroprocesoru kao tehnološkoj potci, u potpunosti se mijenja izgled preduzeća. Uz to, sve veći pritisak iz okruženja u znatno većoj mjeri uslovljava potrebu za inovativnim ponašanjem biznisa, pozicionirajući inovaciju kao kamen temeljac organizacijske konkurentske prednosti. Dati inovacijski pritisak samo dodatno usložnjava i samu organizacijsku strukturu današnjih preduzeća.

Cilj rada je sagledati karakteristike organizacijskih struktura preduzeća novog milenijuma u kontekstu paradigmatičnih promjena koje doživljava menadžment kao nauka, te promjena u organizacionom kontekstu preduzeća. Logika koncepta «paradigme», «paradigmatičnih promjena» i «normalne nauke» preuzeta je od Thomasa Kuhnaa (1962) [12], s naznakom da nova paradigma ima potpuno drugu logiku, izdiferenciranu optiku, bez dodirnih tačaka sa prethodnom paradigmom. Budući da se nova paradigma menadžmenta (Management 2.0) još uvijek nije u potpunosti izgradila, to još uvijek organizacione strukture preduzeća primjerene logici Management 2.0 paradigme nisu teorijski uoblične. U radu će se pokušati prepoznati područja na koja se teorija (i praksa) menadžmenta treba dodatno usmjeriti u vremenima koja dolaze.

Osnov za razumijevanje karakteristika organizacijske strukture preduzeća novog milenijuma je prvobitni Mintzberg-ov (1979) [14] koncept bazičnih organizacijskih konfiguracija (pet konfiguracija). Ad-

hoc-ratska organizaciona konfiguracija (inovativna organizacija) uzima se kao bazična konfiguracija unutar koje se prepoznaju karakteristike organizacionih struktura preduzeća novog milenijuma.

SUMMARY With the development of the management and its entering in a paradigmaticaly new phase (Management 2.0, Gary Hamel, 2009) [6], based on the microprocessor as a technological weft, form of an enterprise completely changes. Additionally, increasing pressure from environment significantly asks for innovative behaviour of a business, thus positioning the innovation as a founding element of an organizational competitive advantage. This innovation pressure additionally complicates organizational structure of modern enterpises, as well.

Purpose of this paper is to overhaul the characteristics of organizational structures of enterprises of the new millenium in the context of paradigmatic changes which the science of management experiences, as well as changes in organizational context of enterprises. The logic of the concept of „paradigm“, „paradigm shift“ and „normal science“ is taken from Thomas Kuhn (1962) [12], meaning that a new paradigm has fundamentally different logic, differentiated optics, without similarities with a previous paradigm. As a new paradigm of the management (Management 2.0) has not yet fully developed, organizational structures appropriate to the logic of the Management 2.0 paradigm also still aren't theoreticaly modeled. This

POZVANA PREDAVANJA / INVITED PAPERS A. Šunje: Organizacione strukture preduzeća novog milenijuma

12

paper aims to identify key areas on which theory (and practice) of management should additionally focus in times to come.

A foundation for understanding the characteristics of organizational structure of enterprises of the new millenium is original Mintzberg's (1979) [14] concept of basic organizational configurations (five confi-gurations). Ad-hoc-ratic organizational configuration (innovative organization) is taken as a basic configuration in which the characteristics of organizational structures of enterprises of the new millenium are recognized.

1. UVOD

Tehnološki razvoj je nezaustavljiv proces. Sa ulaskom čovječanstva i tehnološkog razvoja u tzv. drugu industrijsku revoluciju, u drugoj polovini 19-og stoljeća, dolazi i do pojave prvih većih organizacija. Sa pojavom većih organizacija dolazi i do naučnog tretmana načina njihovog vođenja, odnosno dolazi do pojave menadžmenta kao nauke. Fenomen menadžmenta početkom 1850-ih , kako to ističe Peter Drucker (1999) [2], nije postojao. Frederick W. Taylor (1903, 1911) [23], čovjek koji je i skovao riječ «menadžment», kroz svoju doktrinu Naučnog menadžmenta (Scientific Management) utemeljio je menadžment kao nauku. Na njegovoj doktrini naučnog menadžmenta Henry Ford u prvoj dekadi 20-og stoljeća osmišljava «tekuću traku» kao menadžerski izum i tehnološku osnovu koja je obilježila i akcelerirala do tada neviđeni rast ljudskog bogatstva, i koja je doprinijela ubrzanom razvoju biznisa i organizacija širom svijeta. Oko doktrine «naučnog menadžmenta» i «tekuće trake» osmišljena je i ustoličena doktrina menadžmenta, paradigma menadžmenta, koju danas Gary Hamel (2009) [6] naziva Management 1.0. Paradigma menadžmenta koja je, bez dvojbe, obilježila gotovo čitavo 20. stoljeće.

Da bi se razumjele karakteristike organizacionih struktura preduzeća novog milenijuma, što je i osnovni cilj ovog rada, potrebno je razumjeti koncepte: «paradigma», «paradigmatični iskorak» i «normalna nauka» na način kako ih je je prije 50-ak godina

definirao čuveni američki istoričar nauke Thomas Kuhn. Thomas Kuhn u svom znamenitom naučnom djelu The Structure of Scientific Revolutions (1962) [12], objašnjavajući razvoj nauke, pod pojmom «paradigma» podrazumijeva jedan naučni koncept, jedno viđenje, jednu matricu određene pojave. U našem slučaju jedno viđenje, jedno objašnjenje kako je preduzeće strukturirano. «Paradigmatični iskorak» znači prelazak u novu paradigmu, potpuno drugačije viđenje, potpuno drugačiju matricu jedne te iste pojave. Nova i stara paradigma nemaju niti jednu dodirnu tačku tako da je sudar «starog» i «novog» uvijek bolan i dramatičan. «Normalna nauka» u funkciji je potvrđivanja postulata i pravila važeće paradigme, s tim da se kroz razvoj normalne nauke začinje osnov za novi paradigmatični iskorak, vrlo često u trenutku kada je važeća paradigma na samom vrhuncu svoje moći. I, kako zaključje Kuhn, nema konačne paradigme. Iza svake paradigme postoji nova paradigma, novi pogled na «istu stvar».

Sagledano u naznačenom kontekstu, nezaustavljivi tehnološki razvoj i tehnološki pomak sa «tekuće trake» na «mikroprocesor» kao tehnološku potoku današnjih biznisa doveo je do «paradigmatičnog iskoraka», do promoviranje nove paradigme menadžmenta kao nauke koju Gary Hamel naziva Management 2.0. Nova paradigma menadžmenta, utemeljena na mikro- -procesoru, ima potpuno drugačiji pogled na način kako voditi i organizaciono ustrojavati biznise unutar preduzeća (Slika 1).

Samim tim, karakteristike preduzeća u novom milenijumu nisu ništa drugo nego karakteristike preduzeća koja funkcioniraju unutar paradigme Management 2.0. Ne zaboravimo, Management 1.0 i Management 2.0 kao dvije različite paradigme nemaju niti jednu dodirnu tačku, niti jednu zajedničku odrednicu u viđenju kako voditi i organizaciono ustrojiti biznise i preduzeća. Kao što, vidjet ćemo u samom radu, mašinska organizacija (dominantan tip organizacije u Management 1.0 paradigmi) i inovativna organizacija (dominantan tip organizacije u Management 2.0 paradigmi) predstavljaju dvije potpuno različite organizacije.

Slika 1: Stara i nova paradigma menadžmenta


13

Paradigma Management 2.0 kroz proces «normalne nauke» još uvijek se oblikuje, i još uvijek je u jednoj vrsti borbe sa logikom još uvijek prisutne paradigme Management 1.0. Veliki je broj teoretičara menadžmenta koji su tokom prošlog stoljeća, u vrijeme dominacije Management 1.0 paradigme, začinjali odrednice Management 2.0 paradigme. Naznačit ćemo samo neke od njih (hronološki redoslijed): Mary Follet (1924), Elton Mayo (1933) – drugačiji, cjelovitiji tretman ljudskih resursa); Burns i Stalker (1961) – situacioni pristup: mehanički i organski tip organizacije; Henry Mintzberg (1979, 1983) [14] – pet bazičnih organizacionih konfiguracija; Tom Peters i Robert Waterman (1982) [19] – McKinsey-ev koncept 7S, skupne vrijednosti kao kamen temeljac organizacijske uspješnosti; Peter Senge (1990) [22] – koncept učeće organizacije; Michael Hammer i James Champy (1990., 1993) [8] [9] – reinžinjering i reinžinjering korporacija; i mnogi drugi.

I na kraju, Gary Hamel (2009) [6], aktuelni teoretičar menadžmenta koji je artikulirao termine Management 1.0 i Management 2.0 kao dvije različite paradigme u razvoju teorije menadžmenta.

2. ORGANIZACIONI DIZAJN – TEORIJSKI KONCEPTI: KONFIGURACIONO-SITUACIONI PRISTUP

Organizacioni dizajn, odnosno organizaciono dizajniranje proces je izgradnje organizacione strukture preduzeća. Iako se koncept organizacione strukture definira na različite načine, u osnovi kroz organizacionu strukturu, odnosno kroz proces organizacionog dizajniranja definiraju se dvije ključne dimenzije organizacione strukture [1]: (1) kako raspodjeliti cjelokupni zadatak organizacije u manje zadatake (podjela rada), i (2) kako koordinirati nosioce djelova

rada na način da efikasno doprinose ostvarenju cjelokupnog organizacijskog cilja (koordinacija).

Organizacioni dizajn, kao jedna vrsta zasebne discipline u okviru menadžmenta kao nauke, od pojave prvih većih organizacija prošao je kroz više razvojnih faza. Za potrebe ovog rada prepoznajemo sljedeća tri teorijska pristupa procesu izgradnje organizacione strukture [3]: (1) klasični i neoklasični pristup, (2) situacioni pristup, i (3) konfiguraciono-situacioni pristup.

U nastavku će se ukratko naznačiti karakterstike svakog od pomenutih pristupa.

Klasični i neoklasični pristup izgradnji organizacione strukture karakteriše temeljna postavka Management 1.0 paradigme – postojanje jednog najboljeg načina organizacionog ustroja, jedne najbolje organizacione strukture. Neoklasični pristup, pod uticajem spomenutih teoretičara međuljudskih odnosa (Follet, Mayo, ...) zagovara organizacionu strukturu koja ostavlja više prostora ljudima unutar organizacije (Slika 2).

Situacioni pristup organizaciju posmatra (po prvi put) kao otvoren sistem koji se nalazi u interakciji sa svojim okruženjem [3] [13]. Burns i Stalker (1961), kao najznačajniji predstavnici ovog pristupa, početkom 60-ih godina prošlog stoljeća polaze od postavke da se u različitim “situacijama”, odnosno u različitim okruženjima trebaju primjenjivati i različiti tipovi organizacija. Prepoznaju se dva tipa organizacija: (1) mehanički i (2) organski tip organizacije, koji su primjenjivi u različitim “situacijama”, različitim okruženjima, uz naznaku da mehanički i organski tip organizacije funkcioniraju na potpuno drugačiji način, na potpuno drugim osnovama (slika 3). Po prvi put dovodi se u pitanje Taylor-ov postulat “jednog najboljeg načina”.

Slika 2: Klasična i neoklasična organizacija (Greenberg, Baron, 2003, str. 563)

POZVANA PREDAVANJA / INVITED PAPERS A. Šunje: Organizational structures of the enterprises of the new millenium

14

Slika 3: Mehanička i organska organizacija

Konfiguraciono-situacioni pristup u osnovi predstavlja daljnju dogradnju situacionog pristupa. Autor ovog pristupa je Henry Mintzberg koji u svojoj doktrini razvijenoj samim krajem 70-ih i početkom 80-ih godina prošlog stoljeća prepoznaje ne dvije, već pet različitih organizacijskih konfiguracija, uz naznaku da je svaka organizaciona konfiguracija djelotvorna u različitom organizacijskom kontekstu, različitoj organizacionoj situaciji. Sljedstveno logici datog pristupa, svaka konfiguracija ima drugačiju logiku i na potpuno drugačiji način pristupa ustroju organizacione strukture podešavajući «parametre dizajna» shodno logici odabrane organizacione konfiguracije. Time se definitivno relativizira taylor-ovski pristup “jednog najboljeg načina”, promovirajući pristup “više dobrih načina”, s naznakom da je bit uspješnog menadžmenta u suštinskom razumijevanju organizacijskog konteksta.

U određenju postavki konfiguraciono-situacionog pristupa Henry Mintzberg na cjelovit način definira i sam koncept organizacione strukture (sveukupnost načina na koji je izvršena, s jedne strane, «podjela rada», te, s druge, «koordinacija»), prepoznavajući veći broj varijabli organizacionog konteksta (ne samo okruženje). Pored toga, Mintzberg definira dimenzije i elemente organizacione strukture, te set (ukupno devet) tzv. «parametara dizajna». Uz to, u znaku broja pet, prepoznaje i pet različith dijelova organizacije, i pet različitih, pet mogućih načina ostvarenja koordinacije (ključna dimenzija organizacione strukture) i pet mogućih organizacionih sila. U različitim konfiguracijama različiti dijelovi organizacije imaju status ključnog dijela, različite organizacije primjenjuju potpuno drugačiji način ostvarenja koordinacije, te u svom vrijednosnom sistemu, svojoj organizacionoj kulturi drugim organizacionim silama daju status

ključne sile. Različite konfiguracije, prema tome, imaju paradigamtično drugačiju logiku funkcioniranja.

I upravo Mintzbergov primarni konfiguraciono-situacioni pristup6 teorijski je okvir unutar kojeg ćemo pokušati prepoznati organizacione karakteristike preduzeća novog milenijuma, odnosno karakteristike preduzeća primjerenih logici Management 2.0 paradigme.

Mintzberg prepoznaje sljedećih pet različitih bazičnih konfiguracija: preduzetnička (jednostavna), mašinska, profesionalna, diviziona (diverzificirana), i ad-hoc (ili inovativna) organizaciona konfiguracija (slika 4).

Sagledavajući Mintzbergovih pet organizacionh konfiguracija u istorijskom kontekstu, evidentno je da je mašinska organizacija dominantna organizaciona konfiguracija Management 1.0 paradigme, kao organizacija koja poslovni proces utemeljuje na tekućoj traci, te organizacija koja djeluje u organizacionom kontekstu Management 1.0 paradigme (Tabela 1). Preduzetničke organizacije su okvir organiziranja mikro i malih biznisa (veličina kao dominantna organizaciona varijabla, moć u rukama preduzetnika), dok su profesionalne organizacije organizacioni okvir za organiziranje svih vrsta biznisa zasnovanih na angažmanu visokostručnih profesionalaca koji posjeduje osobenu «tehnologiju znanja» (bolnice, pozorišta, fakulteti, sportski klubovi...).

6 Mintzberg H. u kasnijim svojim radovima pridodao je još jednu, odnosno dvije konfiguracije, ali za potrebe ovog rada opredijelili smo se za njegov prvobitni pristup baziran na pet različitih konfiguracija.


15

Slika 4: Pet organizacionih konfiguracija (Mintzberg, 1981, str. 106)

Divizionu, diverzificiranu organizaciju utemeljenu na diverzifikaciji kao strateškoj razvojnoj opciji karakterizira prisustvo većeg broja biznisa unutar jedne organizacije, s tim da svaki biznis kao zasebna divizija funkcionira kao zasebna organizaciona konfiguracija (mašinska, profesionalna ili inovativna).

Ad-hoc-ratska ili invoativna organizacija7 najmlađa je i najkompleksnija konfiguracija (konfiguracija koja se po prvi put počinje pojavljivati nakon Drugog svjetskog rata), koja nastaje u osobenom organizacionom kontekstu primjerenom logici Management 2.0 paradigme. Samim tim, inovativna organizacija paradigmatično je drugačija od mašinske organizacije, i svih drugih organizacionih konfiguracija. Na koji način inovativna (ad-hoc-ratska) organizacija predstavlja konfiguraciju unutar kojih se gradi organizaciona

7 Mitnzberg ad-hoc-ratsku konfiguracija u svojim kasnijim radovima (1991) naziva i inovativnom organizacijom potencirajući inovaciju kao ključnu organizacionu silu.

struktura preduzeća novog milenijuma bit će objašnjeno u dijelu rada koji slijedi.


16

Tabela 1: Karakteristike mašinske organizacije

ORGANIZACIONI KONTEKST

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Okruženje: stabilno i jednostavno

Vrijednosni sistem/kultura: lojalnost, hijerarhija, stroga pravila, birokratiziranost, efikasnost (ekonomičnost, produktivnost)

Moć: eksterna (vlasnici) Klju čni dio organizacije: tehnostruktura (priprema poslovnog procesa, normiranje, …)

Starost i veličina: stara i velika Podjela rada: standardizacija radnih mjesta, obavezan trening, plavi okovratnici (oko tekuće trake) dominantni, funkcionalna departmanizacija, duboka struktura

Tehnički sistem: tekuća traka Koordinacija: standardizacija radnog procesa (norma), performansno planiranje, malo vezivnih mehanizama, centralizirano donošenje odluka

3. INOVATIVNA ORGANIZACIJA: ORGANIZACIONA KONFIGURACIJA PREDUZE ĆA NOVOG MILENIJUMA

Mintzberg-ova doktrina počiva na premisi da je svaka konfiguracija djelotvorna u različitom organizacionom kontekstu. Ključne varijable organizacionog konteksta inovativne (ad-hoc-ratske) organizacije kao najmlađe organizacione konfiguracije (mlada organizacija, starost kao varijabla organizacionog konteksta) koje najdirektnije utiču na samu logiku funkcioniranja inovativne organizacije su: (1) vrlo kompleksno i dinamično okruženje, (2) vrlo sofisticiran tehnički sistem utemljen na mikroprocesoru kao tehnološkoj potci u najrazličitijim pojavnim oblicima (računari, software-i, roboti, CIM tehnologije,…), te (3) disperzija organizacijske moći. Riječ je o organizacionom kontekstu koji karakterizira uslove poslovanja najvećeg broja današnjih industrija i današnjih organizacija. Sve veći pritisak iz sve kompleksnijeg i dinamičnijeg okruženja, nezadrživi prodor mikroprocesora u najrazličitijim pojavnim oblicima u sve pore poslovnih procesa, te sve veća moć i ostalih (pored vlasnika) interesno-utjecajnih skupina (posebno kupaca i društvene zajednice) i samih zaposlenika kao nosioca inovacijskog procesa, ključne su odrednice organizacionog ambijenta današnjih preduzeća.

Kompleksno i dinamično okruženje pred organizacije postavlja inovacijski pritisak, promovirajući inovaciju kao ključnu organizacionu silu i kamen temeljac organizacijske poslovne strategije. Oblikovanje poslovne strategije u okviru inovativnih organizacija ima karakter kontinuelnog procesa baziranog na logici tzv. izranjajuće strategije. Samim tim, logika koncepta

“učeće organizacije”8 uz uključivanje kreativnih potencijala svih zaposlenih (jedini) je način na koji organizacija može na kontinuiranoj osnovi osiguravati potreban stepen inovativnosti. Inovacija i organizacijska sposobnost da inovativno djeluje ključna su obilježja inovativne organizacije, koja se kao organizaciona konfiguracija strukturira upravo na način da producira inovacije na kontinuiranoj osnovi. Nema dvojbe da je biti inovativan, na inovativnoj osnovi zadovoljavati potrebe kupaca (klijenata) uslov opstanka u današnjem svijetu biznisa.

Mintzberg razlikuje dvije vrste inovativnih organizacija: (1) operaciona adhokracija, i (2) administrativna adhokracija (Slika 5). Operaciona adhokracija na zahtjev i za potrebe svojih klijenata na projektnoj osnovi inovativno i kreativno rješava konkretan klijentov problem. Odnosi s klijentima reguliraju se najčešće ugovorno, a primjeri ovakvog tipa inovativne organizacije su inovativne konsultantske firme, kreativne marketinške agencije ili organizacije koje prave prototipove proizvoda na zahtjev i za potrebe svojih klijenata. Administrativna adhokracija svoje proizvoda (ili usluge) plasira direktno na tržište nepoznatim kupcima, koje osvaja i pridobija osiguravajući inovativnost svojih proizvoda (i usluga) na kontinuiranoj osnovi. Ili, kako to konstatira Mintzberg (1991), operaciona adhokracija realizira projekte da bi zadovoljila potrebe svojih unaprijed poznatih klijenata, dok administrativna adhokracija poduzima projekte zbog same sebe, nudeći inovativne prozivode (ili usluge) kupcima na tržištu.

8Senge (1990) je koncept «učeće organizacije» promovirao tek početkom 90-ih, tj. više od 10 godina nakon što je Mintzberg promovirao svoju doktirnu organizacionih konfiguracija.


17

Slika 5.Administrativna / Operativna adhokracija

Ključna, i jedina razlika između operacione i administrativne adhokracije je u tretmanu “operacionog jezgra”, dijela organizacije u okviru koje se stvara organizacijska vrijednost kroz set primarnih aktivnosti vrijednosnog lanca [21]. U administrativnoj adhokraciji operaciono jezgro je irelevantan dio koji se nerijetko u potpunosti eksternalizira (engl. outsourcing)9, ili je pak riječ o organizacionom dijelu koji je u potpunosti automatiziran10. Na primjer, Apple kao školski primjer administrativne adhokracije svoje operaciono jezgro u potpunosti je eksternalizirao (proizvodnja svih dijelova Apple-ovih proizvoda povjerena je eksternim izvođačima), dok su proizvođači automobila svoja operaciona jezgra gotovo u potpunosti automatizirali, a dijelom i eksternalizirali.11 U okviru operacione adhokracije “operaciono jezgro” je prisutan organizacijski dio, integriran sa administrativnim dijelom organizacije sa kojim na projektnoj osnovi zadovoljava potrebe poznatih klijenata. Ključni

9I koncept «outsourcing-a» teorijski se artikulira i afirmira nakon što je Mintzberg uobličio svoju doktrinu organizacijskih konfiguracija. 10Slika 5 – iscrtane linije koje omeđuju operaciono jezgro u sklopu Administrativne adhokracije ilustriraju tretman operacionog jezgra kao organizacionog dijela. 11Prozvođači automobila dosta su dugo svoj biznis obavljali u okviru mašinske organizacije (Henry Ford je uostalom i izumio tekuću traku). Sa promjenom organizacionog konteksta u industriji automobila mašinska organizacija više jedostavno nije funkcionirala. Prozvođači automobila koji su napravili paradigamtični iskorak ka inovativnoj organizaciji, napuštajući logiku mašinske organizaciji (sredina 80-ih godina prošlog stoljeća) su i preživjeli. Dati iskorak podrazumijevao je i primjenu downsizeing-a (smanjenje veličine kroz smanjenje broja zaposlenih), zbog automatizacije operacionog jezgra, što znači da su otpušteni radnici bili dominantno radnici iz operacionog jezgra (plavi okovratnici). Automobilske kompanije koje nisu napravile datu vrstu iskoraka jednostavno su propale. Gotovo identičan scenario prelaska iz mašinske u inovativnu organizaciju, uslovljen promjenom organizacionog konteksta na ranije opisani način, desio se i u najvećem broju drugih industrija.

organizacioni dio i za administrativnu i za operacionu adhokraciju je tzv. administrativni dio, dio organizacije kojeg Mintzberg naziva “osoblje podrške”. Riječ je o organizacionom dijelu u okviru kojeg su, pored ostalog, locirani poslovi “istraživanja i razvoja” - organizacioni dio u okviru kojeg su stacionirani ključni eksperti, ključni nosioci inovacijskog procesa. Iz grafičkog prikaza inovativne organizacije (Slika 5) vidljivo je da ne postoji distinkcija između pojedinih dijelova organizacije – svi dijelovi međusobno interaktiraju i uklopljeni su u neku vrstu integrirane organske organizacione mase. Šta su osnovna obilježja organizacione strukture inovativne organizacije kao organizacione konfiguracije unutar koje funkcioniraju preduzeća novog milenijuma?

Sagledavajući aspekt “podjele rada” najveći broj radnih mjesta ekspertnog profila lociran je u “osoblju podrške” i usmjeren je na inovaciju kao ključnu organizacionu vrijednost i ključnu organizacionu silu. Ključni “igrači” su eksperti (bijeli okovratnici), s tim da su svi uposlenici na već naznačeni način integrirani u inovacijski proces. Samim tim, inovativna organizacija ljude, zaposlenike, tretira kao adaptibilne i inovativne, kao organizacijske “ključne kompetencije” i izvor “konkurentske prednosti”.12 Organizaciona struktura vrlo je fludina, granice između organizacionih djelova su porozne, a riječ je u osnovi o plitkoj organizacionoj strukturi ustrojenoj na funkcionalnom metodu grupiranja sa širokim rasponom kontrole i malim brojem organizacionih nivoa.

Sagledavajući aspekt ”koordinacije”, inovativnu organizaciju karakterizira vrlo veliki broj lateralnih veza putem kojih se na temporalnoj osnovi povezuju radna mjesta iz različitih organizacionih dijelova. Ključna lateralna veza je “projekat ” koji na “ad-hoc” osnovi

12Upravo Hamel (2009) naznačava da je cilj Mangement 2.0 paradigme da učini svaku organizaciju istinski humanom, podstičući ljudsku adaptivnost i inovativnost, te ljudsku opedjeljnost za zajednicu.


18

okuplja određen broj eksperata oko konkretnog “problema” ili konkretnog zadatka, procesa. Prisutvo velikog broja projekata uslovljava potrebu za ustrojavanjem projektne organizacije koja, ukrštena sa postojećom funkcionalnom organizacijom, tvori tzv. matričnu organizaciju kao najsuptilniji koordinacijski vezivni mehanizam. Osnovni koordinaciono-kontrolni mehanizam je “međusobno dogovaranje”, što znači da je i proces poslovnog odlučivanja i horizontalno i vertikalno decentraliziran, stavljajući eksperte i ostale uposlenike na svim organizacionim razinama u ulogu aktivnih aktera u procesu donošenja poslovnih odluka.

Da zaključimo. Inovativna organizacija je organska, fleksibilna, projektno vođena i decentralizirana organizacija utemeljena na kreativnoj imaginaciji svojih uposlenika, koji predstavljaju kamen temeljac organizacijske inovativnosti. Adhokracija je nedvojbeno, izrečeno terminologijom Burns-a i Stalker-a (1961), “organska organizacija” (slika 3)13.

Očevidno je da naznačene karakteristike inovativne organizacije u potpunosti korespondiraju sa temeljnim odrednicama Management 2.0 paradigme. Promocija i opšta prihvaćenost reinžinjeringa [8] kao poslovnog koncepta osmišljenog nešto više od 10 godina nakon Mintzberg-ove artikulacije bazičnih konfiguracija, na najbolji način ukazuje u čemu se očituje paradigamtično drugačija logika funkcioniranja inovativne u odnosu na mašinsku organizaciju. Koncept reinžinjeringa obavljanje poslova veže za procese, ne za zadatke, i pretpostavlja, izrečeno terminologijom poslovnog reinžinjeringa, fundamentalnu, radikalnu, korjenitu promjenu dotadašnjeg načina vođenja biznisa i dotadašnjeg načina organiziranja.

Sljedećih 10 tačaka paradigamtične promjene logike vođenja biznisa artikuliranih od strane Hamel-a i Champy-a u njihovom znamenitom djelu Reengineering Corporation [9] na najbolji način ilustrira, s jedne strane, razlike u paradigmi mašinske (Management 1.0) i inovativne organizacije (Management 2.0), te, s druge, karakteristike same inovativne organizacije:

• promjena mjesta i uloge organizacionih jednica – od funkcionalnih odjela ka procesnim timovima;

• promjena karaktera poslova (radnih mjesta) – od jednostavnih, specijaliziranih poslova ka multidimenzionalnom radu;

• promjena uloge ljudi (zaposlenika) – moć: od superordinacije ka subordinaciji (empowerment);

• promjena u načinu obavljanja poslova – pomak od treninga ka edukaciji;

• promjena u načinu nagrađivanja zaposlenika – pomak od plaćanja za prisustvo ka plaćanju za dodatnu vrijednost;

13I sama etimologija riječi «ad-hoc», od slučaja do slučaja, ukazuje na stalnu pokretljivost i ad-hoc način reagiranja na pritiske i poticaje iz kompleksnog i dinamičnog okruženja.

• promjene u promociji (unapređenju) zaposlenika – sposobnosti, a ne ostvarene performanse kao osnov promocije na više pozicije;

• promjene u organizacijskim vrijednostima – pomak od zaštitnog ka produktivnom (orijentacija na kupce);

• promjena uloge menadžera – pomak od supervizora kao coach-ima;

• promjena organizacionih strukura – od hijerahijskih ka plitkima (mali broj organizacionih niova)

• promjene u ponašanju izvršnih menadžera – od scorekeepers-a (fokus na brojeve) ka liderima.

Inovativna organizacija je, nema dvojbe, organizaciona konfiguracija preduzeća novog milenijuma, zaštitni znak Management 2.0 paradigme, u istoj mjeri u kojoj je mašinska organizacija bila zaštitni znak Management 1.0 paradigme. I u mjeri u kojoj je [24] mašinska organizacija simbol vremena koja prolaze, u ništa manjoj mjeri inovacijska organizacija je simbol i metafora vremena koja su tu i koja neminovno dolaze.

4. DALJNJA DOGRADNJA MANA-GEMENT 2.0 PARADIGME I ORGANIZACIONIH STRUKUTRA INOVATINIH ORGANIZACIJA

Prije nešto vise od 30 godina Mintzberg je kroz inovativnu organizaciju artikulirao paradigamtično novi okvir i novi koncept izgradnje organizacionih struktura primjerenih logici Management 2.0 paradigme. U međuvremenu veliki broj menadžerskih inovacija, pored već spomentih koncepata učeće organziacije i reinžinjeringa, logikom “normalne nauke” nadograđivalo je postulate Managemnt 2.0 paradigme i postulate nadogradnje organizacione strukture preduzeća sadašnjih i budućih vremena. Koncepti kao što su total quality management, downsizing14, balanced scorecard, ključne kompetencije, i već spominjani outsourcing i empowerment na liniji su daljnje dogradnje Management 2.0 paradigme i nadogradnje matrice funkcioniranja inovativne organizacije. Ali, isto tako, ima još mnogo toga što normalna nauka treba da rasvijetli kako bi se u potpunosti artikulirala Management 2.0 paradigma i kako bi se nadogradila organziciona struktura adhokratskih organizacija.

14Downsizing kao koncept koji obajšnjava potrebu za smanjenjem broja zaposlenih direktna je refleksija pune automatizacije operacionog jezgra unutar mašinskih organizacija, odnosno direktna posljedica supstituiranja tekuće trake automatiziranim procesima utemeljenim na mikroprocesoru. Upravo je downsizing i bio prvi znak paradigamtične promjene organizacionog konteksta koje je uslovilo (masovni) prelazak mašinskih u inovativne organizacije.


19

Gary Hamel [6] zajedno sa grupom akademika, konsultanata, top-menadžera velikih kompanija i venture kapitalista (ukupno 35 članova grupe) pokušao je da artikulira u kojim pravcima treba da bude usmjeren menadžment kao nauka da bi se dogradila Management 2.0 paradigma i matrica funkcioniranja inovativne, adhokratske organizacije. Iako se naznačena područja po logici stvari preklapaju, ipak svako područje ima jasan pravac djelovanja. Riječ je o sljedećim područjima, s naznakom da je prvih 10 područja djelovanja od kritičnog značaja:

• Osigurati da ono što menadžment čini, služi nekom višem cilju. Menadžment se, kako u teoriji, tako i u praksi, mora orijentisati ka ostvarivanju plemenitih, društveno značajnih ciljeva.

• U potpunosti ugraditi ideje zajednice i osjećaja pripadnosti u menadžment sistemima. Postoji potreba za procesima i praksama koje odražavaju međuzavisnost svih interesnih grupa.

• Rekonstruirati filozofske postavke menadžmenta. Kako bismo izgradili organizacije koje su više nego tek efikasne, biće potrebno izvući lekcije iz područja kao što su biologija, političke nauke i teologija.

• Eliminisati patologije formalne hijerarhije. Postoje prednosti prirodnih hijerarhija, u kojima moć teče od dna ka vrhu i u kojima lideri izrastaju umjesto da ih se angažuje izvana.

• Smanjiti strah i povećati povjerenje. Nepovjerenje i strah otrovni su za inovativnu aktivnost i angažovanost i moraju biti izbačeni iz menadžment sistema sutrašnjice.

• Pronaći nova sredstva kontrole. Kako bismo transcendirali izbor između discipline i slobode, kontrolni sistemi će morati potaknuti kontrolu iznutra, umjesto ograničenja izvana.

• Redefinisati zadatke leadership-a. Ideja o lideru kao o herojskom donositelju odluka nije održiva. Lideri moraju dobiti novu ulogu kao arhitekte društvenih sistema koji potiču inovacije i saradnju.

• Proširiti i iskoristiti razli čitost. Moramo kreirati menadžment sistem koji vrednuje različitost, neslaganje i ranovrsnost jednako kao što vrednuje poštivanje pravila, konsenzus i koheziju.

• Usvojiti proces izgradnje strategije kao izranjaju ći proces. U turbulentnom svijetu, izgradnja strategije mora reflektovati biološke principe raznovrsnosti, selekcije i retencije.

• Destrukturirati i razložiti organizaciju. Kako bi postali prilagodljiviji i inovativniji, veliki subjekti moraju biti razloženi na manje, fleksibilnije jedinice.

• Dramatično smanjiti teret prošlosti. Postojeći menadžment sistemi često bez ikakve svrhe osnažuju status quo. U budućnosti, oni moraju facilitirati inovativnost i promjene.

• Podijeliti posao određivanja strateških pravca. Kako bi se potakla angažovanost, odgovornost za određivanje ciljeva mora biti distribuirana kroz

proces u kojem je udjel u pravu glasa funkcija uvida u stanje stvari, a ne moći.

• Razviti holističke mjere učinka. Postojeće mjere uspješnosti moraju biti preoblikovane, s obzirom da pridaju neadekvatnu pažnju kritičnim ljudskim sposobnostima koje nose uspjeh u kreativnoj ekonomiji.

• Proširiti perspektive i vremenski okvir gledanja na stvari izvršnih menadžera. Potrebno je da pronađemo alternative kompenzacionim i sistemima nagrađivanja koji potiču menadžere da žrtvuju dugoročne ciljeve radi kratkoročnih dobitaka.

• Ustrojiti demokraciju informacija. Kompanije trebaju informacione sisteme koji opskrbljuju uposlenike da djeluju u interesu čitavog preduzeća.

• Osnažiti odmetnike i onesposobiti reakcionare. Menadžment sistemi moraju dati više moći uposlenicima čiji je emotivni kapital investiran u budućnost, prije nego u prošlost.

• Proširiti opseg autonomije uposlenika. Menadžment sistemi moraju biti redizajnirani tako da potiču inicijative sa najnižih nivoa i lokalno eksperimentisanje.

• Ustrojiti interna tržišta ideja, talenata i resursa. Tržišta su bolja od hijerarhija u alociranju resursa, a procesi alokacije kompanijskih resursa trabju odražavati ovu činjenicu.

• Depolitizirati donošenje odluka. Proces odlučivanja mora biti oslobođen pozicionih uticaja i trebao bi eksploatisati kolektivnu mudrost čitave organizacije i izvan nje.

• Bolje optimizirati izbore. Menadžment sistemi insistiraju na ili-ili izborima. Ono što je potrebno jesu hibridni sistemi koji suptilno optimiziraju ključne izbore.

• Dodatno osloboditi ljudsku imaginaciju. Mnogo toga se zna o tome šta potiče ljudsku maštu. Ovo znanje mora biti bolje primjenjeno u dizajnu menadžment sistema.

• Pokrenuti zajednice strasti. Kako bi maksimizirali angažovanost uposlenika, menadžment sistemi moraju facilitirati formiranje samodefinirajućih zajednica strasti.

• Opskrbiti menadžment alatima za jedan otvoreni svijet. Mreže koje kreiraju vrijednost često transcendiraju granice firme i mogu učiniti tradicionalne alate menadžmenta bazirane na moći neučinkovitim. Novi menadžment alati su potrebni za izgradnju i oblikovanje kompleksnih ekosistema.

• Humanizirati jezik i praksu biznisa. Menadžment sistemi sutrašnjice moraju dati jednaku važnost bezvremenskim ljudskim idealima poput ljepote, pravde i zajedništva, kao što je daju efikasnosti i profitu.

• Iznova nadograditi menadžerski mentalni sklop. Menadžerske deduktivne i analitičke vještine moraju biti dopunjene vještina konceptualnog i sistemskog razmišljanja.


20

5. ZAKLJU ČNA RAZMATRANJA

U ovom radu pokušali smo sagledati karakteristike organizacionih struktura preduzeća koja funkcioniraju u okviru Managment 2.0 paradigme. Nema dvojbe da je inovativna organizacija organizaciona konfiguracija unutar kojih se dominantno organizaciono strukturiraju preduzeća novog milenijuma, kao što nema dvojbe da je mašinska organizacija bila zaštitni znak Management 1.0 paradigme. Mašinska i inovativna organizacija paradigamtično su drugačije konfiguracije kao što su i Management 1.0 i Mangement 2.0 paradigmatično drugačiji koncepti menadžmenta. Kako je Management 2.0 paradigma još uvijek u fazi artikulacije, to je i sam proces dogradnje organizacionih strukura preduzeća u novom milenijumu, u okviru Management 2.0 paradigme, u procesu nadogradnje, sa puno otvorenih pitanja. Teoretičari menadžmenta kroz predočenih 25 nepokrivenih područja u velikoj su mjeri trasirali pravce u okviru kojih se trebaju nadograđivati organizacione strukure preduzeća Managment 2.0 paradigme.

Mintzberg-ova tipologija (pet) bazičnih konfiguracija okvir je unutar kojeg smo pokušali identificirati karakteristike organizacionih struktura preduzeća novog milenijuma. Nema dvojbe da je inovativna organizacija dominantna organizaciona konfiguracija Management 2.0 paradigme, ali to ne znači da će ostale organizacione konfiguracije nestati. Promijenjeni organizacioni kontekst uslovit će znatno inovativnije ponašanje svih vrsta biznisa, ali će, izvjesno je, i dalje postojati sve naznačene konfiguracije. I dalje će mikro (i mali) biznisi funkcionirati u okviru preduzetničke konfiguracije. Profesionalne organizacije će i dalje biti dominantan oblik organiziranja biznisa u industrijama zasnovanim na angažmanu visokostručnih profesiona-laca, s tim da će inovacijski pritisak vjerovatno uslovljavati da se određen broj profesionalnih organizacija transformira u operacione adhokracije. Divizione organizacije će, isto tako, biti prisutne u diverzificiranim organizacijama s tim da će najveći broj divizija funkcionirati kao inovativne organizacije. I mašinske organizacije će još živjeti, i kao eksternalizirani partneri administrativnih adhokracija, ali i kao samostalni biznisi u industrijama u kojima stepen turbulencije okruženja nije dramatičan.

I za kraj: ne zaboravimo da je tehnološki razvoj nezaustavljiv proces, i sasvim sigurno, slijedeći Kuhnovu logiku paradigmatičnog razvoja nauke, da se već uveliko začinju odrednice Management 3.0 paradigme. Na čemu će biti zasnovana Management 3.0 paradigma bit će viđeno. Nemali broj autora smatra da logika funkcioniranja (ljudske) ćelije, ili DNA helix koda može biti temeljna odrednica načina funkcioniranja organizacija u Management 3.0 paradigmi. Još uvijek je rano anticipirati šta će biti «tehnološka potka» Management 3.0 paradigme, ali je sasvim sigurno da će organizacione strukture preduzeća

u Management 3.0 paradigmi izgledati paradigmatično drugačije nego organizacione strukture preduzeća u Management 2.0 paradigmi. I možda je vrijeme izranjanja Management 3.0 paradigme puno bliže nego što mnogi od nas to i misle. U tom kontekstu posmatrano možda je bilo primjerenije da ovaj članak nosi naziv: Organizacione strukure preduzeću na početku novog milinijemu (interpolirana je riječ «... na početku»), jer, sigurno je, da će već u ovom stoljeću Management 3.0 paradigma potisnuti Management 2.0 paradigmu.

LITERATURA

[1] Burton M. R., DeSanctis G., Obel B. (2006), Organizational Design: A Step-by-Step Approach, Cambridge University Press

[2] Drucker, P. (1988), Management and the World’s Work, Harvard Business Review, Boston

[3] Emery F. S., Triest E. L. (1965), The Causal Texture of Organizational Environment, Human Relations, Vol. 18

[3] Greenberg J. Baron A.R. (2003), Behavior in Organizations (8th ed,), Prentice Hall

[4] Hamel G. (2006), The Why, What, and How of Management Innovation, Harvard Business Review

[5] Hamel, G. (2007), The Future of Management, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts

[6] Hamel G. (2009), Moon Shots for Management, Harvard Business Review, Boston

[7] Hamel G., Prahalad C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press.

[8] Hammer M. (1990), Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Bsoton

[9] Hammer M., Champy J. (2003), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, HarperCollins Publishers Inc.

[10] Hofstede G. (1993), Cultural Constraints in Management Theories, Harvard Business Review

[11] Kim W. C., Mauborgne R. (2005), Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, Boston

[12] Kuhn T. S. (1962), The Structure of Scientific Revolutions, Barnes & Noble


21

[13] Lawernce R. P., Lorsch M. J. (1967), Organization and Environment – Managing, Differentiation and Integration, Harvard University, Boston

[14] Mintzberg H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice Hall, Inc.

[15] Mintzberg H. (1981), Organization Design: Fashion or Fit?, Harvard Business Review

[16] Mintzberg H., (1992), Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, Inc.

[17] Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press, New York.

[18] Mintzberg H., Quinn J. B. (1991), The Strategy Process, Prentice Hall

[19] Peters, T. J. and Waterman R. H., Jr. (1982), In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, HarperCollins Publishers, New York

[20] Porter M. E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York

[21] Porter M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

[22] Senge P. M. (1990), The Fifth Discipline, RandomHouse, New York

[23] Taylor, W. F. (1911), The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York

[24] Šunje, A. (2008), Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo

23

Prof. dr. sc. Brano Markić Ekonomski fakultet u Mostaru / Faculty of Economics Mostar

Bosna i Hercegovina / Bosnia and Herzegovina [email protected]

INTEGRACIJA TEORIJE I PRAKSE: OTKRIVANJE ZNANJA I NEUSMJERENO UČENJE

INTEGRATING THEORY AND PRACTICE: KNOWLEDGE DISCOVER Y

AND UNSUPERVISED LEARNING Klju čne riječi: otkrivanje znanja, rudarenje podataka, spontano učenje, pravila povezivanja podataka, jezik R. Keywords: knowledge discovery, data mining, unsupervised learning, association rules, R language.

SAŽETAK

Otkrivanje znanja je proces transformacije podataka u znanje, uz pomoć odgovarajućih algoritama i softverskih alata. Ovaj proces integrira znanja i vještine iz različitih područja te, stoga, predstavlja multidisciplinarni zadatak. U različitim ekonomskim granama, otkrivanje znanja je realnost koja poboljšava proces odlučivanja na različitim organizacijskim razinama. Danas postoji raskorak između količine raspoloživih podataka, u odnosu na volumen podataka koji se može analizirati uz pomoć tekućih alata. U tom smislu, pronalaženje znanja igra ključnu ulogu kao čimbenik učinkovite integracije metoda rudarenja podataka (usmjerenih prema predviđanju, klasifikaciji, klasteriranju i otkrivanju iznimki/anomalija) s metodama upravljanja i vizualizacije podataka. Pronalaženje znanja je usmjereno prema učenju. Učenje, zasnovano na transformaciji podataka u znanje ima dva glavna oblika: neusmjereno i usmjereno. Usmjereno učenje pretpostavlja da između atributa (varijabli) postoji uzročno-posljedični odnos. Odgovarajuće kombinacije vrijednosti ulaznih varijabli (koje identificiraju objekt) klasificiraju objekt kao dio klase (outputa). Neusmjereno učenje, pak, unaprijed ne definira vrijednosti klasa. I broj klasa je unaprijed nepoznat, a može iznositi 4, 10, 35, ili bilo koji drugi broj. Podaci u skupu podataka se grupiraju, čime se dolazi do novih kategorija, klasa, odnosno klastera. U ovom se radu usredotočavamo na neusmjereno učenje u procesu otkrivanja znanja. U procesu učenja implementiramo funkcije jezika R, s obzirom da ovaj alat pokazuju odgovarajuću snagu u procesu primjene i razvoja.

SUMMARY Knowledge discovery is process of transforming data into knowledge by adequate algorithms and software tools. This process integrates knowledge and abilities from many disciplines and therfore is multidisciplinary task. In different economics areas knowledge discovery is reality and improves the decision making process at various organizational levels. Today exists the gap between the amount of data and the amount of data that can be analyzed with current tools. Knowledge discovery in that sense plays a crucial role as an enabler to the organizations to integrate effective analytical data mining methods for prediction, classification, cluster, anomaly detection with data management and information visualization. Knowledge discovery is oriented to learning. Learning by transforming data to knowledge has to main forms: unsupervised and supervised. Supervised learning assumes that exist cause and consequence relationships between the attributes (variables). Appropriate combinations of values of input variables (this values identify the object) classify the object to a class (output). Unsupervised learning does not have in advance defined class values. The number of classes is unknown in advance and can be 4, 10, 35 or any other number. Data in dataset are grouping and form new categories, classes or clusters. In this paper we concretize on unsupervised learning in knowledge discovery process. In the process of learning we are implementing the functions of R languge and this tool has shown satisfactory application and development power.

POZVANA PREDAVANJA / INVITED PAPERS B. Markić:Integrating theory and practice: Knowledge discovery and unsupervised learning

24

1. INTRODUCTION

Knowledge discovery in data is a complex process of extracting hidden relationships that exist among data and cannot be uncovered by implementing trivial (simple) sequence of steps, by simple algorithm. Therefore we stress that the relationships among data are hidden and can be discovered by application adequate algorithms. In theoretical sense the steps in knowledge discovery process are prescribed and defined. The process starts with data stored in relational or objects oriented databases. At the first view to the figure

1. it would be wrong to make conclusion that knowledge discovery is a linear process consisting of a few sequence steps: data cleaning, selection, implementing data mining algorithm and finally is produced knowledge in the form of patterns and models. Although we must divide the complex task into parts because it is only reasonable way of analyzing complex systems, in each step is necessary to monitor the whole knowledge discovery process. Timely most required step is data cleaning and preprocessing and may take 60% of the whole effort. In this step we have to know and understand the nature and objectives of knowledge discovery in business context.

Figure 1: Knowledge discovery proces If the objective is classification then various model are at disposals such as: rule induction, neural networks, case based reasoning, logistic regression, Bayesian networks, and decision trees. Data mining algorithm is only one step in the whole process with the goal to discover and identify truly interesting patterns. The data mining algorithm is applicable to any data repository such as relational and objects oriented databases, data warehouse, transactional databases, and text. Finally, the patterns are evaluating and the knowledge is presenting.

Knowledge discovery is learning process. In business context the discovered knowledge and skills allow us to direct the system to set goals and predict their behavior in the future. Today dominates two types of learning: supervised and unsupervised learning.

Supervised learning assumes that exist cause and consequence relationships between the attributes (variables) [3]. Appropriate combinations of values of input variables (this values identify the object) classify the object to a class (output). Data set is usually in the form of relational tables and it is divided into a training set and test set. The training data (observations) are used to learn classifier. The logic of supervised learning is described by next three steps: 1. construct a model based on training dataset, 2. describe and distinguish classes for future prediction

and 3. predict some unknown class labels.

Patterns

Presentation

Data mining

Selection and transformation

DB DB

DB

DW

Data cleaning and integration

Task

relevant

data

3D display

1 2 3 4 5 6 7 8

23

45

67

89

3 4

5 6

7 8

910 Y

z

3D display

23

45

67

89

3 4

5 6

7 8

910 Y

z

Knowledge


25

Dataset is usually in the form of relational tables. This table consists from header (attributes) and rows (records or tuples). One of the attributes is output attribute and it has as values different classes into rows (objects) are classified.

Unsupervised learning does not have in advance defined class values. The number of classes is unknown in advance and can be 4, 10, 35 or any other number. Data in dataset are grouping and form new categories, classes or clusters. In unsupervised learning, all the rows (objects) are influenced by latent variables. In many situations the target cannot be defined and is necessary to consider learning without supervision. Cluster analysis, genetic algorithms, association rules (basket analysis) are examples of unsupervised learning. In this paper the main hypotheses is that between the theoretical concept of knowledge discovery and its practical usefulness is possible to make powerful integration and such integration contributes to improving the quality of decision making preparations.

2. ASSOCIATION RULES AS UNSUPERVISED LEARNING TECHNIQUE

Data mining algorithms are finite set of steps that find out pattern in large data set. Patterns may be described by rules IF....THEN, decision tables, neural networks, genetic algorithms, linear and nonlinear models. There is not a general acceptable and good data mining algorithm applicable to all situation and decision problems.

Generally speaking, knowledge discovery in databases may be applicable to any data repository. Data applicable for association rules must be in transactional form. Basically, data mining systems can identify frequent sets in transactional databases and perform market basket data analysis. The goal of algorithm a priori is extracting rules of the form A-->B, where A i B are itemsets.Rule is an implication expression. Data must be in transaction databases where does exists one table with attributes transaction_id (unique identifies the record) and transation_items (items which belong to one transaction). It is obviously that such relation is not in the first normal form. Therefore is necessary prepare data from transactional databases for implementation a priory algorithm. Before we present experimental results of implementation algorithm apriori in R language is necessary to analyze the steps of the algorithm. The mining of association rules has two main steps: 1. Find out the itemset (the products in transactions)

with support greater or equal to specified minimal support factor s.

2. Use that itemset (itemset with support greater or equal to s) for generating association rules with confidence factor c (strong association rules) .

Data may be in the form of transactional databases or transformed into matrix.

Figure 2: Data in the transaction database form Figure 3: Data in the matrix form

Association rule is an implication expression of the form X → Y, where X and Y are item sets. Example (Figure 3.): {C, D} → {B}

There are two main parameters as evaluation metrics: support (s) and confidence (c). Support (s) is fraction of transactions that contain both X and Y. The second parameter, confidence (c) measures how often items in Y appear in transactions that contain X. Example:

transaction_Id transaction_itemset

1 A,B,C

2 A,B,C,D,E

3 A,C,D

4 A,C,D,E

5 A,B,C,D

Items transaction_Id

A B C D E

T1 1 1 1 0 0

T2 1 1 1 1 1

T3 1 0 1 1 0

T4 1 0 1 1 1

T5 1 1 1 1 0


26

4.05

2

|T|

)BD,,C( === ss and 5.0

4

2

)D,(

)BD,C,( ===Cs

sc

. Given a set of transactions T, the goal of association rule mining is to find all rules having thresholds support ≥ minsup and confidence ≥ minconf . List all possible association rules, compute the support and confidence for each rule and choose rules that pass the minsup and minconf thresholds is computationally prohibitive.

The total number of possible association rules is given by the following formula (where d is the number of unique items):

123 11

1 1+−=∑

∑

−×

= +−

=

−

=

ddd

k

kd

j j

kd

k

dR

The first step is generating the candidate set of one item (set C1). The support factor is s>40% (0,4).

Figure 4: Generate frequent itemsets of length 1

Data mining algorithm association rules has the next steps: Step 1. Generate frequent itemsets of length 1. Step 2. Repeat until no new frequent itemsets are identified by implementing the following activities:

a) Generate length (k+1) candidate itemsets from length k frequent itemsets

b) Prune candidate itemsets containing subsets of length k that are infrequent

c) Count the support of each candidate by scanning the DB

d) Eliminate candidates that are infrequent, leaving only those that are frequent.

Figure 5: Generating the frequent itemsets of one item (set L1)


A B C D E

T1 1 1 1 0 0

T2 1 1 1 1 1

T3 1 0 1 1 0

T4 1 0 1 1 1

T5 1 1 1 1 0

Itemset C1

X support(X)

A ?

B ?

C ?

D ?

E ?

Itemset C1

X support(X)

A ?

B ?

C ?

D ?

E ?


A B C D E

T1 1 1 1 0 0

T2 1 1 1 1 1

T3 1 0 1 1 0

T4 1 0 1 1 1

T5 1 1 1 1 0

Frequent itemset L1

X support(X)

A 100% B 60% C 100% D 80% E 40%


27

connect AB with AC A,B,C ? connect AB with AD A,B,D ? connect AB with AE A,B,E ? connect AC with AD A,C,D ? connect AC with AE A,C,E ? connect AD with AE A,D,E ? connect BC with BD B,C,D ? connect CD with CE C,D,E ?

The second step is generating the frequent itemsets of one item (set L1). The third step is generating the candidate set of two items using frequent itemsets L1:C2=L1⊕ L1. Frequency for itemset BE is 20% and is less then the defined support factor s= 40%. Therefore, frequent itemset L2 does not include itemset BE. The fifth step is generating the candidate itemsets of three items (C3=L2⊕ L2) and corresponding frequent itemsets L3. In the set C3 are only those itemsets from L2 that have the same first item. In the next scan of frequent itemset have to connect two items from L3 and so is forming the four candidates itemset.

Based on frequency, itemset L1, L2 and L3 are possibly connected by the strong association rule. H0:

First if itemsets {A,B} and {C,D} satisfy the support factor s>=40%. The confidence factor c is calculating as quotient:

c = s{A,B,C,D}/s{A,B}.

CDAB:RULE → c = s{A,B,C,D}/s{A,B}=0,4/0,6=0,67%

Candidate set C2

X support(X)

A,B ?

A,C ?

A,D

?

A,E ?

B,C ?

B,D ?

B,E ?

C,D ?

C,E ?

D,E ?

Frequent itemset L2

X support(X)

A,B 60%

A,C 100%

A,D 80%

A,E 40%

B,C 60%

B,D 40%

B,E 20%

C,D 80%

C,E 40%

D,E 40%

Candidate set C3

X support(X)

A,B,C ? A,B,D ?

A,B,E ?

A,C,D ?

A,C,E ?

A,D,E ?

B,C,D ?

C,D,E ?

Frequent itemset L3

X support(X)

A,B,C 60%

A,B,D 40%

A,C,D 80%

A,C,E 40%

A,D,E 40%

B,C,D 40%

C,D,E 40%

Items

transaction_Id

A B C D E

T1 1 1 1 0 0

T2 1 1 1 1 1

T3 1 0 1 1 0

T4 1 0 1 1 1

T5 1 1 1 1 0

CDAB →


28

If the value of confidence factor c is set to c=80% then rule AB->CD must be reject. When the items A and B

are sold then there is no confidence c>=80% that the items C and D are selling.

3. EXPERIMENTAL RESULTS

The data used by association rules can be found in the database (a set of interrelated tables or classes). "The data in the database are dynamic. Change over time, unlike the data warehouse, which is time-dependent, but fixed and subject-oriented information"[2]. There is a chain of interrelated and dependent activities. The first

is the selection of data, and then their filtering and cleaning (a process known as extraction (E), transformation (T) and filling (L)). The result of selecting the data often must be further transformed and processed by simply aggregating [3]. Data is stored in relational database within the following tables.

Figure 6: Data in the form of relational database

The first activity is called the selection (choice) data. The results of selecting are the target data that were selected from the data warehouse or database. These data are usually in the form of tables of relational model. The selection focuses on a subset of data of a database, a subset that is essential to the process of generating information. Of course, this is not a simple activity [2]. It proposes clear and defined information requirements. Filtration, followed by the treatment of

data, aims to remove potential inconsistency of data, and to apply the algorithm for data mining (data mining) [3]. For an unsupervised learning we need only some tables: Products, Orders and OrderDetails. Selection of the data from the relational database is possible by applying an SQL query:

Candidate set C4

X support(X)

connect

ABC with ABD

A,B,C,D ?

connect

ACD with ACE

A,C,D,E ?

Items

transaction_Id

A B C D E

T1 1 1 1 0 0

T2 1 1 1 1 1

T3 1 0 1 1 0

T4 1 0 1 1 1

T5 1 1 1 1 0

Frequent

itemset L3

X support(X)

A,B,C,D 40%

A,C,D,E 40%


29

SELECT DISTINCT Orders.OrderID , Products.ProductName FROM Products INNER JOIN (Orders INNER JOIN [Order Details] ON Orders.OrderID = [Order Details].OrderID)

ON Products.ProductID = [Order Details].ProductID GROUP BY Orders.OrderID, Products.ProductName ORDER BY Orders.OrderID;

Figure 7: Selection of relevant data for market basket analyses The result of SQL query is the table with two columns: OrderID and Product Name.

Figure 8: Selected data table with two culumns OrderID and ProductName

After data filtering and pre-processing we have to remove noise, outliers, missing fields, time sequence information and choose data mining tasks: classifications, segmentations, deviation detections, link analysis. In our example the knowledge discovery process revolves around discovery paradigm. It is association rules, an unsupervised learning approach for exploratory data analysis.

We are only interested in building association rules for nine products:

• "Mozzarella di Giovanni", • "Queso Cabrales", • "Singaporean Hokkien Fried Mee", • "Manjimup Dried Apples", • "Ravioli Angelo", • "Chang",


30

• "Pavlova", • "Schoggi Schokolade", • "Sir Rodney's Scones".

Therefore, we make a new query that will extract only orders with this nine products. In SQL, it is enough to write the following code: SELECT Query1.OrderID, Query1.ProductName FROM Query1 GROUP BY Query1.OrderID, Query1.ProductName HAVING (((Query1.ProductName)="Mozzarella di Giovanni" Or (Query1.ProductName)="Queso Cabrales" Or (Query1.ProductName)="Singaporean Hokkien Fried Mee" Or (Query1.ProductName)="Manjimup Dried Apples" Or (Query1.ProductName)="Ravioli Angelo" Or (Query1.ProductName)="Chang" Or (Query1.ProductName)="Pavlova" Or (Query1.ProductName)="Schoggi Schokolade" Or (Query1.ProductName)="Sir Rodney's Scones")); After running this query we get the table with two columns OrderID and ProductName and the table is imported in Excel and saved as ban.xls. A few rows of excel file ban.xls is given at the next figure:

Figure 9: Data prepared for applying the algorithm apriori In R language15 are prepared the functions for implementing association rules. Using the next sequence of statements is relatively easy to perform the analysis and produce the association rules based on desired level of satisfaction and confidence16.

15 R started in the early 1990’s as a project by Ross Ihaka and Robert Gentleman at the University of Auckland, New Zealand. Assumptions for using R language are that the user has a basic knowledge of statistics, econometrics, modeling, etc. An interesting of language R is that the user can create their own packages (package) and distribute them to other users. The package may contain a dataset, functions, reformulation of existing functions and more. 16 Arules (Hahsler et al., 2011) provides the package apriori() for implementation in R language. The package provides an

> library(arules) > library(RODBC) > file.choose() [1] "C:\\Users\\Brano\\Documents\\ban.xls" Data are stored in Excel file ban.xls. Package RODBC provides an interface to database sources supporting an ODBC interface. This is very widely available, and allows the same R code to access different database systems. In our example, we access data stored in Excel. >conExcel<odbcConnectExcel("C:\\Users\\Brano\\Documents\\ban.xls")> data<-sqlFetch(conExcel,"Sheet1") In data frame with name data, are stored data from file ban.xls. The function sqlFetch() enables to get data from a worksheet (Sheet1). Split the data frame into two columns, one being identifier (OrderID) and other being an item (ProductName) contained in the data frame named dtra. >dtra<-as(split(data$ProductName,data$OrderID),"transactions") > data OrderID ProductName 1 10248 Mozzarella di Giovanni 2 10248 Queso Cabrales 3 10248 Singaporean Hokkien Fried Mee 4 10249 Manjimup Dried Apples 5 10250 Manjimup Dried Apples 6 10251 Ravioli Angelo 7 10255 Chang 8 10255 Pavlova 9 10257 Schoggi Schokolade 10 10258 Chang 11 10259 Sir Rodney's Scones 12 10260 Ravioli Angelo 13 10261 Sir Rodney's Scones > dtra transactions in sparse format with 262 transactions (rows) and 9 items (columns) We can now build the model using dataset dtra: >evalq({model<-apriori(dtra,parameter=list(support=0.01,confidence=0.01))}) The rules can be extracted and ordered using the function inspect(). In the following code block we use only first eight association rules:

interface to freely available apriori software from Christian Borgelt.


31

> inspect(head(sort(model, by = "confidence"), 8)) lhs rhs support confidence lift 1 {} => {Chang} 0.16793893 0.1679389 1.0000000 2 {} => {Pavlova} 0.16412214 0.1641221 1.0000000 3 {} => {Sir Rodney's Scones} 0.14885496 0.1488550 1.0000000 4 {} => {Manjimup Dried Apples} 0.14885496 0.1488550 1.0000000 5 {} => {Mozzarella di Giovanni} 0.14503817 0.1450382 1.0000000 6 {} => {Queso Cabrales} 0.14503817 0.1450382 1.0000000 7 {Sir Rodney's Scones} => {Manjimup Dried Apples } 0.01908397 0.1282051 0.8612755 8 {Manjimup Dried Apples} => {Sir Rodney's Scones} 0.01908397 0.1282051 0.8612755 We notice that the rules seven and eight are symmetric, meaning that everyone purchasing one of these products always also purchases the other ones.

4. CONCLUSION Knowledge discovery is a process that requires an understanding of the business domain and business data. The nature of business domain determines the data preprocessing and creating target data set. Then we choose adequate data mining algorithm. The final goal is in this learning process extract new knowledge.

The competitive power of organization system is in proportion to its ability to learn, analyze and discover the behavior of customers. Learning ability and knowledge are two preconditions of survival and development. The paper clearly shows, first on theoretical and then on practical and experimental level that the integration unsupervised learning in knowledge discovery process is possible and desirable in solving complex business problems. The quality of learning and discovering the hidden relationships among variables of data mining algorithm is dependent the quality of data and its amount. In the paper primary goal was to generate the conceptual framework of knowledge discovery and its practical value and consequences. The complexity of experimental results is reduced using simplicity and high applicable power of R language and its packages.

REFERENCES [1] Graham Williams (2011) Data Mining with Rattle and R, The Art of Excavating Data for Knowledge Discovery, Springer New York Dordrecht Heidelberg London

[2] John Maindonald and John Braun (2003) Data Analysis and Graphics Using R - An Example-Based Approach, Cambridge University Press.

[3] Markic, B. (2011) Customer segmentation by integrating unsupervised and supervised learning, Proceeding from international conference Economic Theory and Practice: Meeting the New Challenges, Faculty of Economics, Mostar

[4] Markic, B. (2010) Marketing Intelligent Systems Using Soft Computing Studies in Fuzziness and Soft Computing, Volume 258/2010, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010., pp 79-111.

[5] Markic, B., Tomic, D. (2006) Software solutions to marketing research for knowledge discovery in databases using fuzzy clustering, Informatologia, Vol. 39 No. 4

MENADŽMENT

MANAGEMENT

35

Dr. sc. Ivan Blaževski Praven fakultet Kočani / Faculty of Law Kočani

Makedonija / Macedonia +38970373764, [email protected]

INTERKULTURALNE KOMPETENCIJE: NOVA PARADIGMA ZA

POSLOVNE ORGANIZACIJE

INTERCULTURAL COMPETENCE: A NEW PARADIGM OF BUSINES S ORGANIZATIONS

Klju čne riječi: komunikacija, kultura, interkulturalna komunikacija, interkulturalne kompetencije Keywords: communication, culture, intercultural communication, intercultural competence

SAŽETAK

Brze promjene u globalnom gospodarstvu djelovale su na razvoj novih komunikacijskih sustava, tehnologija i oblike transporta te povećale potražnju za međunarodnom radnom snagom. Poduzeća moraju upošljavati ljude s razvijenim interkulturalnim poslovnim vještinama, kako bi ostale konkurentne na globalnom tržištu. Nalazimo se u sve intenzivnijem kontaktu s kulturalno različitim pojedincima, koji, također, rade i kao naši kolege. Ljudi vide svijet kroz splet vlastitih pretpostavki i stavova, različita kulturna uvjerenja, vrijednosti i stilove komuniciranja. Vrednovanje činjenice da ljudi s različitim kulturalnim podrijetlom imaju različitu praksu i kulturne vrijednosti je ključna za uspjeh u međunarodnom poslovanju.

Kulturne razlike djeluju na sve elemente poslovanja – od izričaja misije poduzeća i načina upravljanja međunarodnim podružnicama, preko pravila i procedura ponašanja zaposlenika, procesa pregovaranja o poslu, pa do pripreme marketinških strategija. Kulturne razlike djeluju na raznolike obrasce komunikacije i ponašanja. Jedan od ključnih čimbenika povećanja učinkovitosti komuniciranja s pripadnicima drugih kultura je sposobnost razumijevanja tuđe kulture. Interkulturalne kompetencije unapređuju fleksibilno ponašanje, koje je ujedno učinkovito te se drži kulturalno prihvatljivim za postizanje poslovnih ciljeva.

SUMMARY Rapid changes in global economy has caused new communication system, development of new technologies, new transportation systems and increased demand for international workforce, since firms must employ people who possess intercultural business skills

in order to remain competitive in the global marketplace. We find ourselves in increased contact with people who are culturally different, working side by side with us. People see the world through their own set of assumptions and attitudes, different cultural beliefs, values and communication styles are here to stay. Appreciating that individuals from different cultural backgrounds have different cultural practices and expectations is vital for success in international business.

Cultural differences influence everything from the formulation of a company's mission statement and the way international subsidiaries are managed, to the rules and regulations set out for employees, the processes for negotiation of business deals or the preparation of marketing strategies. Cultural variability in people’s backgrounds influences their communication behavior. One of the major factors influencing the effectiveness in communicating with people from other cultures is our ability to understand their culture. Intercultural competence promotes flexible, adaptive behaviors that are regarded as appropriate, and effective in achieving desired outcomes.

1. INTRODUCTION

As globalization increases so more and more people have contact with people from other cultures than ever before. The globalization of international exchanges is giving rise to new forms of cultural diversity and linguistic practices, particularly due to advances in digital technology. In the context of the internationalization of markets, the ability of firms to respond to the challenges of cultural diversity by capitalizing on its resources has become a key factor in

MENADŽMENT / MANAGEMENT I. Blaževski: Intercultural competence: a new paradigm of business organizations

36

economic success. With regard to conception, brand images and marketing strategies, as well as corporate structures and staffing, it is essential for cultural diversity to be taken into account in commercial operations at the global level. Multinational corporations are becoming increasingly aware of the benefits of diversifying and customizing their products in order to penetrate new markets and meet the expectations of local consumers.

In a globalized business world, very different cultures are brought into professional contact across multinational partnerships, mergers and relocations. The global business environment now more than ever has managers dealing with cross-cultural interactions among diverse ethnic colleagues and clients with little knowledge of these cultural contexts. Today’s managers are increasingly aware of the need to take cultural factors into account in order to optimize company performance. This ranges from the adoption of a culturally neutral professional attitude to emphasis upon the specific origins or cultures of colleagues. Companies which operate internationally recognize that a key skill for many of their staff is the ability to work effectively with people from other cultures. Therefore, corporate culture aims to ensure that employees feel valued and respected by their colleagues, in order to produce organizations that are more fully integrated across occupations and hierarchical levels. As managerial competencies increasingly embrace the ability to work in very different cultural contexts, ‘chief diversity officers’ (CDOs) have come into existence, tasked with managing diversity within companies so as to prevent conflicts that could be detrimental to the group’s overall performance. Cultural diversity is also becoming an increasingly important concern of corporate management, and research is taking place in order to assess the diversity–performance link in an increasingly competitive marketplace. Recent research suggests the existence of a positive link between diversity and the financial and economic performance of multinational corporations. Indeed, firms are promoting ‘cultural intelligence’, which focuses on the potential benefits of employee diversity, such as: greater creativity and innovation; more successful marketing to different types of consumers; comprehensive decision-making as firms internationalize and become exposed to a variety of environments; careful employee selection and training; and governance structures that bridge different corporate culture schemes. (UNESCO, 2009)

The focus of today’s managerial development should be the global neighborhood in which managers develop a personal repertoire of intercultural understanding and skill. Robert Gibson (2002) points out that for international companies intercultural competence is not only important for managers but for a wide range of staff. The team assistant may not be involved in negotiations but can well be the first point of contact with important visitors who can be customers or business partners; the service engineer may work on a

site well away from their home culture under challenging conditions; the global procurement expert will be dealing with people from all over the globe; the software architect will be harnessing the expertise of international colleagues in virtual project teams to develop innovative solutions. Businesses are realizing that intercultural competence is a key to leveraging business advantages arising from such encounters. It is not just a question of avoiding mistakes but of making sure that interaction works as well as it possibly can and thus creating competitive advantage from diversity.

2. EMERGENCE OF THE INTERCULTURAL COMPETENCE

The role and importance of competences was firstly emphasized within business life. So, the study of intercultural competence has been motivated primarily by practical concerns. Due to the current trends of internationalization, labor mobility and growing technological changes companies are no longer looking for employees with ready steady knowledge, but they need employees who can cope with knowledge in a flexible and creative way. Business, government agencies, and educational institutions want to select people for intercultural assignments who will be successful. Generally, competences enclose three main elements: the result or the product that must be achieved, the description of the quality of the result or the product, and the professional situation where the competence should be shown. Therefore, competences should be concretized in behavioral indicators; concrete behavior that indicated the acquired competence. One behavioral indicator is not enough, a combination of behavioral indicators should be formulated. (Simons, Krols, 2010) Though behavioral indicators are relevant, not all aspects of competences are strictly visible in behavior.

Since several decades authors tried to lay bare the role of culture in encounters between people with different cultural backgrounds. In the first place international experiences led to the development of countless lists of cultural do’s and don’ts. As a reaction to this ad hoc lists for each country, some authors tried to identify more fundamental cultural structures; the main dimensions on which culture differ from each other. Others tried to figure out the cultural aspect in intercultural (interpersonal) communication. And many Anglo-Saxon authors have tried to map out the required skills, attitude and knowledge to cope and manage intercultural relations. These attempts result into several concepts referring to intercultural competence (intercultural sensitivity, intercultural awareness, cross-cultural communicative competence, etc).

As is broadly known, the research field of intercultural competence is highly characterized by its multidisciplinary approach. Defining what intercultural


37

competence is about, starts with the many attempts in literature that are undertaken to map out what culture, cultural differences and the impact of culture on interaction is. In addition to this knowledge, many authors described which characteristics, skills, knowledge and attitudes one has to show to manage intercultural encounters effectively. Opinions regarding the purpose of intercultural competence range from economically oriented applications that emphasize efficiency to more academic or education-based perspectives that emphasize human development. Approaches that seek to exploit intercultural competence as a means to more efficient interaction typically define the term with an emphasis on productivity in intercultural interactions. Proponents of this perspective therefore see intercultural competence as an instrument and a means to success. (Rathje, 2007)

In the latest decennia the different concepts converge to the concept of ‘intercultural competence’; such as intercultural communicative competence, intercultural competence, generic cultural competence. Stella Ting-Toomey (1999) introduces transcultural communication competence, an integrative theory-practice approach for mindful application of the intercultural knowledge that was learned in a sensitive manner. Specifically, it refers to a transformation process connecting intercultural knowledge with competent practice. According to Ting-Toomey the word ‘transcultural’ conveys the idea there is an existing body of knowledge and skills in the intercultural communication literature that is designed to help people communicate appropriately and effectively in a wide range of intercultural situations.

Not only the concepts but also their content seems to show similarities. At the same time the different backgrounds of the authors (Foreign Language Teaching, business life, social sector, etc.) lead to a different focus on the central features of their approach to intercultural competence. (Simons, Krols, 2010).

3. DEFINITION OF THE INTER-CULTURAL COMPETENCE

When analyzing scientific literature, different definitions of intercultural competence are encountered. In the most common meaning, intercultural competence is construed as individual’s ability to communicate and interact with individuals of other culture, or a group, or a community. Intercultural competence is also described as the set of attitudes, approaches, special behavioral and reflection abilities facilitating integration in intercultural situations (Deardorff, 2006); attitudes, knowledge, skills (to interpret, relate, discover, interact) and cultural awareness (Byram, 1997); a complex of abilities needed to perform effectively and appropriately when interacting with others who are linguistically and culturally different from oneself (Fantini, 2006). Thus, intercultural competence is multi-layered and the dimensions of intercultural competence, which express

in various models suggested by scientists, therefore, depend on its notion.

For investigation of intercultural competence, Lustig and Koester (1993), identify four approaches: the trait approach, perceptual approach, behavioral approach, and culture-specific approach. The trait approach to intercultural competence attempts to identify the kinds of personality characteristics and individual traits that allow a person to avoid failure and achieve success intercultural encounters. Those who have explored this approach have examined such characteristics as flexibility in thinking, 'world-mindedness' (positive attitude toward people of other cultures), psychological and social adjustment in one’s own culture, and relativistic values. The perceptual approach to intercultural competence attempts to identify clusters of attitudes or perceptions that are related to intercultural competence: the ability to deal with psychological stress, to communicate effectively, and to establish interpersonal relationships. The perceptional approach underscores the importance of the emotional or motivational dimension in the skillful enactment of competent behaviors.

The behavioral approach, one of the first comprehensive frameworks, pioneered by Brent Ruben (Ruben, 1976) and colleagues, suggests that it is necessary to go beyond what people think they will do in intercultural interactions and observe what they actually do. He theorized that observing individuals in situations similar to those for which they are being trained or selected would provide information for predicting their performances in similar future situations. Ruben’s behavioral approach comprises seven dimensions of intercultural competence: display of respect; interaction posture; orientation to knowledge; empathy; self-oriented role behavior; interaction management; tolerance for ambiguity.

Lustig and Koester point out that these approaches are all culture-general explanations because they assume that regardless of the cultures represented in an interaction, generic characteristics or skills associated with intercultural competence will apply. An alternative is to identify culture-specific perceptions and behaviors that are unique to particular interactions. One can then determine how well a particular person adapts her or his communication behaviors to the specific rules of interaction of a particular culture. Here they introduce culture-specific approach developed by Harry Triandis. He has developed, what he calls, a `cultural assimilator`, which is a series of incidents capturing important rules of interaction of specific cultures. When working with the assimilator, a person reads the description of an interpersonal incident and chooses the most appropriate response from among the alternatives provided.

Based on his experiences in the European context, Byram (1997) has also theorized multidimensional models of intercultural competence. In `Teaching and


38

assessing intercultural communicative competence`, Byram (1997) proposed a five-factor model of intercultural competence comprising the following: attitude; knowledge; skills of interpreting and relating; skills of discovery and interaction; critical cultural awareness. Byram further clarified that the interaction factor (skills of discovery and interacting) includes a range of communication forms, including verbal and non-verbal modes and the development of linguistic, sociolinguistic, and discourse competencies.

Extending ideas from these foundations Byram, Kühlmann, Müller-Jacquier and Budin have developed intercultural competence assessment tool named INCA (intercultural competence assessment). Their overall model consists of two sets of dimensions, one for the assessor and one for the examinee, with three skill levels for each dimension: basic, intermediate, and full. From the assessor’s point of view, intercultural competence consists of 6 different dimensions, as defined by the INCA assessor’s manual: tolerance for ambiguity; behavioral flexibility; communicative awareness; knowledge discovery; respect for otherness; empathy. From the examinee’s point of view, intercultural competence consists of three dimensions, in a simplified version of the assessor’s model: openness, knowledge, adaptability.

When analyzing the intercultural competence models it is evident that scientists do not adduce a unified structure of intercultural competence; however, they do not refute the viewpoint that intercultural competence comprises 4 key elements – knowledge, attitudes, abilities/skills and critical/cultural awareness.

In the recent work of Darla K. Deardorff (Bertelsmann Stiftung, 2006), twenty-three top intercultural experts primarily from the United States – including those with doctorates in a variety of disciplines and all known nationally or internationally in the intercultural field, including two of the top three most influential scholars in the field of intercultural competence – were asked by means of a Delphi-Process to generate and submit definitions of intercultural competence, refine those definitions, and to reach agreement on key elements of intercultural competence and appropriate assessment methods. When asked to define intercultural competence, the experts put forth seven definitions upon which there was more than 80% agreement. The top-rated definition was one in which intercultural competence was defined as “the ability to communicate effectively and appropriately in intercultural situations based on one’s intercultural knowledge, skills and attitudes.” In regard to specific components of intercultural competence, the intercultural experts seemed to feel strongly that one component alone is not enough to ensure competence i.e. knowledge or language by itself. Eighty percent or more of the intercultural experts and administrators participating in this study were able to reach consensus on 22 essential elements of intercultural competence: understanding

others’ world views; cultural self-awareness and capacity for self-awareness; adaptability / adjustment to new cultural environment; skills to listen and observe; general openness to intercultural learning and to people from other cultures; ability to adapt to varying intercultural communication and learning styles; flexibility; skills to analyze, interpret & relate; tolerating and engaging ambiguity; deep knowledge and understanding of culture (one’s own and others’); respect for other cultures; cross-cultural empathy; understanding the value of cultural diversity; understanding of role and impact of culture and the impact of situational, social, and historical contexts involved; cognitive flexibility – ability to switch frames from etic to emic and back again; sociolinguistic competence (awareness of relation between language and meaning in societal context); mindfulness; withholding judgment; curiosity and discovery; learning through interaction; ethno-relative view; culture-specific knowledge/understanding host.

These 22 elements are a very important finding of this study since there has previously been no consensus among intercultural experts as to what constitutes intercultural competence.

Two concepts have long been applied in discussions of intercultural communication competence: effectiveness and appropriateness. Effectiveness refers to an individual’s ability to produce intended effects through interaction with the environment. This ability is treated either as a basic human skill that is obtained through learning and socializing processes or as an acquired ability that is related neither to personal intellect nor to education. In either case, the ability is understood to increase as the individual’s awareness of relevant factors increases. In addition, ideally, competent communicators should be able to control and manipulate their environments to attain personal goals. In order to maximize such goals, individuals must be able to identify them, get relevant information about them, accurately predict others’ responses, select communication strategies, implement those communication strategies, and accurately access the interaction results. (Chen and Starosta, 2008)

Whereas some scholars conceive of communication competence as a function of perceived effectiveness, others look at it from the viewpoint of appropriateness. Wiemann and Backlund (1980) explain appropriateness in the communication process as follows:

Appropriateness generally refers to the ability of an interactant to meet the basic contextual requirements of the situation—to be effective in general sense. . . . These contextual requirements include: 1) The verbal context, that is, making sense in terms of wording, of statement, and of topic; 2) the relationship context, that is, the structuring, type and style of messages so that they are consonant with the particular relationship at hand; and 3) the environmental context, that is, the consideration


39

of constraints imposed on message making by the symbolic and physical environments.

According to Spitzberg and Cupach (1984), the fundamental criteria of appropriateness are that the interactants perceive that they understand the content of the encounter and have not had their norms and rules violated too extensively.

4. INITIATIVES FOR DEVELOPMENT OF THE INTERCULTURAL COMPETENCE

Recognizing the importance of intercultural processes and cooperation, European Union has supported many programms and initiatives for development of intercultural competence through examples of best practices in the workplace, in educational contexts and in daily life.

A team of European colleagues has designed the IICEE module (Interpersonal and Intercultural Competence for the Enlarged Europe) which seeks to develop such integrated competences. With funding support from the European Commission, the IICEE project (http://iicee.tvu.ac.uk) has produced a module with accompanying teaching and learning materials. The project was coordinated by Thames Valley University, London, in collaboration with partners from Germany, Spain, France, Finland, Italy, the Netherlands, Hungary, Lithuania, Poland, Slovenia and the Slovak Republic. By its very nature, the two year IICEE project has been an example of precisely those issues with which it is itself concerned, namely a deeply interpersonal and intercultural venture involving individuals and partner organizations from twelve different countries in a complex, multidisciplinary project. Much of the design of the IICEE module has been shaped by this experience.

Europe Trainer project was developed as a part of European Commission’s Leonardo da Vinci programme, coordinated by Volkswagen. The Europe Trainer project associates partners from different countries (Germany, the Netherlands, Finland, Czech Republic, Bulgaria and Greece) including companies, training institutions and social partners. Its aim is to offer online training for a better understanding of intercultural management situations. 'Europe Trainer' offers online training (e-training) to trainers and other people who deal with intercultural groups with different learning and working methods. Training modules are offered in 8 languages: German, French, English, Dutch, Greek, Czech, Bulgarian and Finnish. The subjects dealt with concern all aspects related to intercultural management in an organization. Issues such as physical distance (the different cultural views of acceptable distance between people), interpersonal

relations (different from one person or culture to the next) or the communication style to use in meetings and speeches are dealt with in the different modules. The main goal of Europe Trainer is to prepare trainers and other experts to manage intercultural issues. (Intercultural Dialogue, 2008)

The ICOPROMO project (2003–2006) was funded by the Leonardo da Vinci Programme and supported by the European Centre of Modern Languages, Council of Europe (2004–2007). The project members attempted to define intercultural competence for professional mobility, firstly, by analyzing existing models and by proposing their team models as well as a whole project model and, finally, by developing materials aimed at professional education in the field, while attempting to articulate the ideas collected and put forward with the target groups in each context.

The project work plan moved beyond individually based competencies to focus on the interaction between individuals within a multicultural group who had a professional task to carry out through team-based communication and interaction. In addition to this, it aimed to explore the common ground between citizenship education and professional education. The ICOPROMO project also targeted mobility as a key concept that was defined, both in real and symbolic terms, as the process of entering new ethnic cultures, either abroad or at home, in person or virtually. The project identified eight main thematic areas, with varying degrees of generality, namely ‘Diversity Management’, ‘Intercultural Interaction’, ‘Biography’, ‘Ethnography’, ‘Emotion Management’, ‘Communi- -cative Interaction’, ‘Intercultural Responsibility’ and ‘Working in Multicultural Teams’.

The ICOPROMO project brought together academics with different experiences of and perspectives on this subject (vocational education, academic approach, pre- and in-teacher training, pre- and in-service professional training, etc.) who built on their more promising and fruitful ideas and concepts in order to create comprehensive and integrated models in which they drew on their previous experiences. (http://www.ces. uc.pt/icopromo)

5. ACHIEVING AND MEASURING THE INTERCULTURAL COMPETENCE

Finally, discussing how does it happen: becoming interculturally competent, Fleming (Feng, Byram, Fleming, 2009) is analyzing two groups, one from the world of commercial training and the other from academia, suggesting that a less extreme account of different approaches to the question ‘how does it happen?’ is embodied in the contrast between ‘education’ and ‘training’. As indicated, in the intercultural field there has been a perceived gap


40

between those who study the relationships among cultures in universities as an academic discipline, and those who work (either in universities or elsewhere) to prepare people to discharge specific, often vocational tasks in different cultural contexts. So, he concludes that the terms ‘education’ and ‘training’, ‘surface’ and ‘depth’ need to be seen in relation to each other to reflect the complex blend of understanding, experience, reflection, involvement and action that is involved in becoming intercultural. Making space for the less appealing concepts of ‘surface’ and ‘training’ may appear to be embracing superficiality but that is to miss the point; the point is rather to avoid rarefied and separatist notions of what education involves.

According to the one of the theses presented by the Bertelsmann Stiftung based on models of intercultural competence by Dr. Darla K. Deardorff (2006), intercultural competence is neither a static state nor the direct result of one discrete learning experience. Language ability and explicit (i.e. learnable) knowledge of cultural characteristics alone do not suffice for intercultural competence. Nor is intercultural competence acquired by visiting a foreign country or ad hoc through further education. If the assumption is correct that culture is constantly in flux, then individuals must learn and master the ability to deal with ongoing processes. The development of intercultural competence is thus complex and multidimensional and, depending on the intercultural situation, can take on a variety of forms. The acquisition of intercultural competence is a continual, dynamic process, one that moves through diverse dimensions while developing and enriching itself in an upward spiral.

One of the most difficult issues in intercultural competence is the measurement of acquired intercultural competence. Ting-Toomey offers a criterion of intercultural communication competence. According to the identity negotiation theory, satisfactory outcomes include the feeling of being understood, the feeling of being respected, and the feeling of being supported. Together, they serve as the identity outcome dimensions. The accomplishment of a satisfactory identity negotiation process is contingent on the perceptions of the communicators in the interaction scene. It also depends on our willingness to participate mindfulness in our interactions with dissimilar others. To the extend that communicators perceive that desired identities have been mindfully understood, accorded with due respect, and are supported, the involved parties should experience a high sense of identity satisfaction. To the extend that the communicators perceive that desired identities have been mindlessly bypassed, misunderstood, or insulted, the involved parties should experience a low sense of identity satisfaction. Thus, the construct of identity satisfaction acts as an essential criterion of intercultural communication competence. (Ting-Toomey, 1999)

6. CONCLUSION

Intercultural competence linked to the business life delivers an ambiguous image of the stance of actors in the business life. Literature reveals a growing importance of intercultural competence in companies, due to a growing diversity and globalization, but some actors in the business field did not seem to be convinced of its necessity.

The significance of intercultural competence cannot be overstated. Nowadays, companies are confronted with an increasingly open intercultural environment and growing competition. In order to develop in new high-growth markets, it is important to have a good understanding of the cultures in these new economic areas and to attach special importance to human relations to be developed in the company itself as well as with clients and suppliers. In this context, the need to consider cultural differences and the interaction between different cultures become key challenges in the management methods to be implemented. Management with multiple socio-cultural perspectives has an advantage of a contextual evaluation skill that allows informed managers to consider issues from differing vantage points. Motivation for attaining intercultural competence is fueled by less than successful intercultural interactions that are filled with a clash of world views. The reality of participating in the global community suggests managers both identify and exploit cultural differences in designing appropriate action in specific environments. Without intercultural competence there is the very real possibility managers in the global community will commit needless mistakes that ultimately cost organization ventures.

REFERENCES:

[1] Byram, M. “Teaching and Assessing Intercultural Communicative Competence. Clevedon: Multilingual Matters, 1997

[2] Chen, Guo-Ming & Starosta, W. J. “Intercultural Communication Competence: A Synthesis”, in M.K. Asante, Y. Miike, & J.Yin (Eds.) “The Global Intercultural Communication Reader”, Routledge: Taylor and Francis Group, 2008

[3] Deardorff, D. K. “Identification and Assessment of Intercultural Competence as a Student Outcome of Internationalization”, Journal of Studies in International Education, 10 (3), 2006, str. 241-266

[4] Fantini, A. E. “Assessment of Intercultural Competence” in “Exploring and Assessing Intercultural Competence (Appendix G). Final Report”, The Federation of The Experiment in International Living, Brattleboro,VT, December 2006


41

[4] Feng, A.; Byram, M. & Fleming M. “Becoming Interculturally Competent through Education and Training”, Multilingual Matters, Bristol, 2009

[5] Gibson, R. “Intercultural Business Communication”, Oxford University Press, 2002

[6] Intercultural Competence - The Key Competence in the 21st Century? , Theses by the Bertelsmann Stiftung based on the models of intercultural competence by Dr. Karla D. Deardorff, http://www.bertelsmann-stiftung.de, 2006

[7] Intercultural Dialogue - Best practices at Community level, http://resources.cohesioninstitute. org.uk, 01.2008

[8] Lustig, Myron W., & Koester, Jolene “Intercultural Competence: Interpersonal Communication Across Cultures”, HarperCollins College Publishers, 1993

[9] Rathje, S. “Intercultural Competence: The Status and Future of a Controversial Concept”, Language and Intercultural Communication, Vol. 7, No. 4, 2007

[10] Ruben, B. D. “Assessing communication competency for intercultural adaptation”, Group and Organization Studies, 1, 1976, str. 334-354

[11] Simons, J. & Krols, Y. “Intercultural competence in professional contexts”, paper in Proceedings of cAIR10, the first Conference on Applied Interculturality Research, Graz, Austria, April 2010

[12] Spitzberg, B. H., & Cupach, W. R. “Interpersonal communication competence”, Beverly Hill, CA: Sage, 1984

[13] Ting-Toomey, S. “Communicating across cultures”, The Guilford Press, New York, 1999

[14] UNESCO World Report: Investing in Cultural Diversity and Intercultural Dialogue, 2009

[15] Wiemann, J. M., & Backlund, P. “Current theory and research in communicative competence”, Review of Educational Research, 50, 1980, str. 185–199,

43

Prof. dr. sc. Dragana Grubišić1 Željko Mateljak, dipl. oecc.2

Ekonomski fakultet u Splitu / Faculty of Economics Split Hrvatska / Croatia

1 +385 21 430 655, [email protected] 2 +385 21 430 748, [email protected]

IDENTIFICIRANJE PROBLEMA U PLANIRANJU KAPACITETA I

NJIHOVE POSLJEDICE

CAPACITY PLANNING: IDENTIFYING PROBLEMS AND THEIR CONSEQUENCES

Ključne riječi: kapacitet, planiranje kapaciteta, modeli i tehnike planiranja kapaciteta, vremenski aspekt planiranja

kapaciteta, problemi u planiranju kapaciteta Keywords: capacity, capacity planning, capacity planning models and techniques, time aspect of capacity planning,

problems in capacity planning

SAŽETAK U ovom radu daje se sistematizirani prikaz problema koji se pojavljuju pri planiranju kapaciteta u proizvodnim poduzećima. Prvi dio rada analizira pojam kapaciteta, način utvrđivanja veličine kapaciteta, postupak mjerenja kapaciteta te modele i tehnike planiranja kapaciteta. U drugom dijelu rada, pregledom dosadašnjih istraživanja i teorijskih rasprava o problemima planiranja kapaciteta, identificirani su problemi koji se javljaju pri planiranju kapaciteta, te objašnjen njihov utjecaj na poslovanje proizvodnih poduzeća. U trećem dijelu rada autori su identificirane probleme klasificirali prema dva kriterija: s obzirom na vrstu proizvodnog procesa, tj. tok proizvoda (linijski, prekidani i projektni tok procesa), i s obzirom na obujam proizvodnje (pojedinačna, serijska i masovna proizvodnja), kako bi utvrdili povezanost pojedinog problema i vrste procesa, odnosno organizacijskog tipa proizvodnje prema obujmu proizvodnje. Četvrti dio rada daje kratak pregled dobivenih rezultata, odnosno zaključke. Rad je uvod za empirijsko istraživanje problema planiranja kapaciteta u proizvodnim poduzećima u Hrvatskoj.

SUMMARY

This paper provides a systematized review of problems arising in capacity planning in manufacturing companies. In the first section it analyses the concept of capacity, the way of determining its size, the procedure of capacity measuring, and models and techniques of capacity planning. Reviewing the existing studies and theoretical discussions on capacity planning issues in the second section it identifies the problems that occur in capacity planning and explains their impact on company performance. In the third section the identified problems are classified according to two criteria: in terms of the type of manufacturing process, i.e. production flow (line, intermittent, and project flow) and in terms of scale (piece, serial, and mass production) in order to determine the relation of a particular problem to the type and scale of the production process. The fourth section reviews the obtained results and provides conclusions. This study is an introduction to the empirical research into problems of capacity planning in manufacturing companies in Croatia.

MENADŽMENT / MANAGEMENT D. Grubišić, Ž. Mateljak: Identificiranje problema u planiranju kapaciteta i njihove posljedice

44

1. UVOD Kapacitet (engl. capacity) se najjednostavnije može definirati kao maksimalna količina outputa koju poduzeće može proizvesti. Pored ove definicije, postoje različiti načini, pristupi i kriteriji prema kojima se definira kapacitet. Ovdje će se dati definicije koje kapacitet promatraju kao fizičku ili ekonomsku kategoriju [1]. Prema fizičkoj definiciji kapaciteta, kapacitet je maksimalna količina outputa koja može biti proizvedena u jedinici vremena s postojećom opremom uz uvjet da raspoloživi proizvodni čimbenici nisu ograničeni. Prema ekonomskoj definiciji, kapacitet je maksimalna količina outputa koja se ostvaruje u točci u kojoj krivulja kratkoročnog prosječnog troška tangira krivulju dugoročnog prosječnog troška. Prema tome, fizička definicija kapaciteta se određuje na temelju tehničkih karakteristika opreme, dok se ekonomska definicija kapaciteta određuje na temelju troškovne efikasnosti opreme. Kapacitet se također može definirati kao gornja granica ili maksimalna razina opterećenja koju operativna jedinica može izvršiti [2]. Za svako proizvodno poduzeće neophodno je utvrditi veličinu kapaciteta. Informacija koja se najčešće koristi za utvrđivanje veličine kapaciteta je potražnja za proizvodima gdje je potrebno predviđanje potražnje za proizvodima prebaciti u količinu i vrijeme potreba za kapacitetima te tako odlučiti o promjenama kapaciteta (rast, pad ili ista razina) [3]. To se najbolje može opisati pojmom „rezervnog kapaciteta“ koji se definira kao razlika između kapaciteta i prosječne potražnje. Budući da je rezervni kapacitet izražen u odnosu na razinu prosječne potražnje, može se pojaviti pozitivna rezerva koja osigurava višak kapaciteta u odnosu na prosječnu potražnju, te negativna rezerva koja znači da prosječna potražnja nadmašuje kapacitet [4]. Nedovoljna razina kapaciteta može uzrokovati kašnjenje u isporukama i visoku razinu zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu, dok višak kapaciteta može uzrokovati povećanje troškova poslovanja zbog niske razine iskorištenosti kapaciteta [5]. Osim na temelju potražnje, veličina kapaciteta se može utvrditi pomoću standardanih veličina rada i strojeva te na temelju opterećenja svakog radnog centra u prošlom razdoblju [6]. Nadalje, na veličinu kapaciteta mogu utjecati eksterni i interni faktori. U eksterne faktore spadaju regulativa vlade (radni sati, sigurnost, okoliš), kolektivni ugovori i sposobnosti dobavljača, dok u interne faktore spadaju proizvod i oblikovana usluga, osoblje i poslovi (obučavanje radnika, motivacija, učenje, sadržaj posla i metode rada), prostorni raspored sredstava za rad i tip procesa, sposobnost opreme i održavanje, upravljanje materijalom, sustav kontrole kvalitete te upravljanje mogućnostima kapaciteta [7]. Osim utvrđivanja veličine, kapacitet je potrebno mjeriti. U izboru načina mjerenja, ako je moguće, kapacitet bi

uvijek trebao biti mjeren u jedinicama outputa za neko vremensko razdoblje. Pogreške koje se najčešće pri tome javljaju su zanemarivanje vremenske dimenzije te miješanje kapaciteta i stvarnog obujma. Zanemarivanje vremenske dimenzije se odnosi na mjerenje kapaciteta bez definiranja vremenske jedinice (mjesec, kvartalno, polugodišnje, godišnje). Primjerice, pogrešno mjerilo kod mjerenja kapaciteta u bolnicama su bolnički kreveti. To je veličina sredstava za rad, a ne razina outputa. Pravilna mjera kapaciteta bolnice je broj pacijenata (iz)liječenih mjesečno. Stvarni obujam se definira kao ostvarena veličina outputa u nekom vremenskom razdoblju, dok se kapacitet definira kao maksimalno moguća veličina outputa. Prilikom mjerenja kapaciteta javljaju se i određeni problemi, među kojima je najznačajniji problem specificiranja skupne jedinice kapaciteta. U slučajevima gdje postoji samo jedan proizvod ili gdje postoji nekoliko homogenih proizvoda, zajedničku je mjeru lako definirati (komadi, kilogrami, metri, i slično). Međutim, kad se izrađuje složeni asortiman proizvoda na istom postrojenju, kapacitet je mnogo teže definirati. U tim slučajevima, kao mjeru kapaciteta treba koristiti vrijednost prodaje izraženu u novcu [4]. Najčešći pokazatelj u mjerenju kapaciteta je stupanj iskorištenosti kapaciteta koji se dobije omjerom tekućeg i dizajnerskog kapaciteta. Većina poduzeća nastoji ostvariti visoki stupanj iskorištenosti kapaciteta. Prema Gašparoviću [8], prilikom planiranja kapaciteta proizvodno poduzeće treba voditi računa o tome da postojeći kapaciteti ne budu dugoročno podiskorišteni i preiskorišteni. Podiskorištenost kapaciteta je stanje kada se kapacitet postrojenja iskorištava u manjem stupnju od ekonomičnog. To je neekonomično iskorištenje kapaciteta pa je obujam proizvodnje proizveden u zoni podiskorištenosti kapaciteta neracionalan sa stajališta troškova kapaciteta. Preiskorištenost kapaciteta je stanje kada se kapacitet postrojenja iskorištava u većem stupnju od ekonomičnog. To je, također, neekonomično iskorištenje kapaciteta pa je obujam proizvodnje u zoni preopterećenja kapaciteta neracionalan sa stajališta troškova iskorištenja postrojenja. Primjerice, u serijskoj proizvodnji visoka razina iskorištenosti kapaciteta može rezultirati pojavom zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu te može negativno utjecati na ispunjenje zahtjeva potrošača ako uzrokuje smanjenje brzine i fleksibilnosti ukupnog postrojenja. Nasuprot tome, niska razina iskorištenosti kapaciteta može biti rezultat niske potražnje, čestih zastoja opreme ili nedostatka materijala u proizvodnom procesu [9]. Optimalni stupanj iskorištenosti kapaciteta (engl. optimal operating level) se postiže u točci minimuma prosječnog ukupnog troška. Svaki kapacitet je potrebno planirati jer je planiranje kapaciteta prvi korak kada organizacije odlučuju hoće li proizvoditi već postojeći proizvod ili se pak odlučuju za


45

novi proizvod [10]. O planiranju kapaciteta ovisi realizacija cjelokupnog proizvodnog procesa. Ni jedan plan proizvodnje se ne može realizirati ako nisu slobodni odgovarajući kapaciteti. Ovo dvoje je neophodno uskladiti jer jedno utječe na drugo. Stoga je plan proizvodnje potrebno razraditi na bazi kapaciteta ili posjedovati takve kapacitete koji omogućuju izvršenje proizvodnje prema nekom zahtijevanom planu [11]. Cilj planiranja kapaciteta je odrediti koja će razina kapaciteta zadovoljiti potražnju na troškovno efikasan način [7]. Da bi se postupak planiranja kapaciteta lakše proveo, koriste se određeni modeli i tehnike. Tako postoji deterministički model planiranja kapaciteta koji koristi model agregatnog planiranja kapaciteta na način da uključuje strategiju proširenja kapaciteta i proizvodnog mixa, dok stohastički model planiranja kapaciteta koristi dva stohastička faktora, a to su proizvodnja i tržište. U stvarnom proizvodnom sustavu količina proizvodnje iz prošlog razdoblja te podaci dobiveni postupkom istraživanja tržište su osnova primjene stohastičkog modela planiranja kapaciteta [12]. Menadžeri u proizvodnji, prilikom planiranja kapaciteta, moraju dati odgovor na pitanje jesu li kapaciteti radionice dovoljni za implementaciju postojećeg plana? U tome im pomaže tehnika planiranja potreba za kapacitetom (engl. Capacity Requirements Planning, CRP) koja daje odgovor na prethodno postavljeno pitanje. Ova tehnika je iterativni proces modificiranog MRP sustava ili planiranja resursa s ciljem kvalitetne realizacije proizvodnog procesa. Radi kvalitetnog odgovora na postavljeno pitanje upotrebom tehnike planiranja potreba za kapacitetom poduzeće treba imati podatke o postojanosti potražnje za proizvodima, o vremenu i količinama u kojima se pojavljuje potražnja te o postojećoj zauzetosti kapaciteta poduzeća [13]. S vremenskog aspekta, planiranje kapaciteta se može odvijati na dugi i kratki rok. Prema Olhageru i ostalima [14], planiranje kapaciteta na dugi rok se smatra agregatnom razinom koja je orijentirana na radne centre, a ne na pojedine resurse te je temeljena na predviđanju serije proizvoda, a ne za pojedinačne proizvode.

Planiranje kapaciteta na dugi rok odnosi se na razdoblje od 1 do 5 godina te obuhvaća planiranje potreba za resursima (engl. Resource Reguirements Planning), grubo planiranje kapaciteta (engl. Rough-cut Capacity Planning) i ukupno planiranje kapaciteta [15]. Planiranje kapaciteta na kratki rok obuhvaća razdoblje do godine dana te uključuje protočno planiranje kapaciteta, fino planiranje kapaciteta i vrlo fino planiranje kapaciteta. Preduvjet u planiranju kapaciteta na kratki rok je podjela proizvodnih radnih mjesta na tehnološke grupe [11]. Budući da o postupku planiranja kapaciteta ovisi kontinuitet i efikasnost proizvodnog procesa, temeljni cilj ovoga rada odnosi se na identificiranje problema u

planiranju kapaciteta koji se mogu pojaviti u industriji. Kako je svaka industrija specifična po načinu toka proizvoda, odnosno tipu i organizacijskoj metodi proizvodnje, to se može očekivati da problemi u planiranju kapaciteta specifični za jednu industriju neće biti isti ili barem neće imati isti značaj u drugim industrijama. Važnost identificiranja pravih problema u pojedinim industrijama smatra se značajnim za istraživanje i dobivanje odgovara na pitanje: „Na koji način identificirani problemi u planiranju kapaciteta utječu na realizaciju proizvodnog procesa?“ Pored dobivanja odgovora na postavljeno pitanje, radom se žele postići sljedeći ciljevi: • utvrditi koji su najčešći problemi u planiranju

kapaciteta i u kojem su stupnju prisutni, • kako identificirani problemi utječu na poslovanje

proizvodnih poduzeća, te • utvrditi postoji li zakonitost u pojavljivanju određenih

problema s obzirom na način odvijanja procesa (tok materijala) ili s obzirom na veličinu serije.

2. PROBLEMI U PLANIRANJU KAPACITETA

Planiranje kapaciteta temeljni je zadatak svake pripreme proizvodnje. Specifičnost tipa proizvodnje određuje način i metode planiranja kapaciteta, pa se stoga i razlikuju stupnjevi složenosti planiranja kapaciteta. Problemi koji se pri tome javljaju mogu biti različiti, a ovisno o brzini rješavanja istih, odvijanje procesa proizvodnje može biti manje ili više uspješno. Stoga će se u ovom radu dati najprije pregled identificiranih problema u planiranju kapaciteta, koji su rezultat pregleda dosadašnjih istraživanja, a zatim će se ti problemi klasificirati prema specifičnostima pojedine industrije (ovisno o toku procesa i količini proizvodnje). Prema Slacku [16] postoji problem neusklađenosti kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa. Posljedica ove neusklađenosti je pojava uskih grla u proizvodnji. Usko grlo proizvodnje je ona faza proizvodnje, onaj radni prostor, stroj, postrojenje, uređaj ili sredstvo za rad koje onemogućuje da se u potpunosti i zajednički iskoriste sva raspoloživa sredstva [17]. Zbog pojave uskih grla u proizvodnji [18] nastaju određena kašnjenja stroja u obradi nad predmetom rada zbog čekanja u redu (engl. queuering delay). Kao što se navodi u istraživanju, razlog nastanka kašnjenja stroja na obradu predmeta rada je u situaciji kada jedan stroj u radnom centru istodobno prima veći broj različitih predmeta koji dolaze na obradu u serijama. To znači da u poduzeću nema dovoljno raspoloživog kapaciteta. Kašnjenje stroja na obradu predmeta rada rezultira dužim ciklusom proizvodnje što može uzrokovati gubitak prodaje, a u proizvodnji po narudžbi (nalog potrošača) može uzrokovati nepoštivanje roka isporuke [19]. Prethodno spomenuti problemi u ovom istraživanju rješavaju se postavljanjem matematičkog modela koji pomaže menadžerima da izvrše


46

terminiranje za svaki odabrani nalog s ciljem završetka proizvodnog procesa prije roka isporuke, upotrebom koncepta grupne tehnologije ili postavljanjem pravila selekcije prema hitnosti, primjenom cjelobrojnog programiranja te korištenjem investicijskog modela koji se temelji na optimalnom modelu proširenja kapaciteta [20]. Prema Barkoviću [21] problem koji se pojavljuje prilikom planiranja kapaciteta je promjenjivost, odnosno nestabilnost potražnje za određenim proizvodima. Budući da se utvrđivanje veličine kapaciteta, kao osnovne faze u planiranju kapaciteta, donosi na temelju predviđene potražnje za proizvodima, veliko odstupanje između stvarne i predviđene potražnje za proizvodima izaziva negativne posljedice na poslovanje poduzeća. Ukoliko je proizvodni kapacitet u odnosu na potražnju određenog proizvoda prevelik, tada će fiksni troškovi biti veći, budući da je angažiran preveliki kapacitet. Povećanje fiksnih troškova će voditi smanjenju proizvodnje što može uzrokovati da potrošači više ne žele kupovati proizvod iz tog programa jer ti proizvodi nisu raspoloživi u svakom trenutku. Ukoliko je veličina kapaciteta manja u odnosu na potražnju za proizvodima, tada poduzeće neće moći zadovoljiti potrebe svih kupaca te će kupci koristiti proizvode konkurenata. Na taj način dolazi do smanjenja tržišnog udjela poduzeća, a time i prihoda poslovanja. Osim toga, nedovoljna razina kapaciteta može uzrokovati i kašnjenje u rokovima isporuke zbog zauzetosti svih raspoloživih kapaciteta. U rješavanju problema nestabilnosti potražnje za proizvodima poduzećima pomaže primjena Monte Carlo simulacije podržane računalnim sofware-om. Prilikom primjene računalnog software-a, potrebno je na raspolaganju imati podatke iz prošlosti o veličini prodaje proizvoda, tržišnom udjelu poduzeća, cijeni proizvoda, broju konkurenata, indeksu o snazi konkurencije te veličini tržišta [22]. U području planiranja kapaciteta moguća je pojava problema raznolikosti u nalozima potrošača za koje je karakterističan različit način izvršenja, ali i različita veličina kapaciteta po radnom nalogu. Ovaj problem je karakterističan prilikom planiranja kapaciteta na kratki rok u proizvodnji po narudžbi (engl. make-to-order). To uzrokuje nemogućnost efikasnog planiranja kapaciteta zbog nestandardiziranosti procesa proizvodnje te može uzrokovati kašnjenje u isporuci proizvoda. Zbog toga poduzeće, prije zaprimanja naloga, ne može utvrditi točnu veličinu kapaciteta za taj posao što zahtijeva postojanje visoke razine fleksibilnosti. U tom slučaju, u trenutku primanja naloga može se pojaviti problem manjka ili viška kapaciteta što može uzrokovati negativne posljedice na poslovanje poduzeća. U rješavanju tog problema poduzeće može primijeniti ujedinjeni sustav planiranja kapaciteta (engl. unified capacity planning system) koji postupak planiranja kapaciteta povezuje s prilikama na tržištu s ciljem određivanja istovjetnih naloga na tržištu. Cilj primjene ujedinjenog sustava u planiranju kapaciteta nije samo

eliminirati prethodno spomenuti problem koji se pojavljuje prilikom planiranja kapaciteta, nego i unaprijediti organizacijske sposobnosti (smanjiti troškove, povećati fleksibilnost i omogućiti brže usluge) kako bi poduzeća što brže odgovorila na tržišne promjene [23]. U planiranju kapaciteta se također može pojaviti i problem prekomjerne količine zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu koji rezultira pojavom mreže čekanja (engl. network of queues). U tom slučaju dolazi do određenih čekanja na obradu što može utjecati na neispunjenje roka isporuke ako se radi o proizvodnji po narudžbi. Poduzeća ovaj problem rješavaju nabavkom dodatnog kapaciteta s kojim će se brže proizvesti određeni proizvod i smanjiti čekanja, ali, s druge strane, to uzrokuje povećanje troškova poslovanja što utječe na rast cijene proizvoda, pad konkurentnosti, smanjenje iskorištenosti kapaciteta te pad prihoda poslovanja [24]. Prema Akkanu [25] u planiranju kapaciteta proizvodna poduzeća se mogu susresti s problemom ograničene veličine proizvodnih kapaciteta. To znači da proizvodna poduzeća ne mogu prihvatiti sve naloge potrošača te bi trebala biti spremna odbaciti proizvodnju onih naloga potrošača čiji rok isporuke ne mogu zadovoljiti pod pretpostavkom da ne naruše profitabilnost poduzeća. Međutim, ako novi (primljeni) radni nalog ne može biti dodan u proizvodni proces bez određenih promjena u terminiranju prethodno zaprimljenih radnih naloga, tada je nužno postaviti sljedeća pitanja: • Koji bi radni nalog trebao kasniti radi uvrštenja novog

radnog naloga u proizvodni proces? • Treba li ijedan radni nalog odbaciti? • Može li se procijeniti uspješnost uvrštenja novog

radnog naloga na temelju usporedbe postojećeg terminiranja i stanja koje rezultira nakon ponovnog terminiranja? Primjerice, je li dobro većinu operacija, ako je moguće, pomaknuti u ranije vrijeme izvršenja te na taj način omogućiti ranije izvršenje tih operacija kako bi novi radni nalog što ranije počeo?

• S obzirom na ograničene kapacitete, možemo li donijeti odluku o korištenju prekovremenog rada da bi bili sposobni završiti radni nalog na vrijeme?

Prethodno navedena pitanja su nevažna u situaciji kada radni nalog uopće ne može biti uvršten u proizvodni proces. Prema tome, situacija u kojoj je zadovoljenje potražnje potrošača determinirano ograničenom veličinom proizvodnih kapaciteta naziva se kapacitirano planiranje proizvodnje. Suprotno navedenom, u planiranju kapaciteta postoji problem planiranja kapaciteta u situaciji ograničenog zaprimanja zaliha. To se često događa u procesnoj industriji, kao što su petrokemijska industrija, industrija prerade hrane, industrija stakla, rafinerije i papirna industrija. Naime, u rafinerijama proizvodnja se obično izvršava s dovoljno visokim kapacitetima koji su usklađeni s kapacitetom spremnika određenog


47

proizvoda. U toj industriji proizvodna poduzeća ne mogu imati višak kapaciteta zbog velikih troškova održavanja. Ukoliko su potrebe potrošača veće od kapaciteta zaprimanja zaliha, tada neće doći do potpunog zadovoljenja potreba što uzrokuje gubitak prodaje proizvodnog poduzeća. Ako su potrebe potrošača manje od kapaciteta zaprimanja zaliha, tada poduzeće može u potpunosti zadovoljiti potrebe potrošača, ali ima visoke troškove održavanja zaliha koji povećavaju ukupne troškove poslovanja, a time i prodajnu cijenu proizvoda. Povećanje prodajne cijene proizvoda izaziva nezadovoljstvo kod kupaca što također uzrokuje gubitak prodaje zbog pada potražnje za tim proizvodom. Kada planiranje proizvodnje uzima kapacitet zaprimanja zaliha kao limitirajući faktor, to se zove planiranje proizvodnje s ograničenim kapacitetom zaprimanja zaliha [26]. U poluvodičkoj industriji planiranje kapaciteta je veoma težak zadatak jer proizvodna oprema ima različite proizvodne karakteristike koje ovise o proizvodima koji se proizvode i procesima koje treba izvršiti. Međutim, ne samo u poluvodičkoj industriji nego i u svim ostalim industrijama, u planiranju kapaciteta se može pojaviti problem zastoja proizvodne opreme što ovisi o stupnju njene zastarjelosti. Dok je novija proizvodna oprema sposobna proizvesti napredne proizvode, ali i postojeće proizvode, zastarjela proizvodna oprema samo može proizvesti zastarjele proizvode. Kada poduzeće ima zastarjelu proizvodnu opremu, tada je sve češća pojava kvarova iste što uzrokuju zastoje cjelokupnog proizvodnog postrojenja te se na taj način produžuje ciklus proizvodnje. Osim toga, pojava učestalih kvarova odnosno zastoja proizvodne opreme, uzrokuje nižu razinu prinosa opreme u proizvodnji i nisku razinu iskorištenosti kapaciteta s obzirom na učestalu potrebu održavanja zastarjele proizvodne opreme [27].

3. KLASIFIKACIJA PROBLEMA U PLANIRANJU KAPACITETA PREMA SLIJEDU OPERACIJA I OBUJMU PROIZVODNJE

3.1. Klasifikacija problema u planiranju kapaciteta prema vrsti procesa ili slijedu operacija

Identificirane probleme u planiranju kapaciteta moguće je klasificirati prema načinu odvijanja procesa, odnosno slijedu operacija. Prema Schroederu [4], u tu klasifikaciju spadaju: • linijski tip proizvodnog procesa, • prekidani (radionički) tip proizvodnog procesa, te • projektni tip proizvodnog procesa. Linijski tip karakterizira linearni slijed operacija koje se koriste za izradu proizvoda. Kod proizvodnje s linijskim tipom proizvod mora biti visoko standardiziran te se mora kretati od jedne operacije ili radne stanice do sljedeće, u propisanom slijedu. Pojedini radni zadatci su

blisko povezani i trebaju biti (iz)balansirani tako da jedan zadatak ne dovodi u zastoj sljedeći. Proizvodnje linijskog tipa su tradicionalno krajnje efikasne, ali su isto tako krajnje nefleksibilne. Ekonomska opravdanost ovog tipa proizvodnje je velika u odnosu na projektni i serijski tip proizvodnog procesa jer se jednom razrađena priprema proizvodnje koristi kontinuirano za duži vremenski period. Ovaj tip proizvodnog procesa je značajno jeftiniji jer se ukupni troškovi proizvodnje raspoređuju na veliku količinu proizvoda, koja je karakteristična za ovaj tip proizvodnog procesa [28]. Primjer linijskog tipa proizvodnje je montažna linija. Prema Collinsu i Devanni [29], kod montažne linije zahtjevi za proizvodom prevladavaju i oblikuju strukturu procesa. Montažnom linijom dominira konfiguracija kapaciteta koja rezultira redovitim kretanjem predmeta rada kroz zahtjevnu opremu, postavljenu u odgovarajući slijed. Izraz montažna linija ima prilično specifično značenje u proizvodnji. Bitne značajke montažne linije su: (1) neprekinuto jednoznačno kretanje rada, (2) fiksni slijed uravnoteženih operacija i (3) istodobni rad. Budući da je montažna linija namijenjena proizvodnji velike količine istog proizvoda, te da je rad u pravilu izlomljen u vrlo male zadatke, može se koristiti radna snaga relativno malih znanja. S druge strane, stil operacije montažne linije ima velika ograničenja, od kojih je najozbiljniji nedostatak fleksibilnosti linije. Jednom kad se linija projektira i osposobi za jedan proizvod, teško je na toj liniji proizvoditi bilo koji drugi proizvod. Promjena proizvoda znači promjenu projekta linije. Pored montažne linije, u linijski tip proizvodnog procesa spada i kontinuirana proizvodnja. Prema Majdandžiću i ostalima [30] kontinuirana proizvodnja, koja se često zove i procesna industrija (proizvodi nastaju kao rezultat prerade u nekim proizvodnim linijama odnosno procesima), ima proizvod koji se ponavlja u varijantama izvedbe. Tehnologija je poznata ili unaprijed dobro ispitana i pripremljena. Oprema u proizvodnom procesu je specijalizirana i usklađena prema potrebama kapaciteta linije. Kontinuirani tip proizvodnog procesa proizvodi proizvode u velikim količinama na specijalizirano tehnološkoj opremi prema strogoj sigurnosti i poslovnom okruženju. Proizvod je proizveden na duži vremenski period te su količine često velike. Njihova vrijednost je često niska te su transportni troškovi visoki. Kvaliteta proizvoda i ciklus proizvodnje su različiti te ovise o kvaliteti sirovina. Budući da se radi o specijaliziranoj proizvodnoj liniji, ne postoje alternative u primjeni proizvodnih metoda. To znači da se svaki zastoj opreme i gubitak energije odražava na visoke troškove. Primjeri, koje navodi Krajewski [31], za kontinuirani tip proizvodnog procesa su rafinerije nafte, kemijski procesi, procesi izrade čelika, bezalkoholnih pića i hrane. Prekidani (radionički) tip zove se radionički jer se proizvod izrađuje u različitim radionicama. Svaki proizvod, ili mala serija proizvoda obrađuje se na različiti način. Tijek rada i obrada proizvoda kreće se


48

isprekidano kroz tvornicu. Glavne karakteristike radioničkog tipa proizvodnog procesa je da su ljudi i oprema grupirani po sličnim operacijama koje moraju obaviti, da je broj ulaznih komponenti velik, te da postoji značajna količina transporta materijala i kretanja ljudi. Varijacije u vremenu određenih poslova u radioničkom tipu proizvodnje značajno osciliraju. U pravilu svaki proizvod slijedit će drugu putanju kroz tvornicu, zahtijevat će druge varijacije, koristiti druge inpute i tražit drugu količinu vremena za izvršenje. Prednost radioničkog tipa proizvodnje je u njegovoj fleksibilnosti kako bi se zadovoljili individualni zahtjevi kupaca. U ovom tipu proizvodnje se proizvodi stalno mijenjaju kao i poslovi dodijeljeni zaposlenicima. Nedostatak ovog tipa proizvodnje je upravo u opremi opće namjene. Budući da oprema ovog tip proizvodnog procesa, u pravilu, radi sporije od specijalizirane opreme koja je prisutna kod linijskog tipa proizvodnog procesa, to onda znači i veći trošak proizvodnje po jedinici zbog proizvodnje manje količine proizvoda. Radnici u ovom tipu proizvodnje moraju biti kvalificiraniji od radnika u linijskom tipu proizvodnog procesa što povećava cijenu rada, a time i ukupni trošak proizvodnje. Zalihe su također nedostatak radioničkog tipa proizvodnje. Budući da se uglavnom radi po narudžbi drže se veće zalihe sirovina i materijala. Značajne su također zalihe u radu između faza proizvodnje. Često je posljedica toga da u ovakvim tipovima procesa proizvodnje zalihe u radu provedu 90-95% vremena u čekanju da ih se obradi [32]. Projektni tip podrazumijeva proces koji se koristi za posao koji nije rutinski, s unikatno postavljenim ciljevima koji trebaju biti postignuti u vremenski definiranom okviru. Vrste projekata koje spadaju u ovaj oblik procesa su: izgradnja mostova, autocesta, brana i slično; proizvodnja s fiksiranim položajima (brod, zrakoplov, lokomotiva), te višestruki projekti izvedeni na istoj lokaciji (reklamne agencije, odjeli za istraživanje, filmski studiji i sl.). Kod ovog procesa je oprema fleksibilna, dok vještine radnika mogu biti niske i visoke ovisno o dodijeljenom poslu [3]. Značajno za ovaj tip procesa je da se prilikom izrade unikatnog proizvoda koriste koncentrični krugovi. Koncentrični krugovi se zasnivaju na temelju prioriteta potrebe resursa (materijali i strojevi/oprema) koji su poredani u krugovima. To znači da u prvi krug spadaju oni resursi koji su u tom trenutku neophodno potrebni za izvršenje određenih aktivnosti na proizvodu, dok su ostali resursi poredani u koncentrične krugove prema nižim prioritetima potrebe. Karakteristično za ovaj tip procesa je da se proizvod nalazi na fiksnoj lokaciji, a svi preostali resursi potrebni za proizvodnju proizvoda dolaze do njega na temelju koncentričnih krugova. Problemi u planiranju kapaciteta, koji su objašnjeni u prethodnoj točci, različito se pojavljuju u linijskom, prekidanom i projektnom tipu proizvodnog procesu. U tablici 1. prikazana je klasifikacija identificiranih

problema u planiranju kapaciteta prema navedenim tipovima proizvodnih procesa. Tablica 1. Klasifikacija problema u planiranju kapaciteta prema linijskom, prekidanom i projektnom tipu proizvodnog procesa

TIP PROCESA IDENTIFICIRANI PROBLEMI U

PLANIRANJU KAPACITETA L P PR

1. Neusklađenost kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa

�

2. Promjenjivost, odnosno nestabilnost potražnje za određenim proizvodima

�

�

�

3. Raznolikosti u nalozima potrošača � � 4. Prekomjerna količina zaliha

poluproizvoda u proizvodnom procesu

�

5. Ograničena veličina proizvodnih kapaciteta

� �

6. Ograničeno zaprimanje zaliha � 7. Zastoj proizvodne opreme � � �

Izvor: Istraživanje autora

Legenda: L-linijski, P-prekidani, PR-projektni Kao što je prikazano u tablici 1., identificirani problemi u planiranju kapaciteta koji se pojavljuju kod linijskog, prekidanog i projektnog tipa proizvodnog procesa su promjenjivost odnosno nestabilnost potražnje za određenim proizvodima i zastoj proizvodne opreme. Ukoliko je proizvodni kapacitet kod linijskog, prekidanog i projektnog tipa proizvodnog procesa veći od potražnje za proizvodima, tada dolazi do viška kapaciteta što uzrokuje povećanje fiksnih troškova, neefikasnost proizvodnog procesa i smanjenje proizvodnje. Zastoj proizvodne opreme, kao drugi zajednički problem za sva tri tipa proizvodnog procesa, ovisi o zastarjelosti proizvodne opreme. Kod proizvodnog procesa koji ima veći stupanj zastarjelosti opreme moguća je češća pojava određenih zastoja u proizvodnom procesu. Budući da prekidani i projektni tip proizvodnog procesa rade po nalozima potrošača, problemi raznolikosti u nalozima potrošača i ograničena veličina proizvodnih kapaciteta prisutni su kod ova dva tipa proizvodnog procesa. Ovo zahtjeva visoku razinu fleksibilnosti koja je više izražena kod projektnog tipa proizvodnog procesa nego kod prekidanog. Problem raznolikosti u nalozima potrošača se prvenstveno odnosi na zadovoljavanje različitih zahtjeva od strane naručitelja, dok se problem ograničene veličine proizvodnih kapaciteta događa ukoliko je broj naloga potrošača veći od maksimalne razine kapaciteta. U tom slučaju ni prekidani ni projektni tip proizvodnog procesa neće moći primiti naloge potrošača ili će morati doći do promjena u terminiranju zaprimljenih radnih naloga ako se želi ispuniti novi nalog.


49

Problemi neusklađenosti kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa i prekomjerne količine zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu pojavljuju se kod prekidanog tipa proizvodnog procesa. Problem neusklađenosti kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa događa se kada poduzeće ne vodi ažurnu evidenciju slobodnih i zauzetih kapaciteta koju uspoređuje s vremenima izrade pojedinih operacija proizvodnog procesa. U tom slučaju, vrijeme izrade pojedinih operacija može se podudarati s vremenom zauzetosti kapaciteta što uzrokuje nastanak uskih grla i kašnjenje stroja u obradi nad predmetom rada zbog čekanja u redu. Što se tiče problema prekomjerne količine zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu, važno je napomenuti da je posljedica toga što poluproizvodi u prekidanom tipu proizvodnog procesa provedu 90-95% vremena u čekanju da ih se obradi. Kod linijskog tipa proizvodnog procesa prisutan je problem ograničenog zaprimanja zaliha koji je određen veličinom kapaciteta. Ovaj problem se često pojavljuje u petrokemijskoj industriji, industriji prerade hrane, industriji stakla, rafinerijama i papirnoj industriji za koji je karakterističan kontinuirani tip proizvodnog procesa, a u kojima se nastoji da veličina kapaciteta ne bude prevelika u odnosu na potražnju.

3.2. Klasifikacija problema u planiranju kapaciteta prema obujmu proizvodnje

Osim klasifikacije proizvodnih procesa prema slijedu operacija, procesi se mogu promatrati s obzirom na količinu proizvoda, odnosno obujam proizvodnje. U tom smislu razlikuju se [33]: • pojedinačna proizvodnja, • serijska proizvodnja, te • masovna proizvodnja. Za pojedinačnu proizvodnju karakteristično je da se u jednoj tvornici ili proizvodnom pogonu radi samo jedan proizvod u određenom vremenskom periodu od početka do završetka svih operacija potrebnih za proizvodnju dotičnog proizvoda. To znači da se izradi drugog proizvoda pristupa tek kada je prvi proizvod u potpunosti završen. Kod ovog tipa proizvodnog procesa karakteristično je da se za svaku operaciju na svakom proizvodu izvršava posebna priprema radnog mjesta na kojemu se operacija obavlja. Osim toga, za svaki proizvod se izvršava potpuna tehnička priprema proizvodnje te su mogućnosti planiranja veoma ograničene jer se u pojedinačnoj proizvodnji najčešće pristupa tek na temelju narudžbi, tako da proizvođač unaprijed ne raspolaže podatcima o budućem proizvodu. Sve operacije kod ovog tipa proizvodnog procesa se trebaju dovršiti unutar definiranog vremena kako bi se proizvod završio u obećanom roku jer se kod proizvodnje pojedinačnog proizvoda potpisuje ugovor koji sadrži

klauzulu o ispunjenju obećanog roka isporuke, ali i klauzulu o povećanju troškova proizvodnog procesa [21]. Serijska proizvodnja podrazumijeva proizvodnju većeg broja istovrsnih proizvoda ili veći broj dijelova proizvoda u jednom proizvodnom ciklusu na način da se najprije obavi jedna operacija na svim proizvodima, odnosno dijelovima u seriji, zatim druga operacija ponovno na svim proizvodima, odnosno dijelovima, itd. U serijskoj proizvodnji se poslije jedne pripreme radnog mjesta obavi ista operacija na svim proizvodima, odnosno dijelovima, koliko ih ima u seriji. Troškovi tehničke pripreme proizvodnje se smanjuju po jedinici proizvoda što je slučaj i s troškovima pripreme radnog mjesta. Što se tiče strukture troškova, ukupni fiksni troškovi su niski, dok su ukupni varijabilni troškovi visoki jer se radna snaga intenzivnije iskorištava. Skupi strojevi i oprema imaju manju ulogu. Ovaj tip proizvodnog procesa nije osjetljiv na kvarove strojeva jer na raspolaganju postoje mnogi slični strojevi koji ih mogu zamijeniti [21]. Za masovnu proizvodnju karakteristično je da se u jednom proizvodnom ciklusu tehnološki proces obavlja istovremeno na određenoj količini materijala koja se prerađuje, pri čemu nije točno određeno koji dio materijala ulazi u koji proizvod. Radna mjesta su grupirana u odjele koji su raspoređeni redom kako teče tehnološki proces. Ovo omogućuje kontinuitet tehnološkog procesa, maksimalno iskorištenje radnog vremena i kapaciteta postrojenja. U jednom odjelu, odnosno u jednoj grupi radnih mjesta, uglavnom se obavlja samo jedna faza procesa proizvodnje. Priprema radnog mjesta se obavlja u fazi izgradnje postrojenja te se troškovi pripreme ukalkuliraju u vrijednost osnovnih sredstava. To znači da ti troškovi ne predstavljaju troškove izrade, već troškove amortizacije sredstava za rad. Što se tiče strukture troškova, ukupni fiksni troškovi su obično visoki, a ukupni varijabilni niski budući da se većinom koriste odabrani strojevi i oprema [21]. Zbog kretanja velike količine materijala kroz radionicu i zbog potrebe održavanja ravnomjernog ritma proizvodnje, interni transport te opsluživanje strojeva i uređaja zahtijeva visoki stupanj automatizacije, odnosno relativno veliko angažiranje osnovnih sredstava. Planiranje, kontrola proizvodnje, tehnička kontrola kvalitete, obračun proizvodnje itd., uglavnom su jednostavni i ne zahtijevaju veliki broj kadrova, što također doprinosi relativno visokoj ekonomičnosti. Prethodno identificirane probleme u planiranju kapaciteta također je moguće klasificirati prema obujmu proizvodnje, što prikazuje tablica 2.


50

Tablica 2. Klasifikacija problema u planiranju kapaciteta u pojedinačnoj, serijskoj i masovnoj proizvodnji

TIP PROIZVODNJE IDENTIFICIRANI PROBLEMI

U PLANIRANJU KAPACITETA P S M

1. Neusklađenost kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa

�

2. Promjenjivost, odnosno nestabilnost potražnje za određenim proizvodima

�

�

�

3. Raznolikosti u nalozima potrošača � �

4. Prekomjerna količina zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu

�

5. Ograničena veličina proizvodnih kapaciteta

�

�

6. Ograničeno zaprimanje zaliha � 7. Zastoj proizvodne opreme � � �

Izvor: Istraživanje autora

Legenda: P-pojedinačna, S-serijska, M-masovna Kao što je prikazano u tablici 2., identificirani problemi u planiranju kapaciteta koji se pojavljuju istodobno kod pojedinačne, serijske i masovne proizvodnje su promjenjivost odnosno nestabilnost potražnje za određenim proizvodima i zastoj proizvodne opreme. Promjenjivost odnosno nestabilnost potražnje za određenim proizvodima uzrokuje višak ili manjak kapaciteta kod sva tri tipa proizvodnih procesa što se odražava na troškove poslovanja, dok zastoj proizvodne opreme ovisi o stupnja zastarjelosti iste. To znači da kod one proizvodnje koja ima veći stupanj zastarjelosti proizvodne opreme postoji mogućnost češće pojave kvarova iste što uzrokuje zastoje u proizvodnom procesu, nisku stopu prinosa i nizak stupanj iskorištenosti kapaciteta. Problemi raznolikosti u nalozima potrošača i ograničena veličina proizvodnih kapaciteta su prisutni kod pojedinačne i serijske proizvodnje. Budući da se pojedinačna i serijska proizvodnja izvršavaju prema nalozima potrošača, češća pojava različitih zahtjeva od strane potrošača uzrokuje nestandardiziranost proizvodnje što izaziva nemogućnost utvrđivanja veličine kapaciteta prije nego što se primi nalog potrošača. To uzrokuje pojavu manjka ili viška kapaciteta što se može negativno odraziti na poslovanje poduzeća te uzrokovati kašnjenje u isporuci proizvoda. Ograničena veličina proizvodnih kapaciteta, kao drugi problem koji se pojavljuje u pojedinačnoj i serijskoj proizvodnji, odnosi se na nemogućnost primanja onih naloga potrošača koji se ne mogu ispuniti zbog zauzetosti postojećih kapaciteta. Međutim, proizvodno poduzeće može primiti nalog od strane potrošača, ali mora biti svjesno da to uzrokuje određene promjene u već terminiranim nalozima ili čak u eliminiranju nekih

radnih naloga iz proizvodnje sukladno zadanim prioritetima. Neusklađenost kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa i prekomjerna količina zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu su problemi u planiranju kapaciteta koji se pojavljuju kod serijske proizvodnje. Problem neusklađenosti kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa pojavljuje se u serijskoj proizvodnji kada se određeni broj operacija treba obaviti na grupi strojeva koja je u tom trenutku zauzeta. Tada u proizvodnom procesu nastaju uska grla koja uzrokuju kašnjenje stroja u obradi nad predmetom rada zbog čekanja u redu. Problem prekomjerne količine zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu se pojavljuju kod ovog tipa proizvodnog procesa jer se najprije obavlja prva operacija na svim predmetima rada, pa onda druga itd. Kada završi prva operacija na predmetima rada, tada nastaju poluproizvodi koji su input za drugu operaciju. Kod prelaska poluproizvoda s jedne operacije na drugu pojavljuju se zalihe poluproizvoda koje čekaju na obrade jer ih operacija istodobno ne može sve obraditi. Problem ograničenog zaprimanja zaliha je karakterističan za kontinuirani tip proizvodnog procesa jer se kod ovoga tipa proizvodnog procesa veličina kapaciteta usklađuje s kapacitetom spremnika određenog proizvoda zbog toga što višak kapaciteta uzrokuje velike troškove održavanja. Ukoliko postoji potreba za proizvodom koja je veća od kapaciteta spremnika, tada poduzeća višak potražnje ne može zadovoljiti i gubi dio prodaje, a ukoliko je potražnja manja od kapaciteta spremnika, tada poduzeće ima visoke troškove održavanja zaliha, ali i visoke troškove neiskorištenog kapaciteta (visoke ukupne fiksne troškove) što povećava prodajnu cijenu proizvoda te time uzrokuje pad potražnje za proizvodom. Budući da kontinuirani tip proizvodnog procesa spada u masovnu proizvodnju, ovaj problem u planiranju kapaciteta se može klasificirati tipu masovne proizvodnje.

4. ZAKLJU ČAK

Planiranje kapaciteta je temeljni zadatak pripreme proizvodnje koji poduzeću omogućuje realizaciju proizvodnog procesa. Prije pokretanja novog proizvodnog procesa poduzeće najprije utvrđuje postojeću razinu kapaciteta koju uspoređuje s veličinom potražnje za određenim proizvodima. Na temelju toga utvrđuje se može li se postojećom razinom kapaciteta zadovoljiti postojeća potražnja. Ukoliko je potražnja za proizvodima veća od postojeće razine kapaciteta, tada poduzeće ima manjak kapaciteta kojeg rješava podugovaranjem ili nabavljanjem dodatnog kapaciteta, a ukoliko je potražnja za proizvodima manja od postojeće razine kapaciteta, tada u poduzeću postoji višak kapaciteta koji može troškovno opteretiti proizvodni proces.


51

Prilikom planiranja kapaciteta moguća je pojava različitih problema koji narušavaju kontinuitet proizvodnog procesa. U ovom radu je identificirano sedam problema u planiranju kapaciteta koji su klasificirani prema vrsti procesa, tj. slijedu operacija (linijski, prekidani i projektni tok procesa) i organizacijskom tipu proizvodnje, tj. količini proizvoda (pojedinačna, serijska i masovna proizvodnja). Pokazalo se da se, primjerice, problemi promjenjivosti odnosno nestabilnosti potražnje za određenim proizvodima i zastoj proizvodne opreme pojavljuju u sva tri tipa proizvodnih procesa klasificiranih prema slijedu operacija, ali i obujmu proizvodnje. Problemi raznolikosti u nalozima potrošača i ograničene veličine proizvodnih kapaciteta prisutni su kod prekidanog i projektnog tipa proizvodnog procesa te kod serijske i pojedinačne proizvodnje, dok se problemi neusklađenosti kapaciteta s vremenima izrade operacija proizvodnog procesa i prekomjerne količine zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu pojavljuju kod prekidanog tipa proizvodnog procesa i u serijskoj proizvodnji. Kod linijskog tipa proizvodnog procesa i u masovnoj proizvodnji prisutan je problem ograničenog zaprimanja zaliha. Svi prethodno navedeni problemi utječu na nižu iskorištenost kapaciteta, povećanje troškova poslovanja, rast prodajne cijene proizvoda, pad potražnje za proizvodima te gubitak prodaje. Pojavu identificiranih problema moguće je riješiti različitim modelima i tehnikama planiranja kapaciteta. U tome pomaže tehnika planiranja potreba za kapacitetom (engl. Capacity Requirements Planning, CRP) koja daje odgovor na pitanje: Može li se s postojećom razinom kapaciteta realizirati proizvodni plan poduzeća? Uz CRP tehniku, postoje stohastički i deterministički model, matematički modeli, Monte Carlo simulacija te ujedinjeni sustav planiranja kapaciteta (engl. unified capacity planning system). Svrha svih prethodno navedenih modela i tehnika je spriječiti nastanak problema u planiranju kapaciteta te omogućiti zadovoljene tržišnih potreba na troškovno efikasan način.

LITERATURA

[1] Coelli, T.; et. al., Capacity utilisation and profitability: A decomposition of short-run profit efficiency, International Journal of Production Economics, 79, br. 1., 2002., str. 261-278.

[2] Stevenson, W., J.: Production/Operations management, Fourth edition, Rochester Institute of Technology, Sydney, 1993.

[3] Stevenson, W., J.: Production/Operations management, Fourth edition, Rochester Institute of Technology, Sydney, 2009.

[4] Schroeder, R.: Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje, Sveučilište Minnesota, Minnesota, 1993.

[5] Bretthauer, K., M., Capacity planning in manufacturing and computer networks, International journal of operational research, 91, br. 2., 1996., 386-394.

[6] Sule, D., R.: Production planning and industrial scheduling, Second edition, CRC press, New York, 2008.

[7] Davis, M.; et. al.: Fundamentals of operations management, McGraw Hill, California, 1999.

[8] Gašparović, V.: Ekonomika industrijske proizvodnje, Informator, Zagreb, 1975.

[9] Slack, N.; et. al.: Operations and process management, Prentice Hall, London, 2001.

[10] Everett, E., A., Jr.; Ebert, R. J.: Production & Operations management, Prentice Hall, New Jersey, 1992.

[11] Štajdl, B.; et. al.: Modeli planiranja proizvodnje u industriji, Informator, Zagreb, 1982.

[12] Zhang, G., Q., Research on capacity planning under stochastic production and uncertain demand, Systems Engineering Theory and Practice, 27, br. 1., 2007., str. 51-59.

[13] Adam, E.; et. al.: Production & Operations Management, Fourth edition, Prentice Hall, New Jersey, 1992.

[14] Olhager, J.; et. al., Long-term capacity management: linking the perspectives from manufacturing strategy and sales and operational planning, International Journal of Production Economics, 69, br. 3., 1999., str. 215-225.

[15] Blackstone, J.; H., Jr.: Capacity management, South-Western Publishing Co.,Ohio, 1989.

[16] Slack, N.; et. al.: Operations and process management, Prentice Hall, London, 2006.

[17] Žugaj, M.; Horvatec, Z.: Organizacija proizvodnje u samoupravnom socijalizmu, Informator, Zagreb, 1985.

[18] Kuik, R.; Tielemans, P., F., J., Setup utilization as a performance indicator in production planning and control, International Journal of Production Economics, 49, br. 1., 1997. str. 175-182.

[19] Rajagopalan, S.; Yu, H., L., Capacity planning with congestion effects, European Journal of Operational research, 134, br. 2 , 2001., 365-377.

[20] Chen, C., S.; et. al.: The capacity planning problem in make-to-order enterprises, Mathematical and


52

Computer Modelling, 50, br. 9-10, 2009., str. 1461-1473.

[21] Barković, D.: Uvod u operacijski management, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1999.

[22] Yang, H.; Haddad, K., Capacity planning using Monte Carlo Simulation: An illustrative application of commonly available PC software, Managerial Finance, 27, br. 5., 2001, str. 33-53.

[23] Ashayeri, J.; Selen, W., An application of a unified capacity planning system, International Journal of Operations & Production Management, 25, br. 9., 2005. str. 917-937.

[24] Bretthauer, K., M., Capacity planning in network of queues with manufacturing applications, Mathematical Computer Modelling, 21, br. 12., 1995., str. 35-46.

[25] Akkan, C., Finite-capacity scheduling-based planning for revenue-based capacity management, European Journal of Operational Research, 100, br. 1., 1997., str. 170-179.

[26] Liu, X.; Tu, Y., Production planning with limited inventory capacity and allowed stockout, International

Journal of Production Economics, 111, br. 1., 2008., 180-191.

[27] Catay, B.; et. al., Tool capacity planning in semiconductor manufacturing, Computer & Operations Research, 30, br. 9., 2003., str. 1349-1366.

[28] Ruža, F.; et. al.: Ekonomika poduzeća, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin, 1996.

[29] Collins, E., G., C.; Devanna, M., A.: Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002.

[30] Majdandžić, N.; et. al.: Upravljanje proizvodnjom, Strojarski fakultet Slavonski brod, Slavonski brod, 2001.

[31] Krajewski, L., J.: Operations management, Process and Value chains, Prentice Hall, New Jersey, 2007.

[32] Prester, J.: Operacijski management, Skripta, Zagreb, 2008.

[33] Kukoleča, S.; Stavrić, B.: Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb, 1975.

53

Dr. sc. Katerina Malić Bandur Ekonomski fakultet u Mostaru / Faculty of Economics Mostar

Bosna i Hercegovina / Bosnia and Herzegovina [email protected]

ODNOS MENADŽERA PREMA IMPLIKATIVNOM DJELOVANJU

SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM

MANAGERS' RELATIONSHIP TOWARD IMPLICATIVE SYSTEM OPERATION QUALITY MANAGEMENT

Klju čne riječi: menadžersko odlučivanje, sustav upravljanja kvalitetom, proizvodna poduzeća, konkurentnost. Keywords: management decisions, quality management, product quality, competitiveness SAŽETAK Menadžment poduzeća implementacijom sustava kvalitete kroz sve funkcije poduzeća omogućuje poduzeću veću razinu konkurentske prednosti. Okruženje u kojemu se poduzeće nalazi još uvijek predstavlja prostor u kojem je kvaliteta čimbenik povećanja konkurentnosti i profitabilnosti gospodarstva u cjelini. Upravljanje kvalitetom predstavlja sistematičan način kojim se garantira da će se organizirane aktivnosti odvijati onako kako su planirane, odnosno da će se na pravilan način analizirati uzroci problema i osigurati kontrola koja omogućuje prevenciju. Koncept upravljanja kvalitetom tumači se kao filozofija kvalitete čiji je zadatak uključenje svakog pojedinca u organizaciji s ciljem unapređenja kvalitete. Činjenica je da danas mnoga poduzeća djeluju u okruženju u kojima su prisutne nagle i velike promjene (globalizacija tržišta, jačanje međunarodne konkurencije, zahtijevni kupci). Poduzeće koje želi uspjeh na tržištu mora strategijski djelovati. Biti uspješan u poslovanju nije više dovoljno za poduzeća koja posluju u nesigurnim okolnostima, ako ne postoji menadžment čija će strategija biti put ka cilju uspješnijeg poslovanja. Konkurentnost poduzeća postaje neminovnost opstanka u poslovanju uz koju poduzeća moraju biti operacijski djelotvorna i iznimno proizvodna žele li ostvariti profite s kojima će biti zadovoljni. Biti konkurentan od poduzeća zahtjeva fleksibilnost, inovativnost i moderniziranje poslovanja u cilju boljeg pozicioniranja od suparničkih poduzeća. Sve veći broj menadžera suočen je sa zahtjevima brzog rasta u okolini koja se mijenja, sve većim brojem poduzeća na ciljnim tržištima. Konkurentnost je rezultat svjesnog napora ključnih ljudi poduzeća, kako bi se ostvarili rezultati bolji od rezultata izravnih suparnika. Cilj rada je prikazati stavove menadžera srednjih i velikih

proizvodnih poduzeća u odnosu na implikativno djelovanje sustava upravljanja kvaliteom. Istraživanje na kojem se temelji ovaj rad provedeno je u 68 srednjih i velikih proizvodnih poduzeća.

SUMMARY Company’s management, by implementing quality system through all business functions, allows the company a greater level of competitive advantage. The environment, in which the company is, still represents an area in which the quality is the factor of increasing competitiveness and profitability of the overall economy. Quality management is a systematic way of guaranteeing that organized activities will take place as planned, and that they will in a proper way analyze the causes of the problem and provide control that enables prevention. The concept of quality management is interpreted as a quality philosophy, whose task is involving each individual in the organization with the goal of improving quality.

The fact is that today many companies operate in an environment where there are sudden and large changes (globalization of markets, the strengthening of international competition, demanding customers). Company that wants to succeed in the market must act strategically. Being successful in business is no longer enough for companies that operate in uncertain circumstances if there is no management whose strategy will be path towards successful business. Compe-titiveness of companies is becoming a necessity for survival in the business with which companies must be operationally effective and highly productive if they want to accomplish profits that will be satisfactory. To be competitive requires from the company flexibility, innovation and modernization of business in order to

MENADŽMENT / MANAGEMENT K. M. Bandur: Odnos menadžera prema implikativnom djelovanju sustava upravljanja kvalitetom

54

better positioning from competing companies. A growing number of managers are faced with the demands of rapid growth in the changing environment and an increasing number of companies in target markets. Competitiveness is the result of conscious efforts of key business people in order to achieve results better than any of its rivals. The aim of this paper is to present the views of managers of medium and large manufacturing enterprises in relation to the implicative effect of the QMS (Quality management system). The research on which this paper is based was conducted in 68 medium and large manufacturing companies.

1. IMPLIKACIJE SUSTAVA UPRA-VLJANJA KVALITETOM U PROIZVODNIM PODUZE ĆIMA

Menadžment poduzeća implementacijom sustava kvalitete kroz sve funkcije poduzeća omogućuje poduzeću veću razinu konkurentske prednosti. Okruženje u kojemu se poduzeće nalazi još uvijek predstavlja prostor u kojem je kvaliteta čimbenik povećanja konkurentnosti i profitabilnosti gospodarstva u cjelini. Sve značajniji i opsežniji pritisci konkurencije nameću poduzećima konfrontiranje sa stvarnošću uz sve veće natjecanje u kvaliteti.Teorijski i empirijski su dokazane činjenice da poboljšana kvaliteta proizvodnje, odnosno proizvodnih procesa ima pozitivan utjecaj na proizvodnost, što se odražava u smanjenju troškova proizvodnje, a što paralelno povećava profit poduzeća [1]. Sveobuhvatne empirijske analize o uspješnoj implementaciji primjene potpunog upravljanja kvalite-tom (provedene u SAD preko Ernsr&Joung, American Quality Foundation, Arthur D. Little na 500 kompanija i dr.) ukazuju da postoje mnoga poduzeća čiji menadžeri smatraju da koncepti potpunog upravljanja kvalitetom nemaju značajan utjecaj na njegovu konkurentnost [6].

Prethodno spomenuti negativni efekt sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost poslovanja niti u kojem slučaju ne znače da se sustavi upravljanja kvalitetom dovode u pitanje. Osnovni razlog neuspjeha potpunog upravljanja kvalitetom je u tome što ga mnogi menadžeri doživljavaju kao program umjesto da ga smatraju načinom pomoću kojeg će ostvariti poslovne ciljeve [2]. Menadžeri koji zaista žele ostvariti uspješnu primjenu sustava potpunog upravljanja kvalitetom trebaju identificirati ključne činitelje koji bitno pridonose postizanju konkurentnosti (usmjerenost na kvalitetu strategijskim planiranjem; zalaganje vrhovnog menadžmenta za kvalitetu; integriranje ciljeva usmjerenih na zadovoljstvo potrošača; sudjelovanje zaposlenika i njihovo obrazovanje; napori prilagođeni konkretnim uvjetima; povezanost s financijskim rezultatima). Upravljanje kvalitetom predstavlja sistematičan način kojim se garantira da će se organizirane aktivnosti odvijati onako kako su planirane, odnosno da će se na pravilan način analizirati uzroci problema i osigurati kontrola koja omogućuje prevenciju. Koncept upravljanja kvalitetom tumači se

kao filozofija kvalitete čiji je zadatak uključenje svakog pojedinca u organizaciji s ciljem unapređenja kvalitete.

U cilju implementacije sustava upravljanja kvalitetom i certifikacije prema normi IS0 9001:2000 potrebno je od strane certifikatske institucije utvrditi u kojoj mjeri je poduzeće ispunilo zahtjeve koji su preduvijet dobivanja norme. Zahtjevi koje poduzeće treba ispuniti su u pogledu: [4] sustava upravljanja kvalitetom; dokume-ntacije kvalitete; opredjeljenosti uprave poduzeća za kvalitetu; upravljanja resursima; realizacije proizvoda te mjerenja, analize i poboljšanja.Prema navedenom uočava se da sustav upravljanja kvalitetom predstavlja preduvjet konkurentnosti. Uspješno implementirani sustav upravljanja kvalitetom može utjecati na konkurentnost na slijedeće načine: smanjiti troškove (smanjenje pogrešaka), povećati proizvodnost, osigurati isporuku proizvoda na vrijeme, smanjiti reklamacije, povećati tržišni udio, povećati profit tvrtke. Kada se analiziraju pozitivni aspekti koja poduzeća nakon uvođenja sustava potpunog upravljanja kvalitete ostvaruju, sa sigurnošću se može iznijeti da kvaliteta predstavlja najveći konkurentski izazov za poduzeće početkom dvadeset prvog stoljeća[3].

Činjenica je da je Bosna i Hercegovina u nastojanjima priključenja EU još uvijek u velikom zaostatku kada je u pitanju kvaliteta i svijest o upravljanju kvalitetom. U tom smislu potrebno je raditi na definiranju i provođenju dobre razvojne strategije u kojoj kvaliteta predstavlja strateški cilj i činitelj konkurentnosti, što može biti pravi put za napredak i dobrobit svih struktura društva. Mada dio istraživanja minimizira ulogu sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost poduzeća, činjenica je da utjecaj uspostavljenog sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost poslovanja ima veliko značenje za poduzeća razvijenih gospodarstava. Stoga se ovim istraživanjem ispitalo kakav je odnos menadžera prema implikativnom djelovanju sustava upravljanja kvalitetom.

Pragmatični ciljevi usmjereni su na korisnika i načine korištenja rezultata istraživanja, a odnose se na sljedeće: Potrebno je utvrditi kakav je odnos menadžmenta srednjih i velikih proizvodnih poduzeća u Bosni i Hercegovini prema pozitivnim aspektima sustava upravljanja kvalitetom kao preduvjetom konkurentnosti.

Radi dobivanja odgovora na postavljeni problem i ciljeve istraživanja postavljena je hipoteza, koja je testirana u empirijskom dijelu istraživanja.

Osnovna hipoteza istraživanja je:

H.1. Odnos vrhovnog menadžmenta prema implikativnom djelovanju sustava upravljanja kvalitetom je prepoznatljiviji u poduzećima u kojima je uveden sustav upravljanja kvalitetom u odnosu na poduzeća u kojima se sustav upravljanja kvalitetom uvodi i u kojima nije uveden.


55

2. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE ODNOSA VRHOVNOG MENA-DŽERA PREMA IMPLIKATI-VNOM DJELOVANJU SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM

Istraživanje odnosa vrhovnog menadžera prema implikativnom djelovanju sustava upravljanja kvalitetom provedeno je u srednjim i velikim proizvodnim poduzećima. Obuhvatilo je poduzeća koja imaju, uvode i koja nemaju uveden sustav upravljanja kvalitetom, kako bi se na temelju tih skupina poduzeća došlo do relevantnih zaključaka koji se vežu odluke menadžera u odnosu na utjecaj sustava upravljanja

kvalitetom. Istraživanje je provedeno upravo u proizvodnim poduzećima jer je proizvodnja pokretač rasta i razvoja svakog gospodarstva.

Razvoj proizvodne djelatnosti zauzima istaknut segment gospodarstva zbog posljedica koje se vežu uz povećanu zaposlenost, stvaranje dodane vrijednost te se temelji na znanju, inovacijama i razvoju. Bosna i Hercegovina u cilju rasta i razvoja treba gospodarstvo koje će se temeljiti na strategijama razvoja proizvodne djelatnosti u cilju postizanja veće konkurentnosti poduzeća. Ispitanici su bili vrhovni menadžeri 68 analiziranih poduzeća.

Stavovi vrhovnih menadžera o ulozi sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost prikazani su u tablici 1.

Tablica 1. Stavovi vrhovnih menadžera o utjecaju sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost

Utjecaj Broj poduzeća Udio (%) poduzeća

Nikakav 0 0,0 Vrlo mali 3 4,4 Djelomičan 18 26,5 Velik 33 48,5 Potpun 14 20,6 Ukupno 68 100

Izvor: Rezultati anketnog upitnika. Kako se vidi iz tablice 1 većina vrhovnih menadžera smatra da je uvedeni sustav upravljanja kvalitetom imao velik (48,5%) i potpun (20,6%) utjecaj na konkurentnost poslovanja, dok svega 4,4% menadžera smatra da je on bio vrlo mali. Iz ovog se može zaključiti da su vrhovni menadžeri poduzeća svjesni utjecaja sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost. Temeljem prethodnog rezultata istraživanja evidentno je da su menadžeri upoznati s činjenicom implikacija sustava upravljanja kvalitetom koji direktno djeluju na ostvarenje zadovoljavajućih poslovnih rezultata čeme se paralelno učvršćuje i pozicija vrhovnih menadžera [7]. Sigurno je da svaka promjena u cilju poboljšanja poslovanja poduzeća izaziva poteškoće tijekom realizacije tih promjena. Pa tako i menadžeri nakon odluke o uvođenju sustava upravljanja kvalitetom u poslovanje poduzeća nailaze na različite probleme poput nesuglasica s zaposlenicima i različitim razinama menadžmenta te financijskim i organizacijskim aspektima. Koje su poteškoće prisutne prilikom

uvođenja sustava upravljanja kvalitetom kod analiziranih poduzeća prikazuje tablica 2.

Podaci iz tablice 2 pokazuju da je organizacijska kultura u najvećem broju poduzeća (36,8%) bila prepreka za uspješnije uvođenje sustava upravljanja kvalitetom, što se može objasniti malim zajedništvom oko specifičnih vrijednosti koje su prisutne u poduzeću. Otpor menadžmenta prisutan je u najmanjem broju poduzeća (11,8%). Kakvo je stajalište menadžera poduzeća u kojima je uveden sustav upravljanja kvalitetom i potencijalno stajalište menadžera u kojima sustav nije uveden u pogledu veće kvalitete proizvoda; povećanja tržišnog udjela; povećanja profitabilnosti; smanjenja troškova poslovanja; skraćenja ciklusa proizvodnje; povećanje zadovoljstva zaposlenika; i smanjenja reklamacija prikazuje tablica 30.

(Menadžeri su ocjenjivali svaki rezultat ocjenom od 1 do 5, gdje je 1 značio najmanji utjecaj, a 5 najveći utjecaj sustava upravljanja kvalitetom).


56

Tablica 2. Poteškoće prilikom uvođenja sustava upravljanja kvalitetom

Poteškoće Broj poduzeća Udio (%) poduzeća

Otpor vrhovnog managementa 8 11,8

Otpor zaposlenika 17 25,0

Financijske teškoće 18 26,5

Organizacijska kultura 25 36,8

Ukupno 68 100

Izvor: Rezultati anketnog upitnika.

Tablica 3. Stavovi menadžera o utjecaju sustava upravljanja kvalitetom

Rezultat Prosječna ocjena

Veća kvaliteta proizvoda 3,7 Povećanje tržišnog udjela 3,4 Povećanje profitabilnosti 3,3 Smanjenje troškova poslovanja 3,3

Skraćenje ciklusa proizvodnje 3,2

Povećanje zadovoljstva zaposlenika 3,3 Smanjenje reklamacija 3,6


Kako se vidi iz tablice 3 najveći doprinos uvedenog sustava upravljanja kvalitetom je u području veće kvalitete proizvoda (srednja ocjena 3,7) i smanjenja reklamacija (srednja ocjena 3,6), dok je najmanji na području skraćenja ciklusa proizvodnje (srednja ocjena 3,2). Rezultati pokazuju da u svim poduzećima

neovisno o tome jesu li ili nisu uvela sustav upravljanja kvalitetom, ostvareni ili očekivani efekti tog sustava su najmanje srednje važni. Konkurenciju, kupce te menadžment poduzeća kao čimbenike utjecaja na izbor strategije kvalitete prikazuje tablica.

Tablica 4. Čimbenici određenja kvalitete kao prioriteta poslovanja

Čimbenici utjecaja na strategiju kvalitete Konkurentska

strategija Konkurencija Kupac Menadžment

poduzeća Ukupno

Usmjerenost na kvalitetu 3 (9 %) 27 (82 %) 3 (9 %) 33 (100%)


Kako se vidi iz tablice 4 kod najvećeg broja poduzeća (82%) kupac je bio čimbenik koji je utjecao na izbor strategije usmjerenosti na kvalitetu, dok su konkurencija i menadžment poduzeća jednako utjecali na izbor strategije kvalitete (9%).

U ovom istraživanju menadžeri su imali zadatak identificirati i rangirati svoje potencijalne snage koje

mogu ostvariti buduću konkurentsku prednost. Rezultate tih odgovora prikazuje tablica 5.

Potencijalne snage su rangirane tako da je najznačajnijoj snazi dodijeljen rang 1, a najmanje značajnoj rang 7.


57

Tablica 5. Potencijalne snage poduzeća kao konkurentske prednosti

Rang Potencijalne snage 1 2 3 4 5 6 7

Ukupno

Kvaliteta proizvodnje/ procesa

20 (29,4%)

17 (25,0%)

15 (22,1%)

14 (20,6)

1 (1,5%)

0 1

(1,5%) 68

(100,0%)

Kvaliteta proizvoda/ usluga

9 (13,2%)

19 (27,9%)

23 (33,8%)

10 (14,7%)

3 (4,4%)

4 (5,9%)

0 68

(100,0%)

Kvaliteta kadrova 24

(35,3%) 21

(30,9%) 12

(17,6%) 6

(8,8%) 3

(4,4%) 2

(2,9%) 0

68 (100,0%)

Organizacija poslovanja

1 (1,5%)

2 (2,9%)

3 (4,4%)

15 (22,1%)

25 (36,8%)

7 (10,3%)

15 (22,1%)

68 (100,0%)

Image 14

(20,6) 6

(8,8%) 6

(8,8%) 17

(25,0%) 15

(22,1%) 7

(10,3%) 3

(4,4%) 68

(100,0%)

Timski rad 0 2

(2,9%) 8

(11,8%) 2

(2,9%) 18

(26,5%) 23

(33,8%) 15

(22,1%) 68

(100,0%) Kultura i međuljudski odnosi

0 1

(1,5%) 1

(1,5%) 4

(5,9%) 3

(4,4%) 25

(36,8%) 34

(50,0%) 68

(100,0%)


Kako se vidi iz tablice 5 kod najvećeg broja poduzeća kvaliteta kadrova (35,3%) i kvaliteta proizvodnje / procesa (29,4%) su najznačajnije potencijalne snage poduzeća. Na drugom mjestu nalazi se kvaliteta kadrova (30,9%), na trećem kvaliteta proizvoda / usluga (33,8%), dok je imidž za 25% poduzeća na četvrtom, te organizacija poslovanja na petom mjestu. Zanimljivo je da je timski rad tek na šestom mjestu, a kultura i međuljudski odnosi su na posljednjem, sedmom mjestu.

Iz navedenog se zaključuje da su, za većinu poduzeća kvaliteta proizvodnje, proizvoda te kadrova osnovne potencijalne snage na kojima je moguće ostvariti i u buduće konkurentske prednosti.

Kakav je stav menadžera o utjecaju sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost u poduzećima koja imaju i koja nisu uvela i koja nemaju sustav upravljanja kvalitetom prikazuje tablica 6.

Tablica 6. Stavovi vrhovnih menadžera o utjecaju sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost u poduzećima

koja imaju, uvode i nemaju sustav upravljanja kvalitetom

Sustav kvalitete Utjecaj

Da Uvodi se Ne Ukupno Nikakav 0 0 0 0 Vrlo mali 0 0 3 (13,6%) 3 (4,4%) Djelomičan 6 (18,2%) 3 (23,1%) 9 (40,9%) 18 (26,5%) U većoj mjeri 14 (42,4%) 9 (62,2%) 10 (45,5%) 33 (48,5%) Potpun 13 (39,4%) 1 (7,7%) 0 14 (20,6%)

Ukupno 33 (100,0%) 13 (100,0%) 22 (100,0%) 68 (100,0%)


Prema podacima iz tablice 6 vidi se da najveći broj menadžera poduzeća koja uvode sustav upravljanja kvalitetom predpostavlja da utjecaj sustava upravljanja kvalitetom većinom djeluje na konkurentnost (62,2%), dok najmanji broj menadžera predpostavlja da je utjecaj potpun (7,7%). Najveći broj menadžera poduzeća koja nemaju uveden sustav upravljanja kvalitetom predpostavlja da utjecaj sustava kvalitete većinom

djeluje na konkurentnost, dok najmanji broj menadžera predpostavlja da je utjecaj vrlo mali (13,6%) (Statistički značajna razlika prisutna je i među poduzećima koja imaju i koja nemaju uveden sustav kvalitete: χ2=15,694; df=3; p=0,001). Menadžeri poduzeća koja imaju uveden sustav upravljanja kvalitetom imaju pozitivniji stav prema utjecaju sustavu kvalitete na konkurentnost u odnosu na menadžere u čijim se poduzećima sustav


58

kvalitete uvodi (prisutna statistički značajna razlika: χ2=4,534; df=2; p=0,104), dok menadžeri poduzeća u kojima se sustav uvodi pozitivnijeg su stava u odnosu na menadžere čija poduzeća nemaju sustav upravljanja kvalitetom (prisutna je statistički značajna razlika: χ2=5,074; df=3; p=0,166). Između poduzeća koja imaju, uvode i nemaju uveden sustav upravljanja kvalitetom postoji statistički značajna razlika u odnosu na utjecaj sustava kvalitete na konkurentnost: χ2=21,611; df=6; p=0,001.

Prilikom uvođenja sustava upravljanja kvalitetom menadžeri poduzeća nailaze na mnoge poteškoće. Koje su poteškoće prisutne prilikom uvođenja sustava upravljanja kvalitetom kod analiziranih poduzeća s uvedenim sustavom upravljanja kvalitetom u odnosu na predpostavljene poteškoće kod poduzeća bez sustava upravljanja kvalitetom i kod poduzeća koja uvode sustav upravljanja kvalitetom prikazuje tablica 7.

Tablica 7. Poteškoće prilikom uvođenja sustava upravljanja kvalitetom u poduzećima koja imaju, uvode i nemaju

sustav kvalitete

Sustav kvalitete Poteškoće

Da Uvodi se Ne Ukupno Otpor menadžmenta 2 (6,1%) 1 (7,7%) 5 (22,7%) 8 (11,8%) Otpor zaposlenika 9 (27,3%) 2 (15,4%) 6 (27,3%) 17 (25,0%) Financijske teškoće 6 (18,2%) 4 (30,8%) 8 (36,4%) 18 (26,5%) Organizacijska kultura 16 (48,5%) 6 (46,2%) 3 (13,6%) 25 (36,8%)

Ukupno 33 (100%) 13 (100%) 22 (100%) 68 (100%)

Izvor: Rezultati anketnog upitnika

Prema podacima iz tablice 7 kod najvećeg broja poduzeća koja uvode sustav upravljanja kvalitetom osnovna poteškoća je organizacijska kultura (46,2%), dok je kod najmanjeg broja poduzeća to otpor menadžmenta (7,7%). Kod poduzeća koja nemaju uveden sustav upravljanja kvalitetom potencijalna poteškoća prilikom uvođenja sustava upravljanja kvalitetom za najveći broj menadžera, bila bi financijske prirode (36,4%), dok je kod najmanjeg broja poduzeća to organizacijska kultura (13,6%). Stoga među poduzećima koja imaju uveden, uvode i nemaju uveden sustav upravljanja kvalitetom ne postoji statistički značajna razlika u odnosu na prisutne poteškoće prilikom uvođenja sustava kvalitete (χ2=10,444; df=6; p=0,107).

Među poduzećima koja uvode i koja nemaju uveden sustav upravljanja kvalitetom također ne postoji statistički značajna razlika (χ2=5,017; df=3; p=0,171), kao ni kod poduzeća koja imaju i uvode sustav upravljanja kvalitetom (χ2=1,280; df=3; p=0,734). Između poduzeća koja imaju i nemaju uveden sustav kvalitete prisutne su statistički značajne razlike u odnosu na prisutne poteškoće prilikom uvođenja sustava kvalitete (χ2=9,236; df=3; p=0,026), odnosno najzastupljenija poteškoća u poduzećima s uvedenim sustavom kvalitete s bila je organizacijska kultura (48,5%), za razliku od potencijalne poteškoće financijskog karaktera (36,4%) koja je najzastupljenija u poduzećima koja nemaju uveden sustav kvalitetom.

Analizom prethodnih istraživanja potvrđuje se postavljena hipoteza:

H.1. Odnos vrhovnog menadžmenta prema implikativnom djelovanju sustava upravljanja kvalitetom je prepoznatljiviji u poduzećima u kojima je uveden sustav upravljanja kvalitetom u odnosu na poduzeća u kojima se sustav upravljanja kvalitetom uvodi i u kojima nije uveden.

3. ZAKLJU ČAK

Vrhovni menadžment proizvodnih srednjih i velikih poduzeća prepoznaje pozitivne implikacije sustava upravljanja kvalitetom koji direktno djeluju na ostvarenje zadovoljavajućih poslovnih rezultata čeme se paralelno učvršćuje i pozicija vrhovnih menadžera. Uloga vrhovnog menadžmenta u implementaciji sustava upravljanja kvalitetom je nezamjenjljiva.

Vrhovni menadžment proizvodnih srednjih i velikih poduzeća implementacijom sustava kvalitete kroz sve funkcije poduzeća omogućuje poduzeću veću razinu konkurentske prednosti. Okruženje u kojemu se poduzeće nalazi još uvijek predstavlja prostor u kojem je kvaliteta čimbenik povećanja konkurentnosti i profitabilnosti gospodarstva u cjelini.

Stoga upravljanje kvalitetom predstavlja sistematičan način kojim se garantira da će se organizirane aktivnosti odvijati onako kako su planirane, odnosno da će se na pravilan način analizirati uzroci problema i osigurati kontrola koja omogućuje prevenciju. Koncept upravljanja kvalitetom tumači se kao filozofija kvalitete čiji je zadatak uključenje svakog pojedinca u organizaciji s ciljem unapređenja kvalitete.


59

LITERATURA

[1] Evans, J., Quality & Performance Excellence: Management, Organization and Strategy, 5E, Thomson South Western, Mason, OH 2008. str.115.

[2] Hagan, J., Management of Quality, Strategic to Improve Quality and Bottom Line, Business One IRWIN, Burr Ridge, Illions, New York, 1994. str. 36.

[3] Juran, J., Made in USA: Renaissance in Quality, Harvard Business Review, July-August, 1993. str. 147.

[4] Lazibat, T., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, 2009., str. 172.

[5] Malić, B. K., Utjecaj sustava upravljanja kvalitetom na konkurentnost srednjih i velikih proizvodnih poduzeća, Doktorska disertacija, 2010., Ekonomski Fakultet Split

[6] Skoko, H., Kvaliteta kao činitelj konkurentnosti, u: Tipurić, D., Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. str. 332.

[7] Tipurić, D., Promjene vrhovnog menadžmenta i korporativno upravljanje, Sinergija, 2011., str.108.

61

Pof. dr. sc. Zijada Rahimić1 Mr. sc. Amra Kožo2

Ekonomski fakultet u Sarajevu /Faculty of Eonomics and Business Sarajevo Bosna i Hercegovina / Bosnia and Herzegovina


ULOGA RADNIKA ZNANJA U IZGRADNJI I RAZVOJU

EKONOMIJE ZNANJA

THE ROLE OF KNOWLEDGE WORKERS IN BUILDING AND DEVELOPMENT OF KNOWLEDGE ECONOMY

Ključne riječi: radnici znanja, ekonomija znanja, ljudski potencijali Keywords: knowledge workers, knowledge economy, human potential

SAŽETAK U današnjem dinamičnom, tehnološki intenzivnom i globalno nepredvidivom okruženju, ljudski kapital se smatra jedinim pravim faktorom koji može da vodi rastu i razvoju pojedinih zemalja. Na nivou organizacija, ljudi se takođe tretiraju kao jedini održivi izvor konkurentske prednosti. Radnici znanja predstavljaju one radnike u organizacijama koji se prevashodno bave proizvodnjom ideja i informacija, a ne proizvoda i usluga. Radnike znanja nije jednostavno privući u organizaciju, a još teže ih je zadržati u istoj. Oni su mobilni, jer im znanje kojim upravljaju to omogućava. Cilj ovog rada je da napravi kratki pregled značaja i uloge radnika znanja u procesu kreiranja organizacije i ekonomije znanja. Prvi dio rada daje teoretski pregled radnika znanja i ekonomije znanja. U drugom dijelu rada se ispituje organizacijski kontekst u kojem mogu djelovati radnici znanja: organizaciona kultura, struktura i stil menadžmenta. Završni dio rada nastoji da pozicionira BiH u kontekst ekonomije znanja kao i da ponudi neke ideje koje mogu doprinijeti tome da se ljudski potencijali kojim raspolažemo adekvatno transformišu u nosioce održivog rasta i razvoja.

SUMMARY

In contemporary, technologically intensive and globally unpredictable environment, human capital is believed to be the only real factor which leads to an increase in countries’ development levels. On company level, humans are also treated as the only sustainable source of competitive advantage. Knowledge workers are those workers who are primarily tasked with creating ideas and information, not products or services. Knowledge workers are not easy to attract into organizations, but it is even more difficult to keep them. They are mobile, because the knowledge they posses allows them to be so. The purpose of this work is to offer a brief overview of the significance and role of knowledge workers in the process of creating organizations and knowledge economy. The first part of the study gives a theoretical overview of knowledge workers and knowledge economy. The second part of the analysis focuses on the organizational context in which knowledge workers can participate, including organizational culture, structure and management style. The final part of this work intends to position Bosnia and Herzegovina in the context of knowledge economy, as well as to offer ideas which could contribute to developing the existing human resources and adequately transforming them into bearers of sustainable growth and development.

MENADŽMENT / MANAGEMENT Z. Rahimić, A. Kožo: The role of knowledge workers in building and development of knowledge economy

62

1. INTRODUCTION

In today's dynamic, technologically advanced and globally unpredictable environment, human capital is considered the only real factor which potentially increases growth and development levels of states. On the organizational level, human capital is also treated as the only sustainable source of competitive advantages. Knowledge and learning play an important role in economic and social advancement of a state. Today, when developed states have already completed their paths from industrial to technological eras, human knowledge and skills are qualified as the primary source of sustainable competitive advantage. Rapid development of informational technologies at the end of the 20th and the beginning of the 21st centuries offer new possibilities in the field of developing human potential. Furthermore, considering the fact that today information is easy to transfer, and that knowledge is the only resource which does not diminish, but grows, many modern economies are advancing by using economic principles based on knowledge. The core development foundations of all economies are based on knowledge: educated and skilled working force, adequate information structures, well established economic and institutional regimes (systems) and effective innovation systems.

Knowledge workers are those individuals whom companies employ because of their specific knowledge and skills in certain areas, not because of the ability to do simple manual jobs. Hence, knowledge workers represent human potential which are primarily engaged with creating ideas and information, not producing goods and services. Management of knowledge workers can be observed through the so called Taylor's way, whose main questions are how to make workers more productive, how to make them work more and more efficiently. Knowledge workers are, by nature, inclined to be loyal to their jobs and are independent from classical work systems. Furthermore, they are not easy to attract to an organization, and it is even harder to keep them. They are mobile, because the knowledge they posses allows them to be so. Organizations which wish to keep knowledge workers should manage them by making them their equals, for knowledge workers do not need bosses, but rather knowledge managers who perceive working with these individuals as a mutual challenge [1].

The purpose of this study is to offer a brief overview of the significance and role of knowledge workers in the process of company creation and knowledge economy. The first part of this paper gives a theoretical overview of knowledge workers and knowledge economy. The second part of this analysis looks at the organizational context in which workers could operate: organizational culture, strategy and management style. The final part of the paper aims at positioning Bosnia and Herzegovina in the context of knowledge economy, and at offering

specific ideas which could contribute to developing the existing human capital, or better transforming it into bearers of sustainable growth and development.

2. ECONOMY BASED ON KNOWLEDGE AND KNOWLEDGE WORKERS: THEORETICAL FRAMEWORK AND IMPLICATIONS

Whereby economies move from industrial and mass production towards information age, one could argue that human resources, as an internal aspect and client relations as an external aspect of a company, could determine successful or unsuccessful realization of concrete and tacit results of every organization [2]. That is why knowledge workers represent a key component in creating competitive advantage. There are a large number of researches which focus on finding the best answers to the way in which companies should direct knowledge and knowledge workers, but also on the ways in which organizations should use knowledge for building and developing a state economy. Many researches focus on managers as main holders of knowledge; they treat managers as knowledge workers. [3]. Knowledge workers are the most important, but also the most mobile resource which companies and economies based on knowledge possess. They are hard to motivate, direct and keep within companies [4]. Furthermore, a vast number of researches conducted on this topic were carried out in developed countries. Considering the fact that much of the experience of developed countries could be applied to countries in transition, and following an enormous level of growth and development in several developing states, whose growth is based on knowledge economy and promotion of knowledge workers, one can freely say that economies based on knowledge and worker efficiency could and must be applied in Bosnia and Herzegovina.

The terms „knowledge economy “and „knowledge workers “appeared approximately at the same time, in 1960, but on an independent basis. The latter was introduced by Fritz Machlup, an economist from Princeton. According to Peter Drucker, today these terms are widely used, but rarely understood as a powerful tool for human value and behavior, managing human capital and productivity, and influencing economy and politics. Knowledge workers are, above all, new capitalists. Knowledge has become the key and the only missing resource. This means that knowledge workers possess the tools for production. Knowledge is the key resource here, and knowledge workers are the dominant group within the production force. The three basic characteristics of knowledge are:

1. Uncontrolled diffusion, since knowledge is large and travels easier than money;


63

2. Vertical flexibility, because knowledge is available to everyone through formal education which is relatively easy to acquire;

3. The potential to fail or succeed, for knowledge is indispensible for a job, almost everyone should acquire it and use it as a job tool, but it does not guarantee success [5].

In order to be classified as knowledge workers, workers have to have applied knowledge, which means that through their work (whose result could be a product or a service) they can create an added value. Repetitive work activities, for example assembling a part of a certain product, in everyday work is a cyclic activity, and it represents a skill that was previously learned. Workers who do not enter the production process and to whom it was explained by management how to perform their duties will not contribute to advancement. According to Drucker, these workers are also not considered knowledge workers. A similar opinion is held by Kappes and Thomas who argue that: “knowledge worker collects information from all sources, adds certain value and distributes this information, or rather shares it with additional values”. This implies the value that knowledge workers have in the modern information age [6].

Furthermore, in order to clarify who can be considered a knowledge worker (aside from taking into account somebody's knowledge and readiness to create it, share it and use it), one must consider another important criteria, and that is the role or position of an individual within an organization. In other words, the specificity and significance of knowledge should be viewed through a prism of duties performed by an individual. Every worker possesses and uses knowledge in terms of sharing it and using it, but he/she cannot be considered as a knowledge worker.

An educated and well trained work force, together with an advanced information structure, well-positioned economic and institutional regimes (systems), as well as effective innovation system represent four key pillars for the creation of knowledge based economy. In addition, they represent the factors that are used to measure the Knowledge Economy Index, according to World Bank standards. According to World Bank parameters, these indicators show qualitative advancement of states (a more detailed account is shown in a next list retrieved from the World Bank Institute [7]:

Pillar 1: Economic and Institutional Regime – should encourage the use of the existing and new knowledge, as well as encourage entrepreneurship. Pillar 2: Human Resources – education and skills which will enable people to create, share and adequately use knowledge.

Pillar 3: Information and Communication Infrastructure – a dynamic information infrastructure is indispensible in order to ease effective communication, dissemination and processing of information Pillar 4: Innovation Centers – innovation systems include companies, research centers, universities, think-tanks, consultants and other organizations which must follow global knowledge, adopt it and accommodate it to local needs, as well as create new technologies.

3. ORGANIZATIONAL CONTEXT FOR GENERATING KNOWLEDGE WORKERS

Knowledge management is defined as a tool which contributes to the process of transferring knowledge within an organization. In fact, knowledge management implies the presence of knowledge workers, who will transform subjective/tacit knowledge into explicit knowledge. Hence, it is clear that if an organization desires to be successful and competitive on the market, it has to find appropriate means of managing knowledge workers. Knowledge workers are carriers of knowledge, and they can help the organization reach its strategic goals. In reality, knowledge workers are the only sustainable source of competitive values of a company. Knowledge does not have to be easily accessible and it does not have to be spread and transferred within an organization. This is very likely to happen if communication and interaction between employees is inadequate. What is more, knowledge workers cannot be stored as goods, and if knowledge workers leave, organizations are left without them. Knowledge workers employed in companies are interested in and can be kept if the following points are well defined: 1. A big and exciting company vision 2. A set goal or a feeling that the organization is

advancing 3. Influence or a possibility to make a difference 4. Challenge as a possibility to move beyond the

existing ideas 5. Listening or an awareness that they will be listened

to 6. Acknowledgment of contribution 7. Learning or an awareness that there is a possibility

for acquiring new knowledge 8. Work autonomy 9. Company values that are complemented with

personal beliefs [8].

Observing the management of knowledge workers separately from observing the vision, mission and strategy of a company is impossible. A company which desires to attract and keep new employees needs to adjust business strategy to its own corporate culture. Here, the strategy decides “what” a company does, and


64

culture explains “how” company works [9]. When it comes to company strategy, organizations should allow their employees to directly participate in its creation and implementation. Knowledge workers have higher needs that other workers when it comes to organization’s success; they need to know that their work contributes to company success and that it is relevant. Furthermore, knowledge workers need to have an idea of how business operates in a wider context. Miller [10] considers that these goals could be reached through the so called “strategic workshops” which emphasize the following points: 1. Knowledge workers actively participate in strategy

creation; 2. Conflicts are approached openly. There are no

action programs to which teams cannot agree on. 3. Everybody knows in what direction business is

going and why. Even when there are disagreements, everybody knows how decisions were reached.

4. Arguments for all actions are clear, and there is no room for guessing.

5. Because the organizational context is clear, it is easy to deal with harder decisions.

6. Decision-making can be transferred even to lower levels, because everybody is included in the process of strategy creation, and everybody knows how to realize a strategy.

The realization of these or similar activities which support the participation of knowledge workers create double benefits: employees are satisfied and personal efficiency is increased. Organizational culture should foster social networking within an organization. Companies which have stable social networks have higher chances of disseminating knowledge. A well established social network is based on good interpersonal relations. Corporate culture should be directed towards team awards, and awarding certain departments instead of individuals. Organizational culture should promote creativity, which is only possible in flat, flexible and hierarchically simple organizational cultures. Although organizations employ, rate and pay individuals, team work should be promoted over individual work. According to P. Drucker “knowledge workers do not believe that they are paid to work from 09:00 to 17:00, they believe that they are paid to be effective” [11]. Managers who manage knowledge workers belong to the same rank. They organize tasks according to team principles, not on the basis of hierarchy. New managers encounter certain difficulties in the on-going attempt to balance between traditional managerial activities and permanent challenges that they have with knowledge workers. Networking and communication on the organizational level are important to knowledge workers because both, former and latter, represent the ways in

which knowledge workers value and compare themselves to others. Management style should be participative and directed towards creating a corporate culture which would stimulate participation of all employees. Natural leaders surface, through time, from groups of knowledge workers. Their potential is evident, as other choose them to be the carriers and generators of new ideas.

4. DEVELOPMENT POSSIBILITIES AND APPLICATION OF KNOWLEDGE ECONOMY IN BOSNIA AND HERZEGOVINA

In this part, we will try to position Bosnia and Herzegovina in the context of four key pillars of knowledge based economy: human resources, developed information systems, well-placed economic and institutional regimes (systems) and effective innovation systems. Although knowledge is hard to measure (it cannot be expressed directly, but through certain indicators), International Development Institutions have developed a wide spectra of instruments which should enable measuring of knowledge management programs on state levels. These instruments also allow for comparison among countries, as well as according to certain variables17. For the purposes of this study, we chose Knowledge Assessment Methods (KAM), developed by the World Bank. This program is considered to be user-friendly, and available to wider public. The KAM model consists of 80 different variables (qualitative and quantitative indicators). KAM model comprises of “knowledge indexes” which illustrate qualitative development levels of a certain country. In reality, these indexes measure the four key pillars of knowledge based economy. KEI index includes 145 countries, and according to its rankings Bosnia and Herzegovina is ranked 79th. When looking at the latest updates of KAM indicators which concern countries from the region, Table 1. shows that Bosnia and Herzegovina is at the penultimate place. Most indicators are below lower limit line, and if we make a comparison to Slovenia, which is the only EU member state, we can conclude that indicators for all listed variables are lower (up to 50%) when compared to Slovenia.

17 Other tools include: National Knowledge Assessment Methodology (NKA Prospectus) developed by the National Research Council (USA); Science and Technology Indicators (STI) Scoreboard developed by the European Union; ICT-Index, Intellectual Property & e- Readiness Index developed by the United Nations.


65

Table 1: Knowledge Assessment Methodology [12]

Looking only at the example of Bosnia and Herzegovina, we will show the indicators of the KAM Index for Bosnia and Herzegovina (Basic Scorecards), which are presented in Table 2. Table 2: Basic Scorecards – Basic Indicators of KAM Index for Bosnia and Herzegovina [12]

B&H (most recent)

B&H (1995)

Variable

actual norma- -lized

actual norma- -lized

Annual GDP Growth (%), 2003-2007

5.60 5.79 47.00 10.00

Human Development Index, 2005

0.80 5.94 n/a n/a

Tariff & Non-tariff Barriers,

77.20 4.62 n/a n/a

Regulatory Quality, 2007

-0.29 3.97 -0.64 1.93

Rule of Law, 2007

-0.52 4.18 -0.03 5.42

Royalty Payments and receipts (US$/pop.) 2007

n/a n/a n/a n/a

S&E Journal Articles / Mil. People, 2005

6.91 3.75 3.05 2.69

Patents Granted by USPTO / Mil. People, 2003-2007

0.00 2.47 0.00 3.17

Adult Literacy Rate (% age 15 and above), 2007

96.70 6.16 n/a n/a

Gross Secondary Enrollment rate, 2007

85.50 5.00 67.94 5.14

Gross Tertiary Enrollment rate, 2007

36.85 5.94 15.69 4.76

Total Telephones per 1000 People, 2007

930.00 5.27 70.00 4.41

Computers per 1000 People, 2007

60.00 4.15 n/a n/a

Internet Users per 1000 People, 2007

280.00 6.30 0.00 7.45

The year 1995 was taken as the starting year, and in comparison to the previous period a certain growth level is evident. However, in points which relate to legal provisions there is still a negative trend. Furthermore, it is evident that data regarding specific variables, which could be used as the initial point for this comparison, are also missing. Visible and significant progress has been reached on issues which relate to education, notably when it comes to computer literacy. When comparing the years 1995 and 2008 in Table 3, both KEI and KI indexes are shown with specific variables on which basis they are calculated. Table 3: Indexes and pillars for Bosnia and

Herzegovina in the period from 1995 [12]

Index B&H (most

recent)

B&H (2008)

B&H (1995)

1. Knowledge Economy Index (Average of 3,4,5,6)

4.58 n/a 3,79

2. Knowledge Index (Average of 4,5,6)

4.68 n/a 3,82

3. Economic Incentive and Institutional Regime

4.26 4.24 3.71

4. Education 5.70 n/a 4.91

5. Innovation 3.11 3.29 2.36

6. ICT 5.24 5.33 4.18

The previous table compares the data which relate to KEI and KI indexes and their elements separately for 1995 (as the base year), the 2008, and the latest data obtained.

The data for 2008 were obtained from author’s previous research, in order to make an adequate comparison of the records. The KEI and KI indexes for 2008 were not calculated, because data relating to education was not available. Moreover, it is obvious that points which relate to the relationship between innovation growth and

Country K

EI

Eco

nom

ic

Inc

entiv

e &

In

stitu

tiona

l R

egim

e

Inno

vatio

n

E

duca

tion

ICT

Slovenia 8.15 8.10 8.31 8.31 7.88

Croatia 7.28 7.26 7.67 6.56 7.62

Serbia 5.74 4.01 6.15 5.83 6.99

Macedonia FYR

5.58 5.34 4.67 5.42 6.88

B&H 4.58 4.26 3.11 5.70 5.24

Albania 3.96 4.09 2.82 4.97 3,96


66

ICT have grown significantly. It is unquestionable that the education process should be observed in the context of life-long learning. If the desire is to be included in the education process and fully realize the learning potential, the needs for life-long learning should become an integral part of the education system. This calls for adequate funding. Due to the general nature of the topic, and in order to avoid the conceptual framework of life-long learning processes, we will only accentuate that these programs play an essential role for individuals who did not go through an adequate system of formal education.

5. CONCLUSION

Knowledge workers should be viewed as generators of ideas, innovations and changes, all of which are a prerequisite for company survival and market advancement. In order to fully make use of their potential, companies must include their workers in the process of creating organizational visions, missions and stimulating goals. Continuous education and career advancement should be introduced as challenges. The purpose of this is to make employees aware of the fact that a proactive approach to their work is what makes them different from their competitors. Looking at the indicators for Bosnia and Herzegovina, one could notice that this country is one of the lowest ranking states in the region, and as such faces different problems and challenges. As it is the case with other countries in transition, Bosnia and Herzegovina can and must use the experiences of the developed world, taking into considerations its own specificities. As KAM model indicators show, it is difficult to talk about innovation development if there are no adequate educated cadres which would generate ideas. Furthermore, it is impossible to speak about quality education system which is not covered by the corresponding ICT platform. Modern technology development trainings should be integrated into the entire education system and thus create a culture prone to changes and innovations. Also, employees should be stimulated to generate new knowledge, not just to reproduce old one. This is possible as long as information and informational infrastructure are available to all potential users. Cooperation between universities and business sectors could stimulate management and business culture, as well as develop the existing research laboratories and create knowledge diffusion parks.

This work intended to make a short insight into the situation in Bosnia and Herzegovina which regards development and creation of knowledge workers. We cannot forget that knowledge workers will offer more to organizations if organizations proffer more in return. In

order to stimulate these workers to create and transfer knowledge, managers need to shape the organizational structure and employ only certain strategies. Currently, one of the biggest challenges for Bosnia and Herzegovina is the development of an essential resource, which is human potential. Human potential could create new knowledge, innovation and economic growth, which would, in turn, increase previously shown indexes and develop a knowledge based society.

REFERENCES

[1] Serrat O., Managing Knowledge Workers, Knowledge Solutions, October 2008, p: 12

[2] Freeze R. D., Kulkarni U., Knowledge Management Capability: Defining Knowledge Assets, Journal of Knowledge Management, 11:6, 2007, p. 94

[3] Hendrik H., Beck J. E., Choo S. S., A Cross National Study of Human Resource Strategies in Managing Knowledge Workers between Malaysia and Singapore, Labour and Management in Development, Vol. 10, 2009., http://www.nla.gov.au/openpublish/ index.php/lmd/article/view/1621, (01. 09. 2011.)

[4] Rogers E., Avoiding the Pretense of Knowledge Management, Knowledge Management Review, 10:3, 2007, pp. 20-23

[5] Drucker P. F., Managing in the Next Society, Truman Talley Books/ St. Martin's Press, New York, 2002.

[6] Chen E. T., Managing Knowledge Workers in the E-World, Paper presented at 2008 SWDSI Meeting, pp: 293-300, http://www.swdsi.org/swdsi08paper/Author List.htm, (15. 08. 2011.)

[7] World Bank Institute, Measuring Knowledge in the World’s Economies: Knowledge Assessment Methodology and Knowledge Economy Index, Knowledge for Development Program, 2008., http://siteresources.worldbank.org/INTUNIKAM/Resources/KAM_v4.pdf (July 2010)

[8], [9], [10] Miller R., Motivating and Managing Knowledge Workers: Blending Strategy and Culture in Knowledge Organizations, Knowledge Management Review, 5(1), pp: 6-19

[11] Drucker P. F., Managing knowledge means managing oneself, Leader to Leader, 16, 2000., pp: 8-10

[12] The World Bank, www.worldbank.org/kam, (September 2011.)

67

Dr. sc. Ivana Marić Ekonomski fakultet u Zagrebu / Faculty of Economics and Business Zagreb

Hrvatska / Croatia [email protected]

IZVRSNOST NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

EXCELLENCE OF NONPOFIT OGRANIZATIONS

Klju čne riječi: neprofitne organizacije, izvrsnost, menadžment neprofitnih organizacija Keywords: nonprofit organizatios, excellence, management of nonprofit organizations

SAŽETAK Neprofitne organizacije imaju temeljno društveno određenje te je njihova uloga usmjerena postizanju općeg javnog dobra ili nekoj vrsti civilnog zagovaranja i aktivnosti. Neprofitne organizacije se javljaju se kao agenti društvenih promjena, nositelji su humane paradigme društva te su usmjerene služenju čitavoj javnosti ili nekom njenom užem dijelu. One se utemeljuju da riješe različite i složene društvene probleme, njihova je svrha primarno socijalna, a ne ekonomska. Neprofitne organizacije imaju bitan utjecaj na društvo jer reguliraju i ispunjavaju temeljne uloge: obrazovanja, zdravstvene i socijalne skrbi (organizacije javnog sektora) te su zadužene za ostvarenje društveno važnih programa i aktivnosti koje promiču prava i stvaraju civilnih vrijednosti te jačaju civilno društvo (organizacije civilnog društva). Stremljenje prema uspješnosti zajedničko je profitnim i neprofitnim organizacijama, tako da postizanje izvrsnosti postaje imperativ i zadaća jednim i drugim. Kako su neprofitne organizacije složenije prvenstveno zbog velikog broja i vrlo različitih zahtjeva interesno-utjecajnih skupina važno je njihovo upravljanje jer samo kvalitetnim menadžmentom moguće je postići učinkovitost. Neprofitne organizacije čak više od profitnih trebaju izvrstan menadžment, snažan marketing, inspirirajuću misiju, velike budžete i jasno određenje mjerenja uspješnosti navodi praksa najboljih neprofitnih organizacija. Cilj ovog rada je ukazati na važnost postizanja izvrsnosti u području koje je usmjereno društvenim ciljevima i odnosi se na ostvarivanje društvenog utjecaja i vrijednosti koje imaju društvenu korisnost.

SUMMARY Nonprofit organizations have a basic social determination and their role is directed to achieve the common public good or some kind of civil advocacy and activities. Non-profit organizations is appeared as agents of social change, they are holders of human society paradigm and are directed toward the whole public or certain segment. They are set to address the diverse and complex social problems, their purpose is primarily social, not economic directed. Nonprofit organizations have a significant impact on society because they regulate and fulfill basic social roles: education, health and social welfare (public sector organizations) and are responsible for the achievement of important social programs and activities that promote civil rights and create value and strengthen civil society (civil society organizations). Striving to the success of the profit and nonprofit organizations to achieve excellence and become the first in the field become an imperative task. In order that nonprofits are complex and they have primarily due to the large number of very different influential interest groups. Their management has to be effective to achieve high efficiency of organization. Non-profit organizations, even more than profit need an excellent management, strong marketing, inspiring mission, big budgets and a clear definition of performance measurement says the best practices of nonprofit organizations. The aim of this paper is to emphasize the importance of achieving excellence in the field that is directed to social goals and is concerned for accomplish social influence and values that have social utility.

MENADŽMENT / MANAGEMENT I. Marić: Izvrsnost neprofitnih organizacija

68

1. UVOD

Profitne organizacije primarno su usmjerene postizanju profita i kroz njega ogledaju svoju uspješnost, dok s druge strane neprofitne organizacije imaju temeljno društveno određenje te je njihova uloga usmjerena postizanju općeg javnog dobra, različitim društvenim djelovanjima ili nekoj vrsti civilnog zagovaranja i aktivnosti. Neprofitne organizacije se javljaju se kao agenti društvenih promjena. Nositelji su humane paradigme društva te su usmjerene služenju čitavoj javnosti ili nekom njenom užem dijelu. One se utemeljuju da riješe različite i složene društvene probleme, njihova je svrha primarno socijalna, a ne ekonomska, stoga se i njihovu učinci mjere u takvim kategorijama. Neprofitne organizacije imaju bitan utjecaj na društvo jer reguliraju i ispunjavaju temeljne društvene uloge: obrazovanja, zdravstvene i socijalne skrbi (organizacije javnog sektora) te su zadužene za ostvarenje društveno važnih programa i aktivnosti koje promiču građanska prava i stvaraju razvijaju pozitivne civilne vrednosti te jačaju civilno društvo (organizacije civilnog društva). Dakle, uspješne neprofitne organizacije su vođene specifičnim misijama te doprinose poboljšanju kvalitete života i rada građana te nastoje što kvalitetnije ispuniti one osnovne (javni sektor), ali i specifične potrebe građana (civilni sektor) koje postoje, a nisu adekvatno riješene u društvu. Zato prepoznajemo neprofitne organizacije kao ključne agente društvenog razvoja te stvaratelje i nositelje društvenog kapitala.

2. ODREĐENJE NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

Neprofitne organizacije izmiču jednostavnom određenju, međutim ono što ih primarno određuje je neprofitni karakter odnosno usmjerenost. Dakle, neprofitne organizacije su osnovane radi neke društvene svrhe, a nemaju temeljno profitno određenje tj. cilj njihovog postojanja nije stvaranje profita kao što je to slučaj kod profitnih organizacija. Primarna zadaća neprofitnih organizacija jest jednostavno rečeno izgradnja društvene zajednice i usmjerenost na zajedničko dobro [1]. Društvena dimenzija je osnova djelovanja neprofitnih organizacija, njeno polazište i mjera uspjeha. Važnost i djelokrug neprofitnih organizacija je velik jer se odnosi na važna područja našeg života i djelovanja: zdravstvo, obrazovanje, socijalnu skrb, religiju, kulturu, sport, itd. U prilog tome govori i činjenica da upravo najznačajnije društvene funkcije: obrazovanje, religijske aktivnosti, zaštita zdravlja i sigurnost povjeravaju se neprofitnim i državnim organizacijama [2].

Neprofitni sektor obuhvaća organizacije koje primarno ne djeluju radi ostvarivanja profita, obično su prisutne u djelatnostima koje nije uvijek moguće organizirati na komercijalnoj osnovi. Ako i ostvare dobit, ove organizacije ju ne raspodjeljuju. One imaju vlastitu upravu, a u rad redovito uključuju i volontere. U pravilu ovaj pojam koriste one organizacije koje pružaju različite javne usluge [3]. Naravno, kako su neprofitne organizacije one koje rješavaju naše društvene probleme više ili manje uspješno bitne su za ravnotežu društva, tako i neprofitni sektor nastoji ostvariti balans između sektora, javnog i profitnog. Od neprofitnog sektora se danas mnogo očekuje i on krije mnoge potencijale koji se treba ostvariti kroz međusektorsku suradnju. Društveni utjecaj neprofitnih organizacija je značajan, kao i složenost njihovog djelovanja, ali i problemi, baš kao i mogućnosti s kojima se one susreću. S jedne strane rastu očekivanje od neprofitnog sektora, jer se društvo sve više oslanja na neprofitni sektor te se traži da se ostvari mreža društvene sigurnosti, u isto vrijeme neprofitne organizacije se susreću s mnogim poteškoćama i zahtjevima [4]. Možda je važnije preoblikovati naše koncepte kako društvo djeluje, nego uvrstiti neprofitni sektor u neuravnoteženu jednadžbu. Dakle, kako tržište predstavlja razmjenu, a vlada predstavlja autoritet, postavlja se ključno pitanje o ulozi neprofitnog sektora kao „mehanizma suradnje“ između države i tržišta [5]. Učinkovitost neprofitnost sektora je zasigurno vrlo važna, no kako odgovorno, učinkovito upravljati neprofitnim organizacijama te rješavati probleme cijelog sektora i postići suranja s ostalim možda su temeljna pitanja koja se nameću u području upravljanja neprofitnim organizacijama. To nam nadalje otvara brojne dileme kojima propitujemo vrijednosti, koncepte poslovanja i pronalazimo učinkovita organizacijska rješenja kada težimo izvrsnosti.

3. ODREĐENJE IZVRSNOSTI NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

Stremljenje prema uspješnosti zajedničko je profitnim i neprofitnim organizacijama, tako da postizanje izvrsnosti postaje imperativ i zadaća svim organizacijama neovisno koje je njihovo primarno određenje: društvena misija ili profit sam. Međutim, razlike u suštini djelovanja, polazištu i konačnim rezultatima ono su što će razlikovati profitne od neprofitnih organizacijama, a onda se očitovati i u mjerenju uspjeha pa tako i određenju ono što čini njihovu izvrsnost. Profitne organizacije pokreće novac tj. profit kao polazna ideja i taj primarni fokus vodi organizaciju


69

prema nekoj poslovnoj ideji. Nasuprot tom principu imamo neprofitne organizacije koje kreću od određene ideje ili vizije (što predstavlja svrhu organizacije, odnosno njenu misiju) i u tom procesu realiziranja ideje zahtijevaju se određeni resursi. Temeljni resursi neprofitnih organizacija su ljudi (zaposleni i volonteri) i novac, ali i ostali potrebni resursi kao informacije, znanja, nužni su za djelotvorno upravljanje organizacijama [6]. Neprofitne organizacije imaju brojne prednosti u odnosu na profitne, one su odavno shvatile važnost zaposlenih, njihovih potencijala, njihove pozitivne energije i predanosti misiji koju imaju volonteri. Nadalje, kao agenti društvenih promjena bilo kroz uloge vođe, zaposlenika i volontera imaju izoštrenu kreativnost i hrabrost da inoviraju, uče i razvijaju se bez ograničenja. Tako Drucker vidi neprofitne organizacije kao [7]: • prethodnike učećih organizacija koje bi mogle

reguliraju ekonomske aktivnosti u budućnosti i • predvodnike inovacija koji mogu graditi društvo, a

pružaju vrijedne usluge i promiče inovativnost. Uloga znanja, inovacija i ljudi kao kreatora vrijednosti i promjena prepoznata je i vrlo naglašena kod neprofitnih organizacija. Stoga, može se potvrditi da su neprofitne organizacije poodavno svjesne važnosti motivacije i produktivnosti kreativnih profesionalaca – radnika znanja [8].Dimenziju izvrsnosti može se promatrati kroz prizmu ostvarivanja društvenog utjecaja i mjerenja društvenih rezultata. Tako je postavljen model SROI (engl. social return on investment) koji označava društveni povrat od ulaganja odnosno predstavlja društvenu korisnost. Prema tom modelu neprofitne organizacije trebaju dati određene rezultate kroz društveni utjecaj. Razlozi zašto se pristupa mjerenju društvenih rezultata su sljedeći [9]: • unaprjeđuje se menadžment time što se ostvaruje

djelotvornije planiranje i djelotvornija evaluacija, • povećava se razumijevanje utjecaja na posao, • ostvaruje se snažnija komunikacija koja se odnosi na

procjenu posla i „bitnih ljudi“ tj. vanjskih i unutarnjih dioničara i

• osigurava se povećana briga za društvene i ekonomske vrijednosti kao i pitanja očuvanja okoliša.

Temu izvrsnosti može se proširiti promatrajući dimenzije određenje uspjeha za neprofitne organizacije i pitanja mjerenja rezultata u neprofitnim organizacijama. Određenje izvrsnosti zahtijeva kvalitetan menadžment koji stvara učeću organizaciju te ostvaruje suradnju s ostalim sektorima. Uspješna neprofitna organizacija ostaje usmjerena na svoju misiju i potiče ljude na razvoj, poboljšava programe i uspostavlja kriterije mjerenja.

Biti izvrstan imperativ je koji tjera organizacije da se razvijaju, nadmeću s drugima i konstatno uče. Naime, u društvu promjena neprofitna organizacija treba biti ona koja usvaja praksu najboljih i postaje donekle „poput biznisa“, međutim u isto vrijeme ne prestaje slijediti poslanje zbog kojeg je utemeljena. Nadalje, od menadžmenta se zahtijeva da kroz ulogu vodstva u borbi za fondove ne zaborave na motivirajuće vođenje ljudi i prvotnu društvenu misiju za čije su ispunjenje odgovorni.

4. MJERENJE USPJEŠNOSTI

NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

Pitanje definiranja mjera uspjeha za neprofitne organizacije složeno je i višedimenzionalno, jer se tiče društvenih ciljeva koji su primarno kvalitativno određeni. Društvene promjene kao rezultati djelovanja neprofitnih organiza posebno one koje se tiču promjene ponašanja, obrazovanja i zdravlja, socijalne skrbi teško su mjerljive i trebaju duži vremenski period. Nadalje, društveni utjecaj se mjeri promatranjem ishoda i rezultata koje je ponekad teško precizno izmjeriti. Ova tema određenja uspješnosti nastavlja se kroz pitanje mjerenja zadavoljstva interesno – utjecajnih skupina i njihovih očekivanja, što čini posebno zahtijevno područje. Pitanje određenja uspješnosti neprofitnih organizacija važno je pitanje unutar područja menadžmenta neprofitnih organizacija. Društveno usmjerene organizacije imaju bitno drugačije polazište pa time i pokazatelje uspješnosti, koji su teško mjerljivi i gotovo neusporedivi s mjerama uspjeha karakterističnim za profitne organizacije. Upravo iz tog razloga važno je istaknuti složenost određenja društvene korisnosti i učinkovitosti neprofitnih organizacija što povezujemo s mjerenjem društvenog utjecaja i ostvarivanjem stupnja društvenih promjena. Kako za ovo područje ne postoje jedinstveni pokazatelji koji određuju uspjeh svih neprofitnih organizacija, postoje sve snažnija nastojanja teoretičara i ljudi iz prakse da postave i odrede jasne pokazatelje i precizne kriterije uspjeha za neprofitne organizacije koji slijede logiku poslovnih modela, ali u isto vrijeme uvažavaju posebnosti njihovih originalnih misija i specifičnih područja djelovanja (obrazovanje, socijalni sektor, kultura, zdravstvo, područje civilne inicijative itd.). Profit nasuprot mjerenju društvenog utjecaja i određenja značajnosti društvenih promjena, kao i zadovoljstvo korisnika usluga i svih sudionika interesno-utjecajnih sfera zasigurno su važni aspekti određenja stupnja postignuća izvršenja društvene misije neprofitnih organizacija. Isto se može svesti pod zajednički nazivnik društvene korisnosti kao određenja uspješnosti neprofitnih organizacija. Poteškoće mjerenja proizlaze iz općeg određenja neprofitno usmjerenih organizacija (što je zajedničko organizacijama u javnom


70

i civilnom sektoru) da uspješno ostvare neku javnu opću svrhu ili specifičnu uže određenu društvenu promjenu vezanu za širi ili uži segment građanskog interesa. Nadalje, specifičnosti pojedinih vrsta neprofitnih organizacija određenih područjem djelovanja i karakterom vlasništva određuju ih, kako od izvora financiranja, što ih postavlja u odnos i vezu s stupnjem neovisnosti tako i kroz povezanost i suradnju s ostalim sektorima [10]. Neprofitni rad obično je teško mjeriti – zato što ne postoje financijski dobici koji bi pokazivali radi li organizacija svoj posao kako treba. Za mjerenje postignuća nevladinih organizacija koristi se termin “društveni profit” dok je financijski profit mjera uspjeha u biznisu. Odbor je taj koji je zadužen za određenje “društvenog profita” koji organizacija očekuje postići svojim radom, pri čemu se postavljaju sljedeća pitanja: Što bi se trebalo promijeniti u društvu? Koja je dodana vrijednost koju se želi postići u sljedećih nekoliko godina? Korisna preporuka je da se odbor treba usredotočiti na neka važna područja u kojima se očekuje učinak te postavlja strateške odrednice definirajući [11]: • Koji su ključni indikatori određene situacije? • Koje izvore informacija treba koristiti u procjeni

indikatora? • Koja je trenutna razina indikatora, a koju razinu

želimo postići? • Kako ćemo mjeriti napredak u nekom vremenskom

periodu? Zrele i odgovorne organizacije razvit će sustav za osiguranje kvalitete koji uključuje niz indikatora vezanih uz ostvarenje misije kao i uz ponašanje organizacije. U knjizi „Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits“ Crutchfield i Grant govore o praksi najboljih kroz primjer 12 neprofitnih organizacija koje su kroz duži vremenski period napravile značajan društveni utjecaj. Autori kritički objašnjavaju da je teško dati jasne i jednoznačne upute kako u ovom području postići uspjeh te navode da postoje zamke u predlaganju gotovih rješenja. Međutim, oni daju pregled najčešćih zabluda ili, kako ih oni nazivaju, mitova, koji se tiču postizanja izvrsnosti i određenja menadžmenta najuspješnijih neprofitnih organizacija i komentiraju ih na sljedeći način [12]: • izvrstan menadžment. Iako neke od najboljih

neprofitnih organizacija nisu dobro vođene, ako se uzime u obzir tradicionalno značenje ovog termina. Postoje one organizacije koje imaju razvijene strateške planove, visoke prioritete te djeluju sistematično i promišljeno uvažavajući procese, druge organizacije su kaotične i djeluju bez plana pa ipak imaju značajan utjecaj,

• svjesnost imena kao marke. Dok neke organizacije shvaćaju važnost primjene marketinga kao kritičnog

djela poslovne strategije, druge to smatraju nevažnim i unatoč tome su uspješne,

• usvajanje i primjena novih ideja. Neke neprofitne organiazcije svoj uspjeh temelje na radikalnim inovacijama, dok druge uspjeh zahvaljuju primjeni starih ideja na nov način,

• izjave o misiji pismeno su izražene. Sve neprofitne organizacije koje postižu uspjeh imaju inspirirajuću misiju i dijele vrijednosti, dok poneke nemaju besprijekoran menadžment, postoje i one koje iako nemaju izjavu o misiji stavljenu na papir suviše su zaokupljene „življenjem svoje misiju“,

• visoka pozicija prema standardnom mjerenju uspješnosti. Ocjene uspješnosti ne mora prikazivati stvarno postignuće.

• veliki budžeti. Neprofitne organizacije imaju različite strategije prikupljanja sredstava, tako da su veliki utjecaj postigle organizacije koje su imale veliki budžet, ali i one s bitno manjim budžetom postižu mnogo.

Ključno je obilježje suvremenog poslovanja usmjerenost prema postizanju kvalitete i ostvarivanje izvrsnosti, tako da stvaranje proizvoda i programa visoke kvalitete, kvalitete same organizacije i ljudskih potencijala postaju temeljni zahtjevi koji se postavljaju pred menadžment svih organizacija. Tako želja za izvrsnošću ne zaobilazi ni neprofitne organizacije već je svima poticaj da slijede primjere najbolje prakse koji potiču visoku kvalitetu i donose pozitivne rezultate. Jedan od prijedloga koji se nudi u postizanju izvrsnosti može biti organizacijska kultura koja uči, razvija organizaciju ljude i procese. Tako, primjerice, Fernsler vidi kompetentne neprofitne organizacije kao nositelje izvrsnosti koji imaju obilježja dijeleći zajedničku viziju [13]: • Zaposlenici se odgajaju da postižu svoje maksimalne

potencijale. • Postoji usmjerenost na treniranje osoblja. • Organizacija se usmjerava na budućnost. • Prakticira se i ohrabruje konstruktivna

samokritičnost. • Svi zaposleni razumiju da se organizacija na

jedinstvenoj misiji. • Činiti pravu stvar postaje standard u organizaciji. • Organizacija ostaje orijentirana na misiju. • Postoji jasna financijska odgovornost. • Uspjeh se slavi. Međutim, pored zdravog stremljenja k najboljem i ostvarivanju izvrsnosti koja se tiče društvene misije, poticanja volontera, razvijanja programa i postavljanja mjera društvenog utjecaja, rezultata i društvene korisnosti brojne su poteškoće ovdje prisutne. Kada se određuje izvrsnost neprofitnih organizacija, definiranje učinkovitosti i kriterija izvrsnosti treba naglasiti poteškoće mjerenja uspjeha kod organizacija koje zastupaju društvene ciljeve.


71

Tako neprofitne organizacije koje su po definiciji „nemjerlje“ odnosno „one koje se opiru mjerenju“ jasno je da postoje poneke poteškoće odnosno zapreke da se rezultati pravilno i kvalitetno odrede i izmjere. Upravo zato, potrebno je analizirati osnovne razloge i odrediti samu suštinu zapreka koje otežavaju mjerenje uspješnosti. U tom smjeru razrješenja pitanja organizacijske uspješnosti Fishel navodi tri ključne zapreke za mjerenje uspješnosti [14]: • Postoji prirodna tendencija da se nadzire ono što je

lako nadzirati. Naime, mnogo je lakše nadgledati outpute nego ishode. Dakle outputi opisuju količinu posla koju organizacija čini: primjerice broj usluženih korisnika, broj posluženih obroka, dok ishodi s druge strane opisuju učinak koji organizacija treba ostvariti u vidu boljeg zdravlja zajednice, unaprjeđenu kvalitetu obrazovanja ili bogatija kulturna iskustva. Lakše je, a ujedno i jeftinije mjeriti posao nego njegove dugoročne rezultate.

• Neke vrste neprofitnih aktivnosti lakše se mjere i nadgledaju od drugih. Primjerice lakše je izmjeriti rezultate testova u školi nego „unaprjeđenje obrazovanja“ koje se odnosi na usvajanje komunikacijskih i socijalnih vještina, ili lakše je izmjeriti pažnju publike u kazalištu nego kvalitetu rada na pozornici ili njihov utjecaj na publiku.

• Neprofitne organizacije djeluju u visoko složenom okruženju velikog broja sudionika. Različite interesno - utjecajne skupine koje su se organizacijama obavezale na određenu vrstu društvenog služenja ili predstavljanja mogu imati različite prioritete. Postavlja se pitanje da iako uspješnost treba biti mjerena u kontekstu dogovorenih prioriteta kako neprofitne organizacije razrješuju tenzije između prioriteta koje treba jednako vrednovati, a međusobno su suprotstavljene.

5. ULOGA MENADŽMENTA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

Kako su neprofitne organizacije složenije prvenstveno zbog velikog broja i vrlo različitih zahtjeva interesno-utjecajnih skupina važno je njihovo upravljanje jer samo kvalitetnim menadžmentom moguće je postići učinkovitost. Neprofitne organizacije čak više od profitnih trebaju izvrstan menadžment, snažan marketing, inspirirajuću misiju, velike budžete i jasno određenje mjerenja uspješnosti navodi praksa najboljih neprofitnih organizacija. Jedna od važnijih razlika između profitnih i neprofitnih organizacija je učinkovitost. Zato Drucker (1990: 141) zaključuje da se učinkovitost u profitnom sektoru mjeri financijskim pokazateljima koji se mogu lako izmjeriti i ne mogu se ignorirati. Isti autor zaključuje da rezultati neprofitne organizacije nisu unutar organizacije već izvan nje: primjerice zdravo dijete, podučeni student,

izliječeni alkoholičar. Tako se ponekad ne može odrediti učinkovitost brojkama, već odgovorima koji definiraju ključne dimenzije [15]: • Radimo li ono za što smo određeni da radimo? • Služimo li predviđenoj potrebi? • Trebamo li uvoditi promjene ili napustiti taj

program ili područje djelovanja? Dakle, poželjno je povezati pitanja učinkovitosti i organizacijske kontrole s temom postizanjem organizacijske uspješnosti i uočiti značenje strateškog pristupa kao i sustavnog i integriranog djelovanja samog menadžmenta neprofitnih organizacija. Neprofitne organizacije moraju, baš kao i profitne, shvatiti važnost kvalitetnog menadžmenta za uspješno djelovanje. Profesionalan i djelotvoran menadžment treba osigurati razvoj čitave organizacije i unaprjeđenje poslovanja razvijanjem znanja, vještina i kompetencija menadžera, ali i svih zaposlenih te omogućiti izgradnju učeće organizacije. Nekada je izgledalo nespojivo povezati praksu menadžmenta s neprofitnim organizacijama jer se činilo da će one time izgubiti snagu i usmjerenost na svoju temeljnu misiju. Međutim, brojni teoretičari ovog znanstvenog područja već su prije dvadesetak godina shvatili mogućnosti poboljšanja djelovanja neprofitnih organizacijama primjenjujući poslovne koncepte, modele i tehnike koji mogu doprinijeti uspješnijem upravljanju organizacija i u javnom i u civilnom sektoru. Danas je poznato da neprofitne organizacije postižu izvrsnost i postignuće svoje društvene misije kada menadžment djelotvorno obavlja svoje aktivnosti, odnosno kada se menadžerski proces odvija planirano, sustavno i efikasno. Posljedica takvoga menadžmenta su rezultati koji doprinose društvu, razvijaju kvalitetu društvenih odnosa i ostvaruju pozitivan društveni utjecaj te stvaraju „dobro-uravnoteženo“ društvo koje ima usklađene odnose države, tržišta, civilnog društva i obitelji [16]. U prilog raspravi gdje je mjesto menadžmentu neprofitnih organizacija u traganju za izvrsnošću vidi se odgovor u sljedećem navodi koji ističe povezanost neprofitnih organizacija i uloge menadžmenta u ispunjavanju preduvjeta za isvrsnost. Neprofitne organizacije su organizacije koje se temelje na određenim vrijednostima, njihov cilj je ostvarenje socijalnih ciljeva i njihova organizacijska kultura mora podržavati razvoj cijelog društva. Upornost u postizanju boljih rezultata pridonijet će većoj učinkovitosti organizacije. Neprofitne organizacije trebaju razviti snažno upravljanje koje može uspješno provesti organizaciju kroz neizvjesnosti suvremenog okruženja. Nadalje, za postizanje izvrsnosti one trebaju kroz svoju misiji opravdati postojanje i napraviti razliku u ovom svijetu, bilo u obrazovanju, zdravstvu, socijalnoj skrbi, građanskim pravim, ili kroz druge aktivnosti očekuje se njihov društveni utjecaj. Kroz sljedeća pitanja teoretski


72

razrješavamo neke dileme: da li u budućnosti očekujemo da će neprofitni sektor postati sektor znanja, inovacija i kvalitetnih ljudskih resursa? Može li koncept upravljanja znanjem u vezi s altruizmom civilnog sektora dovesti do jačanja kohezije cijelog društva i postaviti nove paradigme globalnog razvoja? [17].

6. ZAKLJU ČAK

Tema upravljanja neprofitnih organizacija izuzetno je složena, posebno u vremenu globalne ekonomije kada se zahtijeva od organizacija da budu otvorene, društveno odgovorne, a prije svega profesionalne, etične i i visoko učinkovite. Usklađenost socijalne i ekonomske dimenzije poslovanja koja se traži kako u organizacijama tako i u pojedinim sektorima zahtijeva međusektorsko učenje i stalni transfer znanja te brisanje klasičnih granica između sektora. Stupanj prihvaćanja promjena i spremnost na učenje i razvoj na svim organizacijskim razinama, karakteristike su izvrsnih organizacija, stoga neprofitne organizacije trebaju beskompromisno težiti najboljem, jer samo takvim načinom postižu najbolje rezultate i osiguravaju vlastiti opstanak. U tom smislu neprofitne organizacije, bilo da je riječ o bolnici, školi, velikom javnom poduzeću ili maloj civilnoj udruzi trebaju strateški i odgovorno upravljati resursima, osigurati rast te pratiti i vrednovati rezultate kako bi se ostvarila postavljena misija. Konačno, upravo definiranjem kriterija uspjeha i praćenjem ostvarenog i realiziranog, u odnosu na planirano određuje se stupanj učinkovitosti neprofitne organizacija i opravdava svrha postojanja organizacije.

Međutim neprofitne organizacije baš kao i profitne ne smiju odustati od svoje primarne misije koja je uvijek društveno obojana i traži postizanje društvenih ciljeva i konačno dobrobit odnosno korisnost za čitavo ili uži dio društva. U tom smislu izvrsnost neprofitnih organizacija odnosi se na nekoliko dimenzija koje se mogu shvatiti kao korisne preporuke za uspješno strateško djelovanje: • stalna usmjerenost na misiju, • razvoj i educiranje zaposlenika i volontera, • učinkovit menadžment, • marketinški obikovan fundraising, • suradnju među sektorima, • učinkovito mjerenje rezultata i • razvijanje organizacijske kulture koja potiče učenje i

inovativnost na svim organizacijskim razinama

LITERATURA

[1] P. Drucker: What business can learn from Nonprofits?, Harvard Business Review, 67, br. 4., 1989., str. 88-93.

[2] R. E. Herzlinger, Full Disclosure: A Strategy for Performance, Leader to Leader, 1999., str. 365-673.

[3] V. Puljiz, G. Bežovan, Z. Šućur, S. Zrinščak: Socijalna politika, Zagreb, Pravni fakultet Sveučilišta u Zagrebu, 2005.

[4] R. A. Andreasen: Marketing Social Marketing in the Social Change Marketplace, Journal of Public Policy and Marketing, 21, br.1, 1999., str. 3-13.

[5] T. Swanstrom: The nonprofitization of housing policy: Slipping between the horns of policy dilemmas, Paper presented at the 1997 Annual Meeting of the Urban Affairs Association, Toronto, Canada. April 17-19, 1997.

[6] Wiijkström: Civil society, Working papers nonprofit management, Doctoral seminar – Brusselle, 2009.

[7] L. Lenkowsky: Drucker's contributions to Nonprofit Management, Business week online, 2005., http://www.businessweek.com/magazine/content/05_48/b3961001.htm, (5.6.2009.)

[8] P. Drucker: Najvažnije o menadžmentu, M.E.P., Zagreb, 2005.

[9] http://www. neweconomics.org. (10.09.2010.)

[10] I. Marić: Problem mjerenja uspješnosti neprofitnih organizacija u odnosu na profitne organizacije, Računovodstvo i menadžment, zbornik radova – svezak 1., Zagreb: Hrvatski računovođa, 2011., str. 313-324

[11] M. Wyatt.: Priručnik za upravljanje nevladinim organizacijama, 2004., http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/prirucnik_za_upravljanje_nvo.pdf

[12] L. Crutchfield, H. M.Grant: Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits, John Wiley& Sons, Inc, San Francisco, 2008.

[13] T. Fernsler: What makes an organization excellent, Nonprofit World, 17, br. 3, 1999., str. 53-54.

[14] D. Fishel: Performance and accountability in the non-profit sector, Keeping good companies, 2003., str. 535-539

[15] P. Drucker: Managing the Non-Profit Organization, Butterworth-Heineman, Oxford, 1990

[16] I. Marić: Specifičnosti funkcija menadžmenta neprofitnih organizacija, doktorska disertacija, Zagreb, 2011.

[17] I. Marić: Exellence of Nonprofit Organization, Annals of DAAAM for 2011 & Proceedings of 22nd international DAAAM symposium, 2011.

MENADŽMENT U OBRAZOVANJU

MANAGEMENT IN EDUCATION

75

Prof. dr. sc. Elvir Čizmić1 Prof. dr. sc Aziz Šunje2

Prof. dr. sc. Veljko Trivun 3 Ekonomski fakultet u Sarajevu / School of Economics and Business Sarajevo

Bosna i Hercegovina / Bosnia and Herzegovina 1+38733275906, [email protected]

2+38733275906, [email protected] 3+38733275906, [email protected]

UNAPRJEĐENJE UPRAVLJAČKOG PROCESA PRIMJENOM

BALANCED SCORECARD KONCEPTA – SLUČAJ EKONOMSKOG FAKULTETA U SARAJEVU

MANAGERIAL PROCESS UPGRADING THROUGH BALANCED SCORECARD CONCEPT APPLICATION - CASE OF SCHOOL OF

ECONOMICS AND BUSINESS SARAJEVO (SEBS) Klju čne riječi: škole strateškog menadžmenta, Balanced Scorecard koncept, strateške teme, mjerni sistem

poslovanja, strateška mapa Ekonomskog fakulteta u Sarajevu. Keywords: Schools of Strategic Management, Balanced Scorecard Concept, Strategic Themes, Business

Measurement System, School of Economics and Business Sarajevo Strategy Map.

SAŽETAK Balanced Scorecard koncept predstavlja alat za prevođenje strategije u algoritam koji je razumljiv, ne samo za menadžere, nego i za sve druge interesne skupine određene organizacije. Uspješnost vođenja savremenih organizacija zavisi od mjerenja i analize različitih performansi organizacije, kao i sposobnosti menadžera da donose ispravne poslovne odluke u cilju implementacije poslovne strategije organizacije. Mjerni sistem Balanced Scorecard koncepta mora biti razvijen i baziran na prioritetima strateškog plana koji daje na uvid sve ključne nosioce i kriterije mjerenja koje menadžeri imperativno koriste kod donošenja poslovnih odluka. Ovo je važno zbog toga što pravilno determinirani indikatori pokazuju menadžmentu organizacije kada je pravo vrijeme da se pokrenu određene organizacijske promjene. Korištenjem ovog koncepta se oblikuje drugačija organizaciska kultura, koja ima za cilj stvaranje novih ključnih kompetencija organizacije, što je preduvjet za izgradnju njene konkurentske prednosti. Sistem za mjerenje performansi predstavlja veoma važan oslonac za vođenje kompleksnih, profesionalnih organizacija. Osnovni cilj ovog rada je prezentiranje praktične upotrebe teorijskih spoznaja različitih škola strateškog

menadžmenta i načina adaptibilnog korištenja strateških alata, kao što je strateška mapa, kod formuliranja i implementacije poslovne strategije Ekonomskog fakulteta u Sarajevu.

SUMMARY Balanced Scorecard concept is a tool for translating a strategy into an algorithm which is comprehensible, not only to managers, but to all the other organization stakeholders. Modern organizations’ success depends on measurement and analysis of a variety of organizational performances and management’s ability to make appropriate business decisions aimed at the proper business strategy implementation.

BSC metrics system must be developed and based on the strategic plan priorities, which provide an insight into the key organizational measurement system drivers and criteria that managers imperatively use for business decision making. This is very important because the indicators, defined in an adequate way, can demonstrate when it is crucial to initiate certain changes.

By using this concept, organization management can shape a different organizational culture, which is oriented to the generation of new organizational core

MENADŽMENT U OBRAZOVANJU / MANAGEMENT IN EDUCATION E. Čizmić, A. Šunje, V. Trivun: Managerial process upgrading through balanced scorecard concept application...

76

capabilities, which in turn is a prerequisite for developing its competitive advantages. Performance measurement system represents a very important foundation for complex and professional organization leading. The main goal of this paper is to present a practical use of theoretical insights by different strategic management schools, and ways of adaptable utilization some strategic tools such as the strategic map while formulating and implementing SEBS business strategy.

1. METHODOLOGICAL FRAMEWORK FOR DEVELOPING SEBS BUSINESS STRATEGY

Academic and business circles have long been wondering whether there may be a topic in business environment that is more vigorously discussed than the issue of strategy. Military strategy as a concept has been around for centuries and is still affecting our thoughts. We are presently witnessing the inexhaustible popularity of the book „The Art of War“ by Sun Tzu, which was written a long time ago, though a great part of strategic rules it described are still valid. Business strategy is a relatively recent phenomenon, which experienced the fastest growth in the 20th century.

Despite its short existence, this topic has been discussed in hundreds of books and thousands of academic papers. Still, strategy is not a topic that can be broken down into academic and practical parts in order to reveal the proper method or version of truth. What is more important with respect to strategy is a notion that all experts agree upon, i.e. that it is an indisputable fact that strategy implementation is far more important than its formulation. Strategy can be a very extensive document that requires a great deal of energy and time, but one should not forget that the most important thing for each organization is to make strategy come alive and articulate it with unmistakable clarity, necessary to make all the organization members act accordingly, daily and with no exceptions. [1]

Thus, strategy must imperatively be carried out for an organization both to progress and to satisfy requirements for survival in the turbulent business environment, where competition never sleeps and grows daily. The practice of the strategic management principles and strategic management development as science gave rise to different strategic management schools, as follows: [2]

1. Design School: It proposes a strategy defining model that requires conformity between the organization’s internal capabilities and external circumstances in the environment. This school is possibly the most influential strategic management school that imperatively includes the SWOT analysis in its activity.

2. Planning School: Formal procedures, formal training programs, formal analysis and a number of other formal activities characterize this approach. In this case, a simple informal step from the Design School becomes an accurately elaborated activity within a single step. Within this school, defining of each model component as a specific step and their assembly according to the defined fundamental plan should result in a strategy as an ultimate outcome of this formal process.

3. Positioning School: It suggests that there is an accurately determined number of key desirable strategies (positioned relative to market characteristics). Michael Porter’s teachings may describe the essential characteristics of this school.

4. Entrepreneurial School: Strategy formulation results from contemplation and view by a single person, i.e. the organization leader, based on his intuition, judgment, wisdom, experience and views. The leader’s vision is the leading philosophy and principles when formulating the strategy.

5. Cognitive School: Shaping a strategy is a cognitive process going on in the heads of people who formulate the strategy. The strategy emerges based on filtering concepts, maps and schemes that shape their thoughts.

6. Learning School: Within this school, a strategy is shaped by individual or joint activity of people who learn about the situation the organization operates in, in order to develop organizational capabilities for its survival, growth, and development in the described circumstances.

7. Power School: Within this school, strategy formation starts from the fact that it is obvious that use of power and politics is emphasized when negotiating a strategy, which is focused on emphasizing individual interests.

8. Cultural School: Social interactions, based on organization members’ common beliefs and understanding forms a basis for shaping a strategy.

9. Environmental School: According to this school, general forces that act in the environment are the key focus of strategy shaping. The organization should find the right way to position itself against these forces, or else it will be eliminated from the industry.

10. Configuration School: A strategy emerges when the organization adjusts its structure according to the intensity of individual context variables action, based on which the organization’s strategic behavior is defined.

The described schools, each in its own way, explain a given approach to business strategy formulation, focusing on different aspects of business environment and preferring different tools. From the above-described it can be observed that varied useful approaches and tools have been developed for formulating a business strategy, the proper use of which can result in the formulation of an appropriate strategy.


77

Practical formulation of School of Economics and Business Sarajevo strategy primarily used a combined methodology promoted by Design School and Learning School as strategic management schools, as well as the Balanced Scorecard concept, as an integral strategic framework within which the entire process of strategic planning, strategy map creation and the implementation of formulated strategy takes place, as can be seen in the figure (Figure 1.), which represents the described combined methodology.

Figure 1. Procedure of creating the SEBS strategic plan

2. SEBS VALUES, VISION, MISSION AND STRATEGY

When determining an organization values, one should take into account certain academic knowledge pertaining to studies conducted in the previous time period. In the context of organization values, it is necessary to take into account the fact that the Balanced Scorecard concept is also compatible with the 7S McKinsey strategic concept which, besides the hard (strategy and structure) and soft (systems, styles, staff, skills and shared values) concept variables, highlights shared values in the context of organization culture and business philosophy and views them as the crucial strategic goal which forms the basis for generating sustainable competitive advantages in contemporary business.[3] The described research proved that it is only the organizations that formulated and supported a high-quality value system that survived, developed and grew over a long time period, while those that did not develop a high-quality value system disappeared from the business arena. In the context of strategic planning process, School of Economics and Business Sarajevo should redefine its vision and mission, accurately defining values and strategic topics as elements of the institution’s key business philosophy and organizational culture. The fundamental values that School of Economics and Business Sarajevo wants to promote have been redefined and presented through the

following five broader value sets, created by the project team for redefining business strategy:

1. Excellence in the context of: • Academic excellence, • Perfectionism in all business aspects, • Never fully satisfied, • Continuous cyclical improvements, • Become a demonstration model and paragon for

other institutions of higher education.

2. Flexibility in the context of: • Enjoying the process of mastering new skills and

knowledge and their use and transfer, both to staff and to students,

• Developing knowledge networks and databases in the context of the institution’s structural knowledge,

• Additional improvements in using state-of-the-art technological achievements,

3. Independence and stability in the context of: • Developing high-quality and attractive programs for

students and other participants, • Developing and advancing international cooperation

and institutionalizing every teacher in terms of publishing books and papers,

• Developing and continuously improving organizational structure and business technology, with stable financial operations,

4. Continuity and commitment in the context of: • Project-based approach to problem solving, • Establishing a system where structure accompanies

strategy, • The entire staff’s full focus on the achievement of

strategic goals,

5. Entrepreneurship and innovation in the context of: • Generating new individual and organizational

challenges and teaching concepts, • Accepting new advanced business practices

(benchmarking), [4] • Combining the existing models and contents, • Creating entirely new educational multi-media

contents.

From the listed valued one can derive the vision, and then the mission of School of Economics and Business Sarajevo. The vision should include the basic system of values promoted by School of Economics and Business Sarajevo and imperatively start from the most important, long-term defined strategic challenges that School of Economics and Business in Sarajevo strives to. The vision should live in each company top management’s heads and determine all their decisions. Naturally, the mission proposal should include all the crucial components related to providing answers to questions asked by Abell’s framework, as the basic tool for recognizing the fundamental objective of each


78

organization.[5] All aspects of School of Economics and Business Sarajevo functioning are analyzed through the prism of modern strategic tools incorporating the Balanced Scorecard concept. In this context, the School of Economics and Business Sarajevo mission could be articulated as follows: School of Economics and Business Sarajevo is an institution focused on enriching and refining economy and society with sophisticated knowledge in the fields of economics and management. Teachers, associates and administrative staff are proud of working for School of Economics and Business Sarajevo, and therefore express their full commitment and satisfaction with their work. Graduated experts and students of School of Economics and Business Sarajevo are recognizable in the labor market, and have the opportunity to get a job in varied organizations world wide. School of Economics and Business Sarajevo is in the process of fulfilling requirements for being granted the most prestigious world accreditations, the aim of which is remaining a globally recognizable institution.

The Balanced Scorecard concept, as a modern systematic framework, is used for developing basic metrics and causal relations between activities the metrics have been developed for, which in turn is a pre-requisite for developing the School of Economics and Business Sarajevo strategy map, which is an inseparable part of the strategic plan and visible part f each advanced organization’s strategy.

3. EXTERNAL AND INTERNAL ANALYSIS OF SEBS

Strategic analysis of School of Economics and Business Sarajevo also uses the standard strategic tools such as SWOT matrix and VRIN framework, aimed at determining the basic key competences based on which the School of Economics and Business can build long-term competitive advantages. The SWOT analysis of School of Economics and Business Sarajevo is shown in the following representation (Figure 2.).

Opportunities Threats

• Life Long Learning (LLL) programs additional improvements to the Distance Learning (DL) programs

• Regional and international market entry • Accreditation processes and demand for

recognizable education • Economic crisis gives rise to the need for

retraining • Construction of a new modem building within

UNSA campus

• Poor regulatory solutions • Issue of inappropriate working space-building • Opening of new universities and business schools,

which is poorly regulated • Unclear principles and goals of University

integration • Insufficient knowledge and carelessness of

Ministries and other government bodies in charge of education

• Lack of accreditation processes implementation at the national level

• Unfinished and unconformed legal regulations • Underestimated social value of education quality and

its price

Strengths Weaknesses

• Competent teachers and associates (tacit implicitknowledge)

• International recognizability • Business Advisory Board • Program portfolio • Good working conditions and knowledge

management • IT system and structured knowledge • Financing structure - commercial aspect

• Lack of infornuty among academic staff in terms of keeping track of international progrmits

• Teachers' overload through Bologna process implementation

• Insufficient space capacity • Inappropriately resolved issue of the building • Financing structure - budget aspect

Figure 2. SWOT analysis of SEBS

If the previously described VRIN framework is used in order to perceive blocks of School of Economics and Business Sarajevo key competences for recognizing elements based on which the institution’s long-term competitive competences will be generated, it is easy to deduce that it is soft competences that will have these

characteristics. If the basis of the analysis uses the post-industrial society’s business logic in the sense that all kinds of tangible resources can be acquired by all the other competitors without much difficulty, it is easy to deduce that at present, these categories can hardly represent something that fulfills all the VRIN


79

framework requirements, i.e. that the described element is valuable, rare, hard to imitate in the same time, and that it may be effectively and efficiently implemented in the organization. Regardless of the fact that School of Economics and Business possesses the sufficient amount of tangible resources, the institution’s strategy should not be focused only on emphasizing this aspect. School of Economics and Business Sarajevo uses intangible resource aspects in the context of “tacit knowledge” and “structural capital” as a special kind of competences based on which it is possible to build the sustainable competitive advantages.

Naturally, when these competences are analyzed through the VRIN framework prism, it can be seen that these resources are valuable and rare at the same time, and that they are almost impossible to imitate while the organizations that have quality potentials can implement them in an effective and efficient way. Finally, the reason for using this strategic orientation can be seen from the tangible and intangible resources characteristics in the following table (Table 1).[6]

Tangible resources-characteristics Intangible resources-characteristics

• Direct effect on financial indicators • Tangible resources are simple to quantify • Tangible resources are simple to imitate • Tangible resources have a prompt effect on

business • Tangible resources value decreases over time • Tangible resources represent around 25% of

organization development and growth drivers • The importance of tangible resources prevail in

the industrial society • Tangible resources are related to traditional ways

of financial reporting

• Indirect effect on financial indicators • Intangible resources are hard to quantify • Intangible resources are hard to imitate • Intangible resources have a subsequent effect on

business • Intangible resources value increases over time • Intangible resources represent around 75% of

organization development and growth drivers • The importance of intangible resources prevail in

the post-industrial society • Intangible resources are related to modern ways of

financial reporting

Table 1. Summary of tangible and intangible resource characteristics

The described facts pertaining to the intangible resources characteristics impose a need for a serious business treatment in contemporary business conditions. The intangible resources characteristics and their favorable effect on all the quality business aspects provide an additional argument for a more intensive use of the Balanced Scorecard concept, which allows an insight into the intangible resources value, potential and effect on each organization’s business. The Balanced Scorecard concept unites three fundamental business strategies (close relationship with clients, operational excellence and innovation) [7] and conforms them to competences and human capital potential development strategy. It implies an increasing organizations’ focus on developing human resources performance and potential, knowledge base development, and use of the learning organization concept, which directly affects the additional intangible resources development in the organization. The final expected outcome of these activities includes the increase in the organization’s perceived value by all stakeholders and in a long term leads to the improvement of the organization’s financial position through the growth of income, staff standard and free money for investment.

4. SEBS BALANCED SCORECARD

The Balanced Scorecard concept is a new integrated strategic management concept, and provides, for organizations, a platform based on which they can clarify their vision and strategy and translate them into actual actions.[7] The Balanced Scorecard concept is an approach to strategic management based on the organization’s business strategy vision, mission and redefining analysis through the establishment of a system of cause-effect measures related to strategy and focused on achieving the defined vision. [8] According to the definition by The Balanced Scorecard Institute, the Balanced Scorecard concept (Figure 3) [7] is a strategic management system applicable in any kind of organization, of any type or size.

Balanced Scorecard concept serves to synchronize the organization’s vision and mission with clients’ requirements and to focus the organization’s daily activities on implementing and redefining strategy through control and development of operational efficiency and development of the organization’s capacity for effective communication with all employees. [9].


80

Figure 3. Main perspectives of the Balanced Scorecard concept

If the Balanced Scorecard concept is viewed based on cause-effect relationship, each organization should start from defining the organization’s mission and formulation of its strategy, defining cause-effect relations and hierarchical relations between perspectives, goals, initiatives, and Balanced Scorecard concept measures. In the very beginning, it should be pointed out that the described hierarchy is established according to the time distance of the occurrence of the financial effects of organization activities belonging to individual perspectives. The hierarchical formation is unrelated to the issue of individual perspective importance in the Balanced Scorecard concept in the strategic sense of observing the listed perspectives, which can frequently indicate the completely opposite perspectives ranking by importance, related to the described hierarchical structure. Besides the mentioned time dimension of the balanced scorecard concept structure, one should also take into account the orthogonality assumption according to which the lower-perspective activities can have a direct effect only on the first higher perspective in the hierarchy, and only an indirect one on the other perspectives.

The cause-effect relations occurring within the balanced scorecard concept are its essence and the key object of the actual concept, while the balance of activities and measures should generally be established according to the following major bases: [10] • balance between externally directed measures

pertaining to shareholders and clients on the one hand, and internally directed measures pertaining to internal business processes, learning and development on the other,

• balance between success measures, as past actions results and future performance measures, as a result of present and future activities and decisions,

• balance between objective success measures, easy to quantify, and subjective and qualitative performance measures, very hard to quantify and measure,

• balance between financial and non-financial measures, as well as balance between measuring performance and potential of tangible and intangible resources in the organization.

The described balance relations, which are immanent to contemporary organizations, can be expressed only through the balanced scorecard concept, while the previously developed particular concepts do not provide a sufficiently clear picture of business in this case. Naturally, this is a way to overcome all the drawbacks pertaining to traditional management and control systems unsuited to the management and assessment of modern organizations’ business.

Besides, the described balance systems increase the flexibility of the balanced scorecard use for different basic types of organizations, whether they are small, large, for-profit, non-profit, government or non-government, which all points to the fact that the described integrated concept is universally applicable, Balanced scorecard concept understands the business system as any kind of organization involved in the manufacturing of given products or provision of given services. Regardless of the concept universality, it is good to describe certain differences between manufacturing and service operations. The described differences are summarized in Table 2. [11]


81

Characteristics Manufacturing Services

Outputs (system outputs) Tangible Intangible Intensity of contacts with clients Low High

Nature of work Capital-intensive Labor-intensive Output uniformity High Low

DSC of quality measurement Easy Hard Performance measurement Easy Hard

Output consumption Time undefined Time defined Table 2. Difference between manufacturing and service operations

Regardless of these differences, balanced scorecard concept views all organizational systems through the unique approach that can be modified depending on the kind of business an organization is involved in, and its goals and mission. The importance of this comparison is essential in terms of recognizing the School of

Economics and Business Sarajevo as a predominantly service organization and therefore viewing its organizational goals, indicators, initiatives and tasks as mostly descriptive and soft variables that can be indirectly quantified. The latter can be seen in the following tables (Tables 3, 4 and 5).

PERSPECTIVE GOALS

Financial perspective

• Income growth with cost optimization Maintaining financial independence with finding new sources of income

• Stability of all financial indicators Clients perspective • Attracting best applicants for all study cycles and all forms of education

• Increased degree of internationalization • Be recognizable as an excellent organization

Internal processes perspective

• Teaching process proceeds in accordance with accreditation standards SEBS strives for, particularly accreditations of international character

• Proactive curricula innovations in accordance with needs and requirements by business practice and labor market

• Optimization of functioning of all administration support processes Learning and growth perspective

• Research - development of awareness of research work significance • Teaching - continuous improvement of teaching competences • Administration - continuous improvement of activities related to support to

teaching and research processes Table 3. SEBS goals according to BSC perspectives

PERSPECTIVE INDICATORS


• The percentage of SEBS total income growth at an annual level and the percentage of decrease in cots for individual activities and offices (cost-effectiveness, productivity and profitability coefficients)

• Percentile structure of SEBS financing sources (cantonal budget,. own resources,

other sources) • SEBS solvency and liquidity (liquidity coefficient, related to a given time period

and long term solvency) Clients perspective • Rate of students success and average grade per lines of study

• Percentage of incoming and leaving students in the context of horizontal international students' mobility

• High ranking on global lists for business schools ranking – high rate of employers' satisfaction with alumni


82

PERSPECTIVE INDICATORS

Internal processes perspective

• The highest possible percentage of programs; completely delivered in English • Curricula innovation at least once in two years • The number of computers per employee and network capacity per employee and

student, with keeping track of the intensity of all kinds of communication Learning and growth perspective

• A defined percentage of teachers' time focused on thew own development through professional seminars and conferences- a defined minimum number of hours

• The number of multimedia contents offered through varied software solutions - the number of multimedia content hours

• The number of published books and papers in indexed periodicals, as well as the number of participations in referenced academic and professional conferences and the number of supervisions

Table 4. SEBS indicators according to BSC perspectives

PERSPECTIVE TASKS AND INITIATIVES


• Applying to local and international funds (individually and with partners) • Development of attractive programs in English that participants are willing to pay

for • Saving programs within all operation segments

Clients perspective • Promotion of international partnership programs with double or triple degrees • Additional engagement of the Centre for International Cooperation and

development of documents needed to carry out the internationalization process • Permanent development of the quality of all key processes and support activities by

applying the total quality management principles Internal processes perspective

• Continuous innovation of teaching contents according to accurately defined principles and criteria

• Introducing activities that will intensify SEIB cooperation with member: of SIBS Business Council alumni and other institutions

• Adopting good business practices of the best business schools Learning and growth perspective

• Recognizing the practical significance of conducted research and projects: that companies and institutions' higher quality functioning

• Training: within (mutual knowledge sharing) and outside the institution (trainings at prestigious universities)

• Continuous adoption of contemporary achievements within the IT industry and then- application in delivering teaching processes

Table 5. SEBS tasks and initiatives according to BSC perspectives

5. PROJECTION OF SEBS STRATEGIC MAP

In the context of redefining the School of Economics and Business Sarajevo strategic plan according to balanced scorecard concept principles, besides other aspects directed to developing the culture of strategically focused learning organization, the main goal is to develop the School of Economics and Business Sarajevo strategy map. Strategy map is a graphical representation of critical goals through simple and easily understandable elements and activities.

The strategy map as such is a precious and useful communication tool within the organization, which gives signals to all stakeholders associated with a given

organization. By means of this tool, the organization presents what it wants to achieve in the future period, in a simple, easily understandable and coherent way. The strategy map is developed through team work, and is not separated from operational, daily work requirements on the spot. It should be developed by perceiving actual work done by each individual and the manner in which each process is carried out, rather than through conference offices and theoretical presentations. When using the strategy map, its basic functions and characteristics can be singled out as follows: [12] • Strategy map is a visual expression of strategy

created through the organization’s balanced scorecard,

• Strategy map has the function of a communication strategy for all stakeholders in a very simple way,


83

• Strategy map has the function of a dynamic presentation of activities for achieving strategic goals through the established cause-effect relationship,

• The organization’s strategy map clearly reveals the role and significance of each organizational part and each employee in the business strategy implementation,

• the organization’s strategy map serves as a signpost for defining strategy maps of lower organizational units and each employee.

Strategic map includes two essential elements, i.e. characteristics compatible with the format of graphical strategy presentation according to the Balanced Scorecard concept principles. [13] First, strategy map includes relations and flows in strategic goals series directed toward the ultimate goal in the context of achieving the clearly expressed value or financial performance. Thus, the financial goals are actually the leading, or additional indicators of the organization’s

success in the strategy map context. Secondly, the strategy map is made up of a group of initiatives that are very broadly set and mutually connected in order to form a clear strategic flow which is, due to its broad scope, partly excluded from the strategy map through the sorting and consolidation process.

It means that the strategy map is the final result of the strategic management and strategic planning processes and consists of indicators of success and business activities with their cause-effect relations that are graphically presented in a simplified and easily understandable way. Finally, the strategy map is a simplified graphical representation of the organization’s strategy that should encompass all the organization’s major goals through a mechanism made up of four perspectives. By following the Balanced Scorecard concept and using various strategic tools, one can also project the preliminary School of Economics and Business Sarajevo strategy map, which is to be additionally changed by the time it has been finalized, as can be seen in the figure (Figure 4).

Figure 4. Projection of SEBS strategic map

6. CONCLUSION

After the strategic planning process according to the Balanced Scorecard concept has been completed in the first iteration, it will result in a strategic plan with the indicator metrics and its visible part called the strategy map. A strategy map defined and created in such a way

can be made simple, although it is necessary to know that the described result is preceded by very serious, demanding, analytical and challenging team work on its cognitive shaping. The strategy map basic functions and characteristics allow the understanding of its true value focused on measuring all business aspects and directing all organizational processes, defined according to cause-


84

effect principles, toward the business strategy implementation.

The algorithm of the School of Economics and Business Sarajevo strategy map can easily be understood if the established cause-effect relations between the individual Balanced Scorecard concept perspectives are explained. When observing the learning and growth perspective, it can be noticed that it includes certain processes pertaining to the continuous development of staff competences using contemporary literature and advanced technologies and establishing and reflecting organizational culture promoting high ethical standards and behavior norms, which tend to achieve perfection in each individual’s work. This context should result in a situation where teachers and associates are proud of working within School of Economics and Business Sarajevo, and express great satisfaction with their challenging job. They are internally motivated by the desire for new knowledge, while the organization attempts to ensure other motivation levers as well, such as compensation, participation and work environment quality, which encourage the staff for even more committed work and continuous development.

Within an organization with the above-described organizational culture, it can be expected that aspects pertaining to the internal processes perspective tend to perfection, in such a way that the organization introduces innovated curricula and uses state-of-the-art technology for delivering DL and LLL programs. Through the continuous development, School of Economics and Business Sarajevo attempts to always be a step ahead and build a globally recognizable brand through the processes of accrediting the entire institution or some of its programs by globally referenced accreditation firms such as AQA (SEBS has got AQA accreditation for period of six years), EFMD – EPAS program and AACSB, which will ensure the global recognizability of teachers, alumni and students, and ensure their global mobility. On this road, School of Economics and Business Sarajevo has already been accredited by the Bureau Veritas accreditation firm (ISO 9001-2008). The described processes will additionally increase students’ satisfaction and their recognizability in the labor market, which ultimately leads to a contribution to the entire B-H society in the sense that the knowledge gained by students can promptly be put in the service of economic development through their innovation and entrepreneurship. School of Economics and Business Sarajevo organized in this way can additionally affect better operation of all companies in Bosnia and Herzegovina, as well as other government and non-government organizations through certain scientific analyses, research and consulting activities, which will in turn contribute both to the faster

growth of national economy and to the preservation and additional development of positive perception of School of Economics and Business Sarajevo by all the important stakeholders. The described activities will also ultimately ensure the financial stability of School of Economics and Business Sarajevo as the leading educational institution in the region.

REFERENCES

[1] Elvir, Č.; Adil, T.: Savremeni menadžerski koncepti, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010

[2] Henry, M.; Bruce, A.; Joseph, L.: Strategy Safari, A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York, 1998.

[3] Karlöf, B.; Fredrik, L. H.: The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005.

[4] Jack, M. R.; Scott, S. M.: Operations Management for MBAs, John Wiley & Sons Inc., 1999

[5] Aziz, Š.: Aziz, Top-menadžer vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada, 2002.

[6] Paul, R. N.: Balanced Scorecard Diagnostics-Maintaining Maximum Performance, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005.

[7] Robert, S. K.; David, P. N.: The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001.

[8] Judy, S.; Adel, E.; Raymond, F.: E-MARKETING, 4-th Edition, Pearson Education, Inc., 2006.

[9] Howard, R.; Larry, H.: White Paper, Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems, Balanced Scorecard Institute, August. 2005.

[10] Paul, R. N.: Balanced Scorecard-Step by Step, (Maximizing Performance and Maintaining Results), John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002.

[11] K., Shim, Jae, Joel, G., Siegel, Operations Management, Barrons Educational Series Inc., 1999.

[12] Sabina, R.; Sandra, S.: Balanced Scorecard as a Communications Tool, Göteborg University, School of Economics and Commercial Law, 2006.

[13] Robert, S. K.; David, D. P.: Strategy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston, 2004.

85

Mr. sc. Ivana Jelavić1 Doc. dr. sc. Mario Jadrić2 Doc. dr. sc. Maja Ćukušić3

Ekonomski fakultet u Splitu / Faculty of Economics Split Hrvatska / Croatia


3 +385 21 430 758, [email protected]

PLAGIJARIZAM I SOFTVERI ZA DETEKCIJU PLAGIJATA

PLAGIARISM AND SOFTWARE FOR PLAGIARISM DETECTION

Klju čne riječi: plagijarizam, detekcija plagijata, Viper, Ephorus, autorsko pravo Keywords: plagiarism, plagiarism detection, Viper, Ephorus, copyright

SAŽETAK U ovom radu razmatran je problem plagijarizma, odnosno, njegovi uzroci, zastupljenost, pojavni oblici i informiranost, tj. znanje o problemu plagijarizma. Sve veća zastupljnost ovog problema ukazuje na potrebu i važnost proučavanja ovog područja kako bi se novodobivene spoznaje mogle primijeniti u praksi i na taj način, preventivno djelovati na smanjenje ove pojave, posebno u akademskim krugovima. U istraživanju je dokazana statistički značajna pozitivna korelacija između znanja o plagijarizmu i stava prema rješavanju tog problema. Također je dokazana statistički značajna negativna korelacija između znanja o plagijarizmu i njegove primjene te negativna korelacija između primjene plagijarizma i stava prema njegovom rješavanju. Ovi rezultati upućuju na važnost preventivnih mjera edukacije i stvaranja pozitivnog stava prema rješavanju ovog problema. Razvijenost i značaj plagijarizma doveli su do razvoja softvera za njihovo prepoznavanje. Testiranjem softvera za detekciju plagijarizma, prikazana je njihova implementacija i dokazana učinkovitost nad postojećom bazom radova, ali i prednosti i nedostatci u usporedbi jednog s drugim.

SUMMARY

This paper examined the problem of plagiarism, its causes, representation, forms and knowledge about the problem. Increasing the problem of plagiarism indicates the need and importance of studying this area in order to gain new knowledge that could be applied in practice and on that way act preventively to reducing this problem, especially in academic circles. The study

demonstrated a statistically significant positive correlation between the knowledge about plagiarism and attitude toward solving this problem. It also demonstrated a statistically significant negative correlation between the knowledge about plagiarism and use of plagiarism, and a statistically significant negative correlation between and use of plagiarism and attitude toward solving that problem. These results indicate the importance of prevention in forms of education about plagiarism and creating a positive attitude toward solving this problem. Increase of plagiarism problem importance leads to the development of software for plagiarism detection. The results acquired by testing two plagiarism detection platforms prove the effectiveness of such tools. In addition, the advantages and disadvantages of the two are compared and listed.

1. UVOD

Plagijarizam je zastupljen gotovo u svim područjima ljudske djelatnosti, ali ponajviše u industrijskom dizajnu, glazbi i akademskim krugovima. Upravo ovo potonje biti će predmet istraživanja u ovom radu. Plagijarizam u akademskim krugovima sve češće izlazi na površinu u obliku skandala vezanih za plagirane znanstvene radove, magisterije i doktorate, ali ipak ništa manje nisu značajni ni plagirani studentski radovi. Iako naizgled ne tako bitni u potpunosti kopirani i prepisani radovi i eseji predstavljaju plagijate u punom smislu riječi. Tome u prilog govore i najnovija saznanja o porastu prijevara vezanih za studentske radove. Porast tog problema dovodi do razvoja njegove komercijalne dimenzije, odnosno razvoja poslova pisanja i prodaje radova i eseja i pritom ostvarivanja poprilične zarade. Stoga bi zaista bilo zanimljivo otkriti u kojoj mjeri je

MENADŽMENT U OBRAZOVANJU / MANAGEMENT IN EDUCATION I. Jelavić, M. Jadrić, M. Ćukušić: Plagijarizam i softveri za detekciju plagijata

86

jedan dio nekog rada preuzet s interneta ili iz neke interne baze radova.

Ono što je pogrešno u plagijarizmu i plagijatima nalazimo u činjenici da neka osoba za plagirani tekst/djelo tvrdi da je njezino, iako jako dobro zna da je nastalo iz drugog izvora, pretpostavljajući da čitatelj to neće znati i nadajući se da će imati koristi od čitateljeva neznanja [1]. Iz prethodno navedenog može se dobiti općenita slika o tome što je plagijat, kako nastaje i što ima za posljedicu, odnosno korist za plagijatora.

Prevencija razvoja ovakvog ponašanja trebala bi se suzbiti upoznavanjem studenata s pojmovima intelektualnog vlasništva i autorskih prava, zatim upoznavanjem s oblicima plagijarizma te korištenjem softvera koji prepoznaju plagijate. Na taj način razvoj informatičkih tehnologija pridonosi pravovremenom otkrivanju plagijata.

U nastavku rada, u drugom dijelu, teorijski se razmatraju određeni aspekti detekcije plagijata. U trećem dijelu predstavlja se metodološki okvir istraživanja i rezultati anketnog istraživanja dok se u četvrtom dijelu iznose opažanja o dva različita softverska alata za detekciju plagijata. Petim dijelom se zaključuje rad.

2. DETEKCIJA PLAGIJATA

Prema B. Martinu [2] plagijati se mogu pojavljivati u nekoliko oblika, a to su:

1 Plagijarizam „riječ po riječ“ : izravno kopiranje fraza i odlomaka nekog teksta bez navođenja autora i navodnih znakova.

2 Plagijarizam parafraziranjem: kada se riječi i sintaksa promjene (prepišu), ali se izvorni tekst još može prepoznati.

3 Plagijarizam sekundarnih izvora: kada se originalni izvor pravilno citira i referencira, ali je dobiven iz nekog sekundarnog izvora bez uvida u original.

4 Plagijarizam izvornog oblika: struktura teksta ili argumenta je kopirana, doslovno ili djelomično.

5 Plagijarizam ideja: ponovno korištenje originalne ideje iz izvornog teksta, bez ovisnosti o riječi ili obliku izvora.

6 Plagijarizam autorstva: slučaj izravnog plagija-rizma kada se stavlja vlastito ime na tuđi rad.

Kao što vrijedi za poslovno upravljanje, sve odluke koje se donose smatraju se dijelom nekog procesa koji se sastoji od faza [3]. Uobičajene faze većine procesa uključuju planiranje, organiziranje i upravljanje. Slično kao i pri donošenju poslovne odluke, osoba koja se odluči na primjenu plagijarizma prati navedeni slijed

događaja, odnosno faze. Vjerojatnije je da će osoba donijeti odluku o plagiranju u više koraka nego u jednom koraku [4].

Čin plagiranja je najbolje promatrati kao dio procesa odlučivanja. Proces odlučivanja kod poslovnih odluka može izgledati kao proces od svega nekoliko koraka pa sve do složenih matrica odlučivanja [5]. Sljedeći proces, u pet koraka, predstavlja faze u procesu donošenja odluke i koristan je za analizu plagijarizma kao procesa odlučivanja [4]:

1 „Poticajni događaj“: Poticaj za razmatranje opcije plagiranja može biti rezultat deficita ili manjka napretka, odnosno performansi, na primjer student koji nije u koraku s očekivanim napretkom u pisanju svog rada traži način kako da se taj nedostatak napretka prevlada. Taj manjak napretka djeluje kao poticajni događaj odnosno pritisak na razmatranje opcije plagiranja.

2 „Identifikacija alternativa“: Plagiranje je samo jedna od alternativa koja se može razmatrati kada se suočimo s prethodno navedenim „poticajnim događajem“. Ovisno o karakteru i iskustvu pojedinca, plagiranje se može naći na samom dnu ljestvice alternativa, ali je vjerojatnije da će se razmatrati kao opcija kod onih koji su suočeni s manjkom napretka pri pisanju rada. Postojanje određenog pritiska će vrlo vjerojatno smanjiti napore u nastojanju proširenja liste drugim alternativama.

3 „Prikupljanje podataka“: U ovoj fazi, potencijalni plagijator, razmotrit će svaku alternativu i procijeniti mogućnost ishoda za svaku. Vjerojatnost da će biti uhvaćen/a predstavlja glavni problem koji se razmatra u ovom koraku. Nažalost, prilikom donošenja odluke o plagiranju prikupljaju se samo informacije koje su relevantne u kratkom roku. Osobi koja se odluči na primjenu plagijarizma u pravilu nedostaje dugoročni pogled na problem stoga zanemaruje prikupljanje informacija o mogućim dugoročnim posljedicama primjene plagijarizma.

4 „Evaluacija i odlučivanje“: Odluka o primjeni plagijarizma mora se donijeti u nekom trenutku. Vrlo često odluka o plagiranju je rezultat lošeg razmatranja u prethodne dvije faze. Identifikacija alternativa, u drugom koraku može biti ograničena, ili informacije prikupljene u trećem koraku mogu biti neadekvatne. Neuspjesi u ove dvije faze mogu se povezati s etički nezrelim karakterom. Etička nezrelost sprječava osobu od pravilnog vrednovanja alternativa, rezultirajući tako odlukama koje nisu u najboljem interesu društva i struke.

5 „Procjena nakon primjene“: U nekim slučajevima posljedice odluke o primjeni plagijarizma mogu biti


87

vidljive tek nakon što je oduka donesena i posljedice otkrivene. Osjećaj krivnje može potaknuti pojedinca na promjenu sustava vrijednosti. Etička zrelost se povećava jedino ako je osoba spoznala da je donijela pogrešnu odluku i odlučila da će izbjegavati takve pogreške u budućnosti.

Programi za otkrivanje plagijata izračunavaju i iskazuju udio podudarnih dijelova tekstova. Uobičajeni prikaz rezultata usporedbe sadrži tekstove iz oba članaka, ispitivani tekst u usporedbi s pronađenim podudarnim tekstom, a u oba se istaknuto prikazuju dijelovi teksta koji se podudaraju [6].

Offline sustavi detekcije temelje se „hermetičkom“ odnosno zatvorenom tekstualnom modelu. Svako „posuđivanje“ teksta pretpostavlja da će biti unutar određene zbirke dokumenata, na primjer cjelokupno područje pretraživanja izvora dokumenta može biti zbirka radova pojedinog predmeta, odnosno profesora. Nasuprot tome, područje pretraživanja online sustava je cjelokupni tekst na internetu. Neki offline sustavi detekcije su posebno dizajnirani za analiziranje programskog jezika, odnosno koda, a ne prirodnog jezika [7].

Metode detekcije plagijata podijeljene su na dvije skupine: vanjska i unutarnja [8]. Vanjska metoda detekcije plagijata je usporedba dokumenta s jednim ili više izvornih dokumenata. Unutarnja detekcija plagijata procjenjuje dokument s obzirom na izolirani sumnjivi dokument. Prva metoda koristi mogućnosti računala u pretraživanju velike zbirke tekstova i izvlačenju mogućih izvora plagijarizma, dok druga metoda stimulira ljudsku mogućnost otkrivanja plagijarizma kroz varijacije stila pisanja.

3. METODOLOGIJA I REZULTATI ANKETNOG ISTRAŽIVANJA

Empirijsko istraživanje o upoznatosti s pojmovima plagijarizma, primjeni i uzrocima njegove primjene unutar studentske populacije Ekonomskog fakulteta u Splitu provedeno je na uzorku od 180 ispitanika. Anketni upitnici su dostavljeni ispitanicima elektroničkom poštom i preko društvene mreže Facebook. Anketiranje je provedeno u svibnju 2011. godine. Popunjene anketne upitnike je vratilo ukupno 100 studenata što čini stopu povrata od 55% koja je prihvatljiva za ovaj tip istraživanja pri čemu se može zaključiti da su ispunjeni istraživački zahtjevi.

Anketni upitnik se sastojao od 6 općih pitanja i 20 tvrdnji na koje su ispitanici odgovarali na skali od 1 do 5 (i to: 1 – u potpunosti se ne slažem do 5 – u potpunosti se slažem). Dakle, prvi dio pitanja je obuhvaćao opće informacije o ispitaniku, spol i godinu studija, dok su tvrdnje bile strukturirane sukladno ciljevima istraživanja te se njima ispitivala: primjena plagijarizma od strane

studenata, razlozi primjene, znanje studenata o pojmovima plagijarizma, pojavnim oblicima i načinima kako izbjeći njegovu primjenu kao i stavovi za rješavanje tog problema.

Anketno ispitivanje dalo je odgovor i na pitanje o prevenciji pokušaja plagijarizma u slučaju uvođenja nekog od softvera za detekciju i/ili povećanju informiranosti studenata o plagijarizmu. Dokazivanje ili opovrgavanje postavljenih hipoteza je rezultiralo odgovorima na tri ključna pitanja koja su temelj ovog dijela empirijskog istraživanja, a to su:

1) Je li razina znanja o plagijarizmu negativno povezana s njegovom primjenom?

2) Je li razina znanja o plagijarizmu pozitivno povezana sa stavom o rješavanju tog problema?

3) Je li stav o rješavanju problema plagijarizma negativno povezan s njegovom primjenom?

Rezultati istraživanja tako daju odgovor na pitanje uvođenja preventivnih mjera u obliku edukacije i stvaranja određenog stava kod studenata, vezanog za taj problem, te uspješnosti rezultata takovih napora u pogledu smanjenja primjene plagijarizma u studentskoj populaciji. Podaci prikupljeni anketnim upitnikom su obrađeni odabranim statističkim testovima uz upotrebu statističkog programa za SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) s ciljem dobivanja novih spoznaja o istraživanoj problematici.

3.1. Testiranje interne konzistentnosti istraživanih konstrukata

Cronbach’s Alpha je mjera interne konzistentnosti koja pokazuje koliko je neki set varijabli povezan. Visoke vrijednosti Cronbach’s Alpha testa često se koriste za dokaz da varijable koje se promatraju čine jedan konstrukt. Vrijednost koeficijenta od 0,7 se smatra prihvatljivom, a sve iznad je poželjno, iako se i manje vrijednosti koeficijenta ponekad koriste u literaturi [9].

Tablica 1. prikazuje vrijednosti Cronbach`s Alpha koeficijenta za tri različite skupine pitanja: Znanje o plagijarizmu, Stavovi o plagijarizmu i Primjena plagijarizma.

Cronabach`s Alpha

Broj čestica

Znanje o plagijarizmu

0,727 4

Stavovi o plagijarizmu

0,815 4

Primjena plagijarizma

0,880 8

Tablica 1.Vrijednosti Cronbach`s Alpha za konstrukte

Navedene vrijednosti od 0,727, 0,815, i 0,880 ukazuju na dobru povezanost navedenih tvrdnji i prihvatljivu


88

vrijednost Cronbach`s Alpha, te potvrđuju internu konzistentnost definiranih konstrukata.

Deskriptivna statistika za navedene konstrukte je prikazana u tablici 2.. Prosječna ocjena za konstrukt znanje o plagijarizmu je 3,29, a prosječno odstupanje od te vrijednosti iznosi 0,79.

Prosječna ocjena za konstrukt stavovi o plagijarizmu, iznosi 3,45, a prosječno odstupanje od te vrijednosti je 0,97. Za konstrukt primjena plagijarizma dobivena je prosječna vrijednost 0,39, a prosječno odstupanje od te vrijednosti je 0,91.

Svih 100 ispitanika dalo je odgovore na pojedine tvrdnje po grupama pitanja pri čemu je minimalna ocjena bila 1 (u potpunosti se ne slažem), a maksimalna ocjena 5 (u potpunosti se slažem), ovisno u kojoj mjeri se studenti slažu s navedenim tvrdnjama.

N Aritmeti čka sredina

Standardna devijacija

Znanje o plagijarizmu 100 3,29 0,79

Stavovi o plagijarizmu 100 3,45 0,97

Primjena plagijarizma 100 2,39 0,91

Tablica 2. Deskriptivna analiza konstrukata

3.2. Korelacijska analiza istraživanih konstrukata

Povezanost među istraživanim konstruktima analizira se korelacijskom metodom. Da bi se izvršilo testiranje pretpostavke da je koeficijent korelacije između dva konstrukta jednak nuli postavljaju se hipoteze:

,0......

0......

1

0

≠=

rH

rH

gdje nulta hipoteza pretpostavlja da ne postoji korelacija između pojedina dva konstrukta, a H1 da korelacija postoji. Zaključak o prihvaćanju ili odbacivanju nulte H0 hipoteze donosi se pomoću r̂ koeficijenta korelacije iz uzorka. Testiranje se može izvršiti i izračunavanjem granične signifikantnosti α*: ako je α*>5% → H0, dok se u suprotnom slučaju hipoteza H0 odbacuje [10].

Dokazana je statistički značajna pozitivna korelacija između znanja o plagijarizmu i stava prema rješavanju tog problema (gdje je r = 0,243), što je prikazano u tablici 3.

Znanje_o_ plagijarizmu

Stavovi_o_ plagijarizmu

Znanje_o_plagijarizmu

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

N

1,000

0,243* 0,015

100

Stavovi_o_plagijarizmu


N

0,243* 0,015

100

1,000

Tablica 3. Koeficijent korelacije između znanja o plagijarizmu i stavova o plagijarizmu

*Korelacija je značajna na razini 0,05 (dvostrana)

Dokazana je i statistički značajna negativna korelacija između znanja o plagijarizmu i njegove primjene (gdje je r = -0,217), prikazano u tablici 4.

Znanje_o_ plagijarizmu

Primjena_ plagijarizma

Znanje_o_plagijarizmu


N

1,000

-0,217* 0,030

100

Primjena_plagijarizma


N

-0,217* 0,030

100

1,000

Tablica 4. Koeficijent korelacije između znanja o plagijarizmu i primjene plagijarizma

*Korelacija je značajna na razini 0,05 (dvostrana)

Također je dokazana i negativna korelacija između primjene plagijarizma i stava prema rješavanju tog problema (gdje je r = -0,381), prikazano u tablici 5.

Stavovi_o_ plagijarizmu

Primjena_ plagijarizma

Stavovi_o_plagijarizmu


N

1,000

-0,381** 0,000

100

Primjena_plagijarizma


N

-0,381** 0,000

100

1,000

Tablica 5. Koeficijent korelacije između stavova o plagijarizmu i primjene plagijarizma

* Korelacija je značajna na razini 0,01 (dvostrana)


89

Analiza ankete, dakle, potvrđuje početne hipoteze istraživanja o povezanosti varijabli znanja o plagijarizmu, stavova o plagijarizmu i rješavanju tog problema, te primjene plagijarizma.

Nadalje, utvrđeno je da su najznačajniji uzroci primjene plagijarizma od strane studenata: Nedostatak vremena, Nedostatak interesa za temu rada i Nedovoljno provedeno istraživanje. Manji broj studenata se izjasnio i za sljedeće razloge: Nesigurnost pri korištenju vlastitih riječi i Slabo razvijene vještine pisanja, a najmanji za Slabo razvijene vještine referenciranja, što već ukazuje na manju zastupljenost „nesvjesnog“ ili „slučajnog“ plagijarizma uzrokovanog nepoznavanjem pravila referenciranja.

Na pitanje o preventivi pokušaja plagijarizma 53% studenata je odgovorilo da ne bi više primjenjivalo nikakve oblike plagijarizma u slučaju postojanja odnosno primjene softvera za detekciju plagijata, dok je njih 41% odgovorilo da bi nastavili s primjenom, ali bi bili oprezniji. Tek na 5% studenata spoznaja o postojanju softvera koji bi mogao otkriti u kojoj je mjeri njihov rad plagijat ne bi uopće utjecala. Utvrđeno je i da dvije trećine studenata smatra da bi povećanje edukacije i informiranosti o plagijarizmu i njegovim posljedicama smanjilo njegovu primjenu, što bi bilo osobno mišljenje anketiranih studenata, koje se poklapa s prethodno statistički dokazanim rezultatima o povezanosti znanja o plagijarizmu i njegove primjene.

4. USPOREDBA SOFTVERA ZA DETEKCIJU PLAGIJATA

Detekcija plagijata je proces analiziranja sadržaja dokumenta, otkrivajući potencijalne dijelove koji predstavljaju plagijate i prikazujući slične izvore koji se mogu pronaći i povezati s dokumentom [11]. Pomoć računalnih sustava u detekciji plagijata je nužna zbog ljudske nemogućnosti da procesuira i obradi puno dokumenata i poveže sve sumnjive dijelove iz originalnog izvora. U drugom dijelu empirijskog istraživanja provedeno je testiranje dvaju softvera za detekciju plagijata, Vipera i Ephorusa. Po obavljenom testiranju i jednog i drugog softvera donose se i zaključci o njihovoj učinkovitosti i prednostima.

4.1. Viper

Viper [12], inače besplatan i open-source softver se pokazao iznimno kvalitetnim te prilično jednostavnim i brzim u izvedbi. Koristeći ga za detektiranje plagijata unutar baze sa studentskim radovima došli smo do

zanimljivih rezultata, te se pokazao kao odličan alat za tu svrhu, odnosno takve načine otkrivanja plagijata, unutar već postojećih baza. Za potrebe testiranja, ukupno 421 studentski rad (izrađen na jednom kolegiju kao završni zadatak) je preuzet s Moodle sustava za elektroničko učenje te sortiran u datoteke prema poslovnoj organizaciji na koju se odnose. Na osnovu toga profilirale su se one organizacije na koje se odnosi najveći broj napisanih radova, te se baš na tim radovima pratilo koliko su povezani jedan s drugim i kojoj mjeri. Od odabranih organizacija, upravo najveći broj radova se odnosi na poslovne informacijske sustave u Cetinka International d.o.o. pa se stoga kronološki prvi predani rad uzima kao primjer za usporedbu (slika 1).

U vrlo kratkom vremenu, za otprilike minutu, skeniranje odabranog dokumenta daje rezultate. Pronađeno je ukupno 29 dokumenata koji se u nekim dijelovima poklapaju s odabranim dokumentom. Prema postotku po kojemu su slični sortirani su od 100% do 1%. Postotci prikazani na slici 1 predstavljaju ukupnu ocjenu plagijarizma (Overall Plagiarism Rating) odnosno opći pokazatelj mjere u kojoj je sadržaj određenog dokumenta povezan sa skeniranim sadržajem, odnosno drugim dokumentima iz lokalne baze, zatim dokumentima iz Viper-ove baze i sadržajima s interneta. Ukoliko je ocjena plagijarizma veća od 21% smatra se da postoji veliki rizik da je sadržaj dokumenta plagiran. Uzimajući u obzir objašnjenja rezultata, dolazi se do zaključka da u ovom testiranju četiri dokumenata (ako se izostavi prvi identični rezultat usporedbe dokumenta sa samim sobom) ulaze u skupinu visokog rizika plagijarizma. Postotci su prilično daleko od donje granice koja iznosi 21% s obzirom da se navedeni rezultati kreću od 56% do 96 %.

Zanimljiv je primjer slučaja prikazanog na donjem dijelu slike 1. Očito je da je u oba rada veliki dio teksta plagiran, ukupno 98%, ali je zanimljivo primjeriti da radovi obrađuju informacijske sustave dviju različitih organizacija: Cetinka International d.o.o. i Alfa d.o.o. Na slici je prikazan isti tekst uz jedinu iznimku - izmijenjen je naziv organizacije.

Jedan od nedostataka ovog sustava vezan je za izvještaje koji se mogu pohraniti samo u HTML formatu, za razliku od Ephorusa. Velika je prednost što je besplatan, a pruža priličan broj bitnih funkcionalnosti.


90

Slika 1. Usporedba plagiranih dokumenata u Viperu

Slika 2. Ephorus izvještaj

4.2. Ephorus

Ephorus [13], kao predstavnik komercijalnog softvera, se pokazao prilično složenim alatom. Iako se u demo verziji ne može zapravo sagledati sve mogućnosti koje

pruža, poslužila je za stvaranje opće slike o radu programa. Demo licenca se isključivo daje akademskim institucijama. Problem kod testiranja Ephorus modula za Moodle bio je i nedostatak podrške za novije verzije,


91

Moodle 2.0 pa je integracija s Moodle sustavom testirana sa starijom verzijom sustava, 1.9.12+.

Nakon instalacije i implementacije Ephorus modula za Moodle [14], na definiranom kolegiju, koji se u ovom primjeru naziva „Detekcija plagijata“ moguće je postaviti dio odnosno formu kojom se uploda dokument za testiranje. Izvještaj koji Euphorus generira za isti primjer prikazan je na slici 2.

Prema analizi 5% dokumenta je prepisano, uz točno navođenje o kojem postotku se radi i s koje internetske stranice je prepisan. U izvještaju se vidi paralelni prikaz usporedbe teksta iz rada i teksta pronađenog n interneta.

Za razliku od Vipera, Ephorusu je trebalo znatno duže za analizu istog dokumenta, s tim da ga nije provjeravao unutar lokalne baze, nego isključivo unutar Ephorus baze i interneta. Kako je već spomenuto, ova demo verzija ne omogućava uvid u potpunu funkcionalnost softvera te se ne može donijeti ni konačna odluka o njegovoj efikasnosti. Međutim, i ovi rezultati mogu dati određenu opću sliku o softveru i poslužiti kao smjernica prilikom eventualnog odabira ovog softvera.

5. ZAKLJU ČAK

Razvoj tehnologija, a posebno web sustava, od interneta je stvorio najvažniji, najjednostavniji i najbrži izvor za primjenu plagijarizma. Na udaljenosti jednog „klika“ mišem nalazi se ogroman broj članaka, knjiga i znanstvenih i studentskih radova, a njihovo kopiranje nikada nije bilo jednostavnije i lakše. Sve to, olakšalo je i povećalo primjenu određenih oblika plagijarizma, pogotovo među studentskom populacijom, koja danas sve češće preferira online izvore i e-knjige nego klasično pretraživanje izvora u knjižnicama.

Međutim, internet, može biti, i zaista jeste, jedan od najznačajnijih alata za detektiranje plagijarizma. U novije vrijeme sve je više softvera koji koristeći računalne i internetske tehnologije, pretražuju ogromne baze podataka, te uz pomoć složenih algoritama uspoređuju na tisuće, pa i milijune tekstova u potrazi za plagiranim dijelovima.

Jedan od ciljeva ovog rada vezan je uz učinkovitost softvera za detekciju plagijata. Odabrani alati su se pokazali učinkoviti u detekciji plagiranih radova, te dali zanimljive rezultate. Testiranjem i uspoređivanjem utvrđene su i prednosti i nedostaci alata koji mogu biti smjernice prilikom odabira softvera ovog tipa.

Prema istraživanjima različitih sveučilišta diljem svijeta, primjena plagijarizma u studentskoj populaciji doista je raširena. Anketno ispitivanje studenata Ekonomskog fakulteta u Splitu, pokazalo je da su znanje o plagijarizmu, i pozitivni stavovi prema rješavanju tog problema značajan faktor koji utječe na smanjenje primjene plagijarizma. Zaključak i rezultati svakako

upućuju na važnost preventivnih mjera edukacije i stvaranja pozitivnog stava prema rješavanju problema plagijarizma, ali i na važnost reaktivnih mjera u pogledu primjene softvera za detekciju plagijata koji bi trebali utjecati na smanjenje primjene plagijarizma u studentskoj populaciji.

LITERATURA

[1] Samuelson, P.: Self-Plagiarism or Fair Use?, Communications of the ACM, Vol. 37, No. 8, 1994., str. 21-25.

[2] Martin, B.: Plagiarism: a misplaced emphasis, Journal of Information Ethics, Vol. 3, No. 2, 1994., str. 36-47.

[3] Serto, S.C.,: Principles of Modern Management, 3rd ed. Dubuque, IA, 1985.

[4] McCuen, R : The Plagiarism Decision Process: The Role of Pressure and Rationalization, IEEE Transactions on Education, Vol. 51, No. 2, svibanj 2008

[5] Enrick, .N. L.: Management Operations Research, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1965.

[6] Baždarić, Pupovac, Bilić-Zulle, Petrovečki.: Plagiranje kao povreda znanstvene, i akademske čestitosti, Medicina, 2009, Vol. 45, No. 2, str-113.

[7] Mozgovoy, M.: Desktop Tools for Offline Plagiarism Detection in Computer Programs, Informatics in Education, 2006, Vol. 5, No. 1, str. 97–112

[8] Potthast, M., Barr´on-Cede˜no, A., Stein, B. & Rosso, P.: Cross-language plagiarism detection, Language Resources & Evaluation, 2010, str. 1–18

[9] Nunnaly, J.: Psychometric theory, McGraw Hill, New York, 1978.

[10] Pivac, S.: Statističke metode, EFST, Split, 2010.

[11] Alzahrani, S., Salim, N. & Abraham, A.: Understanding Plagiarism Linguistic Patterns,Textual Features, and Detection Methods, IEEE Transactions On Systems, Man, and Cybernetics—Part C: Applications And Reviews, 2011

[12] Službena stranica Viper softvera, Dostupno na: http://www.scanmyessay.com (23.6.2011)

[13] Službena Ephorus stranica, Dostupno na: https://www.ephorus.com (24.6.2011)

[14] Stranica za preuzimanje Ephorus modula za Moodle na: http://moodle-ephorus.avetica.nl/ (23.6.2011.)

INFORMATI ČKE TEHNOLOGIJE: KONCEPTI I PRIMJENA

INFORMATION TECHNOLOGY: CONCEPTS AND APPLICATIONS

95

Siniša Cvetković, MSc. Sveučilište "Sv. Ćirila i Metoda" Skopje / State University "Ss. Cyril and Methodius" Skopje

Makedonija / Macedonia [email protected]

SMANJENJE DIGITALNOG JAZA KAO OSNOVNA DETERMINANTA

PRIJELAZA PREMA INFORMACIJSKOM DRUŠTVU: REPUBLIKA MAKEDONIJA I ODABRANE ZEMLJE ZAPADNOG BALKANA

LOWERING THE DITIGAL DIVIDE AS A FUNDAMENTAL

DETERMINANT OF INFORMATION SOCIETY TRANSFORMATION: REPUBLIC OF MACEDONIA AND THE SELECTED COUNTRIES OF

WESTERN BALKANS

Klju čne riječi: informacijsko društvo, digitalni jaz, ICT, indeks spremnosti umrežavanja Keywords: information society, digital divide, ICT, Network readyness index

SAŽETAK Informacijske i komunikacijske tehnologije ICT, ubrzavaju akumulaciju, desiminaciju i transfer znanja i informacija. Polazeći od činjenjice da znanje i informacije imaju sve naglašeniju ulogu kao razvojni resursi u savremenim gospodarstvima, ICT se nameću kao osnovni factor transformacijskih procesa u društvu koji se javljaju kao rezultat globalnih promjena. Razvoj društva prema informacijskom društvu i društvu utemeljenom na znanju u svojoj osnovi imaju razvoj ICT-a i mrežnog povezivanja na globalnoj razini.

Danas, unatoč brzom rastu, razvoju i širenju elektroničkih komunikacijskih mreža i informacijskih tehnologija, mnogo ljudi, poduzeća, geografske regije i zemlje imaju daleko manji pristup ICT-a u odnosu prema razvijenim zemljama i shodno time manje koriste povoljnosti koje pružaju ove tehnologije. Oni koji nisu u mogućnosti da pristupe informacijama i znanju, odnosno oni koji nemaju pristup ICT-a, ostaju u zoni stagnacije na marginama globalnih procesa, ostavljeni da se bore sa siromaštvom i nezaposlenošću. Ova razlika koja se javlja kao rezultat onih koji imaju i onih koji nemaju pristup informacijama, poznata je pod imenom “digitalni jaz”. Svi napori međunarodne zajednice usmereni su u pravcu premošćivanja digitalnog jaza (bridging the digital divide) i samim tim omogućivanja ravnopravnog sudjelovanja svih gospodarskih subjekata i pojedinaca u globalnoj umreženoj ekonomiji.

Zemlje zapadnog Balkana na svom putu prema punopravnom članstvu u EU moraće da prilagode svoje ekonomije prema zahtevima i standardima Unije, vodeći svoj ekonomski razvoj u narednom desetljeću suglasno najnovije razvojne strategije Europa 2020, pri tom podržavajući vodeću inicijativu "Digitalna agenda za Europu" u sklopu razvojne strategije prepoznatljivu kao pametan, održiv i inkluzivni rast.

Ovaj rad se odnosi na analizu sposobnosti zemalja zapadnog Balkana za smanjivanje digitalnog jaza i prijelaza prema informacijskom društvu. Sagledavanje sposobnosti zemalja da ostvare koristi od uporabe ICT-a i globalnih mrežnih povezivanja, provest ćemo kroz analizu podataka iz Indeksa spremnosti umrežavanja (Network readiness index (NRI)) razvijen od strane Svjetskog ekonomskog foruma. Rezultati istraživanja treba da omoguće otkrivanje slabih i jakih strana nacionalnih ekonomija u ovom sektoru i poslužiti kao izvor informacija za kreatore politika za provedbu nacionalnih strategija u pravcu stvaranja jedinstvenog informacijskog prostora sa otvorenom tržišnom ponudom za pristup prema ICT i digitalnim uslugama i time omogućiti prijelaz prema informacijskom društvu, kroz promociju i sudjelovanje glavnih čimbenika u ovom procesu: građana, poslovnih subjekata i vlade.

SUMMARY Information and communication technologies accelerate accumulation, dissemination and transfer of knowledge and information. Starting with the assumption that

INFORMATI ČKE TEHNOLOGIJE: KONCEPTI I PRIMJENA / INFORMATION T ECHNOLOGY… S. Cvetković: Smanjenje digitalnog jaza kao osnovna determinanta prijelaza prema informacijskom društvu...

96

knowledge and information are becoming significant development resources in contemporary economies, ICT can be considered as a fundamental driver of transformational processes in the society. Development toward the benchmarks of information society and knowledge-based society are based on ICT development and networking on the global level.

In the contemporary world, despite of rapid growth, development and expansion of electronic communication networks and information technologies, many individuals, companies, regions and countries do not have the same level of access, compared to more developed countries. Those who can not access information and knowledge, i.e. do not have access to ICT, remain stagnant, on the margins of global processes, left alone to cope with poverty and unemployment. The difference between the 'haves' and 'have nots' in the area of information access, is referred to as the digital divide. International community makes significant efforts to bridge the digital divide and enable all individuals and other subjects to equally compete in the global, networked economy.

Countries of the Western Balkans, wishing to fully integrate into the EU, will need to adjust their economies, according to the EU standards and requirements, including the direction of economic development being influenced by the development strategy Europa 2020 and the Digital Agenda for Europe initiative.

In this paper, authors analyze competences of Western Balkans countries for diminishing of digital divide and transform toward the information society benchmark. Analysis of the countries' competences to utilize the ICT and global networking is conducted by using the data, provided by the Network readiness index, developed by the World economic forum. Research results should emphasize the strengths and weakness of national economies in this sector, as well as reveal relevant information to policy makers. A common objective is described in terms of a shared information space, with the free market-based offerings for access to ICT and digital services. This should enable transformation toward the information society benchmark, which includes the participation of citizens, companies and the governments.

1. UVOD

Moderni svijet živi u doba informacijske revolucije koja stvara prilike za brzi pristup i korištenje kodicifiranog znanja od strane bilo kojeg subjekta globalne zajednice. To se znanje može koristiti u stvaranju i kreiranju vlastitih inovacija koje su postale temelj za daljnje povećanje tehnološko - intenzivne proizvodnje novih usluga i proizvoda. Danas upravo ova proizvodnja postaje dominantan faktor u borbi za bolje mjesto na svjetskom tržištu. Postindustrijsko društvo je pojam koji

je obilježio razdoblje sedamdesetih godina prošlog stoljeća, pokušavajući prikazati jednu fazu tehnološkog razvoja, a danas se sve više govori o informacijskom društvu (information society) i društvu utemeljenom na znanju (knowledge based society).

ICT smatraju se kao podsticači za sve globalne i pojedinačne promjene koje su srušile zapreke i ograničenja u prostoru i vrijemenu, čime su omogućili približavanje udaljenih tržišta i resursa kao i strategije i politike poduzeća. ICT se temelje na znanju i kreativnosti i kao njihova najvažnija osobnost je velika sposobnost difuzije i prodiranja u gotovo svim segmentima društvenog života. Nove ICT ne funkcioniraju u izolaciji jedni od drugih. Osnovna povezanost temelji se na internetu, gdje njegov globalni doseg, decentralizacija, kao i brz prijenos informacija u paketu, čine ga veoma učinkovitim, jeftinim i prilagodljivim načinom komunikacija koji omogućuje povezivanje sa drugim tehnologijama. Danas je nesporna činjenica da je Internet dominantan komunikacijski alat u suvremenom svijetu.

Informaciono povezivanje omogućuje brži i jeftiniji razvoj, jer integralno utječe na povećanje učinkovitosti funkcionisanja gospodarstva na mikro i makro razini. Potreba za projektiranje društvenog informacijskog sustava zauzima mjesto na vrhu ljestvice društvenih prioriteta tranzicijskih zemalja, uključujući Republiku Makedoniju. Od stupnja razvoja ovog globalnog sustava ovisi uspješnost i učinkovitost upravljanja gospodarskih, socijalnih, obrazovnih, znanstvenih, kulturnih, političkih i drugih procesa u zemlji. Informacijski sustav u ekonomiji osigurava povezanost i širenje informacija svim korisnicima, uključujući gospodarstvo, tržište, financije, znanost i tehnološki razvoj, međunarodne ekonomske odnose, itd. Suvremeni informacijski sustavi pretpostavljaju utvrđene zajedničke osnove za sadržaje, standarde, logičke strukture podataka, algoritama za obradu podataka kao i tehničke kompatibilnosti za dvosmjerno međusebno povezivanje sa domaćim i stranim bazama podataka.

U novo doba informatičke komunikacije, predvodnici će biti oni koji će pravovremeno donijeti pravilne odluke na temelju dubokog razumijevanja i prihvaćanja ovih suvremenih trendova. Razvoj informacijskog društva trebao bi se temeljiti na partnerstvu između kreatora politike, civilnog društva, javnog i privatnog sektora, operatora, lokalne samouprave i drugih zainteresiranih strana.

2. POSTOJANJE DIGITALNOG JAZA I IZAZOVI NJEGOVOG PREVLADAVANJA

Posljednje desetljeće obilježeno je brzim rastom i visokom stopom penetracije ICT-a u svim segmentima društva istodobno propraćeno smanjenjem troškova


97

pristupa i korištenja tih tehnologija. Međutim, unatoč tome, evidentna je razlika u stopi iskorištavanja prednosti i benefita ICT-a u cilju postizanja održivog gospodarskog rasta i razvoja zemalja. Ova razlika u razini pristupa i korištenja naprednih informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija zove se digitalni jaz (digital divide). Digitalni jaz postoji ne samo između različitih skupina zemalja (razvijenih zemalja, zemalja u razvoju i osobito između nerazvijenim), on postoji i između samim zemljama unutar skupine. Takođe on može postojati između geografskih regija u istoj zemlji kao i između urbanih i ruralnih područja. Digitalni jaz je prisutan i između određenih populacijskih skupina podijeljeni prema dobi, spolu, razini digitalne pismenosti, socijalnog statusa, zemljopisnog podrijetla, jezika, kulture, vjere i sl.

Bit digitalnog jaza, koja odražava njegovu višedimenzionalnu prirodu uključuje pojedince, poduzeća, institucije javnog i privatnog sektora, vlade, nevladine organizacije, itd. te njihove sposobnosti u velikoj mjeri da iskoriste postojeće tehnologije i znanja kako bi se osigurao održivi gospodarski rast i razvoj, te na taj način omogućiti smanjenje siromaštva, veću zaposlenost i bolji standard stanovništva. Iako proučavanje digitalnog jaza je među prvih prioriteta međunarodnih organizacija, ne postoji jedinstvena i općeprihvaćena definicija. Najčešće korištene definicije digitalnog jaza su sljedeće:

“Rastuća asimetrija u kapacitetima poduzeća, institucija i pojedinaca u različitim zemljama za učinkovito korištenje informacijske i komunikacijske tehnologije u pristupu i primjeni znanja i tako omogućiti poticaj konkurentnosti i inovativnosti.“ [1]

“Jaz između pojedinaca, kućanstava, poduzeća i geografskim područjima različitih socioekonomskih razina koji se odnosi na njihove mogućnosti za pristup ICT-a i njihovo korištenje interneta za širok spektar aktivnosti " [OECD, 2001] [2]

Prema prethodnim digitalni jaz se pojavljuje na dvije razine: - Razina pristupa (access) informacijama - koja se

premoščuje pružajući veći pristup ICT infrastrukturi. - Razina korištenja (usage) e-usluge, pri čemu se

promiču načela uključivanja (e-inkluzije) ili preko prevladavanja prepreka za upotrebu ICT-a od strane određenih skupina i slojeva stanovništva (uklanjanje digitalne nepismenosti, etničke i rodne nejednakosti, ograničenja prouzrokavanih nedostatkom financijskih sredstava, infrastrukturne prepreke, itd.

Prepoznajući važnost masovnije uporabe ICT-a u zemljama i premošćivanje digitalnog jaza između njih, Ujedinjeni narodi u svojoj Deklaraciji o Milenijskim razvojnim ciljevima ovom su pitanju dali visoki prioritet. U tom kontekstu poduzeti su koraci kako bi se omogućila zajednička vizija za izgradnju

informacijskog društva, postizanje zajedničkog konsenzusa među vladama članicama, uključujući sve relevantne organizacije i strane u tom procesu. Svjetski samit o informacijskom društvu (The World Summit on the Information Society WSIS), održan je u dvije faze, Ženeva (2003) i Tunis (2005), gdje su usaglešeni skup obaveza i aktivnosti za uspostavu inkluzivnog informacijskog društva. Na samitu u Ženevi usvojena su dva dokumenta: Deklaracija o načelima i Akcioni plan, isto kao i na samitu u Tunisu gdje su usvojena dva dokumenta: Predanost i Agenda za informacijsko društvo.

Učinkovita primjena ICT-a za zemlje Balkana temelji se na legislativama u skladu sa europskim zakonodavstvom, koji bi trebali stvoriti povoljan okoliš za razvoj infrastrukture, za poticanje razvoja i primjenu novih informacijskih tehnologija i omogućiti liberaliziciju tržišta elektroničkih i komunikacijskih usluga. Obaveza za stvaranje poticajnog okruženja i podršku za razvoj informacijskog društva definirana je u inicijativi i2010 EU kao sastavni dio Lisabonske strategije za razvoj Unije, koja obuhvaća: stvaranje jedinstvenog informacijskog prostora sa otvorenim i konkurentnim tržištem ponude za pristup elektroničkim i komunikacijskim uslugama i digitalnih sadržaja, promicanje i jačanje inovacija i ulaganja u istraživanje i razvoj ICT-a kao pokretača razvoja digitalnog društva i stvaranja inkluzivnog informacijskog društva preko premošćivanja digitalnog jaza [3]. 18

Tijekom ovog razdoblja prolazi važnost Lisabonske strategije i EU je pripremila novu strategiju za ekonomski rast u sljedećih deset godina. U lipnju 2010 godine Europsko vijeće usvojilo je novu strategiju EU pod nazivom Europa 2020, kojom su odredili budući gospodarski razvoj Unije kao "pametan, održiv i inkluzivni rast." Strategija postavlja prioritete i ciljeve kroz čiju realizaciju bi se trebao omogućiti veći gospodarski rast i stvaranje više radnih mjesta, stvaranje socijalne kohezije, višu razinu obrazovanja, suprostavljanje društvenim izazovima (klimatske promjene, zdravstvene zaštite, opskrba energijom, demografske promjene, ograničene resurse, nedostatak hrane i čiste pitke vode, itd.). Odgovor na te izazove vodi preko ostvarenja sedam vodećih inicijativa. Jedna od njih je Digitalna Agenda za Europu - koja ima za cilj "ostvariti održive ekonomske i društvene koristi od jedinstvenog europskog digitalnog tržišta na temelju brzog i ultra brzog interneta i međusobno ovisne aplikacije, sa širokopojasnim pristupom za sve do 2013 godine, pristup za sve Internetu, s mnogo većim brzinama do 30 Mb/s do 2020 godine, a 50% ili više kućanstava u Europi trebala bi imati internetske veze brzina iznad 100 Mb/s". [4]

18 Pogledati: http://ec.europa.eu/i2010


98

3. SAGLEDAVANJE SPREMNOSTI ZA PRIJELAZ PREMA INFORMACIJSKOM DRUŠTVU

Za potrebe ovog rada koristit će se analiza podataka iz Indeksa spremnosti za umrežavanje (Network readiness

index (NRI)) za 2011 godinu, koji je razvio Svjetski ekonomski forum (WEF). NRI je dizajniran da mjeri stupanj do kojeg su zemlje spremne na gobalnoj razinu, preko potporu i upotrebu ICT-a da povećaju svoju konkurentnost. Ukupni indeks (NRI) sastoji se od tri pod-indeksa sa još po tri komponente u svakom (ukupno 9) i uključuju ukupno 71 varijablu.

Indeks spremnosti

umrežavanja 2007 - 2008 2008 – 2009 2009 - 2010 2010 - 2011

indeks rang indeks rang indeks rang indeks rang

Crna Gora -- -- 3.79 71 4.10 42 4.09 44

Hrvatska 4.06 49 4.09 49 3.91 51 3.91 54

R. Makedonija 3.49 83 3.67 79 3.64 73 3.79 72

Albanija 3.06 108 3.23 105 3.27 95 3.56 87

Srbija -- -- 3.62 84 3.51 84 3.52 93 Bosna i Hercegovina

3.22 95 3.23 106 3.07 110 3.24 110

Tablica 1. Vrijednost ukupnog Indeksa NRI

Izvor: World Economic Forum, The Global Information Technology Report 2010–2011, str.12-13

Sumarna vrednost indeksa se izračunava kao jednostavan aritmitički prosjek triju pod-indeksa u kojima sve varijable imaju isti učinak proporcionalno[5]. 19 Odabir skupine zemalja u koju su uključeni R.Makedonija, Albanija, Srbija, Crna Gora, Bosna i Hercegovina i Hrvatska, napravljen je iz povijesne perspektive zbog zajedničkog modela gospodarstva do 1990 godine., regionalne povezanosti, tradicionalne suradnje između gospodarstvima i svakako zbog zajedničke agende, članstvo u EU.

Vrijednost ukupnog Indeksa spremnosti za umrežavanje za odabrane zemlje Balkana prikazana je u sljedećoj tablici 1.

Ukupan broj zemalja pokriveni u izvještajnom razdoblju (2007-2008) iznosio je 127 zemalja, u (2008-2009) 134 zemalja, u (2009-2010) 133 zemlje i u razdoblju (2010-2011) 138 zemalja. Kod zemalja zapadnog Balkana za (2010-2 011), najbolje rangirana je Crna Gora 44 mjesto, a slijede Hrvatska 54 mjesto, R. Makedonija 72 mjesto, Albanija je na 87 mjestu i Srbija 93 mjesto, dok ubedljivo najlošije performanse ima BiH koja se nalazi na 110 mjestu.

19 Nazivi triju pod-indeksa i komponente u svakom od njih su sljedeće: I. Okruženje (okoliš) - sastoji se od sljedećih komponenti: 1. Tržišno okruženje 2. Političko i regulatorno okruženje 3. Infrastrukturno okruženje. II. Spremnost - sastoji se od sljedećih komponenti: 1. Individualna spremnost 2. Spremnost poslovnog sektora 3. Spremnost vlade. III. Upotreba - uključuje sljedeće komponente: 1. Upotreba od strane individua 2. Upotreba od strane poslovnog sektora 3. Upotreba od strane vlade.

Analizirajući vrijednost Indeksa spremnosti za umrežavanje (NRI) za četverogodišnjo razdoblje (2007 – 2011), kontinuirano poboljšanje njegove vrijednosti imaju sljedeće zemlje: Albanija (3.06-3.56) i poboljšanje svoje pozicije za 21 mjesto, R. Makedonija (3.49 – 3.79) i bolji položaj za 11 mjesta, Crna Gora (3.79 – 4.09) i poboljšani položaj za 27 mjesta. Bosna i Hercegovina poboljšava vrednost indeksa (3.22-3.24), ali ipak pogoršava svoj položaj za 15 mjesta u relativnoj utrci za pozicioniranje u odnosu na 138 svjetskih gospodarstava.

Preostale su zemlje pogoršale ukupnu vrijednost indeksa: Srbija (3.62 – 3.52) i pad položaja za 9 mjesta i Hrvatska (4.06-3.91) i pad položaja za 5 mjesta.

Ukoliko analiziramo vrijednosti triju pod-indeksa i njihovih sastavnih komponenata koji sačinjavaju vrijednost ukupnog Indeksa spremnosti umrežavanja dobija se sljedeće stanje.

Prvi podindeks Okruženje, proučava prikladnost okoliša za uspješnu implementaciju i korištenje ICT-a kao preduvjet za razvitak spremnosti umrežavanja. On uzima u obzir sposobnost zemlje da omogući poslovno okruženje u kojem će se inicirati i pokretati inovacije, razmenjivat će se znanje i tehnologije što će stvoriti povoljan ambijent za učinkovito korištenje ICT-a. Kao bitni segmenti nameću se tržišni uvjeti, politički i regulatorni okvir, fizička infrastruktura, ljudski kapital i sl.


99

Podindeks okruženja

Ukupna vrijednost Tržišno okruženje Političko i

regulatorno okruženje

Infrastrukturno okruženje


Crna Gora 4.07 47 4.29 51 4.22 54 3.71 52

Hrvatska 3.99 54 3.84 98 4.05 65 4.08 39

R. Makedonija 3.73 73 4.10 67 3.79 82 3.31 70

Srbija 3.54 90 3.55 113 3.43 108 3.63 56

Albanija 3.49 95 3.87 92 3.78 83 2.82 98 Bosna i Hercegovina

3.31 106 3.41 125 3.32 118 3.20 77

Tablica 2. Vrijednost podindeksa okruženja i njegovih sastavnih komponenti

Izvor: World Economic Forum, The Global Information Technology Report 2010–2011

Republika Makedonija ima ukupnu vrijednost podindeksa 3.73 i zauzima 73 mjesto, a bolje je rangirana od Srbije (3.54) 90 mjesto, Albanija (3.49) 95 mjesto i BiH (3.31) 106 mjesto, a lošije je pozicionirana u odnosu na Hrvatsku (3.99) 54 mjesto i Crnu Goru (4.07) 47 mjesto. U pogledu konstitutivnih komponenti podindeksa Okruženje situacija je sljedeća:

I) Tržišno okruženje - uključuje indikatore koji analiziraju kvalitetu poslovnog okruženja i mjeri u kojoj se omogućuje razvoj i širenje ICT-a. Kao komponenta uključuje 11 varijabli (indikatora) koji uzimaju u obzir dostupnost rizičnog kapitala, pristup najnovijim tehnologijama, poreze, vrijeme potrebno za pokretanje poslovanja, pa čak i slobodu medija. Sve zemlje u skupini pokazuju slabe performanse u odnosu na: dostupnosti rizičnom (venture) kapitalu (osim Crne Gore - 24 mjesto i R. Makedonije - 72 mjesto) ostale zemlje se rangiraju iznad 100 mjesta; sofisticiranost tržišta (Crna Gora 61 mjesto i Hrvatska 74 mjesto) ostale zemlje su rangirane iznad 90 mjesta; pristup najnovijim tehnologijama (osim Hrvatske 55 mjesto), ostale zemlje su rangirane iznad 80 mjesta; razina razvoja klastera sve zemlje pokazuju iznimno loše performanse pozicionirane iznad 100 mjesta (osim BiH 81 mjesto); teškoće u usaglašavanju sa vladinim administrativnim zahtjevima (Albanija 19 mjesto, Crna Gora 30 mjesto i R. Makedonija 89 mjesto), ostale zemlje su rangirane iznad 106 mjesta; razina i učinak oporezivanja (osim Albanije 39 mjesto, R. Makedonije 42 i Crne Gore 21 mjesto), ostale zemlje su pozicionirane iznad 119 mjesta; ukupna stopa poreza analizirane zemalje pokazuju dobre performanse rangirane do 50 mjesta; u oblasti potrebnih dana i postupaka za pokretanje poslovanja sve analizirane zemlje su pozicionirane do 60 mjesta osim BiH čiji je rezultati rangiraju iznad 116 mjesta; u smislu slobode medija, sve zemlje pokazuju približno iste slabe rezultate pozicionirajući se od 80 do 100 mjesta.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti komponente Tržišno okruženje zauzima 67 mjesto i

jedino bolje rangirana od nje je Crna Gora 51 mjesto. Poboljšanje performansi kod ove komponente može se postići kroz utjecaj na nekoliko područja u kojima R. Makedonija pokazuje podprosečne slabe rezultate u odnosu na ukupan broj zemalja koji obuhvata indeks NRI za 2011 godinu. - poboljšanje dostupnosti rizi čnom kapitalu, gdje

ima vrijednost indikatora od 2.5 ispod prosjeka koji iznosi 2.67 i nalazi se na 72 mjestu;

- poboljšanje stanja razvoja klastera, gdje ima vrijednost indikatora 2.9 daleko od prosjeka 3.56 i nalazi se na 106 mjestu;

- dopuštajući veću slobodu medija, gdje ima vrijednost indikatora 4.1 ispod prosjeka od 4.99 i nalazi se na 102 mjestu;

- poboljšati razinu sofisticiranosti financijskih tržišta, gdje ima vrijednost indikatora od 3.8 ispod prosjeka 4.29 i nalazi se na 91 mjestu;

- poboljšati pristup najnovijim tehnologijama , gdje ima vrijednost indikatora od 4.8 ispod prosjeka 5.06 i nalazi se na 79 mjestu;

- smanjiti teškoće u usaglašavanju sa vladinim administrativnim zahtjevima od strane poduzeća, gdje ima vrijednost indikatora od 3.1 ispod prosjeka 3.29 i pozicionirana je na 89 mjestu.

U drugim područjima komponente Tržišno okruženje, R. Makedonija ima rezultate iznad prosjeka ukupnog broja analiziranih zemalja, osobito u vrednosti indikatora u oblasti potrebnih dana i postupaka za pokretanje poslovanja. II) Politi čko i regulatorno okruženje - odnosi se na nacionalne pravne sustave i sustave regulacija analizirajući u kojoj su mjeri omugućili i olakšali prodor ICT-a i inovacija. Sadrži 11 varijabli, kao što su: neovisno sudstvo, zaštita prava intelektualnog vlasništva, jamstvo privatnog vlasništva, konkurentnost u sektoru telekomunikacija, Interneta i tako dalje. Sve zemlje u skupini pokazuje loše rezultate posebno u područjima: djelotvornosti zakonodavnih tijela (osim Albanije 41 mjesto, Crne Gore 49 i R. Makedonije 64


100

mjesto), ostale zemlje nalaze se iznad 89 mjesta; zakoni koji se odnose na ICT-a, sve zemlje se nalaze u rasponu od 50 do 72 mjesta (osim Srbije 89 i BiH 126 mjesto); neovisno sudstvo osim Crne Gore 56 mjesto, ostale zemlje su rangirane iznad 90 mjesta; učinkovitost pravnog okvira za rješavanje poslovnih sporova, sve analizirane zemlje su smještene iznad 98 mjesta (osim Crne Gore 56 i Albanije 58 mjesto); učinkovitost pravnog okvira za osporavanje zakonitosti vladinih odluka, sve analizirane zemlje su pozicionirane iznad 109 mjesta (osim Crne Gore 39 i Albanije 55 mjesto); pravo na zaštitu imovine (osim Crne Gore 47 mjesto i Hrvatske 86 mjesto), ostale zemlje su rangirane iznad 104 mjesta; zaštita intelektualnog vlasništva (osim Crne Gore 61 mjesto, Hrvatske 69 mjesto i R. Makedonije 86 mjesto), ostale zemlje se rangiraju iznad 100 mjesta; u području stope nelicenciranog softvera, posmatrane zemlje pokazuju slične rezultate pozicionirane od 40 mjesta za Hrvatsku do 89 mjesta za Crnu Goru; prema broju postupaka za rješavanje sporova, zemlje se nalaze od 54 do 83 mjesta (osim Crne Gore koja se nalazi na 128 mjestu); broj dana potrebnih za rješavanje sporova, analizirane zemlje su razmještene od 68 do 84 mjesta (osim R. Makedinije 23 mjesto i Albanije 26 mjesto); u smislu indeksa konkurentnosti interneta i telekomunikacijskih usluga Crna Gora, BiH i Hrvatska su ocijenjeni sa najvišom ocjenom 6 i rangirani su na 1 mjesto, Srbija se nalazi na 62, a R. Makedonija i Albanija zauzimaju 85 mjesto.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti komponente Političko i regulatorno okruženje nalazi se na 82 mjesto, a od nje bolje su rangirani Crna Gora 54 mjesto i Hrvatska 65 mjesto. U ovoj komponenti za R. Makedoniju podprosečni rezultati u odnosu na ukupan broj zemalja detektovani su u ovim područjima: - neovisno sudstvo - gdje ima vrijednost indikatora

2.9, i nalazi se na 102 mjestu ispod prosjeka od 3.97;

- učinkovitosti pravnog okvira za rješavanje poslovnih sporova - gdje ima vrijednost indikatora 3.1 i zauzima 98 mjesto ispod prosjeka od 3.81;

- učinkovitost pravnog okvira kako bi poslovni sektor mogao da ospori zakonitost vladinih odluka - vrednost indikatora je 3.0, ispod prosjeka 3.67 a zemlja je pozicionirana na 109 mjestu;

- Zaštita imovine - gdje ima vrijednost indikatora 3.6 nalazi se na 104 mjestu ispod prosjeka od 4.38;

- zaštite intelektualnog vlasništva - gdje ima vrijednost indikatora 3.1 i nalazi se na 86 mjestu ispod prosjeka 3.71;

- indeks konkurentnosti interneta i telekomunikacijskih usluga, gdje ima vrijednost indikatora 4 i nalazi se na 85 mjestu.

U drugim područjima komponente Političko i regulatorno okruženje, R. Makedonija ima rezultate iznad prosjeka ukupnog broja analiziranih zemalja.

III) Infrastrukturno okruženje - obuhvaća odnose koji se odnose na razinu razvoja nacionalne ICT infrastrukture, uključujući (10) indikatora: fizičke infrastrukture (broj fiksnih telefonskih linija, stopa pokrivenosti mobilne mreže, pouzdanost Interneta, proizvodnja električne energije) i ljudskog kapitala (stopa visoko obrazovanih kadrova, kvalitet znanstvenih i istraživačkih ustanova, dostupnost znanstvenih i inženjerskih kadrova itd.). U ovoj komponenti slabi rezultati za cijelu grupu otkriveni su u ovim područjima: broj telefonskih linija na 100 stanovnika, skupina zemalja je rangirana od 25 do 62 mjesta (osim Albanije 88 mjesto); stopa pokrivenosti mobilne mreže zemlje su pozicionirane do 48 mjesta (osim Srbije na 86 mjesto); bezbedni internet serveri (osim Hrvatske na 36 mjesto), preostali se rangiraju od 60 do 98 mjesta. Međunarodni Internet obuhvat, zemlje su smještene 15 do 70 mjesta (osim Republike Makedonije 125 mjesto); u smislu proizvodnje električne energije (osim Albanije 96 mjesto), druge zemlje se rangiraju oko 60 mjesta; stopa visokog obrazovanja, zemlje su rangirane od 42 do 58 mjesta (osim BiH 70 i Albanije 90 mjesto); kvaliteta znanstvenih istraživačkih institucija analizirane zemlje su rangirane od 36 do 71 pozicije (osim BiH 103 i Albanije 127 mjesto); dostupnost znanstvenih i inženjerskih kadrova zemlje su smještene od 63 do 92 mjesta (osim BiH 114 i Albanije 123 mjesto); lokalna dostupnost istraživačkih i trening usluga (osim Hrvatske 61 i Crne Gore 79 mjesto) ostale zemlje su rangirane iznad 94 mjesta; pristup digitalnom sadržaju (osim Srbije 99 i Albanije 101 mjesto) ostale zemlje su pozicionirane od 43 do 67 mjesta.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti komponente Infrastrukturno okruženje nalazi se na 70 mjesto, a od nje bolje su rangirani Srbija 56 mjesto, Crna Gora 52 mjesto i Hrvatska 39 mjesto. U ovoj komponenti za R. Makedoniju podprosečni rezultati u odnosu na ukupan broj zemalja otkriveni su u ovim područjima: - međunarodni Internet obuhvat (Mb/s na 10.000

stanovnika) - vrijednost indikatora je 0.2 i pozicionira zemlju na 125 mjestu;

- kvalitet znanstvenih istraživačkih institucija - vrijednost indikatora je 3.5 ispod prosjeka od 3.76 a zemlja se nalazi na 71 mjestu;

- dostupnost znanstvenih i inženjerskih kadrova - vrijednosti indikatora je 3.6 niže od prosjeka 4.10 što pozicionira zemlju na 95 mjestu;

- lokalna dostupnost istraživačkih i trening usluga - vrijednosti indikatora je 3.4 ispod prosjeka 4.12 što pozicionira zemlju na 102 mjestu.

U drugim područjima komponente Infrastrukturno okruženje, R. Makedonija ima rezultate iznad prosjeka ukupnog broja analiziranih zemalja.

Drugi podindeks Spremnost, analizira razinu spremnosti za umrežavanje svih čimbenika u ovom procesu, pojedince, bisnis sektora i vlade, preko uloženih


101

zajedničkih napora, spremnosti i volje za korištenje ICT-a u svakodnevnim aktivnostima. Kreiranje jasne vizije za širu društvenu spremnost umrežavanja, proces je u kojem vlada ima vodeću ulogu, ali potpora i aktivno sudjelovanje privatnog sektora čini se da je presudno u pogledu učinkovite uporabe ICT-a kao sredstvo čime se može osigurati strukturna preobrazba domaćih gospodarstva u pravcu obezbeđivanja održivog rasta i razvoja.

Republika Makedonija ima vrijednost podindeksa 4.20 i zauzima 67 mjesto a bolje je rangirana od Srbije (4.09) 77 mjesto, Albanije (4.02) 89 mjesto, Hrvatske (4.02) 90 mjesto i BiH (3.71) 122 mjesto, a lošije je pozicionirana u odnosu na Crnu Goru (4.67) 41 mjesto.

U pogledu konstitutivnih komponenti podindeksa Okruženje situacija je slijedeća:

I) Individualna spremnost - prema kriterijima pruža uvid u spremnost pojedinaca (građana) za korištenje ICT-a. Sadrži 9 varijabli koji obuhvaćaju obrazovanje i vještine, kao i pristup ICT-a. Prvi aspekt je posmatran kroz mjerenje kvaliteta obrazovnog sustava, kvaliteta matematičkog i znanstvenog obrazovanja, postotka pismenosti odraslog stanovništva, dok je drugi aspekt posmatran kroz naknadu za instaliranje telefonskih veza u domaćinstvima, tarife fiksnih, mobilnih i internet usluga, itd. U pogledu indikatora obrazovanja i vještina sve zemlje u skupini pokazuju dobre rezultate i nalaze

Podindeks spremnost

Ukupna vrijednost Individualna spremnost

Spremnost poslovnog sektora

Spremnost vlade


Crna Gora 4.67 41 5.21 37 4.33 43 4.48 46

R. Makedonija 4.20 67 4.63 87 3.76 85 4.20 60

Srbija 4.09 77 5.10 50 3.58 98 3.60 101

Albanija 4.02 89 4.77 78 3.22 127 4.07 72

Hrvatska 4.02 90 4.60 88 3.90 71 3.56 106 Bosna i Hercegovina

3.71 122 4.92 64 3.42 114 2.78 134

Tablica 3. Vrijednost podindeksa spremnost i njegovih sastavnih komponenti

Izvor: World Economic Forum, The Global Information Technology Report 2010–2011, str.15

se u rasponu od 50-60 mjesta (osim u pogledu kvalitete obrazovnog sustava u kojem je BiH na 101 mjestu, Hrvatska 88 i Srbija 85 mjesto). Zemlje iz skupine pokazuju slabe rezultate u odnosu na: naknadu za instaliranje telefonskih veza u domaćinstvima gdje (osim Crne Gore 25 i R. Makedonije 81 mjesto) ostale zemlje su rangirane iznad 103 mjesta; mjesečna pretplata za telefon (fiksni) (osim Srbije 26 i BiH 73 mjesto), ostale zemlje su rangirane iznad 92 mjesta; tarifa fiksnih telefona (osim Srbije 19 mjesto), ostale zemlje su rangirane od 61 do 97 mjesta; tarife za mobilni telefon (osim Srbije 33, Crne Gore 50 i BiH 71 mjesto) ostale zemlje se nalaze iznad 93 mjesta; tarife fiksnog širokopojasnog interneta (osim Hrvatske 33 mjesto), ostale zemlje su rangirane od 56 do 84 mjesta; sofisticiranost kupaca (osim Crne Gore 57 mjesto), ostale zemlje su rangirane iznad 98 mjesta.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti komponente Individulna spremnost zauzima 70 mjesto i jedino je bolje rangirana od Hrvatske koja se nalazi na 88 mjesto. Poboljšanje performansi kod ove komponente može se postići kroz utjecaj na nekoliko područja u kojima R. Makedonija pokazuje podprosečne slabe rezultate u odnosu na ukupan broj zemalja.

- Mjesečna pretplata za telefonsku uslugu – gdje se nalazi na 124 mjestu.

- Cijena fiksnih telefonskih usluga za tri minute razgovora tijekom vršnog opterećenja, gdje je rangirana na 84 mjestu.

- Prosječna cijena mobilnih usluga – poziocioniraju je na 108 mjestu.

- Sofisticiranost kupaca, odnosno razlozi na temelju kojih se donose odluke za kupnju (najjeftinije cijene ili proučavanje performansi proizvoda) - gdje se nalazi na 110 mjestu.

II) Spremnost poslovnog sektora - ocjenjuje spremnost poduzeća za implementaciju ICT-a u njihovo poslovanje. Uključuje 8 varijabli koji pokrivaju područja kao što su: kvalitet poboljšanja i osposobljavanja na radnom mjestu, kvalitet menadžerskih škola, ulaganje u istraživanje i razvoj tvrtke, suradnja između sveučilišta i poduzeća u I&R, kvalitet dobavljača, uvoz računalskih, komunikacijskih i drugih usluga i sl. Loši rezultati za analizirane zemlje otkriveni su u sljedećim komponentama: razina ulaganja od strane poduzeća za razvoj i edukaciju zaposlenika (osim Crne Gore 68 i Albanije 54 mjesto) sve zemlje se nalaze iznad 110 mjesta; kvaliteta menadžerskih škola sve zemlje se nalaze iznad 80


102

mjesta (osim Crne Gore 48 mjesto); ulaganja poduzeća u istraživanje i razvoj sve zemlje se nalaze iznad 100 mjesta (osim Crne Gore 44, Hrvatske 60 i Albanije 90 mjesto); suradnja između sveučilišta i poduzeća u I&R sve zemlje su smješteni od 70 do 73 mjesta (osim Crne Gore 52, BiH 116 i Albanije 137 mjesto); zemlje se nalaze iznad 100 mjesta na osnovi naknade za instaliranje telefonske veze u poduzećima (osim Crne Gore 16, BiH 87 i R. Makedonije 61 mjesto); po osnovi mjesečne pretplate za telefonske usluge u poslovnom sektoru zemlje se nalaze iznad 90 mjesta (osim Srbije 12 i Crne Gore 69 mjesto); kvaliteti dobavljača, zemlje su pozicionirane iznad 76 mjesta; uvoz ICT usluga, zemlje iz skupine su pozicionirani od 14 do 35 mjesta, osim BiH 79 i Albanija 117 mjesto.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti ove komponente nalazi se na 85 mjestu i od nje bolje su rangirani, Crna Gora 43 mjesto, Hrvatska 71 i Slovenija 35 mjesto. U ovoj komponenti za R. Makedoniju podprosečni rezultati u odnosu na ukupan broj zemalja detektirani su u ovim područjima: - Razina investicija od strane poduzeća za razvoj i

edukaciju zaposlenika - gdje ima vrijednost indikatora 3.3, ispod prosjeka od 4.00 i pozicionira se na 118 mjestu.

- Kvaliteta menadžerskih škola - vrijednost indikatora je 4.0 niži od prosjeka 4,18 i pozicionira zemlju na 75 mjesto.

- Ulaganja poduzeća u istraživanje i razvoj - vrijednost indikatora je 2.6 što je ispod prosjeka 3.24 i pozicionira zemlju na 110 mjesto.

- Suradnja između sveučilišta i poduzeća u I&R – vrijednost indikatora je 3.5 što je ispod prosjeka 3.71 i rangira zemlju na 73 mjesto.

- Mjesečna pretplata za telefonske usluge u poslovnom sektoru, poziocionira R. Makedoniju na 132 mjesto.

- Kvaliteta lokalnih dobavlja ča – ima vrijednost indikatora 4.3 ispod prosjeka od 4.53 i rangira zemlju na 83 mjesto.

U drugim područjima komponente Spremnost poslovnog sektora, R. Makedonija ima rezultate iznad prosjeka ukupnog broja analiziranih zemalja.

III) Spremnost vlade - kroz tri varijable unutar ove komponente procjenjuju se vladini prioriteti za ICT, vladine nabave naprednih tehnologija u kontekstu jačanja inovacija kao i vizija i predanost vlade da koristi ICT za poboljšanje konkurentnosti zemlje. Na osnovu indikatora prioriteti koje vlada pridaje ICT-a, (osim R. Makedonije 38 mjesto i Crne Gore 67 mjesto), preostale zemlje u skupini pokazuju loše rezultate pozicionirane iznad 90 mjesta; u području vladine nabave napredne tehnologije najbolje rezultate pokazuje Crna Gora 27 mjesto i Albanija 67 mjesto, dok su ostale zemlje pozicionirane iznad 97 mjesta; u dijelu važnost ICT-a u vladinim vizijama Crna Gora je rangirana na 35 mjestu,

R. Makedonija na 56 mjestu, Albanija na 67 mjestu, dok ostatak grupe je pozicioniran iznad 100 mjesta.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti komponente Spremnost vlade nalazi se na 60 mjestu, a od nje bolje je rangirana jedino Crna Gora 46 mjesto. U ovoj komponenti podprosečni rezultati za R. Makedoniju u odnosu na ukupan broj zemalja, otkriveni su u području vladine nabave napredne tehnologije gdje ima vrijednost indikatora 3.1 koji je ispod prosjeka od 3.65 i pozicionira zemlju na 109 mjestu.

Treći podindeks Upotreba, analizira stupanj korištenja ICT-a na razini individua, poslovnog sektora i vlade. Osim stvaranja povoljnog okruženja i omogućavanje pristupa do ICT-a, njihova djelotvorna primjena i koristi od toga ovise o stupnju korištenja ICT-a, pri čemu vlada kroz promicanje e-inkluzivnosti treba stvoriti uvjete za masovniju upotrebu tih tehnologija u svakodnevnom društvenom životu.

Republika Makedonija prema vrijednosti podindeksa (3.42) zauzima 60 mjesto i bolje je rangirana od Albanije 79 mjesto, Srbije 94 i BiH 104 mjesto, istodobno bolje od nje su rangirani Hrvatska 47 mjesto i Crna Gora 55 mjesto.

U pogledu sastavnih komponenti podindeksa situacija je sljedeća:

I) Individulna upotreba - ocjenjuje stupanj penetracije i širenja ICT-a na individualnoj razini. Sadrži 8 varijabli vezanih uz broj pretplatnika mobilnih telefona, postotak kućanstava koji ima osobno računalo, broj pretplatnika na širokopojasni Internet, broj internet korisnika, pristup internetu u školama i tako dalje. Skupina analiziranih zemalja na osnovu slijedećih varijabli: broj mobitel pretplatnika, broj kućanstava s osobnim računalom (osim Albanije 98 mjesto), broj pretplatnika širokopojasnog interneta, broj internet korisnika, pristup internetu u školama (osim Srbije 87 mjesto), pokazuju relativno dobre i jedinstvene rezultate pozicionirane u rasponu od 40 do 80 mjesta. Veće razlike utvrđene su za sljedeće varijable: broj pretplatnika mobitela sa širokopojasnim pristupom internetu (BiH 92 mjesto, Albanija 110 mjesto), ostale zemlje su pozicionirane u rasponu od 62 do 67 mjesta; korištenje socijalnih mreža za osobnu i profesionalnu komunikaciju (Srbija 101 i Hrvatska 83 mjesto) ostale zemlje su rangirane u rasponu od 41 do 76 mjesta; utjecaj ICT-a za pristup osnovnim uslugama (zdravstvo, obrazovanje, financije), BiH 125 mjesto, Srbija 119 mjesto, Hrvatska 86 mjesto, dok su ostale zemlje u rasponu R. Makedonija 50, Crna Gora 69 mjesto i Albanija 75 mjesto.

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti ove komponente nalazi se na 51 mjestu, a od nje bolje je rangirana jedino Hrvatska 44 mjesto. Kod ove komponente R. Makedonija ima dobre rezultate:


103

smještena je u rasponu od 40-54 mjesta u odnosu na 138 analiziranih zemalja. Samo u pogledu indikatora broj pretplatnika mobilnih telefona ima slabiji rezultat zauzimajući 71 mjesto.

II) Upotreba od strane poslovnog sektora - kroz ovu komponentu procjenjuje se sposobnost poduzeća da usvaja napredne tehnologije i kroz njihovo učinkovito korištenje da razvija sposobnost za stvaranje inovacija i povećanje konkurentnosti, istovremeno da povećava razinu korištenja Interneta u svakodnevnom poslovanju, a osobito utjecaj ICT-a u stvaranju novih proizvoda, procesa i organizacijskih modela. Kod ove komponente

slabi rezultati su otkriveni u sljedećim područjima: usvajanje naprednih tehnologija na razini poduzeća, zemlje su rangirane iznad 90 mjesta; kapacitet za inovacije (osim Crne Gore 51 i Hrvatske 66 mjesto), ostale zemlje su rangirane iznad 80 mjesta; stupanj upotrebe Interneta u poslovanju poduzeća (osim Hrvatske 47 mjesto), ostale zemlje su smještena iznad 94 pozicije; prema broju nacionalnih i međunarodnih zahtjeva za patente članice grupe nalaze se u rasponu od 30 do 70 mjesta (uz iznimku za Crnu Goru, 74 mjesto za nacionalne i 100 mjesto za međunarodne patentne prijave i Albanije 76 mjesto za međunarodne patentne prijave); u smislu izvoza high-tech proizvoda za Srbiju i

Podindeks upotrebe

Ukupna vrednost Individualna

upotreba

Upotreba od strane poslovnog

sektora

Upotreba od strane vlade


Hrvatska 3.73 47 4.36 44 3.03 66 3.79 49

Crna Gora 3.51 55 3.97 53 3.18 54 3.38 66

R. Makedonija 3.42 60 4.11 51 2.70 98 3.47 58

Albanija 3.17 79 3.49 66 2.83 86 3.19 83

Srbija 2.92 94 3.48 67 2.50 121 2.78 114 Bosna i Hercegovina

2.71 104 3.26 75 2.53 118 2.36 133

Tablica 4. Vrijednost podindeksa upotrebe i njegovih sastavnih komponenti

Izvor: World Economic Forum, The Global Information Technology Report 2010-2011, str 16.

Crnu Goru nema podataka, dok su ostale zemlje rangirane od Hrvatske 32 do Albanije 83 mjesto; utjecaj ICT-a za stvaranje novih usluga i proizvoda (osim Hrvatske 101 mjesto, BiH 122 mjesto, Srbije 130 mjesto) ostale zemlje su rangirane od 64 do 79 mjesta, utjecaj ICT-a za stvaranje novih organizacijskih modela, zemlje su rangirane od 90 do 128 mjesta (osim Crne Gore 48 mjesto i Albanije 53 mjesto).

Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti ove komponente rangirana je na 98 mjestu a od nje bolje su rangirani, Albanija 86, Crna Gora 54 i Hrvatska 66 mjesto. Kod ove komponente R. Makedonija ima slabe rezultate u sljedećim područjima: - Stupanj apsorpcije najnovije tehnologije na

razini poduzeća - vrijednost indikatora je 4.1, niži od prosjeka 4.85 i pozicionira zemlju na 112 mjestu

- Kapacitet za inovacije, odnosno na koji se način tvrtke snabdjevaju tehnologijom - vrijednost indikatora je 2.7, niži od prosjeka 3.18 i pozicionira zemlju na 87 mjestu

- Razina upotrebe interneta od strane poduzeća u svom poslovanju - vrijednost indikatora je 4.2, niži od prosjeka 4.88 i pozicionira zemlju na 104 mjestu

- Utjecaj ICT-a na razvoj novih proizvoda i usluga - vrijednost indikatora je 4.3, niži od prosjeka 4.50 i pozicionira zemlju na 79 mjestu

- Utjecaj ICT-a na razvoj novih organizacijskih modela - vrijednost indikatora je 3.8, niži od prosjeka 4.15 i pozicionira zemlju na 91 mjestu.

U drugim područjima komponente Upotreba od strane poslovnog sektora, R. Makedonija ima rezultate iznad prosjeka ukupnog broja analiziranih zemalja što je rangira u rasponu od 60 do 70 mjesta. III) Upotreba od strane vlade - kroz ovu komponentu ocjenjuje se provedba vladine vizije za ICT, kvalitet usluga koje nudi e-vlada, stupanj dostignuća u e-participaciji i utjecaj ICT-a u povećanju učinkovitosti vlade. Kod ove komponente ostvareni su sljedeći rezultati: u smislu uspješnosti promocije ICT-a zemlje su rangirane u rasponu od 67 do 77 mjesta (osim BiH 130 mjesto, Srbije 108 i Albanije 94 mjesto); učinkovitost vlade kao posljedica upotrebe ICT-a, zemlje su pozicionirane od 56 do 73 mjesta (osim BiH 135 mjesto, Hrvatske 101 i Srbije 99 mjesto); kvaliteta vladinih e-usluga, zemlje su pozicionirane od 40 do 73 mjesta (osim BiH 88 i Srbije 103 mjesto); indeks e-participacije, zemlje su rangirane od 74 do 117 mjesta (osim Hrvatske 25 i R. Makedonije 53 mjesto). Republika Makedonija prema ukupnoj vrijednosti ove komponente rangirana je na 58 mjestu a od nje jedino bolje je rangirana Hrvatska 49 mjesto. Kod ove


104

komponente R. Makedonija ima slabe rezultate u sljedećim područjima: - Uspješnost vlade u promociji ICT-a - vrijednost

indikatora je 4.2, niži od prosjeka 4.34 i pozicionira zemlju na 72 mjestu.

- Indeks vladinih on-line usluga - sa vrijednošću od 0.32 (vrijednost indeksa se kreće u rasponu od 0 do 1) zauzima 69 mjesto na ukupnoj rang listi.

- Indeks e-uključenosti (procjenjuje kvalitetu i korisnost vladinih web stranica koji osiguravaju potrebne informacije građanima i omogućavaju njihovu veću uključenost) - vrijednost indikatora je 0.21 (vrijednost indeksa se kreće u rasponu od 0-1) i pozicionira zemlju na 53 mjesto.

U ovoj komponenti R. Makedonija je postigla dobre rezultate kod indikatora, učinkovitost vlade kao posljedica upotrebe ICT-a gdje je vrijednosti indikatora 4.4, iznad prosjeka od 4.30 i pozicionira zemlju na 56 mjestu.

Generalna analiza posmatrane skupine zemalja zapadnog Balkana, pokazuje da su najbolje rezultate postigli u podindeksu Spremnost, zatim u podindeksu Okruženje a najslabije rezultate pokazuju u podindeksu Upotreba. Prema detektiranih slabosti u komponentama pod-indeksa koji su prethodno bili detaljno razmatrani, svaka zemlja mora graditi politike i strategije kako bi se

poboljšala učinkovitost svake pojedine komponente i smanjila razlika u odnosu na razvijene zemlje, pri tome sprovodeći mjere i aktivnosti kako bi se postigli određeni opći i specifični ciljevi. Politike se trebaju temeljiti na iskustvima zemalja koje su postigli velike stope napretka u spremnosti zemlje za digitalno umrežavanje, naravno prilagođene lokalnim uvjetima svake zemlje. Kao primjeri uspjeha svakako se mogu prepoznati: Irska, Island, Estonija, a naročito Slovenija, kao „najbliža“ zemlja u mnogo čemu sa analiziranom skupinom zemalja zapadnog Balkana. R. Makedonija je najbolje rangirana prema rezultatima iz podindeksa Upotreba gdje je rangirana na 60 mjestu, ali postoji prostor za poboljšanje performansi posebno u indikatorima komponente upotreba odstrane poslovnog sektora gdje je rangirana na 98 mjestu. Prema ukupnoj vrednosti podindeksa Spremnost, R. Makedonija je zauzela 67 mjesto, a poboljšanja performansi treba usredotočiti na komponente individualne spremnosti gdje zauzima 87 mjesto i spremnost poslovnog sektora gdje zauzima 85 mjesto. Najlošije je rangirana prema vrijednosti podindeksa Okruženje 73 mjesto a poboljšanja ukupne vrijednosti podindeksa trebala bi usredotočiti na poboljšanja vrednosti komponente političkog i regulatornog okruženja 82 mjesto i infrastrukturnog okruženja gdje zauzima 70 mjesto.

Grafik 1: Odnos vrijednosti podindeksa NRI indeksa

Izvor: World Economic Forum, The Global Information Technology Report 2010–2011, str.13-20 Prethodni grafikon prikazuje odnos između ukupne vrijednosti podindeksa za analiziranu grupu zemalja zapadnog Balkana u odnosu na prosjeka vrednosti podindeksa nordijskih zemalja [6]20, zatim azijskih tigrova [7]21 i prosjeka skupine zemalja EU27 [8]22.

20 U skupinu nordijskih zemalja spadaju: Danska, Finska, Island, Norveška i Švedska. 21 U skupinu zemalja azijskih tigrova spadaju: Hong Kong, Koreja, Singapur i Tajvan.

Prema (grafikonu 1) potvrđuje se prethodni zaključak, da najbolje vrijednosti kod svih promatranim zemljama postoje u razinu spremnosti za umrežavanje, zatim u pogodnosti okruženja za uspješnu implementaciju ICT-a, a najslabije rezultate pokazuju u stupnju upotrebe ICT-a na svim razinama.

U sljedećem dijelu rada, grafički ćemo predstaviti veličinu digitalnog jaza izraženog kroz vrijednosti

22 U skupinu zemalja EU 27* spadaju zemlje članice EU 27 bez Danske, Finske i Švedske.


105

Indeksa spremnosti za umrežavanje NRI, za svaku zemlju iz promatrane skupine u odnosu na: - Švedsku kao zemlju sa najvišim indeksom u odnosu

na sve 138 zemlje koja obuhvata indeks NRI za 2011 godinu.

- Maleziju kao prvorangiranu zemlju u skupini zemalja sa višim srednjim dohotkom VSD (koja uključuje sve analizirane zemlje, osim Hrvatske koja pripada zemljama sa visokim dohotkom).

- Prosjeka skupine zemalja sa višim srednjim dohotkom (VSD) [9] 23. -

Prema grafičkim prikazima mogu se izvući sljedeći zaključci na osnovu dostignuća zemalja zapadnog Balkana u procesu smanjenja digitalnog jaza i izgradnji informacijskog društva.

Crna Gora u odnosu na prosjek zemalja sa VSD pokazuje bolje rezultate u svim komponentama pod-indeksa (jedino u komponenti upotreba od strane vlade ima nešto slabiji rezultat 3.38 prema 3.40), dok u odnosu Malezije prvorangirane ekonomije iz skupine zemalja sa VSD, ima niže rezultate u svim komponentama približavajući vrijednosti samo kod indikatora infrastrukturno okruženje i individualna spremnost.

Hrvatska pokazuje bolje performanse čak i od vodeće ekonomije Malezije u komponentama infrastrukturnog okruženja i individualne upotrebe, dok veće rezultate od prosječnih ima kod komponenata političkog i regulatornog okruženja, upotrebe od strane poslovnog sektora i upotrebe od strane vlade. Izjednačenu vrijednost sa prosjekom zemalja sa VSD od (3.90) ima u komponenti spremnost poslovnog sektora.

R. Makedonija pokazuje bolje performanse od prosjeka skupine zemalja sa VSD na osnovi komponenata tržišnog okruženja, spremnost vlade, individualne upotrebe i upotrebe od strane vlade. Na osnovu ostalih komponenata bilježi slabije rezultate od prosjeka a u odnosu Malezije pokazuje slabije rezultate u svim komponentama podindeksa.

Albanija pokazuje bolje rezultate od prosjeka skupine zemalja sa VSD u oblasti komponente spremnost vlade i vrlo bliske rezultate u odnosu prosječnih na temelju individualne spremnosti (4.77 vs prosjeka 4.80) kako i individualne upotrebe (3.49 nasuprot prosjeka od 3.50). U usporedbi sa Malezijom ima slabije rezultate u svim

23 Rangiranje skupine zemalja sa visokim srednjim dohotkom prema ukupne vrijednosti (NRI) je kako slijedi: 1. Malezija 2. Čile 3. Litvanija 4. Crna Gora 5. Urugvaj 6. Kostarika 7. Mauricijus 8. Brazil 9. Columbia 10.Panama 11. Južna Afrika 12. Rumunjska 13. Kazahstan 14. Bugarska 15. Azerbajdžan 16. Turska 17. R. Makedonija 18. Jamajka 19. Ruska Federacija 20. Meksiko 21. Dominikanska Republika 22. Namibija 23. Albanija 24. Peru 25. Bocvana 26. Srbija 27. Libanon 28. Argentina 29. Irak 30. Bosna i Hercegovina 31. Alžir 32. Venezuela 33. Libija.

komponentama pod-indeksa posebno u oblasti infrastrukturnog okruženja i spremnosti poslovnog sektora.

Srbija pokazuje bolje rezultate od prosjeka u zemljama sa VSD na osnovu komponenata infrastrukturnog okruženja, individualne spremnosti i vrlo blizak rezultat u komponenti individualna spremnost (3.48 nasuprot prosjeku od 3.50).Vrijednosti svih komponenata pod-indeksa su niže od onih kod prvorangirane ekonomije Malezije posebno u oblasti upotrebe od strane poslovnog sektora i upotrebe od strane vlade.

Bosna i Hercegovina ima viši rezultat u odnosu na prosjek zemlje u skupini sa VSD u dijelu komponente individualna spremnost i blizak rezultat (3.2 u odnosu na prosjek 344) u pogledu infrstrukturnog okruženja. Vrijednost svih komponenata pod-indeksa su niže od onih koje ima Malezija osobito u oblasti spremnost vlade, upotrebe od strane poslovnog sektora i upotrebe od strane vlade.

4. ZAKLJU ČAK

ICT omogućuju povezivanje pojedinaca, malih i srednjih poduzeća i svih ekonomskim subjekata osiguravajući jednake šanse za promociju na zajedničkom nacionalnom i globalnom tržištu. ICT kroz proces globalizacije, pružaju priliku za promociju lokalnog tržišta na svjetskoj razini i ravnopravno sudjelovanje svih gospodarskih subjekata i pojedinaca u globalnoj umreženoj ekonomiji. Puni pristup do elektroničkih i komunikacijskih infrastruktura i informacijskih tehnologija osigurava uravnotežan gospodarski razvoj u cijeloj zemlji, što kao krajnji rezultat kulminira u izravnom redukcijom nejednakosti, a time i postupnom smanjenju digitalnog jaza u zemlji i izvan nje. Istovremeno, relativiziraju se granice, vrijeme i prostor te povećavaju suradnja i dijalog na globalnoj razini.

S obzirom na razinu razvijenosti balkanskih zemalja koje pripadaju skupini zemalja u razvoju, odnosno tranzicijskim ekonomijama (sa mnogim problemima političke, financijske, regulatorne, zakonske prirode itd.), čini se da najobuhvatniju analizu dostignuća i napretka u stvaranju inkluzivnog informacionog društva kao i stanja i veličine digitalnog jaza, omogućuje NRI, s obzirom na veliki broj varijabli koje određuju ukupni indeks. Koristeći podatke iz ovog indeksa omogućuje se detaljnije otkrivanje slabosti i dobivanje širih spoznaja i podataka za stvaranje budućih strategija i politika za razvoj ka inkluzivnom informacijskom društvu.


106


107

Izvor: World Economic Forum, The Global Information Technology Report 2010–2011, str.13-20


108

Iako zemlje iz analizirane grupe pokazuju slabosti u svojoj spremnosti za umrežavanje u različitim dimenzijama pod-indeksa, ipak, kao zajedničke mogu se istaknuti slabosti u sljedećim komponentama: upotreba od strane poslovnog sektora i upotreba od strane vlade, a zatim u tržišnom okruženju i u pogledu političkog i regulatornog okruženja. S druge strane, kao na zajedničke dobre performanse može se ukazati na vrijednosti komponente infrastrukturnog okruženja i individulne spremnosti.

Ova konstatacija neizbježno vodi do zaključka da, iako učinkovito korištenje ICT-a ovisi o tri glavna sudionika, pojedinaca, poslovne zajednice i vlade, ipak, prethodna promatranja pokazuju da je vodeći impuls u nastojanjima da se poboljša učinkovitost komponente indeksa spremnosti umrežavanja, u politikama koje treba da promovira i implementira vlada. Ona bi trebala biti inicijator u donošenju strategija, politika i promicanju inkluzivnog e-društva u prvom redu nudeći paket usluga e-vlade. Podizanje razine socijalnog ambienta za veće koristi od pristupa i korištenja ICT-a mora se odvijati u širokom rasponu aktivnosti u kojima će vlada jasno promovirati svoje opredjeljenje za stvaranje neophodno potrebnih uvjeta kako bi se kretali prema informacijskom društvu. Odavde, premošćivanje digitalnog jaza unutarnje i regionalne razine u smislu pristupa i veću upotrebu ICT-a, izazov je koji vlada mora monitorirati i djelovati jedino kroz analizu rezultata koje nude kompozitni indeksi. Na taj se način treba pružiti realnija slika oko zaostatka u usporedbi sa regijom i šire i obezbediti dovoljno jasni pokazatelji

kako bi se buduće aktivnosti usmerile prema uklanjanju slabosti koristeći najbolje prakse i iskustva.

LITERATURA

[1] World Economic Forum and INSEAD, 2011, “The Global Information Technology Report 2010–2011“, Geneva [2] International Telecommunication Union, 2010, “Measuring the Information Society“, Geneva [3] World Economic Forum, 2010, “The Lisbon Review 2010: Towards a More Competitive Europe?, Geneva [4] European Commission, 2010, Communication From The Commission, “Europe 2020, A strategy for smart, sustainable and inclusive growth”, Bruxelles [5] International Telecommunication Union, 2006, World Summit on the Information Society,“Outcome Documents,Geneva 2003–Tunis 2005”, Geneva [6] Commission on Science and Technology for Development, 2006, “Panel on Bridging the Technology Gap between and within Nations”, Summary report prepared by the UNCTAD secretariat, Morocco [7] http://www.itu.int/ITU-D/ict/doi/index.html [8] http://ec.europa.eu/i2010 [9] http://measuring-ict.unctad.org

109

Dr. sc. Igor Perko Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor / Faculty of Economics and Business Maribor

Slovenija / Slovenia +386 22290119, [email protected]

INTEGRACIJA PREDIKTIVNE ANALITIKE U SUSTAVE POSLOVN E

INTELIGENCIJE

THE PREDICTIVE ANALYTICS INTEGRATION IN BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS

Ključne riječi: Poslovna inteligencija, Prediktivna analitika, Rudarenje podataka, Agenti, strukture menadžmenta znanja, dodana vrijednost, proces

Keywords: Business Intelligence; Predictive Analytics; Data Mining; Intelligent Agents, Knowledge management

Structures; value added; Processes

SAŽETAK Prediktivna analitika (PA) može osigurati visoke dodane vrijednosti za poslovne korisnike, ali se prije uspješne i dosljedne primjene mora riješiti više problema u svezi sa podatci i organizacijom procesna u produzeču. U ovome radu svojstva transakcijskih izvješćivanja, OLAP, skladištenje podataka i PA se uspoređuju, pojašnjena je njihova poslovna dodana vrijednost i predstavljeni su problem u vezi podataka i poslovnih procesa. Za jednu od pitanja koja su identificirana - osiguravanje pouzdanosti predviđanja, rješenje je predloženo. Predlozen je model usmjeren za aktivno upravljanju analitičkih procesa u sistemu PA. Model uključuje inteligentne agente i strukture za upravljanje znanjem. Inteligentni agenti u modelu može izvršavati analitičke procese, a time i prilagoditi PA modele u skladu s promjenama u okolini.

SUMMARY The predictive analytics (PA) can provide a high added value for the business users, though multiple data and organizational issues are to be addressed before successful and consistent use of PA. In the presented paper the properties of the transactional reporting, OLAP, data warehousing, and PA are compared, clarifying the business value added and presenting data and business issues. For one of the issues identified – ensuring the reliability of the predictions, a solution is proposed. The presented PA management model involves intelligent agents and knowledge management structures. The intelligent agents in the model can

execute the analytical processes and hence adapt the PA models according to the changes in the environment.

1. INTRODUCTION

Involvement of predictive analytics (PA) in business intelligence (BI) systems opens multiple opportunities in enhancing and optimizing management processes as discussed by Williams & Williams [39]. Multiple technical and organizational obstacles though prevent its effective usage.

The predictive analytics is defined as a set of data mining algorithms and statistical models, evaluating existing data to predict the future events [4]. The predictive analytics is currently used in multiple fields, among them actuarial science, financial services, insurance, telecommunications, retail, travel, healthcare, pharmaceuticals [38]. Though the PA usage is usually limited on creating a unique prediction model and interpreting the models results only once.

The business intelligence systems provide continuous informational support in for the management processes[18]. They comprise multiple views on the enterprise performance, providing a complete picture of the current state and business processes. The most powerful tools used in the performance monitoring are the information integration [6] and visualization technologies [41].

We claim that one of the main BI systems limitations is the incapacity to systematically provide comprehensive

INFORMATI ČKE TEHNOLOGIJE: KONCEPTI I PRIMJENA / INFORMATION T ECHNOLOGY… I. Perko: The predictive analytics integration in business intelligence systems

110

predictions, based on existing facts.There are multiple issues, concerning the integration of the predictive analytics in the BI systems: some of the technical issues are elaborated by Perko et al. [27]. They (ibid.) also presented a solution focusing on the data quality and analytical processes management, using a dynamic intelligent agent and knowledge management structures system. The organizational issues remain largely unanswered.

The assessment of the PA business effects and the elaboration on the organizational and trust related issues is the main scope of the presented paper. Potentials of the business effects are assessed to provide the estimated business value of systematically involving the predictive analytics in the BI systems. On the other hand, the organizational issues trust related issues are evaluated to provide the cost estimation of involving the PA in BI systems. A model of a system from managing PA processes is proposed.

First the current research contributions are elaborated. Then the PA business opportunities and challenges are compared, resulting in the set of business requirements posted to the PA, resulting in a proposition of a PA system model. In the fourth section the proposed model is elaborated. In the summary the potential and the costs of the predictive BI systems are compared, and some implementation suggestions are provided.

2. BACKGROUND

A set of open issues is connected to the organizational efforts of introducing the predictive analytics in the existing business processes, elaborating the terms under which the BI tools provide value added for the company.

The BI concepts and structure, focusing on the predictive analytics in the decision process are also elaborated. Some open issues concerning the management of complex PA systems are identified. Then, the research results in semantic technologies KMS and IA in MAS, forming the tools for the proposed solution are presented.

2.1. Predictive analytics value added

The BI opportunities in enhancing and optimizing management processes are discussed by Williams & Williams [39]. The BI is considered a tool enabling a shift in the management processes from individual initiative and ad hoc choices to conducting a strategic, goal focused and regulated process. Challenge of introducing structure in the use of information and analytical tools in any given case could be substantial. The need for information coming from BI within the executive and management ranks of companies is highly unstructured — especially compared with the use of

transactional IT systems such as ERP (Enterprise resource planning), which is highly structured and standardized. To capture the business value of BI initiatives aimed to support management processes, organizations will have to apply scientific management and process control thinking to “white collar” (ibid).

The predictive analytics opportunities are elaborated by Bose (2009). The combination of quality data and data mining algorithms provides opportunities to providing insights that are used to adjust business rules and react to customers in a relevant, personalized manner. The research is further elaborated by [36], focusing on BI effects in Supply chains and by Cancer et al. (2009), elaborating the BI systems in multi project environment. All authors agree on the fact that the value PA value added is greater in heterogeneous highly dynamical management processes.

The PA should support management in planning processes. If the OLAP BI tools provide the accurate and complete current business information, the PA should provide a picture in the near future. It should help answer the famous “what if” question.

2.2. Business intelligence and decision support systems

The main purpose of BI systems is to continuously deliver quality business information. BI systems are largely used when the data volume and complexity exceeds the standard reporting application capacities. BI systems gain users’ trust by maintaining or even leveraging information quality over time and delivering a full scope of required information, enabling the user to rely to the system [19;21;34]. Using BI systems companies possess the insight on the business processes results, allowing them advanced business process reorganization and optimization.

Typically BI systems include a wide variety of data structures, processes, tools, and KMS. The diversity of technologies in BI combined with increased complexity of data sources, processes and information results creates a hard to manage a heterogeneous system.

In context of this paper the BI is defined as a system that combines data acquisition, data storage, data delivery and knowledge management, using analytical tools to deliver quality business information to decision makers. BI system pulls information from other business systems, convert data into information and, through user analysis into knowledge. [20;22]. Evolved BI systems can consist of multiple, lightly connected instances of three elements: data acquisition, data analysis environment, and information delivery.

The BI systems, developed to provide holistic and unified information are, as displayed in figure 1, built


111

on multiple instances of processes, data and metadata structures. Multiple data warehouses are built since they differ by purpose, location and data sources.

Diverse analytical tools are used to support user groups with multiple information requirements. For instance top managers and analytics usually have two opposite perception of information quality. The information differs by the level of data aggregation, the analytic methods, and representation tools used.

Data structures are available in various forms: data sourced repositories, data warehouses, OLAP cubes, stored user reports, PA results and metadata.

The metadata is used for to support the tools used in BI system. It holds the information on: data sources location and availability, data content information, status of the analytic processes and users’ requirements. The metadata used in BI applications is usually specialized to support the execution of a specific tool and is adapted to local formal structures and standards. There are several issues disallowing the systematic recognition and reasoning on local metadata, among them: the fragmentation of metadata structures and the lack of compliance to structural standards.

Processes provide the action in the system: importing the data using ETL routines, analyzing data to create information and delivering the information to the users. Data in BI systems are transformed into information by executing analytical processes. Analytical processes range from summarization to complex PA algorithms, created by data mining and statistical tools.

The range of available technologies and methods, the diverse processes, the vast amount and heterogeneity of

data and extracted information together create a complex dynamic environment, hard to comprehend and even harder to manage. A competent management system is required to manage multiple complex analytical processes and local KMSs used in PA and to respond to changes in data, user requirements, and PA algorithms.

2.2.1. Predictive analytics

The main task of predictive analytics in BI systems is to support the decision-making process with high quality information. The PA involves several functions, including classification, clustering, regression, association rules, attribute importance, feature extraction, and anomaly detection [25]. PA implementation challenges are further elaborated by Bose [4].

The typical PA process consists of several steps—data preparation, model building, model testing, and the application of results—and these steps comprise several sub steps. For instance, data preparation can involve outlier treatment, normalization, the handling of missing values, and discretization, among other steps [25]. Building or applying a PA model involves a complex sequence of these processes.

Before reaching a business decision the results of multiple PA models can be assessed and compared. There are several reasons for using a multi-model PA system: the coexistence of old and new models, the appliance of diverse analytical models on data segments, the special management of the exceptional data, the better performance of the multi-model system and so forth.

Figure 1: BI system structure [28]

Though, when multiple models are used to solve the same problem, their results are hard to compare-

especially if the models are created using diverse analytical tools.


112

The appliance of PA models in the BI systems is repetitive, meaning the same model can be applied on several occasions. We believe that an appliance of PA model, trained on one dataset provides suboptimal results on a modified dataset, therefore we propose to rebuild and test a model on every a major change of the model input parameters. If a multi-model system is used, all models affected by the change should be rebuilt and tested.

In order to encourage the use of multi-model PA systems in BI systems, two issues concerning the quality of PA results in time should be addressed: • the integration of the results occurring from diverse

models, • the PA models management by executing

appropriate existing PA processes.

The PA algorithms are evolving over time, and the final state of the research process in this filed isn’t in sight [8;40]. Du [11] for instance explores structural credit risk models, while Huang and Van Gestel [14;37] explore support vector machines algorithms. While most of these approaches focus on building a single model, some authors focus on the integration of multiple models [12;17].

The PA models usually compete with the statistical models and manual evaluation, conducted by analytics. The main advantage of the manual evaluation is the ability of the evaluator to use informal information, the expertise, intuition, and use all the background information he can access. The advantage of PA and statistical models lays in the evaluation speed and the thoroughness in complying with the model rules.

2.3. Knowledge management structures

Existing metadata structures used in BI applications are often specialized to support limited analytical tools, processes, acting on underlying data, and comply with local formal structures and standards. The diversity of local KMS and the lack of compliance to common standards make the simultaneous use of multiple tools in the real system difficult.

The usage of KMS is constrained with the capability of storing complex data structures and the reasoning capabilities of their contents. Alavi and Okeefe [1;24] effectively describe the theoretical research in KMS, which is represented in the design of storing structures—ontologies [29]. The ontologies24 combine the capabilities of storing the widest array of data and providing relational information, based on the data

24 The terms KMS, ontologies, and metadata are partially synonyms and are used as such in this paper. The term KMS is used when a theoretical view is discussed, ontologies represent the technical instance of KMS, and metadata is used in the BI context.

structure rules. For the KMS creation and management multiple approaches are proposed.

To access the knowledge, stored in webs, ontology web languages (OWL) have been designed. One of them—the OWL-DL (DL stands for decision logic) [35]—is a universal ontology language enabling machine reasoning, based on the data structure and content. The OWL-DL ontologies can be inferenced using a reasoning engine such as Pellet (ibid). The reasoning engines apply multiple tasks, including ontology validation to OWL-DL standards and reasoning, using query languages such as simple protocol and RDF query language (SPARQL) [26].

2.4. Intelligent agents and multi-agent systems

In the 1980s and 1990s, several fundamental IA and MAS models were constructed, including a belief desire intention (BDI) model, developed by Bratman [5] and enhanced by Rao and Georgeff [31]. Based on their research, a number of intelligent agents models emerged [32]. Most IA models rely on the presumption that the agent’s architecture and reasoning capabilities are based on recognizable behavior patterns. Some models evolved to specialized agent languages, while others define the agent’s structure as presented by Shaw [33] and Rao and Georgeff [31].

According to the BDI model IA capabilities are formed as triplets of: beliefs holding the agent knowledge, desires holding possible future states, and intentions involving processes to achieve the desires [9;31].

Rao and Georgeff [31] described the two-step IA decision process. In the first step, the appropriate desires—compliant with the received requests—are selected. In step two, for selected desires, the applicability of appropriate intentions is validated through the use of the agent’s beliefs.

The IA communication and collaboration have been well described by Bellifemine [2]. The existence of IA is typically supported by an agency—namely, MAS, which combines groups of intelligent agents and provides common services, such as a standard communication layer and a board for displaying the MAS agents services in the form of a directory facilitator (DF) (ibid.). The role sharing between IA and MAS is further explained by D'Inverno [10].

The standard BDI agent’s models presume that all capabilities are stored inside the agent [10]. This approach has the advantage of fast processing power and great individuality of the agent. However, it is inadequate when agents act in an environment holding existing reasoning-ready data structures. Some attempts to connect IA with the external KMS have been made


113

by creating static agent structures resembling the KMS from their environment. Such agents lack the ability to adapt to the changing environment. Others have tried to embody the KMS dynamic structure into the agent’s memory [15;16], although a model of a knowledge-aware IA or an operational prototype in BI still is not evident in the literature.

2.4.1. The current research results and open challenges

Some research results have attempted to resolve the issue of managing BI processes and structures to present the optimal stat of the models in time. Bhrammanee and Cheung [3;7], for instance, propose a centralized meta database for the management of enterprise information systems. Meanwhile, some authors propose the use of IA and MAS as a BI integration tool and a tool to access external data sources [15;30]. The IA approach presents the necessary flexibility for a heterogeneous system, although it does not involve the use of KMS.

The implying combination of these research efforts is still missing: optimizing the use of PA models and the resources available in the BI environment and keeping the optimal PA performance in time.

3. BUSINESS INTELLIGENCE SYSTEMS OPPORTUNITIES AND CHALLENGES

The functions of the BI technologies are complemented. The transactional IS provides the data for instant control of the business operations. The DW and OLAP structures provide complete picture of enterprise business results and enable the comparison within company and time. The PA predicts on the results, based on existing data.

The business focus in transactional IS is to standardize repeating operations and thereby reducing operational costs. The DW and OLAP are used to coordinate the business processes on enterprise level. This can lead to considerable cost reductions and processes accelerations on enterprise level. The PA on other hand is mainly used to support the business planning and decision taking. Though the major impact on DW and PA is on the enterprise level, they can have great impact on the operational level.

To provide high quality PA results, the issues in all three applications have to be considered.

Transactional IS:

• The main issue in transactional IS is the high price of recording the data. Most OLAP and PA initiatives demand for more accurate and detailed data input, resulting in higher operational costs. The data input efforts are very hard to explain to the workers at the operational level.

By directly involving the PA results in the transactional IS, the loop could be closed and the transactional workers would be directly compensated for inputting the data: For instance entering the data on client related activities are looped back in the form of customers evaluation reports.

DW & OLAP

• The large volumes of data are responsible for slower respond times, which can be compensated using new storage and retrieving technologies. The data quality issues needs to be addressed by actively using the BI reports and discovering data faults, by systematically using ETL tools, and repeatedly improve the data gathering processes.

The dull delivering the same reports over and over again can be replaced by highly visualized pre-prepared report systems, allowing managers to design their own reporting environment.

The biggest business challenge is focusing on the information affecting the managers’ decisions and not only delivering the facts stored in the data warehouse. The dashboard systems should focus on alerts and exceptions, rather than only reporting the overall state. The relatively unimportant data on current state should be upgraded with the options of comparing the data, making predictions and scenarios on the fly. The in-company BI data should be enriched by external data, giving more customer, partners and competitors insight.

• When applying PA, the data needs to be upgraded on a new level. The data needs to be modified in such a way, that when closely examining the data, a reader could get to a sound conclusion. For instance: when forecasting we should focus on the trends, not only on the actual numbers.


114

Figure 2. Comparison BI Applications multi model

When combining data from multiple sources (web mining, text mining from the documents), the core data should derive from a structured source and should have all the required quality properties. The processes of creating, testing and updating the PA models are very complex. To create valid prediction models the data must be prepared, the prediction algorithms executed, all the models must be tested. Only then the actual prediction can be executed on user data. The analytical tools supporting the creation of prediction models require user’s high analytical skills. The accuracy of the models created in the process diminishes in time. Therefore not only the effort in creating a valid model is an issue, the administration of existing models also plays an important role in the PA costs. The business user is not interested in statistical backgrounds or concepts of data mining. To achieve the business goals the accurate and reliable predictions and recommendations must be integrated in the working environment. Therefore we should focus in the ease of use, the reliability and the integration in the working environment. The PA data should be presented as an improvement of the existing reports and should be formatted equally to the existing data. For instance: the current customer profitability can be further elaborated by its prediction.Teaching business users how to use BI tools has failed due to many reasons: They use BI only occasionally. Besides in time they have learned that the reporting tolls change in time, therefore: why learn again and again.

To assure the business users actually use PA – and other BI tools, two mayor objectives must be met: effortless integration of the results in the business user’s working environment, and providing accurate, predictions and assessments on current data.

For the business user to actually use BI reports, these should be placed directly in the business users working environment, while the PA results should upgrade the existing measurements with the predicted values.

To achieve the required level of service for the business users, the whole BI system must be redesigned. The processes of preparation and the use of predictive models should be executed using dynamic, event and data driven systems. To do so, a reasoning capable metadata repository should be involved to support the active processes management.

4. THE PA MANAGEMENT MODEL

To keep the accuracy of the PA system results in time, the PA models, used in the system must be attuned to the resources they use. Since the PA are built, executed and tested, the data is pre-prepared and integrated by executing appropriate PA processes; the control over the PA processes execution facilitates the possibility of an active PA management system. The management of PA systems involves execution of multiple non-related processes, created by multiple analytic tools to present accurate results in time.

MANAGEMENT, LEADERSHIP AND ORGANISATION IN XXI CENT URY I. Perko: The predictive analytics integration in business intelligence systems

115

The management system has the capability to react to changes, possibly affecting accuracy of the results. Three main modifications to the system, affecting the quality of the results are identified: • PA system: in a PA system new models can be

added and existing models can be removed, • PA models: existing models can be altered, • integration rules: modifications in integration

rules can influence which model result is used in a particular case, thereby influencing the final results.

• data: alters over time in content and structure. The use of active PA processes can be presented on a simple case: When a change in data occurs, a series of analytical processes is to be executed: the data is preprocessed, the prediction models are rebuilt, tested and applied upon the new data, and the results are integrated according to the integration rules. When observed closely the trick is relatively simple: all required PA processes are to be executed in the right order.

The problem gains on complexity in a multi-model system, where it is presumed that the processes are executed using multiple analytic tools and the processes results are actually other processes sources.

The model presented in Figure 3 represents the structures and required management capabilities in the multi-tool, multi-model PA environment, actively managed by a MAS.

The PA environment involves a data warehouse (DW) and an array of analytical tools (1 .. n). The analytical tools in PA system use diverse data analysis technologies for the creation of analytical models (1.1 .. 1.m; .. ; n.1 .. n.q). For the involvement of every model multiple processes are created and stored by the analytic tools.

The PA management system consists of agents and MAS common services, including: standard communication, a services directory providing access to services offered by agents in MAS, and a common ontology for storing the system knowledge. The common ontology holds the information related to the location and the availability of data sources, data content, data structure, status of the analytic processes, and user requirements. All MAS agents have the capability to use the MAS common services, including the Q/U (Query/Update) capability for the MAS ontology.

Figure 2: Comparison BI applications multi - model

4.1. Intelligent agents

Agents act in the BI environment by executing PA processes. (1.1.1 .. 1.m.p; .. ;n.1.1 .. n.q.t.). These processes can differ in the accessibility properties, programming languages, arguments etc. Local metadata structures, describing the tool properties, models, data, and processes are presumed in every PA tool.

To manage a complex system, multiple agent capabilities are required. The complexity of the management system can be reduced by determining the required capabilities and appointing them to single agents as proposed by Novak [23]. The MAS can offer basic agents’ capabilities as services, although the real power of the MAS services comes from creating composite services, built on basic IA capabilities.


116

Agents capable of conducting composite services use their own resources, combined with services, offered by other MAS agents or by agents from other MAS instances. The identified required IA capabilities are:

Use (MAS services): All agents use standardized MAS services required to function, to communicate and to share resources.

Q/U (MAS ontology): All agents can access and modify MAS ontology. Services include connections, advanced query, reasoning, and update capabilities.

Q (Local Metadata): Accessing local metadata structures agents can connect to and query structures containing knowledge about BI elements. The capability to access local metadata enables agents to use it in the reasoning process or to communicate standard reports to agents, ordering the service.

Q (Data): Agents can connect to and query external data sources.

Execute (analytical processes): Executing existing PA processes. Processes are bound to data analysis tools or to the DW; when multiple analytical tools are used, the number and variety of the PA processes used can be extensive.

UI (User): User communication relies on the standard user interfaces needed for sending requests and delivering reports. This capability can provide a unified representation of heterogeneous tools used in the PA system.

Coordinate (MAS services): For the creation of complex services the available services in a MAS can be used. These include standard MAS services, services offered by MAS IA and services offered by other agents. Agents can use services stored in their MAS instance or services offered by other MAS to execute complex tasks.

The main reason for distributing the capabilities among agents is the simplification. The special capabilities owned by an agent can be used by others and don’t need to be reproduced. To achieve this level of interoperability, the use of standardized services—as offered by MAS—is required.

An example of a complex service is the service “Manage analytical processes”. This service executes PA processes to create optimal data analysis results after a change in data, metadata, or the analytical processes. Creating a correct state of the system processes requires executing all the analytical processes affected by the change and providing a report. For instance, if the crucial customer data is modified, the customer analysis should be re-executed.

4.2. The MAS ontology

The MAS ontology provides the knowledge necessary for the unified result representation and explanation and supports the automated IA decision process. It connects the knowledge about the available PA functions, algorithms with the information on models, processes and data currently used in the system.

Figure 3: Ontology class schema

The ontology presented in Figure 3 is an OWL-DL ontology consisting of several classes and subclasses. It

contains hierarchy of classes, properties and asserted conditions for expressing knowledge about PA objects.


117

It is database stored, using indexing services to speed up the reasoning process.

The ontology consists of two mayor parts: classes holding the PA background data and classes holding the implemented PA data. The classes holding the background data are mostly static and are modified on mayor changes in the system (adding a new tool or an algorithm). Classes holding implemented PA data are regularly synchronized with local metadata. Only the coexistence of both parts enables the reasoning used in the ontology model.

The PredictiveAnalytics class has several subclasses: Tasks holds the information on the user task, such as “profitability prediction,” and is constrained within Functions using the usesFunctions condition. The tasks content is a step beyond the results of a PA tool. A PA tool provides a model testing and appliance results, while the Task connects the information on multiple PA modes applied and tested in multiple occasions. The task content is further described in other classes.

Functions holds the data about available functions in PA tools (such as classification, clustering, regression etc.). Algorithms holds available algorithms properties. Algorithms and its subclasses are inverse functionally constrained with Functions and its subclasses using supportsAlgorithm and usesFunction conditions. For instance, Function Classification can use 5 different algorithms and algorithm SVM can be used by 3 functionsExplainPower defines algorithms explain power. Algorithms and ExplainPower are related using a hasExplainPower condition. Tools has multiple subclasses; these hold information about the tools used in the PA process. A new subclass is inserted when a new tool is registered. Tools and are constrained within Algorithms using the usesAlgorithm condition. BI_PROCESSES contains all the data structures and the processes implemented in PA. Structures and processes are stored in the form of triplets: data sources, processes, and data results. The content of this class is the most important for the identification of the processes required to be executed on a change in dynamic variables in the PA systems. V_MODELS and its subclasses contain information about the implemented models tests and apply results. These classes are particularly important as they contain the information for all the models used and allow direct comparison among the model’s results. “Algorithms” and “Tools” serve as constraints to V_MODEL via the isCreatedBy and usesProcess conditions.

The ontology structure involves the knowledge about PA algorithms, functions, and their implication in existing models and processes. Parts of the stored knowledge are used in the agent’s decision process, while the ontology content can be used by other PA processes and users. Ontology static classes content is managed manually, while dynamic classes’ content is synchronized with the PA metadata structures using the IA.

4.2.1. The reasoning

The KMS structure enables advanced inferred and asserted reasoning using DIG compliant Reasoners [13]. The reasoning capabilities are used by the IAs to manage PA processes and to present unified results. The reasoning is also applied to for the explanation of the delivered results. Most agents use internal and external reasoning regarding on how to use available capabilities. The IA internal reasoning capabilities are hard coded and are involved to manage agent's internal processes. The external reasoning is based upon external KMS and it is used to access the information of the BI environment. Reasoning the ontology is performed to access the available PA tools, models and processes to be executed. An OWL-DL optimized query language SPARQL (Perez et al., 2006) is used in the reasoning process. In Figure 4, an example of the SPARQL query, based on .xsd, .rdfs, .rdf, and .owl schema is presented. The select statement begins with the selection of the attributes, originally stored in diverse classes: ?ALGORITHM_NAME, ?MOD_ID, ?TABLE_TYPE ?TABLE_NAME. The relations among classes are defined in the statement “WHERE”. The presented query returns all the models used in the prototype using the PA classification function.

Figure 4: SPARQL query example


118

The proposed ontology structure enables storing data from various sources in a form enabling advanced reasoning techniques. To implement action based on the knowledge stored it needs to be upgraded with the technology capable of executing external resources.

The proposed model offers the properties needed for successful process management in dynamic heterogeneous PA systems: • a limited list of agent capabilities; • an abstract notion of PA processes and structures; • encapsulation of complexity in the heterogeneous PA

system and it’s sub-systems; • a single platform for the management of multiple

subsystems; • unified communication in complex systems.

By using the proposed model, complex sequence of executing PA processes is divided into a set of simple tasks executed by appointed agents. The reasoning process used to form the execution strategy is performed by using an external reasoner and can easily be adapted to the changes in the environment.

The capabilities needed to fulfill the MAS goals are distributed among agents, creating a simple hierarchy, using MAS’ collective standard communication and directory resources. The combined use of single agents’ capabilities allows the BIMAS to offer complex services required for the analytic process management and multi-model results integration.

5. CONCLUSIONS AND DISCUSSION

For the successful PA integration in the BI systems, the value added, offered by PA must be significantly greater than the cost of implementing it. There are technical and organizational issues preventing successful integration of BI and PA systems and its use by the business users.

The BI systems usage should shift the execution of management processes from individual initiatives and executing ad hoc choices to conducting a strategic, goal focused and regulated process. The BI systems are ought to be used to systematically monitor the business performance and support the planning processes. If the OLAP BI tools provide the accurate and complete current business information, the PA should provide a picture in the near future.

To present easy to understand information, complex BI systems with a wide variety of data structures, processes, tools, and KMS need to be built. The diversity of BI technologies combined with increased complexity of data sources, processes and information results creates a hard to manage a heterogeneous system.

The most complex part of the BI systems are the PA structures and processes. Because of re relatively immature prediction software, often multiple PA tools are used, to involve all of the required functionalities in a BI system. Similarly immature are the technologies of knowledge management structures for storing relevant data and intelligent agents, capable of autonomously acting in their environment. Though the characteristics of these technologies show potentials in solving the complexity management issues discussed previously.

In the center of the paper the comparison reporting – BI applications is provided. Most importantly, value added is compared with the data and business issues. The readiness of business users to use the PA delivered information is dependent on the availability, reliability and clarity of the delivered information. If these properties are not met, the business users won’t involve their time in the current version of the BI software. Therefore two mayor objectives must be met: effortless integration of the BI results in the business user’s working environment, and providing accurate, predictions and assessments on current data.

The maintaining the reliability of the PA system is useful on a multi-model PA system where changes on different level of the system can occur. The proposed model can comprise the heterogeneity and dynamics of a multi-model PA system. It introduces several new concepts and integrates the technologies of intelligent agents and knowledge management structures with PA processes.

A transparent design of a multi agent system can handle complex content and processes in a PA system using only a limited array of agent capabilities. The model clearly illustrates the complexity and heterogeneity of the PA system and presents a limited array of required capabilities needed to create complex services and then use these to monitor and manage the PA processes.

The combination of reasoning capable KMS and a dynamic system of intelligent agents provides a framework than combines reasoning capable metadata and action ready intelligent agents. The model opens potentials to successfully manage complex, process intensive systems, providing reliable PA results. The paper provides a new perspective on issues considering involving PA and BI systems in the business users use. It presents some concept propositions, and guidance for further research and for the practical implementation. Thereby it may provide some insight as well for the information managers as well as for the business users..

REFERENCES

[1] M. Alavi, D. E. Leidner, Review: Knowledge management and knowledge management systems:


119

Conceptual foundations and research issues. Mis Quarterly 25 (2001) 107-36.

[2] F. Bellifemine, A. Poggi, G. Rimassa, Developing multi-agent systems with a FIPA-compliant agent framework. Software-Practice & Experience 31 (2001) 103-28.

[3] T. Bhrammanee, V. Wuwongse, ODDM: A framework for modelbases. Decision Support Systems 44 (2008) 689-709.

[4] R. Bose, Advanced analytics: opportunities and challenges. Industrial Management & Data Systems 109 (2009) 155-72.

[5] M. Bratman, Intention, Plans, and Practical Reason, Harvard University Press, Cambridge, 1987.

[6] V. Cancer, I. Vrečko, A. Hauc, I. Perko, Conducting multi-project business operations in SMEs and IS support. Enterprise Information Systems for Business Integration in SMEs: Technological, Organizational and Social Dimensions.IGI Global, Hershey ZDA 2009.

[7] W. Cheung, G. Babin, A metadatabase-enabled executive information system (Part A): A flexible and adaptable architecture. Decision Support Systems 42 (2006) 1589-98.

[8] M. Crouhy, D. Galai, R. Mark, A comparative analysis of current credit risk models. Journal of Banking & Finance 24 (2000) 59-117.

[9] M. D'Inverno, M. Luck, M. Georgeff, D. Kinny, M. Wooldridge, The dMARS Architecture: A Specification of the Distributed Multi-Agent Reasoning System . Autonomous Agents and Multi-Agent Systems 9 (2004) 5-53.

[10] M. D'Inverno, M. Luck, M. Georgeff, D. Kinny, M. Wooldridge, The dMARS Architecture: A Specification of the Distributed Multi-Agent Reasoning System . Autonomous Agents and Multi-Agent Systems 9 (2004) 5-53.

[11] Y. Du, Credit rating, default probability and structural credit risk models.Queen's University at Kingston (Canada), Canada 2004.

[12] N. C. Hsieh, An integrated data mining and behavioral scoring model for analyzing bank customers. Expert Systems with Applications 27 (2004) 623-33.

[13] B. Hu, I. Arana, E. Compatangelo, Facilitating DL-based hybrid reasoning with inference fusion. Knowledge-Based Systems 16 (2003) 253-60.

[14] C. L. Huang, M. C. Chen, C. J. Wang, Credit scoring with a data mining approach based on support vector machines. Expert Systems with Applications 33

(2007) 847-56.

[15] R. Kishore, H. Zhang, R. Ramesh, Enterprise integration using the agent paradigm: foundations of multi-agent-based integrative business information systems. Decision Support Systems 42 (2006) 48-78.

[16] M. Laclavik, Ontology and Agent based Approach for Knowledge Management, Univerzita Pavla Jozefa Šafarika v Košicicah, 2006.

[17] D. Lavbič, R. Rupnik, M. Bajec, M. Krisper, Agent Oriented Approach for Integration of BI systems. Information technology interfaces. vol. Cavtat, Cavtat Croatia 2007.

[18] J. Liebowitz, Strategic Intelligence: Business Intelligence, Competitive Intelligence, and Knowledge Management , Auerbach Publications, New York, 2009.

[19] M. Mora, G. Forgionne, J. N. D. Gupta, Decision Making Support Systems Achievements, Trends and Challenges for the New Decade, Idea group publishing, Hershey, 2003.

[20] H. Morris, Analytic applications and decision -centric BI. DM Review 14 (2004) 44, 48, 50.

[21] L. T. Moss, S. Atre, Business Intelligence Roadmap: The Complete Project Lifecycle for Decision-Support Applications, Addison Wesley, Boston, 2003.

[22] S. Negash, Business intelligence. Communications of the Association for Information Systems 13 (2004) 177-95.

[23] P. Novak, J. Dix, Modular BDI Architecture. AAMAS. Hakodate Japan 2006.

[24] R. M. Okeefe, A. D. Preece, The development, validation and implementation of knowledge-based systems. European Journal of Operational Research 92 (1996) 458-73.

[25] S. Olafsson, X. N. Li, S. N. Wu, Operations research and data mining. European Journal of Operational Research 187 (2008) 1429-48.

[26] J. Perez, M. Arenas, C. Gutierrez, Semantics and complexity of SPARQL, SPRINGER-VERLAG BERLIN, BERLIN, 2006.

[27] I. Perko, M. Gradisar, S. Bobek, Evaluating probability of default: Intelligent agents in managing a multi-model system. Expert Systems with Applications 38 (2011) 5336-45.

[28] I. Perko, S. Bobek, Supporting Business Intelligence in a Knowledge Intensive Environment: BIMAS, a Multi Agent System. EMCSR 2008.EMCSR


120

2008, Wienna 2008.

[29] H. S. Pinto, J. P. Martins, Ontologies: How can they be built? Knowledge and Information Systems 6 (2004) 441-64.

[30] A. Quintero, D. Konare, S. Pierre, Prototyping an intelligent decision support system for improving urban infrastructures management. European Journal of Operational Research 162 (2005) 654-72.

[31] A. Rao, M. Georgeff, BDI Agents: from theory to practice. ICMAS'95.MIT Press, Cambridge 1995.

[32] R. Schleiffer, An intelligent agent model. European Journal of Operational Research 166 (2005) 666-93.

[33] N. G. Shaw, A. Mian, S. B. Yadav, A comprehensive agent-based architecture for intelligent information retrieval in a distributed heterogeneous environment. Decision Support Systems 32 (2002) 401-15.

[34] J. P. Shim, M. Warkentin, J. F. Courtney, D.J. Power, R. Sharda, C. Carlsson, Past, present, and future of decision support technology. Decision Support Systems 33 (2002) 111-26.

[35] E. Sirin, B. Parsia, B.C. Grau, A. Kalyanpur, Y. Katz, Pellet: A practical OWL-DL reasoner. Web

Semantics: Science, Services and Agents on the World Wide Web 5 (2007) 51-3.

[36] P. Trkman, K. McCormack, M. P. V. de Oliveira, M. B. Ladeira, The impact of business analytics on supply chain performance. Decision Support Systems 49 (2010) 318-27.

[37] T. Van Gestel, B. Baesens, P. Van Dijcke, J. Garcia, J.A.K. Suykens, J. Vanthienen, A process model to develop an internal rating system: Sovereign credit ratings. Decision Support Systems 42 (2006) 1131-51.

[38] Wikipedia, Predictive analytics. http://en wikipedia org/wiki/Predictive_analytics 2011 [cited 2011 May 10];

[39] S. Williams, N. Williams, The Profit Impact of Business Intelligence, Korgan Kaufmann, San Francisco, 2007.

[40] I. C. Yeh, C. H. Lien, The comparisons of data mining techniques for the predictive accuracy of probability of default of credit card clients. Expert Systems with Applications 36 (2009) 2473-80.

[41] B. Zhu, H. Chen, Using 3D interfaces to facilitate the spatial knowledge retrieval: a geo-referenced knowledge repository system. Decision Support Systems 40 (2005) 167-82.

121

Dr. sc. Darko Rendulić1 1Veleučilište u Karlovcu - Karlovac University of Applied Sciences

Hrvatska / Croatia Aida Bahto, univ. bacc. oec.2

Mara Mandi ć, univ. bacc. oec.3

2BH Telecom d.d. 3Federalno ministarstvo pravde BiH – Federal ministry of justice BiH

Bosna i Hercegovina / Bosnia and Herzegovina 1 +38598246868, [email protected]

2 + 387 61 15 73 38, [email protected] 3 +387 63 79 07 00, [email protected]

RAZLIKE U USPJEŠNOSTI PRIMJENE „BEST-OF-BREED“ I ER P INFORMATI ČKIH RJEŠENJA SUPPLY CHAIN MANAGEMENTA U

VELIKIM HRVATSKIM PODUZE ĆIMA

THE DIFFERENCES IN IMPLEMENTATION OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT BY USING „BEST-OF-BREED“ AND ERP SYSTEMS

IN LARGE ENTERPRISES IN CROATIA

Klju čne riječi: suvremene informatičke tehnologije, ERP, „best-of-breed“, upravljanje lancem opskrbe

Keywords: contemporary IT, ERP, „best-of-breed“, supply chain management

SAŽETAK Praćenjem suvremenih trendova razvoja i upravljanja lancima opskrbe, provedeno je istraživanje koje se odnosilo na unaprjeđenje spoznaja o utjecaju informatički zasnovanog upravljanja lancem opskrbe na performanse velikih hrvatskih poduzeća, usredotočivši se na uspješnost primjene kompleksnih IT alata kao što su ERP-ovi i kompilacije različitih „best-of-breed“ SCM modula.

U teorijskom dijelu sistematizirani su i analizirani temeljni pojmovi bitni za razumijevanje koncepata kojima se ovaj članak bavi.

Empirijskim istraživanjem na uzorku od 52 velika hrvatska poduzeća dokazano je nepostojanje prednosti korištenja ERP-a nad uspješno prilagođenim i korištenim „best-of-breed“ modulima SCM-a.

SUMMARY Following recent trends in the development and management of the SCM we performed an empirical research project, in order to determine the relationship of the IT based management and performance of the large enterprises in Croatia, concentrating on the

successful usage of ERPs and various „best-of-breed“ SCM modules .

Theoretical part of the paper analyzes wording significant for understanding concepts this article deals with.

Empirical research was performed on the sample of 52 large enetrprises in Croatia, which fulfilled adequate conditions against Accounting Law. It can be suggested that there is no implied (competitive) advantage of the ERP software implementation in comparison to successfully implemented „best-of-breed“ SCM modules.

1. UVOD

Globalno umrežavanje poslovanja nametnulo je informatičko povezivanje karika lanaca opskrbe te na taj način poduzeća postaju njihovi učinkoviti i djelotvorni čimbenici na način da na jednakoj informatičkoj razini ili platformi komuniciraju sa prethodnicima i slijednicima, odnosno razmjenjuju informacije u realnom vremenu.

INFORMATI ČKE TEHNOLOGIJE: KONCEPTI I PRIMJENA / INFORMATION T ECHNOLOGY… D. Rendulić, A. Bahto, M. Mandić: The differences in implementation of supply chain management by using...

122

2. TEORIJSKA RAZGRANI ČENJA

Radi razlikovanja često korištenih pojmova vezanih za logistiku i lanac opskrbe preuzeta su slijedeća tumačenja:

• Logistika je onaj dio procesa lanca opskrbe koji planira, uvodi i kontrolira učinkovit, djelotvoran tijek i skladištenje roba, usluga i s njima povezanih informacija od mjesta nastanka do mjesta potrošnje s ciljem zadovoljavanja potreba potrošača [1].

• Lanac opskrbe je skupina od tri ili više (pravnih, op.aut.) entiteta (organizacija ili osoba) neposredno uključenih u opskrbne (upstream) i distribucijske (downstream) tijekove proizvoda, usluga, novca i/ili informacija od izvora do kupca [3].

• Upravljanje lancem opskrbe je integracija ključnih poslovnih procesa od krajnjeg korisnika kroz autentične dobavljače, koja dobavlja proizvode, usluge i informacije koje dodaju vrijednost za kupce i ostale donositelje odluka [1].

• ERP (Enterprise Resource Planning) – sustav podrške upravljačkoj funkciji

• „Best-of-breed“ - najbolja (pojedinačna aplikacijska) rješenja pojedinih proizvođača potvrđena u praksi

Suvremeni, sustavni pristup teoriji organizacije sagledava organizaciju kao mrežu komunikacija u kojoj sudionici razmjenjuju informacije pomoću informacijskog sustava prikupljanja, obrade, distribucije i pohrane podataka i informacija (podataka od značaja za primatelja). Ove aktivnosti mogu se u ovisnosti o organizaciji, potrebama i tehnološkim mogućnostima poslovnog sustava različito organizirati, a u suvremenim uvjetima poslovanja informacijski je sustav neizostavno podržan suvremenim informatičkim tehnologijama - različitim tehnološkim rješenjima integriranih komponenti informatičkih tehnologija. Poslovni sustav [2] koristi podatke iz vanjskih i unutarnjih izvora poduzeća posredstvom informacijskog sustava koji ih obrađuje da bi iz njih proizveo informacije i dostavio ih onima koji ih trebaju za upravljanje poslovnim sustavom i/ili odvijanje poslovnih procesa, ispunjavajući osnovne funkcije informacijskih sustava:

• dokumentacijsku – sređivanje povijesnih podataka • informacijsku – osiguravanje potrebnih informacija

o stanju sustava u realnom vremenu • upravlja čku – osiguravanje potpunih infromacijskih

podloga za odlučivanje i upravljanje na svim razinama (strateška - kako, taktička - kada, operativna – tko).

Vanjski čimbenici koji utječu na učinkovitost uvođenja i upravljanja lancima opskrbe pomoću suvremenih IT -

globalizacija, tehnička inovativnost informatičkih i komunikacijskih tehnologija, pritisci ostalih članica lanca opskrbe te unutarnji potencirani kao koristi SCM-a – smanjenje troškova, povećanje točnosti rada, smanjenje troškova ulaza materijala (jedan ulaz), smanjenje zaliha (kraće vrijeme isporuke), povećanje obrtaja zaliha uvjetuju prilagodbu reagiranja u realnom vremenu. Usklađeno upravljanje lancima opskrbe danas je, uslijed zemljopisnih udaljenosti i kulturoloških različitosti moguće jedino pomoću suvremenih informatičkih tehnologija.

Najsloženiji informatički sustavi za cjelovito upravljanje poslovanjem karika i lanaca opskrbe danas su ERP-ovi. Oni sa svojim modularnim strukturama i mogućnostima kompatibilnih nadogradnji omogućuju razmjenu informacija među korisnicima u realnom vremenu.

Pravilno odabrane IT nesumnjivo čine konkurentsku sposobnost koju nije lako pretvoriti u prednost. Problem integracije javlja se u tri smjera [2] kao:

• tehnološka integracija – suvremeni informatički alati prikazuju je kao «non critical»

• organizacijska integracija – vrlo osjetljivo pitanje kompatibilnosti sustava i mogućnosti izdvajanja i/ili zajedničke kontrole i razina odlučivanja

• upravlja čka integracija – usmjeravanje alociranja različitih funkcija sustava za upravljanje poduzećem (ES).

Kompatibilnost modula ili pojedinih funkcionalnih cjelina sustava presudna je sa tehničkog aspekta. Međutim, moduli za vanjsku komunikaciju sa dobavljačima i kupcima zahtijevaju sveobuhvatan pristup. „Plug and play“ nije dovoljno pa je tako uvođenje modula za upravljanje odnosa sa kupcima [3]:

• nije proizvod koji se može kupiti - niti funkcionirati bez odgovarajuće organizacijske prilagodbe

• to je disciplina - koju treba savladati i provoditi • okvir djelovanja – modul ima jasno određene

parametre koje korisnici trebaju održavati • integrirani pristup upravljanju odnosa s kupcima

koji zahtijeva kontinuirano unapređivanje – promjene okružja zahtijevaju prilagodbe u smislu prioriteta i vrsta podataka i informacijakoje se razmjenjuju

• strategija, a ne taktika - CRM je procesno rješenje kojim se određuje „kako“, a ne „kada“ i „čime“ obaviti pojedine zadatke

• iako potpomognut IT-om uključuje redizajn organizacije, često mijenjaući fokus i kulturu organizacije – osigurava indikatore koji statističkom obradom (npr. metodom 6Σ) mogu pokazati slabosti organizacije i potrebu prilagodbe

• implementacija nije laka – moduli su prilično nefleksibilni i zahtijevaju disciplinirano održavanje baza podataka bez ostatka i na vrijeme.


123

2.1. Empirijsko istraživanje

Početkom 2009. provedeno je empirijsko istraživanje koje se odnosilo na unaprjeđenje spoznaja o utjecaju informatički zasnovanog upravljanja lancem opskrbe na performanse poduzeća, usredotočivši se na posebnost velikih hrvatskih poduzeća koja djeluju u okružuju organiziranih lanaca opskrbe.

Koriste integrirani informati čki sustav za upravljanje poslovanjem - ERP

Frekvencija %

Ne 13 26,0

Da 35 70,0

Valid

Total 48 96,0

Nedostaje odgovor 2 4,0

Total 50 100,0

Tablica 1. Korisnici ERP-a

Frekvencija

Nema 10

Baan 2

Csb 1

Info opus 1

Infor 2

Laser line 1

Microlab 1

Microsoft 4

Oracle 6

Pis 1

Progys 1

Ritam 1

Sap 15

Vlastiti 3

Zg data 1

Tablica 2. Frekvencija korištenja IT programskih rješenja

Empirijskim istraživanjem na uzorku od 52 velika hrvatska poduzeća koja su ispunjavala uvjete prema važećim kriterijima Zakona o računovodstvu, dokazano je nepostojanje da, na odgovarajući način korišteni, „best-of-breed“ moduli „nezavisnih“ proizvođača mogu bit uspješan supstitut za module proizvođača originalnih ERP rješenja. Stanje u anketiranim poduzećima, vezano uz korištenje "best of breed" SCM aplikacija, dano je u sljedećoj tablici (radi se o poduzećima koja imaju softversku podršku za upravljanje SCM-om, ali nisu implementirala ERP).

Značajna razlika između korisnika i nekorisnika pojedinačnih (best of breed) programskih paketa specifično namijenjenih upravljanju SCM-om

zabilježena je u funkcionalnosti interaktivnog pokretanja narudžbe na zahtjev kupca na razini od 1% i na zahtjev prodaje na razini od 5% te mogućnosti elektroničkog naručivanja proizvoda na razini od 5%.

Frekvencija % Validna vrijednost %

Ne 6 12,0 12,5

Da 42 84,0 87,5

Total 48 96,0 100,0

Nedostaje odgovora

2 4,0

Total 50 100,0

Tablica 3. Posjednici "best-of-breed" programa za SCM

Ovo upućuje na prodajnu orijentaciju anketiranih i očiglednu važnost reakcije na zahtjev kupca u realnom vremenu. Nadalje, pokazana je slaba ali statistički signifikantna povezanost između posjedovanja „best-of-breed“ SCM aplikacija i sistematičnosti logističkog menadžmenta, što potvrđuje mogućnost uspješnog korištenja zasebnih SCM aplikacija, bez cjelovitog ERP-a. Ovdje se nije potvrdilo postojanje povezanosti između posjedovanja "best of breed" SCM IT infrastrukture i (percipiranih) organizacijskih performansi logistike, niti financijskih performansi logistike.

Bes

t-of

-bre

ed

SC

M

aplik

acije

Org

aniz

acijs

ke

perf

orm

anse

lo

gist

ike

Sis

tem

atičn

ost

men

adžm

enta

lo

gist

ike

Koef. korel.

1 -,139 ,239

Sig. (2-strana)

,347 ,099

Bes

t-of

-bre

ed

SC

M a

plik

acije

N 50 48 49

Koef. korel.

1 ,377**

Sig. (2-strana)

,008

Org

aniz

acijs

ke

perf

orm

anse

lo

gist

ike

N 48 48

Koef. korel.

1

Sig. (2-strana)

Sis

tem

atičn

ost

men

adžm

enta

lo

gist

ike

N 49

** Korelacija je signifikantna na razini od 1%; * Korelacija je signifikantna na razini od 5%

Tablica 4. Povezanost "best of breed" SCM IT infrastrukture i organizacijskih performansi logistike


124

Analiza prikazana u sljedećoj tablici pokazuje da postoji povezanost "best of breed" IT infrastruktur e za SCM s pokazateljima profitabilnosti poduzeća (ROA i ROE).

ROA (2008)

ROE (2008)

Pearsonov koef. korelacije

,389** ,373**

Sig. (2-trana) ,005 ,008 Bes

t-of

-bre

ed S

CM

ap

likac

ije

N 50 50

**. Korelacija je signifikantna na razini od 1% *. Korelacija je signifikantna na razini od 5%

Tablica 5. Povezanost "best-of-breed" SCM IT infrastrukture i financijskih performansi poduzeća

Pritom je utvrđena povezanost između primjene "best of breed" SCM IT infrastrukture i povrata na investirana sredstva, i to na razini signifikantnosti od 1% (što nije bio slučaj kod ERP sustava). Zbog toga je trebalo još jednom analizirati postoje li signifikantne razlike srednjih vrijednosti performansi između poduzeća koja imaju različite vrijednosti softverske podrške svom sustavu menadžmenta SCM-a. Signifikantne razlike između grupa za indikatore tijeka gotovine, ROA i ROE, postoje pri čemu treba naglasiti da ima samo jedno veliko anketirano poduzeće koje nema nikakvu softversku podršku za SCM.

Na ovaj je način još jednom potvrđena mogućnost uspješnog samostalnog korištenja najboljih SCM aplikacija bez ERP-a te otvoreno pitanje (potencijalno povoljnijeg) povrata na IT investicije uz "best- of-breed" softversku podršku.

Pokazatelji poslovanja posjednika neovisnih ("best-of-breed") SCM aplikacija znatno su bolji od onih koji ih ne koriste, no nije se mogla utvrditi priroda veze, tj. stvaraju li ove aplikacije povećane performanse ili su samo oblik investiranja uspješnih poduzeća.

Best-of-breed SCM aplikacije

Ne Da Indeks

ROA (2008) 3,96 7,79 196,485763

ROE (2008) 11,66 13,14 112,636359

ROS (2008) 2,85 8,01 280,579092

Bruto dobit po zaposleniku (2008)

,0062 ,0167 271,597967

Nova vrijednost po zaposleniku (2008)

,0251 ,0419 166,935051

Tablica 6. Pokazatelji uspješnosti poslovanja korisnika "ne-ERP"/"best-of-breed" SCM aplikacija (2008)

3. ZAKLJU ČAK

Neodgovarajuća primjena suvremenih informatičkih alata za cjelovito upravljanje poslovanjem može imati negativan utjecaj na poslovne rezultate. Za razliku od sofisticiranog i složenog ERP-a i nadogradnje u ES, u nekim situacijama, vješta prilagodba i korištenje „best-of-breed“ modula za komunikaciju i upravljanje u lancima opskrbe mogu polučiti jednako dobre pa i bolje rezultate poslovanja. Ovo potencira potrebu za kontinuiranim prilagođavanjem okolini te problem izvjesne tromosti kompliciranih sustavima. Pogotovo na duži rok.

LITERATURA

[1] Caridi, Maria i Sianesi, A.:»SCM ERP integration: organisational, managerial i technological issues», 1st Internationa Conference on Systems Thinking ina Management, 2000., str. 124 – 129.

[2] Garača, Željko: «ERP sustavi», Ekonomski fakultet Split, 2009.

[3] Peppard, Joe; Ward, John: Unlocking Sustained

Business Value from IT Investments, California Management Review, Vol. 48. No. I, Fall 2005.

125

Dino Pavlić, univ. bacc. oec.1 Doc. dr. sc. Mario Jadrić2

Prof. dr. sc. Željko Garača3

Ekonomski fakultet Split Faculty of economics Split


3 +385 21 430 654, [email protected]

ISTRAŽIVANJE POTENCIJALA KORIŠTENJA MOBILNOG

MARKETINGA

RESEARCH OF MOBILE MARKETING USAGE POTENTIAL

Klju čne riječi: mobilni marketing, mobilni uređaj,marketing, istraživanje Keywords: mobile marketing, mobile phone, marketing, research

SAŽETAK Mobilni marketing kao vrlo učinkovit komunikacijski kanal do krajnjeg korisnika nudi personalizirani pristup te omogućava izravan put prema ciljnim skupinama. Osnovni potencijal mobilnog marketinga leži u samoj brojci korisnika mobilnih uređaja. Naime, prema izvješću Hrvatske agencije za poštu i elektroničke komunikacije (HAKOM), u mobilnim komunikacijama na kraju 2010. bilo je čak 6.362.106 aktivnih mobilnih uređaja u Hrvatskoj, dok je ta brojka u svijetu premašila 5 milijardi.

U svrhu izrade ovog rada provedeno je istraživanje potencijala korištenja mobilnog marketinga i to s 2 aspekta. Ispitan je potencijal korištenja mobilnog marketinga od strane 45 poslovnih organizacija te 118 krajnjih korisnika u Hrvatskoj. U oba slučaja distribuirani su online upitnici sastavljeni temeljem literature istražene u teorijskom dijelu rada, pri čemu su mjerne skale prilagođene i dorađene za potrebe ovog istraživanja. Pitanjima u upitniku istraživali su se teorijski konstrukti poput: percepcije korisnosti usluga mobilnog marketinga, percepcije rizika korištenja mobilnog marketinga, normativnih uvjerenja zatim motivacijskih faktora, subjektivnih normi, te namjere korištenja usluga mobilnog marketinga. U radu je provedena analiza interne konzistentnosti mjernih skala, analiza povezanosti istraživanih teorijskih konstrukata, te komparacija rezultata dobivenih na dvije skupine ispitanika.

SUMMARY Mobile marketing as a highly efficient communication channel to the end user offers a personalized approach and provides a direct path to the target groups. The main potential of mobile marketing lies within the number of mobile phone users. According to a report by the Croatian Agency for Post and Electronic Communications (HAKOM), there were 6.362.106 active mobile devices in Croatia at the end of the year 2010., while this number has exceeded 5 billion in the world.

The goal of this paper was to research the usage potential of mobile marketing within the 2 aspects. The mobile marketing usage potential was examined at the 45 business organizations and 118 end users in Croatia. In both cases, surveys that were based on the literature explored in the theoretical part of the paper were distributed online, and used measurement scales were adapted and refined for the purposes of this research. The online questionnaire was used to research the theoretical constructs such as mobile marketing usefulness perception, the risk perception of mobile marketing, normative beliefs and motivational factors, subjective norms, and intentions to use mobile marketing services. In this paper, the analysis of internal consistency of measured scales, correlation analysis of measured scales, and comparison of results obtained on two groups of respondents were conducted.

INFORMATI ČKE TEHNOLOGIJE: KONCEPTI I PRIMJENA / INFORMATION T ECHNOLOGY… D. Pavlić, M. Jadrić, Ž. Garača: Istraživanje potencijala korištenja mobilnog marketinga

126

1. UVOD

Korištenjem mobilnog marketinga moguće je izravnim i personaliziranim pristupom pojedincu na kojeg je akcija usmjerena dobiti trenutnu povratnu informaciju o uspješnosti kampanje, pri čemu se otvara prostor za upravljanje kampanjom u stvarnom vremenu [1]. Uspjeh mobilnog marketinga temelji se na interaktivnosti, odnosno dvosmjernoj komunikaciji između gospodarskog subjekta i potrošača te dobivanju dozvole potencijalnih klijenata za slanje promotivnih sadržaja.

Jasno je dakle da se mobilni marketing odlikuje brojnim prednostima. U mobilnim kampanjama za razliku od tradicionalnih, nema troškova tiskanja kupona, pošte, unosa povratnih kupona, angažiranja dodatne radne snage itd. Mobilni marketing ima najveći doseg do krajnjeg korisnika stoga lokacija poduzeća i korisnika ne predstavlja prepreku jer je pokrivenost tržišta globalna. Radi se o fleksibilnom medijskom formatu i to prvenstveno zbog toga što zahtijeva relativno kratko vrijeme pripreme kampanje koja se može prilagoditi "u hodu", što je iznimno važno jer omogućava dodavanje novih elemenata u kampanju koja je već aktivna. Osim toga, fleksibilnost takvog medijskog formata važna je i zbog iznimne lakoće obrade eventualno prikupljenih podataka.

Prilikom izrade ovog rada istraživanje potencijala mobilnog marketinga je provedeno na dvije skupine ispitanika. Prvo, ispitan je potencijal korištenja mobilnog marketinga od strane poslovnih organizacija u Hrvatskoj. Istraživanje je provedeno na uzorku od 45 organizacija koje su ispitane dostavljenim online upitnikom. Drugo, ispitan je potencijal korištenja mobilnog marketinga od strane krajnjih korisnika u Hrvatskoj. Za ciljnu grupu krajnjih korisnika izabran je prigodni uzorak od 118 studenata 3. godine Ekonomskog Fakulteta u Splitu kojima je također dostavljen online upitnik.

U radu je korišten veći broj teorijskih izvora pri čemu su određeni teoremi, konstrukti, hipoteze te konkretne tvrdnje iz spomenutih radova prilagođeni te korišteni kao predlošci za sastavljanje anketnog upitnika, te postavljanje hipoteza u ovom radu. Od 24 tvrdnje koje se pojavljuju kao dio anketnog upitnika, 16 ih je preuzeto iz spomenute literature, te prilagođeno ovom tipu istraživanja, dok su ostala pitanja sastavili autori ovog istraživanja.

U nastavku rada će se dati prikaz teorijskih okvira, rezultata analize interne konzistentnosti mjernih skala, analize povezanosti istraživanih teorijskih konstrukata – korelacijske analize, te komparacija rezultata dobivenih na dvije skupine ispitanika.

2. TEORIJSKI OKVIR I HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA

2.1. Percepcija korisnosti usluga mobilnog marketinga

Mnogi autori tvrde da će kupci prihvatiti mobilni marketing samo ukoliko prepoznaju značaj odnosno vlastitu korist u primanju promotivnih poruka na njihove mobilne uređaje [2]. Informacijsko ekonomični model komunikacija pruža teorijsku osnovu ove tvrdnje. Model pretpostavlja da je potrošač aktivni organizam, koji svjesno odlučuje na koji odnosno kakav marketinški stimulans će reagirati. Prema Kaas-u [3], tijekom tog procesa odlučivanja potrošač balansira percepciju oglašavanja u odnosu na druge aktivnosti, ali također odabire različite izvore oglašavanja, pri čemu je vrijeme glavno ograničenje ovog alokacijskog problema. Potrošač prihvaća stimulans oglašavanja ako njegova granična korisnost premaši graničnu korisnost koja rezultira korištenjem dodatne jedinice vremena za sudjelovanje u alternativnoj aktivnosti. Ovo implicira da će uvjerenje korisnika o mobilnom marketingu biti pozitivnije ako korisnik bude smatrao da je korisnost od mobilnog marketinga veća.

Drugi teorijski koncept koji nudi objašnjenje uvjerenja o značaju korištenja usluga mobilnog marketinga kao preduvjeta za njegovo prihvaćanje je „pristup koristi i zadovoljenja“ (eng. uses and gratification approach). Prema ovom konceptu potrošači svjesno odabiru i koriste određeni medij i sadržaj da bi zadovoljili svoje specifične potrebe. Katz [4] je identificirao sljedeće tri kategorije potreba kao najvažnije: • “Potrebe u vezi s jačanjem znanja i razumijevanja

informacija”; • “Potrebe u vezi s jačanjem estetskog, ugodnog i

emocionalnog iskustva”; • “Potrebe vezane za jačanje kontakta s obitelji,

prijateljima i svijetom”. Ova spoznaja omogućava razradu potrebe za percepcijom korisnosti izvedenoj iz informacijsko ekonomičnog modela komunikacija. „Pristup koristi i zadovoljenja“ implicira da će mobilni marketing biti prihvaćen od strane kupaca samo ukoliko ga kupci doživljavaju kao priliku da zadovolje vlastite potrebe za informacijama, znanjem te socijalnim prihvaćanjem.

2.2. Percepcija rizika korištenja usluga mobilnog marketinga

Ponašanje potrošača je pod velikim utjecajem percepcije rizika. Potrošači su obično nesigurni kada govorimo o posljedicama neke odluke ili akcije [5]. Nadalje, otkriveno je da kupci pokušavaju minimizirati rizik radije nego da maksimiziraju korisnost. Potrošačeva


127

subjektivna percepcija rizika tako može značajno utjecati na njegovo ponašanje [6]. Ovo je posebno značajno kod usvajanja inovacija kada potrošačima manjka iskustva s novim proizvodima te se nađu u situacijama visokog rizika. Kupci tako mogu pokušati smanjiti rizik povezan s određenom odlukom ili ponašanjem. Tokom odlučivanja o usvajanju ovo može rezultirati odbijanjem inovacije.

Rizik povezan s mobilnim marketingom uglavnom se percipira kroz sigurnost podataka. Korisnici usluga novih medija imaju tendenciju da se često brinu o manipulaciji podacima, neovlaštenom pristupu podacima, te neželjenom praćenju korištenja određenih usluga. Drugo sigurnosno pitanje uključuje potrošačevu privatnost. Korištenjem mobilnog medija marketerima je omogućeno da dođu do potrošača bilo gdje i bilo kada. Ova karakteristika daje osnovu za personalizirani mobilni marketing prepun potencijala u jednu ruku, ali također uzima u obzir potrošačev strah od narušavanja privatnosti u drugu ruku.

Kao što je gore spomenuto, percepcija rizika značajno utječe na potrošačevu namjeru korištenja mobilnog marketinga kao inovacije. Uobičajeni odnos između percepcije rizika te namjere korištenja usluga mobilnog marketinga je negativan.

2.3. Normativna uvjerenja i motivacijski faktori o korištenju usluga mobilnog marketinga

Normativna uvjerenja odražavaju potrošačevu percepciju o tome što većina ljudi koji su važni za tog potrošača misle da bi on trebao ili ne bi trebao raditi vezano za promatranu temu [7]. Relevantne osobe imaju značajan utjecaj na potrošača, te ga njihove ideje ohrabruju ili sprječavaju u izvođenju određenih akcija odnosno manifestiranju određenog ponašanja [8]. Normativno uvjerenje je potrošačeva percepcija o određenom ponašanju koja je pod utjecajem tuđe procjene, odnosno procjene nekoga tko je na neki način povezan s potrošačem, primjerice percipirani pritisak okoline. U sklopu normativnih uvjerenja, također se mjere i motivacijski faktori odnosno želje potrošača za konzistentnim ponašanjem pod utjecajem drugih.

U ovom istraživanju, dvije su temeljne jedinice mjere ukalkulirane kao normativna uvjerenja: prijatelji i eksperti kod aspekta studenata, te klijenti i eksperti kod aspekta poduzeća. Doprinos mišljenja svakog od referenata mjeren je motivacijskim faktorima koje potrošač ima da se pokori idejama ili željama tog referenta.

2.4. Subjektivne norme o korištenju usluga mobilnog marketinga

Koncept subjektivnih normi odražava postojanje socijalnih objašnjenja, te je prepoznat kao ključni koncept teorije planiranog ponašanja (eng. theory of reasoned action). Subjektivne norme su ono što čini da teorija planiranog ponašanja uzme u obzir elemente socijalnog utjecaja [9], pri čemu one prate utjecaj različitih ljudi iz socijalnog okruženja na potrošača te na njegove namjere, ponašanje i uvjerenja, ovisno o mjeri u kojoj će svako od njihovih mišljenja i djelovanja utjecati na određeni atribut. Ovaj socijalni aspekt subjektivnih normi očituje se u baziranosti na informacijama koje su eksterne u odnosu na promatranog potrošača te njegovom percipiranom pritisku okoline prema poduzimanju određenih aktivnosti odnosno određenog ponašanja. Nadalje, one se također na neki način mogu shvatiti kao socijalni pritisak okoline s kojim se pojedinac suočava pri donošenju odluke o poduzimanju određenih aktivnosti.

U istraživanju su odabrana četiri tipa različitih osoba ili grupa odnosno referenata koji se smatraju relevantnim u poslovnom, odnosno potrošačkom svijetu, te je doprinos njihovog mišljenja ovisan o važnosti pojedinog referenta za promatranog potrošača.

2.5. Namjera korištenja usluga mobilnog marketinga

Namjera je u ovom slučaju konstrukt koji mjeri planira li potrošač koristiti tehnologije mobilnog marketinga [10]. To je potrošačev općeniti osjećaj da li je poželjno poduzimati određene aktivnosti ili ne. Namjera može biti mjerena davanjem alternativa potrošaču, te postavljanjem pitanja koje alternative taj potrošač planira realizirati. Mjera namjere može biti jednoznačni kriterij (npr. da će potrošač najvjerojatnije izvršiti neku akciju), ili kriterij s više mogućnosti (npr. glasovanje na predsjedničkim izborima).

Teorija planiranog ponašanja definira namjeru kao količinu napora koji je potrošač voljan poduzeti da bi postigao određeni cilj [11], odnosno plan aktivnosti koji omogućava postizanje određenog cilja [12]. U biti, namjere mogu biti zamišljene kao ciljevi u iščekivanoj vrijednosti koji su rezultat svjesnog procesa koji zahtijeva vrijeme i razmatranje, te se fokusira na posljedice [13]. Cilj ovih pretpostavki je predvidjeti stvarno ponašanje potrošača.

2.6. Hipoteze istraživanja

Temeljem teorijskih okvira izloženih u prethodnim poglavljima, formirane su hipoteze istraživanja:


128

H1. Normativna uvjerenja i motivacijski faktori o korištenju usluga mobilnog marketinga su pozitivno povezani s percepcijom korisnosti usluga mobilnog marketinga.

H2. Subjektivne norme o korištenju usluga mobilnog marketinga su pozitivno povezane s percepcijom korisnosti usluga mobilnog marketinga.

H3: Percepcija korisnosti usluga mobilnog marketinga je pozitivno povezana s namjerom korištenja usluga mobilnog marketinga.

H4: Percepcija rizika o korištenju usluga mobilnog marketinga je negativno povezana s namjerom korištenja usluga mobilnog marketinga.

3. ANALIZA I REZULTATI ISTRAŽIVANJA

3.1. Provedba istraživanja

Istraživanjem je obuhvaćeno ispitivanje potencijala korištenja mobilnog marketinga na poslovnim organizacijama i studentima. Kod poslovnih organizacija, istraživanje je provedeno na uzorku od 45 poduzeća, te se većinom radilo o poduzećima s više od 250 zaposlenih gdje su upitnik uglavnom popunjavali administrativni djelatnici.

Nadalje, ispitano je 118 studenata 3. godine Ekonomskog fakulteta u Splitu. Svaki od ispitanih studenata posjedovao je mobilni uređaj, te se svaki redovno koristio internetom. Od ukupnog broj ispitanih, 98 % studenata posjedovalo je osobno računalo ili laptop. Spolna struktura ispitanika bila je gotovo podjednaka.

Prilikom ispitivanja, u oba slučaja korištena je klasična 5-stupanjska Likertova skala. Statistička analiza je obavljena programskim paketom SPSS, dok je sam anketni upitnik dostavljen online putem. Slijedi prikaz tvrdnji anketnog upitnika za poduzeća, dok je anketni upitnik za krajnje korisnike samo prilagođena verzija upitnika za poduzeća.

Namjera korištenja usluga mobilnog marketinga (K1): • Namjeravamo povremeno koristiti usluge mobilnog

marketinga kao dio naše marketinške kampanje u budućnosti.

• Namjeravamo rutinski i svakodnevno koristiti usluge mobilnog marketinga kao dio naše marketinške kampanje u budućnosti.

• Namjeravamo ponuditi našim kupcima prijavu za besplatno primanje promotivnog sadržaja našeg poduzeća na mobilni uređaj.

• Namjeravamo organizirati SMS nagradne igre u budućnosti.

• Namjeravamo preporučiti korištenje usluga mobilnog marketinga poslovnim partnerima.

Percepcija korisnosti usluga mobilnog marketinga (K2): • Oglašavanjem porukama putem mobilnih uređaja

svojim kupcima bi pružali pravovremene informacije.

• Oglašavanjem porukama putem mobilnih uređaja naši kupci bi dobivali ekskluzivne informacije.

• Mobilni marketing personaliziran profilu naših kupaca je zanimljiv.

• Sudjelovanje u uslugama mobilnog marketinga kao direktnog marketinškog kanala našim bi kupcima te konkurentima demonstrirali vlastitu inovativnost.

• Smatramo da naša kompanija može imati koristi od personaliziranog oglašavanja putem mobilnih uređaja.

• Korištenjem usluga mobilnog marketinga ostvarujemo višestruke koristi za našu kompaniju.

• Korištenje usluga mobilnog marketinga bi se uklopilo u poslovni imidž naše kompanije.

Percepcija rizika korištenja usluga mobilnog marketinga (K3): • Smatramo da postoji rizik od zlouporabe osobnih

podataka prilikom korištenja usluga mobilnog marketinga.

• Smatramo da postoji rizik od primanja neželjenog sadržaja na mobilne uređaje naših kupaca prilikom korištenja usluga mobilnog marketinga.

• Smatramo da postoji rizik od narušavanja privatnosti naših kupaca prilikom korištenja usluga mobilnog marketinga.

• Smatramo da za naše kupce postoji rizik od neželjenih troškova prilikom korištenja usluga mobilnog marketinga.

Normativna uvjerenja i motivacijski faktori o korištenju usluga mobilnog marketinga (K4): • Ako bi nam klijenti preporučili korištenje usluga

mobilnog marketinga, mi bi taj prijedlog prihvatili. • Ako bi nam eksperti preporučili korištenje usluga

mobilnog marketinga, mi bi taj prijedlog prihvatili. • Ako bi nam poslovni partneri preporučili korištenje

usluga mobilnog marketinga, mi bi taj prijedlog prihvatili.

• Ako bi korištenje usluga mobilnog marketinga značilo ostvarivanje dodatnih ušteda za naše poduzeće, mi bi to prihvatili.

Subjektivne norme o korištenju usluga mobilnog marketinga (K5): • Poduzeća u našem poslovnom okruženju preferiraju

direktan te interaktivan oblik marketinga kao što je mobilni marketing.

• Naši poslovni suradnici smatraju da bi korištenje usluga mobilnog marketinga bilo korisno.

• Naši poslovni suradnici smatraju da bi korištenje usluga mobilnog marketinga bilo zanimljivo.


129

• Naši poslovni suradnici smatraju da bi korištenjem usluga mobilnog marketinga ostvarili dodatne uštede prilikom kupovine roba i/ili usluga.

Slijedi prikaz srednje vrijednosti te standardne devijacije istraženih teorijskih konstrukata kod poduzeća te studenata.

PODUZEĆA STUDENTI T

MEAN ST.DEV MEAN ST.DEV

K1 5 2,902 1,013 2,736 1,018

K2 7 3,231 1,023 2,663 1,019

K3 4 3,633 0,745 3,512 0,951

K4 4 3,444 0,972 2,900 0,908

K5 4 2,922 0,827 2,897 0,861

Tablica 1: Srednje vrijednosti i standardne devijacije teorijskih konstrukata (T - broj tvrdnji unutar konstrukta)

Srednje vrijednosti ispitanih poduzeća i studenata poprimaju maksimalne vrijednosti kod percepcije rizika korištenja usluga mobilnog marketinga. Kada govorimo o najnižim srednjim vrijednostima, one su zabilježene kod namjere korištenja usluga mobilnog marketinga na uzorku poduzeća, te kod percepcije korisnosti usluga mobilnog marketinga na uzorku studenata.

3.2. Interna konzistentnost mjernih skala

U statističkim istraživanjima, interna konzistentnost je uobičajena mjera bazirana na korelaciji između različitih čestica istog konstrukta. Mjeri da li nekoliko tvrdnji koje predlaže isti konstrukt daju slične rezultate.

Interna konzistentnost obično se mjeri Cronbach's alfa testom, odnosno statistikom izračunatoj iz korelacije između stavki [14]. Unutarnja konzistentnost se kreće između nula i jedan. Opće je prihvaćena pravilo da je vrijednost α prihvatljiva od 0,6-0,7, dok 0,8 ili više ukazuje na vrlo dobru pouzdanost. Visoka pouzdanosti (0,95 ili više) nije nužno i poželjna, jer to ukazuje na to da neke stavke konstrukta mogu biti potpuno suvišne [15]. Cilj u projektiranju pouzdanog instrumenta za postizanje relevantnih rezultata je da stavke budu dobro povezane odnosno interno konzistentne, ali također i da svaka stavka doprinosi jedinstvenoj informaciji.

Kao što je objašnjeno u prethodnom poglavlju, u ovom istraživanju definirano je 5 temeljnih teorijskih konstrukata. Cronbach alfa testom utvrđeno je da su stavke dobro povezane odnosno da vrijednost α iznosi preko 0,7 u svakom od 5 teorijskih konstrukata.

Slijedi tablica vrijednosti α testa interne konzistentnosti po promatranim mjernim skalama. S obzirom da su sve skale pokazale zadovoljavajuću razinu α, sve su korištene u daljnjim analizama.

P α - Istraživanje na uzorku poduzeća

(N = 45)

α - Istraživanje na uzorku studenata

(N = 118) K1 5 0,937 0,811

K2 7 0,95 0,886

K3 4 0,826 0,772

K4 4 0,934 0,751

K5 4 0,889 0,838

Tablica 2: Interna konzistentnost konstrukata - Cronbach's alfa test

3.3. Korelacijska analiza testiranog modela

Temeljem rezultata korelacijske analize dokazano je postojanje pozitivne statistički značajne korelacije subjektivnih normi te normativnih uvjerenja i motivacijskih faktora s percepcijom korisnosti, i percepcijom korisnosti s namjerom korištenja, dok negativna korelacija percepcije rizika s namjerom korištenja nije statistički značajna. Slijedi prikaz Pearsonove korelacije za studente i poduzeća korelacijskom matricom istraživanih konstrukata.

K1 K2 K3 K4 K5

K1 S

P

1 1

0,588**

0,748**

-0,123

-0,331*

0,583**

0,723**

0,418**

0,762**

K2

S

P

0,588**

0,748**

1 1

-0,019

-0,318*

0,655**

0,732**

0,483**

0,733**

K3

S

P

-0,123

-0,331*

-0,019

-0,318*

1 1

-0,021

-0,468**

0,065

-0,181

K4

S

P

0,583**

0,723**

0,665**

0,732**

-0,021

-0,468**

1 1

0,354**

0,722**

K5

S

P

0,418**

0,762**

0,483**

0,733**

0,065

-0,181

0,354**

0,722**

1 1

Tablica 3: Matrica korelacijske analize (Pearsonova korelacija)

** Korelacija je signifikantna na razini od 0,001 (2 – tailed)

4. ZAKLJU ČAK

Kao što je vidljivo iz statističke obrade, dokazana je prihvatljivost prvih triju prethodno postavljenih hipoteza (H1-H3). Posljednja hipoteza (H4), pak, nije statistički dokazana.

Usporedba dobivenih rezultata s literaturom temeljem koje je sastavljen istraživački instrument nije direktno


130

moguća, jer su čestice od kojih je sastavljen instrument za ovo istraživanje dodatno modificirane. Međutim, zanimljivo je istaknuti da su kod Bauera i suradnika (2005) dokazane sve hipoteze koje se mogu usporediti s hipotezama u ovom radu, uključujući hipotezu o negativnom utjecaju percepcije rizika na namjeru korištenja usluga mobilnog marketinga, koja u ovom istraživanju nije dokazana [16].

Ipak, u drugim studijama, situacija je bila nešto drugačija. Tako Chuang i suradnici (2006) nisu dokazali pozitivan utjecaj subjektivnih normi na samu namjeru korištenja usluga mobilnog marketinga, dok je u ovom istraživanju takva hipoteza indirektno dokazana. Također, oni su dokazali sve ostale hipoteze koje se mogu usporediti s hipotezama u ovom radu, ali nisu testirali negativan utjecaj percepcije rizika na namjeru korištenja usluga mobilnog marketinga [17].

Ovim je istraživanjem utvrđeno da su subjektivne norme, normativna uvjerenja te motivacijski faktori pozitivno povezani s percepcijom korisnosti mobilnog marketinga. Jasno je dakle da možda i ključnu ulogu u implementaciji igraju prijatelji i eksperti (odnosno poslovni partneri i eksperti ovisno da li promatramo ispitane studente ili poduzeća) koji predstavljaju socijalni utjecaj. Suočeni s novom tehnologijom, pojedinci i poduzeća se prvo konzultiraju s mišljenjem poslovnih partnera, poznanika i eksperata, te njihova percepcija postaje ključna u formiranju vlastitog mišljenja o mobilnom marketingu. To znači da pojedinac odnosno poduzeće najčešće prati njihova mišljenja i savjete te ih apsorbira. Osim toga, u novije vrijeme jednostavno je previše novih tehnologija na tržištu, te je sasvim logično da pojedinci i poduzeća trebaju pomoć eksperata pri donošenju odluke o implementaciji.

Osim toga je dokazano da percepcija korisnosti mobilnog marketinga ima značajnu pozitivnu povezanost s namjerom korištenja usluga mobilnog marketinga. Što pojedinac odnosno poduzeće bude smatralo da će imati više koristi od primjene usluga mobilnog marketinga, to je i veća šansa da će iste implementirati.

Iako jedino negativna veza između percepcije rizika te namjere korištenja usluga mobilnog marketinga nije dokazana, povećana percepcija rizika ipak može negativno utjecati na namjeru korištenja usluga mobilnog marketinga. Pretpostavka je da je djelovanje indirektno te da zbog toga u ovom modelu nije dokazano, pri čemu bi se u budućnosti trebalo više posvetiti istraživanju percepcije rizika mobilnog marketinga.

Marketinški potencijal mobilnih uređaja još uvijek nije potpuno istraženo područje, te u ovom radu ipak nije bilo moguće sagledati sve njegove aspekte, no ipak, iz

priloženog se jasno vide budući trendovi te okviri za ekspanziju mobilnog marketinga.

LITERATURA

[1] “Mobilni marketing", http://www.scribd.com/doc/ 50936684/seminar-mobilni-marketing (05.07.2011) [2] Kavassalis, P. Spyropoulou, N., Drossos D., Mitrokostas E., Gikas G., and Hatzistamatiou A., “Mobile Permission Marketing: Framing the Market Inquiry", International Journal of Electronic Commerce, Vol. 8, No. 1: 55-79, 2003.

[3] Kaas, K.P., “Nutzen und Kosten der Werbung", ZfbF, Vol. 42, No. 6: 492-504, 1990.

[4] Katz, E., H. Haas, and M. Gurevitch, “On the Use of the Mass Media for Important Things", American Sociological Review, Vol. 38, No. 2: 164-181, 1973.

[5] Bauer, A., “Konsumentenentscheidungen als Risikoverhalten", Marketing-Soziologie, Karl - Gustav Specht and Günther Wiswede (eds.), Duncker Humblot, Berlin, pp. 207-217, 1976.

[6] Mitchell, V.-W., “Consumer Perceived Risk: Conceptualisations and Models", Journal of Marketing, Vol. 33, No. 1: 163-196, 1999.

[7] Ajzen, I. and Fishbein, M., “Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1980.

[8] Randall, D.M., “Taking stock: can the theory of reasoned action explain unethical conduct?”, Journal of Business Ethics, Vol. 8 No. 11, pp. 873-882, 1989.

[9] Shih, Y.Y. and Fang, K., “The use of a decomposed theory of planned behavior to study Internet banking in Taiwan”, Internet Research, Vol. 14 No. 3, pp. 213-223, 2004.

[10] Morris, M. G., & Dillon, A., “The influence of user perceptions on software utilization: Application and evaluation of a theoretical model of Technology Acceptance”, IEEE Transactions on Software Engineering, 14(A), 58-65, 1997.

[11] Ajzen, I. “The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision processes”, 50, 179-211, 1991.

[12] Ajzen, I., “The social psychology of decision making”. In E.T. Higgins & A.W. Kruglanski (Eds.), Social Psychology: Handbook of Basic Principles, 297 – 328, 1996.

[13] Loewenstein, G. F., Weber, E. U., Hsee, C. K., Welch, N., “Risk as feelings”, Psychological Bulletin, 127, 267-286, 2001.


131

[14] Cronbach, L. J., “Coefficient alpha and the internal structure of tests” ,Psychometrika, 16(3), 297–334, 1951.

[15]„InternalConsistency“,http://en.wikipedia.org/wiki/Internal_consistency (29.07.2011)

[16] H. H. Bauer, T. Reichardt, S. J. Barnes, M. M. Neumann, „Driving consumer acceptance of mobile marketing: A theoretical framework and empirical

study“, Journal of Electronic Commerce Research, VOL. 6, NO.3, 2005.

[17] S.T. Chuang, T.F. Wu, C.C. Lin, „Predicting User Behavior of Mobile Service: Toward the Theory of Reasoned Action“, Overseas Chinese Institute of Technology, 2006.