GRUPOS THISTORIA DEL

D.O

UNIVERSIDAD DE SONORAPROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Equipo #1:Lizeth Murrieta Molina

Ramona BórquezVania Romero

La Historia del Desarrollo Organizacional se ha enriquecido con las contribuciones de científicos y practicantes del comportamiento , nos enfocaremos en sus orígenes.

WENDELL L. FRENCH CECi H. Bell, Jr.

Consideraron su origen como un aprendizaje embrionario o de gestación.

Las actividades del D.O sistemático: 4 ramas importantes

RAMA DE CAPACITACION DE LABORATORIO

Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar.

RAMA DE LA INVESTIGACION DE CAMPO

Las historia de esta raíz en particular, gira alrededor de las técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigación de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan. Los vínculos entre la raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz el sistema de retroalimentación de encuestas.

RAMA DE INVESTIGACION DE ACCION

La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigación-acción, la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigación-acción. La investigación-acción es una publicación del año de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y principios de la de 1950.

RAMA DE SOCIOTECNICA Y SOCIOCLINICA

Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques socio técnicos y socio clínico para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea. El modo de investigación-acción surge también en Tavistock, con el intento de brindar ayuda práctica a las familias, organizaciones y comunidades

CARACTERÍSTICAS

En su mayoría son personas normales

El líder transmite aspectos teóricos

Se enfatiza el aquí y ahora

Se enfatiza sobre crecimiento personal y creatividad mediante actividades verbales y no verbales

Se enfoca sobre datos comunes conscientes

Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos al mundo real

Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional.

ORIGEN

OBJETIVO DEL GRUPO T

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.

CONCLUSIÓN

Condujo las primeras sesiones de lo que ahora se llama ¨formación de equipos¨ en 1952 y 1953

De acuerdo con Tannenbaum el termino grupos estructurados en forma vertical fue utilizado para denominar grupos que trataban con temas personales y con temas organizacionales.

ROBERT TANNENBAUM

Tannenbaum junto con Art Shedlin, también dirigió lo que parece ser el primer programa sin titulo de capacitación en Desarrolllo organizacional en la UCLA, en 1967.Tannenbaum fue influido por la teoria de la administracion de Mary Parker, psychiatry in industry, de V.V Anderson, Managment and the worker.

Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacte de las estructuras organizacionales formales, de los sistemas de control y del management sobre los individuos (y como estos responden y se adaptan a ellos).

CHRIS AGYRIS

Orientó su línea de investigación hacía el cambio organizacional, explorando en particular el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compañías. Después investigó el doble papel del científico social como investigador y actor.

Según sus ideas, el control de gestión es una disciplina gerencial en franca retirada, frente al mucho más poderoso enfoque de asegurar la gestión a través del análisis situacional y el ajuste estratégico que -con un fuerte énfasis en teoría de restricciones- conlleva el aprendizaje estratégico de doble lazo.

En 1957 chris entonces miembro del cuerpo docente de yale university fue uno de los primeros en conducir sesiones de formación de equipos con un CEO y el principal equipo ejecutivo.

Tiempo des pues angrys haría extensas contribuciones a la teoría e investigación acerca de la capacitación de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional. Uno de sus varios libros acerca del DO permanece como un clásico del campo.

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular.

Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

DOUGLAS MC GREGOR

comportamiento en abordar el problema de transferencia y de hablar en forma sistemática y ayudar a implementar las capacidades de los grupos T en las organizaciones complejas.•Mientras trabajó en dicha institución, estableció un grupo pequeño de consultoría interna con John Paul Jones con el respaldo del vicepresidente Birny Mason Jr en donde utilizaron el conocimiento de las ciencias conductuales para ayudar a los administradores de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser mas eficaces en grupos.

•Douglas McGregor comenzó alrededor de 1957 como profesor –consultor y trabajó en Union Carbide , fue de los primeros científicos del

DOUGLAS MC GREGOR•McGregor fue presidente de del Antioch Collegede 1948 a 1954 luego de su primera gira como profesor de MIT, después de su presidencia

universitaria McGregor regresó a MIT para iniciar un programa de estudios organizacionales.•McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

SUPUESTOS TEORÍA X SUPUESTOS TEORÍA YLa mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo.

La mayor parte de las personas no tienen desinterés en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfacción o de castigo

Las personas no tienen iniciativa

Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estén comprometidos con los objetivos a alcanzar

Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas.

Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia “superior” que le dé dirección a sus actividades y que también establezca métodos de control sobre las mismas

Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados

Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que están dentro del rango de aceptables

Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.

Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos

Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos económicos a cambio

Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de éstos, dando incentivos de distinta índole además de los incentivos económicos

El trabajo del gerente no incluye la función de coach. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la función de coach.Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no están contentos con trabajar se debe adoptar – desde el punto de vista del superior – un sistema de coerción, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parámetros.

La mayor parte de las personas se sienten cómodas trabajando en forma autónoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo

La mayor parte de las personas se sienten cómodas recibiendo directivas de sus superiores

La mayor parte de las personas tienen interés en hacerse responsables de sus actos

La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y están dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan

La mayor parte de las personas no tienen ambición en su mayoría y aquellos que eventualmente tienen ambición no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Las personas tienen necesidades de auto-realización y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo económico

Los miembros organizacionales de toda la empresa están en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencialSon muy pocas las personas que dentro de una organización alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial

HERBERT SHEPARD•Durante el mismo año, 1957, las presentaciones de McGregor llevaron a Herbert Shepard a unirse al departamento de relaciones de empleados

de Esso Estándar Oil como asociado de investigación.•Fundador del primero programa de doctorado dedicado a la capacitación de especialistas en Desarrollo Organizacional en 1960 en el Case Institute of Technology.•En 1958 y 1959 Shepard llevó a cabo tres experimentos relacionados con Desarrollo organizacional en importantes refinerías de Esso: Bayonne, Nueva Jersey, Baton Rouge, Luisiana y Bayway, Texas.•La investigación continuó con una serie de lboratorios de tres días a los que debían concurrir todos los miembros de la administración.