1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

7/27/2019 1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

http://slidepdf.com/reader/full/1-fundamentele-managementului-organizatiei 1/49

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI ŞCOLILE MANAGEMENTULUI Esenţa managementului . Definiţii ale managementului. Semnificaţii ale managementului

Definiţii ale managementului. Managementul, într-o accepţiune largă, macrosocială, se

prezintă ca un proces complex în care omul, în poziţia de manager instituţional, tinde să deadirective, ordine şi să controleze diferitele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale învederea realizării anumitor scopuri şi obiective, îndeplinirea cărora vizează binele societăţiiîn ansamblu. Definiţii clasice

În cartea sa Shop Management , publicată în 1903, Friederick W. Taylor defineştemanagementul astfel: "A şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei sărealizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină". În contextul începuturilor managementului ştiinţific, ce se baza preponderent pe experienţă, definiţia lui Taylor, într-otraducere liberă, poate primi următoarea reformulare: "Managementul este arta de a şti precisce trebuie făcut cât mai bine şi cât mai ieftin". Definiţii moderneAvând în vedere caracterul complex al managementului, au apărut numeroase şi variatedefiniţii care încearcă să le dezvolte pe cele clasice. În literatura de specialitate dominantesunt definiţiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-aimpus, fiind creată o filosofie managerială, o stare de spirit, o modalitate dinamică şi creativăde a privi şi rezolva problemele, o viziune strategică cu scopuri (obiective) riguros definite,vizând preponderent amplificarea capacităţii concurenţiale şi maximizarea profitului.Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review,managementul este "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse".

J. L. Masse în Méthodes actuelles de direction des entreprises defineşte managementul cafiind "procesul prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune",respectiv "arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni".Peter F. Drucker consideră că managementul este echivalent cu "persoanele de conducere",termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "şef". "Principala şi poate singurasarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinireasarcinilor cunoscute şi definite", iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în "obţinerea uneieficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior".Octave Gelinier în Fonctions et taches de direction générale consideră că "managementuldesemnează, deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupune un efort conştient, metodicşi ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare".

De remarcat este şi definiţia dată în Fundamentarea complexă a procesului decizional economic de Gh. Boldur termenului de management "care înseamnă conducerea cu succes aunei acţiuni, sau administrarea eficientă a unei întreprinderi, include de fapt o sumă de

procese ştiinţifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparţinând ciberneticii,cercetării operaţionale, teoriei deciziei, psihosociologiei ş.a."

Evoluţia şi şcolile managementului. Şcoala clasică universală. Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar laînceputul secolului XX. Începuturile managementului ştiinţific sunt rezultatul intensificării

preocupărilor privind utilizarea metodei ştiinţifice în analiza şi interpretarea proceselor economice concrete.



Primele încercări de a elabora o teorie a managementului s-au făcut în cadrul gândirii clasicecu privire la managementul ştiinţific, managementul administrativ şi managementul

birocratic. Această etapă este reprezentată de şcoala clasică universală.Ea este impartita in : Managementul ştiinţific ; Managementul birocratic; Managementul administrativ

Afirmata puternic la inceputul acestui secol si mentinandu-si existenta prin multe personalitati, pana in deceniul cinci, scoala clasica cuprinde ansamblul cunostintelor deorganizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui F. Taylor si H. Fayol, specialisticonsiderati ca fiind parintii stiintei managementului.Alti reprezentanti ai acestor scoli: L. Gulick, M. Follet, C. O’Donnell, H. Koontz, Lillian siFrank Gilbreth.Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand,structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli demanagement se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care leconsiderau universal valabile.Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazivalabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de bazasunt:-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care

pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercita autoritateadetinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) – in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineascasarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatiimuncii.-ponderea ierarhica – potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai un

anumit numar de subordonati.-corespondenta autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu, autoritatea acordataunui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei – defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot firealizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superioriiierarhici.(cele 14 principii stabilite de H. Fayol in 1916 si cele ale lui F. Taylor, in cartea de aplicatii)Pe langa aceste principii de baza, caracteristic universalistilor mai sunt si urmatoareleconcepte:- in cadrul organizatiei oamenii trebuie supravegheati continuu si detaliat;- fiecarui salariat sa i se prescrie precis sarcinile ce le are de executat;

- eficacitatea se poate masura prin productivitate;- organizatia este un sistem inchis pe deplin analizabil;- un sistem adecvat de retribuire motiveaza lucratorii;Principalele contributii ale scolii clasice:- definirea unui ansamblu inchegat de concepte si principii, majoritatea rationale, care au pus

bazele stiintei managementului;- abordarea stiintifica a managementului si organizarii considerate anterior ca rezervateexperientei si intuitiei;- concentrarea asupra constructiei si functionarii structurii organizatorice,- pun accent pe productivitate, eficienta si controlul costurilor;- identificarea functiilor managementului si a functiunilor firmei. H. Fayol este primul care

stabileste functiile managementului (previziunea, organizarea, comanda, coordonarea sicontrolul” si functiunile firmei acestea reprezentand grupuri omogene de operatiuni necesare



pentru atingerea scopului urmarit. In conceptia lui acestea sunt: functiunea administrativa,financiara, contabila, tehnica (de productie), comerciala si functiunea de asigurare asecuritatii (aparare impotriva riscurilor).Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al

procesului de munca;- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care înlucrarea sa „The Principles of Scientific Management” publicata în anul 1911 arata ca„sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit amuncitorilor si în acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de parteaconducerii”, identificând urmatoarele principii fundamentale ale managementului:

* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, înregistrarea, clasificarea si transformareaacestora în legi stiintifice;

* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;

* Punerea în aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;* Repartizarea aproape egala a muncii executate în întreprindere între muncitori si

manageri;* Realizarea cooperarii între oameni, în locul individualismului haotic.Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank

si Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.Unii autori îl considera pe pe Henry Fayol adevaratul „parinte” al managementului, unindustrias francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care adelimitat functiile managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii alemanagementului si a identificat atributele managerului. În opinia sa, functiilemanagementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt:a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (aîntreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a

putea functiona), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formeazaunitatea în interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia între toatecomponentele întreprinderii, pentru a-i facilita functionarea si succesul) si a controla ( averifica daca totul se petrece conform programului adoptat si principiilor amise);b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate simanageriala;c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a întelege

si a învata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate,

initiativa, loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si experineta(vechime în munca).d. Principiile managementului[1]:* Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentrucresterea eficientei;* Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie întrecompetenta data de pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii(inteligenta, experineta, trasaturi morale);* Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa;* Unitatea de comanda – prin care întelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un

singur superior;

* Unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile sa porneasca din vârful ierarhiei;* Subordonarea intereselor individuale celor generale;



* Remunerarea – care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii atât executantilor cât simanagerilor;* Înlantuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite scurte între nivelul superior sicel inferior al managementului.

În concluzie, meritul principal al scolii clasice îl reprezinta contributia decisiva la

conturarea stiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si elaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pecercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijându-se elementele de naturaresurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant.

Principalul aport al acestei scoli consta in formularea unor principii vizand, in primul rand, structura organizatiei si mecanismul functionarii acesteia. Reprezentantii acestei scoli demanagement se numesc universalisti, de la principiile pe care le-au formulat si pe care leconsiderau universal valabile.

Principiile de baza formulate cu claritate, au o logica care le face sa-si mentina si astazivalabilitatea, chiar daca unele au suferit modificari in modul de aplicare. Principiile de baza

sunt:

-principiul ierarhiei - potrivit caruia organizatia cuprinde un ansamblu de linii ierarhicecare pornesc din varful structurii spre baza acesteia si de-a lungul carora se exercitaautoritatea detinuta de nivelul superior si delegata spre nivelurile inferioare.-unitatea de comanda - orice angajat primeste dispozitii de la un singur sef ierarhic;-specializarea (diviziunea muncii) – in baza caruia fiecare angajat trebuie sa indeplineasca

sarcini specializate care sunt mai usor insusite si care conduc la cresterea productivitatiimuncii.-ponderea ierarhica – potrivit caruia un sef poate conduce in mod corespunzator numai unanumit numar de subordonati.-corespondenta autoritate –responsabilitate – potrivit acestui principiu, autoritatea acordataunui angajat trebuie echilibrata cu responsabilitatea.-principiul exceptiei – defineste limitele delegarii precizand ca sarcinile de rutina pot firealizate de subordonati in timp ce sarcinile de exceptie trebuie realizate numai de superioriiierarhici.

Managementul ştiinţific – Fr. Taylor, Lilian şi Franck Gilbreth, Henry Gantt: aportul şiprincipiile.

Trecerea de la managementul empiric la cel stiintific este marcata de activitatea

inginerului american Frederik W. Taylor, care si-a orientat activitatea spre rationalizareamuncii si spre conducerea eficienta a intreprinderii capitaliste. Taylor este considerat demajoritatea specialistilor drept parintele managementului stiintific. El si-a bazat intreagaconceptie pe ideea ca munca oamenilor poate fi rationalizata. Conceptia „maximei

prosperitati” pe care Taylor o ridica la rangul de principal obiectiv al managementului, este privita din punctul de vedere al intreprinzatorului. Astfel, pentru proprietar sau intreprinzator inseamna dezvoltarea tuturor laturilor activitatiiPrintre meritele lui Friederick Taylor, considerat părintele conducerii ştiinţifice, se potevidenţia următoarele:

– a introdus ideea de conducere eficientă, susţinând că principalul obiectiv al conduceriitrebuie să fie asigurarea "maximei prosperităţi" atât pentru patron, cât şi pentru salariaţii

săi. Pentru aceasta, el recomandă sisteme de organizare ştiinţifică a întreprinderilor la baza cărora a pus patru principii fundamentale:



dezvoltarea muncii umane şi perfecţionarea ei prin ştiinţă; selectarea, instruirea şi perfecţionarea lucrătorilor; dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare între lucrători şi între aceştia şiconducere; împărţirea sarcinilor între muncitori şi conducerea executivă în proporţii egale; – s-a consacrat ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii muncii; – a accentuat dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei; – a arătat că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice,dar că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrătorilor.

Prin aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fostcriticat pentru exploatarea lucrătorilor.Dintre adepţii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului ştiinţific se potaminti Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrând

practic avantajele diviziunii muncii şi a specializării, Frank (1868-1924) şi Lillian (1878-1972) Gilbreth care au stabilit metode de măsurarea muncii, s-au preocupat de studiul

mişcărilor omului în procesul muncii şi au sprijinit dezvoltarea managementului ştiinţific,considerând că studiile ştiinţifice de management trebuie să se concentreze atât pe analiză, câtşi pe sinteză şi Henry L. Gantt (1861-1919), asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut

pentru tehnica sa de planificare-eşalonare şi control a activităţilor concretizată într-uninstrument util numit "graficul Gantt".

intreprinderii la „cel mai inalt grad de eficienta”, iar pentru salariati in „dezvoltarea

fiecarei persoane la o stare de maxima productivitate” Taylorismul apare ca o conceptieorganizational-tehnicista, in care elementul uman este plasat pe un loc secundar. In 1911Taylor a publicat cartea “Principiile managementului stiintific” considerata o

carte de capatai a managementului. Prin studii de natura timp-miscare Taylor a identificat simasurat toate miscarile muncitorilor in timpul executarii unei sarcini incercand sa eliminemiscarile care incetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizariiin acord sau pe bucata considerand ca omul este motivat in munca cel mai puternic de

factorul material. Taylor, apreciat in tara sa drept parintele conducerii stiintifice, introduceideea de conducere eficienta (efficiency management). La baza organizarii muncii siconducerii Taylor a pus urmatoarele idei: imaginea clara dinspre fiecare element (al organizatiei), crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi,traditionale de munca; studierea stiintifica a fiecarui element, alegerea celor mai potrivitimuncitori pentru fiecare operatie, antrenarea si instruirea lor ulterioara, intarirea sidezvoltarea

colaborarii reciproce intre administratie si muncitori, repartizarea uniforma a muncii si aresponsabilitatilor intre administratie si muncitori; separarea muncii de conceptie decea de executie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregatire a productiei si de calcul,incredintarea acestor functii unor specialisi. Toate aceste elemente sunt privite in unitatealor, asigurand prin aceasta sistemul managementului stiintific, sistem la baza caruia trebuie

sa stea un set de principii si care se realizeaza prin folosirea unor metode, tehnici si masuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaza rezultatele activitatii lui Frederik Taylor sunt:•stiinta in loc de deprinderi traditionale;•armonie in loc de contradictii;•colaborare in loc de lucru individual;•productivitate maxima in loc de una limitata;

•dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximum de productivitate admisibia.



Managementul administrativ.A apărut şi s-a dezvoltat în Franţa simultan cu managementul ştiinţific în Statele Unite.Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetizând lunga experienţă deinginer, a formulat o serie de principii şi funcţiuni care izvorăsc dintr-o fină analiză asistemului productiv.

Cartea sa de bază Managementul general şi industrial apărută în Franţa în 1916 şi carereprezintă un compendiu de concepţii practice, prezentate ca o teorie generală amanagementului, pune în evidenţă contribuţiile aduse de H. Fayol la dezvoltareamanagementului ca ştiinţă şi anume: – A identificat cele 5 funcţii de bază ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul;

– A definit cele 6 funcţiuni de bază ale unei întreprinderi: Funcţia de producţie; Funcţia comercială; Funcţia financiară; Funcţia de securitate (protecţia bunurilor şi a persoanelor); Funcţia contabilă; Funcţia administrativă; – A pus bazele principiilor generale ale administraţiei (conducerii) aplicabile oricăruisistem de producţie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, având ca obiectiv obţinerea unei productivităţi ridicate în condiţiicalitative superioare, se realizează prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce şila reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată şi în cadruldepartamentelor cu activităţi funcţionale şi logistice. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirearesponsabilităţilor manageriale şi se obţine în urma experienţei acumulate şi a felului în care afost condusă colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenţială pentru obţinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde în totalitate de conducător. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primeşte ordine de la un singur superior. Unitatea de conducere. Activităţile similare dintr-o organizaţie trebuie grupate subconducerea unei singur şef.

Subordonarea interesului particular faţă de cel general. Obiectivele instituţiei trebuie săfie plasate înaintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativă şi să rezide ca oconsecinţă a înţelegerii dintre angajat şi instituţie. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind să se concentreze la nivelurile superioare aleinstituţiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfăşoară de la vârful instituţiei spre nivelelesubordonate. De asemenea, comunicarea orizontală este necesară pentru o serie de acţiuni încolaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său, acest principiu subliniind

necesitatea unei ordini materiale şi sociale pentru toţi participanţii la proces.



Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit şi egal în relaţiile cu toţisubordonaţii. Stabilitatea personalului. Salariaţii cu vechi stadii trebuiesc protejaţi, fluctuaţia de

personal aducând prejudicii firmei. Iniţiativa. Subordonaţii trebuie stimulaţi şi încurajaţi în a iniţia activităţi profitabile pentru

firmă. Spiritul de echipă. Armonia, spiritul de echipă trebuie întreţinut permanent de cătreconducător.În Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), născut în Massachusets, a urmat cursurileuniversităţii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard şi-a prezentat observaţiile referitoare laadministrarea eficientă a unei firme într-o singură carte intitulată “Funcţiile unui director“.Una din contribuţiile sale de bază este teoria acceptării autorităţii, care susţine că autoritateanu depinde atât de mult de cei care dau ordine, cât de voinţa de a executa aceste ordine acelor care le primesc. Astfel, Barnard susţine că angajaţii sunt cei care decid dacă vor sau nusă îndeplinească ordinele ce li se dau. Barnard a observat că angajaţii sunt mult mai receptivi

la ordine dacă:− înţeleg de ce trebuie să facă acel lucru;− consideră că sarcina conduce la îndeplinirea obiectivelor globale ale firmei;− consideră că acţiunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlalţi executanţi;− se simt în stare să realizeze sarcina.Chester Barnard a contribuit la răspândirea interesului pentru autoritate.

Caracteristicile acestei etape: – apariţia şi consolidarea unor concepte generale de conducere; – apariţia unor principii de bază, care îşi menţin şi astăzi esenţa: principiul ierarhiei, principiul unităţii de comandă, etc.;

– apariţia legislaţiei privind funcţionarea întreprinderilor; – se introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management), al cărei principalobiectiv să constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); – se definesc cele cinci funcţii ale conducerii (managementului) şi cele şase funcţiuni aleîntreprinderii (Henry Fayol); – se pun bazele principiilor generale de administrare a întreprinderii (Henry Fayol); – s-a formulat teoria birocraţiei (Max Weber).

Limitele şi carenţele etapei:− Întreprinderea era considerată un sistem închis, fără a se ţine seama de legăturile acesteiacu mediul socio-economic;−

S-a acordat o atenţie minimă individului ca persoană, nereuşindu-se să se apreciezemarile probleme, necesităţi şi aspiraţii ale muncitorilor;− Metodele elaborate în domeniul normării, a productivităţii muncii, nu au acceptat variaţiiîn funcţie de caracterul individual al fiecărui muncitor, uniformizându-i şi ignorând în bunămăsură idealurile şi sugestiile acestora.

O contributie semnificativa in dezvoltarea si fundamentarea unui management stiintific aavut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munca la nivelul deansamblu al intreprinderii, largind astfel continutul si sfera conceptului de management Considerand intreprinderea un organism de sine statator, aflat in legatura cu alte organismeasemanatoare, Fayol considera ca a conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da

dispozitii, a coordona si a controla. Contributia lui Fayol consta in formularea unor



principii ce privesc in primul rand structura organizatiei si mecanismul functionariiacesteia, dar si activitatea conducatorilor. Principiile

formulate au o logica ce le-a conferit perenitate in sensul ca isi mentin si astazi esentacontinutului, chiar daca unele au suferit modificari in formele de aplicare:1. principiul diviziunii muncii, potrivit caruia, cu cat gradul de specializare in executia

muncii este mai mare, cu atat va fi mai mare eficienta;2. principiul autoritatii si responsabilitatii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine si trebuie insotita intotdeauna de responsabilitate;3. principiul disciplinei, care expliciteaza ca regulile si normele ce guverneaza viataorganizatiei trebuie respectate;4. principiul salarizarii, potrivit caruia compensarea pentru munca prestata trebuie samultumeasca atat angajatul cat si organizatia;5. principiul unitatii de comanda, adica, fiecare angajat trebuie sa primeasca ordine de la un

singur sef; incalcarea acestui principiu genereaza „dualitatea” comenzii si conduce ladisensiuni, neincredere, confuzie etc.6. principiul subordonarii interesului individual celui de grup;

7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat unechilibru sensibil intre cele doua, astfel incat sa se acorde subordonatilor suficientaautoritate pentru desfasurarea muncii lor;8. principiul existentei unui singur conducator de nivel superior;

Henri Fayol – principiile şi sistemele de funcţii ale întreprinderii industriale.Conceptul de intreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica in procesul de formare siconsolidare a economiei moderne. Intreprinderea de azi este esential diferita de cea care aaparut la inceputul dezvoltarii capitalismului. Henri Fayol considera ca intreprinderea este unansamblu tehnic si economicosocial, care are functii specifice si este condusa dupa principiide piata.Fayol la dezvoltarea managementului ca ştiinţă şi anume: – A identificat cele 5 funcţii de bază ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul; – A definit cele 6 funcţiuni de bază ale unei întreprinderi: Funcţia de producţie; Funcţia comercială; Funcţia financiară; Funcţia de securitate (protecţia bunurilor şi a persoanelor); Funcţia contabilă; Funcţia administrativă; – A pus bazele principiilor generale ale administraţiei (conducerii) aplicabile oricăruisistem de producţie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, având ca obiectiv obţinerea unei productivităţi ridicate în condiţiicalitative superioare, se realizează prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce şila reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie să fie aplicată şi în cadruldepartamentelor cu activităţi funcţionale şi logistice.



Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea trebuie să asigure îndeplinirearesponsabilităţilor manageriale şi se obţine în urma experienţei acumulate şi a felului în care afost condusă colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenţială pentru obţinerea unor rezultate scontate, iar calitateadisciplinei depinde în totalitate de conducător. Unitatea de comandă. Fiecare subordonat primeşte ordine de la un singur superior. Unitatea de conducere. Activităţile similare dintr-o organizaţie trebuie grupate subconducerea unei singur şef. Subordonarea interesului particular faţă de cel general. Obiectivele instituţiei trebuie să fie

plasate înaintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie să fie echitabilă, stimulativă şi să rezide ca oconsecinţă a înţelegerii dintre angajat şi instituţie. Centralizarea. Puterea şi autoritatea tind să se concentreze la nivelurile superioare aleinstituţiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfăşoară de la vârful instituţiei spre nivelele

subordonate. De asemenea, comunicarea orizontală este necesară pentru o serie de acţiuni încolaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său, acest principiu subliniind necesitateaunei ordini materiale şi sociale pentru toţi participanţii la proces. Echitatea. Conducătorul trebuie să fie amabil, cinstit şi egal în relaţiile cu toţi subordonaţii. Stabilitatea personalului. Salariaţii cu vechi stadii trebuiesc protejaţi, fluctuaţia de personaladucând prejudicii firmei. Iniţiativa. Subordonaţii trebuie stimulaţi şi încurajaţi în a iniţia activităţi profitabile pentrufirmă. Spiritul de echipă. Armonia, spiritul de echipă trebuie întreţinut permanent de către

conducător.Max Weber şi caracteristicile birocraţiei ideale.Teoria birocraţiei a fost formulată de sociologul german Max Weber (1864-1920), care aîncercat să elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective,eliminând viziunile tradiţionale, constituind elementele birocraţiei teoretice ale cărei trăsături

principale sunt:− specializarea forţei de muncă; prin divizarea activităţilor, salariaţii devin mai eficient;− ierarhia autorităţii; lanţul de comandă ilustrează niveluri succesive de conducere în care,graţie promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc o autoritate legal- raţională(această autoritate se referă la funcţie şi nu la persoană; autoritatea cu caracter personal se

numeşte "charismă");− procedura şi regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile şimodul de acţionare să fie transmise şi percepute în mod clar;− impersonalitatea disciplinei; disciplina odată încălcată, persoanele care se fac vinovate,trebuie sancţionate după aceleaşi reguli, fără a se lua în considerare simpatiile şi antipatiile

personale;− promovarea şi selecţionarea pe criteriul competenţei; în condiţiile birocraţiei ideale, o

persoană promovează în funcţii superioare prin muncă sârguincioasă şi rezultate deosebite înmuncă.

Caracteristici generale, plusurile şi limitele şcolii clasice universale.Caracteristicile acestei etape:



– apariţia şi consolidarea unor concepte generale de conducere; – apariţia unor principii de bază, care îşi menţin şi astăzi esenţa: principiul ierarhiei, principiul unităţii de comandă, etc.; – apariţia legislaţiei privind funcţionarea întreprinderilor; – se introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management), al cărei principal

obiectiv să constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); – se definesc cele cinci funcţii ale conducerii (managementului) şi cele şase funcţiuni aleîntreprinderii (Henry Fayol); – se pun bazele principiilor generale de administrare a întreprinderii (Henry Fayol); – s-a formulat teoria birocraţiei (Max Weber).

Limitele şi carenţele etapei:− Întreprinderea era considerată un sistem închis, fără a se ţine seama de legăturile acesteiacu mediul socio-economic;− S-a acordat o atenţie minimă individului ca persoană, nereuşindu-se să se apreciezemarile probleme, necesităţi şi aspiraţii ale muncitorilor;

− Metodele elaborate în domeniul normării, a productivităţii muncii, nu au acceptat variaţiiîn funcţie de caracterul individual al fiecărui muncitor, uniformizându-i şi ignorând în bunămăsură idealurile şi sugestiile acestora.Limitele reprezentantilor acestei scoli sunt:- excluderea din cercetarile lor a factorului uman, acesta fiind tratat ca orice alt element al

procesului de munca;- ignorarea relatiilor dintre organizatie si mediul ambiant.

Şcoala relaţiilor umane.Aceasta scoala a aparut ca o reactie la abordarea mecanicista proprie scolii clasice. Printrereprezentantii scolii relatiilor umane (relationistii) putem enumera pe: Douglas McGregor,Abraham Maslow, Elton Mayo, Kurt Lewin, F.Hertzberg, Rensis Likert, Moreno.Profesiile de baza ale reprezentantilor scolii relatiilor umane sunt acelea de psiholog,sociolog, biolog, printre acestia aflandu-se si jurnalisti si ziaristi. Relationistii isi indreaptaatentia asupra factorului uman caruia ii studiaza motivatiile, comportamentul si modul deintegrare in societate.Principalele caracteristici ale acestei scoli sunt:- atentia nu este focalizata asupra persoanelor ci asupra grupurilor;- integrarea profesionala a persoanelor se bazeaza pe increderea ce li se acorda;- eficacitatea individuala depinde in mare parte de simtul responsabilitatii si mai putin decontrolul la care este supus lucratorul;

- coordonatorii grupului sunt considerati, in primul rand, centre de comunicatii intra siintergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.Principalele contributii ale scolii scolii relatiilor umane sunt:- reconsiderarea rolului factorului uman si al comunicatiilor;- deplasarea accentului de pe relatiile formale, oficiale pe cele informale, sociale;- ei s-au concentrat asupra relatiilor de munca din cadrul structurii, mai mult decat asuprastructurii in ansamblu- accentuarea necesitatii diversificarii muncii;- considera important cresterea rolului delegarii si descentralizarii.Douglas McGregor este cunoscut datorita teoriei X si Y pe care a fundamentat-o. De fapt,sunt doua teorii despre om in raport cu munca si anume teoria X si teoria Y.

Teoria X presupune ca, omul mediu in procesul muncii este caracterizat de:- lipsa de ambitie;



- predispozitie spre delasare;- el nu doreste sa-si asume responsabilitati in munca, preferand sa fie condus;- este egoist , fiind indiferent la interesele firmei;- doreste sa obtina maximum de avantaje economice.In esenta teoria X presupune ca un individ doreste maximum de avantaje in schimbul unui

minim de efort. In aceste conditii, managerii trebuie sa adopte un stil de conducere autoritar,de comanda.Teoria Y presupune ca, omul mediu se caracterizeaza prin urmatoarele:- el este dispus sa depuna un efort fizic si intelectual in procesul muncii pentru ca munca esteo activitate normala, cum ar fi odihna si distractia;- omul de tip Y este dispus nu numai sa accepte si sa execute sarcini ci si sa-si asumeresponsabilitati;- omul dispune de un potential mare de imagimatie, creativitate pe care-l utilizeaza doar

partial;- el nu doreste sa-si maximizeze avantajele materiale, punand accent deosebit pe maximizareanevoilor de natura psihosociala.

Considerand omul mediu din punct de vedere al teoriei Y, se recomanda managerilor saadopte un stil de conducere participativ avand un larg caracter democratic.Cele doua teorii sunt criticate de O. Gelinier, care considera ca teoria X si Y reprezinta douaextreme si ca atare ele apar rar in practica. In realitate este vorba de o imbinare a trasaturilor specifice teoriei X si Y in proportii diferite corespunzatoare fiecarei situatii in parte.Abraham Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane identificand cinci tipuri de astfel denevoi pe care le prezinta sub forma unei piramide. Ierarhizarea este necesara in conceptia luiMaslow, deoarece oamenii isi satisfac nevoile intr-o ordine specifica, de la baza piramideispre varful acesteia. Nevoile in ordine ascendenta sunt urmatoarele:- nevoi fiziologice (hrana, apa, odihna)- nevoi de siguranta si protectie (protectie impotriva amenintarilor, a lipsurilor)- nevoi sociale (prietenie, afectiune, apartenenta la grup, iubire)- nevoi ce tin de eul oamenilor (dorinta de a fi independenti, de a fi liberi, de a avea unanumit statut, de a fi recunoscuti de cei din jur, nevoia de autorespect)- nevoi ce tin de dorinta de realizare a oamenilor ( de a ajunge la potentialul maxim, de adeveni ceea ce este capabil sa devina).Conform teoriei lui Maslow, oamenii sunt motivati sa-si satisfaca nevoile de la baza

piramidei si nu se poate face trecerea la o nevoie superioara pana ce una inferioara nu a fostrealizata.Limitele acestei scoli se refera la faptul ca reprezentantii ei se concentreaza asupra factoruluiuman, supraevaluand rolul climatului organizational ca element motivational.

E.Mayo şi rezultatele experimentului de la Hawthorne.Studiile Hawthorne cuprind cercetărilor efectuate timp de cinci ani, în perioada 1920-1930 lauzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de către Elton Mayo (1880-1949), au contribuit la apariţia abordării cu privire la relaţiile umane.Elton Mayo, considerat unul dintre întemeietorii psihologiei şi sociologiei industrialemoderne, a ajuns la concluzia că diferiţi factori sociali exercită o influenţă asupra

performanţelor la fel de mare sau chiar mai mare decât condiţiile fizice de lucru.Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evidenţiat două caracteristicicomportamentale ale fiinţei umane în procesul muncii:− Indivizii sunt unici – atitudinile şi personalitatea fac ca oamenii să reacţioneze diferit în

anumite situaţii, deci managerii trebuie să evalueze şi să înţeleagă corect unicitateaindividualităţii salariaţilor;



− Grupurile de lucru sunt importante, ele influenţând comportamentul individual.Studiile Hawthorne au demonstrat că productivitatea muncii este puternic influenţată derelaţiile ce se stabilesc la locul de muncă şi de atenţia acordată salariaţilor. Totodată, acestestudii i-au determinat pe manageri să acorde mai multă atenţie înţelegerii indivizilor şigrupurilor, problemelor umane ale societăţii industriale, deoarece problemele

comportamentului aduse în sfera managementului privesc procesele decizionale,comunicarea, conducerea şi motivaţia.

Teoria X-Y a lui D. McGregor. Ideile promovate.Douglas McGregor (1906-1964) şi-a luat doctoratul la Harvard şi a făcut carieră înmanagement industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. În cartea sa

Factorul uman în întreprindere, prezintă două teorii celebre care exprimă aspecte alecomportamentului uman la locul de muncă:− Teoria X – exprimă atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii senumără următoarele:

Fiinţa umană medie manifestă o anumită aversiune faţă de muncă, motiv pentru care, pentru a o determina să muncească, aceasta trebuie constrânsă; Fiinţa umană medie preferă să fie condusă, să evite răspunderea, să fie liniştită, având oambiţie redusă.− Teoria Y – exprimă atitudinea favorabilă muncii. Se pot evidenţia câteva premise aleacestei teorii: Efectuarea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă se constituie a fi o cerinţă tot atâtde necesară precum odihna; Controlul şi ameninţarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a antrena efortulexecutanţilor pentru realizarea obiectivelor (omul mediu poate să se autoîndrume şiautocontroleze); Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate îndeplinirii lor; Fiinţa umană medie învaţă nu doar să primească sarcini şi să le execute, ci chiar să şi leasume din proprie iniţiativă; Capacitatea de a demonstra un grad înalt de creativitate în rezolvarea problemelor existăla nivelul oricărei organizaţii, trebuie doar găsite mijloacele de valorificare a acestor capacităţi; În condiţiile unei industrii moderne, potenţialul intelectual creativ al omului mediu estenumai parţial folosit.Din analiza premiselor teoriilor X şi Y rezultă că, din punct de vedere managerial, Teoria X

pune accent pe control, oamenii trebuind să fie siliţi pentru a îndeplini obiectivele

organizaţiei, iar Teoria Y se bazează pe asumarea benevolă a iniţiativei executanţilor, pedezvoltarea unor relaţii reciproce nonconflictuale între manageri şi executanţi.

Şcoli contemporane ale managementului.Pe lângă abordările clasice, comportiste şi cantitative au apărut şi alte abordări. Ele suntdenumite contemporane, deoarece reprezintă inovaţii majore ale modului de a abordamanagementul. Două din cele mai importante abordări contemporane sunt teoria sistemică şiteoria contextualăTeoria sistemică are la bază conceptul conform căruia organizaţiile pot fi privite ca sisteme.Un sistem reprezintă un set de componente interconectate ce operează ca un întreg în vedereaîndeplinirii unor scopuri propuse.

Teoria contextuală



Clasici ca Taylor şi Fayol au încercat să identifice "cea mai bună metodă" de lucru a unuimanager pentru a face faţă situaţiei. Dacă ar putea fi enunţate anumite principii generalvalabile, atunci a deveni un bun manager ar presupune doar învăţarea acestor principii şiaplicarea lor în practică. Dar, lucrurile nu sunt aşa de simple.Cercetătorii au descoperit că principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot

fi încălcate, în unele cazuri conducând la rezultate pozitive. Acesta este motivul pentru care s-a dezvoltat teoria contextuală. Teoria contextuală prevede că fiecare situaţie particularăimplică o anumită acţiune din partea managerului. Astfel, în loc să caute să descopere

principii universal valabile, teoria contextuală identifică principii situaţionale, ce prevădadoptarea unei anumite acţiuni, în funcţie de caracteristicile situaţiei date.

Şcoala sistemică şi şcoala situaţională. Ideile principale şi aportulŞcoala sistemică Reprezentaţi: C. Barnard, H.A. Simon, P. Drucker

E una dintre cele mai tinere scoli, reprezentind o sintaza a celor precedente.Intreprinderea e abordata ca un sistem complex de subsisteme, functii, structuri si indivizi.Meritul de baza e abordarea multidisciplinara a firmei, care imbunatateste performanta mg-

ului prin luarea in considerare in procesul decizional a influentei factorilor multipli de caredepinde activitatea organizatiei.La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem – organizaţia fiind considerată un sistem

productiv (caracterizat prin intrări, procese, ieşiri) dar şi ca sistem social (ansamblul relaţiilor interumane). De asemenea,managementul organizaţiei reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (decizional), subsistemul condus şi subsistemul informaţional.La baza ideilor aceste scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elementeorganizat pe baza legaturilor de interconditionale, acarui functionare permite atingerea unor obiective.Caracteristici: intergralitatea; ierarhizarea; dinamismul; finalitatea; adaptabilitateaScoala situaţionalăConsidera ca problemele trebuie sa se rezolve tinind cont de interconexiunile dintrecomponentele organizatiei si mediul extern. Atit timp cit org sunt diferite si situatiile in careevolueaza, lafel, nu e posibil sa se foloseasca reguli de decizie unice. Variabilele situationalesunt: marimea org, procesul tehnologic, incertitudinea, diferentierea individuala, s.a.

ORGANIZAŢIA ŞI MANAGERIIDefinirea şi caracteristicile principale ale organizaţiei. Richard L. Daft consideră că organizaţia este (1)o entitate socială (2)care urmăreşte anumiteobiective, (3)constituită ca un sistem cu activitate deliberat structurată şi coordonată şi

(4)corelată cu mediul extern.Organizaţia are următoarele caracteristici definitorii: Fundamental, organizaţiile sunt constituite din oameni şi din relaţiile lor unii cu alţii; Organizaţiile reprezintă cadrul social, unde oamenii desfăşoară activităţi prin careobiectivele asumate sunt îndeplinite; Pentru a realiza obiectivele organizaţiei managerii structurează şi coordonează deliberatresursele organizaţionale; Organizaţia nu poate exista fără interacţiunea sa cu consumatorii, competitorii şi altecomponente ale mediului extern.Tipul de organizaţie, după scopul urmărit:Organizaţii economice. Scopul lor este obţinerea profitului prin produc ia i distribu ia deț ș ț

bunuri i servicii;ș



Organizaţii non-profit. Scopul lor este de a furniza unele servicii publice, specificeanumitor segmente ale societăţii, fără a încerca să obţină profit;Organizaţii mutuale. Scopul lor este de a satisface interesele propriilor membrii prinfurnizarea de bunuri, servicii sau fonduri băneşti;Organizaţii publice. Scopul lor este să furnizeze servicii publice standardizate tuturor

membrilor societăţii, fără a urmării obţinerea profitului.Organizaţiile economice sunt importante prin următoarele:• Constituie şi utilizează resursele necesare pentru a îndeplinii obiectivele şi a obţinerezultatele dorite. Organizaţia este una din cele mai eficace mijloace de alocare a resurselor;• Produce bunuri şi servicii dorite de consumatorii, în mod eficient şi la preţuri competitive;• Încurajează inovaţia. Organizaţiile caută permanent noi modalităţi, inovative de a produceşi a distribuii, mai eficient, bunurile şi serviciile dorite de consumatori;• Utilizează tehnologii moderne de producţie şi tehnologii informaţionale;• Se adaptează şi totodată influenţează schimbările în cadrul mediului;• Creează valoare pentru proprietari, consumatori şi angajaţi;• Se adaptează continuu la cerin ele diversităţii, eticii; motivează angajaţii.ț

Organizaţii formale şi neformale. Importanţa organizaţiilor neformale.Organizatia sau firma reprezinta institutia fundamantala a economiei de piata. Definirea ei-reuniunea mai multor persoane, organizate dupa anumite cerinse juridice, economice sitehnologice, care desfasoara animite activitati in scopul realizarii de profit.Deci organizatiile corespund urmatoarelor cerinte.1. existenta unui grup de cel putin doi oameni;2. un scop comun care este acceptat de acest grup;3. un sistem comun de dirijare, control si stimulare.Comportamentul individual al oamenilor se incadreaza intr-un sistem larg de relatii sociale,

pentru care relatiile dintr-o intreprindere pot fi considerate doar un subsistem. Referindune laacest aspect, C. Barnard considera ca un grup poate fi considerat formal atunci cindactivitatile acestora sint orientate pentru realizarea unui obiectiv dat. Prin urmare, constituireagrupului formal se justifica prin necesitatea indeplinirii unui scop comun, care nu poate firealizat de cit prin cooperare intre doua sau mai multe persoane. Pentru ca grupul formalsa-si

poata indeplini obiectivul pentru care a fost constituit, el se orienteaza in actiunile sale dupaanumite principii, considereate fundamentale pentru realizarea obiectivului comun. Citevedintre principiile care sau conturat in acest sens sunt:1. unicitatea obiectivului de actiune al grupului2. principiul eficientei- eficienta consta in crearea conditiilor necesare indepliniriiobiectivului cu efort si cost minim;

Organizatia neformala reprezinta ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane de naturavoluntara ce caracterizeaza raporturile socioprofesionale stabilite relative spontan intremembrii unitatii economice in vederea satisfacerii unor interese individuale.

Importanta organizatiilor neformale- existenta grupurilor neformale este o realitate care poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumitenecesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate defunctionarea unui grup formal circula foarte greoi in cadrul acestuia. Alteori ele ajungdeformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusescadesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit incazul grupurilor formale.

Datorita functiilor pe care le pot indeplini, activitatea grupurilor neformale trebuie

directionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar saidentificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa care



oragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa sispiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felulacesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea acestui obiectiv este conditionata mai alaes de

priceperea managerului grupului formal.Importanta organizatiilor neformale existenta grupurilor neformale este o realitate care

poate fi observata in toate organizatiile formale. Aceasta dovedeste ca ele satisfac anumitenecesitati care nu pot fi satisfacute de grupurile formale. Adesea informatiile legate defunctionarea unui grup formal circula foarte greoi in cagrul acestuia. Alteori ele ajundeformate la cei interesati in utilizarea lor. Din aceasta cauza grupurile neformale reusescadesea sa furnizaze aceste informatii cu mai multa acuratete si viteza de transmitere decit incazul grupurilor formale.Datorita functiilor pe care le pot indeplini, cativitatea grupurilor neformale trebuiedirectionata intr-un sens util functionarii grupului formal. In acest sens , este necesar saidentificam liderii grupurilor neformale, pentru a realiza cooperarea cu acestea, dupa careoragnizarea si conducerea activitatii devin practic realizabile. Bunele intentii, initiativa sispiritul creator al grupului informal potenteaza actiunile grupului formal, realizind in felul

acesta satisfactia comuna a partilor. Realizarea caestui obiectiv este conditionata mai alaes de priceperea managerului grupului formal.Grupuri formale- Se constituie pe baza de acte si norme oficiale- Au scop lucrativ- Apartin structurii organizatorice- Regulamentul de functionare este oficial si obligatoriu- Se modifica o data cu restructurarea organizatorica- Sunt conduse de un sef ierarhic investit oficial cu autoritateGrupuri informale- Se constituie spontan, pe baza unor interese si preocupari comune, a nemultumirilor resimtite în comun fata de sefi, a vechimii în munca etc.- Urmaresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc.- Apartin structurii neformale, neoficiale- Se conduce dupa regulamente neobligatorii- Ramân neschimbate si dupa modificarea structurilor oficiale- Sunt conduse de un lider, ales datorita competentei si autoritatii sale.

Managementul organizaţiei prin eficienţă şi eficacitate.EFECACITATEA –alegerea unor scopuri corecte jurul karora se desfasoara activitatiorgaizationale.A face lucrul correct

EFICIENTA –atingerea scopurilor stabilite cu cu chieltuli si greseli minemeDefirea managerului: caracteristica generală a activităţii manageriale.Din analiza definiţiilor mangerului sau cadrului de conducere se constată două abordări

principale. O primă abordare, include în categoria managerilor nu numai cadrele deconducere propriu-zise, dar şi personalul de specialitate. Peter F. Drucker sustine camanagerul este o persoana care directioneaza si influenteaza activitatea celorlalti astfelincat acestia sa-si indeplineasca munca. O a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv deţin posturi manageriale, adică acelora care le suntnemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci careinfluenţează în mod direct acţiunile si comportamentul altor persoane.Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de

a conduce. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulatede Henri Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare si control.



Henry Mintzberg considera ca pentru exercitarea autoritatii, managerul trebuie saindeplineasca o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informationale, decizionale,decizionale speciale, de alocare a resurselor si de alocare a resurselor. Acestora le suntasociate alte roluri secundare, care orienteaza efectiv activitatea managerului.Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorului de a-si indeplini

sarcinile la standardele adoptate de organizatie.Întrucât managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau în conditii demediu dinamic de mare complexitate, stiinta manageriala pune capat managementuluiexclusiv ca arta, specific perioadelor în care deciziile se luau si se bazau pe talent, peexperienta si uneori pe „metoda încercarilor”. Arta managementului este suplimentata

progresiv de stiinta, mai precis în etapa de azi exista câteva caracteristici care obliga latransformarea managementului din arta în management ca stiinta si arta cum ar fi:- numarul de variante de rezolvare a problemelor s–a marit considerabil;- consecintele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorita cresterii incertitudinii;- costul erorilor a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor neplacerilor.Importanta managementului ca proces poate fi evidentiata analizând doar o latura a sa, si

anume, contabilizarea si analiza costurilor într-o perioada.Atrasi de fascinatia puterii si de consecintele ce decurg din detinerea si exercitarea acesteia,

numerosi cercetatori au insistat pe dimensiunile economice si politice ale conducerii, ceea ceeste oarecum gresit pentru ca, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretata ca relatiesociala specializata. Complexitatea fara precedent si mereu crescânda a spatiului social aducetot mai multe argumente pentru o stiinta a conducerii elaborata în registru interdisciplinar.

Rolurile manageriale elaborate de H.Mintzberg.După opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dată, un ansamblu de roluri,

prin intermediul cărora ar trebui să dea expresie unor abilităţi manageriale, după cumurmează:

Tabelul 4.1. Rolurile interpretate de manageri după H. Mintzberg ROLURI ABILITĂŢI MANAGERIALE

1. Roluri interpersonale Figură centrală Leader Persoană de legătură

Din cauza autorităţii formale şi a statutusuperiori, managerii trebuie să realizeze foartcontacte interpersonale cu subordonaţii, cu ecu managerii de pe nivelurile superioare.

2. Roluri informaţionale Monitor Diseminator Nod de informaţie Purtător de cuvant

Sunt extrem de importante in actimanagerială, in colectarea, organizarediseminarea datelor.

3. Roluri decizionale Antreprenor - proiectează şi iniţiază schimbări inorganizaţie. Alocator de resurse - decide cine, cand şi ce fel de resurse

primeşte. Negociator - participă la negocieri in numele organizaţiei,

asigurandu-se că interesele aces-teia sunt bine apărate. Corector - decide ce curs pot să ia anumite acţiuni in

situaţii neobişnuite.

Managerii trebuie să-şi asume aceste rol parcursul intregii lor activităţi, trebuiidentifice probleme, să facă alegeri, să for strategii şi să ie implementeze.

Sfera abilităţilor manageriale: tehnice, interpersonale, conceptuale.

Aptitudinile – privite ca însusiri, caracteristici înnascute si dobândite ale managerilor – conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.



Dupa natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice si umane.Aptitudinile de conceptualizare – reflecta abilitatea managerului de a percepe si întelegeorganizatia ca întreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a diagnostica si evaluadiferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul gândirii sistemice.Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate în procesul instruirii

managerului. Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaza.Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare manifestariirelatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului sa imprimeoamenilor motivatii, sa mânuiasca conflictul si sa coordoneze munca de grup.Aptitudinile de comunicare – sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si transmiteinformatii, gânduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)Niveluri manageriale: superior, mediu, inferior.Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si care ledefineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.

a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii – fac legatura între executanti simanagerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicând si rezolvând problemele legate deaceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de atelier, supraveghetor, maistruetc.b) Managerii de nivel mediu – transforma strategiile si politicile globale comunicate decatre managerii de vârf în obiective si programe specifice. Timpul lor este dedicat în principaldiferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte si comunicari cu nivelele managerialesuperior si inferior lor.c) Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta organizatiaîn raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de afaceri, fiindraspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea mai mare parte atimpului de munca o petrec comunicând cu alti manageri de vârf din cadrul firmei si/sau cu

persoanele importante din afara firmei.În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer,

executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.Este dificil de gasit corespondenta între aceste denumiri si cele uzuale din limba româna. Îngeneral se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de

personal, etc.Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati în:a) Manageri functionali (sau specialisti) – când sunt responsabilii unor arii specializate înoperatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, productie, cercetare-dezvoltare.

b) Manageri generali – detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.

MEDIUL ORGANIZAŢIEI

Mediul intern al organizaţiei – scopul, structura, sarcina, tehnologia, oamenii, culturaorganizaţională.



A. MEDIUL INTERIOR AL ORGANIZAŢIEI – factorii de situaţie din interiorulorganizaţiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.Obiectivele (scopurile) – rezultatele finale sau starea dorită a sistemei la care tindeorganizaţia. Obiectivele sunt stabilite în procesul planificării de conducerea organizaţiei şisunt aduse la cunoştinţa membrilor săi.

Varietatea obiectivelor depinde de sfera de activitate: business – cheltuieli minime, beneficiimaxime; organizaţii necomerciale – cheltuieli minime şi responsabilitate socială.Organizaţiile mari au mai multe obiective – sunt complexe – în domenii: ponderea de piaţă,elaborarea producţiei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc. Dar, obiectivelesubdiviziunilor de acelaşi profil din diferite organizaţii sunt mai apropiate decât obiectivelesubdiviziunilor aceleaşi organizaţii.Apare necesitatea în activitate de coordonare – obiectivele subdiviziunilor trebuie să fietangente obiectivelor organizaţiei şi să nu între în contradicţie cu obiectivele altor subdiviziuni.Structura organizaţiei – interacţiunea logică a nivelurilor de gestiune şi subdiviziunilor structurale, constituite astfel încât permit cel mai efectiv a realiza obiectivele organizaţiei.

La baza formării structurii organizaţiei se află:1. diviziunea specializată a muncii,2. raportul sfera de control – numărul nivelurilor ierarhice.

Sarcina – activitatea (o serie sau o parte din ea) prescrisă spre execuţie prin metoda stabilităşi în termenii stabiliţi titularului postului (funcţiei). Din punct de vedere tehnic sarcinile seînaintează nu persoanei ci postului.Sarcinile se diferenţiază ca activitate cu: obiecte, informaţie, oameni.Tehnologia – metoda de transformare a materiei prime (materia fizică sau informaţia) în

produse şi servicii finite.Tehnologia este influenţată de:1. standardizare – aplicarea componentelor reciproc substituibile atât în producere cât şi înservicii (cunoaştem standardizarea elementelor şi a proceselor);2. mecanizare – substituirea oamenilor prin maşini şi mecanisme (ultimul pas – linii deasamblare de tip conveier în mişcare).

Personalul . Obiectivele organizaţiei se realizează prin activitatea membrilor ei – factorulcentral în orice model de gestiune. Succesul activităţii individului este influenţat decomportamentul individual determinat de următoarele caracteristici:1. capacităţile – calităţile individuale ale personalităţii (intelectuale şi fizice) – parţial provindin ereditate, în mare parte – din experienţă. Capacităţile determină predispunerea(potenţialul) omului în executarea unei lucrări concrete.2. necesităţile – starea internă de insuficienţe psihologice sau fiziologice – importante pentru

motivare.3. aşteptările – în baza experienţei şi evaluării situaţiei în cauză persoanlul formeazăaşteptările referitor la rezultatele comportamentului său. Evident, dacă oamenii nu cred căcomportamentul impus de organizaţie le va satisface necesităţile personale – nu va lucraeficient.4. perceperea – fiecare individual determină necesităţile şi aşteptările într-o situaţie concretă

prin intermediul conştientizării realităţii.5. valorile – convingeri generale în privinţa ce este bine şi ce este rău sau indiferent în viaţă.Valorile, ca şi alte caracteristici individuale se capătă parţial prin studii.În organizaţie se transpun valorile existente în societate. În cadrul fiecărei organizaţii secrează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaţionale, moralei şi

obiceiurilor ei. În afară de calităţile individuale sau personale succesul activităţii individuluieste influenţat de mediul şi chiar situaţia în care se află. Spre exemplu, cinstea şi capacitatea



de a inspira încredere depind de situaţie. Conducătorul trebuie să orienteze comportamentul personalului astfel ca să atingă obiectivele organizaţiei, folosind oameni cu calităţi necesarerealizării sarcinilor concrete şi a forma mediul de lucru care va menţine aceste calităţi.

Mediul extern al organizaţiei. Importanţa mediului extern. Factorii mediului extern de

influenţă directă. Factorii mediului de influenţă indirectă.. Caracteristicile factorilormediului extern: complexitatea mediului, interdependenţa, mobilitatea factorilor,incertitudinea mediului..MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAŢIEI

Succesul organizaţiei depinde şi de forţele externe în raport cu ea, ce activează înmediul global exterior. Începând cu anii 90 specialiştii au început a precăuta natura adaptivă aorganizaţiilor. Însă în teoriile iniţiale mediul şi sistema existau ca entităţi relativ omogene.CARACTERISTICILE ME:1. interdependenţa factorilor ME – raportul în care schimbarea unui factor acţionează asupraaltor factori. Ex. La creşterea nivelului preţului la materia primă în organizaţii creşte interesulfaţă de tehnica şi tehnologia mai economicoase.

2. complexitatea mediului extern – numărul factorilor la care organizaţia este obligată săreacţioneze şi de asemenea nivelul varietăţii fiecărui factor.Complexitatea ME depinde de proporţiile organizaţiei: într. ind. – SA, vorbind desprediversitatea factorilor: piaţa internă – externă. În linii generale: pentru un mediu mai simplu esuficientă şi o structură organizatorică mai simplă.3. mobilitatea mediului – viteza cu care au loc schimbările în exteriorul organizaţiei.Majoritatea savanţilor sunt de părerea că mediul organizaţiilor contemporane se modifică cuo viteză în creştere.

Mobilitatea mediului pentru diferite organizaţii este diferită. Cele mai înalte ritmuri – în industria electronică, aviacosmică, biotehnologică, telecomunicaţii; mai lente – producţiade maşini, alimentară.

În afară de acesta mobilitatea mediului poate fi mai înaltă pentru unele subdiviziuniale organizaţiei (secţia cercetări) şi mai mică pentru altele (secţii de producţie). Dacă însăfirma este internaţională şi fabricarea se efectuează în diferite ţări – mediul pentru secţiile de

producţie este mai dinamic.4. certitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia în

privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa în exactitatea ei.Deosebim: mediu exterior direct, mediu exterior general.MEDIUL EXTERIOR DIRECT – elemente:1. furnizorii – organizaţiile de care beneficiază întreprinderea pentru aşi asigura resursele. Ei

pot influenţa în sensul propriului avantaj climatul de profitabilitate al organizaţiei. În această

categorie se includ resursele de materie primă şi materiale, de energie, financiare etc. Unelement aparte – piaţa forţei de muncă. La evaluarea surselor de forţă de muncă trebuie luateîn consideraţie codul muncii şi acţiunile organizaţiilor profesionale.2. consumatorii – beneficiază de produsele sau serviciile organizaţiei. Pentru a supravieţuiorganizaţia trebuie să tindă la satisfacerea permanentă a dorinţelor şi necesităţilor clienţilor şisă lărgească cercul lor – sporeşte rolul prognozării cerinţelor clienţilor, bazate pe studiulevoluţiei acestora.3. concurenţii – cunoaşterea acestora şi a impactului acestora asupra pieţei este vitală pentrufirmă. Uşurinţa întrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Cu cât barierele deîntrare sunt mai mari – mai mic pericolul din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa mai sigură.Orice iniţiativă a unei organizaţii provoacă o reacţie competiţională din partea altor firme. Cu

cât replica competitivă este mai puternică – gradul concurenţei este mai sporit.4. organizaţiile guvernamentale – departamentul statistică, fiscal, vamal etc.



5. organizaţiile neguvernamentale – organizaţii de protecţie a drepturilor consumatorului,organizaţii ecologiste, de protecţie a drepturilor omului, mass-media, asociaţii de fermieri etc6. sindicatele.MEDIU EXTERIOR GENERAL, FACTORII STEP – elemente:1. m. economic – starea economiei ţării – indicatori: faza ciclului economic (criză, declin,

relansare, prosperitate), rata dobânzii si inflaţiei, nivelul şi structura şomajului.M, Economiclude furnizorii ,clientii, concurentii .2. m. tehnologic – dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltareacomunicaţiilor), care reflectă tehnologii noi , amabilitati ,cunoştinţele, experienţa şicreativitatea tehnică. Dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, oferă posibilităţi pentrurealizarea produselor şi serviciilor noi, schimba nivelul preţurilor. Accelerarea schimbărilor tehnologive - la scurtarea ciclului de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie.3. m. social – include elementele şi relaţiile între ele: cultura generală,populatia,religia,valorile etice, tradiţiile şi obiceiurile locale. Factorii socio-culturali ilustrează modul în careoamenii trăiesc, lucrează, precum şi felul în care consumă. Asupra unei firme efectulcomponentelor sociale ale mediului se manifestă prin angajaţi, clienţi şi grupuri sociale.

4. m. politic – consecinţele deciziilor guvernamentale privind situatia politica din tara,tratate, negocieri. Astfel, unele din acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare(tarifele vamale la export), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere.

CULTURA ORGANIZAŢIOANLĂCultura organizaţională. Conceptul, conţinutul şi caracteristicile culturiiorganizaţionale. Tipologia culturii organizaţionale. Factori de influenţă. Evaluareaculturii organizaţionale. Metode de menţinere şi modificare.Cultura Organizationala – ansamblul valorilor, credinţelor, aşteptărilor şicomportamentelor predominante în cadrul organizaţiei, care condiţionează direct sau indirectfuncţionalitatea şi performanţele acesteia.Caracteristicile CO:holistică, determinată istoric, fundamentul social, greu de modificat

Funcţiile CO:1. integrarea salariaţilor în cadrul firmei;2. direcţionarea salariaţilor şi grupurilor în vederea realizării obiectivelor prin declanşareaenergiilor latente;3. protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului;4. păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;5. constituie sursa culturală pentru avantaje competitive strategice.

CO a unei organizaţii este influenţată de următoarele rapoarte existente în cadrul ei:

1. orientarea spre proces / orientarea spre rezultate (activităţile de realizat şi mijloaceleutilizate, eforturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor);2. orientarea spre salariaţi / orientarea spre muncă (luarea în consideraţie a problemelor

personale a salariaţilor – grija, responsabilitatea, asigurarea bunăstării salariaţilor lifamiliilor / îmbunătăţirea muncii la nivelul locului de muncă);3. orientarea cuprinzătoare / orientarea profesională (anticiparea viitorului personalului este

preocuparea firmei / firma e interesată numai de competenţa profesională posedată şi utilizatăîn cadrul ei, anticiparea viitorului e o grijă a personalului;4. sistem deschis / închis (gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său);5. Control redus / control intens6. Orientarea pragmatică / normativă (subordonarea comportamentului obţinerii rezultatelor

bune pe piaţă / respectarea procedurilor de muncă stabilite).Variabilele CO:



I. endogene: istoria firmei, proprietarii, managerii, salariaţii, mărimea firmei, tehnica şitehnologia utilizată, situaţia economică a organizaţiei, faza ciclului de viaţă al firmei, scopulşi obiectivele organizaţiei, sistemul de MG al firmei.II. exogene: mediul juridico-instituţional, mediul economic, cultura naţională.Elementele Culturii Organizationale :

1. simboluri – obiect, eveniment, formulare care transmite un mesaj cu o anumităsemnificaţie în cadrul organizaţiei (denumirea organizaţiei, emblema, comandamente)Slogan – o formulare care exprimă valorile organizaţiei.2. norme comportamentale:a. formale implementate prin:- regulamente de ordine interioară;- regulamente de organizare şi funcţionare;- descrierile de funcţii, posturi;- decizii manageriale afectează:- relaţiile şef-subordonat;-

securitatea muncii;- primirea şi tratarea vizitatorilor;- cooperarea între executanţi;- asigurarea confidenţialităţii informaţiei;- sancţionarea ilegalităţilor etc.b. informale – comportarea în situaţii umane:- celebrarea evenimentelor sociale şi personale;- relaţiile executant-şef.3. ritualuri şi ceremonii – set de acţiuni la care participă salariaţii, membrii familiilor saucomunităţii, clienţii, partenerii, organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru

promovarea valorilor organizaţioanle.Ex. – premierea celui mai bun vânzător al anului;- celebrarea finalizării negocierilor;- sărbătorirea Crăciunului sau Paştelui la nivelul organizaţiei etc.4. staturile şi rolurile personalului – poziţia şi prestigiul salariatului în cadrul organizaţiei,

percepute de către membrii organizaţiei.5. Miturile, istoriile organizaţionale relatează succesiune de evenimente desfăşurate înorganizaţie, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane(evidenţiază raportul egalitate / inegalitate, siguranţă / nesiguranţă).Functile culturii organizationaleconfera sens si identitate pentru membrii organizatiei

creeaza atasament fata de ceilalti membrii si fata de organizatie ca sistemconfera soliditate obiectivelor organizatieiofera premise pentru procesul decizionalintareste stabilitatea si dezvoltarea organizatieiFormarea culturilor organizationale- in literature de specialitate se sugereaza faptul ca o cultura de organizatie se formeaza caraspuns la 2 seturi de probleme majore si anume:1. problemele adaptarii externe si ale supravietuirii2. probleme ale integrarii interneCultura ca nevoi de adaptare la mediul extren- modalitatile in care organizatia va gasi o visa de piata pentru existenta ei precum si

modalittatile in care aceasta va face fata permanentei schimbari a mediului extern vizeaza :1. misiunea si strategia



- determinarea misiunii si principalele sarcini, selectarea strategiilor care sunt in masura saindeplineasca misiunea- misiunea poate fi exprimata atat in termeni calitativi cat si cantitativia. obiectivele care sunt concretizari pe termen mediu si lung ale mesiunii organizatiei si eletrebuie sa fie msaurabile

b. mijloacele – determinarea resurselor primare, materiale, financiare dar si informationalenecesare indeplinirii obiectivelor c. masurarea performantei- determinarea unui sistem de indicatori cu ajutorul carora sa sefaca masurarea performantei realizarii obiectivelor d. corectia- stabilirea modalitatilor de comparare a performantelor cu obiectivele propuse siidentificarea actiunilor necesare corectarii eventualelor abateri2. Cultura ca solutionare a problemelor integrarii interne- printre problemele fundamentale ale integrari interne consura afirmarea culturii organizatieise numara:1. limbajul si categoriile conceptuale comune- identificarea metodelor de comunicare si definirea conceptelor utilizate

2. frontierele grupului si criteriile de includere si excludere- criterii de a te mentine in cadrul organizatiei, iar daca nu le respecti esti exclus3. puterea si statutul- identificarea si stabilirea elementelor si regulilor pentru achizitionareasi mentinerea sau pierderea puterii4. relatiile sociale- stabilirea unor reguli necesare mentinerii unor bune relatii sociale,respectarea valorilor individuale si a intimitatii personale5. recompensele si sanctiunile – identificarea comportamentelor dorite si nedorite- stabilireasi realizarea consensului asupra ideologiei organizatieiFactori determinanti ai culturii organizationalea) istoria firmei- cu cat istoria firmei este mai indelungata cu atat mai mult cultura organizatiei e mai

puternica b) proprietarii sau fondatorii- filozofia si valorile acestora au influente asupra culturii organizatiei, misiunea organizatiei,obioectivele si strategiilec) managementul si personalul organizatieid) evenimentele dramatice- fuziune, lichidare, absorbtie asupra productieie) scopul si obiectivelef) functia de baza si tehnologiag) marimea- de obicei organizatiile mari au culturi mai formalizate si mai multe structurih) localizarea

i)mediul j) cultura nationala, obiceiurile si normele sociale ale tarii respectiveCulturi puternice si subculturi- in literatura de specialitate conceptul de cultura puternica este definit ca fiind drept o culturaorganizationala caracterizata prin credinte, prin valori si ipoteze intense cu tendinta de a seraspandi- intr-o cultura puternica cu atat convergenta formalului si informalului e mai puternica- analizand caracteristicile diverselor culturi organizationale, literatura de specialitate scoatein evidenta cateva aspecte ale culturilor puternice intre care amintim :- o organizatie nu trebuie sa fie neaparat mare pentru a avea o cultura puternica si membriiacesteia sunt cei care dau valoarearespectivei organizatii

- culturile puternice nu inseamna o supunere oarba ci consens asupra continutului credintelor si valorilor culturale



- valorile si ipotezele culturilor puyternice faciliteaza procesele de comunicare din cadrulorganizatiilor - in cadrul culturilor puternice diferitele culturi sau parti ale organizatiei pot invata unele dela altele- in cadrul organizatiilor se pot dezvolta subculturi care reflecta diferentele dintre

departamentele organizatiei sau diferentele ocupationale sau de instruire- convingerile, aspiratiile si modul de comportament in grupurile de munca au o anumitaspecificitate determinata de activitatile desfasurate- subculturile pot actiona convergent sau divergent asupra culturii organizatiei in ansamblulsau.Impactul culturii societatii aspura culturii organizatiei- studiul realizat de specialistii olandezi vis-à-vis de impact a vizat urmatoarele domenii:1. inegalitatea sociala in care e inclusa si relatia cu autoritatea2. relatia dintre individ si grup3. conceptele de masculinitatesi feminitate4. modurile de tratare a incertitudinii in legatura cu controlul agresiunii si exprimarea

emotiilor 5. modul de abordare a problemelor fundamentale in rapoirt cu timpul- problemele de cercetare contin 5 sectiuni care au la baza cate un concept fundamental cucaracter biunivoc1. distanta mica/mare fata de putere2. individualism/colectivism3. masculinitate/feminitate4. gradul mare/ redus de incertitudine5. abordarea pe termen scurt/lung1. Distanta mare fata de putere-societatile cu distante mari fata de putere percep puterea ca factor esential precedandalegerea intre bine si rau- de regula distanta dintre indivizii cu statut social inalt si cei cu statut social scazut e mare,iar avansarea intr-o clasa superioara este diferita- managerii in cadrul acestor organizatii cu distante mari fata de putere considerasubordonatii ca fiind inegali existentiali- caracteristicile organizatiei sunt :a) organizare puternica

b) personal de supraveghere numerosc) diferente mari de salariid) activitatile intelectuale sunt considerate mai valoroase decat cele fizice

e) privilegii pentru manageri cu atat mai mari cu cat ei ocupa functii inalte2. Distanta mica fata de putere- in cadrul acestor societati au loc mai multe interactiuni intre oamenii din clase socialediferite, indivizii putandu-si schimba mai usor statutul socialcaracteristicile organizatiei sunt :a) slaba centralizare

b) niveluri organizatorice putinec) personal de supraveghere mai putin numerosd) diferente mici de salariue) activitatile intelectuale si cele fizice sunt evaluate in mod egalf) lipsa privilegiilor pentru manageri

3. Individualismul



- in societatile individualiste o caracteristica esentiala este respectul de sine privit din punctual de vedere al individului

- spunerea adevarului e considerate o virtute- comunicarea intre indivizii in cadrul acestor societati este slabacaracteristicile sunt:

a) nevoia de libertate b) nevoia de tip personal c) libertatea de optiuned) desfasurarea activitatii in raport cu interesul propriu e) incurajareainitiativelor 4. Colectivismul- in societatile de acest tip, oamenii depind de grup, de subgrupuri, avand anumite interesecomune- comunicarea intre indivizi este mult mai intensa- organizatiile colectiviste concep relatia patron/salariat ca fiind o relatie de familie cuobligatii reciproce de protectie in schimbul loialitatiicaracteristicile organizatiei sunt :a) angajarea viitorilor salariati are in primul rand apartenenta la un anumit grup

b) relatiile de munca se bazeaza pe respectarea unor valori moralec) rezultatele slabe ale unui salariat nu sunt un motiv de concediere al acestuiad) loialitatea e rasplatita5. Masculinitatea- este proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor sunt bine definite- membrii acestor societati sunt ambitiosi iar competitiile sunt permanenteprincipalele caracteristici sunt :a) munca e un scop in sine

b) barbatii sunt incurajati sa-si construiasca o carierac) rezistenta puternica impotriva ocuparii de catre femei a unor functii inalted) provocare/intreceree) accent pe indeplinirea obiectivelor si mai putin pe mijloacele folosite6. Feminitatea- proprie societatilor in care rolurile sociale ale sexelor se suprapun- principalele caracteristici sunt :a) consolidarea muncii ca sursa de existenta

b) acordarea de recompense pe baza loialitatiic) existenta unor relatii bune cu superioriid) accentul pus pe egalitate, solidaritate si pe calitatea conditiilor de lucrue) siguranta serviciuluif) rezolvarea conflictelor prin negociere si prin compromis

Responsabilitatea socială. Definire, abordări, conţinut. Beneficii ale programelor deresponsabilitate socială. Argumente pro şi contra. Sensibilitatea socială. Tipuri deprograme de responsabilitate socială. Reacţii ale organizaţiei la dileme sociale.Responsabilitatea Sociala , spre deosebire de responsabilitatea juridică, are un caracter

benevol.Organizaţia poartă responsabilitate în faţa societăţii: pe lângă faptul că îşi asigură eficienţa,

ocuparea în câmpul de muncă a cetăţenilor şi respectarea legislaţiei ea trebuie să orienteze o parte din eforturi şi resurse pe canale sociale pentru binele şi perfecţionarea societăţii. Responsabilitatea socială a firmelor este obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii, cât şi interesele organizaţiei.

În evoluţia sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverse abordări:• obligaţie socială;



In conformitate cu prima abordare rolul unei întreprinderi în societate se reduce la cel de aobţine profit, încadrându-se în limitele legislaţiei. Datorită faptului că societatea admiteexistenţa întreprinderilor, obligaţia socială a lor constă în obţinerea profitului

• reacţie socială;

Potrivit celei de a doua abordare a responsabilităţii sociale, cea de reacţie socială,întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunuri şi servicii, dar şi să aibăgrijă de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combatereaşomajului etc. În acest caz reacţia socială este privită ca voluntară şi deseori este directdeterminată de presiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o reacţie socialăîn rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratată dreptsocial responsabilă.

• răspundere socială.

Evoluând conceptul de reacţie socială s-a transformat în prezent în cel de răspundere socială.Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive şi nu doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât obligaţia socială sau reacţia socială.Responsabilitatea socială include adoptarea unei poziţii de sprijin pentru problemele publice,acţiuni în favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societăţii şiacţiuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul în privinţa legislaţiei existente şianticiparea legislaţiei dezirabile.

Argumente pro Responsabilitatii sociale a firmelor:1. perspective favorizante pentru afaceri pe termen lung – formarea imaginiiatractive a organizaţiei;2. schimbarea necesităţilor şi aşteptărilor publicului;3. existenţa resurselor pentru ajutorarea în soluţionarea problemelor sociale;4. obligaţia morală a se purta social responsabil.

Argumente contra Responsabilitatii Sociale a firmelor:1. diminuarea principiului maximizării profitului;2. lipsa aptitudinilor de a soluţiona problemele sociale.

Sensibilitatea socială este gradul de eficacitate şi de eficienţă pe care îl manifestă oorganizaţie în îndeplinirea sarcinilor sale de responsabilitate socială

Beneficiile a programelor de responsabilitate sociala: 1. Situaţiile de concurenţă pură nuexistă, iar mediul concurent nu asigură automat alocarea optimă a resurselor. Nu există nici ogaranţie a eficienţei şi echităţii. 2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice

profitabile. Activităţile de afaceri au semnificative efecte sociale. Profitul nu reprezintă miculindicator al performanţei sociale. 3. O societate mai bună oferă şanse pentru condiţii viitoaremai bune. Investiţiile de îmbunătăţire a edificiului structurii sociale vor prevede un climat deafaceri favorabil.

Etica. Concept şi evoluţie. Domenii ale responsabilităţii etice. Factori ai comportamentului etic. Stadii de dezvoltare morală a firmei. Dileme şi standarde etice. Procesul de luare adeciziei etice. Acţiuni ale majorării comportamentului etic .

Eticheta - o ordine determinată, o totalitate de reguli, ce reglementează manifestările externeale relaţiilor umane.

Etica reprezintă norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale, precizând ce este bun şi ce este rău în datoriile şi obligaţiunile morale corespunzătoare uneianumite societăţi. Etica afacerilor , ca ramură relativ tânără a eticii, studiază principiile şi

regulile care trebuie să guverneze procesele manageriale, conduita corectă în afaceri.Folosirea eticii în afaceri poate îmbunătăţi sănătatea generală a firmei în trei domenii



importante: productivitate - Salariaţii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri care sunt influenţate de practicile de management , relaţii cu partenerii - O imagine publică pozitivă poate atrage clienţii care percep o astfel de imagine ca fiind atrăgătoare,reglementările guvernamentale - Acolo unde se consideră că firmele nu acţionează etic,

publicul este mai înclinat să-i preseze pe cei ce adoptă legile şi pe alţi oficiali guvernamentali

pentru a reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga să respecte reglementărileexistente.Domeniile la care se refera responsabilitatile etice ale firmei si aspectele implicate.clienţii (calitatea produselor şi serviciilor; informaţii asupra conţinutului produselor; preţul;responsabilităţi şi servicii după vânzare; rezolvarea reclamaţiilor);salariaţi (tratarea echitabilă în probleme de angajare, promovare, concediere, salarii, premii,sancţiuni);

proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor acestora; informarea lor corectă privindsituaţia existentă);

furnizori (condiţiile de achitare, schimb de informaţii, calitatea produselor);concurenţi (metode de competiţie, stima reciprocă);

comunitat e (protejarea mediului, sprijin bănesc şi material pentru servicii de sănătate,educaţie, învăţământ, cultură).Nivelul normelor eticii afacerilor: Nivelul mondial (hipernorme) - Hipernormele suntsuperioare faţă de codurile de etică corporative şi naţionale.

Nivel macro (la nivel de ramură sau economie naţională) Acestea sunt macronorme sau principii etice, realizate în codurile de etică ramurale şi naţionale. Este vorba despre respectulfaţă de proprietatea privată şi relaţiile de piaţă, corectitudinea informaţiei, omitereadiscriminării pe piaţa muncii etc.

Nivel micro (la nivel de întreprindere concretă şi clienţii săi) Sunt principiile încrederii şilipsei discriminării în relaţiile dintre furnizori şi consumatori, personal şi administraţie,manageri şi acţionari.Factorii care genereaza un comportament etic: Reglementările guvernamentale.Reglementările guvernamentale interzic anumite procese de producţie, fabricarea unor

produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor practici comerciale. Codurile deetică. Într-o economie concurenţială modernă corectitudinea în afaceri este unul dinelementele definitorii pentru succes. Caracteristicile individuale. Încă din copilărie, fiecare

persoană îşi dezvoltă un set propriu de valori care este influenţat de părinţi, profesori, prieteni, societate. Regulamentele firmei . Membrii unei organizaţii tind să respecte conduita prescrisă de regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de ordine interioară,diverse norme interne pentru unele activităţi specifice sau fişele posturilor. Presiunea socialăşi gradul de profitabilitate a firmei . Sunt factori care au o influenţă esenţială asupra eticii

afacerilor şi a responsabilităţii sociale.Stadii de dezvoltare morala a unei firme: Firme imorale. Sistemul de valori este orientatspre obţinerea câştigului, practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afaralegii. În dorinţa de a reuşi cu orice preţ nu manifestă nici un respect faţă de principiile eticii.Firme orientate spre respectarea prevederilor legii . Cultura managerială se bazează perespectarea legilor, raţionamentele lor fiind: „tot ceea ce nu este interzis prin lege, este

permis”; „dacă este legal, este foarte bine”. Firme responsabile. În firmele responsabile,cultura organizaţională cuprinde şi un alt sistem de valori decât profitul, productivitatea şilegalitatea. Firme orientate spre respectarea principiilor eticii . În astfel de firme are loc oschimbare esenţială în cultura organizaţională, care este mai puţin reactivă. Valorile eticiidevin o parte a culturii manageriale. Firme etice. În firmele etice, prin cultura organizaţională

se promovează un echilibru între etică şi profit, iar valorile etice stau la bazacomportamentului zilnic al acţiunilor individuale.



Specificul dilemelor etice: Dileme etice reprezintă situaţii conflictuale, când conducătorultrebuie să aleagă nu între două posibilităţi de a acţiona egale din punct de vedere etic, dar trebuie să decidă, trebuie să facă sau nu ceva, ce cu toate că este convenabil pentru el sauorganizaţie, sau pentru ambii, se poate de considerat neetic.Caracteristica standardelor etice: Principiul utilitarist - acţionează într-un mod care va

aduce cel mai mult bine celui mai mare număr de oameni. Principiul individualist -acţionează într-un mod care să se bazeze pe libertatea conştiinţei, pe libertatea individuală.Dreptul unui individ la libertatea de conştiinţă este sprijinit şi întărit prin oprirea altor indivizide a limita această libertate. Principiul justiţiar - acţionează într-o astfel de modalitate încâtacţiunea întreprinsă în anumite condiţii să poată fi considerată o lege, regulă sau normă decomportament universal. Regula de aur –Acţionează în acelaşi mod în care ai vrea ca alţiisă te trateze pe tine. Etica profesională – Întreprinde acţiuni care vor fi percepute dreptadecvate de către un grup dezinteresat de colegi care au aceeaşi profesie. Testul TV – Managerii trebuie să se întrebe întotdeauna: „M-aşi simţi confortabil dacă ar trebui să explicunei audienţe naţionale la TV”.Procesul de luare a deciziei etice: 1.Se culege informaţia pentru o fundamentare

multilaterală a deciziei. Dacă sunt atinse interesele participanţilor de bază în afaceri,managerii prognozează nivelul de influenţă. 2.Se cumulează normele etice corespunzătoarede la diferite nivele. Dacă între ele apar careva conflicte, se utilizează regula priorităţilor:domină hipernormele, apoi macronormele şi doar, la sfârşit, micronormele. Însă toate trebuiesă fie expuse clar şi pe înţelesul tuturor. 3.După excluderea variantelor inacceptabile se

pregătesc două variante argumentate etic – varianta dorită şi minim acceptabilă. 4.Sedetermină, dacă e posibil de modificat varianta minim acceptabilă în cea dorită. 5.Când nueste clar fundamentată decizia din punct de vedere etic este necesar de condus de alte aspecte:economice, sociale, tehnologice.Actiuni ce majoreaza comportamentul etic: Crearea, popularizarea şi îmbunătăţireacontinuă a codului etic al firmei constituie unele din acţiunile obişnuite pe care le întreprindmanagerii pentru a asigura un loc de muncă etic. Formarea comitetelor de etică - O altăacţiune pe care o pot întreprinde managerii este cea de a înfiinţa un birou sau uncompartiment responsabil cu urmărirea eticii practicilor din organizaţie. Instruirea în ceea ce

priveşte comportamentul etic - Astfel de programe nu urmăresc să-i înveţe pe manageri ceeace este moral sau etic , ci le oferă criterii pe care le pot folosi pentru a stabili cât de etică ar

putea fi o anumită acţiune. Reviziile sociale sunt propuse în scopul evaluării şi formulăriidărilor de seamă referitor la comportamentul etic al întreprinderii

PROCESUL DECIZIONALDefinirea şi tipuri principale de decizii.

Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului.Pentru notiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definitii, dupa cum urmeaza:· Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);· Elborarea unui numar de strategii alternative si alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu,

1983);· O afirmatie care denota angajamentul pe o directie de actiune (Power, 2000);· Rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei directii de actiune (F.G. Filip, 2002);· Cunostinte care indica o angajare intr-o anumita directie de actiune (Whinston, 1996);· Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);· Forma specifica de angajare a resurselor intr-o actiune (Minzberg, 1996);· Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);

· O alegere conducand la un anume obiectiv (Churchman, 1968);



· Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc.; solutia adoptata (dintremai multe posibilitati) (DEX, 1998).Tipologia deciziilor 1. după gradul de cunoaştere a mediului ambiant :a. decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective,

probabilitatea evenimentului – 1) – metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metodasimplex, metoda tabelului decizional

b. decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele deciziilor suntdeterminate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor esteegală cu unu) – metoda speranţei matematice, matricea de plată, arborele decizional,simularea decizioanlă prin modele etc.c. Decizii în condiţii de incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile) – metodaechiprobabilităţii, pesimistă, optimistă, lui Lagranj etc.2. după orizontul de timp:a. strategice;

b. tactice;

c. curente.3. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia:a. unipersonale;

b. de grup.De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei continuităţi determinatede etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează soluţionarearaţională a problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură noi sauinfluenţate de factori necunoscuţi.

Abordările în adoptarea deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după caracterul procesului primirii lor:1. intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă,2. bazate pe opinie alegerea condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată,3. raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.

Procesul decizional: definirea problemei, formularea restricţiilor şi criteriilor,identificarea, evaluarea şi compararea soluţiilor posibile, alegerea alternativei optime,implementarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor.Dupa H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:- colectarea informatiilor pentru formalizarea problemei decizionale;- clasificarea problemei decizionale;

- constientizarea problemei decizionale;- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);- alegerea principiului evaluarii;- alegerea deciziei;- implementarea deciziei.

In procesul decisional, situatiile decizionale se manifesta in:- conditii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);- conditii de incertitudine (probabilitatea de a realize obiectivul este apreciabila, spre medie);- conditii de risc (probabilitatea de a realize obiectivul este redusa).Dupa orizontul activitatilor firmei, deciziile pot fi:- strategice (pentru perioada mai mare de un an);

- tactice (vizeaza o activitate sau o subactivitate, pentru perioade mai reduse decat intervalulde un an);



- curente (sunt cele mai frecvente si vizeza realizarea de obiective individuale, specifice,constand in sarcini si atributii; perioadele de referinta sunt mai scurte, respectiv catevasaptamani).In raport cu palierul la care este situat manegementul, deciziile sunt:- la nivel superior (top management);

- la nivel mediu (sefi de echipa, sectii, ateliere s.a.);- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a.).Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:- periodice (la anumite intervale definite);- aleatorii (la intervale neregulate);- unice (au character de exceptie).Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile in:- anticipate;- imprevizibile.In raport cu competenta decizionala, exista:- decizii integrale;

- decizii avizate.Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:- individuale;- colective.Un proces de decizie se caracterizeaza, in principal, prin urmatoarele elemente:- criteriile de decizie;- obiectivul;- decidentul;- multimea alternativelor;- multimea starilor posibile;- multimea consecintelor;- utilitatea asteptata de decident in baza realizarii unei anumite consecinte.Asadar, decizia reprezinta elemental esential al activitatii manageriale, fiind cel maiimportant instrument specific de exprimare al acesteia.Ea este expresia cea mai activa, cea mai dinamica a managementului, prin care acesta isiexercita functiile.Decizia este un act specific speciei umane. Decizia manageriala reprezinta hotararea care areurmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei personae.Orice decizie de conducere presupune existenta subiectului conducator (cel care ia decizia) sia obiectului condus, intre acestea intercalandu-se metodele, tehnicile, principiile,instrumentele specifice conducerii.

Decizia reprezinta, in final un act cu character obligatoriu, normative, prin care organismelesi cadrele investite cu autoritate si responsabilitate decizionala stabilesc directia unei actiunisi modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunzatoare. Procesul decizional ca actsocial-economic prin care se dirijeaza evolutia fenomenelor social-economice impunenecesitatea unei corelari armonioase intre sarcinile, competentele si responsabilitatile celor chemati sa-l infaptuiasca.Factorii determinanti in luarea decizieiFactorii determinanti in luarea deciziei se pot imparti in doua mari categorii:

- factori interni;- factori externi.A. Factori interni (tehnici, economici, sociali):

1. Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei;



2. Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participareala procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica;3. Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei;4. Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomenecunoscute, cat si la unele necunoscute, dar a caror probabilitate si sens aparitie se pot

predetermina;5. Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala aunitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al

personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.B. Factori externi (tehnici, economici, sociali)1. Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;2. Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;3. Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-legislativ;4. Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme. Decizia colectiva

Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv edeciziilor.Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun laconstruirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosulsuccesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativcontributia fiecaruia.Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile siinteresele unei anumite colectivitati.In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de

pregatire si experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat desurse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare,ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.In conditiile unei decizii bazate pe o contributie exclusiva, sau in cea mai mare parte

individuala, este greu de imaginat motivarea ei fata de participanti, in vederea executarii.Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii,

va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat deciziarespective.Problema luarii deciziilor, analizata teoretic, ca si experianta practica a multor intreprinderi

au demonstrat ca deciziile importante cele mai corespunzatoare sunt luate in conditiile participarii colective si deliberative, la pregatirea lor.Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, decrestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.

Dupa adoptarea deciziei, urmeaza in mod necesar o etapa de control a tuturor elementelor ceau stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezinta o analiza care supune unei examinari deansamblu factorii, imprejurarile si ratiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheiecu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultatilor posibile precum si a cailor de rezolvare. Aceasta analiza finala este deosebit deimportanta si nu se recomanda a fi neglijata. Daca consecintele deciziei nu sunt inconcordanta cu cele asteptate sau daca dificultatile de aplicare sunt importante, se impune oreconsiderare totala; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectivinitierea unui nou proces de analiza a deciziei.

Factorii ce influenţează procesul de adoptare a deciziei.

Factorii de influenţă asupra procesului decizional.Factorii de influenţă asupra procesului decizional:



-calităţi şi aptitudini personale,-nivelul acceptat de risc,-mediul adoptării deciziilor,-limite informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare).În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente. O decizie importantă

condiţionează multe alte decizii mai puţin importante la niveluri inferioare.Modelarea în procesul decizional. Necesitatea modelării. Tipuri de modele: fizic, analogic,matematic. Etapele procesului de modelare. Dificultăţi în utilizarea modelării.

Modele de adoptare a deciziei Model – expresia obiectului sistemei sau ideii într-o formă oarecare diferită de înseşi realitatea obiectului.

Necesitatea modelării este influenţată de 3 factori, care condiţionează aplicarea modelelor înlocul interacţiunii directe cu mediul real:

1. complexitatea naturală a situaţiei organizatorice – modelul ajută la simplificarea mediuluireal până la nivelul perceperii lui,

2. imposibilitatea petrecerii experimentului în viaţa reală din cauza unor pericole posibile(de ex. executarea unei mostre, controlul ei în condiţii reale şi apoi producerea),orientarea managerilor spre viitor. Modelarea reprezintă o metodă sistematizată de examinarea viitorului şi a determina posibilităţile reale ale soluţiilor alternativeMetode de luare a deciziilor. Arborele decizional. Brainstorming. Grupuri Nominale.Metoda Delphi. Reguli de utilizare, avantaje şi dezavantaje.

Tehnici specializate de luare a deciziilor (Arborele decizional, tabelul decizional,brainstorming, etc.)Arborele de decizie.Are drept obiectiv principal rationalizarea procesului decizional „arborele” putindu-se

„atasha” oricarei probleme pt a carei rezolvare este necesara o decizie.Arborele de decizie descrie, cronologic, diferitele moduri de actiune ale decidentului, si„reactiile naturii”, evenimente aleatoare, in buna parte. Fiecare pereche „actiune adecidentului – reactie a naturii” determina un rezultat „r” consecinta unica a perechiimentionate.O alternativa decizionala oarecare (actiune a decidentului) determina un rezultat, ashteptatsau nu, care depinde de un eveniment aleator (de o reactie a naturii) a carei probabilitate deaparitie poate fi anticipata, cunoscuta in sens probabilistic, in urma unor investigatii

prealabile. Rezulta ca corectitudinea deciziilor luate cu ajutorul „arberelui de decizie” estestrict dependenta de:• capacitatea decidentului de a identifica posibilele reactii ale naturii la propriile lui solutii

de actiune• acuratetea investigatiilor necesare pt anticiparea probabilitatilor de aparitie o diferitelor „reactii ale naturii” stabilite de decidentTabelul decizional.Este o varianta complexa a nomogramelor de calcul si se recomanda elaborarea si utilizarealui in toate cazurile in care managerul este pus in situatia de a alege o decizie din rindulacelorashi alternative prestabilite in „tabel”. Tabelul decizional se prezinta, de obicei, cu 4cadrane in care sunt trecute:1. obiectivele deciziei sau cerintele de care sa se tina seamala elaborarea ei2. ansamblul de actiuni sau operatiuni pe care le presupune realizarea obiectivelor posibile

3. combinatii ale obiectivelor sau cerintelor necesare atingerii fiecarei combinatii4. combinatii de actiuni posibile necesare atingerii fiecarei combinatii



Experimentul si simularea. Experimentul economic – instrument modern de conducere care are caracteristica esentialainterventia decidentului in generarea informatiilor necesare luarii unei decizii, si nu numaiSimularea decizionala – asigura posibilitatea de a anticipa toate consecintele diferitelor variante de decizii, de fapt a deciziei finale, din acest punct de vedere simularea fiind un

instrument unic.Procesul de simulare presupune parcurgerea urmatoarelor etape, componente ale uneimetodologii specifice:• analiza economica• elaborarea modelului• culegerea datelor de intrare• simularea propriu-zisa• analiza datelor de ieshire si luarea decizieiBrainstorming.

Este o metoda decizionala de grup la care participa persoanele a caror activitate este

afectata de problema careia i se cauta rezolvarea. Premisa unei reuniuni de brainstorming: cucat sunt emise mai multe idei cu privire la rezolvarea problemei cu atat creste probabilitateagasirii unei solutii care sa rezolve in mod creativ problemaRagulile unei reuniuni de brainstorming:– participantii isi aleg un leader insarcinat cu conducera reuniunii si notarea tuturor ideilor emise– este incurajata emitera libera , spontana de idei– este descurajata critica– este incurajata combinarea de ideiO reuniune de brainstorming se termina in faza de generare a ideilor. Decizia finala apartineunei singure persoane (leaderul formal sau informal)

Principalul neajuns al unei reuniuni de brainstorming il constituie posibilitatea de influentarereciproca si monopolizarea a discutiilor de carte persoana sau persoanele cu atributiideosebite de comunicare.

PROCESUL DE COMUNICAREProcesul de comunicare. Esenţa şi importanţa comunicării în management. Elementeleşi etapele procesului de comunicare. Importanţa legăturii inverse.Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a info sub forma de mesaj printr-un canalunui receptor de infromatie.(schimbul deinfo dintre 2 sau m multe persoane)Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:a) Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.b) Informare - să furnizeze baza deciziilor.c) Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.d) Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.e) Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor etc.

Comunicarea se realizează atât interpersonal, cât şi intraorganizaţional (întresubunităţi ale aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau organizaţii legatefuncţional de activitatea organizaţiei: furnizori, clienţi, public, etc.). Fiecare dintre acesteniveluri are grade de complexitate diferite şi presupune restricţii legate de rolurileorganizaţionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuţie), norme specificeşi structura organizaţiei. Informaţia circulă prin reţele de comunicare,

Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.



Schimbul de info sau comunicare are loc printr-un proces in care sunt implicate 4 elemente:-emitentul-persoana care genereaza ideea, culege si trnasmite info-mesajul-info codificata prin dif simboluri-canal-mijlocul de transmitere a info-receptor-persoana careia este destinata info si care o interpreteaza

Etapele procesului de comunicare:-formularea ideie-codificarea si selectarea canalului-transmiterea-decodificarea

Direcţii, forme şi reţele de comunicare.Reţele şi mijloacele de comunicare. Metode de perfecţionare.Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care sunt stabilite modalităţile decirculaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. Tipul de reţea decomunicare influenţează eficienţa comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru

participanţi: există reţele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreaga informaţie şi reţele flexibile,în care participanţii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y), accesul participanţilor este inegal, persoana centralăavând la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei; ea poatecontrola circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între participanţi.

Reţelele flexibile (cerc, multi-canal, roata dintata) sunt descentralizate, nici o persoanăneavând o poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Accesul lainformaţie este egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionareainformaţiei o sursă de putere individuală ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a

participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât încazul anterior.Tipuri de retele:-de tip lant-de tip deschis-de tip stea-o retea autoritara(comunciare prin intermediul cuiva) de tip deschis(sef poate

bloca info, subalternii pot comuncia intre ei prin intermediul sefului)-de tip Y- de dif nivele de tip deschis, intermediarul face o sinteza si o transmite sefului-de tip tent-de tip deschis subalternii comunica cu seful sau-de tip cort-de tip combinat-de tip casa-de tip inchis-de tip cerc-de timp inchis necesitatea sefului nu exista

-de tip roata dintata-toti pot comunica intre ei are un stil democratic seful are functia decoordonator de tip inchis-de tip celular- de tip combinat: deshis si inchis• în reţelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea verticală (ascendentă/descendentă) şi distanţa dintre vârful şi baza ierarhiei se măreşte; informaţia circulă prinlanţuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control diferă după tipul muncii şi gradul ei deorganizare. De exemplu, la un atelier de reparaţii auto (muncă autonomă) nevoia decomunicare este mai mare decât la o secţie de montaj semiautomatizată dintr-o fabrică deautomobile, unde “tactul benzii” controlează ritmul muncii şi îndeplinirea sarcinilor,simplificând comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defecţiunile frecvente aleutilajelor cresc nevoia de comunicare între participanţi.• reţele descentralizate au o organizare predominant orizontală, cu mai puţine niveluriierarhice; pentru integrarea părţilor (unităţile de muncă) se foloseşte mai mult comunicarea



orizontală directă, în cazul cooperării pentru rezolvarea sarcinilor de muncă, iar comunicareaverticală are ca scop predominant controlul;

Perfectionarea comunicarii organizationale:-reglarea fluxurilor informationale(dozarea si dirijarea corecta a info)-practicarea intilnirilor cu subalternii

-sisteme de colecatre a propunerilor -buletinele informationale(radio intern)-stabilirea legaturii inverse

Comunicarea scrisă, verbală şi nonverbală. Avantaje şi dezavantaje.În funcţie de natura, scopul şi conţinutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scrisă

sau orală. Modalităţile de comunicare organizaţională (faţă în faţă, scrisă, etc.) sunt alese înfuncţie de natura sarcinii, conţinutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oralăeste mai rapidă şi produce o satisfacţie crescută, dar în cazul unor mesaje standard(instrucţiuni, reglementări, norme, rapoarte) este mai potrivită cea scrisă, atât pentru

posibilitatea de difuzare mai rapidă şi mai uniformă, cât şi pentru că poate fi mai utilă în

stabilirea responsabilităţilor în situaţii de litigiu.Comunicările scrise sunt folosite în organizaţie în cazul mesajelor care trebuie să dureze întimp, ori de câte ori trebuie prevenită uitarea sau fixată responsabilitatea într-o manieră lipsităde echivoc. Comunicările scrise pot constitui elemente ale unor înregistrări contabile, pot fi odocumente care vor fi păstrate un anumit timp în fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probeîn justiţie. Cu cât organizaţia este mai mare şi mai complexă, cu atât ponderea documentelor scrise în ansamblul comunicării creşte.

Într-o organizaţie, comunicările scrise pot fi standardizate (toate formularele caresistematizează informaţii despre diferite aspecte ale activităţii) sau ocazionale. Traseulcomunicărilor scrise poate fi clar fixat (mai ales în cazul comunicărilor standardizate,existând persoane şi chiar compartimente specializate care le întocmesc, le dirijează circuitullor sau care le aprobă, dar există şi comunicări scrise ocazionale, care au un traseu mai puţinriguros.Unele organizaţii au o descriere clară a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementarestrictă (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calităţii), în timp ce în altelesistemul funcţionează oarecum “de la sine”, în baza tradiţiei sau doar a activităţii în sine,fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). În cazulcelor din urmă, în momentul implementării unui sistem de calitate pot apărea o mulţime dedificultăţi legate de structurarea şi formalizarea sistemului şi de obţinerea unei funcţionări decalitate.Comunicarea scris

Avantaje:-ofera timp de gindire-nu necesita disponibilitatea necesara-se realizreaza fara perturbari din partea celorlalti-m buna pt mesajele dificile sau complicate-utila cind o inregistrare scrisa ceruta pt referiri ulterioara

Dezavantaje:-consuma m mult timp-depersonalizarea comunicarii-lipsesc gesturile-feedbackul este inexistent

-nu poti fi sigur k mesajul va fi citit-cost relativ ridicat



Comunciarea verbala Avantaje:-relatii directe-flexibilitatea exprimarii-receptie sporita

-valorificarea rapida-m buna pt comunicarea sentimente si emotii

Dezavantaje:-m dificil sa gindesti cum vb-prezenta simultana-transmiterea ierarhica a info dificila si cu pierderi-omaenii pot sa para a av asculta dar de fapt nu receptioneaza ce spuneti

Comunicarea neformală în cadrul organizaţiei.Comunicarea informală Paralel cu comunicarea formală sunt iniţiate comunicăriinformale între participanţi, pentru a schimba informaţii care nu au o legătură directă cu

activitatea. Cu timpul se constituie reţele informale de comunicare, bazate pe criterii afectivesimpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaţie; canalele folosite suntaltele decât cele formale, regulile de comunicare sunt mai puţin stricte.

Reţelele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală, o potdistorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi sau, dimpotrivă, pot flexibiliza şiîmbunătăţi comunicarea formală. Structura reţelelor de comunicare informale este aleatorie,orizontală şi verticală, contactele personale scurtcircuitează reţeaua formală, funcţionarea lor se bazează pe comunicare nepermanentă, bi- şi multi-direcţională. Formele mai frecvente decomunicare organizaţională informală sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare,materialele satirice scrise.

Bariere în procesul de comunicare. Direcţii de perfecţionare.Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte:1.comunicarea interpersonala-comunic intre indivizi2.comunicarea organizationala-intre compartimente diviziuni , organizatii*Barierele comunicarii interpersonale1.Barierele legate de percepere-cind oamenii reactioneaza nu la fenomenele ce real se petrec,dar la ceea cum ei inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec,adica una si aceiasi infooamenii o inteleg si interpreteaza in mod diferit.Perceperea dif poate avea urm cauze:-conflict intre sfere de activitate si postul ocupat

-relatii umane si dispozitii-experienta de viata-asteptati2.Barierele semantice-cind acelasi cuv are sensuri dif, destinatarul pune un sens in cuv dar emitentul altul.3.Bariere non-verbale-deseori comunicarea non verbala se face concomitent cu cea verbalaceea ce poate amplifica sau modif sensul cuv. La barierele non verbale se refera(privirea;mimica si expresia fetei; gesturile; pozitia corpului; manipularile; intonatia)4.Legatura inversa proasta-cind nu putem verifica daca info a fost inteleasa corect5Incapacitatea de a ascultaPerfectionarea comunicarii interpersoanel:

-determnarea precisa a scopului comunicarii-cunoasterea precisa a simbolurilor



-atentia la limbajul gesturilor si comunic non verbala-stabilirea legaturii inverse-stabilirea momentului potrivit pt comunicareBarierele comunicarii organizationale:1.Denaturarea info si miscarea de sus in jos ori invers:

-d neintentionata a info din cauza dificultatii contactelor interpersonale-d intentionata cind cel ce nue de acord cu mesajul il modifica in favoarea lui-d in rezultatul filtrarii2.Supra incarcarea informationala3.Structura insatisfacatoare a organizatiei. In org cu multe nivele creste probabilitateadenaturarii info deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele4.Lipsa legaturii inversePerfectionarea comunicarii organizationale:-reglarea fluxurilor informationale-practicarea intilnirilor cu subalternii-sisteme de colecatre a propunerilor

-buletinele informationale(radio intern)-stabilirea legaturii inverse

Şedinţa. Importanţa şi tipuri principale de şedinţe. Etapele de organizare a şedinţei: depregătire, de deschidere, de desfăşurare, de închidere. Reguli de bază în organizareaşedinţei.Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adeseatratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific.

Definitie. sedinta consta în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-

back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedinteiconditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata în exercitarea

previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.Dupa continut sedintele se clasifica în mai multe categorii:sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/saucolaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamânal,decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în functie de necesitati.sedintele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul lor consta în principal în prezentarea, formularea si evaluarea de variante

decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Cu cât se doreste exercitarea unuimanagement participativ, cu atât numarul sedintelor decizionale va fi mai mare.sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si acomponentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate.Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie în functie de necesitatilerealizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitateridicate.sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, aleunor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurareaactivitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formând de regula,continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq,

Nominal Group Technique s.a.



sedintele eterogene întrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiindorganizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele maiutilizate.Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregatirea,deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate

anumite reguli.Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamând un complexde decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam:- stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ceorganizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar în cazulorganelor de management participativ, maxim 3-4 probleme;- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si în masura în careeste posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa stârneasca interesul celor vizati;- desemnarea persoanelor care urmeaza sa întocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile reuniunii în domeniile abordate;- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce

vor fi implicate nemijlocit în problemele abordate, evitându-se marirea nejustificata anumarului de participanti;- elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru sedinta, rezumându-se informatiile ce suntstrict necunoscute de participanti, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru,

propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile înainte;- în cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentrustabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei;- în cazul sedintelor periodice, este importanta derularea lor în aceleasi zile si ore;- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca în functie deobiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu sedesfasoara în biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu

patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.;- desemnarea persoanei ce se ocupa cu înregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea dintimp a datei si locului de desfasurare a sedintei.1. Deschiderea sedinteiReguli-deschiderea la ora comunicata în prealabil;- formularea clara a obiectivelor sedintei;- prezentarea ideilor la modul pozitiv;- folosirea unui limbaj atractiv;- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

- stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvântexcesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvânt.2.Derularea sedinteiReguli- sublinierea contributiei în idei noi, solutii eficiente etc., astfel încât sa stimuleze participareaactiva si substantiala a participantilor;- calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau

preîntâmpina momentele de tensiune;- interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, adivagatiilor de la subiect- imprimarea unui ritm care sa asigure încadrata în durata stabilita, concomitent cu realizarea

scopurilor urmarite.3. Închiderea sedintei



Reguli- limitarea duratei sedintei sa 1 – 1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor.Interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principaleledecizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând retinerea lor de catre toti participantii,inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea;

- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza în multefirme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si în scris participantilor, cel mai târziu a doua zi.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUIFuncţia de planificare. Definirea şi necesitatea planificării. Tipuri de planuri. Planuristrategice, tactice, operaţionale. Politici, proceduri, metode, reguli. Programe, proiecte.Esenţa şi necesitatea planificării strategice. Conţinutul (etapele) planificării strategice. Funcţia de previziune(planificare) constă în ansamblul proceselor de muncă prinintermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi componentele sale,

precum şi resursele şi mijloacele de bază necesare realizării lor .Previziunea sau prevederea răspunde deci la întrebările: “ce trebuie şi ce poate fi realizat în

cadrul firmei?”, în condiţiile şi concomitent cu determinarea resurselor necesare. Ea se bazează pe analiza atentă şi profundă a următoarelor elemente: a) resurse disponibile; b)rezultatele activităţii trecute; c) situaţia actuală; d) scopurile activităţii. Ca urmare a acesteianalize, managementul poate identifica problemele principale, elabora soluţii experimentaleşi proiecta activitatea firmei într-un viitor previzibil. Ca obiective ale previziunii putem reţine:a) stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;

b) precizarea şi repartizarea programelor de activităţi pentru fiecare secţie, sector, atelier,compartiment al firmei;c) conceperea politicii de orientare şi coordonare;d) prevederea problemelor şi adoptarea măsurilor colective;e) conturarea şi aplicarea sistemului de control economic şi administrativ.

Elementele esenţiale ale previziunii şi programării pentru realizarea obiectivelor firmeisunt următoarele:a) anticiparea climatului organizaţional, precum şi a viitoarelor condiţii locale, naţionale şiinternaţionale în care urmează să funcţioneze firma;

b) identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică analiza principalelor tendinţe, a ipotezelor de lucru şi a probabilităţii lor, precum şi fundamentarea ipotezelor;c) instituirea revizuirilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) în scopul analizăriirealizărilor confruntate cu previziunile; revederea programelor de la o perioadă la alta;d) organizarea reuniunilor destinate programării activităţilor;

e) folosirea resurselor individuale ale salariaţilor, asigurarea participării active a acestora laobţinerea rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor şi obiectivelor fixate decătre manager.

Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendinţe obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiunea şi dezvoltarea etc.Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, întrei categorii principale..Elementele cheie în planificareElemente cheie in planificare:1. Telul, viziunea sau misiunea organizatiei - Viziunea sau misiunea comunica valoarea pecare membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie.

2. Obiectivele - finalitati pe care o organizatie cauta sa le realizeze ca urmare a existentei siactivitatii sale. Obiectivele trebuie sa fie stabilite cu claritate Si bine InTelese. Doua



caracteristici esentiale ale obiectivelor: • sunt prestabilite; • descriu rezultate viitoare doritespre care eforturile prezente sunt orientate.3. Strategiile - programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor uneiorganizatii vizand realizarea integrala a obiectivelor.4. Politicile - formulari generale ce servesc drept ghid In luarea deciziilor. Sunt planuri prin

faptul ca prescriu parametri In cadrul carora anumite decizii vor fi luate.5. Proceduri si reguli - planuri ce stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activitati.O procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat;

procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie Intreprinse Intr-o situatie concreta.6. Programele - un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paSide facut, resurse de utilizat Si alte elemente necesare efectuarii unei acTiuni date.7. Bugetele - expresia numerica a alocarii si utilizarii diverselor resurse necesare variatelor activitaTi ale intreprinderii, precum si a rezultatelor asteptate.

Procesul de planificare. Procesul de planificare poate fi structurat în următoarele etape:

1.evaluarea şi analiza mediului exterior prin metode:a)analiza factorială presupune studiul factorilor externi în raport cu organizaţia (factorilor mediului exterior direct şi general) pentru a efectua o prognoză a pericolelor şi

posibilităţilor(grupate într-o listă);b)analiza ramurii (modelul celor 5 forţe după M.Porter) – activitatea firmei este influenţatăde 5 forţe externe în raport cu ea, care determină atractivitatea acestei activităţi:-lupta de concurenţă în interiorul ramurii;-pericolul apariţiei concurenţilor noi;-capacitatea consumatorilor şi furnizorilor de a dicta condiţiile sale;-pericolul apariţiei mărfurilor de substituţie.2.analiza managerială a părţilor majore şi minore ale organizaţiei determină forţele interne

pentru a profita de posibilităţile externe şi a părţilor slabe care pot amplifica pericoleleexterne. Metode:

A.investigarea managerială – studiu complex al zonelor funcţionale ale organizaţiei: B.matricea Boston (BCG)

C. analiza SWOT 1.studiul alternativelor strategice – 4 tipuri (vezi strategiile organizaţionale);2.alegerea strategiei – după criteriul sporirii maxime a eficienţei organizaţiei.

Strategiile organizaţionale. Tipologia, utilizarea. STRATEGII ORGANIZAŢIONALE – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:

1. strategii de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, cedetermină creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt:a)strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul deafaceri curent prin 3 posibilităţi:-dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prinextinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;-dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de

bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalelede marketing existente;-integrarea orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cucele ale firmei absorbante.

b)strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afacericonexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei.



c)strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care sediferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.Modalităţi practice derealizare a strategiilor de creştere:creştere internă – dezvoltarea produselor şi a pieţelor uneifirme prin eforturi interne;creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără

activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesccapitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare. firmă mixtă – când două sau maimulte firme contribuie cu capital financiar, tehnologie şi cunoştinţe manageriale la realizareaunei noi firme, în care au interese comune.2. strategia stabilităţii este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţiacurentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele salede producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.3. strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor uneifirme. Tipuri:a)strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor

produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;

b)strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;c)strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă ladreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia

produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.4. strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite

pentru diferite subdiviziuni majore ale ei.

Tipologia şi utilizarea planurilor.Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare sirealizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acesteiactivitati depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii.Planurile pe care managerii le elaboreaza si utilizeaza difera prin natura si scopul lor. Deaceea, pot fi vazute din mai multe perspective.Din punctul de vedere al domeniului de aplicare planurile pot fi clasificate pe domeniifunctionale: planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane,financiare etc.Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate petermen lung, mediu si pe termen scurt. De mentionat faptul ca etichetarea planurilor ca fiind

pe termen lung, mediu sau scurt este relativa..Este, insa, larg acceptat faptul ca, in majoritatea domeniilor activitatii economice, planurile

pe termen lung/mediu sunt pentru trei pana la cinci ani. In limbajul specific planificarii sunt

numite planuri strategice.Aceste planuri proiecteza, de regula, traiectoria intregii activitati a intreprinderii in ansamblulsau. Ele coreleaza si armonizeaza interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri, dininteriorul si din afaraintreprinderii, Intr-un sistem coerent de indicatori si linii majore de actiune.Planurile pe termen scurt, numite planuri tactice, se intind, obisnuit, pe durata unui an.Folosirea anului, ca durata “clasica“ a planului oricarei intreprinderi, este indisolubil legatade legislatia in domeniul contabilitatii si practicilor fiscale. Inregistrarea obligatiilor fiscale,relatiile cu institutiile financiare si fiscale solicita managementului organizatiilor, in general,si celor de afaceri, in special, sa planifice obiective precum: cifra de afaceri, costuri, profiturietc., pentru intervalul de un an. Durate mai mici sau mai mari de un an pot, de asemenea,

constitui orizontul planurilor tactice, in functie de domeniul de activitate si de naturaobiectivelor urmarite.



Planurile tactice contin ceea ce unitatile de la nivelurile de baza (de jos) au de facut, cumtrebuie sa actioneze si cine are responsabilitatea indeplinirii sarcinilor. Sunt elaborate pentruobiective specifice, derivate si, in esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele si directivele

planului strategic.Din categoria planurilor pe termen scurt fac parte si planurile operative. Aceste tipuri de

planuri sunt folosite de manageri direct, ca instrumente pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Pot fi individuale, apartinand fiecarui manager sau programe de actiune..Odataobiectivele realizate, planurile operative, ca si cele tactice, isi inceteaza activitatea.

Schimbările organizaţionale. Esenţa şi modelul dirijării schimbărilor organizaţionaleelaborat de Larry Greiner. Cauzele rezistenţei schimbărilor din partea subalternilor.Tehnici de micşorare a rezistenţei schimbărilor: transmiterea informaţiei, atragereasubalternilor în procesul decizional, negocieri, cooptarea, manevrarea, forţarea.

Funcţia de organizare. Conţinutul funcţiei de organizare. Structura organizatorică:

definire şi tipuri. Structuri mecaniciste şi organice: tipuri, avantaje şi dezavantaje.Factori ce influenţează alegerea structurii organizatorice.Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane,materiale si financiare în asa fel încât sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic,se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si seatribuie personalului dupa anumite criteriiStructura organizatorica (SO), cuprinde:1. Organigrama2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF) care la unele firme este înlocuit de statut3. Fisa postului sau descrierile de posturiStructura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in careorganizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea decunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), existadouatipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.Structura mecanicista se caracterizeaza prin:-mediu relativ stabil;-sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;-fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;-ierarhia de control este clara;-responsabilitatea si coordonarea este la varf;

-loialitatea si supunerea sunt atributele principale.Avantaje:- eficienta înalta în executarea sarcinilor rutiniere;- economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;- atmosfera de lucru confortabila, toti având aproximativ acelasi nivel de pregatire;- centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivelemijlocii si inferioare.Dezavantaj:- specializare îngusta;- rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structuranepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.

Structura organica se caracterizeaza prin:-mediu instabil;



-sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;-angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;-nu sunt organigrame.Proiectarea structurii organizatorice. Esenţă, conţinut, principii.Structura organizatorică – ansamblul personalului, departamentelor şi relaţiilor

organizaţionale, astfel plasate şi constituite încât să asigure premisele economice, tehnice şide personal necesare desfăşurării procesului managerial şi celor de execuţie.

Elementele componente: Postul – totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor asociate, cerevin spre execuţie unui salariat al firmei la un anumit loc de muncă.

Funcţia generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere aautorităţii şi responsabilităţii.

Departamentele – ansamblul persoanelor, care desfăşoară activităţi relativ omogene, cesolicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, precum şi ansamblul de metode şitehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur manager.

Departamente: operaţionale şi funcţionale. Nivel ierarhic – ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceiaşidistanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al firmei.

Ponderea ierarhică – numărul salariaţilor gestionaţi nemijlocit de un manager. Relaţiile organizaţionale – ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prinreglementări oficiale. Se diferenţiază: relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale, de statmajor), relaţii de cooperare, de control şi de reprezentare.Tipologia structurilor organizatorice:1. liniară2. funcţională pură3. mixtă (liniar-funcţională)4. divizională (pe produs, teritorială etc.)5. de proiect6. bazată pe principiul subdiviziuni economice strategice

Relaţiile de autoritate în organizaţie. Conceptul şi caracteristicile autorităţii. Tipurilerelaţiilor de autoritate: relaţii liniare (ierarhice) şi relaţii auxiliare. Procesul delegării:definirea, caracteristici, principii. Avantaje şi dezavantaje ale delegării.În general, definiţiile date politicii sunt numeroase şi ele converg spre o combinaţie dediverse idei ale unui numãr relativ mare de autori. Robert Dahl încearcã sã sintetizezeconceptele fundamentale lansate de Aristotel, Weber şi alţii ajungând la urmãtoarea

formulare: ,,o matrice a relaţiilor umane care implicã, la o anumitã dimensiune, putere, regulisau autoritate"În ultimii ani au existat numeroase încercãri de a racorda sensurile acestei noţiuni la unspectru lung de probleme organizaţionale şi manageriale. Jeffrey Pfeiffer [11] susţine, înaceste sens, cã structura sau proiectarea unei organizaţii este o ,,reflecţie a unui proces deinfluenţã ce opereazã în interiorul organizaţiei".În sens larg, autoritatea este o no iune aplicabilă unor domenii diverse. În sens restrâns,ț autoritatea este circumscrisă oricărui tip de organizare, majoritatea teoreticienilor fiind deacord că autoritatea este un rezultat fie al nevoii de organizare, fie un rezultat al organizării.Autoritatea este o rela ie care poate fi analizată cel pu in din două perspective:ț ț

• a celui care emite un ordin sau o comandă (persoană sau institu ie)ț

• a celui ce receptează acest ordin.



Mai specific, autoritatea ca rela ie socială între cel pu in doiț ț actori, bazată pe un principiude legitimitate, în care unul dintre actori acceptă să- i modifice ș comportamentul, recunoscândvoin a activă a celuilalt în virtutea principiului deț legitimitate. Altfel spus, autoritatea este orela ie socialăț între un agent activ i unul pasiv, în care agentul activ are dreptul de aș comanda iar agentul pasiv recunoa te acest drept în virtutea unui principiu deș legitimitate,

pentru atingerea unei finalită i comune.ț Întotdeauna autoritatea presupune o legitimitate i oș responsabilitate (care asigură legătura cu o legalitate).Autoritatea ca putere legitimăDacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max Weber caredistinge trei forme ale autorității:- Autoritatea tradi ională -ț se referă la faptul că un ordin este autorizat dacă se

conformează la tradi ț ie . Acesta poate fi înțeleasă fie ca omanieră de a face, a fi sau a simți la care cei ce recepteazăacest gen de ordin se așteaptă, fie ca și legătură care le

permite să se supună fără a-și pierde identitatea.- Autoritatea charismatică - Se referă la faptul că un ordin este receptat ca

autoritativ deoarece acela care îl emite este înzestrat cu un șarm (charismă) irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu olegătură preponderent afectivă, căci cei ce urmeazăconducătorul charismatic manifestează entuziast șipasional sprijinul pe care îl acordă conducătorului respectiv.

- Autoritatea ra ional-legală -ț Se referă la faptul că ordinul este autoritativ în

virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricând într-omanieră convenabilă.Autoritatea - dreptul de folosi puterea asupra comportamentului celorlalţi. Autoritatea este

puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziţiei oficiale acordată cuiva si acceptatăde subalterni şi considerată justă. Caracteristicile autorităţii:- Este putere obiectiva, specificată prin norme, regulamente şi simboluri.- La baza ei se afla consimţământul şi conformitatea.- Este o ierarhie a rolurilor sociale.Structura ierarhic-liniaraAcest tip de structura care absolutizeaza principiul unitatii de decizie si actiune, secaracterizeaza prin aceea ca printr-un sistem de delegari de autoritate, conducatorii de

compartimente de la centrul intreprinderii, pot sa dea dispozitii pe linie ierarhica unor conducatori ai acelorasi compartimente functionale existente in subunitatile intreprinderii.Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primeste dispozitii de la un singur conducator,

in fata caruia raspunde pentru intreaga activitateDefinitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinilesale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitateacorespunzatoare.Caracteristici:- se utilizeaza in exercitarea procesului de management;- implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei;- este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor implicati;- are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager;

http://ro.wikipedia.org/wiki/Actor

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Legitimitate&action=edit&redlink=1


http://ro.wikipedia.org/wiki/Comportament




http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Rela%C8%9Bie_social%C4%83&action=edit&redlink=1




http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Responsabilitate&action=edit&redlink=1


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Legalitate&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Max_Weber

http://ro.wikipedia.org/wiki/Tradi%C8%9Bie






http://ro.wikipedia.org/wiki/Identitate

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=%C8%98arm&action=edit&redlink=1



http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Charism%C4%83&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Actor








http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Legalitate&action=edit&redlink=1

http://ro.wikipedia.org/wiki/Max_Weber


http://ro.wikipedia.org/wiki/Identitate


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Charism%C4%83&action=edit&redlink=1



- determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anverguraredusa;- nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masuramodul de exercitare a posturilor implicate;- implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta

relativ redusa);- determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se in special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii;- nu modifica instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datoritaimplicarii altei persoane.Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:- insarcinarea;- atribuirea competentei formale;- incredintarea responsabilitatii

Funcţia de motivare. Conceptul şi esenţa motivării. Procesul motivării. Forme ale motivării.Teorii conceptuale ale motivării. Teoria ierarhizării necesităţilor a lui A.Maslow. TeoriaERG a lui C.Alderfer. Teoria necesităţilor a lui McClelland. Teoria bifactorială a luiF.Herzberg. Analiza comparativă şi aplicabilitatea. Teorii procesuale ale motivării. Teoriaaşteptărilor. Teoria echităţii. Modelul Porter-Lawler. Analiza comparativă şi aplicabilitatea.

Motivarea – integritatea forţelor motrice interne şi externe, care impun omul la activitate,determină limitele şi formele activităţii şi oferă acestei activităţi orientare la realizareaobiectivelor.

Necesităţile – starea d insuficienţe fiziologice sau spirituale, au caracter general cu elementeindividuale.Motivul – cauza care provoacă anumite acţiuni ale personalităţii.

Stimulente – pârghiile de influenţă sau purtători de “iritare”, provoacă anumite motive.Motivarea – 2 tipuri:a. negativă – prin impunere;

b. pozitivă – prin stimulareTeoriile conceptuale ale motivării.Teoriile conceptuale ale motivării - determină necesităţile ce impun oamenii la activitate, maiales la determinarea volumului şi conţinutului activităţii.1. Teoria Maslow – necesităţile se aranjează într-o piramidă ierarhică strictă.- realizarea posibilităţilor potenţiale şi creşterea ca personalitate- recunoaşterea performanţelor proprii, competenţei, meritelor - simţul de apartenenţă, susţinere- siguranţa în viitor, protecţia de la pericole fizice şi psihologice- necesităţi pentru existenţă2.Teoria McClelland – specificul:a)3 necesităţi motivează personalitatea – puterea, succesul (dorinţa a realiza obiectivele) şiapartenenţa;

b)sunt importante necesităţile nivelului superior, deoarece cele inferioare sunt mai mult saumai puţin îndestulate. 3. Teoria Herţberg – factorii care determină eforturile personalului – 2categorii:1. f. igienici – determină insatisfacţia în muncă: salariu, securitatea muncii, condiţiile demuncă, competenţa superiorilor, relaţiile interpersonale.

Realizarea lor nu aduce satisfacţii, starea nefavorabilă – produce insatisfacţii.



2. f. de motivaţie – produc satisfacţii numai dacă sunt prezenţi: recunoaşterea contribuţiei şieforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltării etc.

Teoriile procesuale ale motivăriiTeoriile procesuale ale motivării analizează cum personalul distribuie eforturile în atingerea

obiectivelor şi cum selectează tipul concret de comportament în procesul realizării lor.Comportamentul persoanei prezintă funcţia perceperii şi aşteptării ei, legate cu situaţiaconcretă şi posibilele urmări a tipului ales de conduită.1. Teoria aşteptării (speranţei) – existenţa necesităţii active nu este unica condiţie amotivării omului în asigurarea obiectivelor. Persoana speră că tipul ales de comportament vafi urmat de satisfacţia sau efectele dorite.2. Teoria echităţii – persoana subiectiv raportează recompensele primite cu eforturile

primite şi apoi le raportează cu remunerarea altor persoane, ce execută activităţi analogice.Dacă compararea denotă disbalanţe sau inegalităţi apare starea de încordare psihologică, care

poate fi diminuată prin schimbarea cheltuielilor de muncă sau a recompensei.3. Modelul Porter are la bază teoriile aşteptării şi echităţii.

Rezultativitatea muncii angajaţilor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacităţile şicaracteristicile persoanei, conştientizarea rolului său în procesul muncii.

Funcţia de control. Definirea şi necesitatea controlului. Tipuri de control. Etapele procesuluide control. Caracteristici ale controlului eficient.Controlul – procesul determinării, evaluării şi informării despre devierile valorilor de fapt dela cele planificate şi rezultatele analizei lor.Tipurile de control după timpul executării:1. prealabil (anticipativ) – până la începutul de fapt al activităţii (asupra resurselor);2. curent – nemijlocit pe parcursul executării lucrărilor (obiectul – subalternii şi activitatealor);3. final – după sfârşitul activităţii sau la expirarea unui termen anumit de timp.

Procesul de control – 3 etape:1. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. Deosebim standarde:a. fizice (consum la unitate produs)

b. ale costurilor (costul materiei prime, forţei de muncă)c. ale capitalului (rentabilitate, raportul pasive-active)d. ale veniturilor (vânzări/m2)2. evaluarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele3. corectarea abaterilor – prin acţiuni:a.nu se întreprinde nimic,

b. înlăturarea devierilor,c.reevaluarea standardelor Metode de control. Eficienţa controlului.Exista o varietate de metode de control utilizate obisnuit in exercitarea controlului inmanagement:-PERMANENTE;- PERIODICE;- OCAZIONALE1) Metode ale controlului permanent a. Autocontrolul – inseamna ca salariatul sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariucorect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile

celorlalti.



b. Controlul de grup - prin definirea felului de comportament care este acceptabil sauinacceptabil.c. Politici, proceduri, reguli -;2)Metode ale controlului periodic 1. Sistemul informational managerial (SIM) - este mecanismul destinat sa colecteze,

combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile.2. Auditul exterior - examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma decontabilitate independenta.3. Bugetele - sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentrudiferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii

prime, spatii, ore masina etc.3) Metode ale controlului ocazional 1. Rapoarte speciale2. Observatii personale3. Controlul proiectelor Eficienta controlului

1. Sa fie oportun si necostisitor 2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati4. Sa fie strategic5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele careau nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)7. Sa fie bazat pe „definitii operationale” sau pe conventii, care sa conduca la aceleasiconcluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.Caracteristicile controlului eficient:a. orientarea strategică,

b. orientarea la rezultat,c. corespunderea tipului activităţii,d. oportunitatea controlului,e. flexibilitatea etc.Strategii de control1. Controlul prin politica de personal -Se realizeaza prin verificarea modalitatilor de selectare,

promovare, transferare si instruire a personalului.2. Controlul prin structura formala a organizatiei -Structura formala oglindeste linia ierarhicaa autoritatii, reflectând clar responsabilitatile fiecarui manager, canalele laterale, verticale sidiagonale de informatii si extensia controlului aferent pozitiei lui în structura.

3. Controlul prin reguli si reglementari formale -Regulile si reglementarile formale ajuta launiformizarea comportamentului în elaborarea deciziei si în activitatea curenta a membrilor organizatiei.4. Controlul financiar 5. Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor 6. Controlul prin evaluarea performantelor- Aceasta strategie este utilizata pentru prevenireasau corectarea comportamentelor si performantelor nedorite. În urma acestui control secontureaza combinatii variate de stimulente si sanctiuni.

LEADERSHIPULConceptul de influenţă şi putere. Formele puterii: bazată pe teamă, stimulare,

cunoştinţe, exemplu, tradiţii. Avantaje şi dezavantaje. Forme ale influenţei:convingerea, participarea. Avantaje şi dezavantaje.



Leaderismul exprimă:-abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-o anumită direcţie;-un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şi convingere;-un complex de elemente care vizează încrederea în persoanele antrenate într-o anumitădirecţie, misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea resurselor umane.

Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complexă decât acesta din urmăcare este limitat şi determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunoştinţeleacestuia, climatul din organizaţie şi mediul de afaceri.Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:- legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în organizaţie;-de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariaţii potrivitcontribuţiei lor la derularea activităţii;-coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinseci negative, tipconstrângere;- a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredere în rândul

salariaţilor;

- informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei informaţii;-profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în valoare în procesulmuncii.Puterea - in contextul managementului firmei, desemneaza capacitatea unui salariat sau

proprietar de a influenta derularea deciziilor, actiunilor si comportamentelor altor componentiai organizatiei corespunzator conceptiei si vointei sale.Exista doua categorii de surse ale puterii: individuale; organizationale.1. Sursele individuale ale puterii - deriva din caracteristicile proprii fiecarui salariat:increderea in sine, dorinta de putere, autoritatea,etc. 2.Sursele organizationale ale puterii -; include elemente ale sistemului organizational sisituatii manageriale deosebit de importante pentru firma : a) Resursele controlate reprezinta,in general, poate cel mai important factor de putere. Cu cat o persoana controleaza in moddirect mai multe resurse -; bani, persoane, echipamente, energie, informatii -; decizand asupraalocarii lor cu atat dispune de o influenta mai mare in firma . b) Autoritatea si competentaformala. c) Capacitatea de a solutiona sarcini ce impica riscuri si incertitudini. d) Pozitiadetinuta in cadrul proceselor de munca, in special in fluxurile de informatii.1. Influenţa reprezintă comportamentul unei persoane ce generează schimbări încomportementul, relaţiile, opiniile, senzaţiile altor persoane. Mijloacele de influenţă suntfoarte variate - de la rugăminte până la ameninţări.Însă, pentru a influenţa eficient managerul trebuie să folosească puterea.Puterea reprezintă posibilitatea de a influenţa comportamentul altora.

Puterea cunoaşte mai multe forme: puterea bazată pe forţare (teamă) - executantul consideră că cel ce influenţează(managerul) poate împiedica satisfacerea anumitor necesităţi; puterea bazată pe stimulare - una dintre cele mai vechi şi eficiente metode, acţionează

prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obţine de la executantcomportamentul dorit; puterea bazată pe cunoştinţe (expertului) - executantul consideră că cel ce influenţează

posedă cunoştinţe speciale pentru soluţionarea anumitei problemei; puterea etalonului (exemplului) - se bazează pe charismă. Se bazează nu pe logică, petradiţii, dar pe puterea calităţilor şi capacităţilor personale ale liderului (energie, exterior impunător, capacităţi retorice, ţinută încrezută, opinie etc.); puterea legitimă (prin tradiţii) - executantul consideră că cel ce influenţează are dreptul sădea indicaţii, executantul se subordonează managerului din simplul motiv că acesta se află pe



o scară ierarhică superioară. Tradiţional, istoric, managerul are putere şi subordonatulreacţionează nu la persoana concretă, ci la post.Fiecare formă a puterii are plusurile şi minusurile sale, eficienţa utilizării fiind influenţată dediverşi factori situaţionali.Influenţa, la rândul ei, poate îmbrăca două forme:

1. Convingerea - transmiterea punctului său de vedere. Se bazează pe puterea expertului şi puterea exemplului. Deosebirea constă în acea că subalternul înţelege ce face şi de ce. Asupraconvingerii influenţează următorii factori: managerul trebuie să se bucure de încredere; argumentarea trebuie să ţină cont de nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmărite de manager nu trebuie să contrazică sistemul de valori al personalului; comportamentul managerului trebuie să fie exemplu pentru ceilalţi.

Convingerea are şi unele neajunsuri şi anume: este acţiune de o singură dată; acţioneazăîncet (este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert.2. O altă formă a influenţei este participarea sau influenţa prin atragerea subalternilor în

procesul de dirijare.Conceptul de leadership. Managerul şi liderul: caracteristici comune şi deosebiri. Leadershipul este capacitatea de a influenţa persoane şi grupuri pentru a-i determina să-şiorienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaţionale

Leadership formal – procesul de influenţă de pe poziţia postului ocupat (manager). Leadership neformal – procesul de influenţă prin capacităţi şi aptitudini Noţiunile de "lider" şi "manager" nu sunt identice, sinonime. Deosebirile dintre manager şi leader Manager LeaderAdministrator Inovator Indică Inspiră, încurajează

Activează conform scopurilor stabilite de alţii Activează conform scopurilor saleSe bazează pe sistem Se bazează pe oameniUtilizează argumente Utilizează emoţiileControl ÎncredereProfesional EntuziastFace lucrurile corect Face lucruri corecteEste stimat Este adorat, admirat

Teorii ale leadershipului. Teorii de pe poziţia calităţilor personale ale liderului. Teoriibehavioriste ale leadershipului: gruparea clasică; clasificarea lui Likert; clasificareastilurilor de grupul de la Universitatea din Ohio; reţeaua managerială Blake-Mouton.Teorii situaţionale ale leadershipului: modelul lui Fred Fiedler; teoria „ciclului deviaţă” Hersey-Blanchard. Factori ce influenţează aplicarea stilului concret.Teoria leadershipului cunoaşte trei curente de teorii cu referinţă la factorii determinanţi aileadershipului eficient:- teoriile de pe poziţia calităţilor personale;- teorii behavioriste;- teorii situaţionale.Leadershipul începe să fie studiat abia în aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetări aveau ca scopstabilirea calităţilor şi caracteristicilor personale ale managerilor eficienţi. Conform teorieicalităţilor personale ale liderului, denumită şi teoria oamenilor iluştri, cei mai buni

conducători posedă un set de calităţi comune. Însă, în diferite situaţii conducătorii dădeau



dovadă de calităţi diferite, ceea ce a condus la concluzia că eficienţa conducerii are caracter situaţional. Această concepţie se bazează pe faptul că lideri se nasc, nu se formează.Teoriile behavioriste susţin că eficienţa activităţii de conducere este determinată nu atât decalităţile conducătorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia faţă de subalterni. Anumeîn cadrul acestor teorii a apărut noţiunea de "stil".

Stil managerial - manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personaluluimanagerial în relaţiile cu subalternii, şefii şi colegii. Stil - manieră de a-i influenţa pemembrii grupului pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite.

În cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt următoarele concepţii:1. Gruparea clasică a stilurilor (trei stiluri de conducere);2. Clasificarea stilurilor de către grupul de cercetători de la Univesitatea din Ohio.3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert.4. Reţeaua stilurilor Blake-Mouton.Gruparea clasică evidenţiază trei stiluri:- autoritar;- participativ;- liberal.Liderul autoritar concentrează puterea în mâinile sale, bazându-se pe autoritatea formală,

puterea bazată pe stimulare şi forţare. Liderul democratic deleagă autoritatea subalternilor,contribuie la participarea acestora în procesul decizional. Managementul liberal presupune

participarea minimală a managerului în procesul decizional, subalternii dispunând de libertatetotală în luarea deciziei.Atât teoriile de pe poziţia calităţilor personale ale liderului, cât şi teoriile behavioriste nu audeterminat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noicercetări, căutarea unor răspunsuri şi soluţii noi. Teoriile situaţionale încearcă să determinece comportament şi calităţi personale corespund anumitor situaţii. Altfel spus

comportamentul liderului este diferit în diferite situaţii.Fondator al teoriei situaţionale ale leadershipului este Fred Feadler care în aa.'60 a elaboratun model incluzând trei variabile situaţionale care determină eficienţa utilizării stiluluiconcret:- relaţiile manager-subalterni:- atmosfera în colectiv, atitudinea subalternilor faţă demanager;- structurarea problemei: claritatea şi exactitatea formulării scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor;- puterea postului: volumul autorităţii formale ca rezultat al funcţiei, postului managerului.

Documents

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI