repository.uinjkt.ac.idrepository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/38476/2/Buku... · Manajemen Sumber Daya Manusia Lembaga Keuangan Syariah . 6 Lembaga keuangan berperan sebagai

Manajemen Sumber Daya Manusia Lembaga Keuangan Syariah

1

BAB 1

LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH

A. Sistim Keuangan

Salah satu sub-sistem tatanan perekonomian di suatu Negara yang

berperan dan melakukan aktivitas dalam berbagai jasa keuangan ialah sistem

keuangan, dimana peranan ini dijalankan oleh lembaga keuangan. Fungsi

utama sistem keuangan adalah sebagai intermediasi (perantara) dari

masyarakat yang memiliki kelebihan dana (penabung) kepada pengguna dana

untuk kemudian dipergunakan bagi membeli berbagai barang dan jasa serta

melakukan investasi. Dari aktivitas ekonomi ini, perekonomian dapat tumbuh

dan meningkatkan standar kehidupan.

Berbagai studi menunjukkan bahwa sistem keuangan telah memainkan

peran vital dalam mendorong pertumbuhan ekonomi, termasuk di dalamnya

sistem keuangan dapat pula menjerumuskan perekonomian kepada jurang

krisis ekonomi apabila tidak dikelola secara penuh kehati-hatian. Negara yang

maju perekonomiannya ialah Negara yang berhasil menata sistem keuangan

yang baik.

Sistem keuangan memiliki fungsi yang sangat vital dalam perekonomian

modern. Sistem keuangan berfungsi menyediakan mekanisme pembayaran,

menyediakan dana untuk pembiayaan/kredit, penciptaan alat penukaran, dan

berbagai sarana mobilisasi tabungan. Secara mendasar fungsi sistem keuangan

ada lima, yaitu1:

1. Memobilisasi tabungan. Sistem keuangan dapat menciptkan berbagai

instrument yang dapat digunakan untuk memobilisasi dana dalam

jumlah kecil tetapi banyak

2. Mengalokasikan sumber daya. Sistem keuangan dapat berperan

sebagai pengumpul informasi mengenai peluang-peluang investasi

secara lebih efisien sehingga membantu memperbaiki sumber daya.

1 Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta: Kencana, 2009), hlm. 18-

19


2

3. Memantau para manajer dan melaksanakan pengawasan

perusahaan. Sistem keuangan dapat berperan dalam melakukan

kegiatan monitoring dan verifikasi tersebut sehingga berdampak

positif pada perkembangan investasi dan efisiensi ekonomi

4. Memfasilitasi perdagangan, lindung nilai, diversifikasi, dan

penggabungan risiko.

5. Memfasilitasi transaksi barang dan jasa agar lebih efisien. Sistem

keuangan yang mampu menyediakan fasilitas transaksi dengan biaya

yang rendah akan mendukung pertumbuhan produktivitas ekonomi.

Sistem keuangan dunia termasuk Indonesia saat ini menganut dual

economic system, yaitu terdapat dua sistem keuangan yaitu sistem keuangan

konvensional dan sistem keuangan syariah. Sistem keuangan syariah

merupakan sistem keuangan yang menjembatani antara pihak yang

membutuhkan dana dengan pihak yang memiliki kelebihan dana berbasis pada

prinsip dan aturan syariah.

Sistem keuangan syariah diformulasikan dari kombinasi dua kekuatan

sekaligus, pertama prinsip-prinsip syar’i yang diambil dari Al-Qur’an dan

Sunnah, dan kedua prinsip-prinsip tabi’i yang merupakan hasil interpretasi

akal manusia dalam menghadapi masalah-masalah ekonomi seperti

manajemen, keuangan bisnis dan prinsip-prinsip ekonomi lainnya yang

relevan. Sistem keuangan syariah merupakan aliran sistem keuangan yang

didasarkan pada etika Islam. Sistem keuangan syariah tidak sekedar

memperhitungkan aspek keuntungan dan risiko, namun juga ikut

mempertimbangkan nilai-nilai Islam di dalamnya.

Sasaran dan fungsi sistem keuangan syariah dan konvensional para

prinsipnya adalah sama, yang membedakannya adalah sasaran dan fungsi

sistem keuangan syariah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari aturan

dan prinsip syariat Islam. Sistem keuangan syariah pada praktiknya

menggunakan variasi instrumen dalam melakukan berbagai pengendalian

pencapai sasaran keuangan (seperti target inflasi, nilai tukar, dsb), serta


3

instrumen-instrumen itu memiliki komitmen yang tinggi pada nilai-nilai

spiritual, keadilan sosio-ekonomi, dan solidaritas antar sesama.

Tranformasi sistem keuangan menuju sistem keuangan syariah menurut

Umer Chapra membutuhkan beberapa langkah, yaitu2:

1. Bunga harus diharamkan dari sistem keuangan secara bertahap dan

memperkuat organisasi bisnis dengan berbasis pada sistem bagi

hasil terutama sistem profit and loss sharing.

2. Rasio pinjaman ekuitas di negara-negara muslim harus ditingkatkan

untuk mengubah sifat basis pinjaman dalam ekonomi. Dalam jangka

panjang dipermudah akses keuangan melakui teknik leasing,

murabahah, dan sewa beli.

3. Reformasi sistem pajak harus dapat mempercepat proses

transformasi sistem keuangan yang mendorong ke tujuan-tujuan

produktif melalui ekuitas dan cadangan

4. Gerakan perekonomian secara luas akan meningkatkan ekuitas dan

membantu memobilisasi dana menganggur kepada para investor

yang menghindari riba dan menggunakannya untuk tujuan-tujuan

produktif. Hal ini juga akan membantu mengurangi konsentrasi

kekayaan dan menyebar kepemilikan bisnis

5. Semua proyek komersial pemerintah harus dikonversi kepada

prinsip bagi hasil untuk menghindari beban perbendaharaan publik.

Saham-saham yang diterbitkan sebaiknya ditukar dengan obligasi

syariah yang dijual oleh BUMN atau pemerintah kepada sektor

swasta termasuk lembaga finansial.

6. Bunga harus dihapuskan dari lembaga kredit khusus yang disponsori

oleh pemerintah, sebagai gantinya dipromosikan sistem bagi hasil

7. Lembaga keuangan konvensional perlu dikonversi ke dalam sistem

syariah dengan menggunakan alternatif investasi yang lebih baik

2 Umer Chapra, Sistem Moneter Islam, (Jakarta: Gema Insani Press, 2000), hlm. 170-172


4

8. Pendirian sejumlah keuangan non-bank yang memudahkan

penempatan dana sektor swasta dan mendukung operasi dari bank

komersial.

B. Lembaga Keuangan

Dengan semakin berkembangnya aktivitas perekonomian masyarakat,

maka mereka membutuhkan suatu institusi yang bertugas untuk mengelola

uang yang mereka miliki. Hal inilah yang melahirkan lembaga keuangan, pada

awalnya lembaga keuangan modern yang muncul adalah bank. Lembaga

keuangan bank dibutuhkan sebagai suatu lembaga intermediary (perantara)

antara pihak yang surplus dana kepada pihak yang defisit dana. Perkembangan

selanjutnya lembaga keuangan bank maupun non bank semakin berkembang

pesat di seluruh dunia termasuk di Indonesia. Menurut Surat Keputusan

Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 792 Tahun 1990, lembaga keuangan

diberi batasan sebagai semua badan yang kegiatannya di bidang keuangan,

melakukan penghimpunan dan penyaluran dana kepada masyarakat terutama

guna membiayai investasi perusahaan. Meski dalam peraturan tersebut

lembaga keuangan diutamakan untuk membiayai investasi perusahaan namun

peraturan tersebut tidak berarti membatasi kegiatan pembiayaan lembaga

keuangan hanya untuk investasi perusahaan. dalam kenyataannya, kegiatan

pembiayaan lembaga keuangan bisa diperuntukkan bagi investasi perusahaan,

kegiatan konsumsi dan kegiatan distribusi barang dan jasa.

Menurut Dahlan Siamat3, lembaga keuangan adalah badan usaha yang

kekayaannya terutama dalam bentuk aset keuangan atau tagihan dibandingkan

dengan aset non-finansial atau aset riil. Lembaga keuangan memberikan

pembiayaan/kredit kepada nasabah dan menanamkan dananya dalam surat-

surat berharga. Di samping itu, lembaga keuangan juga menawarkan berbagai

jasa keuangan antara lain menawarkan berbagai jenis skema tabungan,

proteksi asuransi, program pension, penyediaan sistem pembayaran dan

mekanisme transfer dana.

3 Dahlan Siamat, Manajemen Lembaga Keuangan,(Jakarta: LPFE UI, 2004) hlm. 5


5

Syarif Wijaya4 mendefinisikan lembaga keuangan dengan lembaga yang

berhubungan dengan penggunaan uang dan kredit atau lembaga yang

berhubungan dengan proses penyaluran simpanan ke investasi. Lembaga

keuangan biasanya memberikan pembiayaan/kredit kepada nasabah dan

menanamkan dananya dalam bentuk surat-surat berharga. Di samping itu,

lembaga keuangan juga menawarkan berbagai produk finansial.

Kasmir5 mendefinisikan lembaga keuangan adalah setiap perusahaan

yang bergerak di bidang keuangan, menghimpun dana, menyalurkan dana atau

kedua-duanya. Artinya kegiatan yang dilakukan oleh lembaga keuangan selalu

berkaitan dengan bidang keuangan, apakah kegiatannya hanya menghimpun

dana atau hanya menyalurkan dana atau kedua-duanya menghimpun dan

menyalurkan dana.

Andri Soemitra6 mendefinisikan lembaga keuangan adalah setiap

perusahaan yang kegiatan usahanya berkaitan dengan bidang keuanga.

Kegiatan usahanya dapat berupa menghimpun dana dan menawarkan berbagai

skema, menyalurkan dana dengan berbagai skema, atau melakukan kegiatan

menghimpun dan menyalurkan dana sekaligus, dimana kegiatan usaha lembaga

keuangan diperuntukkan bagi investasi perusahaan, kegiatan konsumsi, dan

kegiatan distribusi barang dan jasa.

Dengan demikian, secara umum lembaga keuangan dapat diartikan

sebagai suatu institusi keuangan yang memiliki bidang usaha dalam

pengelolaan keuangan, dimana dapat melakukan penghimpunan dana,

penyaluran dana, ataupun keduanya secara sekaligus baik sebagai penghimpun

dana maupun sebagai penyalur dana. Lembaga keuangan merupakan suatu

sub-sistem yang tidak terlepaskan dari sistem keuangan pada ekonomi modern

yang bertugas melayani masyarakat dalam memanfaatkan berbagai jasa

keuangan.

4 Syarif Wijaya, Lembaga-lembaga Keuangan dan Bank, (Yogyakarta: BPFE-Yk, 2000), hlm. 6 5 Kasmir, Bank dan Lembaga Keuangan edisi revisi, (Jakarta, RajaGrafindo Persada, 2008),

hlm. 2 6 Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta: Kencana, 2009), hlm. 29


6

Lembaga keuangan berperan sebagai lembaga intermediasi keuangan.

Intermediasi keuangan merupakan proses penyerapan dana dari unit yang

memiliki surplus ekonomi untuk penyediaan dana bagi unit ekonomi lain.

Intermediasi keuangan merupakan kegiatan pengalihan dana dari unit ekonomi

surplus ke unit ekonomi defisit7.

Lembaga intermediasi keuangan berdasarkan kemammpuannya

menghimpun dana dari masyarakat dapat dikelompokkan ke dalam dua

golongan, yaitu lembaga keuangan depositori dan lembaga keuangan

nondepositori8. Lembaga keuangan depositori menghimpun dana secara

langsung dari masyarakat dalam bentuk simpanan yang diterima dari unit

suprlus ekonomi. Lembaga keuangan nondepositori adalah lembaga keuangan

yang lebih terfokus kepada bidang penyaluran dana dan masing-masing

lembaga keuangan memiliki ciri-ciri usahanya sendiri.

Oleh karenanya lembaga keuangan secara umum dapat dikelompokkan

dalam dua bentuk, yaitu bank (merupakan lembaga keuangan depositori) dan

lembaga keuangan non bank (lembaga keuangan nondepositori). mengingat

kegiatan utama dari lembaga keuangan adalah menghimpun dan menyalurkan

dana, maka perbedaan antara bank dan lembaga keuangan bukan bank dapat

dilihat melalui kegiatan utama masing-masing lembaga keuangan tersebut.

Lembaga keuangan, baik bank maupun lembaga keuangan bukan bank,

mempunyai peran yang penting bagi aktivitas perekonomian. Peran strategis

bank dan lembaga keuangan bukan bank tersebut sebagai wahana yang mampu

menghimpun dan menyalurkan dana masyarakat secara efektif dan efisien ke

arah peningkatan taraf hidup masyarakat. Bank dan lembaga keuangan bukan

bank merupakan lembaga perantara keuangan sebagai prasarana pendukung

yang amat vital untuk menunjang kelancaran perekonomian. Lembaga

keuangan berusaha menyalurkan dana dari pihak yang surplus dana kepada

pihak yang mengalami defisit dana.

7 Veitzal Rivai, dkk, Bank and Financial Institution Management, (Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2007), hlm. 20

8 Dahlan Siamat, op.cit, hlm. 5-6


7

Tabel 1.1.

Perbedaan Kedua Bentuk Lembaga Keuangan9

Kegiatan Bank LKNB Penghimpunan dana

1. Secara langsung berupa simpanan dana masyarakat (tabungan, deposito, dan giro)

2. Secara tidak langsung dari masyarakat (surat berharga, penyertaan, pinjaman/kredit dari lembaga lain)

Hanya secara tidak langsung dari masyarakat (terutama melalui kertas berharga; dan bisa juga dari penyertaan, pinjaman/kredit dari lembaga lain)

Penyaluran dana 1. Untuk tujuan modal kerja, investasi, konsumsi

2. Kepada badan usaha dan individu

3. Untuk jangka pendek, menengah dan panjang

1. Terutama untuk tujuan investasi

2. Terutama kepada badan usaha

3. Terutama untuk jangka menengah dan panjang

Peran penting lembaga keuangan baik bank maupun non bank dalam

perekonomian ialah10:

1. Pengalihan aset (asset transmutation)

Bank dan lembaga keuangan bukan bank akan memberikan pinjaman

kepada pihak yang membutuhkan dana dalam jangka waktu tertentu

yang telah disepakati. Sumber dana pinjaman tersebut diperoleh dari

pemilik dana yaitu unit surplus yang jangka waktunya dapat diatur

sesuai keinginan pemilik dana. Dalam hal ini bank dan lembaga

keuangan bukan bank telah berperan sebagai pengalih aset dari unit

surplus (lenders) kepada unit defisit (borrowers). Dalam kasus yang

berbeda, pengalihan aset dapat pula terjadi jika bank dan lembaga

keuangan bukan bank menerbitkan sekuritas sekunder (giro, deposito

berjangka, dana pensiun dan sebagainya) yang kemudian dibeli oleh

unit surplus dan selanjutnya ditukarkan dengan sekuritas primer

(saham, obligasi, promes, commercial paper, dan sebagainya) yang

diterbitkan oleh unit defisit

9 Y Sri Susilo, Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya, Jakarta: Salemba Empat, 2000, h. 3 10 Ibid, h. 8


8

2. Transaksi (transaction)

Bank dan lembaga keuangan bukan bank memberikan berbagai

kemudahan kepada pelaku ekonomi untuk melakukan transaksi barang

dan jasa. Produk-produk yang dikeluarkan oleh bank dan lembaga

keuangan bukan bank (giro, tabungan, deposito, saham, dan sebagainya)

merupakan pengganti uang dan dapat digunakan sebagai alat

pembayaran

3. Likuiditas (liquidity)

Unit surplus dapat menempatkan dana yang dimilikinya dalam bentuk

produk-produk berupa giro, tabungan, deposito dan sebagainya.

Produk-produk tersebut masing-masing mempunyai tingkat likuiditas

yang berbeda-beda. Untuk kepentingan likuiditas pemilik dana, mereka

dapat menempatkan dananya sesuai dengan kebutuhan dan

kepentingannya.

4. Efisiensi (efficiency)

Bank dan lembaga keuangan bukan bank dapat menurunkan biaya

transaksi dengan jangkauan pelayanannya. Peranan bank dan lembaga

keuangan bukan bank sebagai broker adalah mempertemukan pemilik

dan pengguna modal. Lembaga keuangan memperlancar dan

mempertemukan pihak-pihak yang saling membutuhkan.

Lembaga keuangan syariah didirikan dengan tujuan mempromosikan

dan mengembangkan penerapan prinsip-prinsip Islam, syariah dan tradisinya

ke dalam transaksi keuangan dan perbankan serta bisnis yang terkait. Adapun

yang dimaksud dengan prinsip syariah adalah prinsip hukum Islam dalam

kegiatan perbankan dan keuangan yang berdasarkan fatwa yang dikeluarkan

oleh lembaga yang memiliki wewenang dalam penetapan fatwa di bidang

syariah. Prinsip-prinsip syariah yang dianut oleh lembaga keuangan syariah

dilandasi oleh nilai-nilai keadilan, kemanfaatan, keseimbangan dan

keuniversalan.


9

Prinsip utama yang dianut oleh lembaga keuangan syariah dalam

menjalankan kegiatan usahanya adalah11:

1. Bebas dari maysir, gharar, riba, haram, dan bathil.

2. Menjalankan bisnis dan aktivitas perdagangan yang berbasis pada

perolehan keuntungan yang sah menurut syariah

3. Menyalurkan zakat, infak, dan sadaqah.

C. Bank Syariah

Praktek perbankan telah ada sejak jaman Babylonia, Yunani dan

Romawi, meskipun pada saat tersebut bentuk praktek perbankan tidak seperti

saat ini. Pada awalnya hanya terbatas pada tukar menukar uang, namun

kemudian berkembang menjadi usaha menerima tabungan, menitipkan

ataupun meminjamkan uang dengan memungut bunga pinjaman. Dan hal

tersebut semakin berkembang menjadi perbankan modern yang saat ini

dilaksanakan secara umum di seluruh dunia.

Pada abad ke-20 muncul suatu wacana perlunya suatu bank syariah

yang bebas bunga, demi melayani kebutuhan kaum muslim yang tidak

berkenan dengan penerapan bunga dalam perbankan karena termasuk dalam

riba, yaitu suatu transaksi yang dilarang oleh syariat Islam. Perkembangan

bank syariah di dunia maupun di Indonesia saat ini cukup pesat. Hal ini

menandakan salah satu momentum kebangkitan ekonomi Islam di dunia

terutama perkembangan pada sektor keuangan syariah.

Kata bank dari kata banque dalam bahasa Prancis, dan dari banco dalam

bahasa Italia, yang berarti peti/lemari atau bangku. Kata peti atau lemari

menyiratkan fungsi sebagai tempat menyimpan benda-benda berharga, seperti

peti emas, peti berlian, peti uang dan sebagainya12. Pada abad ke-12 kata banco

merujuk pada meja, counter atau tempat penukaran uang. Dengan demikian

fungsi dasar bank adalah menyediakan tempat untuk menitipkan uang dengan

aman dan menyediakan alat pembayaran untuk membeli barang dan jasa13.

11 Andri Soemitra, op.cit, hlm. 36-39

12 Zainul Arifin, Dasar-dasar Manajemen Bank Syariah, Jakarta: Alvabet, 2002, h. 2 13 Rimsky K Judiseno, Sistem Moneter dan Perbankan di Indonesia, Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama, 2005, h. 92-93


10

Bank konvensional yang pertama beroperasi di Venesia bernama Banco

della Pizza di Rialto pada tahun 1587 dan dianggap sebagai awal

perkembangan perbankan modern dengan perangkat utamanya bunga.

Perbankan yang mulanya hanya ada di daratan Eropa kemudian menyebar ke

Asia Barat. Sejalan dengan perkembangan daerah jajahan, maka perbankan pun

ikut dibawa ke Negara jajahan mereka. Di Indonesia juga tidak terlepas dari

penjajahan Belanda yang mendirikan beberapa bank seperti De Javasche Bank,

De Post Paar Bank dan lainnya serta bank-bank miliki pribumi, Cina, Jepang,

Eropa seperti Bank Nasional Indonesia, Batavia Bank dan lainnya. Di jaman

kemerdekaan perbankan Indonesia sudah semakin maju, mulai dari bank

pemerintah maupun bank swasta14.

Secara umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari

masyarakat dan menyalurkannya kembali kepada msyarkat untuk berbagai

tujuan atau sebagai financial intermediary. Secara lebih spesifik fungsi bank

dapat sebagai15:

1. Agent of trust

Dasar utama kegiatan perbankan adalah trust atau kepercayaan, baik

dalam hal penghimpunan dana maupun penyaluran dana. Masyarakat

akan menitipkan dananya di bank apabila dilandasi oleh unsur

kepercayaan.

2. Agent of development

Sektor dalam kegiatan perekonomian masyarakat yaitu sektor moneter

dan sektor riil tidak dapat dipisahkan. Kedua sektor tersebut harus

saling berinteraksi dan saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya

agar mampu mewujudkan tujuan pembangunan bangsa.

3. Agent of services

Di samping melakukan kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana,

bank juga memberikan penawaran jasa-jasa perbankan yang lain kepada

masyarakat. Jasa-jasa yang ditawarkan bank ini erat kaitannya dengan

14 Kasmir, Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya, Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2008, h. 26-31 15 Y. Sri Susilo, dkk, Bank dan Lembaga Keuangan Lain, Jakarta: Salemba Empat, 2000, h. 6


11

kegiatan perekonomian masyarakat secara umum, misalnya jasa

pengiriman uang, jasa penitipan barang berharga, jasa penjaminan.

Dalam Al-Qur’an, istilah bank tidak disebutkan secara eksplisit, tetapi

jika yang dimaksud adalah sesuatu yang memiliki unsur-unsur seperti struktur,

manajemen, fungsi, hak dan kewajiban maka semua itu disebutkan dengan jelas

seperti zakat, sadaqah, ghanimah (rampasan perang), ba’i (jual beli), dayn

(utang dagang), maal (harta), dan sebagainya, yang memiliki fungsi yang

dilaksanakan oleh peran tertentu dalam kegiatan ekonomi16.

Dalam Undang-undang No. 21 tahun 2008 diterangkan bahwa yang

dimaksud dengan perbankan syariah adalah segala sesuatu yang menyangkut

tentang Bank Syariah dan Unit Usaha Syariah, mencakup kelembagaan,

kegiatan usaha, serta cara dan proses dalam melaksanakan kegiatan usahanya.

Dari definisi perbankan syariah di atas ada dua kelembagaan yang

terdapat pada perbankan syariah yaitu Bank Syariah dan Unit Usaha Syariah.

Munculnya dua kelembagaan ini pada perbankan syariah di Indonesia terkait

dengan dual banking system yang dianut pada sistem perbankan di Indonesia.

Menurut Undang-undang No. 21 tahun 2008 Bank Syariah adalah Bank

yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah dan menurut

jenisnya terdiri atas Bank Umum Syariah dan Bank Permbiayaan Rakyat

Syariah. Sementara Unit Usaha Syariah menurut Undang-undang No. 21 tahun

2008 adalah unit kerja dari kantor pusat Bank Umum Konvensional yang

berfungsi sebagai kantor induk dari kantor atau unit yang melaksanakan

kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah, atau unit kerja di kantor cabang

dari suatu Bank yang berkedudukan di luar negeri yang melaksanakan kegiatan

usaha secara konvensional yang berfungsi sebagai kantor induk dari kantor

cabang pembantu syariah dan/atau unit syariah.

Bank syariah secara umum adalah lembaga keuangan yang usaha

pokoknya memberikan kredit dan jasa-jasa lain dalam lalu lintas pembayaran

serta peredaran uang yang beroperasi disesuaikan dengan prinsip-prinsip

16 Zainul Arifin, Dasar-dasar Manajemen Bank Syariah, h. 3


12

syariah. Oleh karena itu, usaha bank akan selalu berkaitan dengan masalah

uang sebagai dagangan utamanya17.

Sejak awal kelahirannya, perbankan syariah dilandasi dengan kehadiran

gerakan renaissance Islam modern, yaitu neorevivalis dan modernis18. Tujuan

utama dari pendirian lembaga keuangan berlandaskan etika ini adalah tiada

lain sebagai upaya kaum muslimin untuk mendasari segenap aspek kehidupan

ekonominya dengan berlandaskan kepada Al-Qur’an dan As-Sunnah.

Sehingga dapat ditarik suatu definisi umum yaitu Bank Syariah ialah

lembaga keuangan yang menjalankan fungsi perantara (intermediary) dalam

penghimpunan dana masyarakat serta menyalurkan pembiayaan kepada

masyarakat sesuai dengan prinsip-prinsip syariah.

Bank syariah bukan hanya bank bebas bunga, namun memiliki orientasi

pencapaian sejahtera. Secara fundamental terdapat beberapa karakteristik

bank syariah, yaitu19:

1. Penghapusan riba

2. Pelayanan kepada kepentingan publik dan merealisasikan sasaran sosio-

ekonomi Islam

3. Bank syariah bersifat universal yang merupakan gabungan dari bank

komersial dan bank investasi

4. Bank syariah akan melakukan evaluasi yang lebih berhati-hati terhadap

permohonan pembiayaan yang berorientasi kepada penyertaan modal,

karena bank komersial syariah menerapkan profit-loss sharing dalam

konsinyasi, ventura, bisnis atau industri

5. Bagi hasil cenderung mempererat hubungan antara bank syariah dan

pengusaha

17 Heri Sudarsono, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah: Deskripsi dan Ilustrasi, Yogyakarta:

Ekonisia, 2003, h. 27 18 Abdullah Saeed. Islamic Banking and Interest: A Study of the Prohibition of Riba and its

Contemporary Interpretation, Leiden: EJ Brill, 1996 19 Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, Jakarta: Kencana Prenada Media,

2009, h.67


13

6. Kerangka yang dibangun dalam membantu bank mengatasi

likuiditasnya dengan memanfaatkan instrument pasar uang antar bank

syariah dan instrument bank sentral berbasis syariah.

Fungsi dan peran bank syariah yang diantaranya tercantum dalam

pembukaan standar akuntansi yang dikeluarkan oleh AAOIFI (Accounting and

Auditing Organization for Islamic Financial Institution), sebagai berikut20:

1. Manajer investasi, bank syariah dapat mengeloa investasi dana nasabah

2. Investor, bank syariah dapat menginvestasikan dana yang dimilikinya

maupun dana nasabah yang dipercayakan kepadanya

3. Penyedia jasa keuangan dan lalu lintas pembayaran, bank syariah dapat

melakukan kegiatan-kegiatan jasa-jasa layanan perbankan sebagaimana

lazimnya

4. Pelaksanaan kegiatan sosial, sebagai ciri yang melekat pada entitas

keuangan syariah, bank Islam juga wajib memiliki kewajiban untuk

mengeluarkan dan mengelola (menghimpun, mengadministrasikan,

mendistribusikan) zakat serta dana-dana sosial lainnya

Bank syariah mempunyai beberapa tujuan di antaranya adalah21:

1. Mengarahkan kegiatan ekonomi umat untuk bermuamalat secara Islami,

khususnya muamalat yang berhubungan dengan perbankan agar

terhindar dari praktek-praktek riba atau jenis-jenis usaha/perdagangan

lain yang mengandung unsur gharar, dimana jenis-jenis usaha tersebut

selain dilarang dalam Islam, juga telah menimbulkan dampak negatif

terhadap kehidupan ekonomi rakyat

2. Untuk menciptakan suatu keadilan di bidang ekonomi dengan jalan

meratakan pendapatan melalui kegiatan investasi, agar tidak terjadi

kesenjangan yang lebar antara pemilik modal dengan pihak yang

membutuhkan dana

20 Tim Pengembangan Perbankan Syariah IBI, Konsep, Produk, dan Implementasi Operasional

Bank Syariah, Jakarta: Djambatan, 2001, h. 24 21 Isa Abdurrahman, Al Muamalat Al Haditsah wa Ahkamah, Cairo, h. 29 dalam Warkum

Sumitro, Azaz-azaz Perbankan Islam dan Lembaga-lembaga Terkait BMUI dan Takaful di Indonesia, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 1996, h. 18


14

3. Untuk meningkatkan kualitas hidup umat dengan jalan membuka

peluang berusaha yang lebih besar terutama kelompok miskin yang

diarahkan pada kegiatan usaha yang produktif menuju terciptanya

kemandirian usaha.

4. Untuk menanggulangi masalah kemiskinan yang pada umumnya

merupakan program utama dari Negara-negara yang sedang

berkembang. Upaya bank syariah di dalam mengentaskan kemiskinan

berupa pembinaan nasabah yang lebih menonjol sifat kebersamaan dari

siklus usaha yang lengkap seperti program pembinaan pengusaha

produsen, pembinaan pedagang perantara, program pembinaan

konsumen, program pengembangan modal kerja dan program

pengembangan usaha bersama

5. Untuk menjaga stabilitas ekonomi dan moneter. Dengan aktivitas bank

syariah akan mampu menghindari pemanasan ekonomi diakibatkan

adanya inflasi, menghindari persaingan yang tidak sehat antara lembaga

keuangan

6. Untuk menyelamatkan ketergantungan umat Islam terhadap bank

konvensional yang masih menerapkan sistem bunga.

Menurut M. Syafi’i Antonio ada beberapa perbedaan mendasar antara

bank syariah dengan bank konvensional, yaitu22:

1. Akad dan aspek legalitas

Dalam bank syariah, akad yang dilakukan memiliki konsekuensi duniawi

dan ukhrawi karena akad yang dilakukan berdasarkan hukum Islam.

Seringkali nasabah berani melanggar kesepakatan/perjanjian yang telah

dilakukan bila hukum itu hanya berdasarkan hukum positif belaka.

Setiap akad dalam perbankan syariah haru memenuhi ketentuan akad,

seperti berikut:

a. Rukun, seperti:

Penjual

Pembeli

22 Ibid, h. 29-34


15

Barang

Harga

Akad/Ijab qabul

b. Syarat, seperti:

Barang dan jasa harus halal sehingga transaksi atas barang dan

jasa yang haram menjadi batal demi hukum syariah

Harga barang dan jasa harus jelas

Tempat penyerahan harus jelas karena akan berdampak pada

biaya transportasi

Barang yang ditransaksikan harus sepenuhnya dalam

kepemilikan

2. Lembaga penyelesai sengketa

Berbeda dengan perbankan konvensional, jika pada perbankan syariah

terdapat perbedaan atau perselisihan antara bank dan nasabahnya,

kedua pihak diarahkan untuk tidak menyelesaikannya di peradilan

negeri, melainkan sesuai tata cara dan hukum materi syariah. Lembaga

yang mengatur hukum materi dan atau berdasarkan prinsip syariah di

Indonesia dikenal dengan nama Badan Arbritase Syariah Nasional atau

Basyarnas.

3. Struktur organisasi

Bank syariah dapat memiliki struktur yang sama dengan bank

konvensional, misalnya dalam hal komisaris dan direksi, tetapi ada

tambahan satu struktur lagi di dalam struktur organisasi bank syariah,

yaitu dengan masuknya unsur Dewan Pengawas Syariah, yang bertugas

untuk mengawasi operasionalisasi bank agar produk-produknya sesuai

dengan prinsip syariah

4. Bisnis dan usaha yang dibiayai

Dalam bank syariah, bisnis dan usaha yang dilaksanakan tidak terlepas

dari saringan syariah, karena itu bank syariah tidak akan mungkin

membiayai usaha yang terkandung di dalamnya hal-hal yang

diharamkan


16

5. Lingkungan kerja dan corporate culture

Sebuah bank syariah selayaknya memiliki lingkungan kerja yang sejalan

dengan syariah, baik dalam hal etika, profesionalitas, kapabilitas dan

kepribadian.

Tabel 1.2.

Perbedaan Bank Syariah dan Bank Konvensional

No Perbedaan Bank syariah Bank Konvensional 1 Falsafah Tidak berdasarkan bunga,

spekulasi dan ketidakjelasan Berdasarkan bunga

2 Operasional - Dana masyarakat berupa titipan dan investasi yang baru akan mendapatkan hasil jika ‘diusahakan’ terlebih dahulu

- Penyaluran pada usaha yang halal dan menguntungkan

- Dana masyarakat berupa simpanan yang harus dibayar bunganya pada saat jatuh tempo

- Penyaluran pada sektor yang menguntungkan, aspek halal tidak menjadi pertimbangan utama

3 Aspek sosial Dinyatakan secara eksplisit dan tegas yang tertuang dalam visi dan misi

Tidak diketahui secara tegas

4 Organisasi Harus memiliki Dewan Pengawas Syariah

Tidak memiliki Dewan Pengawas Syariah

Sumber: IBI, 2002

Menurut Ascarya23 perbedaan antara bank konvensional dan bank

syariah dapat dirangkum pada tabel 1.3. berikut

Tabel 1.3.

Perbedaan Bank Konvensional dan Bank Syariah

Bank Konvensional Bank Syariah Fungsi dan kegiatan bank Intermediasi, jasa

keuangan Intermediasi, manajer investasi, sosial, jasa keuangan

Mekanisme dan objek usaha

Tidak antiriba dan antimaysir

Anti riba dan anti maysir

Prinsip dasar operasi - Bebas nilai - Uang sebagai komoditi - Bunga

- Tidak bebas nilai - Uang sebagai alat tukar

dan bukan komoditi - Bagi hasil, jual beli, sewa

23 Ascarya, Akad dan Produk Bank Syariah, (Jakarta: Rajawali Pers, 2008), hlm. 33-34


17

Prioritas layanan Kepentingan pribadi Kepentingan public Orientasi Keuntungan Tujuan sosial-ekonomi Islam,

keuntungan Bentuk Bank komersial Bank komersial, bank

pembangunan, bank universal atau multipurpose

Evaluasi nasabah Kepastian pengembalian pokok dan bunga

Lebih hati-hati karena partisipasi dalam risiko

Hubungan nasabah Terbatas debitor-kreditor Erat sebagai mitra usaha Sumber likuiditas jangka pendek

Pasar uang, bank sentral Pasar uang syariah, bank sentral

Pinjaman yang diberikan Komersial dan non-komersial, berorientasi laba

Komersial dan non komersial, berorientasi laba dan nirlaba

Lembaga penyelesai sengketa

Pengadilan, arbitrase Pengadilan, badan arbitrase syariah nasional

Risiko usaha - Risiko bank tidak terkait langsung dengan debitur, risiko debitur tidak terkait langsung dengan bank

- Kemungkinan terjadi negative spread

- Dihadapi bersama antara bank dan nasabah dengan prinsip keadilan dan kejujuran

- Tidak mungkin terjadi negative spread

Struktur organisasi pengawas

Dewan komisaris Dewan komisaris, Dewan Pengawas syariah, Dewan syariah nasional

Investasi Halal atau haram Halal Sumber: Ascarya (2008)

Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan beberapa hal yang

menjadi perbedaan utama antara bank konvensional dengan bank syariah

ialah24:

1. Akad produk bank

Pada bank syariah, akad transaksi yang dibuat harus benar-benar sesuai

dengan prinsip syariah Islam serta harus pula memenuhi aturan hukum

positif yang berlaku, sehingga ada dua aspek hukum yang terpenuhi

dalam pola transaksi di bank syariah yaitu aspek hukum positif dan

aspek hukum yang sesuai syariah Islam.

24 M. Nur Rianto Al Arif, Lembaga Keuangan Syariah: Teori dan Praktik, (Bandung:

Pustaka Setia, 2012), hlm. 113-114


18

2. Pola hubungan dengan nasabah

Apabila pada bank konvensional pola hubungan yang tercipta ialah

debitur-kreditur, sehingga dapat muncul kemungkinan ada salah satu

pihak yang dirugikan. Sedangkan pada bank syariah pola hubungan yang

tercipta ialah pola kemitraan. Hal ini dikarenakan sistem yang disusun

ialah menggunakan skema bagi hasil yang lebih memberikan keadilan

dan ketentraman kepada seluruh pihak terkait.

3. Lembaga pengawas

Pada bank konvensional, lembaga yang berfungsi untuk mengawasi

hanyalah dewan komisaris. Sedangkan pada bank syariah selain dewan

komisaris yang berfungsi untuk mengawasi operasional dan manajemen

perbankan, terdapat pula dewan pengawas syariah yang terdapat pada

setiap bank syariah dan lembaga keuangan syariah dengan fungsi dan

tanggung jawab untuk memastikan bahwa operasional perbankan

benar-benar telah sesuai dengan syariah. Selain itu terdapat pula Dewan

Syariah Nasional Majelis Ulama Indonesia (DSN-MUI) yang berfungsi

dalam mengeluarkan berbagai fatwa terkait akad-akad transaksi di

perbankan syariah. Sinergitas antara dewan komisaris, dewan

pengawas, dan dewan syariah nasional memastikan operasional

perbankan syariah dapat berjalan sesuai dengan syariah serta aturan

yang berlaku.

4. Penyelesaian sengketa

Pada bank konvensional, setiap penyelesaian sengketa diselesaikan di

pengadilan. Sedangkan pada bank syariah selain penyelesaian sengketa

di pengadilan, dimungkinkan untuk diselesaikan/dimusyawarahkan

pada badan arbistrase syariah nasional (Basyarnas). Serta dapat pula

diselesaikan di Peradilan Agama berdasarkan Undang-undang No. 3

tahun 2006 tentang Peradilan Agama untuk Ekonomi Syariah dan

Undang-undang No. 21 tahun 2008 tentang Perbankan Syariah dalam

Pasal 55 ayat 1 mengenai penyelesaian sengketa.


19

5. Orientasi investasi dan keuntungan

Bank konvensional murni hanya berorientasi kepada keuntungan yang

bersifat duniawi, sehingga orientasi investasi pun mencakup segala

bidang selama menguntungkan maka akan diambil tanpa melihat

apakah industri tersebut halal atau haram. Sedangkan pada bank syariah

berorientasi tidak semata kepada keuntungan duniawi namun

keuntungan ukhrawi, sehingga selain mencari keuntungan terdapat pula

dimensi sosial yang diemban oleh perbankan syariah. Orientasi bisnis

pada perbankan syariah hanya terfokus pada industri yang halal saja,

sedangkan industri yang haram meskipun memiliki potensi

mendapatkan keuntungan yang sangat besar tidak boleh untuk

dilaksanakan.


20

BAB 2

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Konsep Dasar Manajemen

Untuk memahami konsep manajemen sumber daya manusia, kita lebih

dahulu harus mengerti arti manajemen dan sumber daya manusia. Berbagai

definisi tentang manajemen telah banyak dikemukakan. Sebagai suatu ilmu,

konsep manajemen bersifat universal dengan menggunakan kerangka berpikir

keilmuan, mencakup kaidah-kaidah, dan prinsip-prinsipnya. Apabila seorang

manajer mempunyai pengetahuan dasar-dasar manajemen dan cara-cara

menerapkannya, ia akan dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen secara

efektif.

Kata manajemen berasal dari bahasa Inggris, management, yang

dikembangkan dari kata to manage, yang artinya mengatur atau mengelola. Kata

manage itu berasal dari bahasa Italia, maneggio, yang diadopsi dari bahasa latin

managiare, yang berasal dari kata manus, yang artinya tangan. Konsep manajemen

tidaklah mudah untuk didefinisikan. Sampai sekarang belum ditemukan definisi

manajemen yang benar-benar dapat diterima secara universal.

Apabila kita membuat suatu pembatasan atau definisi tentang manajemen,

dapatlah dikemukakan sebagai berikut, “bekerja dengan orang-orang untuk

mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi fungsi perencanaan

(planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau

kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan

(controlling).

Gambar 2.1. Proses Manajemen1

1 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung, Pustaka Setia, 2006), hlm. 16

Manajemen

1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Penyusunan

Personalia 4. Pengarahan 5. Pengendalian

Organisasi Tujuan Organisasi


21

Secara umum, manajemen dapat diartikan sebagai upaya mengatur sumber

daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dalam

kegiatan mengatur ini kemudian timbul beberapa masalah. Siapa yang mengatur,

mengapa harus diatur, dan apa tujuan dari pengaturan tersebut. Dari pertanyaan

tersebut maka diperlukan kegiatan mempelajari, mendalami, dan mempraktikan

konsep manajemen secara baik sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan

baik. Karena sifat pengaturan melekat pada manajemen, maka banyak orang yang

mengartikan manajemen sebagai tata laksana atau ketatalaksanaan, yaitu suatu

kegiatan mengatur, membimbing, dan memimpin orang-orang yang menjadi

bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari uraian tersebut tampak bahwa dalam manajemen terdapat dua hal

yang penting, yaitu2:

a. Jabatan, yaitu kedudukan-kedudukan yang disediakan bagi orang-orang

yang memenuhi syarat dan keahlian dalam jabatan tersebut.

b. Job, yaitu pekerjaan merencanakan, mengatur, mengarahkan,

melaksanakan, dan mengawasi atas mengendalikan jalannya kegiatan

dalam pencapaian tujuan tertentu.

Untuk lebih jelasnya, berikut ini disajikan beberapa definisi manajemen

menurut para ahli manajemen.

1. S.P. Hasibuan dalam bukunya Manajemen Dasar, pengertian, dan Masalah

mengemukakan, manajemen adalah ilmu dan seni mengatur pamanfaatan

sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien

untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

2. Harlod Koonts dan Cyril O’Donnel dalam bukunya Principles of Management

and Analyses of Management Function mengemukakan bahwa “Management

is getting things done through people. In bringing about this coordinating of

group activity, the manager, as a manager plans, orgaizes, staffs, direct and

control the activities other people”. Artinya, manajemen adalah usaha untuk

mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain.

2 Ibid, hlm. 16


22

3. Patterson dan E.G. Plowman, dalam bukunya Business Organization and

Management, mendifinisikan manajemen sebagai berikut: “Management can

be defined as technique by means of which the purpose and objectives of

particular human group are determined, clarified and affectuated”.

4. G.R Terry dalam bukunya Priniples of Management mendefinisikan

manajemen sebagai berikut; “Management is a dislinct process consisting of

planning, organizing, actuating and controlling performed to determine and

accomplish stated objectives by the use of human being and other resources”.

Artinya, manajemen adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari

tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan, dan pengendalian

yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang

telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-

sumber daya lainnya.

5. Ralph Currie Davis dalam bukunya fundamentals of Top Management

mendefinisikan manajemen sebagai berikut; “Management function of

executive leadership anywhere”. Artinya, manajemen adalah fungsi-fungsi

dari pimpinan eksekutif di manapun berbeda.

6. Peter F. Drucker dalam bukunya Management Tasks, Responsibility and

Practies menyebutkan bahwa manajemen harus memberikan arah pada

lembaga yang dikelolanya. Ia harus memikirkan misi lembaga itu,

menetapkan sasaran-sasaran, dan mengorganisasikan sumber-sumber daya

yang ada untuk tujuan yang telah digariskan oleh lembaga tersebut.

7. Lawrence A. Appley, dalam bukunya leadership on the job mendefinisikan

manajemen sebagai berikut; “management is the art of getting things done

through the effort of other people”. Artinya manajemen adalah seni

pencapaian tujuan yang dilakukan melalui usaha orang lain.

8. John D. Millet dalam bukunya Management in the Public Service

menyebutkan, “Management is the process directing facilitating the work of

people organized in formal group to achieve a desired end”. Artinya,

manajemen adalah proses pembimbingan dan pembentukan fasilitas

terhadap pekerjaan-pekerjaan yang terorganisir dalam kelompok fornal

untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki.


23

9. H.R. Light dalam bukunya The Nature of Management menyebutkan

“Management is the body of knowledge about managing. Managing is the

process of panning, organizing, directing, coordinating, controlling materials

machine and money so as secure the optimum achievement of objectives”.

10. Frans Sadikin menyebutkan, bahwa manajemen adalah proses untuk

menciptakan, memelihara, dan mengoperasikan organisasi perusahaan

dengan tujuan tertentu melalui upaya manusia yang sistematis,

terkoordinasi, dan kooperatif. Proses penentuan asas-asas perusahaan yang

menjadi batasan, pedoman dan penggerak bagi setiap manusia dalam

perusahaan sudah termasuk dalam pengertian manajeman.

11. Sondang P.Siagian dalam bukunya Administrasi Pembangunan

menyebutkan, manajemen adalah kemampuan dan keterampilan untuk

memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui

kegiatan-kegiatan orang lain.

12. Prof.Oey Liang Lee dalam bukunya Beberapa Aspek dari Personalia,

Manajemen pada Perusahaan Bumi Putera menyebutkan, manajemen adalah

seni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan

pengontrolan atas human dan natural resources untuk mencapai tujuan

yang telah ditentukan terlebih dahulu.

Dari berbagai definisi tentang manajemen di atas, kita dapat melihat bahwa

ada pendapat yang menyatakan manajemen sebagai ilmu dan ada pula yang

berpendapat manajemen sebagai seni. Manajemen dapat dikatakan sebagai ilmu

karena kumpulan ilmu pengetahuan yang logis, rasional dan sistematis. Sedangkan

manajemen sebagai seni adalah suatu sifat kreatif individu dalam mengelola

organisasi yang turut disertai dengan suatu keterampilan. Ilmu pengetahuan akan

mengajarkan kepada orang tentang suatu pengetahuan tertentu mengenai

pengelolaan organisasi, sedangkan seni mendorong orang untuk

mempraktikannya dimana setiap orang dapat mengimplementasikan berdasarkan

kreativitas masing-masing. Seni dalam manajemen meliputi kemampuan untuk

memadukan suatu visi atau tujuan dengan keterampilan (skill) tertentu. Seorang

manajer dapat disebut sebagai seorang ilmuwan dan juga seniman.


24

Manajemen juga sebagai proses untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai

proses untuk mencapainya diperlukan perencanaan yang matang, pelaksanaan

yang konsisten, dan pengendalian yang kontinu agar tujuan yang diinginkan dapat

tercapai dengan efisien dan efektif. Efektif adalah suatu keadaan dimana keputusan

yang diambil sesuai dan tepat dengan tujuan yang diinginkan. Sedangkan Efisien

adalah suatu keadaan ketika penyelesaian suatu pekerjaan dilaksanakan secara

tepat dan akurat dengan waktu, tenaga, dan biaya seminimal mungkin. Seorang

manager yang efisien adalah yang dapat mencapai hasil kerja yang maksimal

dengan menggunakan sumber daya yang terbatas menurut cara-cara yang benar.

Contoh dari penerapan konsep efektif dan efisien dapat diilustrasikan

sebagai berikut, misalkan di suatu pusat perbelanjaan tiba-tiba terdapat banyak

tikus di dalamnya, lalu oleh pengelola pusat perbelanjaan diambillah keputusan

untuk meledakkan pusat perbelanjaan tersebut. Pertanyaannya apakah keputusan

tersebut efektif, jika itu pertanyaannya maka keputusan tersebut efektif sebab bisa

langsung menghilangkan/membinasakan tikus, namun itu bukan keputusan yang

efisien sebab biaya pembangunan kembali akan lebih besar. Lalu bagaimanakah

keputusan yang efektif dan efisien untuk kasus di atas? Salah satu keputusan yang

efektif dan efisien dapat diambil dengan memanggil perusahaan yang biasa

mengusir tikus secara professional, secara biaya itu akan lebih rendah

dibandingkan dengan meledakkan pusat perbelanjaan tersebut, sedangkan dari

aspek efektif maka keputusan tersebut adalah keputusan yang efektif.

Berdasarkan ilustrasi di atas kita dapat mengatakan bahwa manajemen

adalah suatu kerjasama dari orang-orang atau kelompok orang untuk mencapai

suatu tujuan yang telah disepakati bersama dengan cara-cara yang sistematis,

efisien, dan efektif. Alasan diperlukan manajemen adalah sebagai berikut.

a. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan pribadi, kelompok,

organisasi, atau perusahaan.

b. Manajemen dibutuhkan untuk menciptakan keseimbangan di antara tujuan-

tujuan, sasaran-sasaran, dan kegiatan-kegiatan dari pihak-pihak yang

berkepentingan dalam organisasi atau perusahaan.

c. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai efisiensi dan produktivitas kerja

organisasi atau perusahaan.


25

B. Konsep Sumber Daya Manusia

Sumber daya didefinisikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau

kemampuan memperoleh keuntungan dari kesempatan-kesempatan yang ada.

Perkataan sumber daya (resources) merefleksikan appraisal manusia. Perkataan

sumber daya tidak mengacu pada suatu benda atau subtansi, melainkan pada

suatu fungsi operasional untuk mencapai tujuan tertentu, seperti memenuhi

kebutuhan dan kepuasan. Dengan kata lain, sumber daya merupakan suatu

abstraksi yang mencerminkan appraisal manusia dan berhubungan dengan suatu

fungsi atau operasi. Siapa pun yang mengelola organisasi akan mengolah berbagai

sumber daya untuk meraih tujuan organisasi tersebut.

Sumber daya organisasi secara umum dapat dibedakan ke dalam dua hal3,

yaitu sumber daya manusia, dan sumber daya non manusia. Sumber daya manusia

meliputi seluruh individu yang terlibat dalam organisasi dan masing-masing

memiliki perang dan fungsi tersendiri dalam pencapaian tujuan organisasi.

Sedangkan sumber daya non manusia terdiri dari sumber daya alam, modal, mesin,

teknologi, material (bahan baku), dan lain-lain.

Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dapat dikategorikan atas enam

tipe sumber daya (6M), yaitu sebagai berikut4:

a. Man (manusia)

b. Money (finansial)

c. Material (fsik)

d. Machine (teknologi)

e. Method (metode)

f. Market (pasar)

Aset paling penting yang harus dimiliki oleh organisasi atau perusahaan

dan harus diperhatikan dalam manajemen adalah tenaga kerja atau manusia

(sumber daya manusia). Terminologi sumber daya manusia (human resources)

merujuk kepada orang-orang yang bekerja di dalam organisasi. Tatkala para

manajer terlibat dalam aktivitas sumber daya manusia (SDM) sebagai bagian dari

pekerjaannya, mereka berupaya memfasilitasi kontribusi yang disodorkan oleh

3 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 3 4 Ibid, hlm 20 - 21


26

orang-orang untuk mencapai rencana dan strategi organisasi. Signifikansi upaya

sumber daya manusia bermuara pada kenyataan bahwa manusia merupakan

elemen yang senantiasa ada di dalam setiap organisasi.

Sumber daya manusia merupakan suatu modal dasar yang paling utama

dalam setiap organisasi. Tanpa adanya sumber daya manusia, dapat dipastikan

roda organisasi tidak akan bergerak. Pentingnya sumber daya manusia bukanlah

hal yang menjadi kesadaran baru dari manusia. Peradaban manusia berpangkal

pada usaha mengolah dan memanfaatkan sumberdaya alam yang tersedia untuk

memenuhi kebutuhan dan mempertahankan hidupnya. Manusia mengidentifikasi

sumber daya alam dengan subtansi tertentu. Akan tetapi, di balik semua itu yang

lebih penting ialah akal budi manusia, kemerdekaan, dan keteraturan sosial.

Sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai individu yang

merancang dan memproduksi keluaran dalam rangka pencapaian strategi dan

tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Tanpa individu yang memiliki

keahlian atau kompeten maka mustahil bagi organisasi untuk mencapai tujuan.

Sumber daya manusia inilah yang membuat sumber daya lainnya dapat berjalan.

Menurut Hadari Nawawi (2000) dalam Sunyoto5 yang dimaksud dengan

sumber daya manusia meliputi tiga pengertian yaitu:

Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu

organisasi, disebut juga personel, tenaga kerja, pegawai atau karyawan

Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak

organisasi dalam mewujudkan eksistensinya

Sumber daya manusia adalah potensi yang merupakan aset dan

berfungsi sebagai modal (non material) di dalam organisasi bisnis, yang

dapat mewujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik

dalam mewujudkan eksistensi organisasi

Banyaknya keunggulan yang dimiliki organisasi atau perusahaan, tidak

akan dapat memaksimalkan produktivitas dan laba usaha tanpa adanya komunitas

karyawan yang berkeahlian, kompeten, dan berdedikasi tinggi terhadap organisasi

atau perusahaan. Keunggulan sekaligus kelemahan dari suatu organisasi bertumpu

5 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 3


27

pada kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang terdapat di organisasi

tersebut, apabila organisasi memiliki sumber daya manusia yang berkualitas baik

dan jumlah yang cukup maka itu akan mampu menjadi keunggulan, begitu pula

sebaliknya apabila kualitas sumber daya manusia yang dimiliki buruk maka itu

akan menjadi kelemahan dari organisasi tersebut.

Organisasi atau perusahaan bisnis dikelola oleh orang-orang secara

kolektif. Permasalahan yang seringkali muncul berkaitan dengan orang-orang atau

karyawan berakar dari konsep manajemen yang mengasumsikan bahwa semua

orang pada hakikatnya sama dan mereka semua dapat diperlakukan sama. Intinya

adalah bahwa pluralitas di kalangan karyawan menuntut perhatian manajer agar

setiap pribadi dapat mengenali, menggali, dan mengembangkan potensi yang

dimilikinya, sehingga mereka dapat bekerja secara optimal dan produtkif dalam

organisasi atau perusahaan bisnis.

Eric Zimmerman dalam bukunya, Economic Principles and Probelms,

menyebutkan bahwa sumber daya berkembang secara dinamis menurut irama

kegiatan dan kebutuhan manusia. Dalam hal ini faktor yang menentukan adalah

sumber daya manusia yang menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Justru

sumber daya manusia inilah yang menentukan tujuan organisasi atau perusahaan

bisnis dapat tercapai atau tidak. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia

menjadi sangat diperlukan dalam proses modernisasi dan industrialisasi.

Pengelolaan SDM harus dilaksanakan secara profesional, sehingga SDM

yang dimiliki oleh perusahaan dapat bekerja secara efektif. Pengelolaan SDM yang

profesional dimulai dari proses rekrutmen, seleksi, penempatan kerja, pelatihan,

sampai dengan pengembangan karir dan kompensasinya. Mungkin salah satu hal

yang menyebabkan stigma buruk dalam sistem pegawai negeri sipil (PNS) di

negara kita terkait dengan rendahnya kualitas PNS disebabkan oleh pengelolaan

SDM yang masih kurang profesional. Seringkali dari awal proses rekrutmen

terutama dalam rekrutmen tenaga dari honorer tidak melalui seleksi yang ketat

melainkan hanya dari kedekatan dengan pengambil kebijakan, sehingga hal ini

berimplikasi lebih lanjut pada kualitas SDM ketika para tenaga honorer tersebut

diangkat menjadi pegawai negeri sipil. Belum lagi dahulu budaya “titip menitip”

terstruktur dalam pola rekrutmen PNS.


28

C. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia6 (human resources management) adalah

suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan,

penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi

atau perusahaan bisnis. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut cara-

cara mendesain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengelolaan karir,

evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan.

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua praktik manajemen yang

dapat memengaruhi secara langsung terhadap organisasi. Manajemen sumber

daya manusia terdiri dari serangkaian kebijakan yang terintegrasi tentang

hubungan ketenagakerjaan yang mempengaruhi orang-orang dan organisasi.

Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang

dilaksanakan agar sumber daya manusia dalam organisasi dapat didayagunakan

secara efektif dan efisien guna mencapai berbagai tujuan. Konsekuensinya,

manajer-manajer di semua lapisan organisasi harus menaruh perhatian yang besar

terhadap pentingnya pengelolaan sumber daya manusia.

Definisi dari Kiggundu tentang manajemen sumber daya manusia dalam

perspektif internasional atau makro adalah sebagai berikut7:

“Human resources management… is the development and utilization of personnel for the effective achievement of individual, organizational, community, national, and international goals and objectives”

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mary Parker Follett

adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan

orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau

dengan kata lain tidak melakukan pekerjaanpekerjaan itu sendiri.

Menurut Edwin B. Flippo, manajemen Sumber Daya Manusia adalah

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan

individu, organisasi dan masyarakat.

6Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia, 2006), hlm. 22 7 Moses N Kiggundu, Managing Organization in Developing Countries: An operational and

Strategic Approach, (Kumarian Press, 1989), hlm. 146


29

Menurut Marwansyah, manajemen sumber daya manusia dapat diartikan

sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan

melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi,

pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir,

pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan

hubungan industrial.

Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja8 manajemen sumber daya manusia

didefinisikan sebagai aktivitas yang dilakukan merangsang, mengembangkan,

memotivasi, dan memelihara kinerja yang tinggi dalam organisasi. Oleh karenanya

sumber daya manusia dengan keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai

aktivitas, kebijakan, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga

kerja, pengembangan, dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya

terhadap peningkatan efektivitas organisasi dengan cara yang lebih etis dan sosial

dapat dipertanggungjawabkan.

Menurut Rivai dan Sagala9 manajemen sumber daya manusia merupakan

salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam

fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.

Menurut Sunyoto10 manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan

terhadap manajemen manusia. Pendekatan terhadap manajemen manusia

didasarkan pada nilai manusia dalam hubungannya dengan organisasi. Manusia

merupakan sumber daya yang penting dalam organisasi, di samping itu efektivitas

organisasi ditentukan oleh manajemen manusia.

Secara umum manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai

suatu aktivitas pengelolaan dan pengoptimalan potensi diri yang terdapat pada

tiap individu di suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan

secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan.

Tujuan manajemen sumber daya manusia ialah meningkatkan kontribusi

produktif individu yang terdapat di dalam suatu organisasi melalui sejumlah cara

8 Marihot Tua Efendi Hariandja, M S D M, Jakarta: Gramedia, 2005 9 Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari

Teori ke Praktik, (Jakarta: Rajawali Pers, 2009), hlm. 1 10 Danang Sunyoto, op.cit, hlm. 4


30

yang dapat dipertanggungjawabkan secara strategis, etis, dan sosial. Para manajer

bekerja melalui upaya orang lain atau bawahan sehingga ia membutuhkan

pemahaman tentang konsep manajemen sumber daya manusia. Manajemen

sumber daya manusia yang efektif mengharuskan manajer menemukan cara

terbaik dalam memperkerjakan orang-orang atau bawahan untuk mencapai tujuan

organisasi atau perusahaan. Pendayagunaan sumber daya manusia yang tepat

menyangkut pemahaman terhadap kebutuhan individual agar potensi sumber

daya manusia dapat digali dan dimanfaatkan secara penuh. Hal yang esensial dari

manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan secara

penuh dan berkesinambungan terhadap sumber daya manusia yang ada sehingga

mereka dapat bekerja secara optimal, efektif, dan produktif dalam mencapai tujuan

organisasi atau perusahaan.

Empat hal penting berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia

adalah sebagai berikut11:

a. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengintegrasian berbagai

kebijakan sumber daya manusia dengan perencanaan.

b. Tanggung jawab pengelolaan sumber daya manusia tidak lagi menjadi

tanggung jawab manajer khusus, tetapi manajemen secara keseluruhan.

c. Adanya perubahan dari hubungan serikat pekerja manajemen menjadi

hubungan manajemen karyawan.

d. Terdapat aksentuasi pada komitmen untuk melatih para manajer agar

dapat berperan optimal sebagai penggerak dan fasilitator.

Penekanan yang pertama, menganggap bahwa manajemen sumber daya

manusia bukan hanya aktivitas strategik, melainkan sesuatu yang sentral dalam

pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya manusia kini diakui sebagai sumber

daya organisasi yang paling berharga. Penekanan yang kedua, menegaskan

perlunya para manajer sumber daya manusia menyerahkan tanggung jawab

pengelolaan manusia atau karyawan kepada manajer senior. Penekanan yang

ketiga, memperlihatkan adanya pergeseran dari hubungan industri menjadi

hubungan karyawan. Penekanan yang keempat, bahwa pengelolaan organisasi

11 Samsudin, op.cit, hlm. 23


31

sama penting dengan pengelolaan sumber daya manusia. Pengelolaan sumber

daya manusia menjadi unsur yang sangat penting dari fungsi manajemen. Jika

sumber daya manusia tidak dikelola secara baik, efektifitasnya akan merosot lebih

cepat daripada sumber daya yang lainnya. Sumber daya manusia mempunyai

imbas yang lebih besar terhadap efektivitas organisasional dibanding dengan

sumber daya yang lainnya. Teknik pengelolaan sumber daya manusia juga akan

semakin sederhana berkat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang terus

berlangsung. Berbagai perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi

mengakibatkan koordinasi dan komunikasi antarbagian dalam organisasi menjadi

lebih mudah. Karena kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi di berbagai bidang

semakin meningkat, orang-orang yang bekerja di dalam organisasi atau

perusahaan bisnis akan semakin meningkat kualitasnya.

Tujuan akhir yang biasanya ingin dicapai oleh manajemen SDM pada

dasarnya ialah12:

Peningkatan efisiensi

Peningkatan efektivitas

Peningkatan produktivitas

Rendahnya tingkat perpindahan pegawai

Rendahnya tingkat absensi

Tingginya kepuasan kerja karyawan

Tingginya kualitas pelayanan

Rendahnya keluhan dari pelanggan

Meningkatnya bisnis perusahaan.

Terdapat beberapa pendekatan dalam manajemen sumber daya manusia,

meliputi13:

1. Pendekatan strategis. Manajemen SDM harus memberikan andil atas

keberhasilan strategis perusahaan. Bila aktivitas manajer dan bagian SDM

mencapai sasaran strategisnya, maka sumber daya tidak digunakan secara

efektif

12 Veitzhal Rivai dan Eva Jauhari Sagala, op.cit, hlm. 12 13 Ibid, hlm. 16


32

2. Pendekatan SDM. Manajemen SDM merupakan manajemen manusia,

sehingga pentingnya martabat manusia tidak boleh diabaikan.

3. Pendekatan manajemen. Manajemen SDM merupakan tanggung jawab

setiap manajer. Departemen SDM ada dalam rangka melayani manajer dan

karyawan melalui keahliannya

4. Pendekatan sistem. Pendekatan SDM berlangsung di dalam sistem yang

lebih besar, yakni perusahaan. Oleh karenanya, upaya SDM harus

mengevaluasi andil karyawan yang diberikan terhadap produktivitas

perusahaan

5. Pendekatan proaktif. Manajemen SDM bisa meningkatkan andilnya atas

karyawan dan organisasi dengan mengantisipasi berbagai masalah sebelum

masalah tersebut muncul.

D. Sejarah Sumber Daya Manusia

Manajemen ilmiah (scientific management) lahir sebelum manajemen sumber

daya manusia (manajemen personalia). manajemen sumber daya manusia

merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen pada umumnya, yang

tumbuh dan berkembang sejak adanya hubungan antara atasan dengan bawahan.

Pada mulanya, manusia dipandang sebagai barang dagangan atau faktor produksi

maka memasuki awal abad dua puluhan, manusia dinggap sebagai manusia yang

mempunyai perasaan, pikiran, dan kebutuhan psikologis. Manusia tidak lagi

dianggap sebagai suatu benda mati yang dapat diperlakukan sekehendak hati oleh

majikan, melainkan benar-benar sebagai sumber daya yang memiliki kebutuhan

untuk mendapatkan perhatian dari pihak majikan agar prestasi mereka dapat

dilipatgandangan.

Konsep baru di bidang manajemen dikembangkan Taylor dan Gilberth, yang

menimbulkan pertentangan dari pihak serikat pekerja, karena diabaikannya

peranan tenaga kerja. Perhatian yang lebih serius terhadap masalah sumber daya

manusia semakin berkembang ketika terjadi Perang Dunia I ketika tenaga kerja

terlatih diperlukan untuk keperluan militer. Selanjutnya berkembang upaya-upaya

pemerintah di berbagai negara untuk membuat undang-undang tenaga kerja,

peraturan upah minimum, kesejahteraan, dan sebagainya. Untuk lebih jelasnya,

perkembangan manajemen sumber daya manusia dapat dibagi ke dalam lima


33

tahapan14, yaitu tahap pengrajin, manajemen ilmiah, hubungan manusia, sains

perilaku, dan fungsi sumber daya manusia.

1. Tahap Pengrajin

Orang-orang yang bekerja selama kurun waktu 1600 sampai 1700-an

diarahkan oleh sistem perajin (craf system). Di bawah sistem ini produksi barang

dan jasa dihasilkan oleh sekelompok pekerja di dalam sebuah ruang kerja yang

sempit, seperti rumah tangga setiap kepala perajin mempunyai beberapa

pemegang (apprencites) dan nomanden (journeyman) untuk melakukan

pekerjaannya. Jika ada perajin yang mengundurkan diri, yang menggantikan

adalah nomanden yang senior. Tidak ada kebingungan tentang jalur karir ataupun

upah. Sistem perajin berlangsung kurang lebih selama 200 tahun. Sistem perajin

paling cocok untuk industri kerajinan rumah tangga (domestic industry).

Karena permintaan produk meningkat, sistem perajin tidak lagi sanggup

memenuhinya. Perajin harus mengangkat lebih banyak nomanden dan pemegang,

dan ruang kerja yang sempit beralih menjadi semacam pabrik kecil. Pada saat yang

sama, mesin mulai diperkenalkan dan dapat digunakan untuk membantu

menghasilkan produk barang bermutu tinggi secara lebih cepat. Perubahan ini

mengantarkan masyarakat menuju Revolusi Industri.

2. Tahap Manajemen Ilmiah (Survival)

Pada awal tahun 1900-an, terjadi perubahan tempat dan metode kerja.

Berbagai mesin dan metode pabrik untuk meningkatkan produksi mulai

diperkenalkan. Melonjaknya produksi barang diiringi pula oleh munculnya

beberapa masalah karena mesin produksi membutuhkan beberapa orang untuk

mengoperasikannya sehingga jumlah pekerja meningkat secara dramatis. Hal ini

memaksa manajer menyusun peraturan dan prosedur guna mengawasi para

pekerja. Salah satu perkembangan paling signifikan yang mengemuka selama

kurun waktu itu adalah proses yang disebut dengan manajemen ilmiah (scientific

manajement). Dilihat dari perspektif manajemen, gerakan manajemen ilmiah ini

menciptakan suatu kebutuhan akan manajemen sumber daya manusia yang lebih

efektif.

14 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm. 26-29


34

Frederick Taylor, salah satu manajemen ilmiah, mencurahkan karirnya

dalam menghimpun data dan menganalisis gerakan khusus yang dibutuhkan untuk

melakukan beraneka ragam analisis pekerjaan. Dia membagi-bagi pekerjaan dalam

tugas-tugas khusus yang menyempurnakan gerakan yang dibutuhkan untuk

menuntaskan tugas tersebut sampai tidak dapat disempurnakan lagi. Taylor

kemudian memilih, melatih, dan memantau secara cermat pekerja-pekerja yang

sedang melakukan tugas-tugasnya. Para pekerja yang berhasil dipromosikan,

sedangkan yang tidak berhasil di-PHK. Manajer-manajer ilmiah berusaha untuk

mengangkat efisiensi kerja dengan menerapkan langkah-langkah, seperti desain

pabrik, tata letak pabrik, dan penelitian gerak dan waktu. Dengan menempatkan

mesin dan tahun baku di lantai pabrik yang ditetapkan secara strategis, mereka

berupaya untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memindahkan barang-

barang dan tahap bahan baku ke tahap barang jadi. Dengan mempelajari tingkat

kecepatan mesin dan cara pemasukan bahan baku, manajer ilmiah berusaha untuk

mencapai kecepatan mesin optimal seraya menghilangkan waktu dan gerakan

yang berlebihannya yang digunakan oleh mekanik.

Dengan konsep berpikir itulah, maka Taylor merumuskan sistem gaji tarif

per satuan yang berbeda. Para pekerja akan memperoleh tarif bayaran yang lebih

tinggi per satuan yang dihasilkannya setelah dicapai standar keluaran harian.

Melalui sistem bayaran seperti ini, pekerja standar diharapkan dapat berproduksi

pada tingkat maksimal. Kendati terbukti merupakan alat manajemen yang efektif

untuk meningkatkan produktivitas pekerja sebagai ‘alat produksi’. Orang yang

menduduki posisi ini mengawasi beragam program kesejahteraan karyawan,

seperti pendirian perpustakaan dan fasilitas rekreasi, program keuangan dan

kesehatan dan medis.

3. Tahap Hubungan Antarmanusia

Penelitian yang lebih intensif terhadap sumber daya manusia berlangsung

pada penghujung tahun 1920-an dan awal 1930-an. Pada kurun waktu ini,

perhatian para manajer dicurahkan pada karyawannya untuk meningkatkan

produktivitas kerja mereka. Produktivitas karyawan ternyata dipengaruhi tidak

hanya oleh cara pekerjaan dirancang dan diberikan imbalan memadai, tetapi juga

oleh faktor lain, yaitu faktor sosial dan psikologis. Temuan ini merupakan temuan


35

pertama dengan mengindikasikan bahwa faktor sosial dan psikologis dalam suatu

lingkungan kerja dapat mempunyai dampak signifikan terhadap produktivitas

kerja para karyawan. Produktivitas bertalian langsung dengan intensitas kerja

sama dan kerja tim dalam kelompok. Tingkat kerja tim dan kerja sama

berhubungan dengan minat penyelia dan periset dalam kelompok kerja,

kurangnya pendekatan koersif terhadap perbaikan produktivitas, dan partisipasi

kalangan karyawan dalam perubahan yang memengaruhi mereka. Dalam

penelitiannya, Hawthorne menemukan kenyataan bahwa perasaan, emosi, dan

sentimen para karyawan sangat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja, seperti

gaya kepemimpinan atasan, perhatian, sikap, dan dukungan manajemen. Berbeda

dengan pandangan Taylor yang melihat organisasi sebagai suatu sistem ekonomi

yang bersifat teknis dan mekanis.

Dipicu oleh hasil temuan Hawthorne maka dilakukan riset lanjutan

terhadap faktor sosial dan cara individu bereaksi terhadapnya. Temuan dari kajian

ini menunjukkan bahwa kebutuhan karyawan harus dipahami dan ditindaklanjuti

oleh manajemen agar mereka merasa senang bekerja, puas, dan produktif.

Komunikasi antara para karyawan dan penyeliannya dibina karena adanya

kebutuhan iklim kerja yang partisipatif. Cara ini ternyata dapat meningkatkan

kinerja dan produktivitas perusahaan.

4. Tahap Behavioralisme (Sains Perilaku)

Era sains perilaku (behavioral science) muncul sebagai dampak dari

meluasnya beragam temuan akademik dari berbagai disiplin ilmu, seperti

psikologi, ilmu politik, dan sosiologi, dan biologi. Sains perilaku lebih terfokus pada

organisasi secara keseluruhan dan kurang memperhatikan individu. Sains perilaku

mengkaji lingkungan tempat kerja yang mempengaruhi individu, karyawan, dan

sebaliknya. Perilaku oraganisasi (organization behavior) dan manajemen sumber

daya manusia tumbuh dan berkembang dari era sains perilaku.

5. Tahap Fungsi Sumber Daya Manusia

Pekerjaan para sekretaris dewasa ini semakin bertumpuk. Sekretaris

dituntut mengetahui pengaruh Undang-Undang Ketenagakerjaan terhadap

perkembangan perusahaan. Sekretaris juga diwajibkan menyimpan arsip

mengenai karyawan, sistem gaji, dan menyampaikan saran kepada atasan.


36

Kelompok yang lain mengkhususkan diri pada pengangkatan dan pelatihan para

karyawan. Kelompok lainnya mengurusi negosiasi dengan serikat pekerja atas

dasar kontrak yang dapat diterima setiap bagian pada akhirnya menjadi fungsi

sebuah unit sumber daya manusia.

Dalam suatu penelitian intensif yang dilakukan oleh L. James Harvey 15

ditemukan sembilan trend utama, yaitu:

Meningkatnya bobot fungsi sumber daya manusia

Perubahan ke arah pengawasan dan kebijaksanaan yang tersentralisasi dan

pelaksanaan-pelaksanaan yang terdesentralisasi

Pengembangan manajemen yang meningkat

Peningkatan otomatisasi dan pengembangan sistem informasi sumber daya

manusia

Integrasi program sumber daya manusia

Perubahan ke arah sistem merit dan akuntabilitas

Peningkatan perhatian terhadap sikap-sikap dari para pekerja

Peningkatan perhatian terhadap budaya dan nilai-nilai organisasi

Peningkatan dan perluasan program-program perbaikan produktivitas

E. Tujuan dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi

produktiv orang-orang atau tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan

dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Para

manajer dan departemen sumber daya manusia mencapai maksud mereka dengan

memenuhi tujuannya. Tujuan manajemen sumber daya manusia tidak hanya

mencerminkan kehendak manajemen senior, tetapi juga harus menyeimbangkan

tantangan organisasi, fungsi sumber daya manusia, dan orang-orang yang

terpengaruh. Kegagalan melakukan tugas itu dapat merusak kinerja, prodiktivitas,

laba, bahkan kelangsungan hidup organisasi atau perusahaan. Empat tujuan

manajemen sumber daya manusia adalah16:

15 L. James Harvey, Nine Major Trends in HRM, dalam Personel Administrator, American Society

for Personl Administration, 1986, hlm. 102-105, 108-109 16 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm. 30-32


37

a. Tujuan sosial

Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau

perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan

tantangan terhadap masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.

Organisasi atau perusahaan diharapkan diatpa meningkatkan kualitas masyarakat

dan membantu memecahkan masalah-masalah sosial. Sebagai implikasinya,

beberapa organisasi atau perusahaan, khususnya perusahaan-perusahaan besar

menambahkan tanggung jawab sosial ke dalam tujuan perusahaan mereka dan

menghubungkan sumber daya manusia pada hal-hal seperti program kesehatan

lingkungan, proyek perbaikan lingkungan, serta menyelenggarakan dan

mensponsori berbagai kegiatan sosial.

Organisasi atau perusahaan bisnis merupakan bagian yang integral dari

kehidupan masyarakat. Perusahaan akan menjadi efektif selama menjalankan

aktivitas yang dibutuhkan masyarakat. Kontribusi perusahaan terhadap

masyarakat mengindikasikan faktor di luar organisasi akan berpengaruh terhadap

aktivitas dan kemajuan organisasi. Masyarakat mengharapkan perusahaan bisnis

untuk menyediakan produk dan jasa yang diperlukan dengan tingkat harga yang

wajar, bermutu, dan pengiriman yang tepat waktu. Masyarakat mengharapkan

perubahan bisnis mematuhi nilai dan norma sosial. Serta setiap perusahaan bisnis

dapat menyerap dan mendayagunakan sumber daya manusia yang ada, agar setiap

pekerja diperlakukan secara adil dan bijaksana.

b. Tujuan Organisasional

Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu

organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia dibentuk untuk

membantu para manajer mewujudkan tujuan organisasi, serta meningkatkan

efektivitas organisasional dengan cara:

Menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan bermotivasi tinggi.

Mendayagunakan tenaga krja secara efisien dan efektif.

Mengembangkan kualitas kerja dengan membuka kesempatan bagi

terwujudnya aktualisasi diri karyawan.

Menyediakan kesempatan kerja yang sama, lingkungan kerja yang sehat

dan aman, dan memberikan perlindungan terhadap hak-hak karyawan.


38

Mensosialisasikan kebijakan sumber daya manusia kepada semua

karyawan.

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang menentukan

efektivitas dan produktivitas organisasional. Interverning variable

menggambarkan kondisi internal perusahaan yang terlibat dari komitmen

terhadap tujuan perusahaan, motivasi, moral, dan keahlian dalam kepemimpinan,

komunikasi, penyelesaian konflik, pengambilan keputusan, dan pemecahan

masalah. Keberhasilan semua jenis organisasi pada dasarnya bergantung pada

keahlian dan kemampuan komunitas para karyawannya yang membentuknya.

Kunci kelangsungan hidup organisasi terletak pada efektivitas organisasi dalam

membina dan memanfaatkan keahlian karyawannya dengan berusaha

meminimalkan kelemahan mereka. Efektifitas organisasional bergantung pada

efektivitas sumber daya manusianya. Rekrutmen dan pengelolaan sumber daya

manusia merupakan hal yang sangat penting dalam manajemen sumber daya

manusia.

c. Tujuan fungsional

Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi

departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi. Departemen sumber daya manusia harus meningkatkan pengelolaan

sumber daya manusia dengan cara memberikan konsultasi yang baik. Departemen

sumber daya manusia semakin dituntut untuk mampu menyediakan prorgram-

program rekrutmen dan pelatihan ketenagakerjaan. Departemen sumber daya

manusia harus mampu berfungsi sebagai penguji realitas ketika para manager lini

mengajukan gagasan dan arah yang baru.

d. Tujuan individual

Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau

perusahaan yang hendak dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi. Apabila

tujuan pribadi dan tujuan organisasi tidak harmonis, karyawan mungkin akan

memilih untuk menarik diri atau ke luar dari perusahaan. Konflik antartujuan

organisasi dapat menyebabkan kinerja karyawan rendah, ketidakhadiran, bahkan

sabotase. Kalangan karyawan biasanya mengharapkan organisasi atau perusahaan

memuaskan kebutuhan mereka yang terkait dengan pekerjaan. Para karyawan


39

akan bekerja efektif seandainya mereka mencapai tujuan pribadinya dalam

pekerjaan. Dengan demikian, aktivitas sumber daya manusia haruslah terfokus

pada pencapaian keharmonisan antara pengetahuan, kemampuan, dan minat

karyawan dengan persyaratan pekerjaan dan imbalan yang ditawarkan oleh

organisasi atau perusahaan bisnis.

2. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk mencapai tujuannya, departemen sumber daya manusia membantu

para manajer dalam merekrut, melatih, mengembangkan, mengevaluasi,

memelihara, dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas. Aktivitas

manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan untuk menyediakan dan

mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas.

a. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia harus berfokus pada cara organisasi

atau perusahaan bergerak dan kondisi sumber daya manusia yang ada saat ini

menuju kondisi sumber daya manusia yang dikehendaki. Perencanaan sumber

daya manusia harus mampu menciptakan hubungan antara seluruh strategi

organisasi atau perusahaan dengan kebijakan sumber daya manusianya.

Perencanaan sumber daya manusia yang baik dapat memastikan aktivitas sumber

daya manusia senantiasa konsisten dengan arah strategi dan tujuan organisasi

atau perusahaan.

b. Rekrutmen

Perusahaan akan mencari tenaga baru apabila terjadi kekurangan

karyawan atau tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan. Efektivitas sebuah

perusahaan bergantung pada efektivitas dan produksivitas para karyawannya.

Tanpa didukung oleh tenaga kerja yang berkualitas maka prestasi organisasi atau

perusahaan tidak akan menonjol. Rekrutmen sumber daya manusia menjadi

aktivitas departemen sumber daya manusia yang penting. Rekrutmen merupakan

aktivitas yang dirancang untuk memperoleh pelamar kerja yang memenuhi

persyaratan yang ditetapkan perusahaan. Meskipun aktivitas rekrutmen biasanya

diselenggarakan oleh departemen sumber daya manusia, departemen lainnya

dapat pula dilibatkan dalam hal penyediaan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi

pekerjaan guna membantu kelancaran upaya rekrutmen.


40

c. Seleksi

Dalam menyeleksi karyawan baru, departemen sumber daya manusia

biasanya menyaring pelamar melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar

belakang pelamar. Selanjutnya, merekomendasikan pelamar yang memenuhi

persyaratan pada manajer untuk diambil keputusan pengangkatan terakhir.

d. Pelatihan dan Pengembangan

Perkembangan organisasi atau perusahaan terkait erat dengan kualitas

sumber daya manusianya. Apabila sumber daya manusia kualitasnya rendah,

stagnasi organisasi atau perusahaan kemungkinan besar akan terjadi. Program

pelatihan dan pengembangan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang

untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, ketrampilan, sikap, dan kinerja

sumber daya manusia. Aktivitas pelatihan ini mengajarkan keahlian baru,

memperbaiki keahlian yang ada, dan memengaruhi sikap dan tanggung jawab para

karyawan. Aktivitas pengembangan dirancang untuk mendidik karyawan sehingga

mereka siap dipromosikan dan mampu memandang peran mereka dalam

organisasi secara lebih luas. Pengembangan sumber daya manusia dibutuhkan

karena pekerjaan selalu berubah.

e. Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu

faktor kunci dalam mengembangkan suatu organisasi atau perusahaan secara

efektif dan efisian. Dengan dilakukannya penilaian prestasi kerja berarti suatu

organisasi atau perusahaan telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia

yang ada dalam organisasi. Informasi yang relavan dan reliable tentang prestasi

kerja sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja para karyawan karena akan

mempermudah perumusan kebijakan lebih lanjut. Informasi yang akurat dari

prestasi karyawan akan memungkinkan dilaksanakannya perencanaan karier bagi

mereka. Penilaian prestasi kerja secara individual akan sangat bermanfaat bagi

kemajuan organisasi atau perusahaan secara keseluruhan.

f. Kompensasi

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, terutama perusahaan yang profit-

making, maka pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk dapat

memelihara dan mempertahankan prestasi kerja para karyawan. Suatu


41

kompensasi dapat berupa finansial ataupun nonfinansial. Pada umumnya, istilah

kompensasi dipakai dalam pengertian preses peng-administrasian gaji dan upah.

Suatu kompensasi akan dapat meningkatkan maupun menurunkan prestasi kerja

atau memotivasi karyawan. Oleh karena itu, penting sekali perhatian organisasi

atau perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara benar dan adil. Jika para

karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja,

motivasi maupun kepuasan kerja dapat menurun drastis. Program-program

kompensasi sangatlah penting untuk mendapatkan perhatian yang sungguh-

sungguh karena mencerminkan adanya usaha perusahaan untuk mempertahankan

dan meningkatkan kinerja sumber daya manusia.

g. Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja

Setiap organisasi atau perusahaan bisnis diharapkan memiliki program

keselamatan kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang tidak

sehat. Setiap karyawan perlu secara terus-menerus diingatkan dan dijamin tentang

pentingnya keselamatan kerja dan diinstruksikan agar menghindari kecelakaan

kerja. Program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah

kecelakaan kerja dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja. Hampir sebagian

besar departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab atas

penyediaan pelatihan keselamatan kerja, penentuan dan perbaikan kondisi kerja,

serta pelaporan kecelakaan kerja.

h. Hubungan Karyawan

Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata-mata ingin

memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan karyawan.

Untuk menghindarkan kemungkinan perlakuan yang tidak manusiawi dari pihak

pimpinan (manajemen) maka biasanya para karyawan membentuk semacam

perserikatan atau serikat pekerja. Dengan pembentukan serikat pekerja berarti

adanya kegiatan kolektif yang terkoordinir dari pihak karyawan dalam

menghadapi pihak pimpinan (manajemen) apabila memang diperlukan. Kegiatan

kolektif semacam itu dapat menciptakan konflik dan berbagai kendala bagi pihak

manajemen. Untuk itu, peranan pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga

Kerja, menjadi sangat penting sebagai penengah.


42

BAB 3

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan (planning) adalah suatu proses untuk menentukan rencana atau

program kegiatan. Suatu perencanaan selalu berkaitan dengan tujuan.

Perencanaan membantu kita untuk mengetahui apa yang harus dilakukan.

Perencanaan tidak dapat dibuat secara tergesa-gesa, namun memerlukan waktu

yang cukup. Untuk lebih jelasnya, berikut ini diuraikan dalam definisi-definisi

perencanaan menurut para ahli.

1. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel menyebutkan, “Planning is the function of

manager which involves the selection from alternatives of objectives, policies,

procedurers and programs”. Artinya, perencanaan adalah fungsi manajer

yang berhubungan dengan memilih tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan,

prosedur-prosedur, program-program, dan alternatif-alternatif yang ada.

2. G.R Terry dalam bukunya Principles of Management mendefinisikan

perencanaan (planning) sebagai berikut, “Planning is the selecting and

relating of facts and the making and using of assumptions regarding the

future in the visualization and formulation of proposed activies believed

necessary to achieve desired result”. Artinya, perencanaan adalah kegiatan

memilih dan menghubungkan fakta dan membuat serta menggunakan

asumsi-asumsi mengenai waktu yang akan datang dengan jalan

menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan

untuk mencapai hasil yang diinginkan.

3. Billy E.Goetz menyatakan bahwa, “Planning is fundamental choosing and a

planning problem arises only when an alternatives course of action is

discovered”. Artinya, perencanaan merupakan pemiilihan yang fundamental

dan masalah perencanaan timbul jika terdapat alternatif-alternatif.

4. Louis A. Alien menyebutkan, “Planning is the determination of the course of

action to achieve a desired result”. Artinya, perencanaan menentukan

serangkaian tindakan untuk mencapai hasil yang diinginkan.


43

Perencanaan merupakan fungsi pertama dalam manajemen yang harus

dilakukan pada setiap organisasi. Suatu tujuan organisasi yang baik sekalipun

tanpa melalui suatu proses perencanaan yang matang akan menyebabkan tidak

tercapainya tujuan tersebut. Sehingga perencanaan merupakan hal awal yang

harus dilakukan dalam suatu organisasi termasuk di dalamnya perencanaan dalam

hal sumber daya manusia.

Perencanaan sumber daya manusia (SDM) merupakan fungsi yang

pertama-tama harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan SDM adalah

langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa

bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai

kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya

dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan

ditetapkan1. Kata tepat merupakan kata kunci yang harus diselesaikan dalam

berbagai kontekstual yang mencakup: (a) penunaian kewajiban sosial organisasi,

(b) pencapaian tujuan organisasi, (c) pencapaian tujuan-tujuan pribadi daripada

anggota organisasi tersebut2.

Suatu perencanaan harus diselesaikan dengan kondisi yang ada dan

menggunakan asumsi-asumsi untuk masa depan sehingga sasaran atau tujuan

yang ingin dicapai benar-benar dapat diwujudkan. Perencanaan sumber daya

manusia membutuhkan kecermatan karena berkaitan dengan hajat hidup manusia.

Suatu perencanaan sumber daya manusia harus memperhatikan hal-hal berikut

ini3:

1. Mengumpulkan informasi secara reguler dan terus menerus

2. Menganalisis permintaan dan penawaran sumber daya manusia masa kini

dan masa datang.

3. Menggunakan hasil analisis sebagai bahan penyusunan kebijakan program,

proyek, dan kegiatan di bidang ketenagakerjaan dan kesempatan kerja.

4. Manfaatkan sumber daya manusia menurut jabatan dan kualitasnya.

1 Sondang P. Siagian. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara, 1994, hlm. 41 2 Faustino, Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Penerbit Andi,

2003), hlm. 83 3 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006, hlm. 30


44

5. Melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijakan untuk

melakukan perubahan atau penyesuaian.

6. Mengintegrasikan perencanaan sumber daya manusia dalam suatu

perencanaan manajemen sumber daya manusia.

Beberapa syarat yang harus dipenuhi sehingga perencanaan dapat

dikatakan baik, ialah4:

1. Melalui rencana dapat lebih mempermudah setiap upaya untuk mencapai

tujuan perusahaan.

2. Penyusunan perencanaan perlu ditangani oleh ahlinya dengan kemampuan

dan pengetahuan yang memadai.

3. Penyusun perencanaan harus dilaksanakan oleh mereka yang ahli dan

pengalaman di bidangnya.

4. Perencanaan yang baik, merupakan hasil dari kombinasi antara top down

dan bottom up.

5. Perencanaan yang disusun harus didasarkan pada data yang akurat dan

telah melalui tahapan uji coba.

6. Perencanaan perlu disertai dengan program kerja atau rencana aksi

7. Perencanaan perlu secara jelas menggambarkan skala prioritas.

8. Perencanaan disusun dengan cara dan bahasa yang sederhana, sehingga

akan memudahkan dalam pelaksanaannya, terutama bagi mereka yang

tidak terlibat dalam penyusunan perencanaan.

9. Perencanaan yang baik adalah yang fleksibel, sebagai antisipasi atas

perubahan, kebijakan pemerintah dan kondisi yang tidak menentu.

10. Tersedia celah-celah jika pada suatu saat tertentu terpaksa dilakukan

penyimpangan agar bisnis perusahaan tidak terganggu.

11. Dalam penyusunan hendaknya telah memperhitungkan berbagai

kemungkinan faktor-faktor ketidakpastian.

12. Perencanaan dihitung serealistis mungkin, dengan mengabaikan keinginan-

keinginan pihak tertentu.

13. Perencanaan disusun sebagai suatu hal yang dapat dilaksanakan (realistis).

4 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 42-43


45

Perencanaan sumber daya manusia memiliki hubungan yang vital dan

terintegrasi dengan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya

manusia menggunakan informasi berbagai aktivitas sumber daya manusia.

Perencanaan sumber daya manusia dipandang sebagai suatu proses manajemen,

bukan hanya sebagai fungsi personalia. pada dasarnya perencanaan merupakan

proses menganalisis kebutuhan sumber daya manusia di tengah kondisi yang terus

berubah. Karena organisasi atau perusahaan harus bersifat terbuka dan adaptif

terhadap kondisi yang senantiasa berubah, maka perencanaan sumber daya

manusia merupakan kegiatan dan kebutuhan yang berkeseimbangan.

Beberapa pengertian perencanaan sumber daya manusia, yaitu:

1. Menurut William Werther dan Keith Davis, perencanaan sumber daya

manusia adalah proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan

pegawai dan ketersediaan pada masa yang akan datang, baik jumlah

maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat

merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas

yang lain dengan lebih baik.

2. Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat, perencanaan sumber daya

manusia adalah merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan

penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan

jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih

operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau

memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan

untuk melakukan tugas-tugas baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa

yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa

penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.

3. Menurut Danang Sunyoto, perencanaan sumber daya manusia sebagai

suatu proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan,

mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan

kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa yang akan

datang. Atau perencanaan sumber daya manusia adalah merupakan

kegiatan penentuan jumlah dan jenis sumber daya manusia yang

diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang.


46

Sehingga secara umum perencanaan sumber daya manusia dapat diartikan

sebagai suatu rangkaian kegiatan sistematis dan terstruktur yang dilakukan oleh

perusahaan dalam menentukan kebutuhan pegawai dengan mempertimbangkan

ketersediaannya sumber daya manusia baik dalam jangka pendek maupun dalam

jangka panjang.

Komponen utama dari perencanaan sumber daya manusia adalah

menentukan tipe sumber daya manusia yang dibutuhkan suatu organisasi atau

perusahaan dalam jangka waktu tertentu (jangka pendek, jangka menengah, dan

jangka panjang). Perencanaan tenaga kerja merupakan kegiatan mengidentifikasi

jumlah sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi

di masa depan. Untuk menyusun rencana tenaga kerja, seorang manajer sumber

daya manusia akan memproyeksikan penawaran dan permintaan terhadap

sumber daya manusia. Perencanaan lalu menentukan perbedaan antara

permintaan dengan suplai, yakni terdapat kelebihan atau kekurangan, atau berapa

jumlah suplai sumber daya manusia yang akurat untuk tipe tenaga kerja atau

jabatan tertentu. Dengan demikian, perencanaan tenaga kerja berkaitan erat

dengan kebijakan strategis organisasi atau perusahaan.

Perencanaan sumber daya manusia yang efektif mencakup dua hal, yaitu5:

1. Perencanaan kepegawaian

Komponen kunci dari perencanaan sumber daya manusia adalah penentuan

tipe sumber daya manusia yang akan dibutuhkan organisasi dalam jangka

pendek, menengah dan jangka panjang. Perencanaan kepegawaian

merupakan identifikasi atau penentuan jumlah sumber daya manusia yang

diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan. Untuk

menyusun rencana kepegawaian, manajer sumber daya manusia

memproyeksikan penawaran dan permintaan terhadap SDM. Rencana

kemudian menentukan perbedaan antara permintaan dan penawaran,

apakah ada kelebihan atau kekurangan penawaran, atau berapa jumlah

penawaran SDM yang akurat untuk tipe kepegawaian tertentu. Rencana

kepegawaian terkait dengan rencana strategik organisasi.

5 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BP STIE YKPN, 2004) dalam Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 36-37


47

2. Perencanaan progam

Perencanaan prorgam mengikuti penyusunan rencana kepegawaian.

Perencanaan program menyangkut pemilihan alat sumber daya manusia

yang paling efektif yang terpusat pada kelebihan maupun kekurangan

sumber daya manusia. Perencanaan program meliputi pengkoordinasian

beragam program untuk memenuhi rencana kepegawaian dalam bidang

personalia yang berbeda. Perencanaan program akan membantu manajer

dalam mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan perubahan relatif

terhadap perolehan, penyebaran, dan pendayagunaan orang-orang.

Terdapat tiga hal penting dalam membuat dan mengevaluasi program

sumber daya manusia, yaitu6:

1. Membuat program alternatif berdasarkan model sumber daya manusia

yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan

2. Mengevaluasi berbagai alternatif yang dihasilkan menurut empat kriteria,

yakni kemungkinan untuk sukses, antisipasi besarnya biaya, kelayakan

teknis tindakan, dan kemungkinan dampak tindakan terhadap bagian lain

dari organisasi

3. Memutuskan untuk melaksanakan seperangkat program yang terintegrasi

berdasarkan pencapaian tujuan sumber daya manusia seefektif mungkin.

Beberapa keuntungan bagi perusahaan besar yang menggunakan

perencanaan sumber daya manusia, yaitu7:

1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada

2. Pemanfaatan sumber daya manusia yang tersedia secara efektif

3. Persaingan sumber daya manusia dan sasaran perusahaan masa depan

secara tepat guna

4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai baru

5. Memperluas informasi sumber daya manusia sesuai dengan kegiatan

sumber daya manusia dan unit organisasi lain

6 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 37 7 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan,

Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 31


48

6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja lokal akan

terpenuhi

7. Koordinasi program sumber daya manusia dan kebutuhan yang tersedia.

Bagi perusahaan kecil mungkin juga ada keuntungannya. Namun dalam

praktiknya keuntungan yang diperoleh dengan adanya perencanaan SDM tersebut

tidak seimbang dengan waktu dan biaya yang dikeluarkan.

Menurut Hadari dalam Hastho Joko NU dan Meilan Sugiarto (2007),

perencanaan sumber daya manusia mempunyai beberapa manfaat, yaitu8:

1. Meningkatkan sistem informasi sumber daya manusia

2. Bertolak dari manfaat pertama yang diatas, berarti juga perencanaan

sumber daya manusia bermanfaat untuk:

a. Meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia

b. Menyelaraskan aktivitas sumber daya manusia dengan sasaran

organisasi secara lebih efisien

c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan

kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja

3. Untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi sumber daya manusia

oleh manajer sumber daya manusia

4. Dalam jangka panjang bermanfaat bagi organisasi atau perusahaan

untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan sumber daya

manusia selama 2, 3 atau 10 tahun mendatang. Sehingga perusahaan

dapat mengatur kebutuhan SDM yang diperlukan dalam jangka panjang

dan disesuaikan dengan rencana bisnis yang telah disusun.

5. Dalam jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi atau jabatan

atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. Dengan demikian

dapat dilakukan proses untuk mengisi kekosongan itu, baik dengan

memanfaatkan sumber tenaga kerja di dalam atau di luar negeri

Menurut Sunarto dan Sahedhi Noor9 manfaat dari perencanaan sumber daya

manusia, ialah:

8 Hastho Joko N.U dan Meilan Sugiarto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta, Ardana

Media, 2007) 9 Sunarto dan Sahedhy Noor, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BPFE UST, 2003)


49

1. Perilaku proaktif dan reaktif

Proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan visi dimana

perusahaan ingin berdiri dan dapat mendayagunakan sumber daya

manusianya. Reaktif berarti menjawab masalah-masalah setelah masalah

tersebut muncul. Perusahaan yang hanya bersifat reaktif dapat kehilangan

arah jangka panjang bisnis.

2. Sasaran strategik

Perencanaan sumber daya manusia dapat membantu perusahaan membuat

sasaran strategik yang terfokus dengan memanfaatkan tenaga-tenaga

berbakat.

3. Pemeriksaan asumsi yang berkesinambungan

Manajer sering tergantung pada pandangan pribadi dan pengalaman

sendiri dalam memecahkan masalah dan mengambil keputusan bisnis.

Asumsi yang melandasi keputusan bisnis dapat membuahkan keberhasilan

jika asumsi tersebut benar dengan lingkungan dimana perusahaan

beroperasi.

4. Identifikasi kesenjangan

Perencanaan sumber daya manusia dapat mengidentifikasi perbedaan

antara dimana posisi kita saat ini dan dimana kita seharusnya. Dengan

memaksa manajer berpikir ke depan, perencanaan sumber daya manusia

dapat berfungsi sebagai katalis bagi perusahaan dan memobilisasi sumber

daya perusahaan untuk meningkatkan daya saing di masa yang akan datang

5. Partisipasi manajer lini

Perencanaan sumber daya manusia akan bernilai kecil, kecuali jika

manajer-manajer lini dilibatkan dalam proses perencanaan. Hal ini sebagai

tujuan agar strategi sumber daya manusia berhasil efektif, manajer lini

pada semua jenjang harus diikutsertakan di dalamnya.

6. Identifikasi kendala dan peluang

Sumber daya manusia memainkan peran utama dalam keberhasilan atau

kegagalan akhir dari setiap rencana bisnis strategik. Untuk mengurangi

risiko kegagalan maka diperlukan identifikasi kendala dan peluang agar

dapat mengatasi kendala dan dapat memanfaatkan peluang yang ada


50

7. Penciptaan ikatan bersama

Perencanaan sumber daya manusia yang disusun dengan baik berarti

melibatkan semua lapisan, dan dapat membantu menciptakan rasa

memiliki nilai-nilai bersama.

Secara umum, manfaat dari perencanaan sumber daya manusia terutama

dalam aspek operasional ialah:

1. Memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan baik

dalam jangka pendek, menengah maupun panjang. Sehingga tidak akan

terjadi kekurangan ataupun kelebihan sumber daya manusia di dalam

perusahaan.

2. Memiliki gambaran yang komprehensif tentang situasi pasar tenaga kerja,

serta situasi dan kondisi perekonomian di suatu negara. Hal ini bertujuan

untuk dimungkinkan terjadinya penyesuaian sumber daya manusia dengan

situasi dan kondisi yang selalu dinamis.

3. Mempermudah dalam proses koordinasi terkait pencapaian tujuan dan

sasaran strategik dari perusahaan.

4. Sebagai masukan dalam penyusunan program-program pengembangan

kualitas sumber daya manusia.

Tujuan dari perencanaan SDM, ialah10:

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi

semua jabatan dalam perusahaan.

2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan,

sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam

pelaksanaan tugas.

4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi sehingga

produktivitas kerja meningkat.

5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.

10 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 51


51

6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan,

dan pemberhentian karyawan.

7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi, rotasi, dan pension

karyawan.

8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.

B. Faktor-faktor Perencanaan SDM

Perencanaan SDM harus dilakukan dengan berdasarkan berbagai

pertimbangan yang matang. Hal-hal yang dapat menjadi pertimbangan dalam

perencanaan SDM ialah:

1. Sesuaikan perencanaan SDM dengan struktur organisasi yang dimiliki pada

suatu institusi. Oleh karenanya perencanaan SDM antara bank syariah,

asuransi syariah, maupun dengan BMT akan berbeda. Karena struktur

organisasi BMT yang kecil akan berbeda dengan struktur organisasi di bank

syariah.

2. Tujuan dan strategi organisasi menjadi faktor lain yang menjadi

pertimbangan dalam perencanaan SDM. Organisasi yang bertujuan untuk

memperbesar ceruk pasar dengan organisasi yang bertujuan untuk

memperbanyak produk tentu akan memiliki perencanaan SDM yang

berbeda. Selain itu faktor strategi akan menjadi hal lain dalam perencanaan

SDM, industri asuransi syariah yang bertumpu pada agen yang memiliki

sistem kerja freelance tentu akan berbeda dengan bank syariah.

3. Beban kerja karyawan merupakan salah satu faktor hal yang turut pula

menjadi pertimbangan. Misalkan BMT yang baru berdiri mungkin hanya

perlu satu orang teller yang bertugas menerima dana nasabah. Begitupula

dengan bank syariah, penentuan berapa banyak staf yang perlu

ditempatkan di suatu cabang harus dengan melihat pada beban kerja

karyawan. Hal yang harus dihindari adalah beban kerja karyawan yang

terlalu berlebihan sebagai akibat tidak seimbangnya pekerjaan dengan

jumlah karyawan, atau beban kerja karyawan yang terlalu rendah

diakibatkan oleh jumlah karyawan yang terlalu banyak. Dalam institusi

pemerintah, salah satu hal yang saat ini dikeluhkan oleh Kementerian


52

Keuangan adalah permasalahan kurang produktifnya pegawai negeri sipil.

Hal yang mungkin menyebabkan banyaknya PNS yang kurang produktif

adalah formasi tidak berdasarkan beban kerja, sehingga menjadikan terlalu

banyaknya staf pada suatu seksi atau divisi dibandingkan dengan pekerjaan

yang tersedia. Selain itu hampir sebagian besar PNS memilih untuk berkarir

di jalur struktural dibandingkan fungsional.

4. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah permasalahan anggaran.

Suatu organisasi mungkin saja membutuhkan banyak karyawan

dikarenakan tujuan dan strategi yang ada, namun hal ini tetap harus

disesuaikan dengan anggaran yang dimiliki. Harus dihindari menambah

jumlah karyawan, namun pada akhirnya menyebabkan beban anggaran

yang cukup besar. Hal ini terlihat pada pemerintah daerah di Indonesia,

dimana hampir 70 persen anggaran pemerintah daerah habis untuk belanja

pegawai.

5. Peraturan atau keputusan pemerintah. Berbagai peraturan dan keputusan

yang ditetapkan pemerintah menjadi faktor lain dalam perencanaan SDM,

misalkan keputusan pemerintah untuk menaikkan Upah Minimum Propinsi

(UMP) tentu akan berdampak pada penyesuaian kebutuhan SDM di

perusahaan. Atau keputusan pemerintah untuk menaikkan tarif dasar

listrik tentu akan menambah biaya produksi perusahaan, sehingga

perusahaan kemudian akan menyesuaikan kebutuhan SDM dengan

kenaikan biaya produksi tersebut.

Menurut Rivai dan Sagala11 faktor-faktor yang memengaruhi perencanaan

SDM, ialah sebagai berikut:

1. Perubahan demografi, yang meliputi jumlah penduduk, perluasan tenaga

kerja, komposisi tenaga kerja perempuan dan laki-laki, dan tingkat

pengetahuan yang dimiliki tenaga kerja.

2. Perubahan situasi dan kondisi ekonomi di suatu negara.

3. Perubahan teknologi yang terjadi.

4. Kondisi peraturan dan perundang-undangan.

11 Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op.cit, hlm. 36-38


53

5. Perubahan perilaku terhadap karir dan pekerjaan.

Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor,

baik yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) maupun yang berasal

dari lingkungan organisasi (eksternal)12.

Faktor-faktor internal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor internal adalah berbagai kendala yang

terdapat di dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal terdiri dari rencana

strategic, anggaran, estimasi produksi dan penjualan, usaha atau kegiatan baru,

rancangan organisasi dan tugas pekerjaan.

Faktor-faktor eksternal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor eksternal ialah berbagai hal yang

pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk

mengendalikannya. Beberapa faktor eksternal tersebut ialah: situasi ekonomi,

sosial budaya, politik, peraturan perundang-undangan, teknologi, dan pesaing.

Perencanaan SDM yang baik adalah jika memenuhi beberapa kriteria,

seperti13:

a. Perencanaan SDM berkaitan langsung dengan tujuan yang hendak dicapai

perusahaan, karena pada dasarnya sasaran perusahaan adalah mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

b. Perencanaan untuk mencapai tujuan yang akan datang.

c. Perencanaan selalu meliputi keputusan tentang kegiatan atau tindakan

yang akan dilakukan

d. Perencanaan yang memiliki perhitungan yang akurat, teruji, fleksibel dapat

dipertanggungjawabkan, secara periode dievaluasi untuk kemungkinan

dilakukan penyesuaian bila diperlukan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

Berdasarkan faktor-faktor di atas terlihat bahwa perencanaan sumber daya

manusia memiliki keterkaitan dengan anggaran. Pengaruh nilai anggaran terhadap

perencanaan sumber daya manusia dapat terlihat sebagai berikut14:

12 Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 84 13 Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op.cit, hlm. 41 14 Danang Sunyoto, op.cit, hlm. 41-42


54

1. Anggaran merupakan pusat pertemuan antara politik dengan administrasi

publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan

diterjemahkan ke dalam program-program konkret melalui pengalokasian

sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program.

2. Karena gaji dan tunjangan merupakan 50% hingga 70% dari pengeluaran

instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan

oleh pimpinan eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif,

merupakan pengeluaran untuk gaji dan tunjangan. Alat yang paling umum

diguankan oleh lembaga legislatif untuk memengaruhi besarnya dan arah

dari program instansi adalah pembatasan anggaran atas sejumlah

kedudukan yang dialokasikan untuk suatu instansi, dan tingkat gaji dan

tunjangan yang diperuntukkan bagi jabatan-jabatan instansi pemerintah.

Oleh karena itu persiapan anggaran dan proses persetujuan merupakan

sarana melalui mana lingkup daripada administrasi publik berhubungan

dengan konteks politik yang lebih luas.

3. Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen

kepegawaian pemerintah yang menjembatani antara lingkungan politik luar

dan aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan,

evaluasi pekerjaan, dan imbalan atau kompensasi.

Menurut Randall dan Susan Jackson (1997) dalam Sunyoto (2012), proses

perencanaan sumber daya manusia meliputi lima fase, yaitu:

1. Mengidentifikasi isu bisnis yang utama

Fase pertama perencanaan SDM ini mengumpulkan data untuk mempelajari

dan memahami semua aspek lingkungan organisasi. Ini membantu

organisasi mengantisipasi dan merencanakan isu yang muncul dari kondisi

yang stabil maupun dinamis. Misalkan: krisis global yang melanda Eropa

dan Amerika bagaimana dampaknya terhadap industri perbankan syariah

di dalam negeri.

2. Menentukan implikasi sumber daya manusia

Fase kedua ini memiliki sasaran: (a) Mengembangkan pemahaman yang

jelas mengenai bagaimana informasi yang dihasilkan selama fase pertama

memengaruhi permintaan organisasi di masa yang akan datang; (b)


55

mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran sekarang

yang tersedia secara internal.

3. Mengembangkan tujuan dan sasaran sumber daya manusia

Fase ketiga ini melibatkan interpretasi informasi dan menggunakannya

untuk menetapkan prioritas, sasaran dan tujuan. Dalam jangka pendek yang

seringkali merupakan kerangka waktu yang ada dalam usaha perampingan,

sasaran terkadang lebih mudah dinyatakan dalam istilah yang dapat

dikuantifikasi.

4. Merancang dan melaksanakan kebijakan, program, dan praktik sumber

daya manusia

Fase keempat membicarakan mencapai sasaran yang ditetapkan dalam fase

ketiga. Sejumlah kebijakan, program, dan kegiatan dapat dilakukan dalam

fase ini. Hal ini termasuk program keanekaragaman yang ditujukan untuk

menarik pelamar, memperbaiki usaha sosialisasi sehingga karyawan

meningkat loyalitasnya, dsb.

5. Mengevaluasi, merevisi, dan memfokuskan kembali

Ketika perusahaan menawarkan suatu produk untuk pasar eksternal,

perusahaan merasa yakin bahwa produk tersebut akan mengalami

kesuksesan berdasarkan indikasi tertentu. Begitu pula dalam pasar

internalnya. Dalam fase ini sasaran yang ditetapkan selama fase ketiga

digunakan kembali untuk mendefinisikan kriteria yang akan digunakan

dalam mengevaluasi apakah program akan berhasil atau masih

membutuhkan revisi.

Dalam perencanaan SDM, ada empat langkah pokok, yaitu15:

1. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan. Perusahaan memperkirakan

kebutuhan SDM yang diperlukan di masa depan.

2. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan. Untuk mengetahui

keseimbangan antara penawaran dan permintaan SDM

3. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian sementara

4. Perencanaan untuk pengembangan.

15 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 52


56

C. Teknik dan Sistem Perencanaan SDM

Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi atas dua, yaitu16:

1. Teknik non ilmiah. Diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan

atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja.

Perencanaan SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas

dan kuantitas SDM tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya,

akan timbul mis-manajemen dan pemborosan yang akhirnya akan

merugikan perusahaan.

2. Teknik ilmiah. Diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan

atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan

(forecasting) dan perencanaan yang baik. Perencanaan SDM semacam ini

risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan

terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta

analisis yang baik dan benar.

Salah satu hal terkait dengan perencanaan SDM ialah peramalan (forecasting)

SDM. Terdapat beberapa metode dalam melakukan peramalah SDM, yaitu17:

1. Inkrementalisme (atau dekrementalisme) merupakan metode perkiraan

yang memproyeksikan perubahan-perubahan garis lurus dalam kebutuhan-

kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi-fluktuasi anggaran

2. Collective opinion. Teknik ini pertama-tama meliputi pengumpulan

informasi dari berbagai sumber di dalam dan di luar institusi, dan

kemudian mencapai kesepakatan kelompok mengenai penafsiran data

tersebut.

3. Categorical dan cluster forecasting. Ini biasanya dipakai untuk tingkat

makro, dengan memperkitakan kebutuhan-kebutuhan lebih lanjut untuk

berbagai kelompok kedudukan. Teknik cluster memperkirakan kelompok-

kelompok bersama kedudukan-kedudukan tersebut dengan syarat-syarat

keterampilan umum berfungsi.

4. Modelling. Sebagian metode ini menggunakan metode matematis dan

komputer, dan sebagian lainnya tidak.

16 Ibid, hlm. 70 17 Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 89 - 90


57

Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi perkiraan (estimasi)

permintaan/kebutuhan dan penawaran/penyediaan SDM. Estimasi permintaan

SDM dapat dibagi dengan dua cara, yaitu18:

1. Estimasi suplai internal

Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga

mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka.

Informasi ini menugaskan pada karyawan tertentu untuk mengisi

lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan datang. Evaluasi

penilaian kerja menjadi pertimbangan dalam mempromosikan karyawan

yang berasal dari internal perusahaan untuk menduduki posisi-posisi

yang ada di perusahaan.

2. Estimasi suplai eksternal

Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM

yang ada di internal perusahaan, sehingga membutuhkan tambahan dari

eksternal. Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai

eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja. Selain

perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan dan sikap

masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya.

Permasalahan dalam perencanaan sumber daya manusia yang perlu

diperhatikan, antara lain19:

1. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang digunakan dalam

perencanaan SDM dan dimana diterapkan?

2. Bagaimana teknik yang dibuat dan dikerjakan?

3. Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu kondisi, ukuran

perusahaan, dan relasi berhubungan?

4. Apa strategi untuk pergantian?

5. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promosi dengan pergantian dan

promosi?

6. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?

18 Veitzhal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 71 19 Ibid, hlm. 71-72


58

D. Perencanaan Strategi MSDM

Suatu rencana SDM disebut strategi bila rencana itu mampu membantu

manajemen dalam mengantisipasi dan mengatur perubahan yang muncul dengan

cepat, bahkan perubahan yang sangat drastis. Strategi bisnis atau perencanaan

strategi menunjuk pada keseluruhan arah suatu usaha di bawah kondisi

kemungkinan terjadinya perubahan.

Ada dua aspek utama dalam strategi manajemen, yaitu20:

1. Strategi perusahaan secara konsisten dalam memosisikan dirinya secara

relatif terhadap para pesaing

2. Strategi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan yang sedang

dihadapi saat ini.

Strategi manajemen SDM adalah suatu pertalian antara manajemen SDM

dengan tujuan dan sasaran strategi yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki

kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi sehingga dapat mendorong

dan membantu untuk berkreasi, berinovasi dan lebih fleksibel. Strategi manajemen

SDM juga diartikan sebagai suatu pola penyebaran SDM yang terencana dan suatu

tindakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan bahwa

organisasi dapat mencapai tujuannya21.

Sehingga secara umum strategi manajemen SDM dapat diartikan sebagai

suatu tujuan dan sasaran strategi dalam pengelolaan sumber daya manusia

sebagai upaya untuk meningkatkan dan mengembangkan kinerja bisnis dalam

pencapaian tujuan organisasi yang dapat disesuaikan secara fleksibel mengikuti

perkembangan zaman.

Perencanaan strategis sebagai proses dalam menentukan tujuan dan

program perusahaan tindakan yang menyeluruh untuk mencapai tujuan tersebut.

Dalam perencanaan strategis meliputi langkah, yang setiap langkah banyak

melibatkan pengumpulan informasi/data yang banyak, analisis data dan evaluasi

yang dilakukan berulang-ulang oleh manajemen. Unsur-unsur dari perencanaan

20 Ibid, hlm. 79 21 Ibid, hlm. 79


59

strategis dan kemungkinan dampaknya terhadap perencanaan SDM antara lain

adalah22:

1. Mendefinisikan filosofi perusahaan sebagai langkah awal, dalam hal ini

yang menjadi pertanyaan adalah yang berhubungan dengan bentuk bisnis

perusahaan, termasuk mengapa perusahaan didirikan? Apa kontribusi

perusahaan pada SDM? Apa motif dari pemilik atau manajer ketika

mendirikan perusahaan?

2. Mengkaji kondisi lingkungan, dalam hal ini akan timbul pertanyaan:

perubahan teknologi, sosial, ekonomi, budaya dan politik apa yang

kemungkinan akan menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan?

Bagaimana dengan suplai SDM? Bagaimana kemungkinan meningkatnya

tuntutan hukum tentang kebijakan perusahaan di kemudian hari?

Bagaimana perusahaan menghadapi derasnya perubahan teknologi?

Sudahkah diperhitungkan kekuatan, strategi, dan kelemahan pesaing,

bahkan strategi perusahaan lain yang akan memengaruhi arah bisnis

perusahaan di masa mendatang?

3. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pertanyaan yang

mungkin timbul di sini adalah: faktor-faktor apa yang dapat

meningkatkan bisnis perusahaan? Faktor-faktor apa yang kemungkinan

dapat menjadi penghalang dalam menentukan alternatif pilihan atau

tindakan? Faktor-faktor SDM apa yang kemungkinan akan menjadi

penghambat atau merintangi perencaaan strategi?

4. Menentukan tujuan dan sasaran perusahaan, dalam hal ini akan timbul

pertanyaan penting lainnya. Apa tujuan pemasarannya? Bagaimana

proyeksi laba, serta kapan investasi akan kembali? Apa dasar perhitungan

penentuan target tersebut? Bagaimana pola pemasarannya? Siapa

segmen pasarnya?

5. Menyusun strategi akhir, untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan-

pertanyaan berikut: program-program apa yang akan dilaksanakan untuk

mencapai tujuan operasional tersebut?

22 Ibid, hlm. 79-80


60

Tabel 3.1. Kaitan Perencaan Bisnis dengan Perencaan SDM Perencanaan strategis:

Perspektif jangka panjang Perencaan operasional: Perspektif jangka menengah

Anggaran: Perspektif tahunan

Proses perencaan bisnis

Filosofi perusahaan Pengamatan lingkungan Kekuatan dan kendala Sasaran dan tujuan Strategi

Porgram-program terencana Sumber daya yang dibutuhkan Strategi perusahaan Rencana untuk masuk ke dalam bisnis baru, akuisisi ataupun penutupan bisnis

Anggaran tujuan Kinerja unit dan pribadi Penjadwalan program dan penugasan Memantau dan mengendalikan hasil

Proses perencanaan SDM

Analisis isu-isu Kebutuhan bisnis Faktor eksternal Analisis suplai internal

Kebutuhan peramalan Jenjang susunan staf Bauran staf (kualitatif) Desain organisasi dan pekerjaan

Rencana tindakan Otoritas penyusunan staf Rekrutmen Perubahan organisasi Pelatihan & pengembangan Kompensasi Tunjangan Hubungan industrial

Sumber: Rivai dan Sagala (2009)

Hal lain yang perlu diperhatikan oleh manajemen SDM ialah isu SDM yang

merupakan kesenjangan antara situasi yang tengah terjadi dengan situasi yang

diharapkan. Isu SDM terjadi agar pekerja bisa memberikan kontribusinya yang

lebih efektif dan produktif bagi keberhasilan strategi bisnis. Penentuan isu

merupakan langkah pertama dalam proses perumusan strategi SDM dan pelurusan

kegiatan-kegiatan SDM lewat prioritas bisnis.

Langkah-langkah dalam penentuan isu SDM, ialah23:

1. Langkah pertama dalam penentuan isu adalah penilaian perubahan

lingkungan internal dan eksternal bisnis. Ada dua hal yang fundamental

untuk melihat kegunaan perubahan lingkungan, yaitu: (a) dari masa kini ke

masa depan; (2) dari masa depan ke masa kini.

2. Langkah kedua ialah mendefinisikan masalah-masalah bisnis yang relevan

3. Langkah ketiga adalah menyeleksi isu-isu yang terpenting. Manajer SDM

harus mampu memilah setiap isu yang masuk, prioritaskan isu SDM

terpenting terkait dengan perusahaan.

4. Langkah terakhir ialah memasukkan isu-isu ke dalam berbagai strategi

bisnis yang dirancang oleh perusahaan.

23 Ibid, hlm. 81-83


61

Sebagaimana yang telah dibahas sebelumnya, bahwa perubahan lingkungan

bisnis merupakan salah satu hal yang perlu dimasukkan dalam perencanaan

strategis SDM. Perubahan lingkungan bisnis meliputi aspek eksternal dan internal,

dimana perubahan eksternal lebih banyak melihat pada faktor eksternal

perusahaan yang memengaruhi peran SDM sedangkan perubahan internal lebih

banyak melihat kepada berbagai faktor dalam perusahaan. Perubahan eksternal

meliputi: (a) ekspansi global; (b) persaingan domestik dan internasional; (c)

karakteristik demografi; (d) karakteristik angkatan kerja; (e) trend ekonomi dan

perusahaan.

Sedangkan perubahan internal, meliputi: (a) persoalan dalam manajemen;

(b) struktur organisasi; (c) budaya organisasi (filosofi SDM); (d) Ukuran

organisasional; (e) Penanganan kompetensi karyawan dan cara perusahaan

menangani konflik.

Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak pada perubahan

strategi bisnis yang akan mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana

visi dan misi SDM akan dibawa, karena SDM merupakan bagian yang tak

terpisahkan dalam perusahaan. Untuk itu perlu diadakan perubahan dalam

perusahaan yang menyangkut aspek24: (a) Pengembangan kualitas SDM dengan

cara investasi SDM; (b) Paradigma baru peran departemen SDM yang memiliki

peran strategis di dalam perusahaan.

Sehingga hal ini membutuhkan suatu upaya repositioning yang pada

dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan, cara kerja,

cara pikir, dan peran baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning

dengan baik maka perusahaan harus menyiapkan SDM. Proses repositioning terdiri

dari dua aspek yaitu25: (a) prilaku SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif

bekerja dalam diri seseorang dan untuk itu diperlukan etos kerja yang baik, seperti

peningkatan kualitas, inovasi, dan pengurangan biaya; (b) kompetensi SDM

berkaitan dengan peningkatan pengetahuan dari sumber daya yang dibutuhkan

yang meliputi kompetensi tenaga kerja, diversitas angkatan kerja, dukungan

keunggulan kompetitif tenaga kerja dan globalisasi tenaga kerja.

24 Ibid, hlm. 86 25 Ibid, hlm. 87


62

Hasil dari repositioning adalah26:

1. Business person meliputi praktisi SDM, partisipasi dalam bidang keuangan

dan operasional, rotasi pada posisi antar fungsi SDM dan fungsi lain.

2. Shaper of change, seperti partisipasi tim atas perubahan, melakukan

penelitian dan partisipasi aktif pembentukan misi dan tujuan perusahaan.

3. Consultant to organization of partner to line, seperti aktif dalam konsorsium,

penyiapan proposal dan partisipasi aktif dalam sistem komputerisasi

4. Strategy formulator and implementor, seperti mengenai strategi bisnis,

orientasi bisnis secara strategis, strategi semua bagian perusahaan dan

aplikasi praktik manajemen SDM dari berbagai lini strategi

5. Talent manager, seperti komunikasi dengan semua manajer lini secara

terus menerus, konferensi pengembangan jaringan kerja dan intelijen

komputer

6. Asset manager and cost controller, seperti pelatihan akuntansi dan

keuangan.

Proses perencanaan SDM merupakan bagian terpenting dalam pengelolaan

SDM di perusahaan, adapun terdapat beberapa proses perencanaan strategis SDM,

yaitu27:

1. Proses perencanaan dua arah

Strategi SDM sebagaimana dengan strategi usaha yang lainnya dibentuk

melalui dua proses top-down dan bottom-up. Proses top-down memberikan

kontek strategis yang perlu bagi perencanaan tim maupun unit, dan proses

bottom-up melibatkan aktif seluruh komponen dalam perusahaan

2. Proses penyatuan

Perumusan strategi SDM dapat searah dengan proses perumusan strategi

perusahaan. Dengan cara ini strategi SDM tidaklah menyulitkan perumusan

strategi perusahaan, tetapi agak menjamin bahwa persoalan SDM diberi

perhatian penuh. Dalam fase penilaian lingkungan, penilaian lingkungan

SDM dihubungkan secara terpisah tetapi sejajar, bersama-sama dan

interaktif dengan strategi perusahaan.

26 Ibid, hlm. 87 27 Ibid, hlm. 90 - 93


63

Dalam proses penyatuan suatu strategi SDM dikembangkan secara

bersama-sama dengan strategi perusahaan. Keduanya dapat dihadirkan dan

didiskusikan bersama-sama, tetapi keduanya adalah hasil yang berbeda

dari proses yang sejajar dan bersatu. Dengan mengembangkan dan

mempertimbangkannya secara berduaan, ada kemiripan yang akan saling

memengaruhi satu dengan yang lain dan diambil sebagai keseluruhan yang

terpadu atau sekurang-kurangnya sebagai perekat.

Tabel 3.2. Perencanaan SDM Dua Arah

Perencanaan top-down Perencanaan bottom-up Tujuan pendekatan Menyediakan konteks strategi

secara khusus mengalir dari perusahaan ke departemen lain

Merencanakan kegiatan khusus secara khusus menggelinding dari departemen-departemen dengan rujukan perusahaan

Masa Depan Jangka panjang Jangka pendek Analisis lingkungan Bagian dari penilaian lingkungan

bagi strategi perusahaan Identifikasi masalah dalam konteks kecenderungan persoalan strategi

Analisis implikasi Penilaian implikasi perencanaan SDM oleh manajer dan staf SDM

Penilaian implikasi perencanaan SDM oleh manajer dan staf SDM

Perencanaan keseluruhan

Bagian dari proses perencanaan perusahaan atau proses SDM yang terpisah menuju masalah yang berkaitan dengan manusia

Analisis, ramalan, perencanaan pada masalah yang khusus secara tepat

Evaluasi dan kontrol Memonitor dan melaporkan perkembangan pada pemecahan masalah


3. Proses terpisah

Pendekatan alternatif yang menjadi pendekatan paling umum diterapkan

akhir-akhir ini adalah pengembangan dari rencana SDM yang berbeda.

Proses ini disiapkan secara terpisah dan dianggap terpisah dari

keseluruhan strategi perusahaan. Proses ini dapat dirumuskan secara

bersama-sama dengan perencanaan strategi. Strategi SDM dikembangkan

secara terpisah dan biasanya dikumpulkan dan dihadirkan sebagai rencana

SDM fungsional secara terpisah. Manfaat nyata dari proses ini adalah bahwa

strategi SDM benar-benar diciptakan dan dapat digunakan untuk

mengarahkan program, kebijakan, dan keputusan praktis serta kegiatan.


64

4. Proses terpadu

Pendekatan yang lebih disukai bagi pengembangan SDM adalah proses

terpadu menjadi bagian integral dari strategi perusahaan pada masing-

masing level. Strategi SDM seharusnya menyatu dengan proses perumusan

strategi. Untuk menjadi terpadu, perubahan-perubahan dalam lingkungan

dikaji dengan menghargai persoalan-persoalan SDM sama baiknya dengan

persoalan-persoalan lain yang terkait dengan perusahaan.

Pengembangan dan Penerapan Strategi SDM Penilaian lingkungan Pengembangan strategi Penerapan strategi

Proses Terpadu SDM dianggap sebagai bagian dari penilaian lingkungan

Strategi perusahaan menutup usaha, termasuk SDM

Manajemen SDM, penyesuaian organisasi, kemampuan manajemen daya guna

Proses Penyatuan Penilaian lingkungan yang interaktif dan sejajar, hasil pengaruh keseluruhan persoalan-persoalan SDM

Strategi SDM yang dikembangkan bersama-sama dengan strategi bisnis

Proses Terpisah Fokus penilaian lingkungan pada SDM, strategi perusahaan yang dikaji untuk masukan persoalan SDM

Strategi SDM yang dikembangkan sebagai perencanaan fungsional yang terpisah



65

BAB 4

ANALISIS PEKERJAAN

A. Analisis Pekerjaan

Setelah proses perencanaan SDM terkait dengan kebutuhan-kebutuhan SDM

dilakukan, maka hal selanjutnya ialah melakukan analisis dan klasifikasi pekerjaan.

sebelum rencana tersebut direalisasikan dalam bentuk pengadaan karyawan.

Pengadaan karyawan merupakan fungsi operasional manajemen personalia,

sedangkan analisis jabatan atau pekerjaan merupakan proses mempelajari dan

mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan suatu pekerjaan

atau jabatan. Keduanya tidak terlepas dari lingkup perencanaan sumber daya

manusia1.

Pengertian analisis jabatan atau pekerjaan adalah sebagai berikut2:

a. Proses menghimpun informasi setiap jabatan atau pekerjaan yang berguna

mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan.

b. Proses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi yang

berhubungan dengan pekerjaan secara operasional beserta tanggung

jawabnya.

c. Kegiatan menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan tugas,

jenis pekerjaan, dan tanggung jawab yang bersifat khusus.

Analisis jabatan atau pekerjaan adalah suatu proses, metode, dan teknik

untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan dan

disajikan untuk berbagai kepentingan program kelembagaan, kepegawaian, dan

ketatalaksanaan. Analisis jabatan atau pekerjaan merupakan proses pengumpulan

dan pemeriksaan aktivitas kerja dalam sebuah posisi serta kualifikasi yang

diperlukan untuk melaksanakan aktivitas. Produk akhir dari analisis jabatan atau

pekerjaan adalah deskripsi tertulis dari persyaratan aktual suatu jabatan atau

pekerjaan3.

1 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia, 2006), hlm. 61 2 Ibid, hlm. 63 3 Ibid, hlm. 65


66

Analisis pekerjaan dapat pula diartikan sebagai proses pengumpulan

informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja, yang

dilaksanakan dengan cara mengamati atau mengadakan interview terhadap

pekerja, dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. Secara sederhana analisis

pekerjaan dapat dikatakan sebagai usaha-usaha untuk merumuskan hal-hal yang

dilakukan oleh seorang pekerja ke dalam kata-kata4.

Menurut Sunyoto5 analisis pekerjaan adalah usaha untuk mencari tahu

tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan

dalam pekerjaan tersebut. Data yang dikumpulkan meliputi tugas-tugas, tanggung

jawab, kemampuan manusia dan standar unjuk kerja.

Analisis pekerjaan pada intinya ialah menempatkan orang yang tepat pada

suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman

dalam melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang

kurang menguntungkan bagi perusahaan6.

Sehingga secara umum analisis pekerjaan dapat didefinisikan sebagai suatu

proses pengumpulan seluruh informasi melalui pengamatan ataupun wawancara

serta berbagai bukti pendukung yang dapat dipertanggungjawabnya terkait

dengan suatu pekerjaan maupun jabatan.

Ada dua tujuan dari kegiatan analisis jabatan atau pekerjaan, yaitu7:

a. Pertama, untuk menyusun uraian jabatan (job description) dan persyaratan

jabatan (job specification). dari uraian jabatan dapat diketahui jenis tugas

dan tanggung jawab, prosedur mengerjakannya, dan alasan si pejabat

melakukan pekerjaan minimal yang harus dipenuhi oleh seseorang agar

mampu mengerjakan pekerjaan itu dengan baik. Dalam persyaratan jabatan

akan tertuang syarat pendidikan minimal yang harus dimiliki, bakat, minat,

temperamen, kondisi fisik, dan jenis kelamin (untuk jabatan-jabatan

tertentu).

4 H John Bernandin & Joyce E. A. Russel, Human Resources Management, (New York: McGraw

Hill, 1993) hlm, 111 5 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 54 6 Veitzhal Rivai dan Ella J Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali Pers,

2009), hlm. 101 7 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 65


67

b. Kedua, sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan manajemen SDM.

Kegiatan-kegiatan yang dimaksud adalah penilaian kinerja pejabat yang

bersangkutan, apakah sudah dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selain

itu, jika ada kesenjangan antara prestasi kerja dengan uraian jabatan,

tindakan apa yang diperlukan agar prestasi pejabat tersebut bisa selaras

dengan uraian jabatan yang diberikan.

Terdapat kurang lebih 12 macam tujuan dari analisis pekerjaan, yaitu8:

1. Job description, yang berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan, riwayat

pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan atau informasi mengenai

standar-standar pekerjaan.

2. Job classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam kelas-kelas,

kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistimatika

tertentu.

3. Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan

kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja

luar yang terkait.

4. Job desing restructuring, meliputi usaha-usaha untuk merealokasi dan

merestrukturalisasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai

kelompok.

5. Personnel requirement/specification, berupa penyusunan persyaratan-

persyaratan atau spesifikasi-spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.

6. Performance appraisal, merupakan suatu penilaian sistematis yang

dilakukan oleh para supervisor terhadap kinerja dari para karyawan.

7. Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan yang merupakan proses

sistematis dirancang untuk meningkatkan kompetensi dari karyawan.

8. Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja (karir).

9. Efficiency, mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan

rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan

referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedur-

prosedur kerja, susunan kerja, dan standar-standar kerja.

8 Faustiono C Gomes, op cit, hlm. 92


68

10. Safety, ini sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada

identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman,

kondisi-kondisi fisik, dan kondisi-kondisi lingkungan.

11. Human resources planning, ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan

reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan bahwa organisasi

tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada

tempat yang tepat, waktu yang tepat, pelaksanaan pekerjaan yang

memaksimalkan dan mencapai tujuan perusahaan melalui kecakapan dan

kompetensi dari karyawannya.

12. Legal/ quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan

lainnya yang berkaitan dengan organisasi.

Dalam analisis pekerjaan terdapat dua langkah utama yang harus dilakukan,

yaitu9: (1) penentuan tugas-tugas utama, kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku,

atau kewajiban-kewajiban yang akan dilaksanakan dalam pekerjaan; (2)

penetapan pengetahuan, kemampuan, kecapakapan, dan beberapak karakteristik

lainnya. Dengan demikian, maka dapat dikatakan bahwa hasil analisis pekerjaan

umumnya berupa: deskripsi pekerjaan yang berkaitan dengan isi dan lingkup; dan

klasifikasi pekerjaan.

Analisis jabatan atau pekerjaan merupakan suatu proses berpikir yang

bersifat abstrak mengenai suatu jabatan. Hasilnya dirumuskan menjadi deskripsi

atau spesifikasi jabatan atau pekerjaan dalam bentuk tertulis. Yang dimaksud

dengan deskripsi jabatan atau pekerjaan adalah10:

a. Hasil analisis jabatan atau pekerjaan sebagai rangkaian kegiatan atau

proses menghimpun dan menginformasikan mengenai suatu jabatan

atau pekerjaan yang dirumuskan dalam bentuk tertulis.

b. Dokumentasi tentang batasan dan penjabaran suatu jabatan atau

pekerjaan menjadi tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab, kondisi

kerja, dan spesifikasinya.

9 Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 94 10 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 66


69

c. Seluruh penyajian ringkas secara tertulis mengenai informasi jabatan

atau pekerjaan dan syarat pelaksanaannya sebagai hasil analisis jabatan

atau pekerjaan.

d. Uraian tertulis yang berisi tentang tugas pokok dari suatu jabatan atau

pekerjaan sebagai hasil analisis jabatan atau pekerjaan.

Pada dasarnya, deskripsi jabatan atau pekerjaan merupakan hasil yang

diperoleh dari proses analisis jabatan atau pekerjaan yang telah diuraikan

sebelumnya. Deskripsi pekerjaan menunjukkan keteraturan yang sistematis dan

logis dari berbagai tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan karyawan sesuai

dengan jabatan atau jenis pekerjaan tertentu. Dengan demikian, suatu deskripsi

jabatan atau pekerjaan harus mudah dimengerti dan dipahami. Bagian terpenting

dari penyusunan deskripsi pekerjaan adalah menetapkan rincian tugas-tugas yang

harus dilaksanakan dalam suatu jabatan atau pekerjaan tertentu. Dengan kata lain,

deskripsi pekerjaan adalah catatan yang sistematis dan teratur tentang tugas dan

tanggung jawab suatu jabatan atau pekerjaan yang didasarkan pada kenyataan

seperti apa, bagaimana, mengapa, kapan, dan di mana suatu jabatan atau

pekerjaan dilaksanakan.

Deskripsi jabatan atau pekerjaan sebagai hasil analisis jabatan atau

pekerjaan biasanya diikuti dengan perumusan spesifikasi jabatan atau pekerjaan.

Spesifikasi jabatan atau pekerjaan dapat diartikan sebagai berikut:

a. Karakteristik atau syarat-syarat pekerja yang harus dipenuhi untuk

dapat melaksanakan suatu jabatan atau pekerjaan tertentu.

b. Seluruh ringkasan mengenai persyaratan pekerja yang akan

melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan.

c. Persyaratan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan mental, dan sifat

kepribadian tertentu yang dipersyaratkan pada pekerja untuk dapat

melaksanakan pekerjaan tertentu secara efektif dan efisien.

Dengan kejelasan dan kelengkapan data tentang job description atau

deskripsi pekerjaan tersebut di atas, maka permasalahan lanjutannya yakni siapa

yang akan memangku jabatan tersebut. Dengan kata lain, kualifikasi personil yang

bagaimana yang seharusnya memangku jabatan tersebut? Berapa lama

pengalaman yang diperlukan? Seluruh jawaban pertanyaan tersebut kemudian


70

disusun menjadi apa yang disebut spesifikasi pekerjaan (job specification).

spesifikasi jabatan adalah catatan yang menjelaskan persyaratan yang diperlukan

seorang karyawan untuk memangku jabatan dan mengerjakan pekerjaan dari

jabatan tertentu.

Dengan demikian, jelaslah bahwa titik berat suatu spesifikasi pekerjaan

adalah pada syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat pada

syarat-syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk dapat melaksanakan tugas

dan kewajibannya sesuai dengan beban dan tanggung jawab jabatan tersebut.

Umumnya suatu spesifikasi pekerjaan mengandung hal-hal sebagai berikut.

a. Identifikasi Jabatan

1) Nama.

2) Kode

3) Bagian

b. Persyaratan Jabatan

1. Pendidikan

2. Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan.

3. Pengalaman yang diperlukan.

4. Pengetahuan dan ketrampilan.

5. Persyaratan fisik.

6. Status perkawinan.

7. Jenis kelamin.

8. Usia.

9. Kewarganegaraan.

10. Kualifikasi emosi.

11. Kemampuan-kemampuan khusus lainnya.

Salah satu bagian dari perencanaan analisis pekerjaan adalah pemilihan

orang-orang yang akan menyelenggarakan analisis jabatan atau pekerjaan secara

cermat. Kebutuhan informasi analisis jabatan atau pekerjaan hanya bersifat

vokasional, organisasi dapat mengangkat seorang analis pekerjaan temporer dari

luar perusahaan, misalnya memakai jasa psikolog. Profesi psikolog yang

berkecimbung dalam suatu organisasi (perusahaan) mensyaratkan beberapa

keahlian, diantaranya melakukan analisis pekerjaan. Pelaksanaan analisis jabatan


71

oleh psikolog tidak sebatas mencatat atau menguraikan pekerjaan yang dilakukan,

alat bantu yang harus dipersiapkan untuk melakukan pekerjaan tersebut, kepada

siapa hasil pekerjaan dilaporkan, dengan siapa saja seseorang berhubungan dalam

melakukan pekerjaan tersebut berhubungan atau tanggung jawab dalam

melaksanakan pekerjaan. Hal inilah yang merupakan esensi seorang psikolog

berkecimpung dalam suatu perusahaan dan keterlibatannya dalam pembuatan

analisis jabatan sehingga spesifikasi jabatan yang ditentukan dijadikan pedoman

untuk melakukan tes fisik maupun psikologis terhadap calon karyawan.

Spesifikasi jabatan merupakan prasyarat bagi seseorang untuk bisa

menduduki jabatan tersebut. Spesifikasi ini meliputan aspek pendidikan,

pengalaman kerja, keahlian penunjang, syarat kesehatan fisik, seperti panjang

jangakauan lengan, tidak buta warna, dan sebagainya; dan aspek psikologis, seperti

taraf kecerdasan, pengendalian emosi, kemampuan relasi sosial, tanggung jawab,

dan kepemimpinan. Tentunya semakin kompleks jabatan tersebut maka spesifikasi

yang ditetapkan akan semakin banyak. Dengan karakteristik inilah, bagian

personalia (HRD) akan mencari calon-calon yang memiliki kepribadian yang cocok

dengan kepribadian masing-masing pekerjaan. Sikap yang perlu diperhatikan oleh

penganalisis jabatan atau pekerjaan adalah:

a. Dengan sikap empatik memperkenalkan diri dan menjelaskan

maksudnya. Penganalisis jabatan atau pekerjaan harus menjelaskan

tujuan, fungsi, dan kewenangannya dan manfaat yang diperoleh dari

analisis jabatan pekerjaan.

b. Menunjukkan perhatian yang besar terhadap pekerjaan karyawan atau

pejabat yang bersangkutan untuk memperoleh informasi yang

diperlukan.

c. Tidak bersikap seakan-akan menggurui karyawan atau pejabat yang

bersangkutan. Hal ini menimbulkan pshchological-friction. Mereka akan

tersinggung dan kemungkinan besar akan menutup informasi

sebenarnya yang dapat mengurangi kuantitas dan kualitas informasi

yang diperoleh.

d. Mengumpulkan selengkap-lengkapnya informasi tentang tujuan

program,:


72

Data tentang kualifikasi dan spesifikasi karyawan/pejabat tertentu.

Data training atau metode training, dan sebagainya.

e. Memeriksa kembali informasi yang sudah diperoleh dengan fakta yang

ada di lapangan.

f. Mengadakan pendekatan yang sopan dan dapat dimengerti oleh

karyawan yang bersangkutan sesuai tingkat pengetahuan dan

pendidikannya.

B. Manfaat dan Tujuan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan membantu dalam mengomunikasikan ekspektasi sebuah

pekerjaan terhadap pemegang jabatan, penyelia, dan rekan sejawatnya. Dengan

meninjau deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja pekerjaan

yang ada, karyawan mampu mempelajari ruang lingkup dan batasan tanggung

jawab mereka dengan cepat.

Analisis jabatan atau pekerjaan pada dasarnya merupakan alat bagi

pimpinan organisasi atau perusahaan dalam memecahkan masalah

ketenagakerjaan secara profesional dan manusiawi. Analisis jabatan atau

pekerjaan memberikan manfaat dalam banyak hal, antara lain:

a. Dalam penarikan, seleksi, dan penempatan tenaga kerja;

b. Dalam pendidikan dan pelatihan tenaga kerja;

c. Dalam penilaian jabatan dan prestasi kerja;

d. Dalam perbaikan syarat-syarat jabatan dan pekerjaan;

e. Dalam penempatan, pemindahan, mutasi, atau promosi jabatan.

Selain itu manfaat analisis pekerjaan meliputi11:

1. Analisis penyusunan kepegawaian

2. Desain organisasi

3. Redesain pekerjaan

4. Telaah dan perencanaan kinerja

5. Suksesi manajemen

6. Pelatihan dan pengembangan

7. Jalur karir

11 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta, BP-STIE YKPN, 2004) dalam Danang Sunyoto, op cit, hlm. 60-63


73

8. Kriteria seleksi

9. Evaluasi pekerjaan

Dengan adanya analisis jabatan atau pekerjaan maka kualifikasi personel

tenaga kerja yang dibutuhkan dapat diketahui dan diprediksi. Untuk mendidik atau

melatih calon tenaga kerja agar dapat memangku jabatan tertentu, terlebih dahulu

harus diketahui keahlian khusus yang dibutuhkan. Analisis jabatan atau pekerjaan

dapat memberikan manfaat pada perbaikan syarat pekerjaan dan jabatan. Suatu

perencanaan ketenagakerjaan dalam organisasi akan lebih mudah dikerjakan bila

telah diketahui dengan tepat dan jelas batasan masing-masing jabatan atau

pekerjaannya sehingga duplikasi tugas dapat dihindari.

Menurut Nitisemito (1992)12 fungsi dari analisis pekerjaan adalah untuk:

a. Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi.

b. Mengevaluasi tantangan lingkungan yang memengaruhi pekerjaan individu.

c. Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya

diskriminasi dalam pengadaan sumber daya manusia.

d. Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di waktu yang akan

datang.

e. Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada.

f. Meramalkan dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi

karyawan.

g. Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial.

h. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.

i. Menempatkan karyawan sesuai dengan keterampilannya.

j. Membantu revisi struktur organisasi

k. Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka

l. Memperbaiki alur kerja

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai

tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

1. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu.

2. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang.

12 Nitisemito, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1992)


74

3. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak.

4. Rancang kebutuhan SDM masa depan.

5. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia.

6. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru

maupun karyawan yang sudah berpengalaman.

7. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan.

8. Tentukan standar kerja/prestasi yang realistis.

9. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya.

10. Penempatan karyawan harus sesuai dengan keahliannya.

11. Berikan kompensasi secara wajar.

Tahap-tahap proses analisis pekerjaan menurut Mathis dan Jackson

(2001)13:

1. Perencanaan analisis pekerjaan

Merencanakan analisis pekerjaan adalah penting bahwa proses analisis

pekerjaan direncanakan sebelum memulai pengumpulan data dari para manajer

dan karyawan. Mungkin pertimbangan paling penting adalah mengidentifikasi

sasaran dari analisis pekerjaan itu. Atau mungkin hanya sekedar memutakhirkan

uraian pekerjaan.

2. Mempersiapkan dan mengomunikasikan analisis pekerjaan

Persiapan dimulai dengan mengidentifikasi pekerjaan yang sedang dikaji.

Dalam fase ini mereka yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan

dan metode yang akan dipakai harus diidentifikasi. Hal ini juga harus dispesifikasi

bagaimana pelaksana dan manajer yang kini bertugas akan berperan serta dalam

proses itu dan berapa banyak pekerjaan karyawan yang akan dipertimbangkan.

3. Melakukan analisis pekerjaan

Dengan tuntasnya persiapan, analisis pekerjaan dapat dilakukan. Metode

yang dipilih akan menentukan jalur waktu untuk kegiatan itu. Waktu yang cukup

harus diberikan untuk mendapatkan informasi dari para karyawan dan manajer.

4. Mengembangkan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

13 Robert L Mathis dan John H Jackson, manajemen Sumber Daya Manusia (terj), (Jakarta:

Salemba Empat, 2001)


75

Tahap ini analisis pekerjaan akan menyiapkan rancangan uraian pekerjaan

dan spesifikasi pekerjaan.

5. Mempertahankan dan memutakhirkan uraian pekerjaan dan spesifikasi

pekerjaan.

Divisi sumber daya manusia bertanggung jawab untuk menjamin uraian

dan sepsifikasi pekerjaan tetap mutakhir sesuai dengan perkembangan kondisi

lingkungan eksternal dan internal.

Aspek pekerjaan yang dapat dianalisis meliputi14:

1. Keluaran pekerjaan

Pengukuran keluaran pekerjaan penting dalam mendesain pekerjaan,

menentukan persyaratan penyusunan draft, menetapkan standar dan tujuan

kinerja, dan mengevaluasi nilai pekerjaan. Pada umumnya keluaran pekerjaan

yang khusus lebih mudah ditentukan dan diukur pada pekerjaan operatif dimana

tugas individu mengarah pada hasil yang dapat diamati. Misalkan untuk posisi

funding office di perbankan syariah, ukuran keluaran pekerjaan ialah berapa

banyak dana nasabah yang mampu dihimpun.

2. Aktivitas atau tugas yang dilakukan

Bagaimana seseorang melakukan pekerjaan sering sama pentingnya

dengan apa yang dicapainya. Mengetahui tugas atau aktivitas yang membentuk

suatu pekerjaan akan berharga bagi tujuan perancangan pekerjaan dan struktur

organisasi, pendefinisian persyaratan pekerjaan dan jalur karir, penentuan

kebutuhan pelatihan dan pengembangan, pendefinisian kebutuhan sukses

manajemen serta perencanaan dan tinjauan kinerja.

3. Kemampuan atau kompetensi

Jenis keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan untuk

menunaikan sebuah pekerjaan secara efektif acapkali perlu diketahui. Informasi

tentang kompetensi digunakan dalam mendefinisikan persyaratan kerja untuk

seleksi dan penempatan, penentuan jalur karir, perencanaan desain organisasi,

penentuan kebutuhan pelatihan, dan kadang-kadang pelaksanaan evaluasi

pekerjaan. Hal ini dikarenakan kompetensi sulit ditentukan dengan ukuran yang

14 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta, BP-STIE YKPN, 2004) dalam Danang Sunyoto, op cit, hlm. 73-74


76

objektif, perusahaan bergantung pada tingkat pendidikan sebagai salah satu

indikator utama dalam mengukur kompetensi.

4. Struktur imbalan atau balas jasa

Sistem evaluasi pekerjaan yang digunakan dalam administrasi gaji adalah

mencermati beberapa faktor yang termasuk dalam kategori keluaran, tingkat

pendidikan, dan masa jabatan. Di antara faktor-faktor tambahan yang sering

digunakan, merupakan pokok persoalan bagi analisis pekerjaan dalam mendukung

pelaksanaan pengupahan adalah hubungan pelaporan, banyaknya bawahan yang

melapor secara langsung, dan aktiva atau pengendalian anggaran. Hal-hal itu

langsung dapat diukur dan ditentukan.

C. Jenis, Prinsip dan Metode Analisis Pekerjaan

Terdapat dua jenis analisis pekerjaan, yakni15:

1. Analisis pekerjaan tradisional

Model tradisional ini hanya mencari informasi sekitar tiga aspek, yaitu: (a)

tanggung jawab, merinci unit organisasi kepada mana suatu kedudukan harus

bertanggungjawab, harus tunduk kepada pengarahan-pengarahan dan bagian

pengendalian pelaksanaan; (b) kewajiban-kewajiban umum dari seorang yang

sedang memegang suatu kedudukan; dan (c) kualifikasi-kualifikasi minimal yang

diterima sebagai kelayakan.

Jika tujuan uraian pekerjaan adalah untuk meningkatkan efisiensi, model

tradisional dianggap tidak memadai dalam dua hal, yakni: (a) uraian tugas tersebut

tidak merinci performansi yang diharapkan dari pekerja; (b) tidak merinci

hubungan atau keterkaitan antara standar-standar, kecakapan-kecapakan, dan

kualifikasi-kualifikasi minimal. Oleh karenanya, terdapat beberapa kelemahan

yang melekat pada model tradisional ini16: (a) uraian tugas pada model ini hanya

mencatat tugas-tugas umum yang dilaksanakan oleh sejumlah pembantu

administrasi; (b) tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu pekerjaan; (c)

tidak ada standar-standar performansi minimal yang dapat diterima bagi seorang

pekerja; (d) tidak merinci kuantitas, kualitas atau ketepatan waktu dari suatu

15 Faustiono C Gomes,op cit, hlm. 95-101

16 Donald E Klingner & John Nalbandian, Public Personel Management, (New Jersey: Prentice Hall, 1985), hlm. 153-155


77

pelayanan yang diinginkan; (e) uraian tugas tradisional merinci suatu perangkat

standar yang umum dari kualifikasi minimal untuk setiap kedudukan.

2. Analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil

Analisis pekerjaan jenis ini berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan

menjadi lebih bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-

harapan organisasi kepada para pekerja, dan keterkaitan antara tugas-tugas,

standar-standar, kecakapan-kecapakan dan kualifikasi-kualifikasi minimal.

Kelebihan-kelebihan dari analisis ini antara lain, meliputi: (a) model ini

menyediakan suatu sarana untuk menghubungkan input-input personil terhadap

output-output organisasi bagi para perencana program; (b) menyediakan sarana

untuk memperkenalkan kepada para pekerja yang baru atas harapan-harapan,

tujuan-tujuan yang telah ditetapkan, dan untuk mengadakan evaluasi terhadap

kinerja karyawan secarfa lebih objektif; (c) memberikan gambaran yang jelas

mengenai harapan kinerja organisasi, dan kualifikasi minimal yang dibutuhkan

untuk promosi atau penempatan bagi para karyawan; (d) meningkatkan dampak

dari para manajer kepegawaian terhadap produktivitas organisasi dan pekerja

daripada membatasi dampak mereka pada manajemen kedudukan dan pemaksaan

pengawasan legislatif dari luar.

Model ini pun memiliki beberapa kelemahan, antara lain: (a) perubahan-

perubahan di dalam syarat-syarat dan standar-standar yang menuntut peninjauan

kembali atas model ini; (b) setiap kedudukan/jabatan menuntut analisis pekerjaan

tersendiri; (c) beberapa kedudukan tidak mempunyai standar-standar kinerja

yang tidak dapat diukur.

Beberapa prinsip yang perlu mendapat perhatian manajer dalam analisis

pekerjaan atau jabatan, yaitu sebagai berikut.

a. Analisis jabatan atau pekerjaan harus memberikan fakta akurat yang

ada hubungannya dengan jabatan atau jenis pekerjaan. Fakta-fakta hasil

analisis itu akan digunakan untuk tujuan selanjutnya.

b. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat memberikan fakta-fakta

yang diperlukan untuk macam-macam tujuan.

c. Selalu ditinjau kembali dan jika perlu dilakukan perbaikan. Dalam

organisasi yang besar, jabatan atau pekerjaan itu tidaklah statis, tetapi


78

terjadi perubahan, baik mengenai proses, metode, alat maupun aspek-

aspek lainnya. Dengan demikian, analisis jabatan atau pekerjaan

merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan secara terus-menerus

(kontinyu).

d. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat menunjukkan unsur-unsur

jabatan yang paling penting di antara jabatan–jabatan yang ada.

e. Analisis jabatan atau pekerjaan harus dapat memberikan informasi yang

jelas, teliti, dan dapat dipercaya. Untuk itu diperlukan pelayanan-

pelayanan dari tenaga ahli di bidang analisis jabatan atau pekerjaan (job

analysis).

Empat macam informasi penting yang menjadi dasar analisis jabatan atau

pekerjaan, yaitu sebagai berikut.

a. Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan gambaran umum tentang

unsur-unsur jabatan atau pekerjaan dalam organisasi atau perusahaan.

b. Analisis jabatan atau pekerjaan mencatat syarat-syarat perorangan yang

penting untuk masing-masing jabatan atau pekerjaan.

c. Analisis jabatan atau pekerjaan memberikan gambaran akan tanggung

jawab dari pemegang jabatan atau pekerjaan.

d. Analisis jabatan atau pekerjaan memberi catatan tentang beberapa

kondisi kerja yang penting.

Metode yang dapat digunakan dalam mengumpulkan informasi terkait

dengan proses menganalisis jabatan/pekerjaan adalah17

a. Metode Observasi

Metode ini dilaksanakan dengan mengadakan observasi, peninjauan atau

pemeriksaan pada tiap-tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan (diskusi)

dengan para pekerja pegawai yang bersangkutan dengan sebaik-baiknya. Pada

umumnya metode observasi ini dilaksanakan oleh penganalisis pekerjaan yang

telah memperoleh latihan secara khusus. Kelebihan dalam menggunakan metode

observasi ini ialah:

Dapat menggali informasi pekerjaan secara aktual.

17 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 70-72


79

Dapat menghimpun informasi dalam waktu relatif singkat.

Adapun kelemahan yang dimiliki dalam penggunaan metode observasi ini

ialah:

Tidak tepat digunakan untuk pekerjaan yang memerlukan pelatihan yang

intensif.

Tidak mungkin digunakan untuk menganalisis pekerjaan yang berbahaya.

b. Metode Interview

Metode analisis jabatan atau pekerjaan yang lain adalah interview atau

wawancara. Informasi tentang analisis jabatan atau pekerjaan yang dibutuhkan

dapat pula diperoleh para penganalisis jabatan atau pekerjaan (job analyst)

dengan mengadakan wawancara langsung kepada para pekerja. Dalam interview

ini harus dihindari kesalahpahaman ataupun kesalahpengertian antara

penganalisis jabatan atau pekerjaan dengan mereka yang diwawancarai. Biasanya

analisis jabatan atau pekerjaan dengan interview digunakan untuk mengecek

kebenaran informasi yang diperoleh dengan metode yang pertama tadi. Kelebihan

dalam menggunakan metode interview:

Dapat menghimpun informasi pekerjaan yang bersifat standar dan tidak

standar.

Dapat mengungkapkan informasi pekerjaan yang pelaksanaannya dominan

bersifat fisik dan mental.

Lebih luas menjaring informasi pekerjaan dibanding metode lain.

Kelemahan dari metode interview ini ialah:

Pekerja yang diwawancarai cenderung tidak jujur dalam memberikan

jawaban karena merasa curiga.

Pertanyaan yang tidak jelas dan sulit sering disalahtafsirkan.

Kelemahan metode ini dapat dikurangi dengan bantuan metode lain.

c. Metode angket

Daftar pertanyaan atau angket mengenai jabatan (job questionnaires) dibuat

sedemikian rupa dan dikirimkan pada para pekerja yang bersangkutan. Agar

jawaban mereka tidak melantur maka pertanyaan dibatasi pada hal-hal penting

dan benar-benar diperlukan agar keterangan tentang jabatan atau pekerjaan yang


80

dipertanyakan dapat terjawab dengan baik. Kelebihan dari penggunaan metode

angket ini ialah:

Mudah mengerjakan karena responden hanya memilih jawaban

Pertanyaan angket dapat dibuat sesuai kebutuhan.

Menghemat penggunaan waktu dan tenaga.

Informasi yang diperoleh merupakan data kuantitatif.

Kelemahan dari penggunaan metode angket ini ialah:

Kurang produktif dalam menggunakan waktu.

Dapat terjadi kekeliruan menafsirkan maksud pertanyaan.

Angket belum tentu dapat menyelesaikan semua masalah.

Kurang efektif digunakan pada pekerja perseorangan.

d. Metode Kombinasi

Metode ini dilaksanakan dengan menggabungkan ketiga cara di atas. Selain

itu juga dapat ditambah dengan berbagai informasi yang biasanya terdapat dalam

dokumen-dokumen hasil analisis jabatan atau pekerjaan yang telah ada

sebelumnya.

Selain itu dalam menganalisis jabatan dapat pula memperoleh informasi

yang berasal dari:

a. Catatan kerja harian karyawan

Penggunaan catatan kerja harian tidak begitu populer. Teknis ini menyita

banyak waktu dari pemegang jabatan maupun analisis. Hal ini menyebabkan

teknik catatan kerja harian menjadi mahal.

b. Penilaian dari atasan langsung

Penilaian dari atasan langsung merupakan salah satu sumber informasi

yang dapat dipergunakan dalam menganalisis pekerjaan. Namun hal yang harus

dicatat adalah objektivitas dari atasan langsung tetap harus dipertahankan, jangan

sampai muncul budaya “like and dislike” dalam proses penilaian.

Beberapa metode baru muncul dengan mendapat perhatian beberapa

praktisi. Mereka menggolongkan ke dalam18:

1. Pendekatan peristiwa genting

18 Veitzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 123-126


81

Peristiwa genting merupakan metode baru dalam pendekatan analisis

pekerjaan, dimana definisi ini harus betul jika performan pekerjaan sukses dan

menceritakan umpan balik yang objektif sebagai standar untuk suksesnya suatu

pekerjaan. Tahapan yang harus diikuti dalam menulis keadaan genting, yaitu; (a)

menerjemahkan organisasi atau objektif departemen ke dalam pekerjaan dasar

yang bertanggung jawab; (b) memberikan definisi tentang aktivitas keadaan

genting dan mendahulukan prioritas untuk menyukseskan pekerjaan; (c)

mengidentifikasi dari aktivitas esensial susunan tiap respon peristiwa genting; (d)

mengembangkan standar pekerjaan dengan ukuran pekerjaan sukses dan

menceritakan aktivitas pekerjaan

2. Skala penilaian tingkah laku

Skala penilaian tingkah laku sangat penting karena improvisasinya lebih

baik dari teknik tradisional sebagai treatment individu, dimana sisa kumulatif dari

pembelajaran yang baru lebih baik dari sisa improvisasi relatif ke alternatif dari

hukum dan ekonomi. poin dalam skala penilaian didefinisikan dalam riwayat

pekerjaan dan masa tingkah laku. Dasar dari teknik skala penilaian tingkah laku ini

dijadikan sebagai orientasi tingkah laku dari karyawan dalam suatu organisasi.

Metode peristiwa genting dan penilaian ukuran tingkah laku dapat

dipergunakan bersama-sama dalam menyusun SDM dengan jalan: (a) mereka

memproses lebih konsisten, lebih baik, lebih subjektif sebagai dasar untuk

penilaian sistematis dari supervisor; (b) mereka membantu dalam

mengidentifikasi kriteria tingkah laku untuk keputusan seleksi; (c) mereka profit

objektif untuk tingkah laku sebelum program pelatihan; (d) mereka konsisten

sekali di program kompetisi; (e) organisasi manajemen karir merupakan fasilitas;

(f) taksiran dari potensi individu juga merupakan fasilitas.

3. Ukuran dari kedudukan pengelolaan (dimensional of managerial positions)

Dimensional of managerial positions dapat digambarkan sebagai berikut:

a. Organisasional

- Keadaan objektif

- Menetapkan jarak perencanaan

- Ide teknik implementasi, produk, solusi

- Pekerjaan praktis


82

b. Administrasi pembuat keputusan

- Mengadakan supervisi

- Administrator

- Pro keselamatan

- Pembuat keputusan

c. Kepemimpinan

- Menaikkan relasi organisasi

- Aplikasi supervisi

- Kompetensi kepemimpinan

- Delegasi wewenang

- Keterampilan komunikasi

d. Manajemen SDM

- Divisi pekerja potensial

- Supervisi praktis

- Menaikkan badan manajemen relasi

e. Profesional, kualitas individu

- Kualitas dari pekerjaan

- Kuantitas dari pekerjaan

- Reliabilitas

- Inovasi

f. Kumpulan, pelanggan dan lingkungan luar

- Kumpulan relasi organisasi

- Kontak luar dengan konsumen

- Sales

4. Analisis posisi daftar pertanyaan (PAQ approach)

Analisis ini dilakukan dengan membuat format daftar pertanyaan dan

jawaban dari beberapa orang yang ada dengan mengandalkan yang dibutuhkan

oleh individu. Teknik ini dapat dilakukan dengan perkembangan-perkembangan

sebagai berikut:

a. Standar analisis pekerjaan


83

Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan mengandung kategori informasi

input, konteks pekerjaan dan beberapa karakteristik lain yang

berhubungan dengan standar pekerjaan.

b. Perencanaan karir dan perkembangan individu

Tipe analisis ini dapat dilakukan oleh beberapa orang berbeda dan

beberapa hal, antara lain:

Roman hasrat bekerja

Hasrat bekerja tiap individu berbeda-beda, tergantung dari minat

dan niat dalam melihat pekerjaan yang dikerjakan. Dengan semakin

banyak alat bantu yang disediakan oleh perusahaan, akan semakin

besar minat dari karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut

Kebutuhan organisasi dan kebutuhan individu

Metode PAQ ini mengacu pada penilaian individu dalam menentukan

posisi pada suatu perusahaan

Tangga karir

Dalam suatu organisasi tenaga manusia sebagai perencana sumber

daya manusia memerlukan metode PAQ untuk membantu

menganalisis pemilihan jenis bekerja, fungsi pekerjaan di dalam

suatu perusahaan.

5. The Hay System

Metode analisis ini sangat cocok untuk pendekatan dalam pengevaluasian

dan kompensasi pekerjaan. Ada tiga aspek penafsiran pekerjaan dalam metode ini:

- Bagaimana tahu

- Jalan keluar, mengambil prosentasi dari “bagaimana tahu”

- Akuntabilitas

D. Rancang Pekerjaan

Rancang pekerjaan merupakan pengembangan dari analisis pekerjaan,

terkait dengan upaya untuk memperbaiki efisiensi, efektivitas, dan produktivitas

perusahaan dan kinerja karyawan. Dalam merancang suatu pekerjaan hendaknya

memperhatikan hubungan antara teknologi dengan manusia. Selain itu juga harus

dapat memfasilitasi pencapaian tujuan perusahaan. Rancang pekerjaan adalah

proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang


84

digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut

berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam perusahaan19.

Secara umum rancang pekerjaan dapat didefinisikan sebagai suatu aktivitas

menentukan berbagai tugas yang akan dilakukan dalam suatu perusahaan serta

berbagai metode yang akan digunakan dalam melaksanakan tugas tersebut dalam

kaitannya dengan efisiensi, efektivitas dan produktivitas dari perusahaan.

Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan, yaitu:

1. Rancangannya harus mencerminkan pemenuhan tuntutan lingkungan.

2. Mencapai hasil dan kepuasan kerja yang maksimal.

3. Para pelaksana harus mampu berperang sebagai umpan balik.

Perancangan suatu pekerjaan mencerminkan elemen organisasi, lingkungan,

dan tingkah laku. Para ahli perancang pekerjaan mengambil elemen ini sebagai

bahan pertimbangan menciptakan pekerjaan yang memuaskan dan produktif.

Setiap elemen rancang pekerjaan mempunyai nilai penting yang berbeda-beda

tergantung orang yang merancang. Produktivitas karyawan dan kepuasan kerja

akan memberikan umpan balik seberapa baik suatu pekerjaan dirancang.

Dengan demikian, elemen atau unsur-unsur yang memengaruhi rancang

pekerjaan adalan unsur organisasi, unsur lingkungan di sekitarnya, dan unsur

tingkah laku, sebagaimana yang terlihat pada tabel 4.1.

Tabel 4.1. Element dari rancang pekerjaan

Organizations of elements Environmental elements Behavioral elements

• Mechanistic approach • Work flow • Work practices • Ergonomic

• Employee abilities and availability

• Social and cultural expectations

• Autonomy • Varety • Task identify • Task significance • Feedback

Sumber: Rivai dan Sagala (2009

Perspektif pada rancang pekerjaan dapat digolongkan ke dalam empat

kategori utama, yaitu20:

• Pendekatan persepsi

• Pendekatan jenis kelamin

19 Ibid, hlm. 127 20 Ibid. Hlm. 135


85

• Pendekatan mekanis

• Pendekatan motivasional

Pendekatan persepsi dan jenis kelamin mempunyai dasar di dalam rancang

bangun faktor manusia. Fokus utamanya adalah pada pengintegrasian antara

manusia dan sistem mesin, seperti dalam menyesuaikan rancang peralatan dan

kecocokan antara mesin dan operatornya. Dua pendekatan lainnya dengan jelas

menekankan masalah potensial yang sering terjadi dalam organisasi mengenai

rancang pekerjaan.

E. Teknik Rancang Ulang Pekerjaan

Berbagai perubahan sering menuntut rancang ulang berbagai macam

pekerjaan dalam organisasi. Rancang ulang pekerjaan dimaksudkan agar

karyawan tidak mengalami kebosanan, jika hal ini dibiarkan berlarut-larut dapat

berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan. Hal-hal berikut merupakan

teknik dalam merancang ulang pekerjaan, yaitu:

1. Penyederhanaan pekerjaan

Pertanyaan yang sering muncul dari para ahli rancang ulang pekerjaan

adalah “dengan memperhitungkan kemampuan para karyawan, apakah

pekerjaan yang dilakukan terlalu rumit atau terlalu mudah”. Jika

berdasarkan analisis ditemukan bahwa pekerjaan yang ada ternyata terlalu

rumit, maka perlu dilakukan penyederhanaan pekerjaan. Salah satu

penyederhanaan kerja yang dapat ditempuh adalah dengan membagi

penyelesaian suatu pekerjaan kepada beberapa karyawan. Namun, dalam

melakukan penyederhanaan pekerjaan harus dijaga jangan sampai

pekerjaan yang harus diselesaikan begitu mudahnya sehingga tidak

memberikan tantangan, apalagi kalau sampai pekerjaan tersebut rutin dan

berulang-ulang. Misalkan memberi tanggung jawab penagihan

piutang/pembiayaan nasabah tidak hanya kepada satu orang, namun

kepada beberapa orang sebagai upaya meminimalkan berbagai risiko yang

muncul dari penagihan pembiayaan bermasalah/macet di lembaga

keuangan syariah.


86

Risiko dengan penyederhanaan pekerjaan adalah pekerjaan menjadi

penyebab kebosanan atau pengunduran diri, meskipun kompensasi yang

didapatkan cukup menarik. Potensi masalah ini umum terjadi di negara-

negara maju yang memiliki karyawan terdidik.

2. Overspesialisasi

Di dalam masyarakat industri maju pekerjaan rutin adalah sangat khusus.

Pekerjaan ini jarang menawarkan peluang untuk pemenuhan, pengenalan,

pertumbuhan psikologis, atau sumber kepuasan kerja yang lain. Untuk

meningkatkan kualitas bagi mereka yang menangani pekerjaan seperti itu,

para manajer dan para perancang pekerjaan dapat menggunakan berbagai

metode untuk meningkatkan pekerjaan. Cara paling luas digunakan adalah:

a. Rotasi pekerjaan

Dengan rotasi pekerjaan, karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan lainnya tanpa berubahnya jenjang kepangkatan atau jabatan

yang bersangkutan. Rotasi bermanfaat bagi karyawan dalam

menghilangkan sifat bosan terhadap pekerjaan yang dilaksanakannya.

Serta bermanfaat bagi organisasi, sebab karyawan menjadi kompeten

dalam beberapa pekerjaan dibandingkan dengan hanya mengetahui

satu pekerjaan saja. Sehingga sungguh ironi ada kisah dimana

sekelompok guru di salah satu kota besar di Jawa Timur melakukan

demo hanya karena dirotasi oleh Walikota. Sebab salah satu tujuan

rotasi guru adalah untuk meratakan kualitas pendidikan di seluruh

sekolah di wilayah tersebut.

Di kalangan instansi pemerintah, biasanya suatu syarat seseorang

dipromosikan misalkan adalah pernah menduduki posisi yang lebih

rendah pada beberapa pos yang berbeda. Misalkan untuk naik menjadi

Kepala Bagian (Kabag), maka seseorang tersebut harus pernah menjadi

Kepala Sub Bagian (KaSubbag) di beberapa pos yang berbeda. Hal ini

bertujuan untuk mencegah timbulnya kebosanan dan meningkatkan

pengalaman seseorang di beberapa pos yang berbeda.

b. Perluasan pekerjaan (job enlargement)


87

Istilah ini mengacu pada bebean kerja horisontal dan terjadinya

peningkatan jumlah serta keragaman tugas pekerjaan. Tugas yang

ditambahkan pada tugas pokok yang sedang dilaksanakan mirip dengan

tugas baru yang ditambahkan pada pelaksanaan pekerjaan. Atau

meningkatkan cakupan pekerjaan yang dimiliki seorang karyawan atau

bertambahnya “isi” suatu pekerjaan yang pada gilirannya akan

membuat aktivitas dalam penyelesaian suatu pekerjaan semakin

bervariasi. Hal ini bertujuan untuk mencegah timbulnya kebosanan dan

kinerja pada umumnya meningkat.

c. Pengayaan pekerjaan (job enrichment)

Pengayaan pekerjaan adalah upaya membuat pekerjaan menjadi lebih

berharga atau memuaskan dengan menambahkan tugas-tugas yang

lebih berarti pada sekelompok pekerjaan karyawan. Hal itu

meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Menambahkan

elemen-elemen ini ke pekerjaan kadang-kadang disebut pemuatan

vertikal. Pengayaan pekerjaan mencoba untuk lebih menambahkan

tanggung jawab dan otoritas. Otonomi banyak diberikan dalam bentuk

perencanaan, pengendalian, dan penentuan keputusan. Lima faktor

pengayaan pekerjaan dan sekaligus memotivasi karyawan, yaitu

prestasi, kekaryaan, pengembangan, tanggung jawab, dan kinerja

keseluruhan pekerjaan. Oleh karena itu pengayaan pekerjaan sering

disebut sebagai ekspansi pekerjaan vertikal. Di dalamnya terdapat

komponen tambahan otoritas, tanggung jawab, dan otonomi karyawan.

d. Regu kerja otonomi

Regu kerja otonomi biasa juga disebut self-directed work team dan

leaderless work team adalah kelompok para pekerja dengan tugas dan

tanggung jawab mereka sering meliputi tugas para penyelia atau para

manajer. Regu kerja pada umumnya melibatkan tiga sampai lima belas

anggota yang masing-masing secara ekstensif saling melatih untuk

melakukan pekerjaan lainnya. Anggota kelompok diberi tujuan sasaran

dalam produksi atau pelayanan yang akan dicapai oleh regu. Kemudian

mereka secara bersama memutuskan antar diri mereka bagaimana


88

mereka akan mencapai tujuan yang diperlukan itu. Tugas dibuat di

dalam kelompok, sering disebut dengan anggota yang secara informasi

menawarkan diri mereka untuk membebaskan kebosanan dan

kelelahan.

F. Penentuan Kualifikasi dan Kuantitas21

1. Standar Personalia

Setiap upaya analisis jabatan atau pekerjaan pasti ada akhirnya berkaitan

dengan persyaratan kualitas sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk

mengisi jabatan atau pekerjaan yang dianalisis. Oleh karena itu, standar personalia

sebagai pembanding harus terlebih dahulu ditentukan. Standar ini merupakan

persyaratan minimum yang harus dipenuhi agar seorang pekerja, pegawai atau

karyawan dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik.

Dengan demikian, standar personalia harus ditentukan untuk

mempermudah langkah-langkan berikutnya, yakni penarikan, seleksi, pelatihan,

dan sebagainya. Penentuan standar personalia ini sangat berkaitan erat dengan

spesifikasi pekerjaan. Keeratan hubungan antara standar personil yang

dibutuhkan dengan job specification sangat penting untuk dipahami karena

berhasil tidaknya pemangku jabatan yang bersangkutan melakukan tugas-

tugasnya, dipengaruhi benar oleh ada tidaknya persamaan antara kualifikasi

pejabat ataupun karyawan dengan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan

merupakan hasil yang diperoleh dari suatu diskripsi pekerjaan, yang menjelaskan

karekteristik dari karyawan yang dibutuhkan untuk memangku jabatan tertentu,

yang didasarkan atas suatu kualifikasi tertentu yang bersifat standar.

2. Penentuan Standar Personel

Dari uraian-uraian terdahulu dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa untuk

menentukan suatu standar personel yang dibutuhkan suatu organisasi, ditempuh

berbagai cara yang sistematis, antara lain dengan analisis jabatan atau pekerjaan.

Selanjutnya diikuti dengan menyusun deskripsi jabatan yang diperlukan, yang

pada dasarnya merupakan langkah-langkah yang diperlukan, yang pada dasarnya

merupakan langkah-langkah untuk menuntaskan penentuan standar personel

21 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 74 - 80


89

yang berkualitas yang dimaksud. Dengan demikian, spesifikasi pekerjaan boleh

dikatakan merupakan standar personalia yang akan dipergunakan sebagai

pembanding bagi para calon karyawan atau pemangku jabatan yang akan diisi

sehingga akan dapat memberikan dasar bagi penentuan prosedur seleksi.

3. Kuantitas Kebutuhan Personalia

Masalah lain, kecuali kualitas personal/tenaga kerja seperti diuraikan di

atas, adalah masalah penentuan kualitas atau masing-masing jenis tenaga kerja

diperlukan. Menurut Drs. Heidjrachman Ranupandojo dalam bukunya Manajemen

Personalia, untuk menentukan masing-masing jenis karyawan yang diperlukan,

perlu ditempuh dua langkah sebagai berikut.

a. Peramalan Kebutuhan

Perlu melakukan peramalan atau proyeksi terhadap kebutuhan organisasi

untuk suatu periode tertentu. Langkah ini jelas mempunyai kaitan yang erat

dengan peramalan kondisi organisasi di masa mendatang. Kalau organisasi

tersebut berupa suatu perusahaan misalnya, maka banyak sedikitnya masing-

masing jenis karyawan yang diperlukan akan bergantung pada prospek ekonomi

perusahaannya dan kebijaksanaan perusahaan dalam melakukan perusahaan

dalam melakukan investasi peralatan mesin yang akan dipergunakan dalam proses

produksi. Meramalkan kebutuhan tenaga kerja umumnya dimulai dengan

peramalan penjualan produk yang akan dihasilkan kemudahan dilanjutkan dengan

langkah-langkah berikut secara konsisten.

1) Ramalan penjualan.

2) Ramalan produksi (program produksi dan pengendaliannya).

3) Rencana penjualan yang harus dicapai.

4) Penentuan kebutuhan karyawan.

Salah satu cara biasa digunakan untuk karyawan operasional adalah dengan

menentukan beban kerja ke dalam “man-hours” (beban kerja per orang/perjam

kerja). Kemudian menentukan jumlah “man-hours” yang diperlukan untuk

menyelesaikan satu barang, memproses satu formulir, melayani seorang

langganan, dan sebagainya. Selanjutnya beban kerja dalam total man hours dibagi

dengan man hours per satuan barang menghasilkan jumlah man hours yang

diperlukan selama periode tersebut. Bila dibagi dengan lama kerja tiap karyawan,


90

akan menghasilkan jumlah yang diperlukan. Misalnya, suatu perusahaan, satu

bulan merencanakan membuat 22.000 unit, sedangkan proses tiap unit

memerlukan 0,09 jam kerja karyawan. Hal ini berarti sama dengan beban kerja

karyawan.

Untuk jenis-jenis pekerjaan seperti staf dan lain-lainnya yang tidak dapat

diukur hasilnya, cara seperti contoh di atas memang tidak dapat dipergunakan.

Terhadap jenis-jenis pekerjaan staf dan semacamnya harus diperhatikan berbagai

faktor seperti kompleksitas pekerjaan, kepandaian karyawan yang diawasi, dan

sebagainya. Prinsip kewajaran tetap harus diperhatikan dalam menentukan

jumlah karyawan yang diperlukan dan dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini.

1) Distribusi umur penduduk

2) Perkembangan teknologi

3) Persaingan

4) Tingkat aktivitas ekonomi

5) Rencana pengembangan perusahaan

Tingkat kelahiran yang berubah-ubah dari waktu ke waktu akan

memberikan jumlah penduduk yang berbeda-beda untuk masing-masing

kelompok umur. Demikian pula perkembangan teknologi yang makin cepat akan

mengakibatkan diperlukannya para tenaga profesional/ahli dan tenaga teknik.

Perubahan sosial yang mungkin terjadi dapat juga berpengaruh terhadap

perubahan dalam angkatan kerja dan sifat mereka. Faktor-faktor itulah yang

sangat penting untuk diperhatikan oleh penanggung jawab bidang personalia atau

bidang pengembangan SDM.

b. Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja

Analisis kebutuhan tenaga kerja ialah melakukan analisis terhadap

kemampuan tenaga kerja yang sekarang untuk memenuhi kebutuhan jumlah

karyawan. Analisis meliputi apakah tenaga kerja yang sekarang ada bila diatur

kembali dapat memenuhi kebutuhan atau tidak? Kalau belum memenuhi

kebutuhan, tenaga dari luar akan ditarik. Dengan memperhatikan contoh

permasalahan di atas, berarti perusahaan benar-benar menarik 11 orang

karyawan baru berdasarkan “work load analysis”. Kemungkinan yang timbul

adalah selama satu bulan kerja, belum tentu mereka senantiasa berada di tempat


91

kerja berjam-jam kerja. Kemungkinan absen di antara mereka dapat terjadi maka

dalam hal ini digunakan work force analysis. Karena itu pula perlu diperhatikan

dua hal berikut.

1) Tingkat absensi

Absensi akan timbul bila seorang karyawan tidak dapat hadir di tempat

kerja. Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang hilang

dengan keseluruhan hari yang tersedia untuk bekerja. Dapat dimaklumi kiranya,

bahwa semakin tinggi tingkat absensi, maka besar kerugian yang diderita suatu

organisasi, lebih-lebih apabila organisasi tersebut suatu perusahaan yang bersifat

“Profit-Marking”. Kerugian timbul karena jadwal kerja terpaksa tertunda, terpaksa

pula melakukan kerja lembur, sedangkan jaminan-jaminan kepada karyawan terus

diberikan dan sebagainya. Dengan demikian jelaslah betapa pentingnya bagi setiap

organisasi, apapun bentuknya, untuk senantiasa menekan tingkat absensi tersebut.

Untuk mengetahui sebab-sebab absensi dapat dilakukan dengan langkah-

langkah sebagai berikut.

a. Mencatat nama karyawan yang absen.

b. Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran.

c. Memperhatikan kelompok umur yang sering absen.

d. Kelompok jenis kelamin.

e. Hari-hari yang sering tidak masuk.

f. Kondisi pekerjaan.

2) Perputaran karyawan (turnover)

Perputaran (turnover) karyawan dimaksudkan agar terdapat aliran para

karyawan yang masuk dan ke luar organisasi (perusahaan), yang pada dasarnya

merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Makin tinggi “turnover” berarti makin

tinggi atau makin sering terjadi pergantian (keluar/masuk) karyawan, yang berarti

makin besar kerugian organisasi (perusahaan) yang bersangkutan. Hal tersebut

antara lain disebabkan hal-hal tersebut.

a. Timbulnya biaya baru untuk penarikan karyawan baru.

b. Timbulnya tambahan biaya untuk penarikan karyawan baru.

c. Perlunya waktu penyesuaian bagi karyawan.


92

d. Peralatan produksi mungkin terpaksa tidak dapat digunakan selama proses

pergantian.

Turnover yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi

menunjukkan bahwa bidang yang bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya

atau cara pembinaannya. Misalnya, jika suatu peruahaan memiliki rata-rata 800

tenaga kerja per bulan, dan selama itu terjadi 16 kali karyawan keluar (accession)

dan 24 kali pemecatan (sepration) maka accession rate adalah: 16800

× 100% = 2%

sedang separation rate adalah: 24800

× 100% = 3%

Dengan demikian tingkat replacement (pergantian) atau replacement rate

adalah sama dengan accession rate yakni 25 sebab replacement rate selalu harus

seimbang dengan accession rate-nya. Hal ini berarti keluarnya seorang

pegawai/karyawan berarti juga ada pergantian (replacement). Tingkat

replacement tersebut sering pula disebut next labour turnover, next labour

turnover, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk menarik

dan melatih karyawan pengganti.

Berdasarkan contoh di atas, bila kita memperhatikan tingkat absensi, kita

hanya perlu menarik 11 karyawan, bukan 12 karyawan. Namun, apabila kita

memperhatikan perputaran karyawan tadi (turnover) mungkin kita perlu

menambah jumlah karyawan yang ditarik bukan 11 orang atau 12 orang kayawan,

tetapi 13 karyawan. Dengan demikian untuk menentukan jumlah karyawan yang

harus ditarik, perlu juga diperhatikan analisis beban kerja, presentase absensi, dan

presentase turnover.


93

BAB 5

REKRUTMEN TENAGA KERJA

A. Konsep Rekrutmen Tenaga Kerja

Setelah diadakannya perencanaan sumber daya manusia, dan analisis dan

klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan rekrutmen.

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar

untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. Maksud rekrutmen adalah

untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga

organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan

pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi

organisasi1. Hal ini bertujuan untuk mencari sumber daya manusia yang memiliki

kompetensi dan kapabilitas sesuai dengan tujuan perusahaan, karena karyawan

merupakan aset utama dari perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya

manusia yang cocok maka harus diawali dengan proses rekrutmen yang efektif.

Rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang

kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi atau

perusahaan. Stoner (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai berikut, “The

reruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a

human resource plan” (Stoner, at all, 1995). Artinya, rekrutmen adalah proses

pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya

manusia untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan tertentu.

Sulistiyani dan Rosidah (2009) mendefinisikan rekrutmen sebagai proses

mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk menjadi pegawai pada dan

oleh organisasi tertentu atau sebagai serangkaian aktivitas mencari dan memikat

para pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang

diperlukan guna menutupi kekurang yang diidentifikasi dalam perencanaan

kepegawaian.

Pengertian lain menurut Bernadian dan Russel (1993), penarikan tenaga

kerja atau rekrutmen adalah proses penemuan dan penarikan para pelamar yang

1 Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Bumi Aksara, 2008), hlm. 100-102


94

tertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang dibutuhkan. Aktivitas

penarikan tenaga kerja menjadi penting karena: (a) mayoritas organisasi baik

publik maupun swasta berasumsi bahwa akan mengalami kekurangan pegawai

yang memiliki keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk pegawai-pegawai

modern; (b) perampingan organisasi dan langkah-langkah penghematan biaya

yang dilancarkan dalam tahun-tahun terakhir telah menyebabkan anggaran

semakin kecil dibandingkan dengan sebelumnya.

Rekrutment pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik

pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai

ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka

diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon

karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutment juga dapat

dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM (karyawan) yang

berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu

perusahaan2.

Sehingga secara umum rekrutment atau penarikan tenaga kerja dapat

diartikan sebagai suatu proses untuk menentukan dan menarik tenaga kerja baru

yang cocok dengan kualifikasi dan kebutuhan perusahaan atau dengan kata lain

proses menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat (put the right man on

the right place).

Rekrutmen merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang

penting dan menarik karena dalam praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai

utama, yang saling berbeda dan bahkan saling berlawanan satu sama lain, yang

meliputi: (1) keadilan sosial, termasuk affirmative action; (2) efisiensi manajemen;

dan (3) daya tanggap politik3.

Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan yang

memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon

sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan.

Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena

2 Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, (Jakarta: Rajawali Press, 2009), hlm. 148

3 Donald E Klinger dan John Nalbandian, Public Personel Management: Contects and Strategies, (New Jersey: Prentice Hall, 1985), hlm. 83-84


95

kemungkinan untuk mandapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses

pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi.

Kootz & Wihrich (1990) menyebutkan “Selection is the process of choosing from

among candidates, from within the organization or from the outside, the most

suitable person for the current position or for the future positions.” (Koontz &

Weihrich, 1990).

Analisis jabatan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi.

Apabila suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis

tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan

tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian

jabatan (job description). Jika uraian jabatan telah tersusun baik, spesifikasi

jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. Hiring

specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan,

pengalaman, dan keterampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan

tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job description dan hiring

specification inilah yang seharusnya menjadi informasi dasar untuk memulai

proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Dalam upaya rekrutmen tenaga

kerja untuk kepentingan organisasi maka organisasi perlu menentukan sifat dan

keadaan jabatan yang akan dipangku oleh orang-orang yang diperlukan oleh

organisasi. Dengan kata lain, perlu dilaksanakan suatu analisis jabatan atau

pekerjaan yang akan menghasilkan deskripsi jabatan atau pekerjaan maupun

spesifikasi jabatan atau pekerjaan.

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan

adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, antara lain4:

Berdirinya organisasi baru

Adanya perluasan kegiatan organisasi

Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain

Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan

hormat sebagai tindakan punitif

4 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Penerbit Andi, 2003, hlm. 105-106


96

Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun

Adanya pekerja yang meninggal dunia.

Menurut Sulistiyani dan Rosidah (2009) dalam Sunyoto (2012)5 aktivitas

penarikan atau rekrutment tenaga kerja perlu menetapkan tujuan-tujuannya yang

meliputi:

1. Penarikan tenaga kerja sebagai alat keadilan sosial

Penarikan ini lebih berpihak pada kepentingan publik secara umum, bukan

berkiblat pada kepentingan spesifik yang harus dicapai oleh organisasi.

Dalam hal ini penarikan tenaga kerja dilakukan dengan memberikan

pertimbangan proporsional kepada pihak yang perlu dilindungi, yang

sangat mungkin berposisi sebagai pihak yang dirugikan akibat penarikan

tenaga kerja, apabila dibiarkan. Misalkan kita membuka BMT, maka hal

pertama yang dilakukan ialah kita merekrut masyarakat sekitar yang

memiliki kompetensi untuk bekerja di BMT. Hal ini bertujuan untuk

memberikan keadilan sosial bagi masyarakat sekitar.

2. Penarikan tenaga kerja sebagai teknik untuk memaksimalkan efisiensi

Penarikan ini merupakan sebuah penarikan tenaga kerja yang biasanya

dilakukan secara ketat. Tujuan penarikan tenaga kerja dapat menjaring

calon pegawai yang berkualitas, sehingga jika diterima kelak dapat

memenuhi tuntutan dan ritme kerja dari organisasi. Pegawai yang diterima

melalui ujian yang sangat ketat dan biasanya melalui beberapa tahapan

yang cukup panjang.

3. Penarikan tenaga kerja sebagai strategi responsivitas politik

Hal ini disesuaikan dengan gejolak di suatu negara atau daerah, masalah-

masalah di perbatasan, perubahan kebijakan politik yang dibuat. Dengan

kondisi yang berubah-ubah sangat mungkin kebutuhan SDM secara sektoral

yang berubah-ubah pula. Misalkan aturan dalam UU No. 21 tahun 2008

tentang Perbankan Syariah yang salah satu pasalnya mengatur mengenai

pemisahan Unit Usaha Syariah, maka ini akan menimbulkan konsekuensi

tersendiri dalam penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh bank syariah.



97

Prinsip-prinsip rekrutmen ialah6:

a. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan-

kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Oleh

karenanya perlu disusun: analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan

spesifikasi pekerjaan.

b. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan pekerjaan yang

tersedia. untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: peramalan

kebutuhan tenaga kerja, dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja.

c. Biaya yang diperlukan diminimalkan.

d. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

e. Fleksibilitas.

f. Pertimbangan-pertimbangan hukum.

Dasar program penarikan tenaga kerja yang baik mencakup faktor-faktor

sebagai berikut7:

Program penarikan tenaga kerja memikat banyak pelamar yang memenuhi

persyaratan.

Program penarikan tenaga kerja tidak pernah mengkompromikan standar

seleksi.

Berlangsung atas dasar yang berkesinambungan.

Program penarikan tenaga kerja itu kreatif, imajinatif, dan inovatif.

Untuk mengetahui kualifikasi tenaga kerja yang diperlukan dapat dilakukan

dengan langkah-langkah berikut.

a. Darimana dan bagaimana memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan

persyaratan?

b. Berapa jumlah dan jenis tenaga kerja yang diperlukan?

Pada dasarnya rekrutmen tenaga kerja menggambarkan keinginan atau

tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk

memperoleh tenaga kerja guna mengisi lowongan yang ada. Hal ini meliputi:

a. Jenis tenaga kerja yang diperlukan.

b. Kualitas dan kuantitas tenaga kerja yang dibutuhkan.

6 Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 150-151 7 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 95


98

c. Sumber tenaga kerja yang dibutuhkan.

d. Prosedur yang perlu ditempuh untuk memperoleh tenaga kerja.

Masalah-masalah penting yang perlu mendapat perhatian dalam

rekrutmen8:

Bagaimana mengidentifikasi strategi rekrutmen berdasarkan informasi dari

analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia

Bagaimana aturan dan cara rekrutmen pada sebuah perusahaan untuk

mengorganisasikan tujuan-tujuan tindakan yang telah ditetapkan

Membahas mengenai proses rekrutmen sebagai dasar penempatan

Kaitan metode rekrutmen dengan jenis pekerjaan atau tugas yang berbeda

Bagaimana aturan penempatan dalam perusahaan, kantor tenaga kerja dan

organisasi lain pencari tenaga kerja

Deskripsi aturan tentang aplikasi dalam rekrutmen dan seleksi

Terdapat beberapa kendala yang dihadapi dalam proses rekrutment atau

penarikan tenaga kerja, yaitu9:

1. Faktor-faktor organisasional

Berbagai kebijakan yang ditetapkan dan diberlakukan dalam suatu organisasi

dimaksudkan agar organisasi yang bersangkutan semakin mampu mencapai

berbagai tujuan dan sasarannya. Hal penting yang perlu mendapat perhatian

bahwa mungkin saja berbagai kebijaksanaan tersebut membatasi ruang dan

gerak para pencari tenaga kerja baru. Berikut ini beberapa kebijaksanaan yang

mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutment:

a. Kebijaksanaan promosi dari dalam

Jika dalam suatu perusahaan dianut kebijakan bahwa lowongan kerja itu

bisa diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan perusahaan,

tentunya para pencari kerja tidak perlu berpaling ke sumber-sumber

tenaga kerja di luar perusahaan. Hal ini dilakukan apabila sumber daya

manusia internal memenuhi kualifikasi untuk mengisi posisi atau

jabatan yang lowong. Apabila tidak ada yang memenuhi kualifikasi

namun dipaksakan untuk promosi ini akan menjadi permasalahan.

8 Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, op cit, hlm. 147 9 Sondang P Siagian, op cit, hlm. 105-107


99

b. Kebijaksanaan tentang imbalan

Setiap perusahaan tentu memiliki kebijaksanaan tentang upah dan gaji

yang diberikan kepada karyawannya. Hal ini apabila tidak dikelola akan

menjadi permasalahan tersendiri, terutama terkait dengan imbalan

untuk karyawan baru dan karyawan yang telah lama bekerja.

c. Kebijaksanaan tentang status kepegawaian

Kebijaksanaan tentang status kepegawaian adalah ketentuan tentang

apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi perusahaan atau

dimungkinkan bekerja separuh waktu.

d. Rencana sumber daya manusia

Suatu rencana sumber daya manusia biasanya memberi petunjuk

tentang lowongan yang bagaimana sifatnya diisi melalui promosi dari

dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutment

tenaga kerja dari luar.

2. Kebiasaan para pencari tenaga kerja

Pada satuan kerja yang mengelola SDM biasanya terdapat sekelompok pegawai

yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutment. Mereka adalah spesialis

yang memahami berbagai segi proses rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis

diharapkan bahwa mereka yang sering pula dikenal sebagai pencari tenaga

kerja itu, mampu bertindak dan berpikir rasional. Namun kebiasaan para

pencari tenaga kerja ini memiliki sisi positif dan sisi negatif.

Sisi positifnya ialah proses penarikan tenaga kerja dapat berlangsung dengan

relatif cepat karena berkat pengetahuan dan pengalamannya, para pencari

tenaga kerja itu telah menguasai rencana SDM dalam perusahaan, mengetahui

preferensi para manajer yang akan menjadi atasan dari tenaga kerja baru, telah

memiliki informasi tentang analisis pekerjaan dalam perusahaan, dan telah pula

mengenali dengan baik sumber-sumber pencari pekerjaan. Mereka juga telah

menguasai metode penarikan tenaga kerja yang paling tepat digunakan sesuai

dengan tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan.

Sisi negatifnya ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama jika

kesalahan yang pernah dibuat tidak memiliki dampak negatif yang kuat bagi

perusahaan. Selain itu sikap pandang mudah terhadap tugasnya sehingga usaha


100

penarikan tenaga kerja dihentikan jika telah ada lamaran yang masuk dan tidak

lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga benar-benar individu

terbaiklah yang diterima.

3. Faktor eksternal

Beberapa faktor eksternal yang perlu diperhitungkan dalam proses rekrutment

tenaga kerja, yaitu:

a. Tingkat pengangguran.

b. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru.

c. Langka tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu.

d. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya.

e. Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan.

f. Praktik penarikan tenaga kerja oleh organisasi-organisasi lain.

g. Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para tenaga kerja baru.

Selain kendala dan permasalahan yang dihadapi dalam proses rekrutmen,

ada beberapa tantangan yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu10:

1. Para rekruter menghadapi permasalahan dalam menarik pelamar.

2. Sumber atau channel transisional perekruttan tidak memadai seperti yang

terjadi pada tahun 1900-an.

3. Departemen SDM harus terus menerus menemukan kebuhan pelanggannya,

manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi.

4. Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belum

memenuhi kualifikasi minimal sehingga perlu latihan-latihan

pengembangan yang lebih intensif.

Namun dari beberapa kelemahan/batasan dan tantangan tersebut, maka

yang sering timbul adalah11:

1. Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe

tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani. Rencana SDM yang meliputi

pekerjaan harus diisi dengan merekrut dari luar dan diisi secara internal.

2. Kesempatan kerja yang sama, menolak adanya diskriminasi dalam semua

pekerjaan meliputi rekrutmen.

10 Veitzhal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 157 11 Ibid, hlm. 157


101

3. Kebiasaan rekruter yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi

waktu

4. Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi:

a. Membuat suat lamaran untuk pelamar.

b. Mengembangkan lamaran alternatif.

c. Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan

hubungan dengan koordinator siswa yang tidak bisa pada sekolah dan

universitas.

d. Mengumumkan komitmen pegawai.

e. Mengakomodasi karyawan yang tidak mampu, sehingga karyawan

menjadi produktif.

f. Memelihara lingkungan organisasi untuk semua pegawai tanpa ada

kesulitan.

5. Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus dievaluasi agar efektif dan

efisien.

6. Insentif akan menjadi hambatan jika para karyawan menggunakannya atau

merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh rekruter.

7. Kebijakan perusahaan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi

dan ekonomi. Tujuan lain kebijakan perusahaan terdiri atas:

a. Kebijakan kompensasi perusahaan, biasanya menuntut tingkat

kompensasi untuk pekerjaan yang berbeda sesuai dengan spesifikasi

pekerjaan.

b. Kebijakan status karyawan baik yang bersifat paruh waktu, kontrak

maupun outsourcing.

c. Kebijakan pengakuan internasional, yaitu kebijakan menuntut bahwa

pekerja asing diperlakukan sama dengan pekerja lokal. Tidak ada

diskriminasi antara pekerja asing dan pekerja lokal.

d. Kebijakan pindah, sehingga membatasi rekruiter dalam hal mencari

karyawan dari dalam sebelum mendapatkan tenaga kerja baru yang

bersumber dari luar perusahaan.


102

B. Sumber Tenaga Kerja

Perencanaan rekrutmen harus dilakukan dengan memperhatikan sumber

tenaga kerja, baik internal maupun eksternal12.

a. Sumber Internal (dari dalam organisasi)

Untuk melakukan rekrutmen internal, kegiatan yang populer dan banyak

digunakan adalah rencana suksesi, pengisian jabatan, dan penempatan sementara.

Rekrutmen tenaga kerja dari sumber internal artinya mengisi kekosongan jabatan

dari dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Suatu pertimbangan yang sering

dikemukakan adalah perhatian terlebih dahulu ditujukan kepada orang dalam.

Inilah yang sering disebut dengan “the promotion from within”, yang berarti

kesempatan untuk meningkatkan kemampuan dan prestasi mereka masing-

masing di jabatan yang baru atas dasar prestasi sebelumnya yang sudah

ditunjukkan. Keadaan inilah yang memungkinkan terciptanya”the right man on the

right place”. Selain itu, biaya yang dikeluarkan relatif murah. Hanya saja terdapat

kelemahan, yakni kesulitan yang dapat timbul dalam menentukan dalam

menentukan dan memilih karyawan yang akan dipilih. Dasar kriteria apa yang

akan digunakan? Jasa, senioritas, prestasi atau yang lainnya?

Apabila kriteria senior akan dipilih, belum tentu yang berpredikat senior itu

akan lebih baik dan bermutu daripada yang junior. Apabila berdasarkan prestasi

maka harus seobyektif mungkin, jangan sampai pilih kasih atau atas dasar emosi

yang tentunya menjadi tidak wajar lagi. Selain itu, cara promotion from within

tersebut akan membatasi kemungkinan masuknya ide-ide baru yang justru dari

luar organisasi. Untuk mengatasi kelemahan, organisasi harus mempunyai data

yang lengkap dan benar, baik tentang semua jabatan yang ada maupun tentang

karyawan dalam organisasi yang bersangkutan. Harus jelas kriteria yang akan

dipakai untuk memungkinkan suatu promosi. Kelebihan dari metode rekrutmen

internal adalah sebagai berikut:

Pembiayaan relatif murah.

Organisasi atau perusahaan akan mengetahui secara tepat pekerja yang

berkemampuan tinggi dan kualifaid untuk mengisi jabatan yang kosong.

12 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006, hlm. 83-86


103

Para pekerja memiliki motivasi kerja yang tinggi.

Mencegah tenaga kerja yang baik ke luar dari organisasi atau

perusahaan karena pengembangan karier yang tidak jelas.

Pekerja dapat memahami kebijakan, prosedur, ketentuan, dan

kebiasaan organisasi atau perusahaan.

Kelemahan rekruitmen internal adalah sebagai berikut

Dapat mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif

baru bagi pekerja yang kurang kompetitif.

Pekerja yang dipromosikan untuk jabatan yang lebih tinggi cenderung

tidak dapat menjalankan wewenangnya karena sudah akrab dengan

bawahan.

Pembatasan terhadap bakat-bakat

b. Sumber Eksternal (dari luar organisasi)

Jika sumber dari dalam belum cukup atau sudah tidak mungkin lagi,

langkah lain untuk menarik tenaga kerja adalah dari sumber di luar organisasi atau

perusahaan. Tentu saja tenaga kerja tersebut harus memenuhi persyaratan yang

telah di tentukan. Sumber-sumber tenaga kerja dari luar organisasi yang dapat

dimanfaatkan antara lain:

1) Teman atau anggota keluarga karyawan

Suatu rekomendasi tertentu dari karyawan dalam organisasi atau

perusahaan yang bersangkutan pada dasarnya merupakan screening pendahuluan.

Belum tentu yang bersangkutan memenuhi syarat, namun paling tidak sudah ada

jaminan bahwa rekomendasi tersebut tidak sembarangan. Kelemahan adalah

kemungkinan timbulnya nepotisme dalam penentuan karyawan yang diterima.

2) Lamaran yang masuk secara kebetulan

Dapat pula terjadi, perusahaan tidak atau belum mengumumkan suatu

lowongan pekerjaan, tetapi ada lamaran yang datang. Pelamar semacam ini kalau

memang ternyata memenuhi syarat, mungkin saja dapat diterima dalam

perusahaan.

3) Lembaga pendidikan

Lulusan suatu lembaga pendidikan merupakan tenaga-tenaga yang dapat

dimanfaatkan untuk mengisi lowongan jabatan. Lowongan tersebut diisi oleh


104

mereka yang memenuhi persyaratan pendidikannya. Dengan makin

berkembangnya jabatan dalam perusahaan maka persyaratan yang timbul akan

makin kompleks dan teknis sehingga memerlukan tenaga-tenaga lulusan sekolah-

sekolah tinggi, akademi maupun universitas. Oleh karena itu, perusahaan membina

hubungan dengan lembaga-lembaga pendidikan tinggi untuk mempermudah

memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan.

4) Badan-badan penempatan kerja

Pada umumnya terdapat tiga jenis badan penempatan tenaga kerja.

a) Badan pencari tenaga kerja yang dibentuk bersama oleh dua atau lebih

perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja untuk perusahaan itu

sendiri.

b) Badan swasta yang khusus didirikan untuk mencari tenaga kerja.

Umumnya badan semacan ini mencari laba dan merupakan tempat

pendaftaran mereka yang menganggur atau yang sedang mencari

pekerjaan. Badan inilah yang nantinya akan menawarkan kepada

perusahaan-perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

c) Jawatan kantor tenaga atau suatu badan pemerintah yang khusus

didirikan untuk bertugas mencari tenaga kerja. Hal semacam ini di

Amerika Serikat disebut “United States Employment Service”.

Sumber tenaga kerja melalui badan-badan penempatan tenaga kerja

sebenarnya memang mengandung kebaikan, yaitu terdapatnya berbagai jenis atau

semacam tenaga kerja, badan-badan tersebut pada umumnya memberikan

pelayanan yang baik (bagi pelamar maupun perusahaan yang membutuhkan), dan

biayanya relatif tidak terlalu mahal. Di Indonesia, berdasarkan ketentuan Surat

Edaran Menteri Perhubungan tertanggal 8 Januari 1951 Nomor 90/1951, badan-

badan penempatan tenaga tipe swasta tersebut di atas dilarang. Yang ada dan sah

hanyalah Jawatan/Kantor Penempatan Tenaga Kerja (Depnaker). Hal ini

disebabkan praktik-praktik penampungan tenaga kerja oleh swasta sering

dimanipulasi atau penipuan, di samping sering meminta balas jasa yang sangat

tinggi. Karena itulah, pengajuan tenaga kerja oleh perusahaan harus diajukan

kepada Jawatan Keuntungan menggunakan jasa Jawatan Penempatan Tenaga Kerja

adalah biaya yang diperlukan relatif murah.


105

5) Iklan/advertensi

Penggunaan Iklan/advertensi dalam mencari tenaga kerja yang

dibutuhkan oleh suatu organisasi banyak dilakukan dalam praktiknya. Penarikan

tenaga kerja melalui iklan/advertensi merupakan hal yang umum dilaksanakan di

berbagai negara atau di manapun terjadi kebutuhan tenaga kerja. Cari ini dianggap

akan memudahkan untuk memperoleh calon tenaga kerja yang cukup banyak

sehingga membuka kemungkinan yang besar untuk memilih yang terbaik. Ada dua

macam iklan, yaitu:

a) Blind Advertisement, yakni advertensi yang tidak menyebutkan nama

perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

b) Open Advertisement, yakni advertensi yang jelas-jelas menyebutkan

nama perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.

6) Sumber-sumber lain

Sumber lainnya adalah sebagai berikut:

a) Lingkungan pertanian (pada musim paceklik)

b) Imigran/Imigran (dari luar negeri maupun dari desa ke kota)

c) Organisasi-organisasi tertentu (oraganisasi buruh, veteran)

C. Teknik dan Prosedur Rekrutmen Tenaga Kerja

Penarikan tenaga kerja yang dilakukan organisasi publik maupun

organisasi swasta memiliki tiga teknik, yaitu (Sulistiyani dan Rosidah, 2009 dalam

Sunyoto, 2012)13:

1. Centralized recruitment technique

Teknik ini lebih efisien mengingat sekali penarikan tenaga kerja dapat

menarik sejumlah besar pegawai untuk memenuhi kebutuhan beberapa

departemen, yang berarti telah menghemat biaya. Departemen SDM secara

periodik mengestimasikan jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan.

Namun dalam kenyataan memprediksi kebutuhan pegawai secara akurat

tidak sederhana. Manajer SDM pusat cenderung terlalu over estimate karena

13 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 104-106


106

berpandangan lebih baik kelebihan daripada kurang, sehingga untuk

mengurangi biaya dilakukan dengan mengurangi jumlah pelamar.

Teknik ini dilakukan biasanya pada posisi strategis yang memerlukan

kantor pusat untuk benar-benar menyeleksi karyawannya yang dapat

ditempatkan di kantor wilayah atau kantor cabang. Sehingga kantor pusat

dapat mengendalikan proses penarikan tenaga kerja yang dilakukan.

Untuk memproyeksikan secara tepat mengenai kebutuhan-kebutuhan

pembayaran baru tidak mudah, disebabkan14:

Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis

memengaruhi kebutuhan-kebutuhan penarikan tenaga kerja, dan

karenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.

Para manajer cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pegawai

yang dibutuhkan, hanya karena mereka berpandangan bahwa lebih

baik memiliki banyak pelamar daripada terlalu sedikit.

Posisi-posisi yang khusus membutuhkan sejumlah besar pelamar

karena suatu persentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak

oleh instansi yang menyeleksi.

2. Decentralized recruitment technique

Teknik ini biasanya dipergunakan oleh instansi-instansi yang relatif lebih

kecil, untuk kebutuhan-kebutuhan penarikan tenaga kerja yang bersifat

terbatas dan dalam suatu instansi memiliki berbagai tipe pegawai.

Penarikan tenaga kerja semacam ini dipergunakan untuk posisi-posisi yang

bersifat khusus. Pada teknik desentralisasi ini setiap agen public akan

menempuh langkah-langkah penarikan tenaga kerja. Manajer SDM akan

bekerja langsung sebagai pengawas dalam penarikan tenaga kerja. Di

samping itu juga membuat sebuh prediksi tentang kebutuhan pegawai

dengan memerhatikan kelompok-kelompok minoritas.

Hampir semua instansi akan mempergunakan teknik penarikan tenaga

kerja desentralisasi. Pertimbangan yang dipergunakan untuk memilih

teknik ini adalah bahwa dengan teknik ini instansi dapat secara langsung

14 Faustino C Gomes, op cit, hlm. 112


107

mengendalikan proses penarikan tenaga kerja. Kelemahan yang mungkin

muncul dalam teknik penarikan tenaga kerja terdesentralisasi adalah

hubungan dengan kantor pusat akan terpusat, sehingga kantor pusat

kehilangan kendali dalam proses penarikan tenaga kerja. Untuk posisi-

posisi yang umum biasanya akan diserahkan di kantor-kantor wilayah atau

kantor cabang untuk melakukan proses rekrutmen.

3. Name request

Teknik ini merupakan kombinasi antara politik dan sipil yang dalam proses

penarikan tenaga kerja melibatkan nilai-nilai political responsiveness dan

management efficiency. Contoh penarikan tenaga kerja berdasarkan pada

kebutuhan pegawai dalam suatu instansi. Para pegawai yang terpilih

meminta birokrasi tertentu untuk melihat apakah seseorang sesuai dengan

kualifikasi tertentu. Selanjutnya mereka akan dinasihati oleh birokrat.

Kelemahan dari teknik name request adalah: (a) karena dapat mengarah

kepada sistem kroni dalam pengangkatan seseorang dan bisa bertentangan

dengan tujuan-tujuan social equity atau efficiency dari instansi; (b) karena

dapat membatasi hak-hak pegawai; (c) dapat secara tidak adil

mengeluarkan nama-nama dari pelamar yang telah ada lebih dahulu dalam

daftar.

Pandangan lain dari pendukung teknik ini berpendapat bahwa melalui

teknik ini instansi memungkinkan untuk mewancarai dan melakukan pra-

seleksi terhadap pelamar yang memenuhi tuntutan kualifikasi. Dengan

demikian akan dapat menekan biaya tertentu. Bahkan ada pendapat bahwa

teknik ini akan lebih memungkinkan melihat kombinasi nilai-nilai efisiensi

dan daya tanggap politik.

Rekrutmen tenaga kerja yang dibutuhkan suatu organisasi atau

perusahaan tidaklah mudah untuk dilakukan. Hal yang menyulitkan adalah

masalah penilaian atau pengukuran terhadap kemampuan psikologis para

pelamar. Oleh karena itu, membuat suatu pola prosedur rekrutmen tenaga kerja

amat penting artinya, meskipun ada ahli yang tidak setuju adanya pola prosedur

tersebut karena ketidaksamaan kuantitas dan kualitas kebutuhan tenaga kerja bagi

masing-masing organisasi. Tidaklah keliru jika ada suatu kerangka dasar


108

rekrutmen tenaga kerja yang bersifat umum, sehingga dapat digunakan sebagai

pola umum rekrutmen ketenagakerjaan. Untuk membuat prosedur rekrutmen

tenaga kerja yang dibutuhkan harus dipenuhi tidak kebutuhan berikut ini.

a. Kewenangan untuk memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan dengan

cara analisis beban kerja dan angkatan kerja.

b. Adanya standar personalia sebagai pembanding yang diperoleh dari

analisis jabatan atau pekerjaan.

c. Adanya pelamar kerja yang akan dipilih atau diseleksi.

Dengan demikian, suatu prosedur rekerutmen tenaga kerja pada dasarnya

merupakan serangkaian metode untuk memperoleh informasi yang lengkap dari

pelamar melalui berbagai langkah yang kronologis dan sistematis. Setelah

mengetahui berbagai sumber dan prosedur yang harus kita tempuh perlu pula kita

pahami adanya berbagai variabel rekrutmen tenaga kerja yang perlu kita

pertimbangkan. Variabel-variabel penting tersebut antara lain adalah sebagai

berikut.

a. Pengaruh kebijaksanaan rekrutmen terhadap sikap dan tindakan para

karyawan. Kebijaksanaan mengutamakan karyawan yang sudah ada

perlu dipikirkan, apabila ini akan meningkatkan moral karyawan.

b. Tingkat spesialisasi yang diinginkan para karyawan. Pada berbagai

perusahaan, sumber utama karyawan yang memiliki keterampilan tinggi

biasanya berasal dari karyawan yang sudah ada ditambah latihan

khusus.

c. Partisipasi yang diinginkan para karyawan. Karyawan baru yang masih

asing dengan keadaan perusahaan baik produk atau prosesnya,

biasanya agak susah untuk diajak berpartisipasi.

d. Diterimanya prinsip senioritas. Apabila menganut prinsip senioritas,

perusahaan akan menganut kebijaksanaan promosi dari dalam.

e. Mobilitas manajer. Dalam berbagai perusahaan, promosi dalam

merupakan hadiah yang menyenangkan. Akan tetapi, sering terjadi

bahwa suatu jabatan tidak dapat begitu saja diisi oleh karyawan yang

sudah ada sebab adanya keterbatasan keterampilan masing-masing

karyawan tersebut.


109

Memahami keadaan pasar tenaga kerja dengan segala batasan-batasannya

tersebut akan dapat membantu pihak manajemen menaksir penawaran tenaga

kerja yang tersedia, yang mungkin dapat ditarik. Dari pasar tenaga kerja itulah,

dapat diketahui keterampilan tenaga kerja yang tersedia, kondisi perekonomian

dalam pasar tenaga kerja, menarik tidaknya suatu perusahaan, dan sebagainya.

Proses rekrutmen merupakan rangkaian kegiatan untuk mendapatkan tenaga

kerja dengan prospektif masa depan yang positif. Untuk itu, organisasi harus selalu

berusaha menyesuaikan kebijaksanaan rekrutmen untuk merespon perubahan

dan perkembangan pasar tenaga kerja. Perubahan- perubahan tersebut perlu

memperhatikan beberapa aspek berikut ini.

a. Memperbaiki karakteristik dan posisi pekerjaan yang mengalami

kekosongan.

b. Mengurangi standar pekerjaan untuk merekrut calon pekerja yang

terbaik diantara semua calon yang ada.

c. Mempergunakan metode rekrutmen yang lebih teliti dan cermat

meskipun mungkin lebih mahal.

d. Memperluas wilayah geografis dalam pencarian tenaga kerja yang

dibutuhkan.

Rekrutmen selalu berlangsung dua arah, yaitu berlangsung sebagai proses

penyesuaian antara karakteristik pekerjaan yang dikehendaki organisasi dengan

usaha seorang calon karyawan dalam mencari pekerjaan. Rekrutmen dua arah

merupakan proses yang mampu memberikan keputusan pada pencari kerja dan

organisasi.

D. Proses Rekrutmen Tenaga Kerja

Tujuan utama dan proses rekrutmen adalah mendapatkan tenaga kerja

yang tepat bagi suatu jabatan tertentu sehingga orang tersebut mampu bekerja

secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama.

Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat

kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit, dan sangat

terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat.

Kesalahan memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan

atau organisasi. Pada saat ini, persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin


110

ketat. Perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat

yang tepat mengingat ada banyak kandidat yang tersedia, tetapi sangat sedikit

yang memiliki kualifikasi yang memadai. Selain menuntut keahlian dan

keterampilan si petugas rekrutmen, perusahaan harus mempersiapkan proses

rekrutmen secara maksimal.

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak, dan

menetapkan sejumlah orang dari dalam mauupun dan luar perusahaan sebagai

calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan

dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses

rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni

proses untuk menentukan kandidat yang paling layak untuk mengisi jabatan yang

tersedia di perusahaan.

Pelaksanaan rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting, krusial,

dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas sumber

daya manusia yang akan digunakan perusahaan sangat bergantung pada prosedur

rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan. Proses pelaksanaan rekrutmen biasanya

terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Berikut ini langkah-langkah yang

umumnya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen.

1. Mengidentifikasi jabatan yang lowong

Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di

perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan

permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang

direncanakan. Dengan melihat dinamika tersebut dan mencocokkannya dengan

perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan

diketahui jabatan yang sedang lowong dan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.

2. Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan

Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan untuk memperoleh

uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai

landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat

secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui

banyak kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya.


111

3. Menentukan calon yang tepat

Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah

menentukan ‘tempat’ kandidat yang tepat harus dicari. Dua alternatif untuk

mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika

diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah

direncanakan, perlu diketahui karyawan yang ada saat ini, yang dapat dipindahkan

atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan, perlu

dipertimbangkan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk

mendapatkan kandidat tersebut.

4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat

Ada banyak metode rekrutmen yang dapat dipillih oleh perusahaan dalam

melakukan rekrutmen seperti iklan, employee referrals, walk-ins and write-ins,

Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi

buruh, dan sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode,

bergantung pada situasi dan kondisi yang terjadi.

5. Memanggil calon yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan

Memanggil para kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan,

mengumpulkan berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir

lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap

seleksi.

6. Menyaring dan menyeleksi kandidat

Prosedur seleksi perlu dilakukan jika: 1) pelaksanaan tugas pada jabatan

yang akan diisi memerlukan ciri-ciri fisik dan psikis tertentu yang tidak dimiliki

oleh setiap orang; 2) ada lebih banyak kandidat yang tersedia dibandingkan

jumlah jabatan yang akan diisi. Ada banyak teknik atau metode seleksi yang dapat

digunakan oleh perusahaan. Hal yang terpenting untuk diperhatikan adalah

masing-masing teknik seleksi mengukur karakteristik tertentu sehingga akan

memberi informasi yang berbeda-beda mengenai para kandidat. Pemilihan suatu

teknik/metode sebagai predictor dalam prosedur seleksi sangat bergantung pada

ciri-ciri pekerjaan, validasi dan reabilitas metode, persentase calon yang terseleksi,

dan biaya penggunaan teknik tertentu. Beberapa teknik seleksi yang sering

digunakan adalah formulir lamaran, data biografi, referensi dan rekomendasi,


112

wawancara, tes kemampuan dan kepribadian, tes fisik/psikologis, tes simulasi

pekerjaan, dan assessment center.

7. Membuat penawaran kerja

Setelah proses dianggap cukup dan petugas rekrutmen sudah dapat

menentukan kandidat terbaik untuk jabatan tertentu, selanjutnya yang perlu

dipersiapkan adalah penawaran kerja. Termasuk di sini adalah mempersiapkan

perjanjian kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam tentang

peraturan dan kondisi kerja di perusahaan, dan memastikan kandidat akan mulai

bekerja. Hal terpenting dalam tahap ini adalah petugs rekrutmen harus

menyiapkan kandidat cadangan untuk berjaga-jaga kalau kandidat pertama

menolak tawaran kerja atau terjadi hal-hal yang tak terduga.

8. Mulai bekerja

Proses rekrutmen tidak berhenti begitu saja setelah kandidat menerima

penawaran kerja. Ketika kandidat sudah menjadi pegawai maka yang

bersangkutan masih perlu dibantu agar ia dapat bekerja secara optimal dan

bertahan untuk waktu yang lama. Pegawai yang bersangkutan harus dimonitor

dan dinilai kinerjanya secara teratur, serta diberikan pelatihan dan

pengembangan. Pada tahap ini, petugas rekrutmen perlu mengkaji ulang cara-cara

yang dipakai dalam merekrut dan menyeleksi pegawai. Hal ini sangat penting demi

mencegah masalah-masalah yang mungkin timbul setelah pegawai diterima

bekerja. Akhirnya, strategi rekrutmen yang baik akan memberikan hasil yang

positif bagi organisasi atau perusahaan. Semakin efektif proses rekrutmen dan

seleksi, semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat.


113

BAB 6

SELEKSI TENAGA KERJA

A. Pengertian Seleksi

Seleksi dan penempatan merupakan langkah yang diambil segera setelah

terlaksananya fungsi rekrutmen. Sama halnya dengan fungsi rekrutmen, proses

seleksi dan penempatan merupakan salah satu fungsi terpenting dalam

manajemen sumber daya manusia, karena tersedia/tidaknya pekerja dalam jumlah

dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, diterima/tidaknya pelamar

yang telah lulus proses rekrutmen, tepat/tidaknya penempatan seorang pekerja

pada posisi tertentu, sangat ditentukan oleh fungsi seleksi dan penempatan ini.

Jika fungsi ini tidak dilaksanakan dengan baik maka dengan sendirinya akan

berakibat fatal terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi1.

Seleksi merupakan tahapan yang harus dilakukan pelamar setelah ia

melamar pada suatu posisi atau pekerjaan. Seleksi adalah merupakan serangkaian

langkah kegiatan yang dilaksanakan untuk memutuskan apakah seseorang

diterima atau ditolak, dalam suatu instansi tertentu setelah menjalani serangkaian

tes yang dilaksanakan. Atau seleksi merupakan proses memilih dari para pelamar

melalui tahapan-tahapan tes, hingga diperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi

kriteria yang telah ditetapkan dan dinyatakan diterima. Sedangkan penempatan

adalah suatu kebijakan yang diambil oleh pimpinan suatu instansi, atau bagian

personalia untuk menentukan seorang pegawai masih tetap atau tidak

ditempatkan pada suatu posisi atau jabatan tertentu berdasarkan pertimbangan

keahlian, keterampilan atau kualifikasi tertentu2.

Dalam pengertian yang lain dikatakan bahwa seleksi tenaga kerja adalah

proses perusahaan memilih dari sekelompok pelamar, yang paling memenuhi

kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini.

Proses seleksi tenaga kerja dimulai ketika pelamar datang di perusahaan, dan

berakhir pada saat keputusan diterima/ditolak dari posisi yang dilamar oleh sang

pelamar pekerjaan tersebut.

1 Faustino C Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Andi, 2003), hlm. 110 2 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 108


114

Menurut Rivai dan Sagala (2009) 3 seleksi adalah kegiatan dalam

manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan.

Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk

kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu

perusahaan. Proses pemilihan ini dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi

sebagai sarana yang digunakan dalam memutus pelamar mana yang akan diterima.

Secara umum seleksi adalah suatu proses memilih tenaga kerja dari para

pelamar yang masuk, dimana akan dipilih pelamar yang sesuai dengan kualifikasi,

tujuan dan kebutuhan perusahaan melalui serangkaian tahapan tes yang dilakukan

oleh perusahaan.

Kegiatan seleksi memiliki arti yang sangat strategis dan penting bagi

perusahaan. Apabila proses seleksi ini dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip

manajemen SDM, maka proses seleksi akan mampu menghasilkan karyawan

terpilih yang dapat memberikan kontribusi positif bagi perusahaan. Akan tetapi

apabila proses ini dilaksanakan secara tidak baik, maka perusahaan akan

memperoleh dampak negatif karena mungkin saja didapatkan bukan karyawan

yang terpilih dan cocok dengan kebutuhan perusahaan. Seleksi bukan mencari

karyawan yang memiliki keahlian terbaik, namun seleksi adalah upaya mencari

karyawan yang memenuhi kualifikasi dan cocok dengan kebutuhan perusahaan.

Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang

memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan

yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi atau perusahaan. Dengan

demikian, semboyan the right man an the right place akan mendekati kenyataan.

Untuk itu, perlu sekali ditetapkan adanya dasar kebijakan dalam seleksi tersebut

sehingga ada landasan yang kuat untuk mencapai hasil penarikan tenaga kerja

yang sebaik-baiknya. Setelah seleksi berhasil menetapkan jumlah tenaga kerja

disertai dengan kualitas yang sesuai, maka diperlukan langkah orientasi atau

induksi ketika tenaga kerja baru diterima sebagai karyawan atau pegawai baru

dari organisasi yang bersangkutan.

3 Veitzhal Rivai dan Ella Jauhari Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali

Pers, 2009), hlm. 159


115

Sebagaimana diuraikan di atas, tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga

kerja yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu. Mengarah pada

tujuan seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa

akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara

yang paling efisien, tetapi efektif. Hal ini mungkin dicapai jika4:

Diadakan percobaan-percobaan guna mencapai dan memperoleh cara

yang terbaik.

Menggunakan cara terbaik yang telah diperoleh tersebut dengan tepat

dan bijaksana, atau dapat menggunakan cara seleksi terbaik yang

umum dipergunakan badan-badan usaha lain.

Pada dasarnya proses seleksi dimulai setelah kumpulan para pelamar

yang memenuhi syarat diperoleh melalui suatu penarikan atau seleksi. Proses

seleksi ini melibatkan serangkaian tahap serta menambah kompleksitas dan waktu

sebelum keputusan personalia diambil. Dapat dikatakan bahwa proses seleksi

merupakan serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan

pelamar diterima atau tidak diterima. Langkah-langkah tersebut mencakup

pamanduan kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Pada umumnya, untuk

penarikan dan seleksi itu, organisasi bergabung sebagai Employement Function dan

Departemen Personalia. suatu analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya

manusia dan perbaikan dilakukan untuk keperluan membantu seleksi personalia.

ini berarti ketidaktepatan pelaksanaan proses seleksi akan membuat tidak

berartinya langkah-langkah analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya

manusia, dan penarikan tenaga kerja tersebut. Dengan demikian, pelaksanaan

proses seleksi harus dilaksanakan dengan cara yang sebaik-baiknya dan sesuai

rencana. Hal itu tidak lain merupakan dasar kebijakan yang harus kita pegang

dalam proses seleksi.

Menurut Hani Handoko5 di samping ketiga masukan penting tersebut,

seorang manajer personalia harus menghadapi paling sedikit tiga tantangan, yaitu

4 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia, 2006), hlm. 93

5 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 1994


116

suplai, ethis, dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala

proses seleksi, yang diuraikan sebagai berikut.

a. Tantangan Suplai. Makin besar jumlah pelamar yang memenuhi syarat

(qualified), maka akan semakin mudah bagi departemen personalia

untuk memperoleh karyawan baru yang berkualitas. Keterbatasan

suplai dapat diukur dari jumlah pelamar diterima dengan jumlah total

pelamar tersedia.

b. Tantangan Etis. Telah kita dengar istilah sistem keluarga (family

system) dalam proses seleksi atau penerimaan karyawan. Hal semacam

ini memang merupakan salah satu tantangan bagi manajer personalia

maupun para manajer organisasi lainnya dalam pengadaan sumber

daya manusia. Keputusan-keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh

etika mereka. Bila standar etis ini dilanggar, karyawan baru mungkin

dipilih secara tidak tepat.

c. Tantangan Organisasional. Proses seleksi bukan merupakan tujuan

akhir, tetapi merupakan prasarana organisasi berupaya untuk

mencapai tujuan dan sasaran-sasarannya. Secara ilmiah organisasi

menghadapi keterbatasan-keterbatasan seperti anggaran atau sumber

daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Selain itu,

berbagai strategi, kebijaksanaan, dan taktik organisasi, juga merupakan

batasan-batasan.

Selain itu menurut Sondang Siagaan (2008) tantangan ini ditambah

dengan kesamaan kesempatan untuk memperoleh pekerjaan. Karena adakalanya

terjadi diskriminatif dalam proses seleksi pekerjaan berdasarkan ras, etnis, agama

atau daerah asal.

Dalam proses seleksi, calon harus mendapatkan kesempatan seluas-

luasnya untuk mengetahui lapangan kerja yang paling cocok agar dapat lebih

mengembangkan bakatnya yang tersembunyi. Dengan perkataan lain, proses

penilaian harus membantu calon untuk mengetahui lapangan yang paling tepat

untuknya agar dapat memberikan dharma bhaktinya kepada masyarakat. Pada

dasarnya, menurut Andrew E. Sikula, proses seleksi tersebut bersifat agak ‘negatif’

karena dalam proses tersebut pasti ada pelamar yang tepaksa ditolak karena tidak


117

memenuhi syarat-syarat yang ditentukan oleh organisasi yang membutuhkan.

Sedangkan proses penarikan (recruitment) pada dasarnya bersifat ‘positif’ karena

diupayakan mendapatkan jumlah pelamar yang sebanyak mungkin untuk

melonggar kesempatan memilih. Selanjutnya dapat dikatakan sulit sekali untuk

memberikan pembatasan berakhirnya proses penarikan dan waktu proses seleksi

tersebut dimulai. Memang secara intuitif, jelas dan lumrah bila orang beranggapan

bahwa proses seleksi dimulai sesudah proses penarikan berlangsung. Namun,

masih cukup sulit untuk menentukan garis demarkasi antara proses penarikan

tenaga kerja dan proses seleksi tenaga kerja.

B. Pendekatan dan Kualifikasi dalam Proses Seleksi

Proses seleksi menurut beberapa ahli dianggap sebagai proses penyewaan

tenaga ahli (the hiring process). Mereka menganggap hiring dan selection

merupakan konsep ketenagakerjaan yang “interchangeable” (dapat saling ditukar

istilahnya). Dalam proses seleksi, akan terjadi antara “menyewa” (bagi pelamar

tenaga kerja yang lolos seleksi) dengan “tidak jadi menyewa” (bagi pelamar yang

tidak memenuhi syarat), maka mereka lebih menyukai “peoses seleksi” daripada

“proses penyewaan” tenaga kerja. Dalam proses seleksi ada dua pendekatan yang

cukup menonjol pada abad ke-206:

1. Pendekatan Succesive Hurdles

Sebagian besar proses seleksi yang berjalan sampai saat ini berdasarkan

konsep Successive Hurdles. Itu berarti bahwa untuk berhasilnya pelamar tenaga

kerja diterima dalam suatu organisasi, mereka harus lulus dan berbagai

persyaratan yang telah ditentukan secara bertahap. Mulai dari mengisi blanko

lamaran, tes-tes, wawancara, mengecek seluruh latar belakang pribadi pelamar,

dan pemeriksaan medis maupun pemeriksaan relevant lainnya, dan sebagainya.

Segala macam tes atau pemeriksaan tersebut itulah yang disebut “hurdles” dan

harus lulus dengan hasil baik satu per satu atau secara berurutan (succesive).

2. Pendekatan Compensantory

Pendekatan yang lain, yang rupanya kurang biasa dipergunakan,

didasarkan pada pra anggapan bahwa kekurangan pada satu faktor di satu pihak



118

sebenarnya dapat “ditutupi” oleh faktor seleksi lainnya yang cukup baik di pihak

lain. Seorang pelamar dapat diterima menjadi tenaga kerja dalam suatu organisasi

berdasarkan pada kumpulan hasil secara menyeluruh dan seluruh tes yang

dilakukan. Dari semua tes tersebut, mungkin nilainya ada yang agak kurang dalam

satu tes, tetapi berlebihan di tes-tes yang lain, sehingga jumlah hasil akhir yang

dicapai memenuhi persyaratan untuk diterima.

Hal lain yang perlu dilakukan untuk penentuan cakupan apakah suatu alat

seleksi bersesuaian dengan syarat pekerjaan adalah dengan melakukan tes

validasi. Terdapat tiga strategi validitas, yaitu7:

1. Empirical validation

Bentuk keabsahan ini juga dikenal sebagai keabsahan kriteria, yang

menghendaki bahwa suatu angka tes, dalam pengertian statistik, dapat

dikorelasikan secara signifikan dengan unsur-unsur penting dari

performansi kerja. Hasil dari tes tertulis dapat dibandingkan dengan angka

evaluasi performansi.

2. Construct validation

Ini mencakup usaha mengidentifikasikan ciri-ciri psikologis atau

ketangkasan yang dikaitkan dengan keberhasilan kinerja pekerjaan dan

usaha merencanakan suatu tes yang mengukur ciri-ciri tersebut.

3. Content validation

Ini menuntut bahwa kualifikasi-kualifikasi minimum secara logis akan

dikaitkan dengan kewajiban-kewajiban dari jabatan yang akan ditempati

oleh para pelamar. Tipe penilaian ini menuntut bahwa pekerjaan harus

dianalisis untuk menentukan tugas-tugasnya, keadaan-keadaan khusus

yang membuat pekerjaan mudah atau sulit, standar-standar kinerja yang

realistik, keterampilan-keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan-

kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut

sesuai dengan standar-standar tersebut di bawah kondisi-kondisi itu, dan

kualifikasi minimal yang diperlukan untuk memastikan bahwa seorang

pelamar mempunyai SKAs (Skills, Knowledge,and Abilities).

7 Faustino C Gomes, op cit, hlm. 120


119

Betapa penting proses seleksi dalam memberikan penilaian akan sifat-

sifat, watak, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memenuhi ketentuan-

ketentuan dalam deskripsi pekerjaan. Ini berarti pula bahwa tenaga kerja yang

diterima adalah yang memenuhi syarat-syarat atau job specification. Pada

umumnya, beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi8:

1. Keahlian

Keahlian merupakan salah satu kualifikasi utama yang menjadi dasar

dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian.

Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut.

• Technical skill, yaitu keahlian teknik yang harus dimiliki para pegawai

pelaksana.

• Human sill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan

memimpin beberapa orang bawahan.

• Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang

akan memangku jabatan pucuk pimpinan sebagai figure yang mampu

mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Pengalaman

Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup

penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi atau perusahaan

cenderung akan memilih pelamar yang berpengalaman daripada yang tidak

berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain

itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya sebab

orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang memiliki

kecerdasan yang cukup baik.

3. Usia

Perhatian dalam proses seleksi juga ditujukan pada masalah usia para

pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya seorang

pelamar. Mereka yang memiliki usia lanjut, tenaga fisiknya relatif terbatas,

meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda, mungkin saja memiliki

vitalitas yang cukup baik. Labour turnover pada mereka lebih besar, tetapi rasa

8 Sadili Samsudin, op cit, hlm 96 - 99


120

tanggung jawabnya relatif kurang dibandingkan dengan mereka yang berusia

dewasa. Karena itu, yang terbaik adalah pelamar-pelamar yang berusia sedang

atau sekira berusia 30 tahun dengan kualitas-kualitas yang disesuaikan dengan

keperluan organisasi atau perusahaan.

Persoalan berapa sebaiknya usia pegawai agar dapat memberikan prestasi

yang maksimal kepada organisasi merupakan suatu persoalan yang perlu

mendapatkan perhatian tersendiri. Pada umumnya, suatu perusahaan menolak

mempekerjakan mereka yang sudah berusia lanjut karena alasan-alasan sebagai

berikut.

• Terlalu lambat dalam bekerja.

• Kurang kreatif dibandingkan dengan pekerja berusia muda.

• Sering mangkir karena alasan kesehatan.

• Relatif kurang sehat dibanding dengan yang usia muda.

4. Jenis kelamin

Sebagai dasar seleksi, jenis kelamin memang sering pula diperhatikan,

terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Pada abad ke-20 ini memang terbuka lebar

kesempatan tenaga kerja, baik pria maupun wanita, untuk berbagai jabatan.

Jabatan-jabatan tersebut ada yang memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang

khusus untuk wanita, tetapi banyak juga terbuka untuk kedua jenis kelamin

tersebut. Untuk itulah maka diperlukan penanggung jawab sumber daya manusia

dalam organisasi yang memperhatikan perundang-undangan sosial yang berlaku.

Sebagai contoh, perundang-undangan sosial melarang setiap perusahaan

mempekerjakan wanita di pertambagan. Demikian pula dengan wanita yang tidak

boleh dipekerjakan pada malam hari, kecuali perawat kesehatan di rumah sakit.

5. Pendidikan

Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendidikan dan

pelatihan sebelumnya, yang akan mernentukan hasil seleksi selanjutnya dan

kemungkinan penempatannya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan

diterima. “The right man on the right place” lebih dapat didekati sasarannya. Tanpa

adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau seleksi

akan menjadi sulit.


121

6. Kondisi fisik

Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting

dalam proses seleksi. Bagaimanapun juga, suatu organisasi secara optimal akan

senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani

kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik, terutama untuk jabatan-jabatan

tertentu.

7. Penampilan fisik

Istilah asingnya adalah “personal appearance”, yakni ‘tampak’ seseorang di

hadapan orang lain atau yang ‘tampak’ pada orang lain. Menurut Drs. Manullang,

dalam jabatan-jabatan tertentu, fisik juga merupakan salah satu kualifikasi yang

menentukan berhasil tidaknya seseorang dalam melaksanakan tugasnya, misalnya

tugas sebagai pramugari, pelayan toko, dan hubungan masyarakat. Pada umumnya

persyaratan ‘fisik’ ini merupakan kualifikasi tambahan, namun dipertimbangkan

dalam jabatan tertentu.

8. Bakat

Bakat atau aptitude seseorang calon pelamar turut pula memegang kunci

sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat tampak pada tes-tes, baik fisik

maupun psikologis. Dari tes-tes tersebut dapat diketahui bakat yang tersembunyi,

yang suatu saat dapat dikembangkan. Bakat ‘tersembunyi’ karena masih berupa

benih yang belum dikembangkan. Dalam proses seleksi, yang lebih ditonjolkan

memang bakat yang nyata, meskipun kedua bakat tersebut tetap mendapat

perhatian.

9. Temperamen

Temperamen adalah pembawaan seseorang. Temperamen tidak

dipengaruhi oleh pendidikan, namun berhubungan langsung dengan ‘emosi’

seseorang. Menurut Drs. Manullang, tempramen merupakan sifat yang mempunyai

dasar bersumber pada faktor-faktor dalam jasmani bagian dalam, yang

ditimbulkan oleh proses-proses biokimia. Temperamen-temperamen ini akan

menentukan pula sukses tidaknya seleksi dan atau tempat yang cocok bagi

seseorang pelamar bila diterima bekerja.


122

10. Karakter

Karakter berbeda dengan tempramen meskipun ada hubungan yang erat

antara keduanya. Tempramen adalah faktor ‘endogen’, sedangkan karakter adalah

faktor ‘exogen’. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan,

sedangkan tempramen tidak dapat diubah.

C. Tahapan dan Teknik Seleksi

Berikut ini tahap-tahap seleksi tenaga kerja yang dilakukan oleh pimpinan

suatu perusahaan, yaitu9:

1. Penerimaan pendahuluan

Jika pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini

akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahpahaman dan

menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi.

2. Tes-tes penerimaan

Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai

kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman, dan kepribadian

pelamar dan persyaratan jabatan. Agar tes dapat meloloskan para pelamar

yang tepat, maka ia harus valid. Selain tes validitas, juga harus melalui tes

reliabilitas yaitu tes seharusnya menghasilkan nilai-nilai yang konsisten

setiap waktu seorang pelamar melakukannya. Suatu tes disebut reliabel,

jika ia memiliki tingkat konsistensi yang tinggi. Dalam tes seleksi, biasanya

terdapat tiga macam tes, yaitu:

• Tes psikologis

Tes psikologis atau biasa dikenal dengan psikotes merupakan

berbagai peralatan tes yang mengukur atau menguji kepribadian,

bakat, minat, kecerdasan, dan motivasi dari pelamar.

• Tes pengetahuan

Bentuk tes yang menguji informasi atau pengalaman yang dimiliki

oleh para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan

kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan.

9 Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. 1994)


123

• Tes performa

Bentu teks yang mengukur kemampuan para pelamar untuk

melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya.

3. Wawancara seleksi

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang

dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterima atau tidak diterimanya

seorang pelamar. Pewawancara mencari jawaban dari pertanyaan-

pertanyaan umum. Tujuan utama wawancara pekerjaan adalah untuk

menghimpun informasi bagi pembuat keputusan seleksi. Wawancara yang

dikembangkan secara cermat dapat membuatnya mungkin untuk mencapai

tingkat keandalan yang dapat diterima. Adapun tujuan wawancara adalah:

Informasi mengenai pelamar.

Karena informasi yang diperoleh lewat alat seleksi lain mungkin tidak

lengkap, wawancara memberikan kesempatan bagi informasi aktual

untuk dijernihkan dan diinterpretasikan.

Menjual perusahaan.

Wawancara pekerjaan membuka kesempatan lebar bagi pewawancara

untuk meyakinkan si pelamar bahwa organisasi tersebut merupakan

tempat yang baik untuk bekerja.

Informasi mengenai perusahaan.

Selama wawancara, informasi umum mengenai perusahaan kebijakan

dan kesempatan kerja dijelaskan terhadap pelamar, pewawancara

perlu untuk mengarahkan pelamar terhadap jenis kesempatan di dalam

perusahaan dimana ia mungkin cocok.

Menjalin persahabatan.

Wawancara haruslah mewakili hubungan antar pribadi yang

bersahabat. Pada saat pewawancara dan pelamar mengakhiri

wawancara, kedua belah pihak hendaknya berpisah dengan perasaan

bahwa mereka adalah sahabat.

4. Pemeriksaan referensi

Referensi pribadi biasanya diberikan oleh keluarga atau teman-teman

terdekat baik yang ditunjuk oleh


124

pelamar maupun diminta perusahaan.

5. Evaluasi medis

Pada umumnya evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan

informasi kesehatannya. Pemeriksaan kesehatan dapat dilakukan baik oleh

dokter di luar perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri.

6. Wawancara oleh penyelia

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang

bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karenanya

pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan

penerimaan akhir.

7. Keputusan penerimaan

Terakhir ada keputusan apakah pelamar tersebut ditolak atau diterima.

Keputusan penerimaan maupun penolakan tidak hanya masalah

kompetensi yang dimiliki tetapi juga kesesuaian dengan tujuan perusahaan.

Pada lembaga keuangan syariah selain tahapan tes di atas, perlu dilakukan

pula tes pengetahuan agama bagi calon karyawannya yang beragama Islam,

meliputi:

1. Tes baca dan tulis Al-Qur’an

Seorang karyawan lembaga keuangan syariah yang beragama Islam harus

mampu membaca dan tulis Al-Qur’an, karena Al-Qur’an merupakan

pedoman hidup seorang muslim yang harus selalu dipegang teguh

terutama dalam menjalankan operasional lembaga keuangan syariah.

2. Praktik ibadah

Calon karyawan harus dites praktik ibadah, terutama praktik ibadah

shalat. Hal ini bertujuan agar mereka mampu menerapkan nilai-nilai

shalat ke dalam aktivitas keseharian.

3. Tes pengetahuan agama

Calon karyawan harus diberikan tes tertulis mengenai pengetahuan agama

umum dan mendasar, seperti akidah, akhlak, sejarah Islam, dan berbagai

pengetahuan agama lainnya. Karena karyawan dalam lembaga keuangan

syariah tidak hanya menjadi seorang karyawan semata, melainkan ia turut

pula menjadi mubaligh berdasarkan kemampuannya.


125

Ada beberapa metode atau cara seleksi yang umumnya dipergunakan

dalam mengadakan pemilihan tersebut. Menurut Drs. Manullang, yang memang

sesuai dengan kenyataan yang berlaku saat ini, ada dua metode atau golongan cara

seleksi, yaitu10:

1. Seleksi Ilmiah

Seleksi ilmiah adalah cara seleksi yang mendasarkan pada data yang

diperoleh dari job specification sehingga dengan demikian persyaratan-

persyaratan yang ditentukan dalam job specification harus dapat dipenuhi oleh

calon karyawannya, agar benar-benar sesuai dengan keinginan organisasi. Namun,

data bersifat non ilmiah yang masih dipertimbangkan dalam proses seleksi ilmiah,

yaitu:

• Surat lamaran (bermaterai atau tidak).

• Ijazah sekolah dan daftar nilai.

• Surat keterangan pekerjaan atau pengalaman.

• Wanwancara langsung.

• Referensi/rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya.

2. Seleksi Non Ilmiah

Cara seleksi yang kedua ini, pada umumnya banyak digunakan di negara-

negara berkembang, seperti di negara kita sendiri. Bahan pertimbangan cara

seleksi non ilmiah ini pada umumnya adalah data-data seperti disebutkan di atas,

mulai dari surat lamaran sampai dengan referensi/rekomendasi dan pihak yang

dapat dipercaya. Cara non ilmiah ini, sering ditambah dengan faktor-faktor lain,

seperti:

• Bentuk tulisan dalam lamaran.

• Cara berbicara dalam wawancara.

• Tampang atau penampilan, dan sebagainya.

Cara non ilmiah ini sering disebut pula observational method, yang

sebenarnya agak sulit dipertanggungjawabkan sebab mereka yang tulisannya

jelek, tampang kurang baik, dan tidak fasih berbicara, belum tentu tidak cocok

pada memangku jabatan tertentu. Hal tersebut masih bergantung pada jabatan



126

yang akan dipangku sebab jabatan yang tidak memerlukan penampilan yang baik

tentunya tidak perlu menekankan penampilan fisik seorang pelamar.

Terdapat beberapa teknik seleksi yang dapat dipergunakan, yaitu11:

1. Teknik seleksi menggunakan interview

Interview atau wawancara lazim digunakan dalam proses seleksi calon

pegawai atau calon karyawan. Kenyataan memang menunjukkan, bahwa di negara

mana saja, termasuk di Indonesia, pelaksanaan wawancara atas penerimaan

tenaga kerja baru tak dapat dihindarkan, meskipun hasil wawancara itu sendiri

belum tentu merupakan faktor utama dalam penentuan diterima tidaknya seorang

pelamar. Interview atau wawancara bagaimanapun juga memiliki kelemahan,

antara lain menurut Manullang12, adalah sebagai berikut.

• Subyektivitas pewawancara (aspek perasaan individu).

Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara

terhadap kelompok-kelompok tertentu dari pelamar.

• Cara pengajuan pertanyaan (kurang jelas, terburu-buru).

Kesalahan ini akibat pewawancara mengajukan pertanyaan yang

terlalu mengambang arahnya dan terburu-buru.

• Pengaruh halo (sifat khusus seorang pelamar).

Kesalahan ini terjadi jika pewawancara menggunakan informasi

terbatas tentang pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi

terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar.

• Dominasi pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara

untuk membaur kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau

melakukan percakapan sosial.

Terdapat suatu gagasan untuk melenyapkan kelemahan-kelemahan

tersebut, seperti yang dikemukakan oleh Mc. Murray dalam buku karangan Roger

Bellows, Psycology of Personnel in Business and Industry, yaitu:

Orang yang bertugas menginterview bekerja atas dasar kualifikasi

definitif yang tercantum dalam job specification.

11 Sadili Samsudin, op cit, hlm 101-104 12 M. Manullang, Manajemen Personalia, Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982


127

Orang yang bertugas menginterview mengetahui pertanyaan yang

diajukannya kepada pelamar dan telah disusun terlebih dahulu

dengan kata-kata yang mudah dimengerti.

Orang yang bertugas menginterview telah mendapatkan pelatihan

dalam teknik menginterview.

Orang yang bertugas menginterview memiliki sifat-sifat yang objektif

dalam menginterprestasikan dan menilai keterangan-keterangan yang

diperoleh dari pelamar.

Orang yang bertugas menginterview sudah mendapatkan data-data

mengenai diri pelamar terlebih dahulu, baik melalui telepon maupun

dari laporan-laporan tertentu.

Seleksi berdasarkan gagasan Mc Murry ini disebut interview berencana,

karena pertanyaan yang diajukan oleh penginterview kepada calon sudah disusun

atau direncanakan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar jalannya wawancara

tersebut terpimpin dan terarah sehingga penginterview tidak gegabah atau asal

saja mengajukan pertanyaan, namun didasarkan pada pedoman pertanyaan yang

sudah disiapkan. Dalam proses interview, daftar isian pelamar merupakan bahan

yang penting untuk wawancara.

2. Teknik seleksi menggunakan Assessment Center

Assessment Center merupakan suatu proses penilaian (rating) yang dinilai

sophiscated, yang isinya diarahkan sedemikian rupa sehingga kita dapat

meminimalisasikan timbulnya penyimpangan/bias yang sangat mungkin terjadi,

sehingga dapat dipastikan kandidat tenaga kerja yang terlibat dalam proses

penilaian tersebut memperoleh suatu kesempatan yang sama untuk memunculkan

potensi. Assessment Center merupakan suatu pendekatan yang melibatkan proses

penilaian yang sudah terstandarisasikan, yang didasarkan pada suatu acuan

perilaku dan menggunakan metode multiple input, yaitu:

Assessment dilakukan berdasarkan acuan atas sejumlah faktor.

Program tersebut mencakup aspek yang diarahkan pada sejumlah

faktor yang terkandung dalam kriteria competency.

Beberapa macam teknik dan metode assessment digunakan dalam

program tersebut. Dengan metode yang cukup mendalam dan luas


128

diharapkan dapat memastikan reliabilitas atau pengukuran sejumlah

skills maupun atribut. Teknik yang biasa digunakan, yaitu teknik

behavioral interview, kuesioner, dan metode simulasi.

Sejumlah assessor atau observer terlibat dalam proses assessment.

Umumnya assessor kita harapkan sebagai seorang yang cukup

profesional sebagai seorang spesialist atau line manager yang memiliki

pengalaman.

Sejumlah kandidat terlibat dalam proses interaksi tersebut. Hal ini

dapat dilakukan dengan pertimbangan ekonomi.

Informasi dan data yang diperoleh diintegrasikan kemudian disusun

sehingga merupakan suatu rekomendasi dan penilaian dari program

observasi, tes maupun wawancara yang mengarah pada indikasi

perilaku dan diungkapkan melalui perilaku waktu lain untuk

memprediksi perilaku masa depan atau memprediksi kinerja ketika

kelak bekerja.

Seseorang dikatakan sukses atau berhasil dalam suatu posisi bukan dilihat

dari hasil pekerjaannya, melainkan dari perilakunya. Perilaku inilah yang diamati

dan diverifikasi sebagai kriteria keberhasilan individu. Sementara itu, pekerjaan

senantiasa akan berubah sesuai dengan tuntutan perkembangan organisasi

maupun lingkungan, sehingga apabila seseorang dinyatakan berhasil dalam suatu

posisi, belum tentu yang bersangkutan akan sukses atau berhasil apabila

menduduki posisi yang sama lima tahun mendatang. Program Assessment Center

yang didasarkan pada pendekatan multiple merupakan pendekatan yang fleksibel,

dalam arti bisa diterapkan pada beberapa organisasi bergantung pada

kebutuhannya.

• Rekrutment dan promosi. Hal ini dapat dilakukan dengan mencari

kandidat, baik bersumber dari internal maupun eksternal. Prosesnya

dapat dilakukan dengan metode assessment Center sehingga akan

diperoleh calon yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan

pekerjaan.


129

• Early identification of potensial. Ada beberapa aspek bakat seseorang

yang memiliki potensi cukup baik, dan dengan menggunakan

assessment Center dapat dioptimalkan potensinya menjadi high

potential. Hal ini tentunya memerlukan suasana yang konstan agar

dapat memotivasi dirinya sehingga dapat bermanfaat bagi organisasi.

• Diagnose of Training And Development Needs. Asessment Center akan

memberikan kesempatan bagi seseorang untuk diidentifikasikan

kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi dirinya. Dengan

demikian akan diperoleh kesempatan untuk mengetahui dan

melakukan pengembangan bagi aspek yang masih perlu diamati.

• Organization Planning. Asessment Center dapat dimanfaatkan untuk

melakukan suatu proses identifikasi mengenai aspek-aspek dalam

organisasi yang perlu pengembangan sehingga nantinya secara

spesifik mampu melakukan suatu program pengembangan yang betul-

betul dibutuhkan organisasi. Secara makro, hal ini dapat dikaitkan

dengan strategi bagi perencanaan SDM sehingga akan memiliki pool of

talent dari sejumlah orang yang siap untuk menempati posisi-posisi

strategis di masa depan.

• Depelopment Asessment Center memiliki manfaat untuk kebutuhan

team builiding atau pengembangan aspek-aspek skills yang dikaitkan

dengan kebutuhan masa depan. Pendekatan ini dapat dilakukan

dengan coaching dan counselling sebagai suatu program yang

dianjurkan untuk diberikan dalam melengkapi program Asessment

Center.

D. Masalah dan Keterbatasan Proses Seleksi

Untuk mencapai ketiga sasaran dalam proses seleksi, yaitu keakuratan,

keadilan, dan keyakinan sangat tergantung pada kemampuan pewawancara untuk

mengatasi masalah-masalah seleksi berikut ini13:

13 Veitzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 182 - 184


130

1. Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting, pewawancara hanya

fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang keberhasilan

pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya.

2. Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan

kebutuhan perusahaan. Pewawancara terlalu fokus pada aspek-aspek

keterampilan dari pekerjaan dan akhirnya melupakan hal-hal yang

mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar.

3. Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan

bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi

pelamar.

4. Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang-tindih, artinya

beberapa pewawancara mengajukan pertanyaan yang sama pada pelamar

yang sama. Hal ini berarti membuang waktu yang tidak berguna, karena

tidak ada koordinasi antarsesama pewawancara.

5. Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan

sebelum seleksi dilaksanakan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh

pertanyaan yang jauh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada

posisi yang sama setelah pelamar diterima sebagai karyawan.

6. Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/seleksi sebagai akibat

pewawancara terlalu banyak bicara atau mengulang-ulang pertanyaan yang

tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan pelamar. Akibatnya

pelamar akan mencari pekerjaan di tempat lain dan reputasi perusahaan

akan menjadi tidak baik.

7. Pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar

ke dalam beberapa kelompok, misalnya “kelompok almamater”.

8. Pewawancara tidak cermat melakukan wawancara sehingga tidak membuat

catatan yang cukup. Banyak pewawancara yang sama sekali tidak mencatat,

dan hanya mengandalkan pada kemampuan ingatan semata, yang belum

tentu akurat dan tidak jelas indikatornya.

9. Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang

diperoleh dari pelamar.

10. Terlalu cepatnya pewawancara membuat keputusan mengenai pelamar.


131

11. Dalam seleksi perusahaan hanya mengandalkan pada wawancara, padahal

banyak informasi penting lainnya yang dapat diperoleh dari tes tertulis,

simulasi ataupun bentuk tes lainnya.

12. Pewawancara sering melakukan diskusi penerimaan karyawan tidak

sistematis.

13. Adanya pewawancara yang membiarkan faktor tertentu yang memengaruhi

keputusan seleksi. Hal ini terjadi bila karakteristik seorang pelamar yang

terlalu kuat atau terlalu lemah memengaruhi keputusan pewawancara

tentang pelamar secara keseluruhan.

14. Keharusan mengisi jabatan segera sangat memengaruhi keputusan.

Akibatnya tidak jarang dijumpai standar terpaksa diturunkan, sehingga

terkadang ketika pewawancara mengambil keputusan, mereka mengatakan

bilamana nantinya terdapat kekurangan dari pelamar dapat dilatih atau

diatasi dengan pengetatan pengawasan.

Keragaman teknik seleksi mengidentifikasikan bahwa tidak ada satu pun

cara yang sempurna untuk menyeleksi pelamar. Terdapat beberapa kendala

keterbatasan dalam proses seleksi, yaitu:

1. Terdapat perbedaan antara apa yang dapat dilakukan oleh seseorang

(kemampuan) dengan apa yang akan dilakukan oleh seseorang berkaitan

dengan motivasi.

2. Fungsi infividu dan lingkungan sebagai contoh kebutuhan seseorang

mungkin berbeda di berbagai situasi.

3. Lingkungan organisasional yang berlainan, serta iklim perusahaan dapat

berubah dari iklim yang kondusif ke yang sangat restriktif.

4. Penyeleksian orang-orang yang belakangan gagal dalam menunaikan

tugasnya, karena mungkin memilih orang yang salah pada suatu posisi

tertentu.

Oleh karenanya proses seleksi sebenarnya adalah upaya untuk mengurangi

kesalahan pemilihan individu dan memberikan perusahaan informasi yang

berkaitan untuk implementasi teknik seleksi yang tepat. Kesuksesan dan

kegagalan individu di dalam organisasi merupakan konsekuensi pelik dari

interaksi antara karakteristik individu dan lingkungan kerjanya.


132

BAB 7

PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Konsep Pengembangan SDM

Setelah kita mendapatkan sumber daya manusia melalui proses

rekrutmen dan seleksi yang ketat, maka selanjutnya adalah perusahaan

harus menyiapkan program pengembangan dan pelatihan sumber daya

manusia agar mereka mampu berkontribusi positif terhadap perkembangan

perusahaan di masa kini dan masa depan.

Pengembangan sumber daya manusia adalah penyiapan manusia atau

karyawan untuk memikul tanggung jawab lebih tinggi dalam organisasi atau

perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia berhubungan erat dengan

peningkatan kemampuan intelektual yang diperlukan untuk melaksanakan

pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan sumber daya manusia berpijak

pada fakta bahwa setiap tenaga kerja membutuhkan pengetahuan, keahlian,

dan keterampilan yang lebih baik. Pengembangan lebih terfokus pada

kebutuhan jangka panjang dan hasilnya hanya dapat diukur dalam waktu

jangka panjang. Pengembangan juga membantu para karyawan untuk

mempersiapkan diri dalam menghadapi perubahan pekerjaan atau jabatan

yang diakibatkan oleh adanya teknologi baru atau pasar produk baru1.

Pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya

untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan

sifat-sifat kepribadian. Jadi dengan kata lain pengembangan lebih ditekankan

pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan pada masa

sekarang dan terutama pada masa yang akan datang, hal ini dilakukan

melalui berbagai pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk

mengubah perilaku kerja.

Secara definitif, pengertian pengembangan adalah sebagai penyiapan

individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi

di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berhubungan dengan



133

peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk

menunaikan pekerjaan yang lebih baik2. Pengembangan lebih terfokus pada

kebutuhan umum jangka panjang organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung

dan hanya dapat diukur dalam jangka panjang. Pengembangan juga

membantu para karyawan untuk mempersiapkan diri menghadapi

perubahan di pekerjaan mereka yang dapat diakibatkan oleh teknologi baru,

desain pekerjaan, maupun pasar produk baru.

Banyak istilah yang digunakan untuk menggambarkan pengertian

pengembangan sumber daya manusia. Dalam buku berjudul Personnel

Management karangan Filippo, digunakan istilah ‘pengembangan’ untuk

usaha-usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Otto dan

Glasser dalam bukunya The Management of Training menggunakan istilah

training (latihan) untuk usaha-usaha peningkatan pengetahuan dan

keterampilan karyawan yang di dalamnya telah menyangkut pengertian

pendidikan (education).

Tujuan organisasi atau perusahaan akan tercapai dengan baik jika

para karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan efektif dan efisien. Oleh

karena itu, usaha pengembangan sumber daya manusia oleh organisasi atau

perusahaan amat diperlukan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa

tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memperbaiki

efektivitas dan produktivitas kerja dalam melaksanakan dan mencapai

sasaran yang telah ditetapkan. Peningkatan efisiensi dan produktivitas

sumber daya manusia dapat dicapai dengan cara meningkatkan:

a. Pengetahuan karyawan;

b. Keterampilan karyawan;

c. Sikap dan tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.

Pengembangan sumber daya manusia untuk jangka panjang adalah

aspek yang semakin penting dalam organisasi atau perusahaan.

Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi dapat mengurangi

ketergantungan organisasi untuk menarik anggota baru atau karyawan baru.



134

Pengembangan karyawan secara internal maka lowongan pekerjaan dapat

diisi secara internal pula. Pengembangan sumber daya manusia juga

merupakan suatu cara yang efektif guna menghadapi tantangan dan peluang

yang dihadapi.

B. Tujuan dan Manfaat Pengembangan SDM

Tujuan pokok program pengembangan sumber daya manusia adalah

meningkatkan kemampuan, keterampilan, sikap, dan tanggung jawab

karyawan sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran

program dan tujuan organisasi. Andrew E. Sikula3 menyebut delapan jenis

tujuan pengembangan sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut:

• Productivity (dicapainya produktivitas personel dan organisasi).

• Quality (meningkatkan kualitas produk).

• Human resources planning (melaksanakan perencanaan sumber

daya manusia).

• Moral (meningkatkan semangat dan tanggung jawab personel).

• Indirect compensation (meningkatkan kompensasi secara tidak

langsung).

• Health and safety (memelihara kesehatan mental dan fisik).

• Obsolescence prevention (mencegah menurunnya kemampuan

personel).

• Personal growth (meningkatkan kemampuan individual personel).

John H. Proctor dan Wiliam M. Thorton dalam bukunya Training a

Handbook for Line Managers, yang dikutip oleh. Manullang4 dalam bukunya

Manajemen Personalia, menyebutkan terdapat 13 manfaat pengembangan

sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut.

• Meningkatkan kepuasan para karyawan.

• Pengurangan pemborosan.

• Mengurangi ketidakhadiran pegawai.

• Memperbaiki metode dan sistem kerja.

3 Andrew E Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, St. Barbara: John Willey and Sons, 1981

4 M. Manullang, Manajemen Personalia, Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982


135

• Meningkatkan tingkat penghasilan.

• Mengurangi biaya-biaya lembur.

• Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin

• Mengurangi keluhan pegawai.

• Mengurangi kecelakaan kerja.

• Memperbaiki komunikasi.

• Meningkatkan pengetahuan pegawai.

• Memperbaiki moral pegawai.

• Menimbulkan kerja sama yang baik.

Bagi suatu organisasi terdapat manfaat dalam penyelenggaraan

program pengembangan tenaga kerja, antara lain5:

Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan

antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan

melaksanakan tugas, tumbuh suburnya kerjasama antara berbagai

satuan kerja yang melaksanakan kegiatan yang berbeda dan

spesialistik, meningkatkan tekad mencapai sasaran yang telah

ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak

sebagai suatu kesatuan yang utuh.

Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan,

antara lain adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang

didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun

intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan

untuk berpikir dan bertindak secara inovatif.

Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat

karena melibatkan para karyawan yang bertanggung jawab

menyelenggarakan kegiatan-kegiatan operasional dan tidak sekedar

diperintah oleh para manajer.

Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi

dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

5 Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia cet. 16. (Jakarta: Bumi Aksara,

2008)


136

Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya

manajerial yang partisipatif.

Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya

memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan

operasionalistik.

Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah

tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di

kalangan para anggota organisasi.

Selain manfaat bagi organisasi, pelaksanaan program pengembangan

yang baik bermanfaat pula bagi para karyawan atau anggota organisasi, yaitu

antara lain6:

Membantu para karyawan membuat keputusan dengan lebih baik.

Meningkatkan kemampuan para karyawan menyelesaikan pelbagai

masalah yang dihadapinya.

Terjadinya internalisai dan operasionalisasi faktor-faktor

motivasional.

Timbulnya dorongan, dalam arti para karyawan untuk terus

meningkatkan kemampuan kerjanya.

Peningkatan kemampuan karyawan untuk mengatasi stres, frustasi,

dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri

sendiri.

Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat

dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-

masing secara teknikal dan intelektual.

Meningkatnya kepuasan kerja.

Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang.

Semakin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.

Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.

Dalam menyelenggarakan program pengembangan bagi tenaga kerja

suatu organisasi, diperlukan tahap-tahap pengembangan, yaitu7:

6 Ibid, hlm. 147


137

1. Penentuan kebutuhan

Penentuan kebutuhan harus didasarkan pada analisis yang tepat.

Analisis kebutuhan harus mampu mendiagnosa sedikitnya dua hal,

yaitu masalah-masalah yang dihadapi sekarang; dan berbagai

tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di masa depan.

Dalam mengidentifikasi kebutuhan pengembangan tenaga kerja, ada

tiga hal yang terlibat, yaitu: (a) satuan organisasi yang mengelola

sumber daya manusia; (b) para manajer berbagai satuan kerja; (c)

para karyawan yang bersangkutan.

2. Penentuan sasaran

Berdasarkan analisis akan pengembangan tenaga kerja, berbagai

sasaran ditetapkan. Sasaran yang ingin dicapai dapat bersifat teknikal

akan tetapi dapat pula menyangkut keperilakuan, atau mungkin juga

kedua-duanya. Bagi penyelenggaran program pengembangan gunanya

mengetahui sasaran tersebut adalah: (a) sebagai tolak ukur kelak

untuk menentukan berhasil tidaknya program pengembangan; (b)

sebagai bahan dalam usaha menentukan langkah selanjutnya seperti

isi program dan metode pengembangan yang akan digunakan.

3. Penetapan isi program

Setelah diketahui apa sasaran yang ingin dicapai dalam suatu program

pengembangan SDM, maka selanjutnya ialah ditentukan apa saja isi

program yang ingin diberikan kepada karyawan sebagai upaya

peningkatan kualitas SDM.

4. Identifikasi prinsip-prinsip belajar

Setelah penetapan isi, selanjutnya adalah penentuan bagaimanakah

prinsip-prinsip atau metode pembelajaran yang ingin diterapkan

dalam suatu program pengembangan tersebut. Hal ini dilakukan agar

peserta program merasa bahwa prinsip pembelajaran yang dilakukan

sudah tepat.

7 Sondang P Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia cet. 16. (Jakarta: Bumi Aksara,

2008)


138

5. Pelaksanaan program

Inilah puncak dari kegiatan program pengembangan yaitu

pelaksanaan program. Program pengembangan harus dilaksanakan

untuk kepentingan organisasi dan kebutuhan para peserta.

Terdapat beberapa teknik dalam pengembangan dan pelatihan SDM,

yaitu:

Pelatihan dalam jabatan

Pelatihan dalam jabatan pada dasarnya berarti penggunaan teknik

pelatihan dimana para peserta dilatih langsung di tempatnya bekerja.

Sasarannya ialah peningkatan kemampuan peserta latihan dalam

mengerjakan tugasnya.

Rotasi pekerjaan

Menggunakan teknik ini berarti para karyawan dilatih mengerjakan

beranekaragam tugas. Dengan prinsip partisipasi dan pengalihan

kemampuan, para karyawan pada umumnya tidak menghadapi

kesukaran untuk dialihtugaskan baik secara permanen maupun untuk

sementara waktu.

Sistem magang

Sistem magang ada empat bentuk, yaitu: (a) seorang karyawan belajar

dari karyawan lain yang dianggap lebih berpengalaman dan lebih

mahir melaksanakan tugas tertentu; (b) Coaching melalui seorang

pimpinan mengajarkan cara-cara kerja yang benar kepada

bawahannya, di tempat pekerjaan dan cara-cara yang ditunjukkan

oleh pimpinan tersebut ditiru oleh karyawan yang sedang mengikuti

latihan; (c) menjadi asisten pejabat yang lebih tinggi; (d) penugasan

karyawan untuk duduk dalam berbagai panitia dimana karyawan

bersangkutan tidak hanya menambah pengetahuannya mengenai

tugas-tugas yang terselenggara dalam organisasi, akan tetapi juga

meningkatkan keterampilan dalam interaksi antar manusia.

Sistem ceramah

Ceramah dapat diberikan dengan berbagai variasi, misalnya dengan

atau tanpa tanya jawab, dengan atau tanpa media, dll.


139

Pelatihan vestibul

Suatu metode pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan

keterampilannya, terutama yang bersifat teknikal, di tempat

pekerjaan, akan tetapi tanpa mengganggu kegiatan organisasi.

Role playing

Metode ini sering digunakan jika sasaran pelatihan dan

pengembangan bukan terutama peningkatan keterampilan, melainkan

yang menyangkut keperilakuan terutama yang berwujud kemampuan

menumbuhkan empati dan melihat sesuatu dari kacamata orang lain.

Studi kasus

Penggunaan studi kasus dalam instrumen pelatihan dan

pengembangan dapat memiliki dua makna, yaitu: (a) peserta

mempelajari situasi problematik tertentu dan cara mengatasi

permasalahan tersebut; (b) peserta menganalisis sendiri situasi

permasalahan itu dan mengambil keputusan tentang cara-cara terbaik

untuk mengatasinya.

Simulasi

Metode ini merupakan suatu bentuk pelatihan dan pengembangan

tenaga kerja dengan menggunakan suatu alat mekanikal yang identik

dengan alat yang digunakan oleh peserta dalam tugasnya.

Pelatihan laboratorium

Jika manajemen merasa bahwa tukar menukar pengalaman,

pemahaman perasaan, perilaku, persepsi, dan reaksi orang lain dalam

berinteraksi dalam pekerjaan, teknik yang dipandang tepat salah

satunya ialah pelatihan laboratorium.

Belajar sendiri

Metode ini digunakan organisasi untuk mempersiapkan bahan

pembelajaran, bentuknya dapat berupa buku pedoman, kaset atau

video, ataupun cd pembelajaran yang mengandung berbagai bahan

yang dibutuhkan oleh para karyawan.

Pendidikan


140

Dalam program pendidikan ini, peserta program diberikan dukungan

untuk melanjutkan sekolah yang lebih tinggi sesuai dengan

kemampuan peserta dan kebutuhan organisasi.

6. Penilaian pelaksanaan program

Pelaksanaan suatu program pengembangan dapat dikatakan berhasil

jika dalam diri para peserta terjadi proses transformasi. Proses

transformasi dapat dinyatakan berlangsung dengan baik jika terjadi

paling sedikit dua hal, yaitu: (a) peningkatan kemampuan dalam

melaksanakan tugas; (b) perubahan perilaku yang tercermin pada

sikap, disiplin, dan etos kerja.

Untuk mengetahui terjadi tidaknya perubahan tersebut, maka perlu

dilakukan penilaian untuk mengukur hasilnya, penilaian tidak hanya

dari segi-segi teknis saja akan tetapi juga dari segi keprilakuan.

Tabel 7.1. Perbandingan Antara Pengembangan dan Pelatihan

Pengembangan Pelatihan Fokus Masa depan Saat ini Penggunaan pengalaman kerja

Tinggi Rendah

Tujuan Persiapan untuk perubahan

Persiapan untuk pekerjaan saat ini

Partisipasi Sukarela Wajib Sumber: Danang Sunyoto (2012)

C. Pendidikan dan Pelatihan

Andrew E. Sikula8, mendefinisikan pendidikan sebagai berikut,

“Development is a longterm educational process utilizing a systematic and

organized prodecure by which managerial personnel learn conceptual and

theoretical knowledge for general purpose”. Pendidikan berbeda dengan

pelatihan. Pendidikan lebih bersifat filosofis dan teoritis. Pendidikan dan

pelatihan memiliki tujuan yang sama, yaitu pembelajaran. Dalam

pembelajaran terdapat pemahaman secara implisit. Melalui pemahaman,

8 Andrew E Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, 1981


141

karyawan dimungkinkan untuk menjadi seorang inovator, pengambil

inisiatif, pemecah masalah yang kreatif, dan menjadi karyawan yang efektif

dan efisien dalam melakukan pekerjaaan.

Pelatihan merupakan bagian dari pendidikan. Pelatihan bersifat

spesifik, praktis dan segera. Spesifik berarti pelatihan berhubungan dengan

bidang pekerjaan yang dilakukan. Praktis dan segera berarti yang sudah

dilatihkan dapat dipraktikkan. Umumnya pelatihan dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan kerja dalam waktu yang

relatif singkat (pendek). Suatu pelatihan berupaya menyiapkan para

karyawan untuk melakukan pekerjaan yang dihadapi. Sering terjadi strategi

organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan pelatihan. Dapat juga

diadakan suatu latihan sebagai akibat adanya tingkat kecelakaan atau

pemborosan yang cukup tinggi, semangat kerja dan motivasi yang rendah,

atau masalah-masalah operasional lainnya. Sasaran-sasaran pelatihan dan

pengembangan harus mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan

dan berfungsi sebagai standar-standar prestasi kerja individual dan

efektivitas program organisasi.

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja

pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya atau

satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya9. Secara ideal,

pelatihan harus didesain untuk mewujudkan tujuan-tujuan organisasi, yang

pada waktu yang bersamaan juga mewujudkan tujuan-tujuan dari para

pekerja secara perorangan10.

Isi program pelatihan ditentukan oleh identifikasi kebutuhan dan

sasaran pelatihan. Agar isi program pelatihan efektif maka prinsip-prinsip

pembelajaran harus diperhatikan. Prinsip-prinsip ini meliputi parsitipatif,

relevan, repatitif (pengulangan), pemindahan, dan memberikan umpan balik

mengenai kemajuan peserta pelatihan. Semakin terpenuhinya prinsip-prinsip

tersebut maka semakin efektif suatu pelatihan.

9 H. John Bernandian dan Joyce E Russel, Human Resources Management, Singapore: Mc. Graw Hill, 1993, hlm. 297

10 R. R. Camp, P. N. Blanchard dan Huszezo, Toward a More Organizationally Effective Training Strategy and Practice, 1986, dalam Bernandian dan Russel, Ibid, hlm. 298


142

Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai

sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan

kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin

dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan

dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang

ditentukan. Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan

dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan

diberikan, cara dan sasaran-sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran

yang tidak spesifik atau terlalu umum akan menyulitkan penyiapan dan

pelaksanaan pelatihan.

Pelatihan diperlukan ketika terjadi persoalan dalam kinerja. Setiap

persoalan memerlukan tanggapan yang berbeda, tanggapan yang tepat akan

diikuti dengan kegiatan yang tepat pula.

Tabel 7.2. Tanggapan dan Aktivitas Organisasi

Situasi Tanggapan organisasi Aktivitas kepegawaian 1. Permasalahan

yang tidak berarti

2. Kriteria seleksi tidak memadai

3. Para pekerja tidak mengetahui standar-standar kinerja

4. Para pekerja

kurang trampil 5. Kinerja yang baik

tidak dihargai dan kinerja yang jelek tidak dihukum

Abaikan hal tersebut Meningkatkan perhatian pada kriteria seleksi Mengadakan umpan balik Mengadakan pelatihan Memberikan imbalan atau hukuman, dan kaitkan hal-hal tersebut dengan kinerja

Tidak Analisis pekerjaan Orientasi evaluasi pekerjaan Pelatihan Evaluasi kinerja dan tindakan disiplin

Sumber: Klingner dan Nalbandian, hlm. 234


143

D. Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Adapun tujuan dari pelatihan tenaga kerja yang diadakan ialah11:

1. Memperbaiki kinerja. Diharapkan setelah mengikuti pelatihan kinerja

dan produktivitas dari karyawan akan semakin meningkat

dikarenakan peningkatan keterampilan dan pengetahuan.

2. Memutakhirkan keahlian para karyawan. Melalui pelatihan

memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif dalam

menggunakan teknologi-teknologi terbaru.

3. Mengurangi waktu belajar. Diharapkan dengan pelatihan akan

mengurangi waktu belajar atau proses adaptasi dari karyawan baru

maupun karyawan lama pada posisi yang baru.

4. Memecahkan permasalahan operasional. Serangkaian pelatihan dalam

berbagai bidang yang diberikan oleh perusahaan akan membantu

karyawan dalam memecahkan masalah organisasional dan

melaksanakan pekerjaan secara efektif.

5. Promosi karyawan. Salah satu cara untuk menarik, menahan, dan

memotivasi kaaryawan adalah melalui program pengembangan karir

yang sistematik.

6. Orientasi karyawan terhadap organisasi. Hal ini sebagai upaya untuk

memberikan kesamaan visi dan misi perusahaan di antara sesama

karyawan sehingga memiliki pandangan yang sama terhadap

organisasi dan pekerjaan.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Pelatihan dan

pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan

aktivitas yang menghasilkan efektivitas organisasional yang lebih

besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan

di dalam perusahaan.

Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan

bermanfaat dalam12:

11 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 140-141 12 Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan, Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 214-215


144

a. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang

mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan

b. Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan

pihak yang memerlukan pelatihan

c. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan

dalam rangka mencapai sasaran

d. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan

e. Memudahkan penilaian hasil program pelatihan

f. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan

orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan yang

diselenggarakan.

Menurut Sunyoto (2012) terdapat beberapa manfaat pelatihan tenaga

kerja antara lain13:

Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai

standar kinerja yang dapat diterima.

Menciptakan loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan SDM.

Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.

Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi

mereka.

Sadili Samsudin (2006) menjelaskan manfaat dari pelatihan karyawan

sebagai berikut14:

• Mengurangi kesalahan produksi.

• Meningkatkan produktivitas kerja.

• Meningkatkan atau memperbaiki kualitas produksi.

• Mengurangi tindakan turnover.

• Mengurangi biaya produksi.

• Mengurangi kecelakaan kerja.

• Meminimalkan biaya asuransi.

13 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 141 14 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 115


145

• Meningkatkan fleksibilitas karyawan.

• Meningkatkan komunikasi.

• Meningkatkan kerja sama tim yang lebih baik.

• Hubungan karyawan yang lebih harmonis.

• Mengubah etos budaya perusahaan.

• Memperbaiki komitmen manajemen terhadap kualitas.

Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2009) membagi manfaat

pelatihan kepada beberapa elemen, yaitu:15

a. Manfaat untuk karyawan

• Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan

masalah yang lebih efektif

• Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenal, pencapaian

prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat

diinternalisasi dan dilaksanakan

• Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa

percaya diri

• Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan rasa

percaya diri

• Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan

kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap

• Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan

• Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi

• Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatihan

• Memberikan nasihan dan jalan untuk pertumbuhan masa depan

• Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan

• Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan

menulis dengan latihan

• Membantu menghilangkan rasa takut, melaksanakan tugas baru

15 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, 217-219


146

b. Manfaat untuk perusahaan

• Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi keuntungan

• Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan

• Memperbaiki moral sumber daya manusia

• Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan

• Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik

• Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan

• Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan

• Membantu pengembangan perusahaan

• Belajar dari peserta

• Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan

• Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan

• Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah

yang lebih efektif

• Membantu pengembangan promosi dari dalam

• Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,

kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja

• Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan

kualitas kerja

• Membantu menekan biaya

• Meningkatkan rasa tanggung jawab

• Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen

• Mengurangi biaya konsultas eksternal

• Mendorong mengurangi perilaku merugikan

• Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan

• Membantu meningkatkan komunikasi organisasi

• Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

• Membantu menangani konflik


147

c. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup dan pelaksanaan

kebijakan

• Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual.

• Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan

transfer atau promosi.

• Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi

afirmatif.

• Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan

internasional.

• Meningkatkan keterampilan interpersonal.

• Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi.

• Meningkatkan kualitas moral.

• Membangun kohesivitas dalam kelompok.

• Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan

koordinasi.

• Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja

dan hidup.

Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang

benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan

pengetahuan, meningkatkan keterampilan, atau sikap dengan masing-masing

kadar yang bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi16:

1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya

dapat dikenali dari prestasi karyawan yang tidak sesuai dengan

standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.

2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki

manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan.

Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan untuk

mengatasi kejenuhan, dan lain sebagainya.

16 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 219


148

3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan baik

internal maupun eksternal pasti akan terjadi sehingga diperlukan

adanya tambahan pengetahuan baru.

Dale Yodar, dalam bukunya Personnel Principles and Policies,

mengemukakan sembilan prinsip pelatihan, yaitu sebagai berikut.

Individual defferences.

Relation to job analysis.

Motivation.

Active participation.

Selection of trainees.

Selection of trainer.

Trainer training.

Training methods.

Principles of learning.

E. Tahapan dan Metode Pelatihan

Terdapat paling kurang tiga tahap utama dalam pelatihan dan

pengembangan, yaitu17:

1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)

Tahap pertama yang dilakukan ialah menentukan kebutuhan

pelatihan bagi para karyawan. Pada tahap ini terdapat tiga macam

kebutuhan akan pelatihan, yaitu:

a. General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi

semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa

memperhatikan data mengenai kinerja dari pegawai.

b. Observable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian

kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan

terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan,

dan evaluasi kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk

mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.

17 Faustino C Gomes, op cit, hlm. 204 - 212


149

c. Future human resources needs. Jenis keperluan pelatihan ini tidak

berkaitan dengan ketidaksesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan

dengan keperluan SDM untuk waktu yang akan datang.

2. Desain program pelatihan

Jika pelatihan merupakan salah satu cara terbaik dalam meningkatkan

kinerja karyawan, maka para manajer atau penyelia harus

memutuskan program pelatihan yang tepat dan bagaimana yang

harus dilaksanakan. Terdapat dua jenis sasaran pelatihan, yakni: (a)

Knowledge-centered objectives, dan (b) performance-centered

objectives. Pada jenis pertama, berkaitan dnegan pertambahan

pengetahuan, atau perubahan sikap. Sedangkan jenis yang kedua

mencakup syarat-syarat khusus yang berkisar pada metode/teknik,

syarat-syarat penilaian, perhitungan, perbaikan, dsb.

3. Evaluasi program pelatihan

Supaya efektif, pelatihan harus merupakan suatu solusi yang tepat

bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut harus

dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan yang

dimiliki oleh karyawan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk menguji

apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-

sasarannya yang telah ditetapkan.

Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa

diperoleh pada lima tingkatan: (a) reactions, (b) learning, (c)

behaviors, (d) organizational results, dan (e) cost effectivity.

Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan

terhadap kinerja seseorang atau kelompok tertentu, umumnya

terdapat dua pilihan model penilaian pelatihan, yaitu:

a. Uncontrolled model, model ini biasanya tidak memakai kelompok

pembanding dalam melakukan penilaian dampak pelatihan

terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya. Untuk melihat

efektivitas membandingkan antara hasil dari pre-test dan hasil

dari post-test


150

b. Controlled model, model yang dalam melakukan penilaian

efektivitas program menggunakan sistem membanding yaitu

membandingkan hasil dari orang dan/atau kelompok yang

mengikuti pelatihan terhadap hasil orang dan/atau kelompok yang

tidak mengikuti pelatihan.

Metode pelatihan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan

dan/atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pada pemakaian

metode yang berbeda pula.

Tabel 7.3. Kaitan Tujuan Pelatihan dan Metode Pelatihan

Tujuan pelatihan Metode pelatihan yang sesuai Orientasi kerja Keterampilan pekerjaan Keterampilan-keterampilan manusia Keterampilan manajemen Pendidikan umum

Kuliah, film-film, surat selebaran Demonstrasi Diskusi kelompok dan role playing Diskusi kelompok dan studi kasus Kuliah, kerja, buku, studi di rumah

Sumber: Gomes (2003)

Bernardin dan Russel mengelompokkan metode-metode pelatihan

atas dua kategori, yaitu18:

a. Informational methods

Dalam metode ini biasanya menggunakan pendekatan satu arah,

melalui mana informasi-informasi disampaikan pada para peserta

oleh para pelatih. Metode jenis ini digunakan untuk mengajarkan hal-

hal faktual, keterampilan, atau sikap tertentu. Teknik-teknik yang

digunakan dalam metode ini berupa kuliah, presentasi audiovisual,

dan self directed model.

b. Experiental methods

Metode yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, dan

lebih dinamis, baik dengan instruktur maupun sesama peserta, dan

langsung mempergunakan alat-alat yang tersedia. Misalnya langsung

mempraktikkan program komputer yang sedang diberikan pelatihan

oleh para peserta.

18 H. John Bernandian dan Joyce E Russel, op cit, hlm. 306 - 310


151

Berdasarkan sumbernya, metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua

kategori sebagai berikut19:

a. In-house atau on-site training

In-house on-site training (IHT) berupa on the job training, seminar

atau lokakarya, instruksi lewat media (video, tape, dan satelit),

dan instruksi yang berbasis komputer.

b. Eksternal atau outside training

External training terdiri dari kursus, seminar, dan lokakarya yang

diselenggarakan oleh asosiasi profesional dan lembaga

pendidikan. Berdasarkan kategori karyawan, pelatihan dapat

berupa program orientasi karyawan baru, pelatihan umum secara

ekstensif, pelatihan job spesifik, praktik, pelatihan peralatan, dan

prosedur operasi.

Berbagai metode pelatihan yang dipilih, harus memenuhi prinsip-

prinsipn sebagai berikut20:

1. Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang

baru.

2. Memperlihatkan keterampila-keterampilan yang diinginkan untuk

dipelajari.

3. Harus konsisten dengan isi.

4. Memungkinkan partisipasi aktif.

5. Memberikan kesempatan berprakterk dan perluasan keterampilan.

6. Memberikan umpan balik mengenai kinerja selama pelatihan.

7. Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke

pekerjaan.

8. Harus efektif dari segi biaya.

Ada 3 macam pendekatan pokok dalam pemberian pelatihan, yaitu21:

a. Pendekatan Internal

19 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 111 20 Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 208 21 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 111 - 113


152

Pendekatan internal adalah pendekatan yang digunakan untuk

memberikan pelatihan dengan fasilitas dari organisasi.

Pendekatan ini meliputi one on one training, on the job computer

based training, formal group instruction, dan media based

instruction. One on training dilaksanakan dengan menempatkan

karyawan yang kurang terampil dan belum berpengalaman di

bawah bimbingan karyawan yang lebih terampil dan

berpengalaman. Pendekatan ini sering digunakan bila ada

karyawan yang baru direkrut. Pendekatan ini efektif jugauntuk

mempersiapkan pergantian karyawan.

Computer based training terbukti sebagai pendekatan internal

yang efektif. Penerapannya sangat cocok dalam memberikan

pengetahuan umum. Metode ini bersifat self-faced, individualized,

dan dapat menyajikan umpan balik yang cepat dan terus-

menerus. Dalam formal group instruction, karyawan yang

memerlukan pelatihan umum dilatih bersama. Metode ini

meliputi kuliah, demonstrasi, penggunaan multimedia, sesi tanya

jawab, permainan peran (role play), dan simulasi. Media-based

instruction digunakan secara luas dalam pendekatan internal. Cara

yang paling sederhana dilakukan dengan bantuan satu set

audiotapes. Sedangkan yang lebih komprehensif menggunakan

video dan buku kerja. Pemanfaatan laser disk interaktif

(kombinasi antara komputer, video, dan teknologi laser disk) juga

efektif untuk digunakan dalam pendekatan internal.

b. Pendekatan Eksternal

Pendekatan eksternal adalah pendekatan yang dilaksanakan

dengan cara mendaftarkan karyawan pada program atau kegiatan

yang diberikan oleh lembaga pemerintah, organisasi profesional,

dan perusahaan pelatihan swasta. Pendekatan yang paling sering

dilakukan adalah mendaftarkan karyawan dalam pelatihan jangka

pendek dalam jam kerja dan mendaftarkan karyawan dalam

pelatihan jangka panjang seperti kursus-kursus.


153

c. Pendekatan Kemitraan

Telah banyak terjalin kemitraan antara perusahaan bisnis dengan

perguruan tinggi untuk memberikan customized tranining.

Kemitraan dengan perguruan tinggi memberikan keuntungan

kepada perusahaan yang ingin menyelenggarakan pelatihan bagi

para karyawannya. Perguruan tinggi memiliki tenaga profesional

dalam bidang pendidikan dan pelatihan serta sangat memahami

cara-cara menstransformasikan tujuan pelatihan ke dalam materi

pelatihan yang bersifat customized. Keuntungan lainnya adanya

kredibilitas, formalitas, standarisasi, dan fleksibilitas yang dimiliki

oleh perguruan tinggi.

Menurut Juran, ada tiga keputusan penting yang harus dibuat

berkaitan dengan pelatihan.

1) Apakah pelatihan bersifat sukarela atau wajib?

Apabila pelatihan merupakan bagian yang penting dari organisasi

maka pelatihan seharusnya bersifat wajib.

2) Bagaimana pelatihan seharusnya dirangkai?

Meskipun penekanan dalan lingkungan organisasi adalah bottom

up, dalam hal jumlah pelatihan yang diberikan, rangkaian

pelatihan bersifat top down. Dengan kata lain, manajer menerima

pelatihan yang lebih sedikit daripada karyawan, tetapi mereka

menerimanya pertama kali.

3) Apa yang seharusnya diajarkan?

Materi pelatihan disesuaikan dengan sasaran organisasi mengenai

kualitas, produktivitas, dan daya saing. Kebutuhan akan pelatihan

ditentukan dengan membandingkan pengetahuan, keterampilan,

dan sikap yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran organisasi.

Agar tetap survive, perusahaan harus dapat bersaing di era global. Ada

lima faktor penyebab diperlukannya pelatihan, yaitu sebagai berikut22:

22 ibid, hlm. 113-115


154

a. Kualitas Angkatan Kerja

Angkatan kerja terdiri dari orang-orang yang berharap untuk

memiliki pekerjaan. Kualitas angkatan kerja merupakan hal yang

sangat penting. Kualitas di sini berarti kesiapsediaan dan potensi

angkatan kerja yang ada. Angkatan kerja yang berkualitas tinggi

adalah kelompok yang mengenyam pendidikan dengan baik dan

memiliki keterampilan dasar seperti membaca, menulis, berpikir,

mendengarkan, berbicara, dan memecahkan masalah. Orang-

orang seperti ini potensi untuk belajar dengan beradaptasi

dengan cepat terhadap lingkungan pekerjaannya.

b. Persaingan global

Perusahan-perusahaan harus menyadari bahwa mereka

menghadapi persaingan di pasar global. Agar dapat

memenangkan persaingan, perusahaan bisnis harus mampu

menghasilkan produk yang lebih baik dan lebih murah. Untuk itu,

diperlukan senjata yang ampuh untuk menghadapai pesaingan

agar tetap survive dan memiliki dominasi. Senjata tersebut adalah

pendidikan dan pelatihan.

c. Perubahan yang Cepat dan Terus-Menerus

Di dunia ini tidak ada satu hal yang tidak berubah. Perubahan

terjadi dengan cepat dan berlangsung terus-menerus.

Pengetahuan dan keterampilan yang dianggap baru hari ini,

mungkin besok pagi sudah usang. Dalam keadaan seperti ini

sangat penting memperbaharui kemampuan karyawan secara

konstan. Organisasi atau perusahaan yang tidak memahami

perlunya pelatihan tidak mungkin dapat mengikuti perubahan

yang terjadi.

d. Masalah Alih Teknologi

Alih teknologi adalah perpindahan atau transfer dari satu

teknologi ke teknologi yang lainnya. Ada dua tahap dalam proses

alih teknologi. Tahap pertama adalah komersialisasi teknologi

baru yang dikembangkan di laboratorium riset. Tahap ini


155

merupakan pengembangan bisnis dan tidak melibatkan pelatihan.

Tahap kedua adalah difusi teknologi yang memerlukan pelatihan.

Difusi teknologi adalah proses pemindahan teknologi yang baru ke

dunia kerja untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan daya

saing. Hambatan utama efektivitas proses alih teknologi adalah

kekhawatiran akan perubahan dan ketidaktahuan akan teknologi

baru tersebut. Hambatan tersebut dapat diatasi dengan pelatihan.

e. Perubahan Demografi

Perubahan demografi menyebabkan pelatihan menjadi semakin

penting. Kerja sama tim merupakan unsur pokok dalam

pengembangan sumber daya manusia maka pelatihan dibutuhkan

untuk melatih karyawan yang berbeda latar belakang agar dapat

bekerja secara harmonis.

Ada yang berpendapat pelatihan hanya berkaitan secara langsung

dengan pekerjaan. Edwards Daming menyatakan bahwa, jika pelatihan

terlalu difokuskan pada aplikasi langsung, hal ini merupakan pandangan

yang keliru. Berbagai macam pembelajaran dapat memberikan keuntungan

yang tidak dapat diprediksi.

Pada saat akan melaksanakan pelatihan, setiap organisasi atau

perusahaan dihadapkan pada pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut23:

• Pelatihan apa yang dibutuhkan?

• Siapa yang harus dilatih?

• Dimana tempat pelatihan itu?

• Bagaimana cara pemberian pelatihan?

• Bagaimana cara mengetahui efektivitas pelatihan?

1. Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Perbaikan kualitas yang dilakukan dengan terburu-buru seringkali

menyebabkan keputusan yang salah tentang jenis pelatihan yang akan

diberikan. Kesalahan yang terjadi adalah sebagai berikut.

23 Ibid, hlm 115-127


156

• Seorang pelanggan mengatakan kepada perusahaan bahwa ia

mempunyai keterampilan baru untuk perusahaan. Mendapat

informasi demikian, perusahaan bersangkutan segera memberikan

keterampilan tersebut kepada karyawan tanpa mengetahui kesiapan

karyawan untuk mempelajari.

• Perusahaan membeli peralatan baru untuk membuat produk baru

atau melakukan perancangan ulang untuk suatu proses tanpa

mempertimbangkan aspek pelatihan terlebih dahulu.

• Perusahaan mulai melaksanakan pelatihan umum mengenai konsep

kualitas secara luas tanpa menghiraukan kemampuan karyawannya

dalam menerapkan konsep pada pekerjaan mereka sehari-hari.

• Suatu organisasi atau perusahaan mengetahui pesaingnya sedang

menerapkan teknik kualitas tertentu atau manajer perusahaan

membaca dari majalah atau surat kabar bahwa teknik tersebut sedang

popular

Proses pelatihan sebaiknya dimulai dengan mengumpulkan data dan

informasi yang dapat mengggambarkan jenis keterampilan yang dimiliki oleh

para karyawan saat ini dan keterampilan yang mereka perlukan untuk

mencapai rencana jangka pendek dan jangka panjang. Setelah data

terkumpul dari bermacam-macam sumber, data tersebut dianalisis sehingga

kebutuhan pelatihan dapat ditentukan. Pendekatan yang dilakukan untuk

mengidentifikasikan kebutuhan akan pelatihan adalah sebagai berikut.

a) Menentukan keterampilan karyawan yang diperlukan untuk mencapai

peningkatan kualitas perusahaan.

• Observasi

Manajer dapat melakukan observasi terhadap beberapa aspek

pokok. Misalnya, apakah terdapat masalah yang spesifik dalam

perusahaan? Apakah karyawan menghadapai masalah dalam

melakukan tugas-tugas tertentu? Apakah pekerjaan secara

konsisten mendukung proses?

• Wawancara


157

Manajer dapat mewawancarai para karyawan agar mereka

mengungkapkan kebutuhan mereka berdasarkan keterampilan

dan pengetahuan yang dimiliki. Karyawan mengetahui tugas yang

harus mereka kerjakan setiap hari. Mereka juga mengetahui tugas

mana yang dapat mereka kerjakan dengan baik, mana yang tidak,

dan mana yang tidak dapat mereka kerjakan sama sekali. Sesi

brainstorming sangat efektif dalam proses perbaikan yang

berkesinambungan bila karyawan bersedia mengemukakan

pikiran dan pendapatnya.

• Survey job task analysis

Dalam pendekatan ini dilakukan analisis terhadap dua aspek

utama. Pertama, aspek pekerjaan secara keseluruhan. Kedua,

aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dibutuhkan

untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Berdasarkan informasi

dari hasil analisis tersebut, insturment survey disebarkan pada

karyawan. Dalam mengembangkan insturment survey ada

baiknya melibatkan karyawan yang akan disurvey agar informasi

yang diperoleh lengkap dan tidak mengabaikan kriteria, seperti

keterampilan kerjasama tim, sensitivitas terhadap umpan balik

pelanggan (terutama pelanggan internal), dan keterampilan

interpersonal.

• Focus group

Kelompok karyawan tertentu diminta untuk membicarakan siklus

kualitas mereka yang berkaitan dengan pelatihan. Rapat yang

dilakukan tanpa manajer atau penyelia akan lebih terbuka untuk

menyadarkan pentingnya pelatihan.

• Sistem saran

Sistem saran organisasi (baik melalui kotak suara maupun saran

yang diajukan secara langsung) juga dapat digunakan untuk

mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan.


158

b) Melakukan penilaian kebutuhan secara periodik untuk

mengidentifikasikan topik-topik yang baru.

c) Menggunakan proses identifikasi kebutuhan berkelanjutan yang

meliputi evaluasi terhadap pelatihan yang telah diikuti oleh karyawan

dan saran dari para manajer mengenai perlunya suatu pelatihan baru.

d) Melakukan benchmark terhadap perusahaan-perusahaan lain untuk

menentukan apa yang akan mereka lakukan dan di mana mereka

melaksanakan program pelatihan.

2. Peserta Pelatihan

Perusahaan yang ingin memperoleh manfaat maksimal harus

memberikan pelatihan pada setiap orang di perusahaan tersebut. Komponen

pelatihan yang penting bagi manajemen eksekutif meliputi peranan dan

tanggung jawab manajemen serta perencanaan strategi dan operasional.

Manajer level menengah atau penyelia diberi pelatihan seperti manajemen

eksekutif. Perbedaannya adalah bahwa aspek perencanaan strategis lebih

banyak ditekankan pada pelatihan bagi manajemen eksekutif. Pelatihan pada

staf teknis profesional ditekankan pada ketrampilan pemecahan masalah

dengan menggunakan alat dan teknik kuantitatif. Pelatihan juga diberikan

pada individu-individu yang akan berperan sebagai pelatih atau fasilitator

dalam in-house training. Kelompok individu tersebut kemudian akan:

• Mempersiapkan pelatihan sebelum diimplementasikan

• Berperan sebagai fasilitator pada tim perbaikan proses untuk

menjamin bahwa tim berfungsi efektif dan alat serta teknik

TQM/SPC digunakan dengan tepat.

• Mempersiapkan pelatihan yang lebih fresh kepada karyawan.

• Melatih semua karyawan baru.

3. Tempat Pelatihan

Pelatihan dapat dilakukan dengan on-site atau off-side training.

Terdapat keunggulan dan kelemahan jika menggunakan on-site maupun off-

side training. Untuk memilih yang lebih sesuai, perusahaan harus

mempertimbangkan faktor-faktor pada masing-masing jenis pelatihan.


159

Keunggulan on-site training adalah:

• Mengurangi biaya pelatihan.

• Menghapus biaya transportasi.

• Jadwal pelatihan fleksibel.

• Mengurangi gangguan operasi sehari-hari.

Keunggulan off-side training adalah:

• Memberikan kesan kepada para karyawan bahwa kualitas amat

penting sehingga perusahaan mengadakan pelatihan di luar

perusahaan.

• Gangguan lebih sedikit.

• Lebih sedikit interupsi.

• Educational setting lebih sesuai dengan komposisi kelas.

4. Materi dan Isi Pelatihan

Masalah yang kompleks timbul dalam pemilihan dan pengembangan

materi pelatihan. Pilihan materi yang diambil bergantung pada isi pelatihan,

desain instruksional, dan alat bantu pelatihan. Kesuksesan pelatihan

tergantung pada strategi berikut ini:

a) Penentuan tujuan pelatihan. Tujuan pelatihan harus jelas,

berorientasi pada kinerja, dan dapat diukur secara kuantitatif.

Tujuan yang baik tidak terbatas pada isi teknis, tetapi lebih

berorientasi pada tindakan (action) dan kesesuaian dengan

tempat kerja.

b) Menyediakan manual pelatihan. Manual pelatihan yang digunakan

harus sesuai untuk konsep dan istilah-istilah yang sangat teknis

untuk memberikan kesan bahwa perbaikan kualitas merupakan

hal yang penting. Umumnya pelatih menyadari bahwa semakin

banyak manual maka semakin kompleks bahasa yang digunakan,

semakin kecil kemungkinan bahwa materi yang dilatihkan akan

digunakan meminimalkan penggunaan jargon teknis dan bahasa

yang kompleks, serta memberikan banyak contoh kemungkinan


160

peserta pelatihan secara langsung dapat menggiatkan alat-alat

bantu dan tanggung jawab terhadap tugasnya masing-masing.

c) Isi pelatihan harus terdiri dari komponen teknik dan perilaku. Hal

ini terutama berlaku pada pelatihan untuk manajer dan penyelia.

Komponen teknis tradisional dari pelatihan dan implementasi

kualitas meliputi konsep, prinsip, dan teknik pengembangan SDM.

5. Pemberian Pelatihan

Menurut Goestech dan Davis, dalam bukunya introduction to Total

Quality: Quality, Productivity, Competivity, ada lima macam strategi untuk

memaksimalkan sumber daya pelatihan, yaitu sebagai berikut.

a) Membentuk kualitas dari awal (Do it right from the first time).

b) Merancang dari yang kecil. Jangan coba untuk menyelenggarakan

pelatihan bagi semua orang mengenai segala hal. Buat kegiatan

yang spesifik dengan tujuan yang spesifik pula.

c) Berpikir kreatif. jangan menganggap pendekatan konvensional

adalah yang terbaik. Penggunaan video interaktif atau one an one

peer training mungkin lebih efektif untuk keadaan tertentu.

d) Melihat-lihat dulu. Sebelum membeli jasa pelatihan, lakukan

analisis menyeluruh terhadap tujuan pekerjaan yang spesifik.

Putuskan apa yang diinginkan dan yakinkan perusahaan yang

diajak dalam perjanjian tersebut.

e) Preview dan customize. Hindari membeli produk pelatihan (video,

manual, dan lain-lain) tanpa meninjau manfaatnya terlebih

dahulu.

6. Evaluasi Pelatihan

Evaluasi pelatihan dimulai dari pernyataan tujuan yang jelas. Tujuan

pelatihan merupakan konsep yang luas sehingga perlu menerjemahkan

tujuan tersebut menjadi lebih spesifik dan dapat diukur. Tujuan pelatihan

adalah untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap karyawan,

serta meningkatkan kualitas dan produktivitas organisasi secara keseluruhan

sehingga organisasi menjadi lebih kompetitif. Tujuan pelatihan adalah

meningkatkan kinerja, yang pada gilirannya akan meningkatkan daya saing.


161

Untuk mengetahui apakah telah meningkatkan kinerja manajer perlu

mengetahui tiga hal berikut ini.

Apakah pelatihan yang diberikan itu sahih (valid) ?

Apakah karyawan mau mempelajarinya?

Sudahkah kegiatan pembelajaran tersebut menimbulkan

pengaruh?

Pelatihan yang sahih adalah pelatihan yang konsisten dengan tujuan

pelatihan. Mengevaluasi validitas pelatihan dilakukan dengan dua tahap

proses. Tahap pertama adalah membandingkan dokumentasi tertulis

mengenai pelatihan (outline kursus, rencana pelajaran, kurikulum, dan

sebagainya) dengan sasaran pelatihan. Bila pelatihan sahih dalam rancangan

dan isi, dokumentasi tertulis akan sesuai dengan sasaran pelatihan. Tahap

kedua adalah menentukan apakah pelatihan yang diberikan benar-benar

konsisten dengan dokumentasi tersebut.

Untuk menentukan karyawan sudah mempelajari pelatihan yang

diberikan maka dapat dilakukan dengan memberikan tes. Namun, tes

tersebut harus didasarkan pada sasaran pelatihan. Jika pelatihan tersebut

sahih dan karyawan telah mempelajarinya, pelatihan seharusnya

menghasilkan perbedaan dalam kinerja mereka. Dalam hal ini kinerja

seharusnya meningkat, begitu juga kualitas dan produktivitas. Manajer dapat

membandingkan kinerja sebelum dan sesudah pelatihan untuk melihat

apakah pelatihan tersebut telah meningkatkan kinerja.

F. Pembinaan Mental Spiritual

Salah satu hal yang turut pula diperhatikan dalam pengembangan

sumber daya manusia ialah terkait faktor mental karyawan. Keahlian dan

keterampilan merupakan salah satu faktor penting dalam manajemen suatu

perusahaan, namun permasalahan mental harus menjadi perhatian yang

tidak boleh dilupakan oleh perusahaan, karena dengan mental yang tidak

terbina maka sehebat apapun keahlian yang dimiliki, maka akan percuma

saja.


162

Lembaga keuangan syariah sebagai suatu entitas bisnis yang berbasis

kepada syariat Islam memiliki beberapa hal yang dapat dilakukan terkait

pembinaan mental spiritual para karyawannya, yaitu:

1. Membaca Al-Qur’an berjamaah

Perbankan syariah dapat menerapkan kebijakan kepada para

karyawannya untuk membaca Al-Qur’an secara berjamaah yang waktunya

dapat sebelum memulai membuka pelayanan kepada nasabah ataupun pada

saat setelah tutup kantor layanan. Dengan rutin membaca Al-Quran

berjamaah selain meningkatkan kemampuan membaca Al-Quran para

karyawan turut pula meningkatkan tali silaturahmi sesama karyawan

sehingga dapat tercipta rasa kekeluargaan yang tinggi di kalangan karyawan

bank syariah. Akan sangat ironi, apabila seseorang yang bekerja di suatu

lembaga keuangan syariah termasuk bank syariah tidak mampu membaca Al-

Quran dengan baik.

2. Shalat berjama’ah

Salah satu hal lain yang terpenting dalam pembinaan mental spiritual

para karyawan yang bekerja di bank syariah adalah dengan rutin

menyelenggarakan shalat berjamaah. Pelaksanaan shalat berjamaah setidak-

tidaknya dapat dilakukan pada waktu dhuhur dan ashar. Pada saat telah tiba

waktunya shalat, perbankan syariah harus segera menutup layanan

perbankannya sesaat kemudian menyelenggarakan shalat berjamaah.

Apabila pada saat waktu shalat tiba dan sedang ada nasabah, maka nasabah

tersebut dapat diajak untuk shalat berjamaah dengan seluruh karyawan

bank. Dengan penyelenggaraan shalat berjamaah, maka akan tercipta rasa

kekeluargaan dan religiusitas yang tinggi di kalangan karyawan.

3. Ceramah Agama

Salah satu kebijakan lain yang harus dilakukan oleh bank syariah

terkait pembinaan mental spiritual karyawan adalah dengan rutin

menyelenggarakan ceramah agama kepada para karyawannya. Hal ini

bertujuan untuk meningkatkan iman dan ketaqwaan para karyawan

terhadap Allah SWT, sehingga mereka mampu menunjukkan kinerja terbaik

bagi perusahaan dalam rangka pencarian terhadap ridha Allah SWT.


163

BAB 8

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

A. Perencanaan Karier

Dalam satu perspektif, karier merupakan urut-urutan posisi yang

diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya di suatu institusi. Ini

merupakan karier yang objektif, meskipun demikian dari perspektif lainnya

karier terdiri atas perubahan nilai-nilai, sikap dan motivasi yang terjadi

karena seseorang menjadi semakin tua. Ini merupakan karier yang subjektif1.

Kedua perspektif tersebut baik objektif maupun subjektif, terfokus pada

individu. Kedua perspektif tadi menganggap bahwa seseorang memiliki

beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka.

Menurut Henry Simamora2 pengertian karier adalah urutan aktivitas-

aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan dan perilaku nilai-nilai, dan

aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut. Sedangkan

perencanaan karier adalah proses yang dilalui karyawan untuk

mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan

kariernya.

Menurut Hani Handoko3, pengertian karier ada tiga, yaitu:

Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemidahan (transfer)

lateral ke jabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau

ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki

hubungan kerja selama kehidupan seseorang.

Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu

pola kemajuan yang sistemik dan jelas jalur kariernya.

Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi

yang dipegangnya selama kehidupan kerja.

1 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm.

164 2 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BP STIE YKPN.

2004) 3 T Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:

BPFE Yogyakarta. 1994)


164

Menurut Gutteridge4 karier adalah urutan dari kegiatan-kegiatan dan

perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai, dan aspirasi-

aspirasi yang terkait sepanjang masa hidup seseorang.

Karier (career) merupakan istilah teknis dalam administrasi

personalia. Karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau

dipegang selama kehidupan kerja seseorang5. Perencanaan karier adalah

suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi

atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau

jabatan sesuai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai

persyaratan dan kemampuannya.

Secara umum, karier dapat didefinisikan sebagai suatu runtutan

kegiatan, perilaku dan hal-hal yang terkait dengan pekerjaan, sikap, nilai dan

aspirasi seseorang selama masa hidupnya.

Tabel 8.1. Istilah-istilah dalam Perencanaan Karier

Karier Suatu karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Jalur karier (career path) Suatu jalur karier adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang. Sasaran-sasaran karier (career goals) Sasaran karier adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya. Perencanaan karier (career planning) Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut. Pengembangan karier (career development) Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier. Sumber: T. Hani Handoko (1994)

4 T. G. Gutteridge, Organizational Career Development Systems: The State of Practice,

dalam Bernandin dan Russel, Human Resources Management: An Experiental Appraisal, (New York: McGraw Hill, 1993), hlm. 341



165

Untuk meniti karier, seorang karyawan harus memiliki atau

memenuhi persyaratan tertentu guna mendukung peningkatan kariernya.

Keberhasilan karier seseorang dipengaruhi oleh hal-hal berikut ini.

a. Pendidikan formal

b. Pengalaman kerja

c. Sikap atasan

d. Bobot pekerjaan

e. Lowongan jabatan

f. Lowongan jabatan

g. Produktivitas kerja

Sesulit apa pun meniti karier, perencanaan karier diperlukan bagi

karyawan agar selalu siap menggunakan kesempatan yang ada dengan

sebaik-baiknya. Orang-orang yang berhasil dan berprestasi baik dalam

penugasannya pada suatu organisasi atau perusahaan biasanya sangat

memperhatikan masalah perencanaan karier.

Ada dua macam perencanaan karier, yaitu6:

1. Perencanaan karier organisasional

Perencanaan karier organisasional mengintegrasikan kebutuhan

sumber manusia dan sejumlah aktivitas karier, lebih menitikberatkan

pada jenjang atau jalur karier. Kebutuhan SDM merupakan komponen

penting dari proses perencanaan SDM, sedangkan jalur karier

merupakan perangkat yang menghubungkan keluarga pekerjaan di

dalam organisasi.

2. Perencanaan karier individual

Perencanaan karier individual berbeda secara filosofis dan prosedural

dari perencanaan karier organisasional. Tipe perencanaan karier ini

terfokus pada individu dan keinginan, keahlian, dan hasratnya. Serta

yang terpenting, perencanaan karier individual meliputi latihan

diagnostik dan prosedur untuk membantu orang tersebut

menentukan siapa saya dari segi potensi dan kemampuannya.

6 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: BP STIE YKPN. 2004)


166

Prosedur ini mencakup suatu pengecekan realitas untuk membantu

individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan

kelemahannya.

Perencanaan karier merupakan bagian yang sangat penting karena

menentukan dinamika organisasi, atau perusahaan untuk manajemen

sumber daya manusia. Ruang lingkup perencanaan karier mencakupnya hal

sebagai berikut7:

a. Perencanaan jenjang jabatan/pangkat

Jabatan adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab,

wewenang, dan hak seorang karyawan dalam suatu rangkaian

susunan organisasi. Dalam hal ini, baik jabatan struktual maupun

jabatan fungsional, seperti peneliti, dokter, penasehat, yang memiliki

jenjang karier masing-masing. Pangkat adalah kedudukan yang

menunjukkan tingkat seorang karyawan atau pegawai dalam

rangkaian susunan kepegawaian dan yang digunakan sebagai dasar

penggajian. Semakin tinggi pangkat, semakin terbatas pula jumlah

personel yang menduduki kepangkatan tersebut. Dengan demikian,

terdapat piramida kepangkatan yang serasi sesuai dengan prinsip

rentang kendali (span of control) dalam suatu organisasi atau

perusahaan.

Suatu perencanaan jenjang jabatan/pangkat perlu memperlihatkan

faktor-faktor, yaitu sifat tugas, beban tugas, dan tanggung jawab. Hal

ini berarti, semakin tinggi jabatan/pangkat seseorang dalam suatu

organisasi, semakin kompleks sifat tugasnya dan berat pula tanggung

jawab yang dipikulnya. Tujuan kenaikan pangkat maupun jabatan

adalah untuk mengembangkan kebijakan dan metode kerja lebih

lanjut yang akan membawa organisasi bersangkutan lebih maju lagi.

Dalam hal ini, perlu diperhatikan tingkat kepangkatan, dasar

pendidikan, dasar kemampuan, dan dasar keahlian.



167

b. Perencanaan tujuan organisasi

Suatu organisasi atau perusahaan mutlak harus mempunyai tujuan

yang jelas. Perumusan tujuan harus didasarkan pada perencanaan

yang matang sebab dari tujuan organisasi inilah akan dapat

ditentukan:

• Besar kecilnya misi organisasi;

• Berat ringannya tugas pekerjaan;

• Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan;

• Jenis kelompok pekerjaan yang perlu disusun;

• Kuantitas dan kualitas personel yang diperlukan.

Dengan demikian, tujuan-tujuan organisasi mulai dari tingkat teratas

sampai dengan eselon-eselon di bawahnya akan menentukan jalur

karier anggota organisasi. Di sinilah kemampuan kepemimpinan akan

diuji untuk dapat meniti jenjang karier.

Perencanaan karier sebaiknya dimulai dengan penempatan seseorang

di dalam pekerjaan jenjang pemula (entry) dan orientasi awal. Manajemen

akan mengamati kinerja karyawan dan membandingkan dengan standar

pekerjaan. Pada tahap ini manajemen akan mencatat kekuatan dan

kelemahan para karyawan, memungkinkan mereka membantu karyawn

dalam membuat keputusan karier tertentu. Perencanaan karier merupakan

proses yang berkesinambungan. Perencanaan ini memperhitungkan berbagai

perubahan yang terjadi dalam orang dan organisasi. Fleksibilitas semacam

ini mutlak perlu di tengah lingkungan organisasional yang dinamis.

Dalam perencanaan dan pengelolaan karier yang efektif, sejumlah

faktor yang memengaruhi perencanaan karier yang perlu dipahami oleh

karyawan dalam merencanakan kariernya dan oleh organisasi dalam

membantu karyawannya untuk merencanakan serta merealisasikan

kariernya, meliputi8:

8 Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Penerbit Gramedia. 2005)


168

1. Tahapan-tahapan kehidupan karier

Tahapan-tahapan karier dalam organisasi merupakan tahapan waktu

dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pensiun,

kecenderungan tahapan-tahapannya yang berkaitan dengan

pencapaian tujuan karier dan apa yang sebaiknya dilakukan

organisasi dalam setiap tahapan untuk membantu karyawan dalam

perencanaan kariernya. Karena perencanaan karier lebih banyak

merupakan tanggung jawab indiviodu, maka yang dilakukan dalam

upaya pengembangan karier meliputi tahapan-tahapan:

Entry stage

Entry stage merupakan tahap mulai memasuki organisasi, yaitu waktu

seseorang baru memasuki suatu organisasi sebagai karyawan baru.

Biasanya usia pada tahap ini sekitar 20-an. Pada tahap ini karyawan

akan bertanya apakah keahliannya yang dapat diterapkan di

perusahaan? Apakah pekerjaannya menyenangkan? Apakah dia akan

diterima oleh rekan kerja? Apakah dia dapat berkembang dan

mencapai tujuan kariernya di sini sesuai dengan minat, keterampilan,

dan pengetahuan yang dimiliki?

Mastery stage

Mastery stage adalah tahap dimana seseorang dengan pengalaman

atau keahlian yang sudah didapat menginginkan jabatan baru yang

biasanya yang lebih tinggi atau lebih menarik dan menantang. Pada

tahap ini dapat terjadi dua kemungkinan yang disebut dengan

achievement stage dan mid career stage. Pada achievement stage

ditandai dengan keinginan seseorang untuk berprestasi dan ingin

menaiki jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi atau dipromosikan

ke jabatan yang lebih tinggi, hal ini terjadi pada usia 30 s/d 40-an

tahun. Sedangkan pada mid career stage, keberhasilan pada tahap ini

karyawan tidak lagi diukur dengan promosi jabatan yang lebih tinggi,

tetapi diukur dengan tugas-tugas yang lebih menarik, menantang dan

penting, serta kesempatan-kesempatan untuk mendapatkan

pengetahuan baru, tahap ini biasanya pada usia 40 s/d 55 tahun.


169

Passage stage

Dulu tahap ini dikatakan masa karyawan mempersiapkan pensiun,

yang terjadi pada usia di atas 55 tahun, sehingga karyawan tidak lagi

berpikir untuk naik jabatan atau beralih ke jabatan lain.

2. Jangkar karier

Jangkar karier merupakan poros yang disekelilingnya karier

seseorang berputar sebagai akibat dari pengetahuan yang dimiliki,

motif, nilai dan sikapnya. Jangkar karier seseorang merupakan

sesuatu yang bersifat evolutif, melalui proses penemuan diri sendiri

sampai pada keputusan untuk memilih satu pilihan karier yang sesuai

dengan keinginannya. Menurut Edgar Shein yang dikutip oleh Marihot

Tua E. H. (2005) bahwa ada lima jangkar karier yang dapat dipilih

seseorang berkaitan dengan suatu organisasi bisnis, yaitu:

Jangkar karier fungsional atau teknik

Kecenderungan untuk menghindari keputusan-keputusan yang

mendorong mereka pada manajemen umum, sebagai gantinya mereka

memilih kedudukan yang memampukan mereka untuk berkembang

dalam bidang fungsional atau teknik.

Jangkar karier manajerial

Kecenderungan seseorang untuk memilih jabatan yang memampukan

mereka atau mencari jalan untuk menjadi manajer umum dengan

tanggung jawab yang lebih besar, sehingga jika ketika memilih jalur

karier, kemungkinan mereka lebih menyukai vertical system.

Jangkar karier kreativitas

Kecenderungan seseorang yang memiliki motivasi yang kuat untuk

menciptkan sesuatu sehingga ia mendapatkan pengakuan.

Jangkar karier otonomi dan kemandirian

Kecenderungan seseorang yang tidak mau tergantung pada orang lain.

Jika mereka dipromosikan menjadi bawahan, mereka menjadi kurang

tertarik. Biasanya mereka lebih memilih menjadi konsultan fungsional

tertentu.


170

Jangkar karier keamanan

Kecenderungan untuk memilih karier yang memiliki stabilitas jangka

panjang dan keamanan jabatan. Mereka ingin melakukan apa yang

disyaratkan untuk memelihara keamanan jabatan, satu pendapatan

yang layak serta masa depan yang stabil dan pasti.

3. Jalur karier

Jalur karier merupakan urutan jabatan-jabatan yang dapat dan harus

diduduki untuk mencapai tujuan karier seseorang. Terdapat beberapa

sistem jalur karier, yaitu:

Vertical system

Jalur karier yang dapat dilalui dalam satu fungsi melalui hierarki,

misalnya ketika memasuki suatu institusi dimulai menjadi staf dalam

suatu bagian, kemudian naik menjadi kepala seksi, lalu kepala sub-

bagian, kepala bagian, sampai misalnya kepada biro. Ini disesuaikan

dengan struktur organisasi pada institusi bersangkutan.

Kelebihan dari sistem ini adalah: (a) karyawan memiliki langkah-

langkah promosi yang jelas; (b) jika organisasi berkembang, karyawan

memiliki kesempatan promosi; (c) pimpinan memahami tugas-tugas

bawahan sebab sebelumnya pimpinan pernah menduduki jabatan

yang lebih rendah.

Kelemahan dari sistem ini adalah: (a) jika organisasi tidak

berkembang, kesempatan promosi menjadi terbatas; (b) ada

persaingan antar karyawan dalam perebutan posisi yang terbatas; (c)

terbatasnya kesempatan promosi.

Trunk and branch system

Sistem ini mengibaratkan saat memanjat pohon, seseorang harus

melalui dahan-dahan yang kadang-kadang tidak langsung naik ke atas.

Kelebihan sistem ini adalah: (a) karyawan dapat menyesuaikan

keinginan mereka pada kesempatan yang lebih banyak; (b) karyawan

mendapatkan pengalaman yang lebih banyak. Akan tetapi kelemahan

dari sistem ini adalah karyawan memiliki jalur karier yang lebih

banyak yang dapat mengakibatkan kebingungan dan ketidakpastian.


171

Planned job system

Hampir sama dengan trunk and branch system, bedanya adalah

organisasi melakukan perencanaan yang teliti mengenai pengalihan

seseorang dari satu jabatan sebelum menduduki jabatan tertentu. Ini

biasanya dilakukan pada organisasi yang berada dalam lingkungan

yang cepat berubah dan membunuh motivasi.

Diamond system

Sistem ini biasanya dilakukan dalam organisasi yang kegiatannya

didasarkan pada proyek-proyek tertentu atau dalam struktur

adhocracy. Sistem ini berbeda dengan sistem lain dimana jalur karier

lebih banyak menyamping dan hanya sedikit yang naik ke atas.

Kesempatan dan jalur karier di sini lebih banyak menyamping

misalnya dari profesional menjadi manajer proyek, kemudian dapat

berahlih ke resource manager dan menjadi ahli strategi.

Dalam penyusunan perencanaan karier diperlukan empat hal pokok9,

yaitu jabatan pokok dan jabatan penunjang, pola jalur karier bertahap,

jabatan struktrual, dan tenggang waktu jabatan.

a. Jabatan Pokok dan Jabatan Penunjang

Dalam setiap organisasi atau perusahaan terdapat jabatan pokok

dan jabatan penunjang. Jabatan pokok adalah jabatan yang fungsi

dan tugas pokoknya menunjang langsung tercapainya sasaran

pokok organisasi atau perusahaan. Misalnya, dalam suatu lembaga

pendidikan, yang dimaksud jabatan pokok adalah bidang jabatan

yang menangani operasional pendidikan dan pengajaran. Jabatan

pokok adalah bidang jabatan yang menangani produksi dan

pemasaran. Jabatan-jabatan pokok tersebut harus ditempati atau

diduduki oleh orang-orang yang memiliki latar belakang

pendidikan dan pengalaman yang sesuai.

Jabatan penunjang adalah jabatan yang fungsi dan tugas-tugasnya

menunjang atau membantu tercapainya sasaran pokok organisasi

9 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 135


172

atau perusahaan. Jabatan penunjang dalam lembaga pendidikan

atau perusahaan. Jabatan penunjang dalam lembaga pendidikan

atau perusahaan adalah bagian umum dan bagian keuangan.

Bagian-bagian tersebut tidak langsung umum dan bagian

keuangan. Bagian-bagian tersebut tidak langsung menunjang

pencapaian sasaran pokok organisasi tetapi membantu

tercapainya tujuan atau sasaran. Penempatan personel di bagian-

bagian ini juga harus didasarkan pada latar belakang pendidikan

dan pengalaman yang sesuai.

b. Pola Jalur Karier Bertahap

Pola jalur karier bertahap adalah suatu pola yang menunjukkan

urutan berjenjang dan bertahap dari jabatan-jabatan dalam

struktur organisasi yang membentuk karier seseorang. Urutan

jabatan yang berjenjang dan bertahap itulah yang harus ditempuh

oleh seseorang karyawan atau anggota organisasi dalam meniti

kariernya. Di sini perlu diperhatikan latar belakang pendidikan

dan pengalaman tugas dari masing-masing individu yang meniti

karier.

c. Jabatan Struktural

Pada dasarnya jabatan struktural adalah jabatan karier, artinya

jabatan yang diperuntukkan bagi mereka yang diarahkan ke

jenjang yang paling tinggi dalam organisasi. Dengan demikian,

orang baru atau karyawan baru harus melalui program orientasi

terlebih dahulu dan diberi pengalaman pada jabatan staf yang

bersifat membantu jabatan struktural karena jabatan struktural

sangat memerlukan kematangan psikologis, selain kematangan

dan kemampuan pribadi.

d. Tenggang Waktu

Tenggang waktu jabatan seseorang atau masa jabatan seseorang

dalam suatu organisasi sebaiknya ditentukan secara tegas dan

pasti sebab hal tersebut memberikan efek psikologis positif

terhadap pemangku jabatan bersangkutan.


173

Dalam perencanaan karier perlu dipertimbangkan beberapa hal,

terutama yang menyangkut masa jabatan atau pemindahan jabatan

seseorang yang berpengaruh pada jenjang kariernya. Pertimbangan tersebut

antara lain masa jabatan yang singkat, masa jabatan yang terlalu lama, dan

keinginan dipindahkan dari jabatan tertentu.

a. Masa Jabatan yang Singkat

Seseorang yang memangku jabatan belum cukup lama atau terlalu

singkat maka akan mengakibatkan hal-hal seperti berikut ini.

• Pada umumnya mereka belum mengenal dan menghayati

pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya tersebut.

• Program kerja yang mungkin sudah ditetapkan belum sempat

diselesaikan dengan tuntas.

• Penghayatan pada jabatan yang dipangku belum mendalam,

namun harus menyiapkan diri untuk memahami tugas baru.

• Secara psikologis, menimbulkan pertanyaan yang tidak mudah

dijawab untuk mengetahui penyebabnya.

b. Masa Jabatan yang Terlalu Lama

Masa jabatan seseorang yang terlalu lama dalam suatu organisasi

juga merupakan gejala yang tidak sehat. Akibat-akibat yang timbul

dari jabatan yang terlalu lama adalah sebagai berikut.

• Adanya rasa bosan karena pekerjaan yang sama dan rutinitas

sehingga kurang bervariasi.

• Sikap pasif dan apatis sehingga menurunnya motivasi dan inisiatif

dalam bekerja.

• Mengumpulkan kreativitas karena kurang tantangan yang berarti.

• Menimbulkan iklim kerja yang statis dan menutup kemungkinan

pejabat baru dari generasi penerusnya.

c. Keinginan Pindah Jabatan

Harapan untuk dipindahkan dari jabatan lama ke jabatan baru

selalu ada dalam pikiran para karyawan atau anggota suatu


174

organisasi. Berbagai penyebab keinginan pindah jabatan antara

lain sebagai berikut.

• Seseorang terlalu lama menjabat suatu jabatan di daerah terpencil

sehingga dirasakan tidak mudah untuk mengembangkan diri.

• Perasaan kurang tepat pada jabatan yang sekarang diemban

karena tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan,

pengalaman, atau keinginan.

• Merasa bahwa jabatan yang sekarang sekedar batu loncatan

untuk meniti karier lebih lanjut.

Demikian beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun

perencanaan karier dalam suatu organisasi sehingga tidak timbul kefatalan

dalam mendinamiskan organisasi, terutama untuk mencapai tujuan-tujuan

organisasi yang telah ditetapkan.

Dalam masalah perencanaan karier, umumnya anggota organisasi

atau karyawan kurang begitu mengetahui ketenutan, persyaratan, jenjang

atau arah karier dalam organisasi. Dalam hal seperti ini memang sangat

mutlak adanya informasi atau penjelasan yang lengkap tentang perencanaan

karier bagi para anggota organisasi atau karyawan. Di sinilah departemen

personalia dari setiap organisasi harus berperan aktif dalam memberikan

informasi dan bimbingan (konseling) kepada bawahan yang membutuhkan.

a. Informasi Karier

Informasi tentang perencanaan karier pada dasarnya merupakan

bagian dari sistem informasi sumber daya manusia. Berbagai cara

dapat dilakukan untuk pemberian informasi, antara lain melalui

ceramah pidato pengarahan, surat edaran, lokakarya, seminar,

social meeting, dan sebagainya.

Bahan-bahan yang perlu diinformasikan, antara lain pola karier

personel, analisis jabatan, spesifikasi jabatan, deskripsi jabatan,

skala gaji dalam jenjang jabatan, berbagai jenis kompensasi, dan

persyaratan jabatan. Dengan berbagai informasi tersebut,

diharapkan para anggota organisasi secara individual dapat


175

meneliti sendiri jabatan-jabatan yang cocok untuk dimantapkan

sebagai pengembangan kariernya lebih lanjut.

b. Konseling Karier

Setelah informasi perencanaan karier diberikan maka tindak

lanjutnya adalah memberikan bantuan bimbingan atau konseling

kepada para anggota agar tepat dalam menetapkan sasaran-

sasaran kariernya sesuai minat, bakat, dan kemampuannya.

Menurut Hani Handoko, pembimbing karier perlu menyadari

bahwa karier hanya merupakan bagian dari rencana hidup

seseorang sehingga rencana karier yang ditetapkan seharusnya

adalah bagian integral dari rencana hidupnnya. Dengan demikian,

bimbingan karier untuk penilaian pribadi sangat diperlukan dalam

suatu organisasi. Penilaian pribadi tersebut meliputi minat bakat,

kemampuan, motivasi, semangat, keterampilan, dan moral

seseorang. Ketika memberikan gambaran tentang situasi

lingkungan kerja dan kemungkinan perubahan yang dapat terjadi,

yang mungkin berpengaruh terhadap karier mereka selanjutnya.

B. Manfaat Perencanaan Karier

Tujuan karier merupakan pernyataan tentang posisi masa depan

dimana seseorang berupaya mencapainya sebagai bagian dari karier

hidupnya. Tujuan ini menunjukkan kedudukan seseorang sepanjang karier

pekerjaannya. Perencanaan karier merupakan proses dimana seseorang

menyeleksi tujuan karier dan arus karier untuk mencapai tujuan tersebut.

Sehingga diharapkan dengan tujuan-tujuan itu dapat memotivasi karyawan

untuk mengikuti berbagai pendidikan dan pelatihan lanjutan dan bentuk

pengembangan lainnya sebagai upaya untuk meningkatkan kapasitas dirinya.

Menurut Keith Davis dan Werther WB dikutip oleh S.

Mangkuprawira10, apa yang dibutuhkan oleh karyawan dalam kariernya:

1. Keadilan dalam karier

10 Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, (Bogor: Ghalia

Indonesia. 2011)


176

Para karyawan menghendaki keadilan dalam sistem promosi dnegan

kesempatan yang sama untuk peningkatan karier.

2. Perhatian dengan penyeliaan

Para karyawan menginginkan para penyelia mereka memainkan

peranannya secara aktif dalam pengembangan karier dan

menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.

3. Kesadaran tentang kesempatan

Para karyawan menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk

peningkatan karier.

4. Minat pekerja

Para karyawan membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada

kenyataannya memiliki derajat minat yang berbeda dalam

peningkatan karier yang tergantung pada beragam faktor.

5. Kepuasan karier

Para karyawan tergantung pada usia dan kedudukan mereka,

memiliki tingkat kepuasan berbeda.

Perencanaan karier, sebagaimana telah diuraikan di atas, jelas sangat

bermanfaat tidak hanya bagi para karyawan atau anggota organisasi dalam

pelaksanaan tugasnya, tetapi juga bermanfaat bagi organisasi secara

keseluruhan.

Tujuan dan manfaat perencanaan karier pada dasarnya adalah11:

Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern

Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan

Memudahkan penempatan ke luar negeri

Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja

Mengurangi pergantian

Menyaring potensi karyawan

Meneruskan pertumbuhan pribadi

Mengurangi penimbunan

Memuaskan kebutuhan karyawan

11 Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Jakarta: Rajawali Press, 2009, hlm. 269-270


177

Membantu perencanaan tindakan secara afirmatif

Manfaat perencanaan karier dapat dikemukakan sebagai berikut12:

a. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan. Ini berarti

bahwa perencanaan karier dapat membantu mengembangkan suplai

karyawan internal, terutama karyawan yang potensial.

b. Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap

karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan

akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka

bekerja (rasa kesetiaan organisasional).

c. Mengungkap potensi karyawan. Adanya perencanaan karier yang jelas

akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok

menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai

sasaran-sasaran karier yang diinginkan.

d. Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karier yang baik akan dapat

mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan

berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja para karyawan dapat

dipelihara.

e. Mengurangi penimbunan. Ini berarti perencanaan karier akan dapat

mengangkat kembali para karyawan yang tidak berkualifikasi untuk

maju sehingga tidak tertimbun tanpa harapan.

f. Memuaskan kebutuhan karyawan. Dengan adanya perencanaan karier

berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti

pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu

karyawan.

g. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Perencanaan karier dapat membantu para karyawan agar siap untuk

menduduki jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan akan

membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah

ditetapkan.



178

C. Pengertian Pengembangan Karier

Pengertian pengembangan karier menurut I Komang A, dkk adalah

peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu

rencana karier dan peningkatan oleh departemen personalia untuk mencapai

suatu rencana kerja sesuai dengan jalur atau jenjang organisasi.

Pengembangan karier menurut Veithzal Rivai dan Ella J Sagala

(2008)13 terdiri dari peningkatan pribadi yang dilakukan oleh seseorang

dalam mencapai rencana karier pribadinya.

Beberapa pendapat tentang pengertian pengembangan karier adalah

sebagai berikut14:

a. Pengembangan karier adalah suatu rangkaian posisi atau jabatan

yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu.

b. Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan

motivasi yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan

usia akan menjadi semakin matang.

c. Pengembangan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal

dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan

penambahan kemampuan seseorang.

Pengertian pengembangan karier yang lain menyebutkan bahwa

pengembangan karier adalah salah satu fungsi manajemen karier.

Pengembangan karier adalah proses mengidentifikasi potensi karier pegawai

dan materi serta menetapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangan

potensi tersebut. Secara umum proses pengembangan karier dimulai dengan

mengevaluasi kinerja karyawn. Dari hasil penilaian kinerja akan didapatkan

masukan yang menggambarkan profil kemampuan karyawan baik potensi

maupun kinerja aktualnya. Dari masukan inilah dapat diidentifikasi berbagai

metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan, baik melalui cara

diklat maupun cara non diklat15.

13 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 266 14 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 140 15 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 183-184


179

Pengembangan karier (career development)16 adalah suatu kondisi

yang menunjukkan adanya peningkatan status seseorang dalam suatu

organisasi pada jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang

bersangkutan. Bagaimana pun juga, pengembangan karier masing-masing

angggota organisasi tentu saja tidak sama karena bergantung pada berbagai

faktor terdahulu.

Sehingga pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai suatu

proses dalam manajemen karier yang dilakukan oleh seseorang dan

didukung oleh organisasi dalam peningkatan segala potensi diri yang dimiliki

oleh karyawan tersebut dalam mencapai rencana karier yang telah

ditetapkannya.

Karier menunjuk pada perkembangan karyawan secara individual

dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa

kerja tertentu dalam suatu organisasi. Pengembangan karier sebagai tugas

perkembangan harus diwujudkan pekerja secara individual, sedangkan dari

organisasi merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia. Untuk

mendapatkan tenaga kerja kompetitif, diperlukan usaha memberikan

bantuan agar para pekerja yang potensial dapat mencapai jenjang karier

sejalan dengan usahanya untuk mewujudkan tugas perkembangannya.

Penelitian terakhir menunjukkan bahwa karier melaui suatu

rangkaian fase yang relatif dapat diprediksi, dimulai dengan eksplorasi dan

investigasi awal terhadap kesempatan karier dan diakhiri dengan pensiun.

Perencanaan karier harus mengingat isu dan tugas yang berbeda, yang

dihadapi individu pada setiap tahap tersebut. Karier dan model taraf hidup

sangatlah berkaitan karena keduanya berhubungan dengan usia dan norma

kultural. Keduanya mengungkapkan pola pertumbuhan yang berulang, atau

mengasah kecakapan baru, menantang ketika seseorang memasuki sebuah

tahap stabilisasi atau memperagakan kinerja yang sangat produktif selama

satu tahap, dan transisii atau membuat perubahan dari tuntutan tahap

sekarang pada tuntutan yang diantisipasi pada tahap berikutnya. Agar efektif,

16 Sadili Samsudin, op cit, hlm 141


180

program karier perlu disesuaikan untuk kebutuhan unik individu dalam

berbagai tahap kehidupan dan kariernya.

a. Karier Awal

Meskipun organisasi menyediakan kesempatan intership agar individu

dapat mencoba pilihan karier yang berbeda dan individu dapat pula menguji

beragam pilihan jabatan melalui kursus, perhatian utama manajemen

sumber daya manusia baru dimulai ketika seorang individu memasuki

organisasi. Manajer sumber daya manusia dan juga karyawan harus dapat

memastikan bahwa orang-orang bergerak secara efektif di dalam organisasi.

Tantangan kerja dan bentuk pengawasan atas pekerjaan berkontribusi

signifikan terhadap pengembangan karier individu.

Varibel lain yang memengaruhi kemungkinan pencapaian suatu

jenjang pekerjaan yang tinggi adalah aspirasi awal. Kalangan karyawan harus

dipacu untuk mencapai sesuatu yang tinggi karena aspirasi yang lebih tinggi

normalnya memacu kinerja yang lebih tinggi pula. Setiap karyawan melalui

tiga tahap pada saat mereka memasuki sebuah organisasi. Selama tahap

masuk (getting-ing pleae), karyawan berupaya memeperoleh gambaran

realistik mengenai organisasi dan mencari pekerjaan yang paling sesuai

dengan keahlian, pengalaman, preferensi, dan minatnya. Selama tahap

berlatih (breaking-in please), karyawan mencoba menjadi partisipan yang

dapat diterima di sebuah kelompok kerja. Ia menjalin hubungan dengan

rekan sejawat dan penyelianya, menunjukkan kompetensi, dan menentukan

sendiri perannya. Akhirnya, sebagai bagian dari tahap penataan (setting-in

please), karyawan menyelesasikan konflik di luar kehidupan kerja dan

konflik tuntutan dalam pekerjaan. Di sini pemangku jabatan menjernihkan

interaksi antara tuntutan kerja dengan tuntutan keluarga, dan

memprioritaskan tanggung jawab dan aktivitas pekerjaan.

Karier awal (early career) tidak selalu berjalan mulus karena adanya

masalah-masalah berikut ini.

• Frustasi dan ketidakpuasan disebabkan harapannya tidak sesuai

dengan realitas yang ada.


181

• Adanya penyelia yang tidak kompeten.

• Intensitas terhadap aspek politis organisasi.

• Kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal.

• Mengabaikan kriteria sesungguhnya untuk pengevaluasian kinerja

dari karyawan yang baru diangkat atau baru memulai berkarier.

• Ketegangan antara profesional yang lebih muda dan yang tua

serta manajer yang diakibatkan oleh perbedaan pengalaman,

kebutuhan dan minat.

• Ketidakpastian mengenai batasan loyalitas yang dituntut

organisasi.

• Kegelisahan mengenai integritas, komitmen, dan dependensi.

Organisasi dapat membantu karyawan baru agar terlibat dalam

eksplorasi karier dan menyusun karier mereka selama tahap awal dengan

melakukan orientasi dan praktik mentoring yang memberikan tantangan-

tantangan kerja dan tanggung jawab secara efektif dan menawarkan umpan

balik kinerja yang konstruktif. Selain itu, perusahaan sebaiknya mendorong

para karyawan agar berpartisipasi dalam pelatihan penilaian mandiri dan

membantu mereka dalam menentukan jalur karier yang realistik dan

fleksibel serta memformulasikan rencana karier.

b. Karier Pertengahan

Setelah menyelesasikan masalah pada karier awal, individu

selanjutnya bergerak ke dalam suatu periode stabilisasi ketika ia dianggap

produktif, menjadi semakin lebih kelihatan, memikul tanggung jawab yang

lebih berat, dan menerapkan sebuah rencana karier yang lebih berjangka

panjang. Kemapanan dan promosi sering menandai tahap ini. Tahap karier

pertengahan (middle career) kerap kali pula meliputi pengalaman baru,

seperti penugasan khusus, transfer dan promosi yang lebih tinggi, tawaran

dari organisasi lain, kesempatan visibilitas untuk jenjang organisasi yang

lebih tinggi, dan pembentukan nilai seseorang bagi organisasi. Tahap ini juga

menandai periode pembentukan seseorang sebagai eksekutif dan


182

pengembangan tingkat keahlian yang dapat bernilai bagi organisasi serta

memberikan kontribusi bagi nilai orang yang bersangkutan.

Di tengah perjalanan melalui tahap ini, banyak individu yang

mengalami suatu transisi atau perubahan pertengahan karier (midcareer),

yang akhirnya menjadi krisis pertengahan karier pada beberapa orang.

Dalam tahap pertengahan, individu mengkaji ulang pencapaiannya sampai

pada saat ada kemungkinan untuk mencapai karier pribadi dan tujuan hidup

di masa depan. Faktor-faktor positif, seperti memikirkan ulang keputusan

karier, mencari keamanan keuangan, melanjutkan pendidikan, atau pensiun

dini, atau faktor-faktor negatif, seperti kejenuhan, kegelisahan, depresi,

konflik antara pekerjaan dan tahap kehidupan, pemburan iklim

organisasional, pengetahuan, kahlian, atau ide yang tidak terpakai, dan

berubahnya persyaratan tenaga kerja dapat berubah secara cepat

dipertengahan karier. Analisis situasional dan penilaian mendiri,

pemeriksaan alternatif, penentuan tujuan, dan perencanaan dapat membantu

individu menghadapi tahap karier pertengahan ini.

Salah satu strategi untuk menyikapi masalah di pertengahan karier

adalah dengan melatih karyawan pada karier pertengahan untuk membina

karyawan yang lebih junior (misalnya, bertindak sebagai pelatih atau

mentor). Karyawan yang berada di karier pertengahan dapat menjaga

dirinya tetap segar dan energik, sedangkan karyawan yang lebih muda

belajar melihat gambaran besar dan mengambil manfaat dari pengalaman

karyawan yang lebih senior. Suatu kebutuhan psikologis yang penting pada

karier pertengahan adalah memberi suatu konstribusi permanen bagi

organisasi atau profesinya. Pengembangan suatu generasi pemimpin di masa

mendatang dapat menjadi suatu konstribusi yang signifikan, permanen, dan

sangat memuaskan.

Strategi lain untuk mengatasi masalah karier pertengahan adalah

dengan menghadapi atau mencegah keusangan (absolescence). Untuk

menyikapi persoalan ini, beberapa perusahaan mengirimkan karyawan

mereka ke seminar, workshop, kursus, dan berbagai bentuk ‘melengkapi

kembali’ (retooling). Namun, solusi yang lebih baik adalah mencegah


183

keusangan sebelum terjadi keusangan itu. Hal ini dapat dilakukan melalui

tugas-tugas awal yang menantang, perubahan yang berkala dalam

penugasan, proyek atau pekerjaan, iklim kerja yang dipenuhi dengan

komunikasi yang sering dan relevan, balas jasa yang terkait erat dengan

kinerja, dan gaya kepemimpinan yang partisipatif. Selanjutnya, tiga

karakteristik pribadi akan cenderung diasosiasikan dengan kadar keusangan

yang rendah, yaitu kemampuan intelektual yang tinggi, motivasi diri yang

tinggi, dan flesibelitas pribadi (tidak kaku).

c. Karier Akhir

Suatu titik balik terhadap produktivitas atau penurunan dan

pensiunan dini mewarnai krisis pertengahan karier. Individu yang produktif

dapat memikul peran staf senior atau manajemen puncak, atau mungkin

tetap sebagai konstributor dalam peran non-kepemimpinan. Dalam tahap ini,

individu mesti menjernihkan dirinya. Pada akhirnya, individu mulai

melepaskan diri dari belitan tugas-tugasnya dan bersiap-siap untuk pensiun.

Pemberian pelatihan kepada penerus, pengurangan beban kerja, atau

pendelegasian tugas-tugas utama periode karier akhir (late career) adalah

agar tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun. Selama karier akhir,

sebagian besar karyawan harus mengatasi keusangan setelah pertengahan

karier atau masa stabil serta bias usia negatif di pekerjaan.

Untuk menyesuaikan diri dengan karier akhir yang berhasil, individu

sebaiknya menjaga sikap positif, bepikir ke kepan, dan menerima dukungan

sosial dari kerabat kerja, dari suami atau istrinya. Karyawan yang berada di

penghujung karier sebaikya terlibat dalam perencanaan finansial jangka

panjang, mencari waktu bersenang-sengan dengan pasangan hidupnya, dan

merencanakan pensiunnya dengan baik.

Kesuksesan proses pengembangan karier tidak hanya penting bagi

organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini terdapat beberapa faktor yang

berpengaruh pada pengembangan karier, yaitu17:

17Hastho Joko N.U dan Meilan Sugiarto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Ardana Media. 2007)


184

1. Hubungan pegawai dan organisasi

Dalam situasi ideal karyawan organisasi berada dalam hubungan

yang saling menguntungkan, sehingga akan tercipta suatu

sinergitas yang berimplikasi pada peningkatan produktivitas.

2. Personalitas karyawan

Kadangkala, manajemen karier karyawan terganggu karena

adanya karyawan yang memiliki kepribadian menyimpang,

misalnya egois dan gampang marah sehingga sulit untuk

kerjasama dalam tim.

3. Faktor-faktor eksternal

Banyak hal-hal di luar organisasi yang dapat memengaruhi

manajemen lain misalkan karena adanya intervensi dalam

penentuan jabatan oleh orang lain di luar organisasi.

4. Politicking dalam organisasi

Terdapat unsur permainan politik dalam suatu jenjang karier

dalam organisasi.

5. Sistem penghargaan

Institusi yang tidak memiliki sistem penghargaan yang jelas akan

cenderung memperlakukan karyawan secara subjektif. Sehingga

karyawan yang memiliki kinerja baik akan cenderung apatis

terhadap manajemen karier di dalam organisasinya.

6. Jumlah karyawan

Semakin banyak karyawan akan semakin ketat persaingan untuk

menduduki suatu jabatan, hal ini akan berimplikasi positif pada

peningkatan kinerja sebagai upaya meraih penilaian kerja yang

lebih baik. Oleh karenanya jumlah karyawan yang dimiliki akan

memengaruhi manajemen karier yang ada.

7. Ukuran organisasi

Ukuran organisasi terkait dengan jumlah jabatan yang ada dalam

organisasi tersebut. Semakin besar ukuran organisasi, maka akan

semakin banyak orang yang dibutuhkan.


185

8. Kultur organisasi

Seperti sebuah sistem kemasyarakatan, organisasi pun memiliki

kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang berkultur

profesional, objektif, rasional dan demokratis. Ada pula yang

memiliki kecenderungan feodalistik, tradisional, serta ada pula

yang cenderung mementingkan senioritas.

9. Tipe manajemen

Tipe manajemen yang memegang kendali organisasi dapat

berimplikasi pada manajemen karier dari para karyawannya.

D. Pengembangan Karier secara Individual dan Organisasional18

1. Pengembangan Karier Secara Individual

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan. Menurut

T Hani Handoko (1994) kegiatan pengembangan karier secara indiviual

dapat dilakukan antara lain melalui19:

a) Prestasi kerja

Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja

yang baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya.

Kemajuan karier sangat bergantung pada prestasi kerja (performence).

b) Exposure

Kemajuan karier juga ditentukan oleh exposure, yang berarti menjadi

dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan

kesempatan karier lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik

mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran kariernya.

c) Permintaan berhenti

Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karier bila ada

kesempatan karier di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebut,

yang bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat kerja

bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi karier

mereka.

18 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 145-149 19 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:

BPFE Yogyakarta. 1994)


186

d) Kesetiaan pada organisasi

Kesetiaan pada organisasi turut menentukan kemajuan karier yang

bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui pada

para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa

dengan tempat tugas pertama mereka, dan para profesional.

e) Mentor dan sponsor

Apabila para mentor berhasil membimbing karier karyawan atau

pengembangan kariernya lebih lanjut, para mentor tersebut dapat menjadi

sponsor mereka. Seorang sponsor adalah orang-orang dalam organisasi yang

dapat menciptakan kesempatan pengembangan karier bagi orang lain.

f) Kesempatan untuk tumbuh dan berkembang

Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya

melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar. Hal

ini berguna bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya

manusia internal maupun bagi pencapaian karier karyawan.

2. Pengembangan Karier Secara Organisasional

Pengembangan karier seharusnya memang tidak bergantung pada

usaha individual saja karena sering tidak sesuai dengan kepentingan

organisasi atau perusahaan. Agar sinkron dengan kepentingan organisasi

maka pihak bagian organisasi yang berwenang untuk itu, yakni departemen

personalia, dapat mengatur pengembangan karier. Lebih mantap lagi bila

pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program

departemen personalia. Sehingga pihak manajemen (pimpinan) selalu well

informed mengenai upaya-upaya karier personalia dalam organisasinya.

Menurut Hani Handoko (1994) departemen sumber daya manusia

sebagai representasi institusi harus mengupayakan aktivitas-aktivitas yang

dapat mendukung pengembangan karier, yaitu:

a) Dukungan manajemen

Berbagai usaha departemen SDM untuk mendorong

pengembangan karier akan memiliki dampak kecil tanpa

dukungan dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak

adalah krusial untuk mendapatkan dukungan dari yang lainnya.


187

b) Umpan balik

Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka,

akan sulit bagi para karyawan untuk meneruskan persiapan waktu

yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Umpan

balik memiliki tiga tujuan, yaitu: (1) untuk menjamin para

karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai

dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya

jika mereka memenuhi kualifikasi; (2) untuk menjelaskan

mengapa mereka tidak terpilih; (3) untuk menunjukkan apa

kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus diambil.

c) Kelompok kerja kohesif

Bagi para karyawan yang ingin mencapai suatu karier dalam

organisasi, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah

lingkungan yang memuaskan. Jika mereka merasa bahwa sebagai

bagian kelompok kerja kohesif, usaha-usaha pengembangan karier

mereka akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatan-

kesempatan karier dalam organisasi.

Karier bukanlah sesuatu yang harus diserahkan begitu saja pada

setiap karyawan. Karyawan haruslah dikelola oleh organisasi untuk

memastikan pengembangan kariernya. Proses penyusunan jalur karier dalam

sebuah perusahaan disebut perencanaan karier organisasional. Dasar

pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karier sangat

bervariasi di antara perusahaan-perusahaan.

Sebagian besar organisasi atau perusahaan mengarahkan program

perencanaan karier untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini.

1) Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia lebih efektif. Individu

mungkinkan lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi

bagian dari rencana karier tertentu. Dengan cara ini, mereka dapat

lebih memahami tujuan pengembangan karier organisasional.

2) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur

karier tradisional atau karier yang baru. Beberapa karyawan yang

menonjol tidak menganggap mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur


188

karier optimal. Karyawan-karyawan lain merasa bahwa mereka telah

menemui jalan buntu dan mencari jalan keluar. Untuk mengatasi

masalah, perusahaan dapat menawarkan perencanaan karier guna

membantu mereka mengidentifikasi jalur karier yang baru dan

berbeda.

3) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di

antara divisi dan atau lokasi geografis. Jika progesi tradisional para

karyawan telah naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karier yang

memotong lintas divisi dan lokasi geografis dapat dikembangakan.

4) Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan

merosotnya putaran karyawan. Para karyawan yang meyakini bahwa

perusahaan menaruh minat dalam perencanaan karier kemungkinan

akan tetap bertahan dalam organisasi.

5) Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Seandainya seseorang mendambakan sebuah jalur karier tertentu dan

tidak memiliki kualitas yang tepat, fakta ini mengidentifikasi adanya

suatu kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Perencanaan karier yang optimal bergantung pada kemampuan

perusahaan dalam memenuhi tujuan yang dianggap sangat krusial bagi

pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan organisasional. Beberapa

organisasi atau perusahaan menciptakan iklim kerja yang kondusif, yang

mendorong manajer karier yang komprehensif. Contohnya, sebuah

organisasi mengenalkan sistem penilaian kerja dengan menitikberatkan pada

pengembangan karier. Departemen sumber daya manusia dapat mendukung

edukasi lebih lanjut dengan menawarkan pembiayaan biaya sekolah atau

program pelatihan dan pengembanga karier lainnya. Sampai sebatas

organisasi terpusat pada karyawan, penekanan utama organisasi adalah

kepuasan dan pengembangan karyawan. Fokusnya adalah memaksimalkan

profitabilitas atau pendapatan, pengembangan produk, atau memacu

produktivitas karyawan dengan meningkatkan penekanan pada perencanaan

dan pengembangan karier.


189

Sebuah organisasi dengan tujuan fleksibilitas dan adaptabilitas akan

lebih membutuhkan manajemen karier daripada organisasi yang hanya

berharap agar tetap stabil. Oleh karena itu, banyak organisasi berteknologi

tinggi mengutamakan program manajemen karier. Ketika organisasi

mengubah tujuan untuk merespon suatu lingkungan dinamis dan tidak dapat

diprediksi, mereka sering memperkenalkan program untuk penilaian diri,

pengembangan jalur karier alternatif, dan pelatihan lintas fungsional

karyawan.

Alokasi tanggung jawab manajemen karier untuk jenjang dan

departemen yang berbeda dalam hierarki organisasi memengaruhi persepsi

manajer dan karyawan akan arti penting manajemen karier. Tingkat dan

formalitas manajemen karier di dalam organisasi sering lebih besar

manakala spesialis sumber daya manusia bertanggung jawab atas

pengenalan dan implementasi manajemen karier. Dengan membuat

manajemen madya dan yang setingkat di bawahnya untuk bertanggung

jawab atas manajemen karier para bawahan, mereka acapkali memperluas

nilai yang melekat pada program manajemen karier di seluruh organisasi.

Program perencanaan karier dapat mendorong karyawan untuk

mengembangkan diri secara lebih realistik. Hal ini menyebabkan kinerja

meningkat, retensi yang menguat, dan pendayagunaan tenaga berbakat yang

lebih baik. Meskipun perencanaan karier memiliki kelebihan tertentu, tetapi

ada risikonya. Kesulitan menghadang ketika program perencanaan karier

melambungkan pengharapan karyawan ke tahap yang tidak realistik.

Seandainya itu terjadi, kekacauan organisasional, menukiknya kenerja, dan

putaran karyawan yang tinggi, dapat terjadi. Oleh karena itu, program

perencanaan karier sebaiknya berpijak pada pengharapan yang realistik.

Program perencanaan karier meliputi konseling karyawan, yaitu

melacak pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan,

menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan, dan

mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karier terfokus pada:

1) Membantu perencanaan karier individu;


190

2) Menyediakan nasihat untuk membantu individu agar secara efektif

berpindah di dalam organisasi;

3) Membentuk urutan pekerjaan atau jalur karier bagi karyawan.

E. Tujuan Pengembangan Karier dan Analisis Karier yang Sukses

Pengembangan karier dapat memberikan manfaat sebagai berikut20:

• Meningkatnya kemampuan karyawan

Hal ini dicapai melalui pendidikan dan pelatihan dalam proses

pengembangan kariernya, karyawan yang dengan sungguh-sungguh

mengikuti pendidikan dan pelatihan akan mampu meningkatkan

pengetahuan dan keterampilan mereka, yang dapat diseimbangkan

kepada organisasi atau perusahaan dimana mereka bekerja.

• Meningkatkan suplai karyawan yang berkemampuan

Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya

akan menjadi bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan atau

manajemen untuk menempatkan dalam pekerjaan yang lebih tepat.

Dengan demikian suplai karyawan yang berkemampuan bertambah

dan organisasi dapat memilih karyawan yang berkualitas sesuai

dengan kebutuhannya.

Pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki

dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para pekerja agar

semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan

organisasi. Dari segi pengembangan karier, ada tiga alternatif dalam

perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu sebagai berikut.

a. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka

waktu tertentu dengan memberikan ganjaran yang sesuai.

b. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara

horizontal yang lebih relavan dengan peningkatan dan perbaikan

pengetahuan, keterampilan, sikap yang dialami pekerja.

20 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 184


191

c. Organisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal

untuk mengisi suatu jabatan, yang secara struktural lebih tinggi

kedudukannya.

Tanggung jawab pengembangan karier tradisional, yaitu sebagai

berikut21:

a. Perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh

organisasi secara sepihak.

b. Pelaksanaan pengembangan karier bergantung sepenuhnya pada

organisasi.

c. Kontrol hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh

organisasi.

d. Pengembangan karier diartikan sebagai kegiatan promosi ke

jenjang jabatan yang lebih tinggi.

Pengembangan karier tradisional memberikan dampak;

a. Pelaksanaannya tidak efektif; dan

b. Kesulitan untuk unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif

Pengembangan karier dengan pendekatan baru dimanifestasikan

sebagai berikut22:

a. Pengembangan karier bukan sekedar promosi mendapatkan

jabatan yang lebih tinggi.

b. Sukses karier berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam

bekerja berupa perasaan puas dalam suatu jabatan yang

dipercayakan organisasi karena dapat dilaksanakan secara efektif

dan produktif.

c. Sukses dalam pengembangan karier berarti mengalami kemajuan

dalam bekerja sehingga menjadi lebih berprestasi sebagai pekerja

yang kompetitif.

d. Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh dalam

bekerja merupakan tanggung jawab sendiri.

21 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 150 22 Ibid, hlm. 150


192

Untuk manajemen diri sendiri, sebagai perwujudan tanggung jawab

dalam pengembangan karier setiap pegawai dalam merencanakan kariernya

dapat melakukan langkah-langkah berikut ini23:

a. Menginvestasikan kemampuan yang dimiliki.

b. Mempelajari nilai-nilai yang dimiliki.

c. Membuat buku harian 24 jam.

d. Menginterview pekerja lain.

e. Memperbaiki penampilan dalam bekerja.

Kelima langkah manajemen karier bagi diri sendiri tersebut disebut

juga pendekatan induktif karena prosesnya berlangsung melalui

pengumpulan data yang bersifat khusus.

Pengembangan karier sebagai kegiatan manajemen sumber daya

manusia merupakan realisasi hubungan antara individu sebagai pekerja

dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karier diri sendiri,

diperlukan kondisi24:

a. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu

memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang.

b. Setiap pekerja harus memahami tanggung jawab pengembangan

karier merupakan tanggung jawab individu sehingga setiap

individu harus melakukan manajemen karier diri sendiri.

c. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak

mudah bagi organisasi untuk menyediakan karier berupa jabatan

dan bertindak sebagai berikut.

Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap pekerja yang

merencanakan pengembangan karier perlu bersikap dan bertindak sebagai

berikut25:

a. Memilih Bidang Pekerjaan

• Harus memiliki gambaran makro mengenai bidang kerjanya

yang dihubungkan dengan tujuan jangka karier.

23 Ibid, hlm. 150 - 151 24 Ibid, hlm. 151 25 Ibid, hlm. 151 - 153


193

• Untuk memperoleh masukan yang akurat, pelajari setiap

langkah yang potensial pada setiap posisi yang searah dengan

karier yang diinginkan untuk jangka panjang.

• Terimalah setiap posisi berjangka pendek untuk dimanfaatkan

dalam usaha mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis

untuk dicapai.

• Persiapkan diri secara cermat untuk menguasai pengetahuan,

ketrampilan, dan keahlian yang disyaratkan untuk menerima

posisi yang lebih tinggi.

b. Memahami dan Menerima Kedudukan yang Sekarang

• Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai

sesuatu yang berharga untuk mewujudkan kemampuan

memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi.

• Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksi

kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan.

• Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu

jabatan tertentu dalam waktu cukup lama.

c. Merencanakan Jalan Keluar

• Setiap pekerja sebagai individu mempunyai hak untuk menolak

bahkan meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya.

• Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara

yang baik.

• Betapa pun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan

ditinggalkan sebelum mendapat penggantinya yang pasti.

Manajemen pengembangan karier berlangsung secara dua arah.

1) Arah pertama harus datang dari para pekerja dengan aktif

merencanakan dan melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan

perkembangan untuk mewujudkan karier yang sukses.

2) Arah kedua dalam pengembangan karier harus datang dari

organisasi untuk membantu dan memberi peluang bagi pekerja

yang potensial dalam mengembangkan karier.


194

Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para

pekerja mencapai sukses dalam kariernya. Bantuan organisasi dalam

pengembangan karier dapat berupa hal-hal berikut ini.

a. Organisasi harus menempatkan para pekerja sebagai partner yang

harus dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan kariernya.

b. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui

kemampuan dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan.

c. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar

mengelola kariernya sejalan dengan strategi organisasi dan

pengembangannya

d. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya

manusia sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan

dengan tujuan pekerja dalam manajemen pengembangan karier.

e. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar

dapat menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu.

f. Hubungan kebutuhan pengembangan karier pekerja secara

individu dengan kebutuhan pengembangan karier organisasi

harus sejalan.

Desain program pengembangan karier dibedakan dalam tiga fase.

a. Fase Perencanaan

• Menyelaraskan rancangan karier pekerja dengan rancangan

karier organisasi.

• Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan

pekerja dalam melaksanakan tugas.

b. Fase Pengarahan

Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar

mampu mewujudkan perencanaan karier menjadi kenyataan.

Dalam hal ini ada dua pendekatan, yaitu:

• Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karier.

• Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi.

c. Fase Pengembangan


195

Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang

dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang.

Kegiatan yang dapat dilakukan adalah:

• Penyelenggaraan sistem mentor.

• Pendidikan dan pelatihan.

• Rotasi jabatan.

• Program beasiswa atau ikatan dinas.

Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat sebagai

berikut26:

a. Meningkatnya kemampuan karyawan. Dengan pengembangan

karier melalui pendidikan dan pelatihan, akan lebih meningkatkan

kemampuan intelektual dan keterampilan karyawan yang dapat

disumbangkan pada organisasi.

b. Meningkatnya suplai karyawan yang berkemampuan. Jumlah

karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan

menjadi bertambah sehingga memudahkan pihak pimpinan

(manajemen) untuk menempatkan karyawan dalam pekerjaan

yang lebih tepat. Dengan demikian, suplai karyawan yang

berkemampuan bertambah dan jelas akan menguntungkan

organisasi.

Dalam pandangan tradisional, pengembangan karier merupakan

tanggung jawab organisasi dalam menyiapkan karyawan dengan kualifikasi

dan pengalaman tertentu. Sifatnya paternalistik dari atas ke bawah dan

tersentralisasi. Jadi, yang dilakukan karyawan adalah mengikuti semua

pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan, dan

biasanya menurut saja menduduki jabatan yang ditawarkan perusahaan.

Pengembangan karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier

secara vertikal dari suatu jenjang pekerjaan ke jenjang berikutnya. Jadi,

seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu,

kemudian menududuki jabatan yang ditawarkan perusahaan. Pengembangan

26 Ibid, hlm. 154


196

karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari

suatu jenjang pekerjaan ke jenjang berikutnya. Jadi, seseorang diharapkan

mendalami suatu pekerjaan tertentu, kemudian menduduki jabatan manajer.

Pengembangan karier yang sifatnya vertikal dimungkinkan karena bentuk

organisasi yang sifatnya hierarkis (birokratis).

Pengembangan karier tradisional kurang memberikan kesempatan

kepada seseorang yang memiliki kompetensi teknikal yang tinggi, tetapi

tidak memiliki kemampuan manajerial karena tidak tersedia jalur

spesialisasi. Namun, beberapa perusahaan besar yang mempunyai sistem

pelatihan dan pengembangan yang terintegrasi memberikan kesempatan

kepada para karyawan untuk pindah jalur profesi atau memberikan

kesempatan kepada karyawannya menjadi generalis.

Tantangan eksternal seperti globalisasi, persaingan, kemajuan,

teknologi, atau tuntutan pelanggan mendorong suatu organisasi atau

perusahaan untuk berubah. Situasi ekonomi dan persaingan yang tajam

mendorong organisasi atau perushaan melakukan restrukturisasi,

perampingan organisasi, desentralisasi, merger, pemanfaatan IT, dan

sebagainya. Struktur organsasi yang bersifat hierarkis dianggap terlalu dalam

situasi yang sangat dinamis harus mampu bergerak secara cepat dan luwes.

Struktur organisasi yang lebih datar (horisontal) dianggap lebih tepat

untuk keadaan sekarang karena jarak antara konsumen dengan pengambil

keputusan lebih dekat. Bahkan, struktur organisasi yang bersifat network,

yaitu suatu organisasi yang hanya memiliki pusat kecil dan fungsi-fungsi

organisasinya dilaksanakan secara outsourcing, dianggap sebagai struktur

yang cocok untuk situasi ini. Tantangan lingkungan bisnis ini membuat rasa

aman menjadi hilang. Tempat seseorang dalam suatu organisasi tiba-tiba

menghilang. Hal ini dapat menimbulkan masalah besar dalam kehidupan

seseorang. Anggota tidak dapat lagi menggantungkan hidupnya pada

organisasi. Tanggung jawab pengembangan karier seseorang didorong

menjadi tanggung jawab individu. Seseorang harus mencari nilai tambah bagi

dirinya sendiri sehingga lebih luwes dalam mencari pekerjaan termasuk


197

menciptakan pekerjaan bagi dirinya (enterprenship). Job security yang hilang

harus digantikan menjadi career security.

Sejalan dengan perubahan struktur organisasi maka pengembangan

karier yang bersifat tradisional dianggap tidak cukup luwes untuk memenuhi

kebutuhan organisasi dan karyawan pada saat ini. Tantangan dunia bisnis

menuntut pola kerja di bidang pemasaran harus memiliki pengetahuan

keuangan, sumber daya manusia, produksi atau operasi pasar. Seseorang

dapat pula mengembangkan karier ke bidang spesialisasi dan profesional

tanpa harus melalui bidang manajerial.

Pada beberapa perusahaan, imbalan yang diterima oleh seseorang

dapat melebihi imbalan dari seseorang manajer. Pilihan penting lain adalah

menciptakan lapangan kerja untuk diri sendiri dan orang lain. Orang-orang

yang berani mengambil risiko, peka terhadap tantangan bisnis, dapat

memilih alternatif. Jadi, arah pengembangan karier pada saat ini lebih

variatif, bisa vertikal atau horisontal dan bisa pula horisontal dulu kemudian

vertikal.

Agar memiliki career security, karyawan harus aktif meningkatkan

keterampilan kompetensi sehingga benar-benar menjadi sangat ahli atau

memiliki keahlian yang banyak. Kiat-kiat memperoleh career security adalah

sebagai berikut27:

a. Tetapkan sasaran karier, yang meliputi teknikal, manajemen

profesional, fungsional, atau menjadi wirausaha.

b. Carilah seorang mentor yang mengetahui kekuatan dan kelemahan

Anda.

c. Jangan membatasi karier hanya dalam satu bidang saja karena hal

itu akan mengurangi flesibilitas ruang gerak Anda.

d. Berpartisipasi dalam setiap kesempatan pelatihan dan

pengembangan organisasi, meskipun belum yakin manfaatnya.



198

e. Pendidikan S2 di bidang bisnis dapat memberikan lebih banyak

pilihan dalam meningkatkan karier, termasuk pilihan menjadi

enterpreneur.

f. Berkontribusi jika Anda dipilih menjadi anggota suatu proyek

kerja karena akan memperluas kompetensi lintas fungsi dan

meningkatkan kerja kelompok.

g. Tingkatkan jenjang kerja Anda, baik di dalam maupun di luar

organisasi tempat Anda bekerja.

h. Tingkatkan keterampilan hubungan antarmanusia, seperti

komunikasi, kepemimpinan, motivasi, negosiasi, dan sebagainya.

i. Perbaharui keterampilan teknikal Anda termasuk pengetahuan

dalam bidang teknologi informasi.

j. Jangan mudah berpuas diri, tetapi selalu berinisiatif untuk

mencoba cara kerja yang lebih baik.

k. Berpegang teguh pada etika yang berjalan seiring sukses karier

anda.

Di samping perusahaan harus memiliki perencanaan dan pengembangan

karier yang efektif, maka ada beberapa hal yang harus dilakukan karyawan,

yaitu28:

Selalu melakukan evaluasi diri khususnya yang menyangkut faktor-

faktor intrinsik personal yang memengaruhi kinerja.

Kalau sudah diketahui bahwa kematangan emosi masih rencah, maka

yang dapat dilakukan adalah mencari upaya untuk memperkuat

kematangan emosi.

Melakukan hubungan sosial secara bersahabat dan intensif baik pada

jalur horisontal maupun vertikal.

Mengikuti pelatihan dan banyak membaca berbagai macam buku

untuk meningkatkankan kecerdasan intelektual, emosi dan spiritual.

Membuat rencana umum pengembangan karier individu selama siklus

kehidupan sebagai pekerja.



199

F. Promosi Jabatan

Suatu motivasi yang mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif

dalam suatu organisasi atau perusahaan, antara lain kesempatan untuk maju.

Telah menjadi sifat dasar manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik

atau lebih maju dari pada posisi yang dimilikinya pada saat ini. Kesempatan

untuk maju itu dalam organisasi sering disebut promosi.

Promosi memberikan peranan penting bagi setiap karyawan, bahakan

menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan oleh karyawan. Karena dengan

promosi berarti adanya kepercayaan atau pengakuan mengenai kemampuan

suatu kecakapan karyawan yang bersangkutan untuk menjabat suatu jabatan

yang lebih tinggi. Dengan demikian promosi akan memberikan status sosial,

wewenang dan tanggung jawab serta penghasilan yang lebih besar serta

fasilitas yang lain bagi karyawan tersebut.

Jika ada kesempatan untuk dipromosikan bagi setiap karyawan yang

berdasarkan azas keadilan dan obyektifitas akan mendorong karyawan

bekerja giat, bersemangat, disiplin, dan berprestasi kerja yang semakin besar

hingga sasaran perusahaan yang lebih optimal yang dapat dicapai sesuai

dengan tujuan perusahaan tersebut.

Promosi mempunyai arti yang penting bagi setiap perusahaan, sebab

dengan adanya promosi dapat menjadikan perusahaan yang stabil dan

pendekatan moral karyawan sehingga lebih terjalin dengan baik. Kedua hal

ini `merupakan yang minimal yang harus dapat diwujudkan, bilamana

perusahaan tersebut mengandalkan promosi suatu barang tentu dengan

promosi tidak hanya diharapkan pada kedua hal tersebut, tetapi jauh lebih

luas daripada itu. Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga akan

mendorong penarikan pelamar yang semakin banyak memasukan

lamarannya sehingga pengadaan karyawan yang baik bagi perusahaan itu

akan lebih mudah. Sebaiknya jika kesempatan untuk dipromosikan relatif

kecil atau tidak ada, maka gairah kerja, semangat kerja, disiplin kerja, dan

prestasi kerja akan menurun. Penarikan dan pengadaan karyawan semakin

sulit bagi perusahaan yang bersangkutan. Begitu besarnya peranan promosi


200

karyawan ini, maka sebaiknya manager personalia harus menetapkan

program promosi serta menginformasikannya kepada karyawan.

Menurut Sadili promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan ke

jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Hal ini berarti bahwa kompensasi (penerimaan upah/ gaji dan sebagainya)

menjadi lebih tinggi bila dibandingkan dengan jabatan lama. Namun, ada pula

promosi yang tidak berakibat adanya kenaikan kompensasi, yang disebut

promosi kering.29

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa promosi akan selalu

diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi dari pada

jabatan yang diduduki sebelumnya.

Asas-asas promosi jabatan harus dijelaskan kepada karyawan di

dalam program promosi secara jelas, sehingga karyawan mengetahui, sedang

bagi perusahaan mempunyai peganggan untuk mempromosikan karyawan-

karyawan itu.

Asas-asas promosi antara lain:30

a) Kepercayaan

Promosi hendaknya berdasarkan pada kepercayaan atau keyakinan

mengenai kejujuran, kemampuan, dan kecakapan kerja karyawan

yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik

pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika

karyawan itu menunjukan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya

dalam memangku jabatan itu.

b) Keadilan

Promosi hendaknya berasaskan pada keadilan, mengenai penilaian,

kejujuran, kemampuan dan kecakapan terhadap semua karyawan.

Penilaian harus secara jujur dan obyektif, jangan pilih kasih, karyawan

yang mempunyai peringkat terbaik hendaknya mendapatkan

kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat dari suku,

29 Sadili Samsudin, op cit, h.108 30 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT.Bumi Aksara,

2001) h.108


201

golongan, dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan

menjadi meningkatnya prestasi kerjanya.

c) Formasi

Promosi harus berasaskan kepada informasi yang ada karena promosi

karayawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang

kosong, supaya ada uraian pekerjaaan atau jabatan yang akan

dilaksanakan karyawan itu.

Pedoman dasar yang digunakan untuk mempromosikan karyawan

antara lain:31

a. Pengalaman (senioritas)

Pengalaman yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman

kerja karyawan, pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja

seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat

perioritas pertama dalam tindakan promosi.

b. Kecakapan (ability)

Kecakapan yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaiaan

kecakapan, pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap

atau ahli mendapat periorias pertama untuk dipromosikan.

c. Cara mengukur kecakapan (know-how)

Kecakapan mempunyai ukuran lebar dan dalam jadi suatu pekerjaan

bisa memerlukan banyak pengetahuan yang serba sedikit, atau sedikit

pengetahuan tapi secara mendalam. Total kecakapan adalah jumlah

dari lebar dan dalam. Konsep ini sangat praktis dalam memberikan

pebandingan dan penilaian terhadap bobot dari total kecakapan dalam

berbagai pekerjaaan yang ada, dalam hal ini berapa banyak

pengetahuannya dan sampai berapa dalam setiap pengetahuannya.

Kesulitan terbesar dasar promosi adalah mengenai tolak ukur

kecakapan apakah nilai ijazah yang dipakai sebagai bahan

pertimbangan untuk mengukur kemampuan seseorang, sedangkan nilai

31 ibid, h.109


202

ijazah hanya mencerminkan kecerdasan seseorang pada saat ujian saja

belum tentu orang yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih mampu dalam

prakteknya.

d. Kombinasi pengalaman dalam kecakapan

Kombinasi pengalaman dalam kecakapan yaitu promosi yang

berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan

promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal

yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. Cara ini adalah dasar

promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang

yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi

hanya berdasarkan pengalaman atau kecakapan saja dapat diatasi.

Dalam mempromosikan karyawan, harus sudah dipunyai syarat-syarat

teretentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi

perusahaan. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan kepada semua

karyawan, agar mereka mengetahui secara jelas. Hal ini penting untuk

memotivasi karyawan berusaha mencapai syarat-syarat promosi tersebut.

Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama

tergantung kepada perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi pada

umumnya adalah sebagai berikut:32

a. Kejujuran

Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya,

perjanjian-perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan

tersebut, harus sesuai kata-katanya dengan perbuatan. Dia tidak

menyelewengkan jabatanya untuk kepentingan pribadinya.

b. Disiplin

Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta mentaati

peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan.

Disisplin karyawan sangat penting karena dengan hanya kedisiplinan

akan membuat perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.

32 Ibid, hlm..111


203

c. Kerjasama

Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama

karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai

perusahaan. Dengan demikian akan terciptanya suasana hubungan

kerja yang baik dai antara semua karyawan.

d. Prestasi kerja

Karyawan mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung

jawabkan, kualitas maupun kuantitasnya dalam bekerja secara efektif

dan efisiens, agar karyawan dapat memanfaatkan waktu dan

mempergunakan alat-alat dengan baik.

e. Kecakapan

Kecakapan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-

tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara

mandiri dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik, tanpa

mendapat bimbingan yang terus-menerus dari atasanya.

f. Komunikatif

Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu

menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun dari

bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.

g. Loyalitas

Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dati

tindakan yang merugikan perusahaan atu korpsnya. Ini menunjukan

bahwa dia ikut berpartisipasi aktip terhadap perusahaan atau

korpsnya.

h. Kepemimpinan

Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk

bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran

perusahaan. Dia harus jadi panutan dan memperoleh (personality)

yang tinggi dari bawahannya.

i. Pendidikan

Karyawan harus telah memiliki ijazah formal dari pendidikan formal

sesuai dengan spesifikasi jabatan tersebut.


204

Beberapa jenis promosi karyawan, yaitu sebagi berikut:

1. Promosi Sementara (Temporary Promotion)

Seorang karyawan dinaikan jabatannya untuk sementara karena

adanya jabatan yang lowong segera diisi.

2. Promosi Tetap (Permanent Promotion)

Seorang karyawan yang dipromosikan dari suatu kedudukan kepada

kedudukan yang lain yang lebih tinggi, disebabkan karena karyawan

yang bersangkutan telah memenuhi syarat-syarat untuk

dipromosikan dari promosi ini melahirkan wewenang dan tanggung

jawab yang lebih besar serta penghasilan yang lebih besar juga.

3. Promosi kecil (Small Promotion)

Menaikan jabatan seseorang dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan

ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak

disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji

tetap.

4. Promosi kering (Dry Promotion)

Seorang karyawan dinaikan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi

disertai dengan peningkatan pangkat wewenang dan tanggung jawab

tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.

Tujuan dan manfaaat promosi jabatan adalah sebagai berikut:33

a. Meningkatkan semangat kerja, perusahaan mempromosikan

karyawan secara obyektif dan terprogram, maka karyawan akan

terdorong untuk bekerja yang lebih baik lagi, sehingga semangat kerja

meningkat.

b. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian, dengan adanya kestabilitas

kepegawaian maka aktivitas perusahaan tidak terganggu oleh masalah

kepegawaian, karena ketidak stabilan kepegawaian akan

menyebabkan aktivitas perusahaan tersebut.

33 Ibid, hlm.111


205

c. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang

semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.

d. Memberikan kesempatan pada karyawan untuk mengembangkan

kreativitas dan inovasi kerjanya serta dapat memperluas pengetahuan

dan pengalaman kerja.

e. Dapat menimbulkan kepuaasan dan kebanggaan pribadi, status sosial

semakin tinggi dan penghasilan semakin besar.

f. Untuk merangsang karyawan agar bergairah, berdisiplin tinggi dan

memperbesar produktivitas kerja.

g. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai

(multiplier effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan

berantai.

h. Untuk menambah / memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja

para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan

lainnya.

i. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar

jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.

j. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan

sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa

percobaannya.


206

BAB 9

PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Cooper mengungkapkan prestasi kerja sebagai berikut, “ A general

term applied to part or all of the conduct or activities of an organization over

period of time, often with reference to some standard such as past projected

cost, an efficency base, management responsibility or accountability, or the

like”. Artinya, prestasi kerja adalah tingkat pelaksanaan tugas yang dapat

dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi dengan menggunakan kemampuan

yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan

organisasi/perusahaan.

Bernandin & Rusell1 memberi batasan mengenai prestasi kerja atau

kinerja sebagai “...the record of outcomes produced on a specified job function

or activity during a specified time periode”, (catatan outcome yang dihasilkan

dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode

waktu tertentu).

Penilaian prestasi kerja dapat pula diartikan sebagai 2“...a way of

measuring the contributions of individuals to their organization”, (suatu cara

mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu anggota organisasi

kepada organisasinya). Jadi, penilaian prestasi kerja ini diperlukan untuk

menentukan tingkat kontribusi individu, atau prestasi kerja.

Menurut T. Hani Handoko3 penilaian prestasi kerja adalah proses

melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja

karyawan. Manajemen maupun karyawan perlu umpan balik mengenai

kinerja yang telah mereka lakukan selama ini.

1 John H Bernandin dan Joyce E.A. Russel, Human Resource Management, (Singapore:

McGraw Hill, 1993), hlm. 379 2 Kae H Chung dan Leon C Megginson, Organizational Behavior: Developing

Management Skills, (New York: Harper & Row Publisher, 1981), hlm. 369 3 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:

BPFE Yogyakarta, 1994)


207

Sehingga secara umum penilaian prestasi kerja (performance

appraisal) dapat didefinisikan sebagai proses yang dilakukan oleh organisasi

untuk melakukan penilaian atas kinerja yang telah dilaksanakan baik oleh

karyawan maupun manajemen.

Penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dengan baik dan tertib

maka akan dapat membantu meningkatkan motivasi kerja dan loyalitas

organisasional dari karyawan. Hal ini tentu saja akan menguntungkan

organisasi yang bersangkutan. Paling tidak para karyawan akan mengetahui

sampai di mana dan bagaimana prestasi kerjanya dinilai oleh atasan atau tim

penilai. Kelebihan maupun kekurangan yang ada akan dapat merupakan

motivasi bagi kemajuan-kemajuan mereka pada masa yang akan datang. Agar

pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakan dengan baik maka

hal itu perlu dipersiapkan. Sistem-sistem penilaian harus mempunyai

hubungan dengan pekerjaan, praktis, memiliki standar dan menggunakan

ukuran yang dapat diandalkan. Dapat dikatakan pula bahwa prestasi

merupakan perwujudan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan.

Seseorang dapat dikatakan berprestasi, manakala mereka dapat

melaksanakan pekerjaan dengan baik, dalam artian ia mampu mencapai

target maupun standar pekerjaan yang telah ditetapkan.

Penilaian prestasi kerja karyawan adalah penilaian yang sistematik

terhadap penampilan kerja mereka sendiri dan potensi karyawan dalam

upaya mengembangkan diri untuk kepentingan organisasi atau perusahaan.

Dalam penilaian prestasi kerja, sasaran yang menjadi objek penilaian antara

lain kecakapan dan kemampuan dalam melaksanakan tugas yang diberikan,

penampilan dalam pelaksanaan tugas, cara membuat laporan atas

pelaksanaan tugas, ketegaran jasmani maupun rohaninya selama bekerja,

dan sebagainya. Penilaian prestasi yang tinggi akan diberikan kepada

karyawan yang memiliki disiplin dan dedikasi yang baik, berinisiatif positif,

sehat jasmani dan rohani, bersemangat bekerja dan mengembangkan diri

dalam pelaksanaan tugas, pandai bergaul, dan sebagainya. Begitupula

sebaliknya penilaian kerja yang rendah diberikan kepada karyawan yang

memiliki kinerja di bawah standar.


208

Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan pekerjaan-pekerjaan yang

diklasifikasikan guna menentukan kompensasi yang pantas bagi pekerjaan-

pekerjaan tersebut4. Atau, evaluasi pekerjaan adalah berbagai prosedur

sistematik untuk menentukan nilai relatif pekerjaan beserta besarnya

kompensasi masing-masing.

Menurut Heidjrachman, definisi evaluasi jabatan adalah suatu usaha

untuk menentukan dan membandingkan nilai suatu jabatan tertentu dengan

jabatan-jabatan yang lain dalam organisasi. Ini berarti pula penentuan nilai

relatif atau harga dari suatu jabatan guna menyusun ranking dalam

penentuan upah. Dalam menerapkan evaluasi jabatan terdapat beberapa

faktor pendorong yang perlu kita perhatikan dalam organisasi, yaitu sebagai

berikut.

a. Evaluasi jabatan sebagai suatu metode atau dasar pengupahan

dianggap paling cocok karena memenuhi berbagai persyaratan

pengupahan yang dikehendaki oleh berbagai pihak pada saat ini.

b. Metode evaluasi jabatan ini bagi karyawan dirasakan mampu

menjamin ketenangan kerja karyawan serta membantu

meningkatkan moral (semangat) kerja karyawan.

c. Bagi pimpinan perusahaan atau organisasi, penggunaan evaluasi

jabatan akan dapat menghilangkan atau paling tidak mengurangi

keluh kesah karyawan, terutama yang bersangkutan dengan sistem

pengupahan yang diterapkan. Hal ini berarti akan dapat

memperkokoh hubungan pimpinan dengan karyawan (labour

management relation).

d. Adanya evaluasi jabatan maka penyederhanaan sistem administrasi

pengupahan dapat lebih disederhanakan. Selain itu, informasi yang

terkumpul dari evaluasi jabatan dapat digunakan untuk

memperbaiki sistem seleksi, pelatihan, pemindahan, dan promosi

karyawan sehingga dapat menghemat biaya untuk kegiatan-

kegiatan tersebut.

4 Donald E Klingner dan John Nalbandian, Public Personel Management: Contects and Strategies, New Jersey: Prentice Hall, 1985, hlm. 155


209

e. Bagi pemerintah sendiri, penggunaan sistem pengupahan dengan

evaluasi jabatan secara meluas berarti akan mempercepat jalannya

pembangunan sehingga meluas ke semua sektor.

Beberapa faktor yang menghambat penerapan evaluasi jabatan

menurut Heidjrachman adalah sebagai berikut.

a. Terbentur pada masalah biaya yang diperlukan untuk evaluasi

jabatan, terutama perusahaan-perusahaan di Indonesia.

b. Tidak memiliki tenaga ahli untuk menangani pelaksanaan evaluasi

jabatan sehingga sering dijumpai kesulitan dalam pelaksanaannya.

c. Perusahaan yang berkemampuan dan menggunakan bantuan

tenaga konsultan jelas akan memerlukan kontrak dan kerja sama

yang sebaik-baiknya dengan aparat perusahaan. Hal ini

mengakibatkan adanya ‘bias’ atau penyimpangan hasil penelitian.

Hal seperti inilah yang akan menimbulkan adanya “misinformation”,

sehingga informasi yang diperlukan karyawan menjadi tidak jelas.

Faktor pendidikan karyawan yang mungkin tidak begitu tinggi atau

bahkan rendah, mengakibatkan penjelasan atau informasi tentang evaluasi

jabatan tersebut menjadi sukar diterima dan dimengerti.

Terdapat beberapa metode yang digunakan untuk keperluan evaluasi

pekerjaan, tetapi metode point-factor adalah yang paling sering dipakai

dewasa ini. Metode point-factor ini membandingkan antar pekerjaan

berdasarkan skala kesulitan masing-masing dengan memberikan angka atau

nilai tertentu guna mempermudah perbandingan di antara pekerjaan-

pekerjaan itu secara numerik. Metode point-factor ini menuntut beberapa

persyaratan, yaitu5:

1. Menganalisis semua pekerjaan yang ada di dalam organisasi;

2. Seleksi faktor-faktor nilai pekerjaan yang ada di seluruh jabatan

(pekerjaan dipisahkan menurut jenisnya, sehingga dapat

dikembangkan ukuran kompensasi bagi masing-masing jenis

pekerjaan yang ada);

5 Faustino C Gomes, op cit, hlm, 132-133


210

3. Pertimbangkan faktor-faktor nilai pekerjaan sehingga nilai paling

maksimal bagi suatu pekerjaan adalah 100 (faktor-faktor ini misalnya,

kecakapan, risiko, dan tanggung jawab, yang masing-masing diberi

skor/nilai tertentu);

4. Kembangkan tingkat kualitas masing-masing faktor nilai pekerjaan

tersebut, dan berikan point pada masing-masing tingkat kualitas yang

ada dalam setiap job worth factor. Job worth factor ini dapat berupa

skill (profesional, teknis, dan sejenis lainnya), working conditions

(tingkat risiko, bahaya, dan menyenangkan/tidaknya), dan

responsibility. Evaluasikan pekerjaan berdasarkan job worth factor

masing-masing pekerjaan, dan hitung total pointnya;

5. Tetapkan besarnya pembayaran yang realistik bagi pekerjaan-

pekerjaan yang benchmark berdasarkan perbandingan pasar dengan

pekerjaan yang serupa di mana saja;

6. Bayar pekerjaan-pekerjaan bechmark berdasarkan nilai pasar, dan

bayar pekerjaan yang lain berdasarkan point keseluruhannya masing-

masing.

Metode job point-factor ini diakui sangat stabil dan dapat dipercaya.

Asalkan sudah ditetapkan point facor masing-masing, maka pemberian nilai

selanjutnya dianggap lebih valid. Kelemahannya karena mungkin timbul

ketidak-adilan pada penggajian terhadap orang yang ada pada pekerjaan

yang sama. Hal ini karena metode ini hanya memberi kompensasi pada orang

berdasarkan nilai relatif dari pekerjaan mereka, ketimbang berdasarkan

kualitas performansi para pekerja dalam pekerjaan-pekerjaan itu. Dalam

evaluasi, di samping faktor nilai pekerjaan, juga ciri-ciri yang terkait dengan

pekerjaan harus dijadikan kriteria dalam penetapan gaji.

Untuk dapat mengevaluasi karyawan secara objektif dan akurat,

seorang penyelia harus mampu mengukur tingkat prestasi kerja mereka.

Pengukuran prestasi kerja dapat berfungsi sebagai sasaran dan informasi

yang dapat digunakan oleh para pegawai dalam mengarahkan usaha-usaha

mereka melalui serangkaian prioritas tertentu dan pengukuran ini berfungsi

sebagai standar dari sasaran kerja. Oleh karena itu para karyawan dan atasan


211

dapat memanfaatkan hal itu untuk menilai seberapa baik pelaksanaan

pekerjaan seseorang. Edwin B Filippo6 mengemukakan bahwa prestasi kerja

seseorang dapat diukur melalui:

Mutu kerja, dalam hal ini berkaitan dengan ketepatan waktu,

keterampilan dan kepribadian dalam melakukan pekerjaan.

Kualitas kerja, berkaitan dengan pemberian tugas-tugas tambahan

yang diberikan oleh atasan kepada bawahan.

Ketangguhan, di sini berkaitan dengan tingkat kehadiran

pemberian waktu libur dan jadwal mengenai keterlambatan hadir

di tempat kerja.

Sikap, merupakan sikap yang ada kepada karyawan yang

menunjukkan seberapa jauh sikap dan tanggung jawab mereka

terhadap sesama teman dan atasan serta seberapa jauh tingkat

kerjasama dalam mengevaluasi tugas.

Dewasa ini manajemen prestasi kerja SDM banyak mendapat

perhatian dari organisasi atau perusahaan. Banyak istilah yang digunakan

dalam penilaian prestasi kerja, seperti manajemen prestasi kerja, penilaian

prestasi kerja, dan penilaian prestasi pekerja. Manajemen prestasi kerja

merupakan salah satu fungsi manajemen SDM. Biasanya manajemen prestasi

kerja merupakan salah satu wilayah manajemen SDM yang paling sensitif

sebab menyangkut prestasi kerja itu sendiri penilaian prestasi kerja berikut

dampaknya pada suasana kerja, dan pemberian kompensasi serta berbagai

bentuk penghargaan lainnya kepada SDM yang bekerja dalam suatu

organisasi.

Pada hakikatnya, manajemen prestasi kerja merupakan suatu proses

yang dirancang untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi, tim dan

individu, yang diarahkan dan didorong oleh manajer atau pimpinan unit

dalam suatu organisasi (Amstrong, 1994). Manajemen prestasi kerja menjadi

tanggung jawab bersama dan melibatkan suatu proses yang dikembanbakan

oleh manajer bersama-sama dengan individu atau tim yang berada di bawah

6 Edwin B Fillipo, Manajemen Personalia, (Jakarta: Erlangga. 1994)


212

pengelolaannya. Manajemen prestasi kerja didasarkan pada prinsip

manajemen dengan menggunakan kontrak atau kesepakatan, bukan

komando. Oleh karena itu, manajemen prestasi kerja didasarkan pada

kesepakatan bersama mengenai tujuan, pengetahuan, ketrampilan, syarat

kompetensi, serta rencana kerja pengembangan SDM yang bersangkutan.

Manajemen prestasi kerja memerlukan telaah terus-menerus terhadap

prestasi kerja dengan menggunakan parameter tujuan, syarat, dan rencana

kerja, serta kesepakatan, perbaikan, dan rencana pengembangan karier masa

depan.

Pada dasarnya setiap pegawai ingin mengetahui secara tepat prestasi

kerja masing-masing. Para pegawai dalam suatu organisasi atau perusahaan

selalu memiliki keingintahuan dan bertanya kepada diri mereka, rekan

sejawat atau atasan yang mereka percayai tentang hal-hal yang terkait

dengan prestasi kerja mereka. Apakah mereka telah bekerja sisuai dengan

standar kerja organisasi? Apakah mereka telah bekerja sesuai dengan

harapan atasan langsung? Hal- hal apa yang perlu mereka tingkatkan?

Bagaimana meniti karier dalam organisasi?

Demikian pula para manajer sering mengatakan bahwa prestasi kerja

tim mereka berada di bawah standar dan cenderung menyalahkan karyawan

yang kurang motivasi, peralatan yang kurang dari segi jumlah maupun

kualitas, ketatnya anggaran, dan masalah-masalah lainnya. Sebenarnya

pertanyaan-pertanyaan semacam itu merupakan hal biasa, dan organisasi

yang baik harus memberikan jawaban yang memuaskan pada setiap pegawai

yang mempertanyakan prestasi kerja mereka.

Ada pertanyaan mendasar yang harus dijawab organisasi maupun

para pegawai yang ada di dalamnya, yaitu “jika saya mempunyai masalah

prestasi kerja, mungkinkah hal ini merupakan akibat dari program penilaian

prestasi kerja yang tidak direncanakan dan dilaksanakan dengan baik?” hal

ini perlu dipertanyakan untuk menghindari suatu keadaan yang

menimbulkan saling menyalahkan sehingga menimbulkan suasana kerja

yang tidak sehat dan menuntaskan ketidakjelasan yang berkepanjangan. Para

manajer sering beranggapan bahwa kurangnya kemampuan dan motivasi


213

karyawan menjadi alasan merosotnya tingkat prestasi kerja dan

produktivitas pegawai. Namun, mungkin faktor-faktor lain yang langsung

berada di bawah kendalinya dapat juga menjadi penyebabnya.

Beberapa hal yang perlu menjadi bahan pemikiran bagi para manajer

dalam upaya meningkatkan prestasi kerja adalah apakah para manajer telah

melakukan hal-hal sebagai berikut7:

1. Menetapkan sasaran prestasi kerja yang realistik dan spesifik.

2. Memperkerjakan sumber daya manusia yang tepat untuk suatu

jabatan atau pekerjaan.

3. Mengkomunikasikan dengan jelas sasaran-sasaran dan parameter

kerja kepada para pekerja.

4. Melatih sumber daya manusia dengan sebaik-baiknya untuk

melakukan pekerjaan dengan cara terbaik.

5. Memberikan sumber-sumber yang benar (waktu, materi, tenaga kerja,

dan uang) untuk melakukan pekerjaan.

6. Memberikan umpan balik yang tepat untuk memperbaiki prestasi

kerja.

7. Memberikan insentif yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan

baik.

Prestasi kerja adalah hasil kerja SDM dalam suatu organisasi. Prestasi

kerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja SDM.

Penampilan hasil kerja tidak terbatas pada pegawai yang memangku jabatan

fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran SDM

dalam suatu organisasi atau perusahaan. Penilaian prestasi kerja adalah

proses menilai hasil karya SDM pada suatu organisasi melalui instrumen

penilaian prestasi kerja.

Pada dasarnya penilaian prestasi kerja merupakan suatu evaluasi

terhadap penampilan kerja. Jika pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau

melebihi uraian pekerjaan, hal ini berarti pekerjaan itu berhasil dikerjakan

dengan baik. Bila penilaian prestasi kerja menunjukkan hasil di bawah uraian

7 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Pustaka Setia, 2006), hlm. 161-162


214

pekerjaan, hal ini barati pelaksanaan pekerjaan tersebut kurang baik. Dengan

demikian, penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai proses formal

yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau

untuk kesesuaian tingkat prestasi kerja. Menurut Hall (1986), penilaian

prestasi kerja merupakan proses berkelanjutan dalam menilai kualitas kerja

pegawai dan usaha untuk memperbaiki unjuk kerja pegawai dalam

organisasi. Melalui penilaian itu, manajer dan organisasi dapat mengetahui

apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang

telah disusun sebelumnya. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja,

seseorang pimpinan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolak ukur.

Penilaian prestasi kerja mencakup beberapa faktor berikut ini.

1. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan memilih perilaku

yang ditentukan oleh sistem pekerjaan.

2. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang pegawai

dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk

pegawai tersebut.

3. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi pegawai dalam

mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan

mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya.

Pada umumnya para pimpinan kurang menyenangi tugas penilaian

prestasi kerja karena menyampaikan kritik terhadap prestasi kerja bawahan

bukanlah hal yang menyenangkan, bahkan dapat melukai perasaan orang

lain yang dinilai. Hal ini akan semakin dipersulit dengan kurangnya

kemampuan penilai dalam teknik penilaian prestasi kerja itu sendiri. Oleh

karena itu, penilai harus benar-benar mengetahui prosedur penilaian,

intstrumen yang digunakan, dan cara menggunakan instrumen penilaian

tersebut. Selain itu penilai juga mengetahui aspek-aspek yang dinilai dari

pegawai yang bersangkutan, prestasi kerja pegawai, pembinaan yang harus

dilakukan terhadap pegawai, dan pemberian penghargaan yang adil.

Sekalipun tugas semacam ini tidak selalu menyenangkan, penilaian

prestasi kerja perlu dilakukan karena beberapa alasan berikut ini.

1. Manajemen bertanggung jawab atas keberhasilan seluruh sistem.


215

2. Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki penampilan prestasi kerja

itu sendiri bila dikerjakan secara objektif dan penilaian dilakukan

dengan tujuan meningkatkan kemampuan individual.

3. Pada dasarnya, pegawai juga ingin mengetahui prestasi kerja yang

dinilai oleh atasannya.

Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna

melakukan penilaian prestasi kerja/prestasi kerja yang efektif, yakni: (1)

adanya kriteria prestasi kerja yang dapat diukur secara obyektif, dan (2)

adanya obyektivitas dalam proses evaluasi. Kriteria prestasi kerja yang dapat

diukur secara obyektif untuk pengembangannya diperlukan kualifikasi-

kualifikasi tertentu. Ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria

prestasi kerja yang dapat diukur secara obyektif ini, yang meliputi: (a)

relevancy, (b) reliability, dan (c) discrimination8.

Relevansi menunjukkan tingkat kesesuaian antara kriteria dengan

tujuan-tujuan prestasi kerja. Misalnya, kecepatan produksi bisa menjadi

ukuran prestasi kerja yang lebih relevan, dibandingkan dengan penampilan

seseorang.

Reliabilitas menunjukkan tingkat mana kriteria manghasilkan hasil

yang konsisten. Ukuran-ukuran kuantitatif seperti satuan-satuan produksi

dan volume penjualan menghasilkan pengukuran yang konsisten secara

relatif. Sedangkan kriteria-kriteria yang sifatnya subyektif, seperti sikap,

kreativitas, dan kerjasama, menghasilakan pengukuran yang tidak konsisten,

tergantung pada siapa yang mengevaluasi, dan bagaimana pengukuran itu

dilakukan.

Diskriminasi mengukur tingkat di mana suatu kriteria prestasi kerja

bisa memperlihatkan perbedaan-perbedaan dalam prestasi kerja. Jika nilai

cenderung menunjukkan semuanya baik atau jelek, berarti ukuran prestasi

kerja tidak bersifat diskriminatif, tidak membedakan prestasi kerja di antara

masing-masing pekerja.

8 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Penerbit

Andi, 2003), hlm. 136


216

Jika kriteria prestasi kerja memiliki kualifikasi-kualifikasi penting itu

maka pekerja mungkin akan kurang bersikap defensif dan menjadi lebih

receptive (menerima) terhadap penilaian prestasi kerja. Sebaliknya, jika para

pekerja dievaluasi berdasarkan kriteria yang tidak jelas, dan yang tidak

dispesifikasikan, maka para pekerja akan bersikap menentang (defensif),

bahkan merasa dirinya terancam.

Untuk mengukur kontribusi dari para pekerja/pegawai digunakan

beberapa cara, yakni (Gomes, 2003): (1) kelayakan pekerjaan (job worth), (2)

karakteristik perseorangan (personal characteristics), seperti senioritas atau

pendidikan, (3) kualitas dari performansi pegawai.

Karakteristik pegawai yang paling sering dipakai adalah senioritas

karena ukuran ini mempunyai keterkaitan yang logis dengan kualitas

perfomansi, dan karena ukuran ini mudah untuk mengukur sejak tanggal

pegawai mulai menduduki atau masuk organisasi. Adalah hal yang umum

bahwa para pegawai dibayar berdasarkan pendidikan. Di samping gaji juga

biasanya diberikan bonus.

B. Manfaat dan Tujuan Penilaian Kinerja dan Prestasi Kerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua

alasan pokok, yaitu9:

1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja

karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan

di bidang SDM di masa yang akan datang.

2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu

karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan,

mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan

karier dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang

bersangkutan dengan karyawannya.

9 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Rajawali Pers, 2009), hlm. 551


217

Selain itu, penilaian kinerja dapat digunakan untuk10:

1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan

pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan

penugasan, (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.

2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan

untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau

memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c)

pemutusan hubungan kerja, dan (d) mengidentifikasi yang buruk.

3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b)

menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan

perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi

terhadap sistem SDM, (f) penguatan terhadap kebutuhan

pengembangan perusahaan.

4. Dokumentasi, yang meliputi : (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b)

dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, (c) membantu untuk

memenuhi persyaratan hukum.

Menurut T. Hani Handoko11 terdapat sepuluh manfaat yang dapat

dipetik dari penilaian prestasi kerja, yaitu sebagai berikut.

1. Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer,

dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan

mereka demi perbaikan prestasi kerja.

2. Penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu pengambil keputusan dalam

menentukan kenaikan upah, bonus, dan kompensasi lainnya.

3. Keputusan penempatan

Promosi, transfer, dan demosi (penurunan jabatan) biasanya

didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi

merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja.

10 Ibid, hlm. 551 11 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta:

BPFE Yogyakarta, 1994)


218

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek menunjukkan adanya kebutuhan latihan.

Demikian pula prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi

yang harus dikembangkan lebih lanjut.

5. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi kerja dapat mengarahkan keputusan karier

yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan keputusan kekuatan

atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidakuratan informasional

Prestasi kerja yang jelek menunjukkan kesalahan dalam komponen

sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada

informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-

keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.

8. Kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain

pekerjaan. Penilaian prestasi kerja dapat membantu diagnosa

kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-

keputusan penempatan internal dapat diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan eksternal

Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar

lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau

masalah pribadi. Dengan penilaian prestasi kerja maka departemen

personalia dapat menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang

membutuhkan atau diperkirakan memerlukan.


219

Tujuan prestasi kerja secara umum dapat diklasifikasikan sebagai

berikut12:

1. Administratif, yaitu memberikan arah untuk penempatan tentang

transfer, dan kenaikan gaji.

2. Informatif, yaitu memberikan data kepada manajemen tentang

prestasi kerja bawahan dan memberikan data kepada individu

tentang kelebihan dan kekurangannya.

3. Motivasi, yaitu menciptakan pengalaman belajar yang memotivasi staf

untuk mengembangkan diri dan meningkatkan prestasi kerja mereka.

Pada tingkat unit organisasi, penilaian prestasi kerja yang dilakukan

bertujuan untuk:

1. Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.

2. Mengambil keputusan administrasi, seperti seleksi, promosi,

retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.

3. Memberikan pinalti, seperti bimbingan untuk meningkatkan motivasi

dan diklat untuk mengembangkan keahlian.

Berdasarkan orientasi waktu tujuan penilaian kinerja karyawan dapat

dibedakan menjadi dua, yaitu13:

1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu

Praktiknya masih banyak perusahaan yang menerapkan penilaian

kinerja yang berorientasi pada masa lampau, hal ini disebabkan

kurangnya pengertian tentang manfaat penilaian kinerja sebagai

sarana untuk mengetahui potensi karyawan. Tujuan penilaian kinerja

yang berorientasi pada masa lalu adalah: (a) mengendalikan perilaku

karyawan dengan menggunakannya sebagai instrumen untuk

memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman; (b) mengambil

keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi; (c) menempatkan

karyawan agar dapat melaksanakn pekerjaan tertentu.

12 Sadili Samsudin, op cit, hlm. 165 13 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 553


220

2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan

Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan apabila

dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat:

a. Membantu tiap karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang

perannya dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya.

b. Merupakan instrumen dalam membantu tiap karyawan mengerti

kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan sendiri yang

dikaitkan dengan peran dan fungsi dalam perusahaan.

c. Menambah adanya kebersamaan antara masing-masing karyawan

dengan penyelia sehingga tiap karyawan memiliki motivasi kerja

dan merasa senang bekerja dan sekaligus mau memberikan

kontribusi sebanyak-banyak pada perusahaan.

d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan

untuk melakukan evaluasi diri serta menetapkan sasaran pribadi.

e. Membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan

pada jenjang yang lebih tinggi dengan cara terus menerus

meningkatkan perilaku dan kualitas bagi posisi-posisi yang

tingkatnya lebih tinggi.

f. Membantu dalam berbagai keputusan SDM dengan memberikan

data tiap karyawan secara berkala.

Tujuan penilaian prestasi kerja, secara umum, dapat diberikan atas dua

macam, yakni: (1) Untuk memberikan penghargaan atas prestasi kerja atas

pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan; dan (2) untuk memberikan

motivasi demi perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Berbagai

informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja dapat dipergunakan untuk

kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi maupun kebutuhan bagi

kegiatan SDM lainnya.

Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif

pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu14:

1. Dokumentasi.

14 Ibid, hlm. 554 - 556


221

2. Posisi tawar.

3. Perbaikan kinerja.

4. Penyesuaian kompensasi.

5. Keputusan penempatan.

6. Pelatihan dan pengembangan.

7. Perencanaan dan pengembangan karier.

8. Evaluasi proses staffing.

9. Efisiensi proses penempatan karyawan

10. Ketidakakuratan informasi.

11. Kesalahan dalam merancang pekerjaan.

12. Kesempatan kerja yang adil.

13. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal.

14. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja.

15. Umpan balik ke SDM.

Langkah-langkah berikut dianggap akan sangat membantu efektivitas

penilaian prestasi kerja, yakni15:

Sesuaikan kriteria prestasi kerja dengan situasi-situasi pekerjaan;

Gunakan pendekatan penilaian prestasi kerja yang pertisipasif;

Fokuskan pada perilaku-perilaku tertentu atau pencapaian tujuan;

Fokuskan pada problem solving ketimbang pada judgment;

Pisahkan diskusi-diskusi mengenai gaji dari penilaian prestasi kerja;

Berilah latihan kepada para evaluator prestasi kerja.

Sementara itu, Wilbur C. Rich menjelaskan bahwa guna memenuhi

norma-norma mengenai praktek dan presentasi yang efektif, penilaian

prestasi kerja harus memperhatikan hal-hal berikut16:

a) Keterkaitan pekerjaan (be job-related) dan spesifikasi pekerjaan (job-

spesific), pengukuran tugas yang dilaksanakan tersebut dan sesuaikan

dengan pekerjaan yang diuji;

b) Mengukur hanya perilaku yang dapat dilihat;

15 Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 144 16 Wilbur C Rich, Appraising Employee Performance dalam Handbook of Public

Administration, editor James L Perry, (California: Jossey-Bass Inc, 1989), hlm. 389-390


222

c) Sesuaikan dengan standar-standar mengenai kejelasan dalam susunan

kata-kata (wording) yang dapat diterima dalam (kemenduaan dan

ketidakjelasan instrumen yang disetujui);

d) Hindarkan pilihan-pilihan perorangan dan subyektivitas (kata-kata

seperti ketulusan dan komitmen tidak harus dipakai kecuali

karakteristik-karakteristik itu bisa diukur);

e) Dicoba hanya sesudah usaha yang disetujui bersama untuk

mengkomunikasikan standar-standar prestasi kerja kepada para

pekerja;

f) Dicoba setelah pelatihan penilai selesai dilakuakan;

g) Direncanakan pada selang waktu yang menyenangkan;

h) Didokumentasikan dan didukung dengan bukti kerjasama;

i) Dinilai dan diperbaharui secara teratur;

j) Tingkatkan partisipasi pekerja.

Aturan-aturan pelaksanaan itu berada di luar tanggung jawab formal

dari perjanjian-perjanjian dan manual para pekerja. Aturan-aturan tersebut

ditemukan pada inti mikrodinamik yang mencirikan hubungan-hubungan

manusia. Interaksilah yang memperkuat keabsyahan proses penilaian.

Norma-norma praktek dan presentasi menuntut beberapa metode penilaian

partisipatif, termasuk di dalamnya konsultasi antara supervisor dan bawahan

sepanjang proses; pelatihan yang terus-menerus dan dapat dipercaya

(reliable) bagi para penilai; dan proses yang tidak mendiskriminasikan,

dengan suatu komitmen untuk evaluasi yang obyektif (tidak bias). Untuk

memenuhi setiap persyaratan tersebut perlu diciptakan sikap dan

lingkungan yang tepat/sesuai.

C. Subjek, Objek, dan Pelaku Penilaian

Subjek penilaian adalah karyawan, dan penilaian bersifat individual.

Perlu kita ingat bahwa setiap unit/divisi mempunyai karakteristik sendiri

sehingga setiap karyawan yang dinilai disediakan parameter yang sesuai

dengan kondisi lingkungan kerjanya. Dalam hal ini perlu dijelaskan bahwa

ada tingkat penilaian (mensurement level) bahwa karyawan tidak akan


223

dibebani oleh tanggung jawab atas keputusan yang bukan menjadi

wewenangnya.

Objek penilaian adalah perusahaan yang dapat dikendalikan oleh

karyawan yang bersangkutan. Penentuan objek penilaian tentu saja tidak

akan mencakup semua objek yang ada. Hanya faktor utama saja yang perlu,

berulang, penting, dan bersifat strategis yang pantas dijadikan objek

penilaian. Objek penilaian harus sinkron dengan tujuan penilaian. Oleh

karena itu, penilai harus benar-benar mampu merencanakan dan

melaksanakan suatu penilaian objektif.

Adanya berbagai jenis jabatan, seperti jabatan pimpinan, jabatan

administrasi, jabatan operasional, dan sebagainya, memerlukan kriteria-

kriteria penilaian yang berbeda-beda dan dengan tujuan penilaian dari

sasaran yang berbeda pula. Berdasarkan hasil penelitian di Amerika Serikat,

dilaporkan bahwa terdapat beberapa sifat paling umum yang dinilai dari

pegawai yang bekerja di berbagai jabatan, sebagai berikut.

a. Hal-hal umum yang dinilai dari pegawai di bidang produksi, antara

lain quality, quantitaty of work, knowledge of job, cooperation,

intiative, adaptability, judgement, attendance, versatility, house

keeping, dan afety.

b. Hal-hal umum yang dinilai dari pegawai tata usaha, antara lain

quality, dependibility, quantity of work, knowladge of job,

cooperation, intiative, adaptability, judgement, attendance,dan

health.

c. Hal-hal umum yang dinilai dari orang yang memegang posisi

pimpinan, antara lain knowledge of job, cooperation, dependibility,

quality of work, judgement, initative, quantity of work, leadership,

planning and organizing, dan helath.

Selain objek-objek penilaian tersebut di atas, tetap perlu diperhatikan

tujuan-tujuan penilaian. Sebagai contoh, jika penilaian pegawai atau

karyawan semata-mata ditujukan untuk mengetahui prestasi karyawan

dalam melakukan pekerjaannya, sifat-sifat apa saja yang dianggap utama

dalam jabatan tersebut. Apabila penilaian ditujukan untuk promosi, sifat-sifat


224

yang dinilai adalah sifat-sifat yang diperlukan untuk jabatan yang nantinya

diarahkan untuk dipangkunya. Dengan demikian, sinkronisasi antara objek

penilaian dan tujuan penilaian dapat dicapai.

Objek penilaian karyawan itu mencakup dua hal pokok, yaitu hasil

pekerjaan (prestasi kerja) dan sifat-sifat pribadi. Ini berarti mencakup

kemampuan dan watak pribadi. Pada dasarnya, baik atau tidaknya seseorang

menggunakan kemampuan dan ilmunya sangat bergantung pada watak

seseorang atau upaya pengendalian dirinya.

Dari uraian di atas dapatlah disimpulkan bahwa dalam menetapkan

jumlah dan jenis objek yang dinilai, harus dipertimbangkan tiga hal berikut.

a. Jenis jabatan yang dinilai.

b. Tujuan penilaian.

c. Objek penilaian, mencakup prestasi kerja dan watak pribadi

karyawan.

Masalah yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja adalah siapa

yang menilai prestasi kerja, apa jenis pengukuran yang digunakan, serta

kapan pengukuran dan evaluasi itu dilaksanakan. Idealnya, kesepakatan

mengenai pengukuran prestasi kerja diperoleh pada awal siklus penilaian

prestasi kerja, pada saat pihak menilai dan pihak yang dinilai bertemu untuk

mendefinisikan prestasi kerja yang diharapkan. Pada umumnya prosedur

penilaian prestasi kerja dilakukan oleh atasan langsung terhadap pegawai

yang dinilai. Walaupun penilaian merupakan tanggung jawab atasan

langsung atau penyelia, beberapa pihak lain dapat saja dan terkadang perlu

disertakan sebagai penilai.

Pihak ini dapat meliputi bawahan, mitra kerja, rekan sejawat, pegawai

yang dinilai, dan pelanggan. Satu hal yang sulit dijawab berkaitan dengan

penilaian prestasi kerja adalah bila kita dihadapkan pada pertanyaan, “apa

yang dinilai?” hal ini terjadi terutama pada jenis pekerjaan yang tidak rutin

dan hasil pekerjaannya sulit diidentifikasi.

Pada dasarnya, ada dua aspek yang dapat dinilai, yaitu keluaran dan

proses. Hal ini bergantung pada jenis pekerjaan dan fokus penilaian yang

dilakukan. Pada pekerjaan yang sifatnya berulang dan keluarannya mudah


225

diidentifikasi, penilaian menekankan pada keluaran. Pada pekerjaan yang

hasilnya sulit diidentifikasi, fokus penilaian ditujukan pada proses. Baik

penilaian keluaran maupun proses dapat digunakan untuk penilaian prestasi

kerja, bergantung pada tujuan penilaiannya. Jika tujuan penilaian adalah

untuk meningkatkan upah atau memberikan bonus atau meningkatkan

kegiatan manajemen pegawai, fokus penilaian adalah keluaran. Apabila

penilaian diutamakan untuk pengembangan pegawai, penilaian sebaiknya

menekankan pada proses ketika pegawai melaksanakan pekerjaan.

Objektivitas penilaian prestasi kerja sangat diperlukan. Di sinilah

faktor penilai sangat menentukan, selain alat ukur penilaiannya. Penilaian

prestasi kerja tersebut dapat bersifat individual, misalnya atasan langsung

atau dapat pula berupa tim penilai yang jumlahnya lebih dari satu orang.

Terdapat beberapa jenis penilaian kinerja berdasarkan subjek yang

melakukan penilaian, yaitu17:

a. Penilaian hanya oleh atasan langsung.

b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-

sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.

c. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih

individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang

membuat keputusan akhir.

d. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola

sebelumnya kecuali bahwa atasan langsung tidak bertanggung

jawab mengambil keputusan akhir, hasil ditentukan oleh

mayoritas suara.

e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada

kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan

pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai

peninjau yang independen.

f. Penilaian oleh bawah dan sejawat. Hal ini dilakukan sebagai

tambahan penilaian, karena faktor subjektivitas yang tinggi.

17 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 562 - 563


226

Dalam persoalan siapa penilai prestasi kerja karyawan tersebut John

J.W. Neuner, Ph. D. Memberikan tiga kemungkinan berikut ini.

a. Penilaian oleh atasan langsung kemudain direvisi oleh kepala

bagian.

b. Penilaian oleh atasan langsung dengan dibantu oleh satu atau dua

orang pembantunya.

c. Penilaian oleh atasan langsung, dan jika tidak memuaskan dibuat

suatu verifikasi dengan melakukan penelitian sekali lagi oleh satu

atau dua orang teman.

Untuk memungkinkan tercapainya objektivitas penilaian, sangat tepat

apabila penilai prestasi kerja karyawan merupakan tim penilai yang terdiri

dari dua atau tiga orang yang memiliki kemampuan yang diperlukan.

D. Sistem dan Metode Penilaian Prestasi Kerja

Masalah mendasar yang dihadapi oleh manajer adalah bagaimana

seorang bawahan mau berusaha mengarahkan segenap kemampuan, sesuai

dengan kepentingan perusahaan. Penyelesaian terhadap masalah ini dapat

dilakukan dengan menerapkan sistem penilaian prestasi kerja (system of

performance appraisal) dan menciptakan hubungan antara imbalan (reward)

dengan tingkat prestasi kerja yang dicapai. Sistem penilaian prestasi kerja

mempunyai dua elemen pokok18:

a. Spesifikasi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh bawahan dan

krieteria yang memberikan penjelasan tentang prestasi kerja yang

baik (good performance), yang dapat dicapai. Contohnya anggaran

operasi dan target produksi tertentu.

b. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan

mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan

dibandingkan dengan kriteria yang berlaku. Sebagai contoh,

laporan bulanan manajer dibandingkan dengan anggaran dan

realisasi prestasi kerja (budgeted and actual performance) atau



227

tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau

meteran suatu mesin.

Setelah dua elemen itu bekerja, terjadilah penilaian prestasi kerja

secara otomatis. Pada saat penilaian prestasi kerja terhadap individual ini

dievaluasi, suatu bentuk imbalan harus disiapkan sebagai tindak lanjut,

sehingga setiap individu dapat melihat hubungan antara usahanya untuk

mencurahkan waktu dalam bekerja dengan imbalan yang diterima. Imbalan

ini dapat bersifat ekonomis (uang) atau psikologis (penghargaan).

Penilaian merupakan suatu hal yang tidak bisa dihindari oleh seorang

manajer. Pada saat manajer mempercayakan suatu pekerjaan pada orang

lain, tim, atau departemen; tentu saja hari-harinya akan dipenuhi oleh

serangkaian penilaian (appraisal). Manajer tersebut mungkin saja memulai

harinya dengan berkeliling melihat aktivitas yang menjadi tanggung

jawabnya, mengecek pekerjaan-pekerjaan penting, atau bertanya kepada

bawahan apa yang dikerjakan pada hari itu. Sementara dalam waktu yang

lain, manajer menerima laporan dari bawahan bahwa Tim A atau

Departemen B mengalami kesulitan untuk menyelesaikan pekerjaan,

sedangkan dia tahu bahwa Tim B atau Departemen C dapat mengerjakan

pekerjaan yang sama dengan mudah. Dalam kesempatan yang lain, manajer

berjumpa dengan seorang temannya, yang juga seorang manajer dan

memperoleh informasi mengenai kemampuan perusahaannya.

Keterangan di atas adalah kejadian yang dialami manajer dan penyelia

sehari-hari yang memperlihatkan kepada kita bahwa serangkaian penilaian

telah dibuat baik secara sadar maupun tidak oleh para manajer atau penyelia.

Manajer melakukan penilaian atas sesuatu, berarti manajer tersebut

memberikan nilai atau harga atas sesuatu tersebut. Sayangnya, di dunia ini

tidak ada satu pun nilai yang disepakati bersama untuk diberlakukan atas

suatu benda.

Nilai atau harga sebuah rumah, sebagai contoh, akan sangat

bergantung pada maksud penilaian seperti untuk asuransi, pajak, jaminan

bank, jual-beli biasa, atau ganti rugi, sehingga pertimbangan yang dibuat

untuk menentukan harga pun berbeda. Ada yang mempertimbangkan unsur


228

letak strategis, keamanan, dan fasilitas yang tersedia. Hal itu menunjukan

kepada kita bahwa penilaian harus dilakukan secara objektif.

Suatu penilaian bisa dikatakan objektif bila semua faktor yang ada

dimasukkan dalam pertimbaangan penilaian. Hal ini jelas tidak mungkin,

karena memerlukan penelitian yang panjang dan biaya yang besar. Sebagai

jalan keluar dibuatlah peraturan yang pada akhirnya ditetapkan sebagai

kriteria penilaian, baik sepihak (oleh atasan) maupun berdasarkan

musyawarah. Untuk membuat kriteria tersebut, bukan hal yang mudah.

Banyak pertanyaan yang bisa diajukan untuk menjadikan sebuah kriteria

layak dipakai, di antaranya atas dasar apa penilaian dilakukan? Siapa yang

berinisiatif? Faktor-faktor apa yang dilakukan? Selalu berubah atau

dipertahankan? Selamanya atau untuk satu dua tahun saja? Bila pertanyaan-

pertanyaan tersebut bisa dijawab, dengan sendirinya kriteria siap diterapkan

dan layak untuk menjadi dasar penilaian.

Meskipun banyak kesulitan yang dijumpai dalam penilaian prestasi

kerja, mau tak mau penilaian prestasi kerja harus tetap dibuat. Banyak

keputusan yang relavan dibuat berdasarkan penilaian prestasi kerja, di

antaranya seleksi, promosi dan demosi, pegawai dipertahankan atau

dikeluarkan, dan transfer. Hal ini semua memerlukan adanya penilaian

prestasi kerja yang objektif. Perlu juga dipahami kesulitan melakukan

evaluasi prestasi kerja dengan menggunakan ukuran akuntansi.

Laporan akuntansi lebih menitikberatkan pada demensi objektivitas,

sementara laporan manajemen lebih menitikberatkan pada demensi

relevansi. Oleh karena itu, penulis mencoba memadukan antara demensi

objektivitas dan demensi relevansi dalam pembahasan penilaian prestasi

kerja. Setelah kita telah memiliki penilaian prestasi kerja yang objektif, sudah

tentu akan dilanjutkan dengan pemberian penalti.

Hasil penilaian yang baik akan membawa konsekuensi baik dan hasil

penilaian yang buruk akan membawa konsekuensi buruk sehingga setiap

orang dipacu untuk mencapai hasil penilaian yang baik dan mendapat

balasan yang sesuai dengan usahanya untuk mencapai prestasi kerja yang

baik itu. Pengukuran prestasi kerja diperlukan oleh manajemen sebagai


229

pemberi petunjuk dalam pengambilan keputusan dan mengevaluasi prestasi

kerja manajemen di unit-unit yang didesentralisasikan, seperti dikatakan

oleh Kaplan dan Atkinson dalam bukunya,”.....to guide the managers decision

and evaluate the performance of the managers and their centers, we require a

performance”. Jadi, secara tidak langsung pengukuran prestasi kerja menjadi

alat pengendali kegiatan unit yang didesentralisasikan.

Terdapat beberapa hal yang menjadi aspek dalam penilaian kinerja:

a. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan dan keahlian yang dimiliki oleh

karyawan tersebut.

b. Kemampuan konseptual.

c. Kemampuan hubungan interpersonal.

Menurut Robert N. Anthony dan James Reece, dalam bukunya

Accounting: Text and Cases, untuk menghasilkan pengukuran yang objektif

sudah barang tentu harus disusun suatu sistem pengukuran yang baik

dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut.

a. Sistem pengukuran harus berjalan sesuai dengan tujuan organisasi

secara keseluruhan (congruence with goals).

b. Kesalahan pengukuran sedapat mungkin harus dihindari karena

selain mengakibatkan pimpinan salah mengambil keputusan juga

mengakibatkan ketidakpuasaan bawahan.

c. Sistem pengukuran harus mempertimbangkan akibat-akibat yang

mungkin timbul pada individu yang dievalusi (behavioral effect).

Penilaian prestasi kerja haruslah direncanakan terlebih dahulu secara

matang. Pada tingkat unit yang didesentralisasikan, kita mengenal

pengukuran prestasi kerja (performance measure), yang bisa meliputi divisi,

unit, atau departemen. Untuk tingkat yang lebih sempit lagi, kita memerlukan

penilaian prestasi kerja (performance appraisal), yang meliputi tingkat

individu karyawan.

Terdapat beberapa faktor yang mungkin menjadi penghambat dalam

penilaian kinerja dikarenakan terjadinya bias oleh penyelia, yaitu19:

19 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 557-559


230

1. Kendala hukum/legal

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak

legal. Format penilaian kinerja yang digunakan harus sah dan dapat

dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan

mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan dan atau

hukum lainnya yang berlaku.

2. Bias oleh penilai (penyelia)

Seringkali penyelia melakukan bias dikarenakan faktor pribadi atau

faktor subjektivitas dari individu penyelia tersebut. Bentuk-bentuk

bias yang umumnya terjadi adalah:

a. Hallo effect. Hal ini terjadi ketika pendapat pribadi penilai

memengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun

negatif. Misalkan jika seorang penyelia tidak menyukai seorang

karyawan tertentu, maka penilaian yang dilakukan pun pasti akan

rendah untuk karyawan tersebut.

b. Kesalahan kecenderungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka

menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada

karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif. Dapat

dipastikan cara penilaian seperti ini menjadi tidak objektif, karena

ada pihak yang dirugikan dan ada pihak yang diuntungkan.

c. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias karena terlalu

lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam

memberikan penilaian baik kepada kinerja karyawan. Begitu pula

sebaliknya jika telalu keras, penilai terlalu ketat (mengikuti sistem

tanpa melakukan fleksibilitas sesuai situasi dan kondisi) sehingga

nilai karyawan menjadi kurang baik.

d. Bias karena penyimpangan lintas budaya. Seringkali terjadi

penganutan nilai budaya yang berbeda antara penilai dan

karyawan yang dinilai. Misalkan penilai dari suatu etnis di Jawa

sedangkan karyawan yang dinilai mungkin berasal dari luar Jawa,

hal ini dapat mengakibatkan bias dalam penilaian. Karena sesuatu


231

yang bagi karyawan tersebut sudah baik belum tentu dianggap

baik oleh penilai karena kultur yang berbeda.

e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seorang penilai terhadap

sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilaian

karyawan. Misalkan seseorang yang tidak suka dengan kelompok

di luar etnisnya dapat mengakibatkan penilaian menjadi tidak

objektif.

f. Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai

kinerja karyawan pada masa lampau, kadang-kadang penilai

mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang

tidak berhubungan dengan kejadian di masa lampau.

Berbagai distorsi atau penyimpangan penilaian berakibat

berkurangnya objektivitas dapat dikurangi melalui pemberian pelatihan bagi

para penilai, umpan balik, dan pemeliharaan teknik-teknik penilaian prestasi

kerja secara tepat. Pelatihan bagi para penilai dapat mencakup 3 (tiga) tahap

sebagai berikut20:

a. Berbagai ‘basis’ (distorsi pengukuran yang tidak akurat) atau

kesalahan dan penyebab-penyebabnya harus dijelaskan.

b. Peranan penilaian prestasi kerja yang menyangkut keputusan

untuk karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan

pentingnya objektivitas dan sikap tidak memihak.

c. Para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran

prestasi kerja sebagai bagian dari pelatihan mereka.

Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki:

1. Standar kinerja

Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan

seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan yang telah dicapai. Agar

efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari

tiap pekerjaan. Hal tersebut dapat diuraikan dari analisis pekerjaan

dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan saat



232

sekarang. Untuk menjaga akuntabilitas karyawan, harus ada

peraturan-peraturan tertulis dan diberitahukan kepada karyawan

sebelum dilakukan evaluasi. Idealnya, penilaian setiap kinerja

karyawan harus didasarkan pada kinerja nyata dari unsur yang kritis.

2. Ukuran kinerja

Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat

diandalkan yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi

penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal

juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar

yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga

dapat menambah reliabilitas sistem penilaian.

Sistem penilaian prestasi kinerja yang baik sangat tergantung pada

persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat sebagai berikut21:

a. Praktis.

b. Kejelasan standar.

c. Kriteria yang objektif.

Metode penilaian prestasi kerja yang cukup baik untuk diterapkan

menurut M. Manullang adalah sebagai berikut22:

a. Graphic Rating System

Hal ini merupakan suatu metode penilaian karyawan dimana tabel

penilaian mengandung beberapa obyek penilaian yang

digambarkan dalam garis atau skala. Pada skala tersebut terletak

masing-masing sifat pegawai atau karyawan, dan di situ pulalah

sifat pegawai yang bersangkutan ditandai. Graphic Rating System

ini masih dianggap metode penilaian yang terbaik, meskipun

diakui adanya segi-segi kelemahan, seperti:

• Bahwa “hallo effect” (efek penilaian yang bersifat pribadi)

• Masing-masing sifat yang dinilai dianggap sama perannya.

Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut, penilai harus

mendapatkan pelatihan dalam mengadakan penilaian. Objek yang

21 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 561-562 22 M. Manulang, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982)


233

dinilai sebaiknya dinilai pada waktu yang berlainan dan

memberikan perbedaan nilai dari masing-masing aspek yang

dinilai. Perbedaan nilai yang dimaksud adalah untuk sifat yang

kurang perannya, dapat diberikan nilai berturut-turut: 10, 20, 30,

40, dan 50. Sedangkan untuk sifat-sifat yang besar perannya dapat

diberi nilai berturut-turut: 20, 40, 60, 80, dan 100. Di samping itu,

perlu dimengerti pula tentang penilaian yang disebut “buruk”,

“kurang”, “sedang”, “baik”, dan “istimewa”. Disebut “buruk” apabila

karyawan tidak mau berpartisipasi dalam setiap macam kegiatan

kerja sama. “kurang”, apabila karyawan bersangkutan belum

menunjukkan sikap sebagai anggota tim yang baik. “sedang”,

apabila karyawan sudah menunjukkan dirinya sebagai anggota tim

baik, namun belum sampai pada “full capacity”-nya. “baik”, apabila

mereka yang bersangkutan selalu siap mengambil bagian dengan

penuh antusiasme dan berusaha melaksanakan dengan baik.

“istimewa”, apabila karyawan yang bersangkutan selalu

menunjukkan prestasi yang terbaik dan penuh antusiasme dalam

mengambil peranan kegiatan kerja sama. Dengan kejelasan

kriteria-kriteria tersebut, penilai, baik bersifat individual maupun

tim, tidak akan ragu-ragu dalam memberikan penilaian.

b. Ranking Method

Ranking Method disebut pula dengan “man to man comparison”

atau “man to man scale”, yaitu suatu metode penilaian dengan cara

menyusun orang yang dinilai berdasar tingkatannya pada berbagai

sifat yang dinilai. Dalam metode penilaian ini, setiap penilaian

membuat sebuah “master scale”, yaitu pengukur yang tepat pada

umumnya menunjukkan lima tingkatan tertentu. Misalnya, sifat

yang akan dinilai adakah sifat “leadership” dari beberapa

karyawan. Kelemahan utama metode ini adalah terlalu banyak

makan waktu dan sulit mengerjakannya.

c. Forced Choiced Method


234

Dalam metode ini, para penilai diberikan serangkaian kumpulan

kalimat, misalnya 28 blok kalimat dan masing-masing blok berisi

lima kalimat. Masing-masing blok kalimat itu oleh penilai dicoret

atau ditandai. Kalimat yang ditandai pertama adalah kalimat yang

paling cocok pada keadaan orang yang dinilai, sedangkan kalimat

yang ditandai kedua adalah kalimat yang paling bertentangan.

Kelebihan metode ini adalah penilai tidak mengetahui tinggi

rendahnya nilai dari karyawan yang dinilai sehingga dapat

terjamin objektivitasnya. Penilaian dilakukan oleh kantor pusat,

terutama cara-cara penilaiannya. Namun demikian, metode ini

agak jarang digunakan dalam perusahaan.

Menurut Sanyoto23 dalam penilaian prestasi kerja ada macam-macam

metodenya, antara lain:

1. Rating scale

Maksudnya penilaian prestasi kerja terhadap karyawan berdasarkan

sifat-sifat dan karakteristik dari macam-macam pekerjaan dan

menentukan parameternya.

2. Checklist

Maksudnya penilaian yang dilakukan untuk mengurangi beban dinilai

dengan diminta laporan secara singkat mengenai perilaku yang

berhubungan dengan pekerjaan karyawan.

3. Field review method

Maksudnya penilaian prestasi kerja karyawan untuk mencapai penilai

yang lebih standar. Dalam hal ini wakil ahli dari departemen

personalia turun ke lapangan membantu penilai dalam penilaian.

4. Tes dan observasi prestasi kerja

Hal ini dimaksudkan untuk menguji keterampilan-keterampilan

karyawan dan pengetahuan yang perlu dimiliki seorang karyawan

dalam menjalankan tugasnya.

5. Metode evaluasi kelompok

23 Danang Sanyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm. 201


235

Maksudnya penilaian prestasi kerja dengan tujuan untuk

mengevaluasi pengetahuan karyawan dan kemampuan-kemampuan

karyawan dalam berbagai macam pekerjaan guna pengambilan

keputusan.

E. Penilaian Prestasi Kerja dalam Dimensi Akuntansi

Hampir semua metode keilmuan memerlukan pengukuran.

Pengukuran berarti membandingkan objek tertentu dan memberikan angka

pada objek tersebut menurut cara-cara tertentu. Sementara itu dalam

Kohler’s Dictionary for Accountants, kita jumpai definisi pengukuran

(measurement) sebagai berikut, “The assignment of a system of ordinal

number or cardinal number to the results of the scheme of inguiry or apparatus

of observation in accord with logical or mathematical rule”.

Sedangkan Elwood L. Miller mengungkapkan cara penyajian

pengukuran, yaitu “Ratio scale, ordinal scale, nominal scale”. Skala rasio yaitu

sistem yang memiliki titik awal alami nol yang dapat diamati atau prestasi

kerjanya dapat dibandingkan. Skala interval yaitu ukuran persamaan di

antara jenis perbedaan, yang dibuat dalam selang waktu/jarak tertentu,

untuk menunjukkan persamaan atau perbedaan suatu nilai. Skala ordinal

yaitu perbandingan yang meletakan benda-benda dalam urutan ditinjau dari

segi tertentu skala nominal yaitu meletakkan objek pengukuran dalam

klasifikasi dan jumlah tertentu.

Dalam dunia akuntansi, tidak ada suatu ukuran yang dapat diterapkan

secara tunggal (single measure), seperti kita jumpai dalam kehidupan sehari-

hari. Untuk mengukur panjang dengan materai, mengukur berat dengan

timbangan, dan sebagainya. Jadi, kita harus menggunakan ukuran-ukuran

tertentu dalam suatu kondisi dan ukuran yang lain pada suatu kondisi yang

bersamaan. Hal ini terjadi karena demensi dalam akuntansi mempunyai

perspektif yang luas atau bisa ditinjau dari berbagai sudut pandang.

Untuk memperjelas masalah ini, kita buat contoh yang sederhana,

misalnya untuk mengukur jarak, kita pergunakan meteran dan untuk

mengukur berat kita pergunakan timbangan. Dari dua hal tersebut, kita

melihat adanya objek pengukuran dan alat ukurnya. Objek pengukuran biasa


236

disebut dimensi. Sesuatu akan bisa diukur bila mempunyai dimensi.

Sebaliknya, kita juga bisa melakukan pengukuran bila mempunyai alat ukur.

Sekarang timbul pertanyaan, apa yang menjadi objek pengukuran

dalam perusahaan, atau apakah perusahaan mempunyai dimensi? Alat ukur

apakah yang tepat untuk menghasilkan informasi yang akurat bagi

pengambilan keputusan? Di bawah ini akan kita jelaskan satu per satu.

1. Dimensi Perusahaan

Lester L. Bittel memberikan gambaran yang jelas mengenai dimensi

input perusahaan dalam bukunya, yaitu “The purpose of an enterprise is to

convert inputs into more useful outputs. Therfore, all enterprise can be

described in term of their inputs and outputs. Input and outputs are literally the

dimensions of enterprise”.

Selain itu definisi input perusahaan dapat diartikan pula sebagai

“input can be devided into seven categories: fasilities a broad term

encompassing physical and mechanical shelthers and device; materials and

supplies, those things in their original or change state comprising the finishing

product or service or that are consumed in the making of product; energy, for

power and auxiliary services; capitalizon, all the money use provide facilities,

purchase materials and power, and pay for wages, salaries, and other

operating costs of an enterprise; work force, all the people employed during the

course of the conversion of inputs into outputs; knowledge and information;

and the important element of time. Outputs embraces five areas, the best

illustrate these areas are product ar service; volume of output; quality of

product or service; costs and prices of products and services; profits”.

Dari pengertian di atas, kita dapat menarik kesimpulan bahwa input

terdiri dari fasilitas, materials and supplies, energi, kapitalisasi, work force,

pengetahuan informasi, dan waktu. Sementara output terdiri dari produk dan

jasa, volume, kualitas produk dan jasa, biaya dan harga dari produk dan jasa,

dan profit/laba.

2. Alat ukur

Dari gambaran di atas, kita dapat melihat bahwa dimensi akuntansi

mempunyai perspektif yang luas sehingga diperlukan pula alat ukur yang


237

bermacam-macam dan satuan pengukuran yang beragam pula. Secara mudah

saja, kita paling tidak akan menggunakan satuan luas untuk mengukur

bangunan dan tanah, satuan kg/m untuk material, satuan kwh untuk energi,

satuan moneter atau mata uang untuk kapitalisasi, dan sebagainya. Namun,

kita juga menyadari bahwa tidak setiap informasi atau data mempunyai

ukuran yang kuantitatif, masih banyak informasi lain, baik yang bersifat

keuangan maupun non keuangan, yang belum dapat diukur dengan tepat.

Untuk hal seperti ini, kita akan menggunakan metode wawancara dan

questionaire.

Sementara itu, perkembangan ilmu pengetahuan di segala bidang

telah sampai pada penemuan-penemuan baru, termasuk juga akutansi. Sejak

pertama kali dikenalkan ukuran akutansi berupa biaya per unit (aktivitas

manufaktur), operating ratio (aktivitas transportasi), dan perputaran

persediaan (aktivitas perdagangan), maka telah muncul berbagai ukuran

akutansi baru yang lebih akurat, seperti sistem anggaran dan ukuran imbalan

investasi (return on invesment) dan yang terakhir adalah yang lebih dikenal

dengan multiattribute measure, yakni pangsa pasar, penetrasi pasar, material

and labor yields, dan part per thousand (million), yang lebih banyak bersifat

non-keuangan.

Sekilas sudah dijelaskan mengenai ukuran penilaian prestasi kerja

dalam akuntansi. Namun, untuk memahami lebih lanjut penilaian prestasi

kerja, perlu diketahui dahulu penilaian prestasi kerja yang masih digunakan

sekarang. Berbagai macam ukuran telah dikenalkan oleh para penulis, tetapi

pada prinsipnya ukuran tersebut bermaksud untuk menampilkan keadaan

yang sebenarnya dari objek yang diukur. Pada kesempatan ini, kita kembali

melihat berbagai macam ukuran yang pernah digunakan untuk melakukan

pengukuran prestasi kerja, baik untuk individu, grup, maupun perusahaan

sekalipun. Karena banyaknya ukuran yang ada dewasa ini, penulis

mengklasifikasikan ukuran-ukuran tersebut ke dalam kelompok sebagai

berikut.


238

1. Ukuran Keuangan dan Operasi

Ukuran keuangan terdiri dari24:

a. Laba (profit)

Laba merupakan ukuran aktivitas ekonomi yang paling umum dan

luas. Seringnya laba dijadikan tujuan utama suatu perusahaan

bisnis menyebabkan banyaknya ukuran yang dikembangkan untuk

menghitung perbandingan antara input dan output. Bahkan sistem

akuntansi keuangan terus-menerus menyajikan laba sebagai

produknya untuk konsumsi, baik pemakai intern maupun ekstern

laporan keuangan. Sebagai akibatnya, kita akan banyak mengenal

ukuran prestasi kerja yang mempergunakan laba sebagai basis

pengukuran, yakni:

• Marjin Kontribusi (contribution Margin).

• Laba Divisi Langsung (Direct Divisional Profit).

• Laba Divisi yang dapat dikendalikan (controllable Divisional

Profit).

• Laba Sebelum Pajak (Income Before Tax).

• Laba Bersih (Net Income).

• Pengembalian Investasi (Return on Investment).

• Pendapatan Residu (Residual Income).

b. Earning Per Share (EPS)

Ukuran keuangan EPS ini hampir sama dengan laba karena

perhitungan EPS juga berdasarkan laba yang diperoleh

perusahaan. Akan tetapi, terdapat karakteristik yang berbeda

antara laba dan EPS. Begitu EPS diumumkan maka timbul

kewajiban perusahaan pada prinsipal yang akan tercermin dalam

neraca. EPS ini akan terbebas dari distorsi penetapan laba yang

tidak adil oleh manajemen. Di samping itu, proses penetapan EPS

ini juga telah mengikutsertakan pemilik yang notabene bukan yang

menjalankan perusahaan sehari-hari. EPS ini biasanya ditetapkan



239

setahun sekali saja. Jadi, penilaian prestasi kerja yang dilakukan

berdasarkan EPS hanya akan bisa memanfaatkan data akhir tahun,

atau hanya membandingkannya dengan periode sebelumnya.

c. Target

Secara umum yang dimaksud dengan target adalah sesuatu yang

dicari dan diinginkan untuk dicapai oleh perusahaan. Target ini

tentunya harus diketahui atau ditetapkan lebih dulu sebelum

kegiatan dilakukan. Biasanya target disusun berdasarkan

pencapaian tahun sebelumnya dan prediksi tahun yang akan

datang. Dalam kaitannya dengan penilaian prestasi kerja, target

merupakan tolak ukur yang harus ditaati oleh pelaksana, tetapi

bukan merupakan harga mati yang tidak bisa ditawar. Bahkan

dianjurkan boleh melebihi target jika ada kemampuan.

d. Anggaran

Anggaran merupakan alat penting yang diperlukan untuk

membantu tercapainya sistem perencanaan dan pengendalian

yang terpadu. Suatu definisi anggaran telah dikemukakan oleh

Charles T. Homgren, yaitu “... A quantitave expression of plan of

action and aid to coordination and implementation”.

Jadi, pada dasarnya anggaran merupakan rencana kegiatan

perusahaan pada masa yang akan datang, yang dinyatakan secara

kuantitatif, baik dalam bentuk uang maupun unit, dan berlaku

untuk suatu jangka waktu tertentu. Dalam kaitannya dengan

penilaian prestasi kerja, anggaran akan membantu sistem

pengendalian dengan membandingkan antara anggaran dengan

realisasi. Kemudian jika terjadi penyimpangan akan dianalisis

sebab-sebabnya dan mencari pihak yang harus bertanggung jawab

atas penyimpangan tersebut.

2. Ukuran Tunggal, Berganda, dan Gabungan

a. Ukuran Tunggal

Ukuran tunggal terjadi bila hanya satu kuantitas yang diukur atau

diobservasi, seperti total output atau profit. Hal ini dikatakan


240

Rosen, “Single criteria occur when only one quantity is measure and

observed, such as total output or profit.” Suatu studi pernah

dilakukan oleh Peter M. Blau untuk menerangkan ukuran tunggal.

Dalam studi ini dijelaskan adanya agen pekerjaan publik (public

employment agency) yang bertanggung jawab untuk membantu

pekerja mencari pekerjaan dan membantu majikan mencari

pekerja. Pewawancara pekerjaan dinilai dengan banyaknya

wawancara yang dilakukan sehingga pewawancara ini dimotivasi

untuk melakukan sebanyak mungkin wawancara, bukan untuk

menyediakan waktu yang cukup dalam wawancara sehingga bisa

memilih pekerja yang tepat untuk jabatan yang tersedia. Dari

kasus di atas, kita bisa melihat bahwa tujuan majikan untuk

mencari pegawai yang tepat tidak akan tercapai dengan alasan

utamanya, yaitu alat ukur yang diterapkan hanya menyangkut satu

aspek kegiatan.

b. Ukuran Berganda

Ukuran berganda terjadi pada saat beberapa kuantitas diukur

secara simultan, seperti output, kualitas, harga pokok,

keselamatan, dan pemborosan. Belajar dari kekurangan ukuran

tunggal maka ukuran berganda ini mencoba untuk memberikan

perhatian yang cukup pada semua aspek pekerjaan. Beberapa

penulis Amerika menekankan pentingnya ukuran berganda dalam

mengevaluasi prestasi kerja manajer. Peter Druker, sebagai

contoh, mengatakan, “... list market standing, innovation,

productivity, physical and financial resources, profitability, manager

performance and development, worker performance and attitude,

public responsibility”.

c. Ukuran Gabungan

Menciptakan keseimbangan penekanan pada tujuan yang

kontradiktif atau pembuatan kriteria dalam penilaian prestasi

kerja untuk tingkat individual atau tingkat organisasi merupakan

suatu hal yang sulit. Hal ini mendorong timbulnya penerapan


241

kriteria yang secara eksplisit tertimbang. Jika telah tersedia sistem

tertimbang, akan mudah untuk menggabungkan ukuran dari

berbagai subgoals pada nilai gabungan untuk keseluruhan

penialaian prestasi kerja. Ukuran gabungan digunakan oleh AIM

(American Institute of Management), yaitu “....in evaluating and

ranking the managements of corporations, hospital, and other

organizations”.

Penyusunan peringkat ini didasarkan pada tingkat perolehan

angka yang dihitung dari berbagai kriteria, seperti fungsi ekonomi,

stuktur korporasi, efisiensi produksi, dan sebagainya. Setiap

kriteria mempunyai tingkat penilaian optimum, dan hasil penilaian

masing-masing organisasi untuk setiap kriteria ditambahkan

untuk memperoleh nilai total. Meski disadari akan banyak

keberatan atas validitas sistem tertimbang yang digunakan, namun

sistem ini secara tidak langsung telah menciptakan satu kategori

khusus. Kategori itu sendiri merupakan metode yang telah

dikembangkan oleh AIM untuk melakukan penilaian pada

manajemen dengan menggunakan semua aspek prestasi kerja.

3. Model Prestasi Kerja Positif

Model prestasi kerja positif dihasilkan dari observasi yang mendalam

terhadap efisiensi, produktivitas , dan profit pada berbagai lingkungan

menufaktur. Model ini menjelaskan bahwa,”...The essece of management

control in the new environment should be focus on positive performance, and

performance measurement must be done within this framework”. Fokus pada

prestasi kerja positif tercermin pada preferensi yang eksplisit dari kegiatan

utilisasi optimum sumber daya untuk perusahaan secara keseluruhan,

ketaatan pada jadwal sepanjang seluruh struktur manufaktur, kontribusi

positif pekerja terhadap pencapaian tujuan, dan membuat hubungan

langsung yang konsisten antara keputusan manajer dengan tujuan.


242

BAB 10

KOMPENSASI

A. Konsep Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja balas jasa

atas kerja mereka1. Masalah kompensasi berkaitan dengan konsistensi internal

dan konsistensi eksternal. Konsistensi internal berkaitan dengan konsep

penggajian relatif dalam organisasi. Sedangkan konsistensi eksternal berkaitan

dengan tingkat relatif struktur penggajian dalam organisasi dibandingkan dengan

struktur penggajian yang berlaku di luar organisasi. Keseimbangan struktur

penggajian yang berlaku di luar organisasi. Keseimbangan antara konsistensi

internal dan eksternal dianggap penting untuk diperhatikan guna menjamin

perasaan puas, dan para pekerja tetap termotivasi, serta efektifitas bagi organisasi

secara keseluruhan.

Kompensasi2 adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja sebagai

balas jasa atas kerja mereka. Masalah kompensasi berkaitan dengan konsisten

internal dan konsisten eksternal. Konsisten internal berkaitan dengan konsep

penggajian relatif dalam organisasi. Sedangkan konsisten eksternal berkaitan

dengan tingkat struktur penggajian dalam organisasi dibandingkan dengan

struktur penggajian yang berlaku di luar organisasi. Keseimbangan antara

konsistensi internal dan konsistensi eksternal dianggap penting untuk

diperhatikan guna menjadi perasaan puas dan para pekerja tetap termotivasi serta

efektivitas bagi organisasi secara keseluruhan.

Kompensasi mengandung arti yang lebih luas daripada upah atau gaji. Upah

atau gaji menekankan pada balas jasa yang bersifat finansial, sedangkan

kompensasi mencakup balas jasa finansial maupun non-finansial. Kompensasi

merupakan pemberian balas jasa, baik secara langsung berupa uang (finansial)

maupun tidak langsung berupa penghargaan (non-finansial).

1 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE

Yogyakarta, 1994, hlm. 155 2 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Penerbit Andi,

2003), hlm. 129


243

Menurut Flippo dalam bukunya Principle of Personal Management3,

kompensasi adalah harga untuk jasa yang diterima atau diberikan oleh orang lain

bagi kepentingan seseorang badan hukum. Dessler dalam bukunya Manajemen

Sumber Daya Manusia, menyatakan kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran

atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya

karyawan itu. Kompensasi mempunyai dua aspek. Pertama, pembayaran keuangan

langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus; dan kedua,

pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan, seperti asuransi

dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.

Menurut Marihot Tua E. H (2005)4, kompensasi adalah keseluruhan balas

jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di

organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus,

insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya,

uang makan, uang cuti, dll. Pembayaran kompensasi di atas ada yang dikaitkan

langsung dengan kinerja seperti upah atau gaji, bonus, dan komisi sehingga sering

disebut dengan kompensasi langsung, dan ada yang tidak dikaitkan langsung

dengan kinerja sebagai upaya meningkatkan ketenangan dan kepuasan kerja

pegawai seperti tunjangan-tunjangan.

Menurut Sjafri Mangkuprawira5 (2011), kompensasi merupakan sesuatu

yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada

perusahaan. Dengan demikian, kompensasi mengandung arti tidak sekedar dalam

bentuk finansial saja, seperti yang langsung berupa gaji, upah, komisi, dan bonus,

serta tidak langsung berupa asuransi, bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun,

pendidikan, dan sebagainya tetapi juga bentuk bukan finansial. Bentuk ini berupa

pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Bentuk pekerjaan berupa tanggung jawab,

perhatian, kesempatan dan penghargaan, sementara bentuk lingkungan pekerjaan

berupa kondisi kerja, pembagian kerja, status dan kebijakan.

3 Edwin B Fillipo, Manajemen Personalia, (Jakarta: Erlangga. 1994) 4 Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Penerbit

Gramedia. 2005) 5 Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, (Bogor: Ghalia

Indonesia. 2011)


244

Menurut Rivai dan Sagala (2009)6, kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.

Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang

berhubungan dengan semua jenis penghargaan individual sebagai pertukaran

dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas

keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21

ini. Kompensasi menjadi salah satu alasan utama mengapa kebanyakan orang

mencari pekerjaan.

Sehingga secara umum kompensasi dapat didefinisikan sebagai bentuk

imbal jasa yang diberikan kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan terhadap

kontribusi dan pekerjaan mereka kepada perusahaan, dimana penghargaan

tersebut dapat berupa finansial yang langsung maupun tidak langsung, serta

penghargaan tersebut dapat pula bersifat tidak langsung.

Pemberian kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi

karyawan. Oleh karena itu, perhatian organisasi atau perusahaan terhadap

pengaturan kompensasi secara rasional dan adil sangat diperlukan. Bila karyawan

memandang pemberian kompensasi tidak memadai, prestasi kerja, motivasi

maupun kepuasan kerja mereka cenderung akan menurun.

Menurut Cascio F.W. dikutip oleh Nitisemito (1992)7 penghargaan untuk

menjembatani jurang antara tujuan perusahaan dan harapan, serta aspirasi

individual perlu diadakan. Agar efektif, sistem penghargaan perusahaan

hendaknya menyediakan empat hal, yaitu:

• Tingkat penghargaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar.

• Keadilan dengan pasar eksternal.

• Keadilan dalam perusahaan.

• Perlakuan individu perilaku perusahaan yang terkait dengan

kebutuhan mereka.

Tentu saja pada mulanya gaji dari para pekerja dalam suatu organisasi,

termasuk organisasi publik, didasarkan pada keadaan pasar, yang oleh karenanya

6 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia¸(Jakarta: Rajawali Pers,

2009), hlm. 741 7 Nitisemito, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. 1992)


245

mencerminkan apa yang dibayarkan oleh para majikan lainnya kepada para

pekerja dengan kualifikasi yang sama. Gaji pada organisasi publik, di samping

dipengaruhi oleh keadaan ekonomi, juga dipengaruhi oleh nilai-nilai. Walaupun

diakui bahwa nilai daya tanggap politik merupakan nilai yang paling dominan

pengaruhnya terhadap imbalan, juga diakui bahwa tiga nilai lainnya, yaitu social

equity, individual rights, dan administrative efficiency, ikut pula mempengaruhi

imbalan/kompensasi8.

Pertama, kompensasi/imbalan tidak hanya menuntut agar semua kelompok

terwakili dalam tenaga kerja, tetapi juga menuntut agar semua kelompok tersebut

juga terwakili dalam berbagai jabatan (khususnya pekerjaan-pekerjaan

manajemen dan profesional dengan gaji yang tinggi). Secara tradisional, kelompok

minoritas dan kaum wanita tidak dipekerjakan pada jabatan-jabatan seperti yang

biasanya dipegang oleh kaum pria. Oleh karenanya mereka memperoleh gaji yang

rendah dibandingkan dengan rata-rata kaum pria. Nilai social equity menginginkan

agar evaluasi dan imbalan atas pekerjaan tidak semata-mata didasarkan pada

pertimbangan ekonomis, tetapi juga harus memperhatikan dampak-dampak dari

effirmative action compliance.

Kedua, nilai efisiensi administrasi mengarahkan para manajer instansi

pemerintah untuk memperoleh hal-hal paling bernilai melalui sumber daya yang

terbatas. Karena gaji dan tunjangan merupakan 50% dan 70% dari total

pengeluaran pemerintah, maka efisiensi menuntut supaya gaji dan tunjangan

dikelola secara hati-hati agar dapat menjamin tetap tersedianya secara memadai

suplay pelamar yang berkualitas.

Ketiga, nilai hak-hak perorangan mempengaruhi imbalan karena setiap

orang ingin digaji berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Jadi karena

standar keadilan per orang berbeda maka diperlukan beberapa metode untuk

menyamakan kontribusi dari para pegawai menurut karakteristiknya (seperti

senioritas, atau kinerja) dan faktor-faktor manfaat kerja. Jadi, gaji dipengaruhi

bukan saja oleh keadaan pasar, tetapi juga oleh asumsi-asumsi pokitik dan nilai-

nilai kemasyarakatan.

8 Faustino Cardoso Gomes, op cit, hlm. 130


246

Untuk mengukur kontribusi dari para pekerja/pegawai digunakan

beberapa cara, yakni: (1) kelayakan pekerjaan (job worth), (2) karakteristik

perseorangan (personal characteristics, seperti senioritas, atau pendidikan), (3)

kualitas dari performansi pegawai9. Karakteristik pegawai yang paling sering

dipakai adalah senioritas karena ukuran ini mempunyai keterkaitan yang logis

dengan kualitas performansi, dan karena ukuran ini mudah untuk mengukur sejak

tanggal pegawai mulai menduduki atau masuk organisasi. Kinerja juga merupakan

kriteria penting dalam pembayaran gaji, karena pekerja yang berbeda dapat

melaksanakan pekerjaan yang sama dengan tingkat performansi yang berbeda dan

kemampuan yang berbeda pula.

Dua hal yang menggambarkan dampak daripada evaluasi pekerjaan dan

kompensasi pada manajemen kepegawaian pemerintah adalah senioritas dan nilai

manfaat yang dapat dibandingkan. Senioritas penting karena sering dipakai

sebagai dasar untuk pembayaran atau alokasi berbagai manfaat/keuntungan. Juga

penting karena potensinya berkonflik dengan nilai affirmatifaction. Sifat dasar

daripada evaluasi kerja dan kaitannya dengan alokasi-alokasi merupakan masalah

politik dan administrasi.

Jadi evaluasi kerja dan kompensasi mempengaruhi alokasi reseources bagi

pekerjaan-pekerjaan publik dan mengatur pembayaran dan manfaat yang

diberikan pada setiap kedudukan. Tujuan-tujuan keadilan, fleksibilitas, dan

efisiensi sering konflik dengan rancangan dan administrasi dari program-program.

Dari perspektif pekerja secara perorangan, evaluasi kerja dan kompensasi

merupakan unsur-unsur kunci dalam perjanjian-perjanjian konstribusi-imbalan,

karena mereka menetapkan/menentukan imbalan ekonomis dan non-ekonomis

yang diberikan organisasi sebagai imbalan atas partisipasi dan performansinya.

Untuk tercapainya keadilan dalam penetapan kompensasi, ada beberapa

faktor yang memengaruhinya, yaitu10:

1. Pendidikan, pengalaman, dan tanggungan

Ketiga faktor tersebut harus mendapatkan perhatian. Bagaimanapun juga

tingkat upah seorang sarjana dari yang belum sarjana harus dibedakan,

9 Ibid, hlm 133-134 10 Moekijat, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Mandar Maju. 1999)


247

demikian pun antara yang berpengalaman dengan yang belum

berpengalaman. Khalayak umum sudah menganggap suatu keadilan bahwa

pegawai yang memiliki tanggungan keluarga besar memiliki upah lebih

besar dari kawan sekerjanya yang memiliki tanggungan keluarga kecil.

2. Kemampuan perusahaan

Faktor ini dalam merealisasikan keadilan dalam pembayaran upah belum

berada dalam proporsi yang setepat-tepatnya. Jika perusahaan mengalami

keuntungan, para pegawai harus turut menikmatinya.

3. Keadaan ekonomi

Keadaan ekonomi atau ongkos hidup adalah salah satu faktor penting

dalam realisasi keadilan dalam pemberian upah.

4. Kondisi-kondisi pekerjaan

Orang yang bekerja di daerah terpencil atau di lingkungan pekerjaan yang

berbahaya harus memperoleh upah yang lebih besar daripada mereka yang

bekerja di daerah yang ada tempat-tempat hiburan atau di lingkungan

pekerjaan yang tidak berbahaya.

Terdapat beberapa faktor eksternal yang memengaruhi penentuan

kompensasi, yaitu11:

1. Pasar tenaga kerja

Pasar tenaga kerja memengaruhi desain kompensasi dalam dua cara.

Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas

rendah pembayaran. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan

pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing

yang mungkin harganya lebih murah atau menyediaan teknologi yang

mengurangi pemakaian tenaga kerja.

2. Kondisi ekonomi

Salah satu aspek yang juga memengaruhi kompensasi sebagai salah satu

faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri terutama derajat

tingkat persaingan, yang memengaruhi kesanggupan membayar

perusahaan dengan tingkat upah yang tinggi.

11 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 746 - 748


248

3. Peraturan pemerintah

Peraturan pemerintah dalam bentuk penetapan upah minimum propinsi

atau kota secara langsung akan memengaruhi berapa tingkat upah yang

dapat dibayarkan oleh perusahaan.

4. Serikat pekerja

Kekuatan serikat pekerja dalam menekan perusahaan terkait penentuan

upah menjadi salah satu faktor eksternal yang dapat memengaruhi

penentuan tingkat upah di dalam industri.

B. Fungsi dan Tujuan Kompensasi

Pemberian kompensasi di dalam suatu organisasi dapat berfungsi sebagai

berikut12:

1. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien. Fungsi ini menunjukkan

pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan mendorong

mereka untuk bekerja lebih baik.

2. Pengumuman sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif. Dengan

pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasi bahwa

organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien dan

seefektif mungkin.

3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sistem pemberian

kompensasi dapat membantu stabilisasi organisasi dan mendorong

pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.

Pemberian kompensasi di dalam suatu perusahaan memiliki tujuan sebagai

berikut13:

a. Pemenuhan kebutuhan ekonomi. Karyawan menerima kompensasi berupa

upah, gaji atau bentuk lainnya untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya

sehari-hari atau dengan kata lain, kebutuhan ekonominya. Dengan adanya

kepastian menerima upah atau gaji, tersebut secara periodik, berarti adanya

jaminan “economic security” bagi dirinya dan keluarga yang menjadi

tanggungannya.

12 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006, hlm. 188 13 Ibid, hlm 188


249

b. Meningkatkan produktivitas kerja. Pemberian kompensasi yang makin baik

akan mendorong karyawan berkerja secara produktif.

c. Memajukan organisasi atau perusahaan. Semakin berani suatu perusahaan

memberikan kompensasi yang tinggi, semakin menunjukkan betapa makin

suksesnya suatu perusahaan, sebab pemberian kompensasi yang tinggi

hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu

makin besar.

d. Menciptakan keseimbangan dan keadilan. Ini berarti bahwa pemberian

kompensasi berhubungan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh

karyawan pada jabatan sehingga tercipta keseimbangan antara “output”

(syarat-syarat) dan “output”.

Menurut T Hani Handoko (1994) tujuan-tujuan yang hendak dicapai melalui

administrasi kompensasi adalah:

1. Memperoleh personalia yang qualified

Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar.

Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat

pengupahan harus sesuai dengan kondisi penawaran dan permintaan

tenaga kerja.

2. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang

Jika tingkat kompensasi tidak kompetitif, maka banyak karyawan yang akan

keluar, sehingga untuk mencegahnya perlu diatur kompensasi yang

kompetitif bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain.

3. Menjamin keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi

prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat

penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi. Jangan sampai

terjadi ketimpangan dalam pemberian kompensasi di dalam organisasi.

4. Menghargai perilaku yang diinginkan

Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan.

Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru, dan

perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang

efektif.


250

5. Mengendalikan biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat

biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik

organisasi dapat membayar kurang atau lebih kepada para karyawan.

6. Memenuhi peraturan-peraturan legal

Seperti aspek-aspek manajemen sumber daya manusia lainnya,

administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program

kompensasi yang baik memerhatikan kendala-kendala tersebut dan

memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi

karyawan.

Menurut Veithzal Rivai dan Ella J Sagala (2009), tujuan manajemen

kompensasi yang efektif, meliputi:

1. Memperoleh SDM yang berkualitas

Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya

tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap

penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha

berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan

akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi di

dalam perusahaan.

3. Menjamin keadilan

Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan

eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa

pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga

pekerjaan yang sama dibayar dengan bayaran yang sama. Keadilan

eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja dapat diperbandingkan

perusahaan lain di pasar kerja.

4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan

bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan, rencana


251

kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung

jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

5. Mengendalikan biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan

mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa

manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di

atas standar.

6. Mengikuti aturan hukum

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal

yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan

karyawan.

7. Memfasilitasi pengertian

Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh

spesialis sumber daya manusia, manajer operasi, dan para karyawan. Hal

ini bertujuan agar semua pihak dapat memiliki pemahaman yang sama atas

kompensasi yang dilakukan di dalam perusahaan.

8. Meningkatkan efisiensi administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat

dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi sumber daya manusia

yang optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan

sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

Menurut Faustino C Gomes (2003), kompensasi memiliki beberapa tujuan,

antara lain:

1. Bagi para pejabat

Para pejabat yang terpilih secara jelas menetapkan gaji sehingga

mempermudah proteksi anggaran. Para manajer instansi ingin sistem

kompensasi dan tunjangan yang memungkinkan mereka untuk merekrut

dan mempertahankan pegawai dengan cukup baik guna mencapai tujuan-

tujuan program. Gaji dan tunjangan yang diberikan didasarkan pada apa

yang telah diprediksikan secara baik dalam manajemen anggaran, yang

dianggap cukup fleksibel untuk membayar para pegawai yang produktif.

2. Bagi para pegawai


252

Sedangkan bagi para pegawai terdapat beberapa alasan mengenai

perkiraan penggajian tersebut, yaitu: (a) para pegawai ingin mengetahui

penggajian sehingga mereka bisa membuat rencana keuangan mereka,

merencanakan liburan, atau untuk kepentingan pensiun; (b) para pekerja

juga ingin menilai apakah upah yang mereka terima adil. Ini berarti mereka

ingin keterbukaan gaji dan keuntungan dalam organisasi, dan keterbukaan

kriteria yang dipakai untuk menilai suatu pekerjaan dan kinerja pekerja; (c)

para pegawai ingin memaksimumkan gaji dan tunjangan.

Untuk penentuan kompensasi tersebut, ada beberapa langkah yang dapat

digunakan dalam penentuan kompensasi, yaitu (Marihot Tua E. H):

1. Menganalisis jabatan

Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan untuk

mencari inforasi tentang tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang

diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya berhasil untuk

mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar unjuk kerja.

Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan dalam mengevaluasi jabatan.

2. Mengevaluasi jabatan

Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif

dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini adalah

untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan

sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji.

Dalam melakukan penilaian pekerjaan ditemukan beberapa metode, yaitu:

a. Metode pemeringkatan (job ranking) adalah menilai tingkat

kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan

yang lain atau mengurutkan pekerjaan menurut tingkat

kepentingannya dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan,

yaitu deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja

pekerjaan, kemudian secara subjektif pekerjaan mana yang lebih

penting diurutkan dibandingkan dengan yang lain.

b. Metode pengelompokkan (job grading) adalah menetapkan suatu

pekerjaan dalam kategori atau klasifikasi atau kelompok. Kelompok-

kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut


253

tingkatan jika berisi jabatan yang berbeda tetapi mempunyai kesulitan

yang sama.

c. Metode perbandingan faktor-faktor adalah membandingkan beberapa

faktor dalam pekerjaan yang dapat dikompensasikan, misalnya

beberapa pekerjaan kunci dibandingkan dengan beberapa faktor yang

dapat dikompensasi seperti tanggung jawab, skill, dan kondisi kerja.

d. Metode penentuan point (point system) adalah dilakukan dengan cara

menemukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat

dikompensasikan, berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang

langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor.

3. Melakukan survey gaji dan upah

Survey gaji dan upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji

yang berlaku secara umum dalam perusahaan-perusahaan yang

mempunyai jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan

keadilan eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan

dan penentuan gaji dan upah. Survey dapat dilakukan dengan berbagai

macam cara seperti mendatangi perusahaan-perusahaan untuk

mendapatkan informasi mengenai tingkat gaji dan upah yang berlaku,

membuat kuesioner, dan sebagainya.

4. Menentukan tingkat gaji

Untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan,

dan melakukan survey tentang gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja,

selanjutnya adalah penentuan gaji, misalnya untuk penggunaan metode

poin, faktor-faktor pekerjaan telah ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan

kunci telah diketahui harga pasarnya berdasarkan survey yang dilakukan.

Selanjutnya berdasarkan poin yang sudah ditentukan dengan cara

mempelajari informasi analisis jabatan, setiap pekerjaan ditentukan

poinnya.

C. Kompensasi Gaji dan Upah

Ada dua jenis imbalan yang dapat diberikan kepada karyawan, yaitu

imbalan instrinsik dan imbalan ekstrinsik (Simamora, 2004). Kendati keduanya

berbeda, namun kedua imbalan tersebut saling berkaitan. Imbalan instrinsik dapat


254

didefinisikan sebagai imbalan yang dinilai di dalam dan dari mereka sendiri.

Imbalan intrinsik bersifat internal bagi individu dan normalnya berasal dari

keterlibatan dalam aktivitas-aktivitas atau tugas tertentu. Imbalan intrinsik

melekat pada aktivitas itu sendiri dan pemberiannya tidak tergantung pada

kehadiran atau tindakan orang lain atau hal lainnya. Imbalan intrinsik berpotensi

untuk memberikan pengaruh yang kuat terhadap perilaku individu di dalam

organisasi, dan memiliki beberapa manfaat sebagai alat imbalan dan motivasi kerja

yang efektif. Manfaatnya melekat pada kenyataan, bahwa imbalan intrinsik adalah

self administered dan dialami langsung akibat pelaksanaan pekerjaan yang efektif.

Alat utama untuk memperkuat kemungkinan bahwa orang-orang akan

mendapatkan imbalan intrinsik dari pekerjaan mereka terletak dalam cara

organisasi-organisasi merancangan pekerjaan anggota-anggotanya. Sifat pekerjaan

itu sendiri tampaknya merupakan determinan utama dari tingkat kemampuan

seseorang untuk mengalami imbalan intrinsik. Oleh karena itu instrumen utama

untuk meningkatkan motivasi dan kinerja melalui aplikasi imbalan intrinsik

terletak pada rancangan pekerjaan itu sendiri.

Tabel. 10.1 Contoh Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik

Imbalan Intrinsik Imbalan ekstrinsik Perasaan kompensasi pribadi Perasaan pencapaian pribadi Tanggung jawab dan otonomi pribadi Perasaan pertumbuhan dan

pengembangan pribadi Status Kepuasan kerja

Gaji Tunjangan karyawan Sanjungan dan pengakuan Pengakuan formal Promosi Hubungan sosial Lingkungan kerja Pembayaran insentif

Sumber: Sanyoto (2012)

Imbalan ekstrinsik dihasilkan secara eksternal oleh seseorang atau sesuatu

yang lainnya. Imbalan ekstrinsik tidak mengikuti kinerja sebuah aktivitas secara

alamiah atau secara inheren, namun diberikan kepada seseorang oleh pihak

eksternal atau dari luar. Sebagian besar imbalan ekstrinsik dikendalikan dan

dibagikan secara langsung oleh organisasi dan lebih berwujud daripada imbalan

intrinsik. Imbalan ekstrinsik sering diaplikasikan oleh organisasi dalam usaha

untuk memengaruhi perilaku dan kinerja anggotanya. Uang merupakan imbalan


255

ekstrinsik yang paling sering digunakan di dalam organisasi dan diberikan dalam

bermacam-macam bentuk dan dengan berbagai jenis.

Dessler, dalam bukunya Sumber Daya Manusia, mengatakan gaji adalah

sesuatu yang berkaitan dengan uang yang diberikan kepada pegawai atau

karyawan. Sistem pembayaran dapat dibedakan berdasarkan waktu kinerja, yaitu

pembayaran yang dilakukan atas dasar lamaran bekerja, misalnya per jam, hari,

minggu, bulan, dan sebagainya, dan pembayaran berdasarkan hasil kinerja, yaitu

pembayaran upah/gaji yang didasarkan pada hasil akhir dari proses kinerja,

misalnya jumlah produksi. Amstrong dan Murlis, dalam bukunya Pedoman Praktis

Sistem Penggajian, berpendapat gaji merupakan bayaran pokok yang diterima oleh

seseorang.

Upah menurut Rivai dan Sagala (2009) didefinisikan sebagai balas jasa yang

adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai

tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan

kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau

banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif

tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah. Konsep upah biasanya dihubungkan

dengan proses pembayaran bagi tenaga kerja lepas.

Upah biasanya dibedakan dengan gaji yang dibayarkan kepada pemimpin-

pemimpin, pengawas, pegawai tata usaha, para pegawai kantor dan para manajer.

Gaji umumnya tingkatannya dianggap lebih tinggi daripada pembayaran kepada

pekerja upahan. Adanya anggapan bahwa gaji selalu mengandung tingkat

pembayaran yang lebih tinggi pada upah hanya dapat dibenarkan pada masa-masa

yang lalu, karena sekarang banyak pegawai yang tiap minggu, tiap bulan, atau tiap

tahun menerima pembayaran yang lebih banyak daripada pegawai kantor

(Moekijat, 1999)

Dewan Penelitian Pengupahan Nasional mendefinisikan, upah sebagai suatu

penerimaan imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu

pekerjaan/jasa yang telah dan akan dilakukan serta berfungsi sebagai jaminan

kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan dan produksi. Upah

dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang telah ditetapkan menurut suatu


256

persetujuan, undang-undang, dan peraturan, serta dibayarkan atas dasar suatu

perjanjian kerja antara pemberi kerja dan penerima kerja.

Ada dua cara yang dipakai untuk menetapkan gaji pegawai, yaitu waktu dan

jumlah produksi. Upah berdasarkan waktu berarti jumlah waktu seorang pekerja

berada di kantor. Cara inilah yang umum dipakai pada saat ini. Beberapa manajer

profesional, sektretaris, dan pegawai digaji berdasarkan lamanya bekerja.

Sementara upah berdasarkan jumlah produksi artinya seorang pegawai digaji

berdasarkan jumlah produksi yang dihasilkan atau dikenal sebagai kerja borongan

(piecework).

Terdapat beberapa penggolangan upah (Rivai dan Sagala, 2009), yaitu:

a. Upah sistem waktu

Dalam sistem waktu, besarnya upah ditentukan berdasarkan standar waktu

seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem waktu hanya

didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi

kerjanya.

b. Upah sistem hasil

Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang

dihasilkan atau terjual oleh pekerja. Biasanya di lembaga keuangan syariah

karyawan yang dikenakan model sistem upah seperti ini adalah bagian

marketing, dimana ditentukan oleh berapa banyak nasabah penabung yang

mampu ia tarik atau berapa banyak pembiayaan yang mampu disalurkan.

c. Upah sistem borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya

jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.

Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah jumlah

upah yang diterima karyawan harus memiliki internal equity dan external equity.

Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dipersepsi sesuai dengan input yang

diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External

equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima

dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar

organisasi.


257

Terdapat beberapa tujuan dalam pemberian upah dan gaji, yaitu14:

a. Ikatan kerjasama

b. Kepuasan kerja

c. Pengadaan efektif

d. Motivasi

e. Stabilitas karyawan

f. Disiplin

g. Pengaruh serikat buruh

h. Pengarus asosiasi usaha sejenis/Kadin

i. Pengaruh pemerintah

Untuk menetapkan besarnya gaji atau upah yang adil terdapat lima

langkah15:

a. Lakukanlah survei gaji terhadap beberapa perusahaan lain mengenai

besarnya upah untuk pekerjaan yang sebanding.

Survei gaji bertujuan untuk menetapkan tarif upah yang berlaku di

masyarakat. Survei gaji yang baik memberikan tarif upah yang spesifik

untuk jabatan spesifik. Survei secara formal tertulis merupakan yang

terbaik, namun dapat juga dilakukan melalui telepon dan surat kabar.

b. Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan melalui evaluasi jabatan.

Evaluasi jabatan merupakan suatu perbandingan sistematik yang dibuat

untuk menetapkan nilai dari satu pekerjaan dengan pekerjaan lain.

Evaluasi jabatan bertujuan menetapkan nilai relatif dari suatu jabatan.

Pada evaluasi ini, jabatan-jabatan dibandingkan satu terhadap yang lain

berdasarkan kesulitan pekerjaan, tanggung jawab, dan keterampilan yang

dibutuhkan.

c. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa ke dalam tingkatan upah.

Tingkatan upah adalah suatu tingkat pembayaran yang terdiri dari

jabatan-jabatan dengan tingkat yang hampir sama.

d. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan

kurva upah.

14 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 762-763 15 Sadili Samsudin, op cit, hlm 189-190


258

Kurva upah/lini memperlihatkan hubungan antara nilai jabatan dengan

upah rata-rata untuk jabatan tertentu. Tarif upah biasanya ditunjukkan

oleh sumbu vertikal, sedangkan untuk jabatan ditunjukkan oleh sumbu

horizontal.

e. Tentukan tarif upah

Akhir-akhir ini terjadi kecenderungan mengelompokkan jabatan menjadi

tiga sampai lima kelompok atau lebih dikenal dengan nama broadbanding.

Hal ini dilakukan untuk mempermudah owner dalam menentukan tarif

upah. Keuntungan menggunakan sistem ini ialah bila terjadi kenaikan

pangkat yang tidak terlalu menonjol atau berbeda jauh dengan kedudukan

sebelumnya, perusahaan tidak perlu mengubah tarif upahnya terlalu

besar. Berikut ini terdapat contoh pembagian kelompok jabatan beserta

tarif yang berlaku.

Terdapat dua teknik dalam menentukan tarif upah untuk karyawan yang

berasal dari cabang perusahaan yang berada di luar negeri (perusahaan

multinasional), yaitu dengan kebijakan home based (berdasarkan negara asal) dan

kebijakan host based (berdasarkan negara yang didatangai). Kebijakan home based

lebih didukung dengan biaya hidup di negara kunjungan lebih banyak dipakai

karena tidak ada seorang pun yang mau dipindahkan ke luar negeri dengan gaji

yang lebih murah daripada negara asalnya.

Gaji dan upah dapat disusun menurut prestasi kerja, lama kerja, senioritas,

dan kebutuhan16:

a. Upah Menurut Prestasi Kerja

Pengupahan dengan cara ini langsung mengaitkan besarnya upah dengan

prestasi kerja yang telah ditunjukkan oleh karyawan yang bersangkutan. Berarti,

besarnya upah tersebut bergantung pada banyak sedikitnya hasil yang dicapai

dalam waktu kerja karyawan. Cara ini dapat diterapkan apabila hasil kerja dapat

diukur secara kuantitatif. Memang dapat dikatakan cara ini dapat mendorong

karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif dalam bekerjanya. Di

samping itu, juga sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat



259

dan berkemampuan tinggi. Sebaliknya sangat tidak “favourable” bagi karyawan

yang bekerja lamban atau karyawan yang berusia agak lanjut. Cara ini disebut pula

sistem upah menurut banyaknya produksi atau “upah borongan”.

b. Upah Menurut Lama Kerja

Cara ini sering disebut sistem upah waktu. Besarnya upah ditentukan atas

dasar lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Cara

perhitungannya dapat menggunakan per jam, per hari, per minggu atau per bulan.

Umumnya cara ini diterapkan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara

pengupahan berdasarkan prestasi kerja.

Kelemahan pemberian upah menurut kerja karyawan yaitu mengakibatkan

turunnya semangat kerja karyawan, tidak membedakan usia, pengalaman dan

kemampuan karyawan, membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan

bekerja sungguh-sungguh, dan kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sementara itu, kelebihan pemberian upah menurut lama kerja karyawan, yaitu

dapat mencegah hal-hal yang tidak atau kurang diinginkan, seperti pilih kasih,

diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat, menjamin kepastian

penerimaan upah secara periodik, dan tidak memandang rendah karyawan yang

lanjut usia.

c. Upah Menurut Senioritas

Cara pengupahan ini didasarkan pada masa kerja atau senioritas karyawan

yang bersangkutan dalam suatu organisasi. Dasar pemikirannya adalah karyawan

senior mereka bekerja. Semakin senior seorang karyawan, semakin tinggi

loyalitasnya pada organisasi. Kelemahan yang menonjol dari cara ini adalah belum

tentu mereka yang senior ini memiliki kemampuan yang tinggi sehingga mungkin

saja karyawan muda (yunior) yang justru menonjol kemampuannya. Mereka

menjadi pimpinan kemampuan yang tinggi sehingga mungkin saja karyawan muda

(yunior) yang justru menonjol kemampuannya. Mereka menjadi pimpinan bukan

karena kemampuan, tetapi karena masa kerja. dalam situasi yang demikian maka

dapat timbul situasi para karyawan yunior yang “energic” dan mampu tersebut

akan berusaha keluar dari organisasi atau perusahaan. Untuk menghindarkan hal

tersebut, kiranya tepat apabila cara ini dikombinasikan dengan cara pemberian

upah menurut prestasi kerja.


260

d. Upah Menurut Kebutuhan

Cara ini menunjukkan upah para karyawan didasarkan pada tingkat urgensi

kebutuhan hidup yang layak dari karyawan. Ini berarti upah yang diberikan wajar

apabila dapat dipergunakan utuk memenuhi kehidupan yang layak sehari-hari

(kebutuhan pokok minimum), tidak berkelebihan, tetapi juga tidak berkekurangan.

Hal seperti ini masih memungkinkan karyawan untuk dapat bertahan dalam

perusahaan atau organisasi tempatnya bekerja.

Apabila upah di dalam suatu perusahaan lebih rendah dibanding dengan

perusahaan-perusahaan lain, perusahaan akan mengalami kesulitan untuk

memperoleh tenaga kerja yang produktif. Oleh karena itu, untuk memenuhi kedua

“consistency” tersebut, baik internal maupun eksternal, perlu diadakan suatu

evaluasi jabatan (job evaluation). Terdapat beberapa aspek evaluasi jabatan yang

perlu diperhatikan, yakni pengertian, faktor-faktor yang mendorong maupun yang

menghadang penerapan evaluasi jabatan tersebut, syarat-syarat untuk dapat

dilaksanakan evaluasi jabatan termaksud dan metode evaluasi jabatan, dan

sebagainya.

D. Insentif

Sebagaimana telah dibahas di muka bahwa dalam penentuan upah atau gaji

bagi jabatan tertentu diperlukan evaluasi jabatan. Adapun pengupahan insentif

dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan

pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. dengan

demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama, misalnya kepala mandor,

akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun upah

dasarnya sama.

Insentif17 diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitkan dengan

kinerja dan gain sharing, sebagai pembagian keuntungan bagi karyawan akibat

peningkatan produktivitas atau penghematan biaya. Sistem ini merupakan bentuk

lain dari kompensasi langsung di luar gaji dan upah yang merupakan kompensasi

tetap, yang disebut sistem kompensasi berdasarkan kinerja.

17 Veithzal Rivai dan Ella J Sagala, op cit, hlm. 767


261

Tujuan utama insentif18 adalah untuk memberikan tanggung jawab dan

dorongan kepada karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas

hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan, insentif merupakan strategi untuk

meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi

persaingan yang semakin ketat, dimana produktivitas menjadi satu hal yang sangat

penting.

Perbedaan upah tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena

adanya prestasi kerja. Inilah yang disebut dengan pengupahan insentif untuk

memepertahankan karyawan yang berprestasi. Beberapa jenis insentif dapat

dikelompokkan sebagai berikut.

1. Intensif untuk karyawan Operasi

Pembayaran gaji karyawan operasi dibedakan menjadi program insentif

individual (gaji diberikan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang

melebihi standar kerja) dan program insentif kelompok (gaji diberikan kepada

semua anggota tim ketika suatu tim mencapai standar tertentu).

2. Intensif untuk Para Manajer dan Eksekutif

Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk memotifasi kinerja jangka

pendek dari para manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinggi jabatan maka

semakin besar pula nilai prosentase yang didapat. Seorang eksekutif yang

mendapat gaji $150.000 bisa memperoleh bonus sebesar $80.000 hanya bisa

memperoleh 30% dari gajinya sebagai bonus. Rata-rata bonus berkisar antara

10% sampai 80%.

3. Intensif untuk Para Penjual

Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari beberapa macam. Seorang

penjual akan menerima gaji pokok setiap periode tertentu atau ditambahkan

komisi bila berhasil memasarkan produksi. Pemberian komisi pada penjual akan

merangsang tingkat penjualan ke arah yang lebih tinggi.

4. Intensif untuk Profesional Lain

Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan berupa kenaikan gaji bila

ia berhasil dalam kerjanya.

18 Ibid, hlm. 767


262

5. Intensif Organisasi

Pemberian laba pada para karyawan meningkatkan komitmen, partisipasi,

dan kemitraan mereka pada perusahaan sehingga mampu mengurangi tingkat ke

luar masuk karyawan. Program pembagian perolehan (gainsharing) merupakan

suatu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha bersama

untuk mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan yang telah pensiun

diberikan kepemilikan saham karyawan setiap tahunnya. Beberapa sifat dasar

dalam sistem pengupahan insentif yang perlu mendapatkan perhatian adalah

sebagai berikut.

a) Sistem pembayarannya diupayakan sederhana agar mudah

dimengerti dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan.

b) Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi

kerja mereka sehingga output dan efisiensi kerjanya juga meningkat.

c) Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup hebat sehingga

karyawan yang berprestasi lebih tersebut cukup cepat pula

merasakan nikmatnya sebagai orang yang berprestasi lebih.

d) Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya secermat

mungkin, dalam arti tidak terlalu tinggi sehingga tidak terjangakau

oleh umumnya karyawan atau tidak terlalu rendah sehingga terlalu

mudah dicapai karyawan.

e) Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya

cukup merangsang pekerja atau karyawan untuk bekerja lebih giat.

Menurut penelitian para ahli, penentuan insentif berlaku pula bagi tenaga

pimpinan, yang besarnya berkisar antara 50%-60% dari gaji bulanan. Jenisnya

bermacam-macam, antara lain bonus payment (premi), stock option (hak untuk

membeli/mendapatkan saham pada harga tertentu), dan phantom stock plan

(dicatat sebagai pemegang saham).

Selain itu terdapat pula bebrapa bentuk insentif yang dapat diberikan

kepada karyawan, yaitu (Rivai dan Sagala, 2009):

(a) bonus tahunan,

(b) insentif langsung,

(c) insentif individu,


263

(d) insentif tim,

(e) pembagian keuntungan,

(f) bagi hasil.

Pada dasarnya, sistem pengupahan insentif itu cukup baik bagi iklim kerja

suatu organisasi atau perusahaan. Walaupun demikian, tetap dirasakan kesulitan

dalam pelaksanaannya. Heidjrachman mengemukakan adanya delapan kesulitan,

yaitu:

a) Alat pengukur prestasi karyawan belum tentu dapat berhasil dibuat

secara tepat seperti diharapkan, yakni wajar dan dapat diterima.

b) Alat pengukur dan tujuan perusahaan harus terkait erat.

c) Data tentang prestasi kerja karyawan harus cepat dan teratur terkumpul

setiap saat (hari, minggu, bulan).

d) Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan

yang sama untuk setiap kelompok kerja.

e) Gaji/upah total pokok plus bonus yang diterima haruslah konsisten di

antara berbagai kelompok pekerja yang menerima insentif, dan

kelompok yang menerima insentif dengan kelompok yang tidak

menerima insentif.

f) Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik dengan adanya

perubahan dalam prosedur kerja.

g) Kemungkinan tantangan dari pihak serikat karyawan harus sudah

diperhitungkan dengan matang.

h) Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang

diterapkan juga harus di perhitungkan kemungkinannya.

E. Kompensasi Tunjangan dan Jasa

Tunjangan merupakan bagian penting dari pemberian upah karyawan.

Kompensasi didefinisikan sebagai pembayaran keuangan tidak langsung yang

diterima seorang karyawan, misalnya asuransi jiwa dan kesehatan, cuti pensiun,

fasilitas pengasuhan anak, dan rabat untuk produk perusahaan. Dewasa ini, ada

banyak tunjangan yang diklasifikasikan sebagai berikut19:



264

1. Tujuan Upah Supplemental

Tunjangan ini mencakup asuransi, upah cuti dan liburan, upah sakit,

uang pesangon dan tunjangan pengangguran supplemental (yang

menjamin pemasukan jika pabrik ditutup).

2. Tunjangan Asuransi

Tunjangan kompensasi karyawan ini dapat berupa moneter atau medis.

Dalam peristiwa kematian atau cacat karyawan, orang-orang yang

bergantung pada karyawan itu dibayar tunjangan tunai berdasarkan

perolehan pendapatan sebelumnya (biasanya setengah sampai dua

pertiga upah mingguan rata-rata karyawan). Tunjangan ini biasanya

dalam bentuk asuransi jiwa kelompok dan asuransi perawatan rumah

sakit dan asuransi cacat berkelompok.

Biaya tunjangan kompensasi dapat dikendalikan dengan cara:

a. Menyaring karyawan yang cenderung mendapat kecelakaan dan

mengurangi kondisi yang menyebabkan kecelakaan dalam fasilitas

perusahaan.

b. Mengurangi kecelakaan dan masalah kesehatan yang memicu

tuntutan, misalnya dengan melembagakan keselamatan efektif dan

program kesehatan dengan menggunakan standar pemerintah.

c. Melembagakan lembaga rehabilitasi untuk karyawan yang mendapat

kecelakaan sehingga mereka dapat kembali bekerja. Hal ini dikatakan

dapat mengurangi biaya kompensasi karyawan karena biaya tersebut

akan meningkat jika seseorang tidak mampu kembali bekerja.

Tujuannya untuk melembagakan program terapi fisik korektif

sehingga dapat bekerja lagi di perusahaan.

3. Tunjangan Pensiun

Tunjangan pensiun yang dimaksud di sini adalah jaminan sosial dan

pensiun. Jaminan sosial tidak hanya meliputi tunjangan pensiun,

melainkan juga tunjangan bertahan hidup dan cacat, ada tiga tipe dasar

rencana pensiun, yaitu rencana kelompok, pembagian laba tertunda, dan

tabungan. Hal ini yang penting dalam rencana pensiun adalah vesting

uang yang telah ditempatkan majikan dan karyawan dalam dana


265

pensiun karyawan, yang tidak dapat ditebus dengan alasan apapun.

Undang-undang Jaminan Pendapatan Pensiun Karyawan (ERISA) pada

dasarnya memastikan hak-hak pensiun menjadi tetap (vested) dan

terlindungi sesudah sejumlah waktu yang masuk akal.

4. Tunjangan Jasa

Tunjangan jasa biasanya diberikan perusahaan kepada karyawan dalam

bentuk jasa makanan, peluang rekreasi, jasa-jasa hukum, konseling, dan

kredit union. Kredit union (koperasi kredit) merupakan bisnis terpisah

yang dibangun dengan bantuan majikan. Karyawan biasanya menjadi

anggota dengan membeli satu saham dari persediaan kredit union

tersebut kemudian mendepositkannya.

Dua pendekatan yang dapat dilakukan oleh pihak perusahaan untuk

merealisasikan tunjangan-tunjangan tersebut adalah20:

1. Program Tunjangan Lentur

Program ini memungkinkan karyawan untuk mengembangkan paket

tunjangan yang diinvidualisasi bagi diri mereka sendiri dengan memilih

pilihan tunjangan yang mereka suka.

Berdasarkan survei, kesimpulan yang menyangkut pilihan karyawan atas

tunjangan adalah: (a) Waktu cuti (off) merupakan pilihan tunjangan yang

paling diminati; (b) Usia, status pernikahan, dan jenis kelamin

memengaruhi pilihan karyawan atas tunjangan.

2. Pendekatan Kafetaria

Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk menentukan rencana

tunjangannya sebatas limit biaya total (ditentukan oleh majikan) dan

mencapkup butir non-opsional tertentu.

F. Kompensasi Pelengkap, Kesehatan dan Keamanan

Kompensasi pelengkap atau disebut pula fringe benefits merupakan salah

satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket “benefits” dan

program-program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk

20 Ibid, hlm. 199


266

mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka

panjang. Jika upah dan gaji merupakan kompensasi langsung (durect

compensation) karena langsung berkaitan dengan prestasi kerja, fringe benefits

merupakan kompensasi tidak langsung (indirect compensation) karena tidak

langsung berkaitan dengan prestasi kerja. meskipun demikian pemberian

kompensasi pelengkap ini menjadi semakin penting bagi organisasi. Program-

program penyedia fringe benefits ini berkembang pesat, karena:

1. Perubahan sikap karyawan;

2. Tuntutan serikat karyawan;

3. Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefits

yang menarik dan menjaga karyawannya;

4. Persyaratan-persyaratan yang ditetapkan pemerintah;

5. Tuntutan kenaikan biaya hidup;

Pemberian fringe benefits juga memberikan berbagai manfaat bagi

perusahaan, antara lain:

1. Penarikan lebih efektif;

2. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan;

3. Penurunan “turn-over” karyawan dan absensi;

4. Pengurangan kelelahan;

5. Pengurangan pengaruh serikat karyawan;

6. Hubungan masyarakat yang lebih baik;

7. Pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan;

8. Meminimalkan biaya kerja lembur;

9. Mengurangi kemungkinan intervensi pemerintah;

Menurut T.Hani Handoko21, berbagai manfaat di atas hampir tidak mungkin

dapat diukur, menurut pendapatnya, invensi dalam sumber daya manusia memang

tidak dapat diukur keuntungannya dalam jumlah rupiah, tetapi dapat diamati dan

dirasakan. Prinsip pokok program-program benefits karyawan adalah benefits

harus memberikan konstribusi pada organisasi, paling tidak sama dengan biaya

yang dikeluarkan. Beberapa prinsip lain adalah;

21 T Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia


267

1. Program benefits karyawan hendaknya memuaskan kebutuhan nyata.

2. Benefits hendaknya sesuai dengan kegiatan-kegiatan di mana

pendekatan kelompok lebih efisien daripada perorangan.

3. Benefits hendaknya disusun atas dasar cakupan kegunaan yang luas.

4. Ada program komunikasi yang terencana baik dan mempunyai

jangkauan luas, agar program pelayanan karyawan bermanfaat bagi

perusahaan.

5. Biaya-biaya program benefits hendaknya dapat dihitung dan dikelola

dengan kebijaksanaan pembelanjaan yang baik.

Pembinaan dan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan

suatu bentuk kompensasi non financial yang sangat penting dalam organisasi.

Keadaan aman dan sehat dari seseorang karyawan/anggota organisasi tercermin

dalam sikap individual dan aktivitas organisasional karyawan yang bersangkutan.

Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan karyawan, makin positif sumbangan

mereka bagi organisasi/perusahaan. Perusahaan memperhatikan masalah

keamanan dan kesehatan karyawan untuk terciptanya kondisi kerja yang lebih

baik. Hal ini penting sekali, terutama bagi bagian-bagian organisasi yang memiliki

tingkat kecelakaan yang tinggi. Tanggung jawab pembinaan keamanan dan

kesehatan karyawan tersebut terletak pada Manajer Operasional dari perusahaan

atau organisasi yang bersangkutan, meliputi:

• Pemeliharaan peraturan-peraturan keamanan.

• Standar kesehatan serta pencatatan dan pelaporan kecelakaan.

• Mengatur program-program kesehatan dan keamanan.

• Pengaturan suhu udara dalam ruang kerja, ventilasi, dan keberhasilan

lingkungan kerja.

• Program-program latihan keamanan bagi karyawan.

• Mengadakan pengaturan pencegahan kecelakaan kerja, dan sebagainya.

1. Kesehatan Karyawan

Kesehatan pada dasarnya mencakup kesehatan jasmani maupun rohani.

Seorang disebut sehat jasmani apabila seluruh unsur organisme badaniah

seseorang itu berfungsi normal dan, yang berarti tanpa sakit, tanpa mengidap


268

penyakit, dan tanpa kelemahan fisik. Sedangkan sehat rohaniah adalah, bila

seseorang sudah berhasil mengadaptasikan dirinya pada organisasi tempat ia

bekerja, memiliki konsepsi yang akurat tentang kenyataan-kenyataan hidup, dapat

mengatasi berbagai stress dan frustasi, dan sebagainya. Penciptaan lingkungan

kerja yang sehat dapat dilakukan dengan hal-hal sebagai berikut22:

a. Menjaga kesehatan karyawan dari berbagai gangguan penglihatan,

pendengaran, kelelahan, dan sebagainya (pengendalian suara asing,

pengaturan penerangan tempat kerja, pengaturan suhu udara,

pengaturan penggunaan warna, dan fasilitas istirahat).

b. Penyediaan fasilitas-fasilitas pengobatan dan pemeriksaan

kesehatan bagi karyawan dengan berbagai kemudahan sehingga

terjangkau bagi setiap karyawan yang memerlukan (termasuk

penyediaan dokter dengan stafnya).

2. Keamanan Karyawan

Pengertian keamanan (safety) adalah keadaan karyawan yang bebas dari

rasa takut dan bebas dari segala kemungkinan kecelakaan kerja. Menunurut T.

Hani Handoko, program-program keamanan yang dapat dilakukan antara lain

sebagai berikut23:

a. Menggunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat pengaman.

b. Menggunakan peralatan yang lebih baik.

c. Mengatur lay-out pabrik dan penerangan sebaik mungkin.

d. Lantai-lantai, tangga-tangga, dan lerengan-lerengan harus dijaga

agar bebas dari air, minyak, dan oli.

e. Melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara baik.

f. Menggunakan berbagai petunjuk dan peralatan keamanan, beserta

larangan-larangan yang dianggap perlu.

g. Mendidik para karyawan dalam hal keamanan.

h. Membentuk komite manajemen serikat kerja untuk memecahkan

masalah-masalah keamanan, dan sebagainya.

22 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, hlm. 202 23 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia


269

BAB 11

MOTIVASI, KEPUASAN DAN PRODUKTIVITAS KERJA

A. Motivasi Kerja

Analisis mengenai prestasi kerja kerja akan berkaitan dengan dua

faktor utama, yaitu1: (1) kesediaan atau motivasi dari pegawai untuk bekerja,

yang menimbulkan usaha pegawai, dan (2) kemampuan pegawai untuk

melaksanakannya. Dengan kata lain, prestasi kerja adalah fungsi dari

motivasi kerja dan kemampuan, atau P = f (m x a), dimana P = performance, m

= motivation, dan a = ability. Motivasi selalu menjadi perhatian utama dari

para manajer, juga para sarjana, karena motivasi berhubungan erat dengan

keberhasilan seseorang, organisasi, atau masyarakat di dalam mencapai

tujuan-tujuannya.

Motivasi berasal dari kata latin “Movere” yang berarti “dorongan atau

daya penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya

kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi adalah suatu perangsang

keinginan (want) daya penggerak kemauan bekerja seseorang, setiap motif

mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai2.

Chung & Megginson menyatakan bahwa3 “motivation is definied as

goal-directed behavior. It concerns the level of effort one exerts in pusuing a

goal... it closely related to employee satisfaction and job performance,

(motivasi dirumuskan sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran.

Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang

dalam mengejar suatu tujuan... motivasi berkaitan erat dengan kepuasan

pekerja dan prestasi kerja pekerjaan). Menurut Wayne F Cascio, motivasi

adalah suatu kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk

memuaskan kebutuhannya.

1 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: Penerbit

Andi, 2003, hlm. 177 2 Malayu S.P Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi, (Jakarta: Bumi

Aksara. 2001) 3 Kae E Chung dan Leon C Megginson, Organizational Behavior Developing Managerial

Skills, New York: Harper & Row Publisher, 1981, hlm. 136


270

Motivasi4 adalah proses memengaruhi atau mendorong dari luar

terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan

sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi atau dorongan dimaksudkan sebagai

desakan yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan.

Menurut Liang Gie, motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer

dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain,

dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu.

Menurut Berelson dan Steiner, motivasi adalah suatu usaha sadar

untuk memengaruhi perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan

organisasi5. Proses timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari

konsep kebutuhan, dorongan, tujuan, dan imbalan.

Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang

atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang

dikehendaki. Jadi motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan

atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat memengaruhi motivasi

kerja, antara lain: atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan,

imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan.

Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang

rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktor-

faktor organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya

individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap

(attitudes), dan kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang

tergolong pada faktor-faktor yang berasal dari organisasi meliputi

pembayaran atau gaji (pay), keamanan pekerjaan (job security), sesama

pekerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian (praise), dan

pekerjaan itu sendiri (job it self)6.

Proses motivasi terdiri beberapa tahapan proses, yaitu7:

4 Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Pustaka Setia, 2006,

hlm. 281 5 Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia. 1994) 6 Kae E Chung dan Leon C Megginson, Organizational Behavior Developing Managerial

Skills, hlm. 138 7 Indriyo Gito Sudarmo, Manajemen Personalia, (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. 1997)


271

1. Apabila dalam diri manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan

kebutuhan tersebut belum terpenuhi maka akan menyebabkan

lahirnya dorongan untuk berusaha melakukan kegiatan.

2. Apabila kebutuhan belum terpenuhi, maka seseorang kemudian akan

mencari jalan bagaimana caranya untuk memenuhi keinginannya.

3. Untuk mencapai tujuan prestasi yang diharapkan maka seseorang

harus didukung oleh kemampuan, keterampilan maupun pengalaman

dalam memenuhi segala kebutuhannya.

4. Melakukan evaluasi prestasi secara foral tentang keberhasilan dalam

mencapai tujuan yang dilakukan secara bertahap.

5. Seseorang akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa apa

yang mereka lakukan dihargai dan diberikan suatu imbalan atau

ganjaran.

6. Dari gaji atau imbalan yang diterima kemudian seseorang tersebut

dapat mempertimbangkan seberapa besar kebutuhan yang bisa

terpenuhi dari gaji atau imbalan yang mereka terima.

B. Teori Motivasi

Sejumlah teori telah dikembangkan para sarjana untuk menjelaskan

motivasi pekerja di dalam organisasi. Teori-teori itu dapat dikelompokkan ke

dalam dua kategori utama, yakni (1) content dan (2) process. Teori Content

meliputi teori-teori kebutuhan, antara lain, dari Maslow. Teori kebutuhan ini

menjelaskan bahwa perilaku manusia didorong oleh stimuli internal

(kebutuhan-kebutuhan) tertentu. Oleh karena itu teori ini lebih

memperhatikan sebab-sebab internal dan eksternal perilaku (needs dan

incentives). Ada tiga variabel utama dalam menjelaskan perilaku pekerja

yaitu:

Employee Needs. Seorang pekerja mempunyai sejumlah kebutuhan

yang hendak dipenuhi, yang berkisar pada; (a) eksistence

(biological and safety), (b) relatedness (affection, companionship,

and influence), dan (c) growth (achievement and self–

actualization). Ini semua merupakan stimuli internal yang

menyebabkan perilaku;


272

Organizational Incentives. Organisasi mempunyai sejumlah

rewards untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pekerja.

Rewards ini mencakup: (a) subtantive rewarda (pay, job security

dan physical working conditions), (b) interactive rewards

(coworkers, supervision, praises, and recognition), dan (c) intrinsic

rewards (accomplishment, challenge, and responsibility). Faktor-

faktor organisasi ini berpengaruh terhadap arah dari perilaku

pekerja;

Perceptual Outcomes. Pekerja biasanya mempunyai sejumlah

persepsi mengenai: (a) nilai dari reward organisasi, (b) hubungan

antara prestasi kerja dengan rewards, dan (c) kemungkinan yang

bisa dihasilkan melalui usaha-usaha mereka dalam prestasi kerja

kerjanya.

Sedangkan teori proses lebih mengarahkan perhatiannya pada proses

melalui para pekerja yang melakukan pilihan-pilihan motivasinya. Teori

proses atau reinforcement menyatakan bahwa perilaku seorang pekerja

dapat dikendalikan dengan rewards dan punishment (hukuman). Teori ini

menjelaskan perilaku seorang pekerja dapat dihasilkan dan dipertahankan

melalui penyokong (reinforcer) luar atau rewards. Pendekatannya adalah

carrot and stick, yang menggabungkan rewards dengan punishments.

Termasuk di dalam teori proses adalah the expectancy theory, the equity

theory, dan the discrepancy theory.

Motivasi dari para pekerja akan saling berbeda, sesuai dengan tingkat

pendidikan dan kondisi ekonominya. Orang yang semakin terdidik dan

semakin independen secara ekonomi, maka sumber motivasinya pun akan

berbeda, tidak lagi semata-mata ditentukan oleh sarana motivasi tradisional,

seperti formal authority and funancial incentives, melainkan juga dipengaruhi

oleh faktor-faktor kebutuhan akan pertumbuhan dan pencapaian.


273

Teori motivasi pada dasarnya dibedakan menjadi dua, yaitu8: teori

motivasi kepuasan dan teori motivasi proses. Teori kepuasan tentang

motivasi berkaitan dengan faktor yang ada dalam diri seseorang yang

motivasinya. Sedangkan teori proses berkaitan dengan bagaimana motivasi

itu terjadi atau bagaimana perilaku itu digerakkan.

1. Teori Kepuasan

Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan

individu sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya, jadi mengacu

pada diri seseorang. Teori ini mencoba mencari tahu tentang

kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan yang dapat mendorong

semangat kerja seseorang.

a. Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow

Teori Maslow hierarchy of needs berpendapat bahwa kebutuhan

manusia dapat disusun menurut hierarki, di mana kebutuhan paling

atas akan menjadi motivator utama jika kebutuhan tingkat bawahnya

sudah terpenuhi. Kebutuhan-kebutuhan tersebut meliputi;

Kebutuhan fisik;

Kebutuhan keamanan yang diperlukan bagi berlanjutnya

pemenuhan kebutuhan-kebutuhan fisik dan keamanan psikologis;

Hak memiliki dan kebutuhan akan cinta kasih;

Kebutuhan-kebutuhan harga diri;

Kebutuhan akan aktualisasi diri.

Abraham Maslow, dari Brandeis University, sangat terkenal dengan

teori hierarki kebutuhannya, yang banyak dijadikan sebagai titik acuan

oleh sebagian besar sarjana untuk memahami motivasi kerja seseorang

dalam organisasi, baik pada skala mikro maupun makro. Teori hierarki

kebutuhan yang bersifat deduktif tersebut, oleh Maslow dikembangkan

atas dasar tiga asumsi pokok, yakni:

(1) People are wanting animals. Their desires are never completely

satisfied. As soons as one of his need is satisfied, another apperas in its

8 Husein Umar, Riset Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Gramedia. 1998)


274

place. This process is unending. It continues from birth to death.

(manusia adalah mahluk yang selalu berkeinginan, dan keinginan

mereka selalu tidak pernah terpenuhi seluruhnya. Setelah satu

keinginan terpenuhi langsung muncul keinginan lain. Proses ini

tidak pernah berakhir. Proses ini berlangsung dari lahir hingga

mati).

(2) A satisfied need is not a motivator of human behavior. (kebutuhan

atau keinginan yang sudah terpenuhi tidak akan menjadi

pendorong lagi);

(3) Human needs are arranged in a hierarchy of importance, (kebutuhan

manusia tersusun menurut hierarki tingkat pentingnya kebutuhan).

Berdasarkan tiga asumsi tersebut di atas, manusia selalu dituntut oleh

keinginan untuk memenuhi kebutuhannya, tetapi sekali terpenuhi

kebutuhan dasarnya, maka kebutuhan tersebut tidak lagi menjadi

faktor pendorong, melainkan kebutuhan yang berada di atasnya.

Kebutuhan manusia oleh Maslow diklasifikasikan atas lima jenjang

yang secara mutlak harus dipenuhi menurut tingkat jenjangnya, dan

masing-masing tingkat kebutuhan tersebut dijelaskan sebagai berikut:

(1) Physiological Needs. At the lowest level, but preeminent in

importance when they are thwarted, are physiological needs.

Kebutuhan fisiologis ini merupakan kebutuhan mempertahankan

hidup, dan manifestasinya yang nyata akan tampak dalam

pemenuhan kebutuhannya akan sandang, pangan dan perumahan.

Kebutuhan ini dipandang sebagai kebutuhan yang paling mendasar,

bukan saja karena setiap orang membutuhkannya terus-menerus

sejak lahir hingga ajalnya, akan tetapi juga karena tanpa pemuasan

berbagai kebutuhan tersebut seseorang tidak akan dapat dikatakan

hidup secara normal. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan primer

untuk memenuhi kebutuhan psikologis dan biologis;

(2) Safety Needs. When the physiological needs are reasonably satisfied,

needs at the net huger level begin to dominate man’s behavior to

motivate him. These are called SAFETY NEEDS. They are needs for


275

protection against danger, threat, deprivation. Jadi manifestasinya

dapat terlihat pada kebutuhan akan keamanan jiwa, keamanan

harta, perlakuan yang adil pensiun, dan jaminan hari tua;

(3) Social Needs. When man’s physiological needs and safety needs are

satisfied and he is no longer fearful about his physical selfare, his

social needs become important motivators of his behavior for

belonging, for association, for acceptance by his fellow’s, for giving

and receiving friendship and love. Sense of belonging, snese of

achievement, sense of participation, antara lain merupakan

kebutuhan yang paling penting untuk diperhatikan segera setelah

kedua jenis kebutuhan terurai di atas terpenuhi;

(4) Esteem needs. Above the social needs in the sense that they do not

become motivatior until lower needs are reasonably satisfied are the

needs of greatest signifance to management and to man himself. They

are the egoistic needs, and they are of two kinds:

Those needs that relate to one’s self- esteem needs for self-

confidence, for independence, for achievement, for competence,

for knowladge.

Those needs that relate to one’s reputation needs for status, for

recognition, for appreciation, for the deserved respect of one’s

fellows.

Jadi kebutuhan yang satu ini lebih bersifat egoistik dan berkaitan

erat dengan status seseorang. Semakin tinggi status seseorang

maka akan semakin tinggi pula kebutuhannya akan pengakuan,

penghormatan, prestise, dan lain-lain.

(5) Self-actualization Needs. These are the needs for realizing one’s own

potentialithies. For continued self-development, for being creative in

the broadest sense of that term. Kebutuhan jenis ini merupakan

yang tertinggi, untuk menunjukkan prestasinya yang maksimal

tanpa terlalu banyak menuntut imbalan dari organisasi.

Klasifikasi kebutuhan tersebut memang logis dan sesuai dengan

kenyataan hidup sehari-hari. Pengklasifikasian kebutuhan manusia


276

ala Maslow tersebut sangat memperkaya pemahaman matang

kebutuhan manusia yang kompleks, dan karena itu sering dijadikan

titik tolak pemahaman gejala manusia.

Walaupun teori Maslow ini paling sering dijadikan sebagai kerangka

analisis dari para sarjana, tetapi juga mengandung banyak titik

kelemahan, dan sering dikritik oleh banyak sarjana. Kritik yang

dilontarkan biasanya berkisar pada pertanyaan apakah benar

kebutuhan manusia itu bersifat sebagai tingkat-tingkat yang dapat

dianalogikan dengan anak-anak tangga, maka secara logika anak

tangga kedua tidak mungkin dinaiki tanpa menaiki anak tangga

pertama terlebih dahulu dan seterusnya hingga pada anak tangga

terakhir. Padahal dalam kenyataan, berbagai jenis kebutuhan manusia

itu diusahakan pemuasannya secara simultan, meskipun dengan

intensitas yang berbeda-beda. Perbedaan intensitas tersebut biasanya

diwarnai oleh persepsi seseorang tentang kebutuhannya yang paling

mendesak untuk dipuaskan pada suatu saat tertentu. Dengan persepsi

tertentu, dengan kemampuan yang ada, orang berusaha memenuhi

pemuasan kebutuhan yang dirasakan paling mendesak, dengan tidak

mengabaikan sama sekali kebutuhan lain. Misalnya seseorang yang

masuk organisasi bukan dengan alasan kebutuhan physiological

semata-mata, tetapi misalnya langsung dengan kebutuhan akan rasa

aman. Banyak sarjana yang berpendapat bahwa kebutuhan manusia

sebenarnya tidak dapat dipisah-pisahkan secara berjenjang. Maslow

dengan teorinya memandang jenjang kebutuhan tersebut merupakan

tingkat jenjang yang mutlak harus dilalui oleh setiap manusia. Dengan

kata lain, manusia seolah-olah memiliki tingkat kebutuhan yang sama,

yang dipisahkan secara berjenjang mulai dari jenjang yang paling

bawah (physiological Needs) hingga jenjang yang paling atas (self-

actualization). Kebutuhan yang telah dipenuhi dianggap tidak lagi

menjadi motivator.

Ada sebagian sarjana yang mengkritik teori Maslow tersebut dengan

mengatakan bahwa berbagai kebutuhan manusia itu sebenarnya


277

bukan berjenjang atau hierarktik, tetapi merupakan rangkaian

(Siagian: 1989). Dalam perspektif yang demikian, dengan

menggunakan klasifiksi Maslow tersebut, sambil memuaskan

kebutuhan fisiologis, seseorang butuh keamanan, ingin dikasihi oleh

orang lain, mau dihormati, dan akan sangat gembira apabila potensi

yang dimiliki dan masih terpendam dalam dirinya dapat

dikembangkan orang yang sudah menikmati keamanan fisik yang

mantap sekalipun, tetap perlu makan, pakaian, perumahan, tetap

perlu diakui keberadaannya, tetap ingin berkembang dan diakui.

Demikian pula dengan seseorang yang telah mengembangakan

dirinya (aktualisasi diri) tetap harus memuaskan kebutuhan lainnya.

b. Teori ERG (Existence, Relatednyess, and Growth) dari Alfeder9

Sebagaimana halnya teori-teori hierarki kebutuhan, teori ERG dari

Clayton Alfeder juga menganggap bahwa kebutuhan manusia tersusun

dalam suatu hierarki. Alfeder sependapat bahwa orang cenderung

meningkat kebutuhannya sejalan dengan terpuaskannya kebutuhan di

bawahnya. Menurut ERG ada tiga kelompok kebutuhan yang utama,

yaitu:

Kebutuhan akan keberadaan (existence needs)

Kebutuhan ini berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk

juga kebutuhan fisiologis yang di dalamnya meliputi kebutuhan

makan, minum, pakaian, perumahan dan keamanan.

Kebutuhan akan afiliasi (relatedness needs)

Kebutuhan ini menekankan akan pentingnya hubungan antara

individu dan juga hubungan bermasyarakat tempat kerja di

perusahaan tersebut.

Kebutuhan akan pertumbuhan (growth needs)

Keinginan akan pengembangan potensi dalam diri seseorang

untuk maju dan meningkatkan kemampuan pribadinya.

9 Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Caps, 2012), hlm.

194-195


278

c. Teori dua faktor dari Frederick Herzberg

Dari hasil penelitian Herzberg menyimpul dua hal atau dua faktor

yang memengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya yang

disebut dengan faktor pemuas kerja dan faktor penyebab

ketidakpuasan kerja yang berkaitan dengan suasana pekerjaan.

Inti teori Herzberg menjelaskan bahwa faktor-faktor yang

menyebabkan orang bermotivasi atau berkomitmen adalah berbeda

dengan faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja. faktor

motivasi berkaitan dengan sifat dasar kerja itu sendiri dan imbalan

yang diperoleh secara intrinsik dan langsung dari kinerja kerja.

faktor-faktor hygiene berkaitan dengan aspek-aspek fisik, sosial, dan

ekstrinsik dari lingkungan kerja. motivasi berbeda dari kepuasan

kerja.

Faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap karyawan,

yaitu yang mampu memuaskan dan mendorong untuk bekerja dengan

baik, terdiri dari:

• Prestasi

• Promosi jabatan

• Pengakuan

• Pekerjaan itu sendiri

• Penghargaan

• Tanggung jawab

• Keberhasilan dalam bekerja

• Pertumbuhan dan perkembangan pribadi

Sedangkan faktor-faktor higienis, meliputi:

• Gaji

• Kondisi kerja

• Status

• Kualitas supervisi

• Hubungan antar pribadi

• Kebijakan dan administrasi perusahaan


279

d. Teori motivasi prestasi dari Mc. Clelland

Teori ini menyatakan bahwa seseorang bekerja memiliki energi

potensial yang dapat dimanfaatkan tergantung pada dorongan

motivasi, situasi, dan peluang yang ada. David Mc. Clelland meneliti

tiga jenis kebutuhan, yaitu:

• Kebutuhan akan prestasi. Ciri-cirinya: (a) orang yang memiliki

kebutuhan prestasi tinggi memiliki rasa tanggung jawab

terhadap pelaksanaan suatu tugas, sehingga ia akan selalu

berupaya menyelesaikan pekerjaannya yang diamanahkan

kepadanya dengan penuh tanggung jawab; (b) orang yang

memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi dan ia memiliki

suatu keinginan besar untuk dapat berhasil dalam

menyelesaikan pekerjaannya; (c) orang yang memilih

kebutuhan prestasi tinggi memiliki keinginan untuk bekerja

keras guna memperoleh tanggapan atau umpan balik atas

pelaksanaan tugasnya, karena ia selalu berkeinginan untuk

memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.

• Kebutuhan akan afiliasi. Ciri-cirinya: (a) mereka memiliki suatu

keinginan dan mempunyai perasaaan diterima oleh orang lain

di lingkungan dimana mereka bekerja; (b) mereka cenderung

berusaha membina hubungan sosial yang menyenangkan dan

rasa saling membantu dengan orang lain; (c) mereka memiliki

suatu per harian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan

orang lain.

• Kebutuhan akan kekuasaan. Ciri-cirinya: (a) keinginan untuk

memengaruhi secara langsung terhadap orang lain; (b)

keinginan untuk mengadakan pengendalian terhadap orang

lain; (c) adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan

pimpinan pengikut; (d) mereka pada umumnya berusaha

mencari posisi pimpinan.


280

e. Teori X dan Y dari McGregor

Teori X dan Y merupakan hasil karya McGregor, dari Masachussetts

Institute of Technology, yang dituangkannya dalam buah bukunya

dengan judul The Human Side of Enterprise McGregor melalui teorinya

itu berusaha menonjolkan sisi peranan sentral yang dimainkan

manusia dalam organisasi, dengan menempatkan beberapa aspek

penting yang berhasil disadap dari hakikat manusia itu sendiri. Inti

teori McGregor terlihat pada klasifikasi yang dibuatnya tentang

manusia, yakni:

• Teori X yang pada dasarnya mengatakan bahwa manusia

cenderung berperilaku negatif;

• Teori Y yang pada dasarnya mengatakan bahwa manusia

cenderung berperilaku positif;

Dalam mengemukakan dan mempertahankan kebenaran teorinya,

McGregor menekankan bahwa cara yang digunakan oleh para manajer

dalam memperlakukan para bawahannya sangat tergantung pada

asumsi yang digunakan tentang ciri-ciri berdasarkan kedua kelompok

klasifikasi tersebut.

Teori X mengatakan bahwa para manajer menggunakan asumsi

bahwa manusia mempunyai ciri-ciri, seperti;

Para pekerja pada dasarnya tidak senang bekerja dan apabila

mungkin maka merek akan berusaha mengelakkannya;

Karena para pekerja tidak senang bekerja, mereka harus

dipaksa, diawasi, atau diancam dengan berbagai tindakan

runitif agar tujuan organisasi tercapai;

Para pekerja akan berusaha mengelakkan tanggungjawab dan

hanya akan bekerja apabila menerima perintah untuk

melakukan sesuatu;

Kebanyakan pekerja akan menempatkan pemuasan kebutuhan

fisiologis dan keamanan di atas faktor-faktor lain yang


281

berkaitan dengan pekerjaannya dan tidak akan menunjukkan

keinginan atau ambisinya untuk maju.

Sebaliknya, menurut teori Y, para manajer menggunakan asumsi

bahwa para pekerja memiliki ciri-ciri, seperti;

Para pekerja memandang kegiatan bekerja sebagai hal alamiah

seperti halnya beristirahat dan bermain;

Para pekerja akan berusaha melakukan tugas tanpa terlalu

diarahkan dan akan berusaha mengendalikan diri sendiri;

Pada umumnya para pekerja akan menerima tanggungjawab

yang lebih besar;

Para pekerja akan berusaha menunjukkan kreativitasnya dan

oleh karenanya akan berpendapat bahwa pengambilan

keputusan merupakan tanggungjawab mereka juga dan bukan

semata-mata tanggungjawab orang-orang yang menduduki

jabatan manajerial.

Jadi dapat disimpulkan bahwa theory X places exclusive reliance upon

external control of human behavior, while theory Y relies heavily on self-

control and self-direction. Perbedaan tersebut seolah-olah disebabkan

oleh perbedaan lakuan orang secara berbeda, yakni di satu sisi

treating people as children and treating them as mature adults (Stilman

II: 1988).

Banyak reaksi timbul terhadap teori McGregor tersebut. Ada

sementara sarjana yang beranggapan bahwa teori Y adalah yang

terbaik. Sebaliknya, ada sebagian sarjana lagi yang berpendapat

bahwa teori X adalah yang paling tepat, dan menentang secara tajam

terhadap teori Y. Akan tetapi, dalam kenyataannya orang memandang

kedua teori tersebut memiliki kelebihan dan kelemahannya masing-

masing. Oleh karena itu, dalam praktek kedua teori tersebut sering

dipakai secara kombinatif, tergantung pada situasi yang dihadapi.


282

2. Teori Proses

a. Teori keadilan

Teori keadilan dan teori diskrepensi dapat menjalankan hubungan

kepuasan dengan penghargaan yang diterima secara ekstrinsik.

Dalam hal ini suatu keadilan merupakan daya penggerak yang

memotivasi semangat kerja seseorang, jadi atasan harus bertindak

adil terhadap semua bawahannya secara objektif. Dalam teori

keadilan, masukan (input) meliputi faktor-faktor seperti tingkat

pendidikan, keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan

produktivitas. Sedangkan hasil (outcome) adalah semua imbalan yang

dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji, promosi,

penghargaan, prestasi dan status.

Teori Diskrepensi

Teori diskrepensi menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh

keseimbangan antara apa yang dirasakan seseorang sebagai hal yang

seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima. Jika

level rewards yang secara nyata ia terima sebanding dengan apa yang

diharapkannya, maka ia akan merasa puas. Setiap ketidak-

seimbangan, atau diskrepensi, antara kedua level reward tersebut

jelas akan menimbulkan perasaan tidak puas.

Seorang pekerja biasanya mempunyai harapan tertentu yang

dibawanya saat memasuki suatu organisasi, atau ketika mengerjakan

suatu pekerjaan, berdasarkan pertimbangan atas input-input yang

dimilikinya, seperti pendidikan, pelatihan, senioritas, prestasi kerja,

dan kualifikasi-kualifikasi kerja biasanya berupa apa yang

diperolehnya dan pekerjaannya, seperti gaji, promosi, kedudukan

(posisi), dan bentuk penghargaan lainnya. Penghargaan yang

diberikan oleh hasil, atau penghargaan yang diterima dirasa

sebanding dengan inputs atau kualifikasinya, maka seorang pekerja

akan merasa puas, tanpa merasa terganggu oleh apa yang diterima

oleh pekerja lainnya.


283

Teori Keadilan

Teori keadilan justru memasukkan dimensi social comparisons dari

rasio antara input-outcomes. Orang, atau disebut sebagai focal person,

cenderung membandingkan input-inputnya dan hasil yang

diterimanya dengan input dan output dari pekerja lainnya, yaitu yang

sering disebut referent persons. Jika yang diterimanya dinilainya sama

dengan yang dimiliki dan diterima oleh referent person, maka pekerja

yang bersangkutan akan merasa bahwa sistem penghargaan telah adil,

dan ia akan merasa puas. Sebaliknya, jika outcomes yang diterimanya

lebih kecil dibandingkan dengan referent person, maka hal itu akan

menimbulkan ketidakpuasan.

Teori keadilan dan hubungannya dengan perilaku pekerja dijelaskan

oleh Chung & Megginson melalui gambar berikut10:

Gambar 11.1. Persepsi Pegawai terhadap Gaji (Reward)

Teori keadilan membantu untuk memahami bagaimana seorang

pekerja mencapai kesimpulan bahwa dia sedang diperlakukan secara

adil atau tidak adil. Perasaan bahwa seseorang sedang diperlakukan

adil merupakan keadaan jiwa yang berasal dari dalam, sebagai hasil

dari pertimbangan subyektif tentang apa yang diharapkan dari sebuah

pekerjaan dan apa yang diperoleh seseorang secara nyata dari

pekerjaan tersebut dibandingkan dengan orang lain yang relavan. 10 Kae E Chung dan Leon C Megginson, Organizational Behavior Developing Managerial

Skills, hlm. 149

BEHAVIOR PREDICTION:

𝑂𝑢𝑡𝑐𝑜𝑚𝑒𝑠𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠

= 𝐴

Focal person’s

𝑂𝑢𝑡𝑐𝑜𝑚𝑒𝑠𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠

= 𝐵

Focal person’s

Feelings of inequity and dissatisfaction

Increase Inputs or decrease outcomes

No change in Behavior

Increase outcomes or decrease inputs

SOCIAL COMPARISON: EQUITY:

NO

Feelings of inequity and quility YES

EQUAL Is A large

than B

Equity and Satisfaction


284

Tuduhan-tuduhan mengenai pilih kasih, tidak wajar, serta perlakuan

tidak adil merupakan persoalan utama darlam supervisi, dan karena

itu memainkan peranan yang sangat berarti di dalam menentukan

kepuasan kerja seorang pekerja terhadap pekerjaan.

Ada ungkapan umum, bahwa “An honest day’s work deserves an honest

day’s pay”, atau “an hones day’s contribution or input of employee work

deserves an equitable return of organizational rewards”. Dengan kata

lain, input-input (I) dan outcome-outcome (O) harus sama (I=O).

Dalam teori keadilan, masukan dan keluaran ditunjukkan oleh rasio

I/O. Karena keadilan dikalkulasikan secara subyektif, masukan-

masukannya dapat berupa segala sesuatu yang dibawa oleh pekerja ke

dalam organisasi yang bagi the thinking worker perlu diberi

pengakuan tertentu jika dibandingkan dengan orang lain. Oleh karena

itu masukan-masukan bisa meliputi kecakapan, kedudukan,

pendidikan, jenis kerja, kesulitan kerja, kuantitas/jumlah kerja, dan

senioritas. Masukan dapat juga berupa hal-hal yang kurang diakui

secara formal tetapi walaupun begitu sering dipakai, seperti jenis

kelamin, ras, atau umur. Nilai keluaran mempunyai range yang sama

dengan penggajian, peluang di masa depan, promosi, pengakuan,

suasana kerja, jadwal kerja yang fleksibel, otonomi, tempat parkir

yang pantas, suatu kantor dengan ukuran dan lokasi tertentu.

Pertimbangan-pertimbangan keadilan mencakup rasio antara

masukan dan keluaran, dan perbandingan sosial. Lebih lanjut,

pertimbangan keadilan itu mencakup persaingan atas jenis nilai yang

pantas diberi pengakuan dan berapa banyak pengakuan yang

dibenarkan.

Pada sisi lain, keadilan memerlukan pembahasan lebih dalam. Suatu

masukan/keluaran tidak perlu harus sama, sepanjang orang yang

diperbandingkan mempunyai rasio yang sama. Dengan kata lain, jika

seorang pekerja merasa bahwa dia sedang menyumbangkan lebih

banyak dari pada yang dia terima, tapi hal yang serupa juga dialami

oleh orang lain, adalah tidak mungkin bahwa isu keadilan yang utama


285

akan timbul. Dalam hal yang sama, jika seseorang menerima dua kali

lipat sebanyak unit-unit keluaran yang lain, tetapi dianggap akan

disumbangkan dua kali sebanyak unit keluaran, rasio perbandingan

dipertahankan tanpa perasaan ketidak-adilan.

Isu-isu keadilan dihadapi di dalam organisasi pada dua level, menurut

syarat kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia, dan dalam

kaitan relasi antara supervisor dan bawahan. Pada level

kebijaksanaan, usaha-usaha penting dibuat di dalam organisasi publik

untuk menghindari/menghalangi isu-isu keadilan dari permukaan.

Misalnya, sistem merit dibangun di sekitar gagasan bahwa nilai/kredit

diberikan untuk kemampuan dan kinerja, dan bukan karena faktor

personal atau politik. Yang sama-sama relavan dengan sistem merit

adalah konsep pembayaran yang sama bagi kerja yang sama. Sistem-

sistem penilaian, yang didasarkan pada analisis pekerjaan yang baik

dan yang menetapkan standar-standar kerja atau tujuan-tujuan

kinerja, mengurangi jenis-jenis keluhan.

Penetapan prosedur keluhan melindungi para pegawai dari tindakan

perseorangan yang sewenang-wenang dan menyediakan jalan yang

dapat diprediksikan dan dapat dipercaya dalam penyelesaian konflik.

Tidak dapat dielakkan bahwa persoalan-persoalan keadilan akan

terjadi pada setiap organisasi.

Ada beberapa cara untuk mengatasi perasaan sedang diperlakukan

tidak adil dari seorang pegawai, yaitu:

• Supervisor harus mengakui bahwa bagi seseorang untuk

mencapai suatu kesimpulan bahwa telah diperlakukan tidak adil

merupakan produk dari proses-proses logis internal unik yang

didorong oleh perasaan perih karena ketidak-adilan. Secara

rasional usaha menyelesaikan tuduhan perlakuan tidak adil

seringkali akan gagal karena kekuatan emosional yang

mendorong perasaan ketidak-adilan.


286

• Sang supervisor harus mengakui bahwa klaim-klaim

ketidakadilan mencakup persepsi-persepsi tentang apa yang

dirasakan oleh seseorang sebagai kelayakan dari imbalan,

persepsi-persepsi mengenai apa yang telah diterima seseorang

sebagai imbalan atas kontribusinya, dan seleksi dari seorang

pembanding. Jadi supervisor harus berusaha untuk mengetahui

dengan pasti persepsi pekerja dalam hal-hal seperti itu guna

memperjelas sumber kejengkelan.

• Supervisor bisa berusaha untuk mencegah klaim-klaim

ketidakadilan dengan menjelaskan siapa yang merasakan imbalan

organisasi yang pantas/layak, dan juga menerima hukuman, dan

merinci alasan-alasan di balik tindakan seseorang.

b. Teori pengharapan (expectancy theory)

Teori ini dikemukakan oleh Victor H Vroom yang mengatakan bahwa

seseorang bekerja untuk merealisasikan harapan-harapan dari

pekerjaan itu. Teori ini didasarkan pada tiga komponen, yaitu:

• Harapan, adalah suatu kesempatan yang disediakan dan akan

terjadi karena perilaku.

• Nilai merupakan nilai yang diakibatkan oleh perilaku tertentu.

• Pertautan, yaitu besarnya probabilitas jika bekerja secara

efektif maka akan mengarah ke hasil-hasil yang

menguntungkan.

Teori ekspektensi dan teori keadilan berusaha untuk menjelaskan

kepuasan dan motivasi di dalam kerja. katanya, bagaimanapun juga,

teori keadilan lebih baik menjelaskan kepuasan kerja, dan teori

harapan menjelaskan motivasi untuk bekerja. Teori harapan secara

logis berusaha membangun proses-proses mental yang

mengharapkan seseorang untuk mengeluarkan sejumlah usaha

dengan tujuan tertentu. Teori harapan ini berasumsi bahwa usaha-

usaha pekerja merupakan hasil:

Suatu probabilitas subyektif mengenai kemampuan pegawai;


287

Suatu probabilitas subyektif mengenai imbalan atau hukuman

yang timbul sebagai akibat dari perilaku pegawai; dan

Nilai yang diberikan oleh pegawai kepada imbalan dan hukuman.

Pertimbangan-pertimbangan tersebut tidak pernah terjadi secara

bijaksana seperti yang dikatakan di sini, ketimbang hanya

mewakili alat-alat terbaik untuk membantu menjelaskan apa yang

mungkin berlangsung di dalam kepala seseorang.

Baik teori keadilan sosial maupun teori ekspentensi, termasuk

outcomes kerja, merupakan variabel-variabel utama. Ada dua macam

outcomes yang dikaitkan dengan tingkat-tingkat kinerja yang

berbeda, yaitu perasaan prestasi yang dinamakan intrinsic

contingency atau imbalan sendiri, yang berasal dari pelaksanaan

pekerjaan yang baik. Intrinsic contingency ini bisa juga menghukum

diri sendiri (self-punishint).

c. Teori penguatan

Ada tiga jenis penguatan yang dapat dipergunakan manajer untuk

memodifikasi motivasi karyawan, yaitu:

Penguatan positif, bisa penguat primer seperti minuman dan

makanan yang memuaskan kebutuhan biologis, ataupun

penguat sekunder seperti penghargaan berwujud hadiah,

promosi dan uang.

Penguat negatif, dimana individu akan mempelajari perilaku

yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan

kemudian menghindari perilaku tersebut di masa mendatang.

Hukuman, penerapan hukuman dimaksudkan untuk

mengurangi atau menghilangkan kemungkinan perilaku yang

tidak diinginkan akan diulang kembali.

C. Motivasi dan Kepuasan

Sering istilah kepuasan (satisfaction) dan motivasi (motivation)

digunakan secara bergantian. Sebenarnya ada perbedaan antara keduanya.

Kepuasan atau ketidak-puasan seseorang dengan pekerjaan merupakan

keadaan yang sifatnya subyektif, dan merupakan hasil kesimpulan yang


288

didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang secara nyata

diterima oleh pegawai, diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang

pantas, atau berhak baginya. Sementara setiap pegawai secara subyektif

menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan. Kepuasan kerja

dipengaruhi oleh suatu keadaan sosial (social franme of reference).

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau

tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaannya.

Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.

Hal ini nampak pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala

sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya11.

Kepuasan kerja biasanya diketahui berdasarkan hasil penyelidikan

terhadap pegawai. Seseorang bisa bertanya, “secara keseluruhan, apakah

Anda merasa puas dengan kerja Anda?” Jawaban terhadap pertanyaan ini

dapat bermacam-macam, mulai dari “yang sangat memuaskan” hingga yang

“sangat tidak memuaskan”. Tetapi pertanyaan yang sifatnya umum seperti ini

lebih banyak gagal memberikan informasi yang bersifat diagnostik. Jawaban

atas pertanyaan seperti itu tidak menunjukkan sumber kepuasan atau

ketidakpuasan. Kepuasan merupakan suatu konsep yang multifacet (banyak

dimensi). Suatu kesimpulan menyeluruh tentang kepuasan hanya akan

menyembunyikan pertimbangan subyektif dari pegawai mengenai

kepuasannya sehubungan dengan gaji, keselamatan kerja, supervisi, relasi-

relasi antar perorangan dalam kerja peluang-peluang di masa yang akan

datang, dan pekerjaan itu sendiri.

Kepuasan kerja dari pegawai itu sendiri mungkin memengaruhi

kehadirannya pada kerja, dan keinginan untuk ganti pekerjaan juga bisa

mempengaruhi kesediaan untuk bekerja. Kesediaan atau motivasi seorang

pegawai untuk bekerja biasanya ditunjukkan oleh aktivitas yang terus-

menerus, dan yang berorientasikan tujuan. Pegawai yang bermotivasi adalah

pegawai yang perilakunya diarahkan kepada tujuan organisasi dan aktivitas-

aktivitasnya tidak mudah terganggu oleh gangguan-gangguan kecil.



289

Sedangkan pegawai yang tidak bermotivasi, adalah mereka yang mungkin

termasuk dalam salah satu dari tiga hal ini. (1) perilaku pegawai tidak

memperlihatkan goal directed (berorientasikan tujuan); (2) perilaku pegawai

tidak diarahkan pada tujuan yang bernilai bagi organisasi; dan (3) pekerja

tidak komitmen terhadap tujuan, dan karenanya mudah terganggu dan

menuntut pengawasan yang tinggi.

Menurut Harold E Burt sebagaimana dikutip dalam Sunyoto (2012)

terdapat beberapa faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:

1. Faktor hubungan antar karyawan

Hubungan antar manajer dengan karyawan

Faktor fisik dan kondisi kerja

Hubungan sosial di antara karyawan

Sugesti dari teman sekerja

2. Faktor individual, hubungan dengan:

Sikap orang terhadap pekerjaan

Usia orang dengan pekerjaan

Jenis kelamin

3. Faktor keadaan keluarga karyawan

4. Rekreasi, meliputi pendidikan

Sedangkan menurut Ghiselli dan Brown terdapat beberapa faktor

yang menimbulkan kepuasan kerja, yakni:

1. Kedudukan. Orang beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada

pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada yang

berkedudukan lebih rendah.

2. Pangkat. Pada pekerjaan yang mendasar pada perbedaan tingkat

golongan, sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan

tertentu pada orang yang melakukannya.

3. Umur

Dinyatakan adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan umur

karyawan. Umur 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45

tahun adalah umur yang biasa untuk menimbulkan rasa kurang puas

terhadap pekerjaannya.


290

4. Mutu pengawasan

Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan

hubungan yang baik dari pimpinan dan hubungan yang lebih baik dari

pimpinan dan bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa

dirinya merupakan bagian yang terpenting dari organisasi kerja

tersebut.

Terdapat hubungan antara motivasi dan kepuasan dari seorang

pekerja. Hubungan tersebut dapat digambarkan melalui Gambar 11.212.

Gambar 11.2 Kaitan Motivasi dengan Kepuasan Kerja

I. Nilai positif bagi organisasi

dan bagi pegawai

II. Nilai positif bagi

organisasi dan negatif bagi

pegawai

III. Nilai negatif bagi organisasi,

positif bagi pegawai

IV. Nilai negatif gati

organisasi dan bagi

pegawai

Kuadran pertama menunjukkan pegawai yang motivasi dan

kepuasannya tinggi, dan ini merupakan keadaan ideal, baik bagi majikan

maupun bagi pegawai itu sendiri. Keadaan ini timbul bila sumbangsih yang

diberikan oleh pegawai bernilai bagi organisasi, di mana pada gilirannya

organsiasi memberikan hasil (outcomes) yang diingikan, diharapkan, atau

pantas/layak bagi pegawai.

Para pekerja yang terdapat pada kuadran kedua, termotivasi untuk

bekerja dengan baik, tetapi tidak merasa puas dengan kerja mereka, dan ini

mungkin dapat dijelaskan dengan beberapa alasan. Pekerja mungkin

membutuhkan pekerjaan dan uang. Baik uang maupun pekerjaan tergantung

pada kinerja yang bagus. Pada sisi lain, si pegawai mungkin merasa ia berhak

atas keselamatan kerja atau gaji yang lebih daripada apa yang diberikan oleh

12 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber daya Manusia, hlm. 179-180

Rendah

Tinggi

MOTIVASI

Tinggi Rendah KEPUASAN


291

organisasi. Bila seorang pekerja bekerja dengan baik tetapi tidak puas bisa

saja terjadi pengunduran diri dengan alasan untuk mengganti pekerjaan.

Pada kuadran ketiga terdapat kinerja untuk rendah dari pegawai yang

puas dengan pekerjaannya. Organisasi memenuhi kebutuhan-kebutuhan

pegawainya, dan karenanya pegawai tidak mengeluh. Tetapi, kontras dengan

kuadran I, pemenuhan kebutuhan-kebutuhan pegawai tidak tergantung pada

perilaku yang bernilai bagi organisasi.

Pada kuadran IV, pegawai tidak bekerja dengan baik dan tidak

memperoleh rangsangan yang memuaskan dari organisasi. Situasi seperti

inilah yang akan mendorong keinginan pegawai untuk berhenti atau

keputusan organisasi untuk memberhentikan pegawai karena tidak ada

manfaat yang diperoleh, baik oleh pegawai ataupun oleh majikan pada sisi

yang lain.

Kesimpulan dari kuadran-kuadran tersebut adalah bahwa para

pekerja yang puas tidak perlu mereka yang produktif atau sebaliknya.

Menciptakan situasi kerja yang ditandai oleh produktivitasnya yang tinggi

dan kualitas kehidupan kerja yang memuaskan merupakan suatu usaha keras

yang sulit, yang memerlukan tindakan badan legislatif dan administratif

secara sungguh-sungguh.

Motivasi dan kepuasan kerja juga dapat dilihat dari bagaimana

pekerjaan didesain. Terdapat beberapa prinsip dasar dalam metode untuk

mengklasifikasikan dan merancang pekerjaan, yakni: simplifikasi,

standardiasi, spesialisasi. Pekerjaan yang disimplikasi dapat dilaksanakan

oleh setiap orang dengan pelatihan yang sedikit. Suatu pekerjaan juga harus

distandardisasikan, menggunakan cara terbaik untuk melaksanakannya.

Ketentuan ini dapat ditetapkan melalui pengamatan tujuan dan analisis

metode-metode kerja. pekerjaan yang sudah dispesialisasikan membuat

seseorang dapat dengan cepat mengembangkan ketrampilan tanpa buang-

buang waktu.

Menurut pendekatan Hackman dan Oldham mengenai rancangan

pekerjaan, dijelaskan bahwa motivasi kerja dari dalam yang tinggi, kepuasan

yang berkembang, kepuasan kerja secara umum, dan efektivitas kerja timbul


292

apabila orang mengalami sendiri kerja dengan penuh berarti, di mana

mereka merasa bertanggung jawab bagi kualitas dan kuantitas dari kerja

yang dihasilkan, dan bilamana mereka mempunyai pengetahuan pertama

mengenai hasil dari kerja mereka.

D. Produktivitas

Secara filosofis, produktivitas merupakan sikap mental yang selalu

berusaha dan mempunyai pandangan bahwa suatu kehidupan hari ini lebih

baik dari hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Secara teknis

produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dan

keseluruhan sumber daya yang dipergunakan. Produktivitas tenaga kerja

merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan pasar tenaga

kerja per satuan waktu dan sebagai tolak ukur jika ekspansi dan aktivitas

dari sikap sumber yang digunakan selama produktivitas berlangsung dengan

membandingkan jumlah yang dihasilkan dengan setiap sumber daya yang

dipergunakan. Jadi produktivitas kerja adalah ukuran yang menunjukkan

pertimbangan antara input dan output yang dikeluarkan perusahaan serta

peran tenaga kerja yang dimiliki persatuan waktu. Atau dengan kata lain

mengukur efisiensi memerlukan identifikasi dari hasil kinerja13.

Faktor produktivitas manusia memiliki peran besar dalam

menentukan sukses suatu usaha. Secara konseptual produktivitas manusia

sering disebut sikap mental yang selalu memiliki pandangan bahwa mutu

kehidupan hari ini harus selalu lebih baik dari hari kemarin dan hari esok

lebih baik dari hari ini. Faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas

antara lain14:

1. Pengetahuan (knowledge)

Pengetahuan dan keterampilan sesungguhnya yang mendasari

pencapaian produktivitas kerja. Konsep pengetahuan lebih

berorientasi pada intelejensi, daya pikir, dan penguasaan ilmu

13 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 202-203 14 Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta: Graha Ilmu. 2009


293

serta luas atau sempitnya wawasan yang dimiliki seseorang.

Pengetahuan merupakan akumulasi hasil proses pendidikan baik

yang diperoleh secara formal maupun non-formal yang

memberikan kontribusi pada seseorang di dalam pemecahan

masalah, daya cipta, termasuk dalam melakukan atau

menyelesaikan pekerjaan, sehingga seorang karyawan diharapkan

mampu melakukan pekerjaan secara produktif.

2. Keterampilan (skills)

Keterampilan adalah kemampuan dan penguasaan teknis

operasional mengenai bidang tertentu yang bersifat kekaryaan.

Keterampilan diperoleh melalui proses belajar dan berlatih.

Keterampilan berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk

melakukan atau menyelesaikan pekerjaan yang bersifat teknis,

seperti keterampilan mengoperasikan komputer. Dengan

keterampilan yang dimiliki seorang karyawan diharapkan mampu

menyelesaikan pekerjaan secara produktif.

3. Kemampuan (abilities)

Kemampuan terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki

oleh seorang karyawan. Konsep ini jauh lebih luas karena dapat

mencakup sejumlah kompetensi. Pengetahuan dan keterampilan

termasuk faktor pembentuk kemampuan. Dengan demikian jika

seseorang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang tinggi,

diharapkan ia akan memiliki kemampuan yang tinggi pula

4. Sikap (attitude) dan perilaku (behaviors)

Sangat erat hubungan antar kebiasaan atau sikap dan perilaku.

Sikap merupakan suatu kebiasaan yang terpolakan. Jika sikap yang

terpolakan tersebut memiliki implikasi positif dalam hubungannya

dengan perilaku kerja seseorang maka akan menguntungkan,

artinya jika sikap karyawan baik, maka hal tersebut dapat

menjamin perilaku kerja juga baik. Dengan demikian perilaku

manusia ditentukan oleh sikap-sikap yang telah tertanam dalam

diri karyawan sehingga dapat mendukung kerja yang efektif.


294

Menurut I Komang Ardana, dkk (2012)15, pengukuran produktivitas

meliputi empat tingkatan, yaitu:

• Pengukuran produktivitas tingkat nasional (makro)

• Pengukuran produktivitas tingkat industri (sektor)

• Pengukuran produktivitas tingkat perusahaan (mikro)

• Pengukuran produktivitas tingkat produksi (parsial)

Ada empat pendekatan yang dapat dipergunakan dalam

meningkatkan produktivitas kerja, yaitu16:

a. Meningkatkan keluaran, sedangkan masukan dipertahankan tetap.

b. Keluaran tetap, namun masukan diturunkan.

c. Keluaran naik lebih besar, masukan naiknya lebih kecil.

d. Keluaran turun, masukan turun lebih besar.

Selain keempat pendekatan di atas, ada metode lain yang dapat

dipergunakan secara efektif dalam meningkatkan produktivitas kerja,

meliputi17:

a. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan menghemat

tenaga kerja.

b. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan menerapkan

metode kerja yang paling tepat.

c. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan menghasilkan

aktivitas-aktivitas yang tidak produktif.

d. Metode peningkatan produktivitas kerja dengan memanfaatkan

sumber daya manusia secara lebih efektif.

Departemen SDM memiliki peranan dalam menyumbangkan usaha

bagi perbaikan produktivitas kerja dalam tiga hal, yaitu18:

a. Banyak proyek melibatkan beberapa macam management by

objective (MBO) dan penyusunan standar pekerjaan yang merinci

kinerja pegawai atau karyawan minimal yang dapat diterima.

15 I Komang Ardana dkk, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Graha Ilmu.

2012) 16 Danang Sunyoto, op cit, hlm. 205 17 Ibid, hlm. 205 18 Ibid, hlm. 208


295

b. Melalui motivasi. Perbaikan produktivitas berkaitan langsung

dengan motivasi kerja karyawan.

c. Program-program untuk mendorong motivasi harus didukung oleh

pengetahuan mengenai keuangan, harus mampu menaksir dampak

keuangan, dari hasil-hasil program. Biaya dan waktu program

pelatihan harus diperhitungkan dengan matang.

Documents

repository.uinjkt.ac.idrepository.uinjkt.ac.id/dspace/bitstream/123456789/38476/2/Buku... · Manajemen Sumber Daya Manusia Lembaga Keuangan Syariah . 6 Lembaga keuangan berperan sebagai