0 Manager Imbunatatire Procese Prof.otetea a.razvan Alexandru

7/21/2019 0 Manager Imbunatatire Procese Prof.otetea a.razvan Alexandru

1/225


2/225

PROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRUPROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRU

COALA CU CLASELE I-VIII SASCUTCOALA CU CLASELE I-VIII SASCUT

COMUNA SASCUTCOMUNA SASCUT

JUDEUL BACUJUDEUL BACU

ANUL COLAR 2011-2012ANUL COLAR 2011-2012

CAPITOLUL 1. !"#"$"%"& '('")*"#(% +" ,& " /&&$"/"*# (%$&&!"1.1 Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea tiinei managementului1.1.2. Procesele manageriale1.1.3. Relaiile de management

1.2. Funciile manageriale ale organizaiei1.2.1. Previziunea1.2.2. Organizarea

1.2.3. Coordonarea1.2.. !ntrenarea1.2.". Control#evaluare1.2.$. %nterde&endenele i dinamica funciilor managementului

1.3. Princi&iile generale ale managementului organizaiei

CAPITOLUL 2. S*%&*"$& (%$&&!" "#"/"* 3+&/"* )"*% 4/,* %"&)%('"5"#(%2.1 'trategia. Caracteristici.2.2. Com&onentele strategiei

2.2.1. (isiunea organizaiei2.2.2. Obiectivele fundamentale

2.2.3. O& iunile strategice2.2.. Resursele2.2.". )ermenele2.2.$. !vanta*ul com&etitiv

2.3. Determinanii strategiei2.. )i&ologia strategiilor organizatiilor

2..1. Clasificarea lui +ofer i 'c,endel2..2. )ratarea lui (intzberg2..3. !bordarea lui Porter2... )i&ologia strategiilor de firm-

2.". Rolul strategiilor organizaiilor

CAPITOLUL 6. S5*"/# +" /&&$"/"* (%$&&!" 7"'*(% +"*"%/&* )"%3(%/&!" )%('"5"#(%3.1. Conce&tul de sistem de management al organizaiei


3/225

PROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRUPROFESOR-OETEA RZVAN-ALEXANDRUCOALA CU CLASELE I-VIII SASCUTCOALA CU CLASELE I-VIII SASCUTCOMUNA SASCUTCOMUNA SASCUTJUDEUL BACUJUDEUL BACUANUL COLAR 2011-2012ANUL COLAR 2011-2012

3.2. 'ubsistemul decizional3.2.1. Definirea i structura sistemului decizional3.2.2. Decizia managerial-3.2.3. Riscurile i decizia organizaional-3.2.. Decidentul3.2.". Funciile sistemului decizional

3.3. 'ubsistemul metodologico#managerial3.3.1. Definirea i &rinci&alele com&onente ale subsistemului metodologico#managerial3.3.2. 'istemele metodele i te,nicile manageriale3.3.3.Caracteristicile subsistemului metodologico#managerial

3.3.. Funciile subsistemului metodologico#managerial al organizaiei3.. 'ubsistemul informaional3..1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei3..2. Com&onentele sistemului informaional

3..2.1. Data i informaia3..2.2. Circuitele i flu/urile informaionale3..2.3. Proceduri informaionale3..2.. (i*loace de tratare a informaiilor

3..3. %m&ortana i funciile subsistemului informaional al organizaiei3.". 'ubsistemul organizatoric

3.".1. Definirea i com&onentele &rinci&ale ale subsistemului organizatoric3.".2. Definirea i com&onentele organiz-rii &rocesuale3.".3. Funciunile firmei

3.".3.1. Funciunea de cercetare # dezvoltare3.".3.2. Funciunea comercial-3.".3.3 Funciunea de &roducie3.".3.. Funciunea financiar#contabil-3.".3.". Funciunea de resurse umane

3.".. Organizarea structural-3."..1. Definirea im&ortana structurii organizatorice3."..2. Com&onentele structurii organizatorice3."..3. Clasificarea structurilor organizatorice

3.".". %nterde&endena dintre organizarea formal- i organizarea informal-3.".".1. Conce&tul de organizare informa-

3.".".2. %nterde&endenele 0ntre organizarea formal- i informal-3.".$. Funciile subsistemului organizatoric

3.$. 'ubsistemul managementul resurselor umane


4/225






3.$.1. '&ecificitatea ascendena i &lurivalenele resurselor umane3.$.2. (utaii 0n abordarea managementului resurselor umane3.$.3. Princi&alele i&ostaze ale managementului resurselor umane3.$.. Definirea subsistemului de management a resurselor umane i com&onentele sale3.$.". Funciile subsistemului managerial al resurselor umane

CAPITOLUL 8. /,* %"& )%('"5"#(% )% %")%("'*&%"& /&&$"%.1. Conce&t.2. ecesitatea i o&ortunitatea reengineering#ului managerial.3. (etodologia de realizare a reengineering#ului managerial

.3.1. Realizarea strategiei.3.2. Re&roiectarea &ro&riu#zis- a managementului.3.2.1. Re&roiectarea sistemului metodologico#managerial.3.2.2. Re&roiectarea sistemului organizatoric.3.2.3. Re&roiectarea sistemului decizional.3.2.. Re&roiectarea sistemului informaional

.. %m&licaiile re&roiect-rii manageriale asu&ra &erformanelor manageriale..1. Re&roiectarea managerial- &erformane manageriale generale..2. Re&roiectarea managerial- &erformane manageriale s&ecifice

CAPITOLUL 9. C#*%& (%$&&!( 3&'*(% 3&7(%&* 4 4/,* %"& )%('"5"#(%".1. Conce&tul de cultur- organizaional-

".1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei".1.2. Ra&orturile dintre cultur- i climatul organizaional".1.3. ivelurile culturii organizaionale i subculturile com&onente".1.. Dimensiunile culturii organizaionale

".2. ariabilele care determin- cultura organizaional-".3. (odalit-i de manifestare

".3.1. 'imbolurile


5/225


".3.2. ormele com&ortamentale organizaionale".3.3. Ritualurile i ceremoniile".3.. 'tatuturile i rolurile &ersonalului".3.". %storioarele i miturile organizaionale

".. Cultura managerial-".". )ransformarea organizaional-

".".1. Premisele sc,imb-rii culturii organizaionale".".2. )ransformarea organizaional- # abordare &rimordial- de sc,imbare a culturiiorganizaionale".".3. (odele i metode de o&eraionalizare a sc,imb-rilor organizaionale

".".. Remitologizarea culturii organizaionale".$. Funciile i im&ortana culturii organizaionale".$.1. Funciile &rinci&ale".$.2. %m&ortana cunoaterii i lu-rii 0n considerare a culturii organizaionale

CAPITOLUL 1


6/225






!"#"$"%"& '('")*"#(% +" ,& " /&&$"/"*#(%$&&!"

1.1 O,"'*# +" 5*+ /&&$"/"*#

1.1.1. Definirea tiinei managementului

(anagementul ca tiin- s#a cristalizat relativ recent &rin eforturile de&use deun mare num-r de s&ecialiti de &e 0ntreg ma&amondul ca r-s&uns la stringentelenecesit-i ale &racticii sociale. (anagementul organizaiei este abordat din multi&le&uncte de vedere care adesea se deosebesc substanial 0ntre ele.

4n lucr-rile de management nord#americane cele mai r-s&5ndite sunt definiiilede ordin &ragmatic ale managementului de &e &oziia managerului. '&re e/em&luReece i O67rad8 definesc managementul ca fiind 9&rocesul de coordonare a resurselorumane informaionale fizice i financiare 0n vederea realiz-rii sco&urilor organizaiei:iar ;ongenec


7/225


'(+'"%"; +" &*% 5 &5$%" (,!"%"&; /"!"%"& : '%":*"%"&'(/)"**7*!.

>lementele s&ecifice tiinei managementului organizaiei sunt deci &rocesele irelaiile de management care nu trebuie confundate cu relaiile i &roceseleeconomice ce au coninut total diferit i nici cu alte com&onente ale firmelor de natur-economic- te,nic- sau uman-. Prin coninut i mod de manifestare &rocesele irelaiile de management &rezint- o serie de tr-s-turi &articulare ce confer- acesteitiine o &ronunat- s&ecificitate. De aceea "5"!& :*!" /&&$"/"*# (%")%"* 5*+# %"#&!#(% : )%('"5"#(% +" /&&$"/"*.

Ca urmare a acestui studiu se+"5'()"% )%')#"

legit-ile i celelalteelemente de esen- care e/&lic- coninutul i dinamica managementului. !ceste legit-ica i &rocesele i relaiile &e care le reflect- cunosc o continu- evoluie de undedecurge necesitatea efortului creator de continu- descifrare i actualizare astfel 0nc5tacestea s- e/&rime esena managementului 0n toat- com&le/itatea sa cores&unz-torcondiiilor actuale i viitoare.

!v5nd 0n vedere caracterul a&licativ al acestei tiine un rol ma*or 0n cadrul s-u 0ldeine '('")"%"& +" ( 55*"/"; /"*(+"; *"laborate &e bazastudiului relaiilor i &roceselor de conducere i a legit-ilor desco&erite elementelemetodologice ale tiinei managementului re&rezint- instrumentarul &us la dis&oziiamanagerilor i a colaboratorilor acestora &entru a eficientiza activit-ile organizaiei.

Caracteristic tiinei managementului organizaiei "5*" 5*&%"&; 4 '"*%#7"5*$&!#(% 5"; & (/# 4 *(&* '(/)#"=*&*"& 5& ca subiect i ca obiect almanagementului &rin &risma obiectivelor ce#i revin 0n str5ns- interde&enden- cuobiectivele resursele i mi*loacele sistemelor 0n care este integrat. >fectul acesteiabord-ri 0l constituie analiza multilateral- a relaiilor i &roceselor de management cese reflect- 0n caracterul multidisci&linar al cunotinelor manageriale subordonate directs&oririi eficienei organizaiilor.

M&&$"/"*# (%$&&!" %")%"* ( '(/)("! & :*!"/&&$"/"*# (%$&&!#(%; +" 3&)* '"& /& +"7(#*&*; '(5'* i 0ncondiiile economiei de &ia- /)(%*&*. O ilustrare conving-toare a acestei realit-i oconstituie fa&tul c- &este *um-tate din literatura mondial- de management este

consacrat- 0ntre&rinderii sau organizaiei economice. O atare situaie se e/&lic- 0n&rinci&al &rin dou- cauze?


8/225






- 0ntre&rinderea este agentul economic de baz- al fiec-rei economii &rinci&alulgenerator de valoare ad-ugat- i de valoare de 0ntrebuinare 0n cadrul c-reia 0idesf-oar- activitatea ma*oritatea &o&ulaiei ocu&ate 0n fiecare ar- indiferent denivelul s-u de dezvoltare. De aici im&ortana deosebit- i im&licaiile multi&leeconomice sociale &olitice ale managementului 0ntre&rinderii@

- &rimele cristaliz-ri ale tinei managementului au avut ca obiect0ntre&rinderea care 0n continuare s#a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertileale inov-rii &e &lanul teoriei i &racticii managementului cu contribuia direct- inemi*locit- a unui mare num-r de &ersoane.

Poziia &e care o deine managementul organizaiei 0n cadrul tiineimanagementului interde&endenele cu celelalte com&onente ale sale se reflect- 0ndublul s-u caracter.

4n &rimul r5nd este ( +5')# "'((/' +" 5*". Caracterul s-ueconomic decurge din menirea sa Acreterea com&etitivit-ii economiceB dino&tica economic- 0n care abordeaz- &roblemele cu care este confruntat- din&onderea a&reciabil- &e care conce&tele i metodele economice o au 0ncadrul s-u din natura economic- a 0ntre&rinderilor asu&ra c-reia se e/ercit-.>ste o tiin- economic- de sintez- 0ntruc5t &reia o serie de categoriieconomice i de metode de la numeroase alte disci&line din acest domeniu?economie &olitic- analiz- economic- contabilitate mar


9/225


valoare@ derularea de activit-i referitoare la mediu AenvironmenteleB de c-tresta


10/225






Procesul ti&ic de management se &oate restructura 0n funcie de modul 0n caresunt conce&ute i e/ercitate atributele sale 0n *%" 3&" 5& "*&)" )%')"?

aB 3&& )%"7( caracterizat- &rin &re&onderena &reviziunii i &rine/ercitarea celorlalte atribute ale managementului 0ntr#o viziune &ros&ectiv- a/at- &eantici&area de modalit-i metode soluii etc. organizatorice motivaionale i deevaluare su&erioare cores&unz-tor evoluiei &redeterminate a organizaiei res&ective.(anagementul de ti& &revizional se concentreaz- asu&ra stabilirii de obiective &entruorganizaia res&ectiv- deciziile strategice i tactice fiind &rioritare ceea ce#i confer- uncaracter antici&ativ@

bB3&& +" ()"%&!(&%"

caracterizat- &rin &re&onderena organiz-riicoordon-rii i antren-rii &ersonalului la realizarea cotidian- a obiectivelor cu&rinse 0n&lanurile i &rognozele organizaiei. !cestei faze 0i cores&unde managementul o&erativce are un &uternic caracter efectuoriu 0n care &redomin- ado&tarea i im&lementareade decizii curente ma*oritatea referitoare la activitatea de &roducie@

cB 3&& 3 +" '(/"5%&%" : *"%)%"*&%" & %"#*&*"#(% secaracterizeaz- &rin &re&onderena e/ercit-rii funciei de evaluare#control av5nd 0nvedere obiectivele i criteriile stabilite 0n &rima faz-. >i 0i cores&unde managementul&osto&erativ cu un &uternic caracter constatativ &rin care se 0nc,eie un ciclumanagerial i se &reg-tesc condiiile &entru reluarea urm-torului.

4ntre cele trei faze ale managementului organizaiei e/ist- o str5ns-interde&enden- acestea fiind dificil de disociat ca urmare a unit-ii i com&le/it-ii

&rocesului de conducere i a caracterului sistemic al activit-ilor oric-rei organizaii.De reinut c- 9materiile &rime: &e care se fundamenteaz- fazele i funciile

manageriale sunt '(:*!"#"; 3(%/&!& : (&/". Ponderea deosebit- afactorului uman 0n management este subliniat- de numeroi s&ecialiti? 'cott ',ellames Dean .a. +arold Parnes 0l abordeaz- 0n dubla i&ostaz- # de resurs- amanagementului i de ca&ital uman a managementului 0n general. %nformaiile servescla elaborarea +"'#(% - )%')# 5*%/"* /&&$"%# &rin care se manifest-

0n modul cel mai &regnant s&ecificitatea &roceselor de management. De calitateadeciziilor de&inde sensibil eficacitatea managementului organizaiilor indiferent dedimensiune sau ramur- a economiei.

Dei cantitativ &rocesele de management re&rezint- doar o &ondere redus- 0n

ansamblul &roceselor de munc- aflat- de altfel 0n continu- cretere &rin coninutulcom&le/itatea i im&licaiile lor au rol adesea decisiv &entru com&etitivitateaorganizaiilor. 4n fa&t &rocesele de e/ecuie i management sunt com&lementare


11/225


delimitarea lor fiind rezultatul firesc al ad5ncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele demanagement asigur- &e baza unor com&etene s&ecializate &otenarea muncii dee/ecuie agregarea mai raional- a rezultatelor 0n conformitate cu necesit-ile socialecu cerinele clienilor interni i e/terni i cu interesele sta


12/225






managementului organizaie 0n managementul firmei industriale managementul firmelorde construcii etc. i 0n cadrul lor managementul &e subramuri Amanagementul firmelorconstructoare de maini managementul firmelor c,imice etc.B. 4n acest fel se asigur-&remise mai bune &entru luarea 0n considerare a s&ecificit-ii relaiilor de managementdeterminate de &rofilurile de &roducie diferite ale agenilor economici.

cB D"*"%/&%"& /& %"+ 0n fa&tul c- o a&reciabil- influen- asu&rarelaiilor de management o are i com&onena colectivit-ii fiec-rei organizaii i culturasa organizaional-. Personalitatea managerilor s&ecialitilor muncitorilor etc. care#idesf-oar- munca 0ntr#o 0ntre&rindere i ra&orturile dintre acetia microcolectivele dincadrul s-u cultura organizaional- 0i &un am&renta asu&ra modului de manifestare arelaiilor de management 0n numeroase &rivine. !ceti factori c-rora li se acord- oim&ortan- s&orit- 0n organizaia modern- # dovad- am&loarea cercet-rilor sociologicei &si,ologice larga &roliferare a instrumentarului din aceste domenii # re&rezint- oreflectare a recunoaterii rolului ma*or &e care resursele umane 0n ansamblul lor 0l dein

0n managementul agenilor economici i 0n general 0n activit-ile lor.Determinarea uman- e/&lic- diferenele care se manifest- &e &lanul relaiilor de

management 0ntre organizaii similare sau asem-n-toare din celelalte &uncte devedere? natura &ro&riet-ii &rofil resurse te,nico#materiale resurse financiare etc. 4nultim- instan- diferenele de com&etitivitate dintre astfel de organizaii adeseaa&reciabile reflect- deosebirile 0n ceea ce &rivete relaiile de management e/istente 0ncadrul lor i im&licit 0n factorul uman.

Pentru o edificare mai de&lin- asu&ra caracteristicilor relaiilor de managementeste util- o abordare mai analitic-. 4n acest sco& se &oate utiliza analiza relaiilor deconducere 0n funcie de )%')"#" 7&%&,#" care le influeneaz-. 4n esen-&rinci&alele variabile care condiioneaz- relaiile de management din organizaie sunt?natura &ro&riet-ii organizaiei categoria de societate comercial- dimensiunea sacom&le/itatea &roduciei caracteristicile &roceselor te,nologice dis&ersia teritorial- asubdiviziunilor organizaiei continuitatea &rocesului de &roducie caracteristicilemateriilor &rime i materialelor gradul de automatizare a trat-rii informaiilor &otenialuluman conce&ia managerilor asu&ra managementului organizaiei legislaia &rivind

0nfiinarea funcionarea i dezvoltarea organizaiilor etc.

1.2. F'!#" /&&$"%" " (%$&&!"


13/225


Du&- cum a rezultat din definirea managementului esena sa o re&rezint-funciile sau atributele. Cunoaterea i 0nelegerea funciilor managementului 0n moda&rofundat constituie o &remis- ma*or- &entru descifrarea coninutului tiinei i &racticiiriguroase a managementului &entru 0nsuirea i utilizarea eficient- a sistemelormetodelor te,nicilor &rocedurilor i modalit-ilor ce#i sunt &ro&rii.

Cel care a identificat i analizat &rocesele de management &entru &rima dat- afost ?"%@ F&@(# 0n cadrul lor definind cinci funcii &rinci&ale? &reviziunea organizareacomanda coordonarea i controlul.

Elterior ali s&ecialiti au &arta*at &rocesul de management diferit stabilindfuncii &arial altele. !stfel

J5* L($""'"% : C


14/225






F$%& %. 1. F'!#" /&&$"/"*#

1.2.1. Previziunea

F'!& +" )%"7" const- 0n &5&/,## )%('"5"#(% +" /' )%*"%/"+# '%(%& 5" +"*"%/ )%')"#" (,"'*7" " (%$&&!" - :'(/)("*"#(% 5"; )%"'/ : %"5%5"#" : )%')"#" /#(&'" "'"5&%"%"% #(%.

Previziunea r-s&unde deci la 0ntreb-rile? 9ce trebuie i ce &oate fi realizat 0ncadrul organizaiei: 0n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Obiectivele &rimele elemente 0n care se concretizeaz- &reviziunea trebuie s- reflectes&ecificitatea organizaiei s- fie m-surabile i mai ales realiste.


15/225


Rezultatele &reviziunii se 0m&art 0n funcie de orizont grad de detaliere&robabilitate de realizare i obligativitate 0n *%" '&*"$(% )%')"

1B P%($("#"aco&er- un orizont minim de 1G ani au un caracter a&ro/imativnefiind obligatorii. De regul- &rognozele fie c- sunt normative sau e/&loratorii serezum- la &rinci&alele as&ecte im&licate 0n final conin5nd un set de date cu valoareindicativ- referitoare la ansamblul organizaiei sau la &rinci&alele activit-i 0ncor&orate.

2B P#&%#" 0n care se finalizeaz- cea mai mare &arte a &roceselor de&reviziune se refer- de regul- la &erioade cu&rinse 0ntre " ani i o lun-. 7radul lor dedetaliere variaz- invers &ro&orional cu orizontul 0n mod firesc &lanurile curente fiinddetaliate 0n tim& ce &lanul organizaiei &e cinci ani se rezum- doar la obiectivelefundamentale ale firmei i &rinci&alele resurse aferente. Planurile organizaiilor auinclusiv 0n -rile dezvoltate un caracter obligatoriu fiind baza desf-ur-rii activit-ilor

0ncor&orate. Planurile &e termen lung A3 " aniB sunt forma de concretizare astrategiilor iar cele &e termen mediu AG" 2 aniB re&rezint- e/&resii ale &oliticilororganizaiei

3B P%($%&/"#" au un orizont redus cel mai adesea o decad- o s-&t-m5n- ozi un sc,imb o or-. Firete &rogramele sunt foarte detaliate elementele cu&rinse fiindobligatorii i &rezent5nd un grad ridicat de certitudine. De regul- &rogramele cu&rind&revizion-ri referitoare la activit-ile cu un caracter &uternic o&eraional cel mai adeseade fabricaie i a&rovizionare stabilind 0n mod &recis cantit-ile de &rodus sau materie&rim- &e formaii de munc- i e/ecutani la nivel de s-&t-m5n- zi sc,imb .a.

Eltimele decenii au marcat &rogrese s&ectaculoase 0n domeniul &reviziunii&rintre cele mai intense la nivelul &rocesului de management. Pe &lan teoretic e/&resiaacestor &rogrese o re&rezint- conturarea &lanific-rii firmei ca un domeniu de sinest-t-tor ca o disci&lin- tiinific-. Pe &lan o&eraional e/&resia saltului calitativ

0nregistrat o constituie 0mbog-irea sensibil- a arsenalului metodologic utilizat 0n&revizionarea activit-ilor organizaiei ce cu&rinde &rintre altele metodele?e/tra&olarea scenariile te,nica Del&,i simularea analiza de corelaie etc.

Caracteristic organizaiilor 0n &erioada actual- sunt? reconsiderarea abord-riifunciei de &reviziune 0n sensul fundament-rii sale &e cercet-ri de &ia- &e cerineleefective ale consumatorilor a&el5nd la instrumentarul de mar


16/225






F'!& +" (%$&&%" desemneaz-&5&/,## )%('"5"#(% +" /&&$"/"*)% *"%/"+# '%(%& 5" 5*&,#"5' : +"#/*"& )%('"5"#" +" /' 3' :*"#"'* : '(/)("*"#" #(% /:'%; */); ()"%&!; #'%%; 5&%' "*'.;)%"'/ : $%)&%"& &'"5*(%& )" )(5*%; 3(%/&! +" /'; '(/)&%*/"*" :&*%,%"& #(% %"5%5"#(% /&"; '(%"5)*(% &/*(% '%*"% /&&$"%";"'((/'"; *"


17/225


obiectivelor fundamentale ale societ-ii comerciale regiei naionale etc. 4n com&aniilemoderne organizarea are un &ronunat caracter creativ fle/ibil i dinamic de natur- s-asigure diferenierea sa 0n funcie de caracteristicile agenilor economici i mediuluiambiant astfel 0nc5t s- faciliteze la ma/imum desf-urarea unor activit-i &rofitabile.

)endina 0n firmele moderne este aa cum subliniaz- i cunoscuii &rofesoriamericani 'ara, Freeman i =im Cameron de a e/ercita organizarea 0ntr#o viziunesu&l- i fle/ibil- urm-rind diminuarea dimensiunii a&aratelor manageriale i cretereaeficacit-ii acestora.

1.2.3. !oordonareaF'!& +" '((%+(&%" const- 0n&5&/,## )%('"5"#(% +" /' )% '&%"

5" &%/("& +"'#" : &'!#" )"%5(# (%$&&!" : " 5,55*"/"#(%5"; 4 '&+%# )%"7#(% : 55*"/# (%$&&*(%' 5*&,#*" &*"%(%.

Cu alte cuvinte coordonarea este o 9organizare 0n dinamic-: a c-rei "'"5*&*"rezult- 0n &rinci&al din?

- dinamismul organizaiei i al mediului ambiant im&osibil de reflectat 0ntotalitate 0n &reviziuni i 0n sistemul organizatoric@

- com&le/itatea diversitatea i &arial ineditul reaciilor &ersonalului i subsis#temelor organizaiei ce reclam- un 9feed#bac


18/225






- /#*#&*"% ce im&lic- un &roces de comunicare concomitent- 0ntre unmanager i mai muli subordonai modalitate folosit- &e scar- larg-

0ndeosebi 0n cadrul edinelor. 4n condiiile organizaiilor moderne &ondereacoordon-rii multilaterale crete ca urmare a &rolifer-rii sistemelor demanagement de ti& &artici&ativ.

Coordonarea este funcia managementului mai &uin formalizat- ce de&inde 0ntr#o m-sur- decisiv- de latura uman- a &otenialului managerilor ale c-rei efecte dificilde evaluat sunt condiionate str5ns de coninutul celorlalte funcii ale managementului.Realizarea coordon-rii la un nivel calitativ su&erior confer- activit-ilor organizaiei o&ronunat- su&lee fle/ibilitate ada&tabilitate i creativitate caracteristici eseniale 0ncondiiile economiei de &ia-.

1.2.". #ntrenarea

F'!& +" &*%"&%"0ncor&oreaz- &5&/,## )%('"5"#(% +" /' )% '&%"5" +"*"%/ )"%5(# (%$&&!" 5 '(*%," #& 5*&,#%"& : %"&%"&(,"'*7"#(% )%"7(&*"; )" ,&& #% 4 '(5+"%&%" & 3&'*(%#(% '&%" 4#/(*7"&.

Deci sco&ul antren-rii care are un &ronunat caracter o&eraional esteim&licarea c5t mai &rofund- c5t mai eficace a &ersonalului de e/ecuie i de conducerela realizarea obiectivelor ce#i revin deduse din obiectivele organizaiei. Prin urmareantrenarea r-s&unde la 0ntrebarea? de ce &ersonalul organizaiei &artici&- la stabilireai realizarea obiectivelor circumscrise acesteia

Fundamentul antren-rii 0l re&rezint- /(*7&%"& ce rezid- 0n corelareasatisfacerii necesit-ilor i intereselor &ersonalului cu realizarea obiectivelor i sarciniloratribuite.

(otivarea 0n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor &ersonalului de%"#*&*"#" (,!*"; "5*" )(*7 5& "$&*7

- $otivarea %ozitivse bazeaz- &e am&lificarea satisfaciilor &ersonalului din&artici&area la &rocesul muncii ca urmare a realiz-rii sarcinilor atribuite 0ncondiiile 0n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibilma*orit-ii e/ecutanilor.

- $otivarea negativse bazeaz- &e ameninarea &ersonalului cu reducereasatisfaciilor dac- nu realizeaz- 0ntocmai obiectivele i sarcinile re&artizate al


19/225


c-ror nivel este foarte ridicat inaccesibil 0n condiiile date unei &-ria&reciabile a e/ecutanilor.

4n organizaiile moderne se folosete cu &rioritate motivarea &ozitiv- 0ntruc5t laacelai volum de resurse financiare utilizate &entru motivare o &arte sensibil mai marea &ersonalului obine satisfacii din &artici&area la &rocesul muncii iar climatul demunc- i cultura organizaiei sunt su&erioare ceea ce im&licit genereaz- rezultateeconomice mai mari.

Caracteristic managementului tiinific este conce&erea motiv-rii i im&licit aantren-rii &e baza aa#numitelor 5'% /(*7&!(" adic- a elementelor care&rezint- interes &entru com&onenii organizaiei a necesit-ilor acestora ordonate 0nfuncie de succesiunea 0n care trebuie avute 0n vedere. Dintre sc-rile motivaionaleconsiderate cu &rec-dere 0n literatura de s&ecialitate &oate fi men ionat- cea a luiM&5#(Avezi figura nr. 2B care cu&rinde urm-toarele categorii de necesit-i? fiziologicesecuritate i siguran- contacte umane i afiliere la gru& statut social i autorealizare.

F$%& %. 2. S'&%& /(*7&!( & # M&5#(

Valoarea !otivaional$Valoarea !otivaional$relativ$ a necesit$ilorrelativ$ a necesit$ilor"!ane %eter!inate pe"!ane %eter!inate pe

baz$ %e eperien$baz$ %e eperien$

Evol"ia necesit$ilor oa!enilor )n raport c" satis+acereaEvol"ia necesit$ilor oa!enilor )n raport c" satis+acerealorlor

.iziologice.iziologice

ele!entareele!entare

/ec"ritate/ec"ritate

i sig"ran$i sig"ran$

Contacte "!ane iContacte "!ane i

a+iliere la gr"pa+iliere la gr"p

/tat"t social/tat"t social

i sti!$i sti!$

A"torealizareA"torealizare


20/225






Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca &rocesul motiv-rii&ersonalului s- 0ntruneasc- simultan mai multe '&%&'*"%5*'?

aB 5 3" '(/)#"= 0n sensul utiliz-rii combinate at5t a stimulentelor materialec5t i morale &e baza lu-rii 0n considerare a &rinci&alilor factori im&licai endogeni ie/ogeni ai organizaiei@

bB 5 3" +3"%"!&* adic- motivaiile considerate i modul lor de folosire s- in-cont de caracteristicile fiec-rei &ersoane i ale fiec-rui colectiv de munc- astfel 0nc5ts- se obin- ma/imum de &artici&are la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei@

cB5 3" $%&+

adic- s- satisfac- succesiv necesit-ile &ersonalului i 0nstr5ns- corelaie cu a&ortul s-u in5nd cont de interde&endenele dintre diferitelecategorii de necesit-i. Du&- cum rezult- din graficul &rezentat 0n figura nr. 2 onecesitate de ordin inferior trebuie satisf-cut- 0nainte ca urm-toarea mai intens- s- se&oat- manifesta la nivel ma/im. Caracterul gradual al motiv-rii este cerut i de volumullimitat al resurselor materiale utilizabile &entru motivare. Din e/aminarea graficuluireiese i o alt- concluzie foarte im&ortant- i anume c- singurele necesit-i care nu see&uizeaz- sunt cele de autorealizare adic- nemi*locit legate de &rocesul i rezultatelemuncii de&use de recunoaterea lor social- de manifestarea &lenar- a &ersonalit-iisalariailor res&ectivi.

De reinut c- 0n ansamblul &rocesului de management calitatea antren-rii areun rol deosebit de im&ortant &rin aceea c- 0ntr#o m-sur- decisiv- condiioneaz-

concretizarea eficace a funciilor situate 0n amonte # &reviziunea organizarea icoordonarea # &recum i eficacitatea control#evalu-rii care urmeaz- antren-rii.

>conomia contem&oran- im&une modific-ri de esen- 0n conce&erea ie/ercitarea motiv-rii 0n sensul adecv-rii motivaiilor la caracteristicile fiec-rui salariatelimin5nd abordarea nivelatorie standardizat- a motiv-rii din &erioada &recedent- ce9stimuleaz-: neim&licare efort minim ineficien-. (utaii &rofunde se im&un 0nmotivarea managerilor ale c-ror venituri trebuie corelate cu &erformanele idezvoltarea organizaiei 0n conte/tul realiz-rii unei culturi organizaionale &erformante.

1.2.&. !ontrol-evaluare

F'!& +" "7&%"-'(*%(# &oate fi definit- ca&5&/,## )%('"5"#(% )%'&%" )"%3(%/&!"#" (%$&&!"; 5,55*"/"#(% : '(/)("!#(% &'"5*"& 5*


21/225


/5%&*" : '(/)&%&*" ' (,"'*7"#" : 5*&+&%+"#" 5*&,#*" ! 4 7"+"%"&"#/% +"3'"!"#(% '(5*&*&*" : *"$%% &,&*"%#(% )(*7".

!ceast- funcie r-s&unde la 0ntrebarea 9cu ce rezultate s#a finalizat muncade&us-:

>valuarea 0nc,ide deci ciclul &rocesului de management &remerg5nd&revizionarea de noi obiective efectuarea de reorganiz-ri etc.

Din investigaiile efectuate a rezultat c- &rocesele de control#evaluare 0n calitatede funcie a managementului im&lic- )&*%3&"?

1B m-surarea realiz-rilor@2B com&ararea realiz-rilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial

evideniind abaterile &roduse@3B determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate@B efectuarea corecturilor care se im&un inclusiv acionarea &e m-sura

&osibilit-ilor asu&ra cauzelor ce au generat abaterile negative.Pentru a fi eficace este necesar ca &rocesul de evaluare#control s- fie continuu

nelimit5ndu#se la &erioadele de 0nc,eiere a &lanului sau &rogramului # an trimestrulun- etc. O evaluare eficace se realizeaz- de#a lungul &erioadelor de 0nde&linire aobiectivelor &revizionate cu intensitate s&orit- asu&ra &unctelor strategice i 0n&erioadele critice decisive &entru com&etitivitatea rezultatelor.

4n organizaiile contem&orane Amai ales cele de dimensiuni mari i mi*lociiBvolumul com&le/itatea i im&ortana controlului s#au am&lificat considerabil fiind

necesar- a&elarea de c-tre manageri la &ersoane s&ecializate 0n e/ercitarea&roceselor de control mai ales de natur- economic- i te,nic-. O reflectare a acesteievoluii o constituie &roliferarea auditului.

De asemenea funcia de evaluare#control trebuie s- aib- 0ntr#o m-sur- c5t maimare un caracter )%"7"*7 deci de &re0nt5m&inare a deficienelor i dac- acestea s#au &rodus corectiv. 4n firma modern- control#evaluarea de ti& constatativ a dis&-rutfiind 0nlocuit- cu o evaluare a/at- &e && %"#&!#(% '&-"3"'* cu un control activconcretizat 0n decizii i aciuni manageriale eficace.

>conomia modern- im&une o reevaluare a e/ercit-rii control# evalu-rii caretrebuie s- fie /& 3#"=,#; /& &+&)*7 f-r- s- &iard- 0ns- din rigurozitate. En accentdeosebit trebuie acordat as&ectelor de eficien- efectelor &ro&agate ale deciziilor i

aciunilor managementului.


22/225


23/225


7"%*'& 55*"/# /&&$"%. Du&- cum rezult- i din e/aminarea figurii 3am&loarea &rocesului de conducere crete &e m-sura 0naint-rii &e ierar,ia sistemuluide management concomitent cu diminuarea &onderii &roceselor de e/ecuie.

F$%& %. 6. I*"%+")"+"!"#" +*%" 3'!#" /&&$"/"*#

4n mod firesc ma/imum de e/tindere a &rocesului managerial se 0nregistreaz- lanivelul managementului su&erior Aadunarea general- a acionarilor consiliul deadministraie managerul general i managerii &e domenii sau directoriiB. ;a nivelulconducerii de nivel mediu Aefii de servicii secii i de ateliereB are loc relativaec,ilibrare a sarcinilor de management cu cele de e/ecuie. 4n sc,imb la nivelulmanagementului inferior alc-tuit din efii de birouri i de ec,i&- sarcinile de e/ecuiedevin &re&onderente &rocesele de management situ5ndu#se cantitativ &e &lanulsecund.

0anage!ent %e0anage!ent %enivel s"periornivel s"perior

0anage!ent %e0anage!ent %enivel !e%i"nivel !e%i"

0anage!ent %e0anage!ent %enivel in+eriornivel in+erior


24/225






F$%& %. 8. V&%&!& &/)#(% )%('"5# +" /&&$"/"* )" "%&%


25/225


determin5nd sc,imb-ri 0n relaiile de management i 0n coninutul &roceselor demanagement.

;a baza acestui &rinci&iu managerial general se afl- aa numita L"$"& #A5


26/225






Partici&area &ersonalului la derularea &roceselor i relaiilor de managementeste necesar s- se realizeze difereniat cu un &lus de intensitate la nivelulorganizaiilor mari i mi*locii 0n domeniile de activitate cu o com&le/itate i un dinamismsu&erioare i &entru resursele umane cu un nivel de &reg-tire ridicat.

4n com&aniile com&etitive din -rile dezvoltate 0ndeosebi de dimensiuni mari imi*locii tendina este de a include 0n organismele manageriale &artici&ativere&rezentani ai &rinci&alilor 9sta


27/225


com&artimentelor managerilor acionarilor furnizorilor clienilor etc. ado&tarea acelormodalit-i de 0m&-rire a &rofitului de constituire i utilizare a diferitelor categorii defonduri din &rofituri de salarizare a &ersonalului de evaluare i &romovare a&ersonalului de sancionare material- moral- Amustr-ri avertismente etc.B i &enal-A&entru fa&te ilicite cu grave im&licaii socialeB de 0nc,eiere de contracte de v5nzarea&rovizionare creditare etc. de stabilire a m-rimii i re&artiiei dividendelorcomisioanelor &remiilor etc. care s- determine ma/imum de contribuie asta


28/225






Concretizarea acestui &rinci&iu im&lic- utilizarea unui instrumentar adecvat deconce&te i metode 0n &rimul r5nd de management dar i economice *uridice te,nicesociologice etc. bazat- &e analiza lucid- sistematic- a realit-ilor. Obinerea eficieneieconomice este necesar s- fie conce&ut- i realizat- 0ntr#o viziune nou- subsumat-o&iunii strategice fundamentale a trecerii la economia bazat- &e cunotine a&el5nd laleaders,i& i la cultura organizaional- &erformant-.

4n stabilirea eficacit-ii i eficienei de realizat 0n cadrul organizaiei rolul decisiv0l au &ro&rietarii sau re&rezentanii lor.

Desigur cunoaterea i 0nsuirea &rinci&iilor de management sunt eseniale&entru toi cei im&licai direct sau indirect 0n activit-ile organizaiilor. )ot at5t deesenial- este 0ns- i utilizarea lor adecvat- astfel 0nc5t s- li se valorifice la un nivelc5t mai 0nalt valenele de am&lificare a com&etitivit-ii ce le sunt &ro&rii.

B,#($%&3" 5"#"'*7

1. ;ongenec


29/225


CAPITOLUL 2

S*%&*"$& (%$&&!" "#"/"* 3+&/"* )"*%4/,*!%"& )%('"5"#(%

2.1 S*%&*"$&. C&%&'*"%5*'.

Prin 5*%&*"$" este desemnat &5&/,## (,"'*7"#(% /&(%" " (%$&&!")" *"%/" #$; )%')"#" /(+*! +" %"&%"; 4/)%" ' %"5%5"#"('&*"; 4 7"+"%"& (,!"% &7&* '(/)"**7 )(*%7* /5 (%$&&!".

Din aceast- definiie a strategiei rezult- *%5*%#" 5" +"3*(% obligatoriide 0ntrunit?

aB 0ntotdeauna strategia are 0n vedere 0n mod e/&licit i im&licit realizarea unorsco&uri bine &recizate s&ecificate sub forma de /5" : (,"'*7". Obiectivelere&rezint- fundamentul motivaional i acional al strategiei calitatea lor fiinddeterminant- &entru &erformanele viitoare ale organizaiei@

bB strategia vizeaz- )"%(&+" 7*(&%"din viaa firmei cel mai adesea 3#" ani.De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce#i este asociat cu toat- gama

consecinelor 0n &rocesul o&eraionaliz-rii@cB sfera de cu&rindere a strategiei este (%$&&!& 4 &5&/,## 5# cel maiadesea # sau )%! /)(%*&*" " &'"5*"&. C,iar i atunci c5nd se refer- direct doarla anumite domenii # te,nic sau comercial de e/em&lu # ea are la baz- de regul-luarea 0n considerare a &roblemelor de ansamblu ale organizaiei@

dB coninutul strategiei se rezum- la "#"/"*"#" "5"!" concentr5ndu#seasu&ra evoluiilor ma*ore ale organizaiei indiferent c- acestea re&rezint- sau nusc,imb-ri fa- de &erioada anterioar-. Firete cel mai adesea &rin strategie se &rev-dmutaii te,nologice comerciale financiare manageriale etc de natur- s- asiguresu&ravieuirea i dezvoltarea organizaiei@

eB strategia se bazeaz- &e &,(%+&%"& '(%"#&*7 & (%$&&!" : /"+#0ncare 0i desf-oar- activitatea. Prevederile strategiei au 0n vedere 0n bun- m-sur-realizarea unei interfee c5t mai eficace 0ntre organizaie i mediu reflectat- 0n&erformanele organizaiei@


30/225






fB indiferent dac- managerii ce o elaboreaz- sunt contieni sau nu strategiareflect- 0ntr#o anumit- m-sur- *"%"5"#" '"# )! " " )%! & 5*&"/&resia sa economic- o constituie generarea unei valori ad-ugate c5t maisubstaniale recunoscut- &rin cum&-rare de c-tre clienii firmei@

iB &rin modul cum este conce&ut- strategia este necesar s- aib- 0n vedere i s-favorizeze desf-urarea unui *"5 )%('"5 +" 47!&%" (%$&&!(. Prinaceasta se desemneaz- nu numai 0nsuirea de noi cunotine de c-tre salariaii uneiorganizaii dar i transformarea lor 0n noi abilit-i care se reflect- 0n com&ortamentele i

aciunile lor. 4nv-area organizaional- are 0n vedere # as&ect esenial 0n &lanulim&lement-rii strategiei # ca&acitatea organizaiei de a sesiza sc,imb-rile 0n mediul 0ncare o&ereaz- i de a r-s&unde lor. Referindu#se la aceste as&ecte ),. =oc,an i(.Eseen afirmau c- ritmul de 0nv-are al organizaiei este singurul care susinemeninerea avanta*ului com&etitiv &e termen lung@

*B la baza abord-rii strategiei se afl- )%')# "'


31/225


de ti& c5tig # &ierdere generatoare de conflicte latente sau desc,ise i se trece lanegocierea de ti& c5tig#c5tig 0n care ambele &-ri im&licate c5tig- c5te ceva. Peaceast- baz- se faciliteaz- armonizarea intereselor &-rilor im&licate favoriz5nddezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional &ro&ice obinerii de &erformaneridicate &e termen lung@

lB 0n firmele contem&orane c,iar i 0n cele de mici dimensiuni strategia are deregul- un '&%&'*"% 3(%/&*; 4/,%'>+ 3(%/& )#&. Frecvent acesta este un9business &lan: mai ales 0n 0ntre&rinderile mici. 4n sc,imb 0n marile cor&oraiistrategiile au de regul- forma unor &lanuri sau &rograme &e termen lung ale c-rorcom&onente &roceduri i mecanisme de elaborare i im&lementare sunt bine &recizate@

mB obinerea &7&* '(/)"**7 referitor esenialmente la costul saucalitatea &rodusului constituie sco&ul &rinci&al al elabor-rii strategiei organizaiei icriteriul cel mai im&ortant de evaluare a calit-ii sale. O strategie care nu vizeaz- iasigur- obinerea avanta*ului com&etitiv nu &rezint- 0n fa&t utilitate &entru organizaiares&ectiv-.

'trategia se o&eraionalizeaz- &rin+"' 5*%&*"$'" care &otrivit lui o,nsoni 'c,oles &rezint- urm-toarele '&%&'*"%5*'

- se refer- la activit-ile organizaiei- im&lic- armonizarea activit-ilor organizaiei cu mediul- are 0n vedere sincronizarea activit-ilor organizaiei cu &otenialul

resurselor

- im&lic- aloc-ri i realoc-ri ma*ore de resurse- afecteaz- deciziile o&eraionale 0ntruc5t genereaz- un lan de decizii de

im&ortan- mai redus- i de activit-i o&eraionale &rivind utilizarea resurselor- sunt influenate nu numai de elementele conte/tuale i resursele

dis&onibile dar i de valorile i ate&t-rile &ersoanelor care dein &uterea 0ncadrul organizaiei.

Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util- at5t 0n &rocesul deformulare a strategiei c5t i 0n cel de a&licare a sa.

2.2. C(/)("*"#" 5*%&*"$"

Din modul de definire al strategiei rezult- i care sunt com&onentele sale. 4n modfiresc varietatea definirii strategiilor se reflect- i 0n acce&iunile diferite asu&raelementelor care o com&un. De &recizat 0ns- c- diversitatea acestor acce&iuni este


32/225






sensibil mai redus- dec5t a definirilor strategiei &robabil &entru c- se refer- la undomeniu mai concret cu cores&ondente &ractice evidente unde mar*a teoretiz-riloreste sensibil mai redus-.

S'


33/225


(ai concret &otrivit lui Pierce i Robinson misiunea descrie &rodusulorganizaiei &iaa domeniile te,nologice &rioritare 0ntr#un asemenea mod 0nc5t s-reflecte valorile i &riorit-ile decidenilor strategiei din organizaie. Caracteristic misiuniieste c- nu re&rezint- o enunare de elemente de realizat cuantificabile ci orientare&ers&ective i atitudini.

2.2.2. iectivele fundamentale

Prin (,"'*7" 3+&/"*" se desemneaz- acele (,"'*7" '" & 4 7"+"%"

(%(*% 4+"#$&*"; +" %"$# 6 - 9 & : '&%" 5" %"3"% #& &5&/,##&'*7*!#(% (%$&&!" 5& #& '(/)("*" /&(%" " &'"5*"&.Obiectivele constituie &rima com&onent- o&eraional- a strategiei care se

formuleaz- &ornind de la misiune &rin &risma rezultatelor analizei organizaiei imediului 0n interaciunea lor.

D )'* +" 7"+"%" '(!*#;obiectivele fundamentale se divizeaz- 0ndou- categorii? economice i sociale.

1B O,"'*7"#" "'((/'"sintetizeaz- i cuantific- sco&urile avute 0n vedere &etermen lung de &ro&rietar managementul su&erior i alte categorii de sta


34/225






s,are,olderilor &rinci&ali 0n frunte cu &ro&rietarii. Preciz-m de asemenea c- nu esteobligatoriu ca strategia organizaiei s- cu&rind- toate aceste obiective. 4n funcie deconce&ia factorilor decizionali im&licai se &ot stabili doar o &arte dintre acesteobiective. 4n unele organizaii se &ot stabili i alte obiective strategice &rivind &roduselenoi salariile etc. um-rul i felul obiectivelor strategice de&ind foarte mult i dedimensiunea i com&le/itatea organizaiei.

2B O,"'*7"#" 5('" sunt mai &uin frecvente 0n strategiile firmelor dar cutendina de cretere ra&id- 0n ultimul deceniu mai ales &entru organizaiile dedimensiuni mari i mi*locii. !ceste obiective se &ot referi la?

- controlul &olu-rii- coo&erarea cu autorit-ile- salarizarea i condiiile de munc- ale salariailor- satisfacerea clienilor &rin calitatea durabilitatea fle/ibilitatea i &reul

&roduselor i serviciilor oferite- &ermanentizarea furnizorilor 0n sc,imbul oferirii de &roduse de calitate la

&reuri acce&tabile i la termenele convenite.!cest ti& de obiective mai &uin cunoscute i folosite 0n -rile din >uro&a

Central- i de >st se dovedesc a avea 0n tim& un im&act ma*or asu&ra dezvolt-rii i&erformanelor organizaiilor.

O a doua clasificare a obiectivelor 4 3'!" +" /(+# +" "=)%/&%"; le

0m&arte 0n cuantificaile i necuantificaile.1B )endina fireasc- este de a situa &e &rimul &lan (,"'*7"#" '&*3'&,#"

&rin care se &ot e/&rima cele mai im&ortante raiuni de e/isten- a firmei.2B O e/tindere tre&tat- 0nregistreaz- i (,"'*7"#" "'&*3'&,#" ce reflect-

&reocu&area s&orit- &entru res&onsabilit-ile sociale ale firmei.

2.2.3. % iunile strategice

O)!#" 5*%&*"$'" definesc &,(%+%#" /&(%"; ' /)#'&! &5)%&'(!*# " )%! &)%"'&,#" +*%" &'*7*!#" (%$&&!"; )" ,&& '%(%& 5"5*&,#":*" '/ "5*" )(5,#; %&!( : "3'&'" 4+")#%"& (,"'*7"#(%

5*%&*"$'".


35/225


Dintre abord-rile sau modalit-ile strategice &ot fi men ionate? &rivatizarearete,nologizarea re&roiectarea sistemului de management diversificarea &roducieiasimilarea de noi &roduse &-trunderea &e noi &iee formarea de societ-i mi/te cu un&artener str-in s&ecializarea 0n &roducie &rofilarea i re&rofilarea firmei combinarea&roduciei modernizarea organiz-rii informatizarea activit-ilor etc. 4n literatura des&ecialitate &entru modalit-ile strategice se mai utilizeaz- i termenul de 9vector decretere: al firmei 0ntruc5t indic- direcia 0n care evolueaz-. !do&tarea uneia sau alteiadintre modalit-ile strategice marc,eaz- sensibil caracteristicile cantitative i calitativeale activit-ilor 0ncor&orate de organizaie i im&licit &erformanele economice. Dee/em&lu &reconizarea dezvolt-rii unei organizaii &e baza diversific-rii &roducieiim&lic- 0ntre altele com&letarea bazei te,nice &rin ac,iziionarea de noi utila*emodificarea structurii &rofesionale a forei de munc- 0n &rimul r5nd a muncitorilorcores&unz-tor caracteristicilor sc,imbate ale &roceselor de &roducie transformareasau 0nlocuirea &recedentelor sisteme de &reg-tire &rogramare lansare i urm-rire a&roduciei modificarea caracteristicilor &rocesului de a&rovizionare 0n sensul asigur-riiintegrale i la tim& a unei mai mari diversit-i de materii &rime materiale noi &olitici imodalit-i de dimensionare i stocare a materiilor &rime materialelor semifabricatelor&roduselor finite etc.

2.2.". Resursele

Resursele strategiei cu&rind &5&/,## "#"/"*"#(% +" &*% /&;'($*7; *"


36/225






im&ortante av5nd adesea rolul decisiv 0n obinerea avanta*ului com&etitiv alorganizaiei.

4n strategia organizaiei resursele financiare sunt &rev-zute sub forma fondurilorcirculante i a celor &entru investiii. Prima categorie de fonduri asigur- resurselenecesare desf-ur-rii activit-ilor curente. >ste foarte im&ortant- dimensionarea lorraional- din &unct de vedere economic. Dou- sunt &ericolele ma*ore care intervin.Primul i cel mai frecvent este subdimensionarea acestora ceea ce genereaz-absena lic,idit-ilor i un grad &rea ridicat de 0ndatorare la b-nci. !l doileasu&radimensionarea fondurilor circulante are ca efect o blocare inutil- a unordis&onibilit-i care &ot fi utilizate cu o eficacitate s&orit- sc,imb5ndu#le destinaia.

De regul- 0ns- 0n stabilirea strategiilor &reocu&area ma*or- are dre&t obiectfondurile de investiii cele &rin care se asigur- su&ortul financiar &rinci&al necesaro&eraionaliz-rii o&iunilor strategice. !s&ectul ma*or avut 0n vedere se refer- lastabilirea m-rimii acestora 0n funcie de necesit-ile im&use de fiecare o&iunestrategic- i de &osibilit-ile de alocare i # &entru cele atrase sau 0m&rumutate # derambursare. !naliza financiar- este esenial- &entru a determina raionalitateaeconomic- a aloc-rii resurselor res&ective. Pentru a include o anumit- resurs- 0nstrategie trebuie demonstrat- eficiena utiliz-rii sale i concomitent evitat un grad&rea mare de 0ndatorare care &oate &une 0n &ericol meninerea &ro&riet-ii asu&rafirmei. O dat- cu stabilirea m-rimii resurselor se indic- i )%(7""!& %"5%5"#(% #&ro&rii 0m&rumutate Ade la cineB atrase Ade la cineB sau de la stat Asub ce form-B #

element esenial datorit- caracterului limitativ al resurselor i &onderii decizionalema*ore &e care o au asu&ra 0ntregii strategii furnizorii de resurse financiare # b-ncile&artenerii de afaceri sau ageniile guvernamentale im&licate.

2.2.&. ermenele

Dei 0n &ractic- termenele nu figureaz- ca o com&onent- de sine st-t-toare astrategiei fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer- le trat-mse&arat datorit- im&licaiilor ma*ore.

)ermenele strategice stabilesc )"%(&+& +" ()"%&!(&%" & 5*%&*"$";)%"'>+; +" %"$#; : +&*& +"'#&:% : 3% ()!#(% 5*%&*"$'".

Creterea ritmului de desf-urare a activit-ilor 0n s&ecial de 0nnoire a&roduselor te,nologiilor i ec,i&amentelor su&ortul te,nic al oric-rei strategii confer-&erioadelor i termenelor de o&eraionalizare a strategiei o im&ortan- a&arte.


37/225


Obinerea avanta*ului com&etitiv scontat se asigur- numai &rin 0ncadrarea 0n&erioadele de &reg-tire i o&eraionalizare a o&iunilor strategice determinate riguros

0n funcie de evoluiile conte/tuale i 0n s&ecial de aciunile i rezultatele antici&ate aleconcurenilor.

4n conte/tul am&lific-rii substaniale a resurselor necesare firmelor ca urmare as&oririi intensivit-ii activit-ilor de &roducie orice 0nt5rziere sau devansare fa- de&reviziune se re&ercuteaz- direct i substanial 0n costuri. De aici necesitatea+"*"%/% %"*" & *"%/""#(% 0n condiiile &reocu&-rii &entru com&rimarea lama/imum a &erioadelor im&licate f-r- a afecta 0ns- calitatea &roduselor i serviciilori fiabilitatea i economicitatea funcion-rii sistemelor.

De o foarte mare utilitate se dovedete a&elarea la te,nici de actualizare caredau o mai mare siguran- 0n ceea ce &rivete raionalitatea economic- a termenelor&revizionate at5t &entru strategie 0n ansamblu c5t i &entru o&iunile strategice

0ncor&orate. 4n acest conte/t o atenie ma*or- trebuie acordat- sincroniz-rii termenelorstabilite &entru o&iunile strategice i ansamblul organizaiei in5nd cont de&articularit-ile i evoluiile s&ecifice &recedentelor com&onente ale strategiei.

2.2.'. #vanta0ul com%etitiv

Com&onent- invizibil- a strategiei avanta*ului com&etitiv 0i sunt subordonate

&recedentele com&onente vizibile.P%&7&*& '(/)"**7 se desemneaz-%"&%"&; +" '*%" ( (%$&&!"; &(% )%(+5" 5& 5"%7' 5)"%(&%" )"*% '(5/&*(% +*%- )'* +"7"+"%" 5"/3'&*7; '(/)&%&*7 ' (3"%*"#" +" &%*'(#" 5/#&%" 5& 5,5**,#"" /&(%*! '('%"!#(%.

Din aceast- definire rezult- cele dou- caracteristici ma*ore ale avanta*uluicom&etitiv? se refer- la unul sau mai multe elemente de im&ortan- esenial- &entruconsumator ceea ce 0l determin- s- cum&ere &rodusul sau serviciul res&ectiv@&arametrii la care firma realizeaz- elementul res&ectiv trebuie s- fie mai buni dec5t ceirealizai de cea mai mare &arte a concurenilor deci s- se situeze 0n &artea su&erioar-a ierar,iei &roduselor sau serviciilor furnizate de industria 0n care se 0ncadreaz- firma.

Potrivit renumitului s&ecialist M'


38/225






care se difereniaz) %rin calitile sale) de %rodusele similare oferite de ceilalisau ma0oritatea concurenilor.

O alt- &recizare are 0n vedere obinerea efectiv- a avanta*ului com&etitiv.7eneric sursa &oate fi una singur- # inovare # firete 0n sensul cel mai larg al noiunii.%novarea se &oate referi deci la 0nnoirea &rodusului te,nologiei ec,i&amentelor&ro&rietarului managementului comercializ-rii finan-rii &ersonalului informaiilor etc.De fa&t &rin o&iunea strategic- se &revede tocmai modalitatea de inovare &rin care serealizeaz- de facto avanta*ul com&etitiv.

Pentru a fi viabil avanta*ul com&etitiv este necesar 5 3" +%&,# 5&

55*"&,#; &+' 5 )(&* 3 55!* ( )"%(&+ 4+"#$&*. 4n caz contrar &ractic

nu este un avanta* com&etitiv de ti& strategic ci un avanta* tem&orar bazat &evalorificarea unei o&ortunit-i trec-toare sau &e o con*unctur- favorabil-.

En rol ma*or 0l &ot avea 0n im&unerea i meninerea unui avanta* com&etitivstandardele asociate unui &rodus. 'esiz5nd im&ortana standardelor &e acest &lancunoscutul &ublicist !lvin )ofler se refer- la 5*&+&%+"#" 5*%&*"$'". Rolul lor su&ortiv&entru avanta*ul com&etitiv al &roduselor im&ortante e/&lic- marile dis&uteinternaionale &rivind im&unerea anumitor standarde.

4n condiiile internaionaliz-rii activit-ilor economice o &ro&orie cresc5nd- defirme inclusiv de dimensiuni mici sunt &use 0n situaia de a c-uta s- (,! &7&*&'(/)"**7 #& 7"# *"%&!(. Referindu#se la acest as&ect (ic,ael Portersubliniaz- str5nsele interde&endene dintre avanta*ul com&etitiv auto,ton al firmei i cel

internaional &rin &risma caracteristicilor economiei naionale im&licate. )eza de baz-&romovat- este c- &atru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz-sau defavorizeaz- obinerea de avanta* com&etitiv de c-tre firm- aa cum rezult- dinfigura nr. ".


39/225


F$%& %. 9. F&'*(% )%') '&%" +"*"%/ &7&* '(/)"**7 &!(

Concluzia s&ecialitilor este urm-toarea? 3%/"#" +(,>+"5' &7&*&'(/)"**7 &*' '>+ !&%&; +" 4: & 5"+#; )"%/*" : '(*%," #&&'/#&%"& '"& /& %&)+ +" '(/)"*"!" : &'*7" 5)"'&*". !ceasta im&lic-dedicare din &artea firmei ve,iculare ra&id- a informaiilor &rivind &roduselete,nologiile managementul etc. i &artici&are activ- a sta


40/225






(ic,ael Porter consider- ca determinani ma*ori ai strategiilor genericeurm-torii? furnizorii) %otenialii noi venii) cum%rtorii) concurenii din cadrulindustriei i %roductorii de %roduse sustituiile.

Determinanii strategiei de firm- se divizeaz- 4 3'!" +" (& + '&%")%(7; 4 +( '&*"$(%?

- endogeni;- conte*tuali.

A. D"*"%/& "+($"

4n categoria +"*"%/&!#(% "+($"ai strategiei &ot fi inclu i?

aB P%()%"*&%# 3%/"este re&rezentat fie de o &ersoan- fie de un gru& de&ersoane sub forma de asociai sau acionari. !tunci c5nd 0i 0nde&linete efectiv rolulde &ro&rietar acesta are o influen- determinant- mai ales asu&ra obiectivelor firmei ia m-rimii resurselor alocate. )endina general- este ca &ro&rietarul s- solicite obiectivec5t mai &erformante mai ales cele &rivitoare la &rofit i s- restricioneze resurselealocate &entru aco&erirea c,eltuielilor curente i &entru investiii. (-rimea i felulinfluenei &ro&rietarului asu&ra strategiei de&ind foarte mult de caracteristicile sale?&uterea economic- cota &arte din ca&italul firmei &e care#l deine nivelul de &reg-tire

economico#managerial- intensitatea s&iritului de 0ntre&rinz-tor v5rsta im&ortana &ecare o &rezint- firma 0n ansamblul &reocu&-rilor sale &roblemele familiale &e care leare de rezolvat etc. Pro&rietarul influeneaz- strategia 0n mod nemi*locit &rin a&robareasa 0n calitate de &ro&rietar unic sau ca &artici&ant la adunarea acionarilor sauasociaiilor. De asemenea &ro&rietarul firmei influeneaz- coninutul i modul deim&lementare a strategiei &rin contactele informale &e care le are cu managerii s-i i&rin controalele &e care le efectueaz- direct sau &rin e/&eri.

4n mod firesc cu c5t num-rul &ro&rietarilor este mai mic iar dimensiuneaorganizaiei mai redus- cu at5t influena lor real- asu&ra strategiei este mai am&l-. 4ncazul societ-ilor comerciale &e aciuni este esenial- deinerea &ac,etului de controlde c-tre un num-r mic de acionari. 4n cazul nerealiz-rii acestei cerine ce vizeaz-

e/ercitarea de facto a rolului de &ro&rietar at5t calitatea strategiei c5t i 0n general amanagementului organizaiei vor fi serios afectate.


41/225


bB M&&$"/"*# +" 7"# 5)"%(%. >c,i&a managerial- care conduce efectivorganizaia format- din directorul sau managerul general i directorii e/ecutivi sauad*unci 0m&reun- cu ceilali com&oneni ai consiliului de administraie are un im&actma*or asu&ra tuturor com&onentelor strategiei. De fa&t 0n cadrul mandatului acordat de&ro&rietar &roiectul de strategie este esenialmente o&era managerilor de nivelsu&erior. 'ituaia este &e de&lin fireasc- 0ntruc5t ei cunosc cel mai bine caracteristicilemecanismul de funcionare i &osibilit-ile organizaiei. 4n &lus sfera de obiectivesarcini com&etene i res&onsabilit-i care le revin cu&rinde numeroase elementecare vizeaz- e/&licit sau im&licit stabilirea coninutului i a&licarea strategiei i&oliticilor firmei.

Practica organizaiilor din toat- lumea relev- c- cea mai mare contribuieefectiv- asu&ra strategiei o are de regul- managerul sau directorul general. Calit-ilecunotinele a&titudinile i de&rinderile sale se vor reflecta 0n mod direct asu&raconfiguraiei strategiei. 4ntre acestea menion-m conce&ia sa asu&ra evoluiei firmeis&iritul intre&renorial am&loarea i &rofunzimea cunotinelor de managementeconomice i te,nice 0n s&ecial cele referitoare la strategie gradul de informare&restigiul v5rsta vec,imea 0n organizaie modalit-ile &rin care este motivat. Cu c5torganizaia este mai mare i &ro&rietatea dis&ersat- 0ntre acionari cu at5t managerul

0i &une mai &uternic am&renta asu&ra strategiei. Potrivit legislaiei 0n vigoare&reviziunile ma*ore ale fiec-rei societ-i comerciale inclusiv strategiile sunt &rezentateanalizate i 0n final avizate iHsau a&robate de consiliul de administraie sau comitetul

de direcie. 4n consecin- caracteristicile com&onenlor acestor organe # nivel de&reg-tire grad de cunoatere a firmei intensitatea motiv-rii lor modul de conclucrareetc.# se reflect- 0n deciziile &e care le ado&t- referitor at5t la funcionarea c5t i ladezvoltarea organizaiei. De regul- forma &rezentat- 0n &lenul acestor organismemanageriale este a&robat- ca atare sau cu foarte mici modific-ri de c-tre &ro&rietar fiec- este re&rezentat de unul sau mai muli asociai sau acionari.

cB D/"5"& (%$&&!". %ndiferent cum este e/&rimat- &rin unul sau maimuli indicatori # num-rul de salariai dimensiunea ca&italului sau volumul v5nz-rilor #m-rimea firmei constituie unul din &rinci&alii determinani ai strategiei. (ai concretdimensiunea organizaiei condiioneaz- strategia 0n &rimul r5nd &rin am&loarearesurselor &e care le &osed- iHsau &e care le &oate atrage. olumul creditelor

accesibile firmei de&inde 0ntotdeauna de m-rimea garaniilor de care dis&une. 4n modsimilar condiioneaz- dimensiunea firmei i am&loarea obiectivelor &revizionate0nce&5nd firete cu masa &rofitului de realizat.


42/225






(-rimea organizaiei 0i g-sete cores&ondent i 0n ineria acesteia 0n ra&ort cusc,imb-rile &e care le su&ort-. !m&lificarea dimensiunii firmei este 0nsoit- de regul-de s&orirea ineriei sale organizaionale i viceversa. Or 0n &roiectarea unei strategiisub ra&ortul coninutului i im&lement-rii sale luarea 0n considerare a inerieiorganizaionale este un element de &rim- im&ortan-.

dB C(/)#"=*&*"& (%$&&!". Fiecare organizaie 0ncor&oreaz- un anumitnum-r de activit-i ce &rezint- variate caracteristici din &unct de vedere al naturiim-rimii funcionalit-ii i efectelor. !cestea confer- organizaiei un anumit nivel decom&le/itate. ;a baza com&le/it-ii organizaiei se afl- 0n &rimul r5nd com&le/itatea&roduciei. um-rul i felul &roduselor fabricate com&onenta acestora &reteniozitatea&arametrilor constructivi i funcionali toate se reflect- 0n activit-ile i subactivit-ile &ecare organizaia trebuie s- le realizeze. 4ntotdeauna o &roducie com&le/- se reflect-

0ntr#o organizaie com&le/-.4n &lan strategic com&le/itatea induce dou- categorii de influene. Pe de o &arte

varietatea activit-ilor 0ncor&orate i multitudinea interde&endenelor constituie surse&oteniale de funcionalitate i dezvoltare. Prin aceasta com&le/itatea favorizeaz-ado&tarea unor o&iuni strategice am&le a c-ror o&eraionalizare s- genereze efecteeconomice i te,nice su&erioare. Pe de alt- &arte un grad s&orit de com&le/itate aorganizaiei semnific- i o sfer- mai cu&rinz-toare de as&ecte de luat 0n considerare #

0n faza elabor-rii strategiei # i de modificat # 0n faza o&eraionaliz-rii sale. Din acest&unct de vedere o com&le/itate cresc5nd- este un ,andica& strategic iar o

com&le/itate redus- un factor favorizant ei. !m&lificarea &roceselor de &rofilares&ecializare i coo&erare 0n &roducie 0n s&ecial du&- al doilea r-zboi mondialconcomitent cu e/tinderea &roduciei de mas- i de serie mare au avut 0n vederetocmai diminuarea com&le/it-ii firmelor &entru a le face mai uor de condus i maieficiente.

eB "5*%&%"& *"


43/225


nu 0ntotdeauna &osibil de asigurat la un nivel com&etitiv. 4n condiiile ritmului ra&id dedezvoltare a tiinei i te,nicii contem&orane c5nd durata de via- a &roduselor scadeconstant i ra&id dotarea te,nic- i te,nologiile e/istente 0n organizaie se manifest-tot mai frecvent ca un factor restrictiv al dezvolt-rii eficacit-ii i eficienei.

fB D5)"%5& *"%*(% & 5,+7#(%. !a cum rezult- din 0ns-i formulareasa acest determinant se refer- la organizaiile care dis&un de dou- sau mai multeam&lasamente &entru desf-urarea activit-ilor. !ceast- variabil- strategic- este&rezent- 0ndeosebi 0n firmele de dimensiuni mari i mi*locii care vizeaz- o &ia-

0ntins- sau &iee diferite.%m&actul s-u asu&ra strategiei rezid- mai ales 0n &lanul aloc-rii i folosirii

resurselor i al stabilirii i o&eraionaliz-rii o&iunilor strategice. De cele mai multe oriobligaia de a lua 0n considerare mai mult dec5t un singur am&lasament creeaz-managementului dificult-i nu numai 0n ceea ce &rivete analiza i formulareavariantelor strategice dar i 0n folosirea cu eficien- ridicat- a resurselor. Parialaceste dificult-i &ot fi com&ensate de e/istena unei &iee su&erioare i de a&ro&iereade segmente im&ortante ale sale # unele &rezent5nd s&ecificit-i accentuate # ceea ces&orete ca&acitatea firmei de a comercializa &rodusele i te,nologiile cu efectefavorabile asu&ra cotei &arte din &iaa deinut-.

%m&licaiile dis&ersiei teritoriale a subdiviziunilor organizaiei sunt net su&erioareatunci c5nd o &arte sunt &lasate 0n afara granielor naionale. 4n condiiileinternaionaliz-rii activit-ilor economice frecvena acestor situaii s&orete 0n ritm alert.

gB P(*"!# /& al organizaiei. Firete acesta este re&rezentat detotalitatea salariailor de care organizaia dis&une &entru desf-urarea activit-ilor sale.Pe l5ng- salariai # care de regul- re&rezint- fondul uman de baz- al 0ntre&rinderii #&otenialul uman &oate cu&rinde i alte &ersoane din afara organizaiei care &rinconsiliul de administraie consultan- sau alte forme 0i folosesc o &arte din bugetul detim& &entru lucr-ri i aciuni 0n interesul res&ectivei organizaii.

Personalul organizaiei se caracterizeaz- &rin num-r &rofesiune volum icalitate a cunotinelor v5rst- ca&acitate de munc- grad de motivare etc. care toatela un loc influeneaz- derularea tuturor fazelor &rocesului strategic # de la iniierea sa i&5n- la o&eraionalizare i evaluare final-. Personalul organizaiei constituie resursa&rinci&al- care # in5nd cont de dinamica sa # se reg-sete 0n resursele avute 0n vedere

0n strategie. (ai mult dec5t at5t 0nsui felul o&iunilor strategice este condiionat decisivde num-rul i calitatea &ersonalului organizaiei. O&tarea &entru o rete,nologizare a&roduciei sau &entru asimilarea de noi &roduse de&inde 0ntr#o m-sur- a&reciabil- de


44/225






s&ecialitatea e/&eriena i cunotinele salariailor &e care organizaia 0i &osed-. 4nmod similar se abordeaz- i stabilirea m-rimii &rofitului cifrei de afaceri sau atermenelor de 0nce&ere i finalizare a o&iunilor strategice toate fiind funcie i dem-rimea i calitatea forei de munc- utilizabile 0n cadrul firmei.

,B P(*"!# 3(%/&!( : +" '(:*!" " (%$&&!". 4n esen-acesta cu&rinde ansamblul informaiilor


45/225


cores&unz-toare a firmei. O stare economic- bun- constituie fundamentul am&lific-riiobiectivelor de realizat 0n urm-torii ani &e baza ma*or-rii resurselor alocate a ado&t-riide o&iuni strategice care s- genereze o continuare i am&lificare a &erformanelorfirmei. C5nd o firm- are o situaie economic- solid- ea re&rezint- un &artener atractiv&entru investitori b-nci furnizori clieni autorit-i locale etc. ale c-ror in&uturidetermin- creterea &otenialului s-u com&etitiv.

*B C#*%& (%$&&!( re&rezint- ultimul determinant ma*or al strategiei.Cultura organizaional- &rezint- 0n viziunea lui =otter i +as


46/225






bB D"*"%/&*# /&&$"%. 'fera sa de cu&rindere este re&rezentat- deansamblul elementelor manageriale la nivel naional i teritorial care au un im&actsesizabil asu&ra strategiei organizaiei. (ai concret determinantul managerial cu&rindestrategia naional- Adac- e/ist-B sistemul de organizare a administraiei de stat&oliticile de dezvoltare regional- i local- Adac- e/ist-B mecanismele de controlcentrale i locale stocul naional i internaional de cunotine i


47/225


dB D"*"%/&*# 5('(-'#*%.Coninutul s-u &rinci&al este re&rezentat deurm-toarele elemente? structura social- a &ro&riet-ii tiina 0nv--m5ntul ocrotireasociet-ii mentalitatea. Coninutul i manifestarea determinantului socio#cultural estestr5ns legat- de s&ecificul culturii naionale A0n acce&iunea sa economic-B. %m&actulasu&ra strategiei are 0n vedere 0n s&ecial dimensiunea uman- a resurselor o&iunilorstrategice i termenelor. Dei dificil de cuantificat aceast- influen- este substanial-ea reflect5ndu#se direct 0n &otenialul i funcionalitatea firmelor i indirect 0nrezultatele obinute. Diferenele sensibile de &erformane dintre firmele din diverse -risunt edificatoare &e acest &lan. '&re e/em&lu &erformanele deosebite ale a&oniei see/&lic- &rin atenia acordat- 0nv--m5ntului A&rocentul cel mai mare de tineri carefrecventeaz- facult-ileB &rin mentalitatea bazat- &e 9amae: caracterizat- &rindedicaia &entru munca A9Nor


48/225






fB D"*"%/&*# )(#*'. Com&onena sa foarte cu&rinz-toare # &oliticile internei e/terne ale statului res&ectiv 0n domeniul tiinific educaional sau militar &oliticaaltor state &olitica organizaiilor internaionale &olitica marilor instituii economiceinternaionale etc. # se manifest- &rintr#un im&act substanial asu&ra activit-ii oric-reifirme c5t ar fi de mic-. 4n fa&t determinantul &olitic nu face dec5t s- e/&rime &rinmi*loacele sale s&ecifice &roblemele ma*ore ce se manifest- la nivelul determinanilor&recedeni &rin &risma o&ticii forelor ce dein &uterea &olitic- 0n stat. F-r- s- insist-m&unct-m numai c- elementele acestui determinant marc,eaz- toate com&onentelestrategiei. Pro&rietarii i managerii unei organizaii nu &ot s- fac- abstracie 0n&refigurarea viitorului acesteia Af-r- consecine negative a&reciabile uneori a*ung5nd&5n- la falimentB de elementele &oliticilor ce#i manifest- raza de aciune 0n s&aiul i 0ndomeniul de activitate aferent res&ectivei organizaii. (ai mult dec5t at5t factoriidecizionali din firm de la ealonul managementului su&erior au ca o &reocu&arema*or- valorificarea &rin strategie a o&ortunit-ilor oferite de &oliticile naionale iinternaionale.

gB D"*"%/&*# %+'. O &rim- remarc- acesta este de acelai ti& ca i&recedentul 0n sensul c- reflect- 0n &lan *uridic &roblematica celorlali determinani&rezentai. Determinantul *uridic include acele legi ,ot-r5ri ordonane ordine etc.emise de Parlament 7uvern &refecturi sau &rim-rii ce reglementeaz- activit-ile firmeisau as&ecte de interes ma*or &entru aceasta. %nutil de accentuat ci doar de menionatc- &revederile reglement-rilor *uridice sunt obligatorii &entru firm-. Cunoaterea lor

a&rofundat- i 0ntr#o viziune evolutiv- &ermite factorilor decizionali din organizaie ca&rin strategia ce o elaboreaz- i &rin modul de im&lementare s- valorifice facilit-ileoferite de reglement-ri i s- evite &enalit-ile asociate neres&ect-rii lor.

Referitor la toi determinanii conte/tuali se im&une o &recizare ma*or-. Fiecaredintre ei are o 53"% +" ')%+"%" 5)"'3'; )&%*'#&%&* )"*% 3"'&%"(%$&&!". (ai concret un determinant &entru o firm- indiferent de natura sacu&rinde /& &'"#" "#"/"*" '(*"=*" '&%" & /)&'* 5"/3'&*7 &5)%&5*%&*"$" 5".De aici decurge necesitatea &entru managementul fiec-rei organizaiide a#i studia cunoate i lua 0n considerare nu 0n sine i la modul general ci 0n ra&ortcu intercondiionarea concret- a activit-ilor sale. Pentru aceasta folosirea de

s&ecialiti 0n domeniu # economiti consultani manageriali ingineri &olitologi *uritietc. # este singura garanie a reflect-rii 0n strategia organizaiei a influenelor


49/225


conte/tuale semnificative 0n dinamic- a lor &e 3 # " ani c5t re&rezint- orizontulstrategic.

C. R"#& & 5*%&*"$" - ''# +" 7& 3%/"

4n conte/tul abord-rii determinanilor strategiei consider-m necesar s- &unct-mun ultim as&ect ma*or din &-cate frecvent omis c,iar de re&utai s&ecialiti 0n dome#niu. >ficacitatea i eficiena unei organizaii i im&licit 5*%&*"$& 5& +")+; 4*%-(/5% &)%"'&,#; +" 5*&+# 3&& ''## +" 7&! 4 '&%" 5" &3# 3%/&.

Determinanii menionai &rezint- intensit-i i modalit-i sensibil diferite de manifestare0n funcie de faza de via- a firmei. !s&ectele de abordat i soluionat 0n &lan strategicvariaz- i sunt sensibil diferite 0n fiecare faz- a ciclului de via- a firmei?

F&& 1; +" +",* & 3%/" im&lic- conce&erea unui &rototi& sau &unerea 0na&licare a unei licene &atent conce&t etc.@ cercet-ri de &ia- &reliminare identificareasurselor de a&rovizionare a canalelor de distribuie sau v5nzare realizarea unui&arteneriat. Din &unct de vedere economic a&ar o mulime de c,eltuieli i 0nc- nu seobin venituri. >ste esenial- meninerea costurilor fi/e la un nivel redus.

F&& 2; +" +"7(#*&%"se caracterizeaz- &rin? 0nce&erea fabricaiei sau furniz-riiserviciilor@ testarea &roduselor &e &ia- i declanarea unei intense activit-i demar


50/225






salariaii &ro&rii i clieni@ se evit- riscurile ma*ore se obin &rofituri a&reciabile uneoric,iar cu uoara tendin- de cretere@ &ro&rietarii nu manifest- interes 0n e/&ansiuneaorganizaiei@ 0n firm- se instaureaz- o atmosfer- destins- favorabil- unei 9viei ti,nite:.

F&& H; +" 5'


51/225


4trategia economic se ocu&- # du&- cum sugereaz- i numele # de&roblematica economic- a/5ndu#se asu&ra abord-rilor de ado&tat de firm-&entru a fi eficace 0ntr#o anumit- industrie sau &e un anumit segment de &ia-.

4trategia funcional se concentreaz- asu&ra ma/imiz-rii &roductivit-iiresurselor urm-rind dezvoltarea de com&etene semnificative i generarea desinergie.

2.".2. ratarea lui $intzerg

?"%@ M*,"%$; renumit &entru contribuiile sale 0n domeniul strategiilorefectueaz- com&le/e uneori c,iar inedite clasific-ri ale acestora?15 S*&*'" : +&/'" Prima categorie static se caracterizeaz- &rintr#o viziune conservatoare

asu&ra dezvolt-rii firmei acord5nd o atenie deosebit- meninerii &oziiei saleactuale &e &ia- 0n s&ecial &rin focalizare asu&ra as&ectelor calitative.

4trategia dinamicare un coninut total diferit esena sa fiind &romovareaunor sc,imb-ri ra&ide 0n ansamblul organizaiei sau la nivelul unor activit-ima*ore.

254n &rinci&al4 3'!" +"7"'*(%# +" +"7(#*&%"

strategia de %enetrare&orne te de la &rodusele i &iaa e/istent- formul5ndun set de aciuni 0n vederea am&lific-rii &rocentului de &ia- deinut. !ceastase &oate realiza 0n &rinci&al &rin m-rirea &roduciei &ro&rii i 90ng,iirea unuiconcurent:@

strategia de dezvoltare

Documents

0 Manager Imbunatatire Procese Prof.otetea a.razvan Alexandru