Тема 1. Формування та розвиток теорії та практики менеджменту. Сутність та основний понятійний апарат менеджменту.

1. Сутність категорій управління та менеджменту.

Управління – це цілеспрямована дія на об’єкт з метою змінити його стан або поведінку в

зв’язку зі зміною обставин. Управляти можна автомобілем, конвеєром, технологією тощо. Складовим елементом управління є менеджмент, під яким розуміють цілеспрямовану дію на колектив працівників або окремих виконавців для виконання поставлених завдань та

досягнення визначеної мети. Термін ―менеджмент‖ походить від англ. manage – управління, керування. У літературі

можна знайти безліч визначень даного поняття. Оксфордський словник дає такі тлумачення: 1. Менеджмент – це спосіб та манера спілкування з людьми.

2. Менеджмент – це влада та мистецтво керівництва. 3. Менеджмент – це вміння та адміністративні навики організувати ефективну роботу

апарату управління. Узагальнююче визначення: менеджмент – це система організації колективної праці,

ефективного використання ресурсів, концентрації зусиль на безперервному підвищенні якості

роботи персоналу підприємства в ринкових умовах господарювання. У навчальних закладах колишнього СРСР вивчався курс управління (народним

господарством, його галузями, окремими соціально-економічними системами та ін.). В зв’язку з цим виникає потреба уточнення відмінності понять ―управління‖ та ―менеджмент‖. З історії розвитку людства відомо безліч систем управління – в рабовласницькому і феодальному

суспільствах, у воєнізованій економіці, командно-адміністративній економіці та ін. Менеджмент – це сучасна система управління, яка найбільш повно відповідає

функціонуванню соціально-економічних систем в умовах ринкових відносин. Отже, застосування терміна ―управління‖ правомірне щодо загальної характеристики цього

виду людської діяльності, а ―менеджмент‖ – щодо змісту, форм і методів впливу суб’єкта на

об’єкт управління в умовах ринкових відносин. З функціональних позицій менеджмент – це процес планування, організації взаємодії,

мотивації та контролю. За напрямами здійснення менеджмент поділяють на виробничий, фінансовий та маркетинг. З позицій часу можна говорити про те, що є оперативний (в межах одного року) та

стратегічний (охоплює значніші періоди часу) менеджмент.

2. Розвиток управлінської науки в світі

Необхідність управління виникла з потреби забезпечити цілеспрямованість та погодженість роботи людей. Якщо окремий ремісник сам управляє своєю працею, то колектив ремісників

потребує майстра, тобто керівника, який здійснює функцію управління. На початкових етапах, коли ця праця була досить простою, вона здійснювалась спільно з виробничою діяльністю. В

міру ускладнення спільної діяльності виникла потреба виділення управління в окремий вид діяльності.

Особливостями управління до початку 20 століття були:

– менші, ніж в сучасних умовах пропорції між чисельністю керівників і не керівників; – невелика чисельність керівників середньої ланки;

– нечисленна група керівників вищої ланки; – підвищена роль лідера (головного керівника); – переважаюче використання адміністративно-командних важелів. Однак до кінця 19 ст. наукові підходи в галузі управління не використовувалися. Інтерес до

управління з’явився на початку 20 ст. в США. Причини виникнення сучасного управління в Америці можна пояснити тим, що на початку ХХ століття США були практично єдиною країною, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи релігійної належності. Мільйони емігрантів з Європи створили там величезний ринок

робочої сили. Виявилося, що кращих результатів досягли ті, з них, які могли генерувати нові ідеї, у тому числі в сфері управління. Сукупність цих ідей і їх практичне втілення стали основою менеджменту, як особливого виду управління соціально-економічними системами в умовах ринку. Дещо пізніше аналогічні процеси почали відбуватись в країнах Європи.

Як наука, управління пройшло певний шлях у своєму розвитку. Американський менеджмент виділяє такі етапи:

І. Школа наукового управління (1885-1920). Засновником став Фредерік Тейлор (інженер), який у 1911 р. опублікував свою книгу ―Принципи наукового управління‖. З цього моменту управління визнане як наука і самостійна сфера досліджень. Із своїх досліджень Тейлор вивів ряд загальних принципів, які лягли в основу його системи. До їх числа відносять: 1) розподіл праці – закріплення за кожним менеджером чи робітником конкретної функції; 2) вимірювання праці – вимірювання робочого часу; 3) завдання-розпорядження – кожне завдання повинно супроводжуватись детальним описом оптимальних методів його виконання; 4) стимулювання – будь-який елемент праці має свою ціну, за досягнення більшої продуктивності праці виплачуються преміальні; 5) системний підхід до підбору, навчання і підвищення кваліфікації працівника; 6) кооперація менеджерів з робітниками.

Подружжя Гілбретів (робітники) займалися спостереженнями, замірами й аналізом операцій ручної праці, стимулюванням трудового вкладу, нормуванням праці тощо.

Вони виконували дослідження на рівні організації виробництва – виробничого менеджменту.

ІІ. Класична (адміністративна) школа управління (1920-1950) робила наголос на розробці методів і форм вдосконалення системи управління організацією в цілому. Менеджмент розглядається як єдиний процес чи серія неперервних дій, які називають управлінськими функціями, а процес управління – сумою всіх цих функцій.

Прецесійний підхід. Управління розглядається як процес, тобто як сукупність безперервних взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожна з яких є також процесом, називають функціями менеджменту. Сучасний підхід (згідно з підходами М. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі) виділяє чотири функції, які у взаємодії можна показати схемою (рис. 1). Процес управління за своєю сутністю є загальною сумою всіх функцій управління.

Рис. 1. Функції менеджменту та їх взаємозв’язок

Започаткував цю школу Анрі Файоль, який керував великою французькою вугільною

компанією, тобто був великим менеджером, як і інші засновники адміністративної школи – Ліндан Ірвік (консультант з питань управління в Англії), Джеймс Д.Муні (працював в компанії «Дженерал Моторз»). Вони досягли певних успіхів, а саме:

– розвинули принципи управління. Тут позитивну роль відіграють 14 принципів менеджменту Файоля: 1. Поділ праці. 2. Повноваження та відповідальність. 3. Дисципліна. 4. Єдиновладдя. 5. Єдність напряму діяльності. 6. Підпорядкування особистих інтересів загальним. 7. Винагорода персоналу. 8. Централізація. 9. Скалярний ланцюг (ієрархія управління). 10. Порядок. 11. Справедливість. 12. Стабільність робочого місця персоналу. 13. Ініціатива. 14. Корпоративний дух;

– описали функції управління (за Файолем – це планування, організація, розпорядництво, координування та контроль);

– систематизували підхід до управління всією організацією. ІІІ. Школа людських відносин (1930-1950) заснували Мері Фоллет та Елтон Мейо.

Фоллет вперше визначила менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». Вони виявили, що досить часто відносини між самими робітниками, задоволеність своєю роботою є більш дієвим фактором впливу ніж тиск керівництва чи зовнішні стимули. Школа рекомендувала використовувати прийоми управління людськими

Планування Організація взаємодії

Мотивація Контроль

Зворотній зв’язок

взаєминами шляхом консультацій з працівниками, забезпечення широких можливостей спілкування на роботі.

IV. Школа поведінських наук (з 1950 р.) формувалася К.Арджирісом, Р.Лайкертом, Д.Мак-Грегором, Ф.Герцбергом та іншими вченими-біхевіористами. Саме їм належить головна заслуга в розробці таких проблем, як соціальна взаємодія і комунікації, влада і авторитет, поведінські стереотипи і їх мотивація, лідерство.

V. Школа кількісного підходу (з 1950 р.) виникла в Англії під час другої світової війни як наслідок пошуку шляхів боротьби з масованими німецькими повітряними ударами, підводним німецьким флотом, а також висадки союзників у Європі. Прихильники даного напряму ставили перед собою завдання вирішувати проблеми організації з допомогою кількісних і математичних методів, методів наукового аналізу. Словесні судження і описовий аналіз замінюється модулями, кількісними значеннями і символами. Особливо це стало перспективним з появою і широкомасштабним використанням комп’ютерів.

VI. Системний підхід (з 1950 р.) базується на використанні теорії систем у менеджменті. Система – це сукупність взаємопов’язаних елементів (частин), які, постійно взаємодіючи, визначають її характер. Усі організації (об’єкти управління) є системами, які складаються з таких елементів, як структура, завдання, технологія, люди і цілі.

Існують закриті (мають фіксовані жорсткі межі, не залежать від навколишнього середовища) та відкриті (взаємодіють із зовнішнім середовищем) системи. Всі організації є відкритими системами.

Великі частини систем самі можуть утворювати системи, які стосовно першої системи можна називати підсистемами (цехи, відділи тощо). Цей поділ можна продовжити. Треба вивчати всі підсистеми організації (технічну, економічну, соціальну та ін.). Попередні школи зосереджували увагу на якійсь одній підсистемі, а це вело до невдач (наприклад, біхевіористи вивчали тільки соціальну підсистему).

Графічно організація як відкрита система зображена на рис. 2.

Рис. 2. Підприємство як відкрита система

VII. Ситуаційний підхід розроблений наприкінці 60-х років випливає з поняття ситуації як конкретного набору обставин, що діють на організацію протягом певного часу. Він спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв’язання конкретних управлінських ситуацій з метою найефективнішого досягнення цілей організації. При цьому менеджер повинен:

– розуміти процес управління, аспекти індивідуальної та групової поведінки, процедури системного аналізу, методи планування, мотивації і контролю, кількісні методи прийняття рішень;

– уміти оцінювати сильні та слабкі сторони методик, які використовуються; – правильно оцінювати фактори, які відіграють найважливішу роль у даній ситуації, і ефект

від переміни змінних величин;

– знаходити прийоми менеджменту, які матимуть, найменший негативний наслідок. Період формування національної економіки України і здійснення економічних реформ

потребує окремого вивчення та викладу. На різних етапах розвитку управлінської науки суттєвий вклад в неї внесли такі відомі українські вчені, як О.Терлецький, М.Павлик, М.Драгоманов, М.Зібер, С.Подолинський, М.Туган-Барановський, І.Вернадський, М.Вольський, Г.Цехановецький, К.Воблій, Т.Войнаровський, В.Бандера, І.Коропецький, В.Терещенко та ін.

ВХІД Матеріали

Капітал Трудові ресурси

Інформація

ПІДПРИЄМСТВО

Процес перетворення

ВИХІД Продукція чи послуги

Прибуток

Інформація

3. Менеджери та підприємці.

В широкому розумінні менеджерами є управлінські працівники, тобто люди, які працюють в сфері управління, в керуючій системі організації. У більш вузькому трактуванні менеджер –

це керівник, який добре орієнтується в ринкових відносинах, своєчасно реагує на кон’юнктуру і динаміку попиту та пропозицій, вміло перебудовує діяльність з урахуванням вимог ринку,

ефективно використовує фінансово-кредитні механізми, активно розвиває зовнішньо-економічну діяльність.

Крім менеджера в ринковій економіці важливу роль відіграє підприємець. Підприємець –

це людина такого типу, яка готова йти на ризик, новаторство, примноження багатства; яка приймає на себе фінансову, моральну та соціальну відповідальність, отримуючи грошовий

дохід та особисте задоволення досягнутим. Основні відмінності між менеджером та підприємцем: 1. Менеджер є найманою робочою силою, залучених на певних умовах для здійснення

управлінської діяльності, а підприємець започатковує певну справу, відкриває підприємство та виступає в ролі власника, інвестора, який використовує свої чи позичені фінансові кошти та

інші ресурси. 2. Менеджер зорієнтований на виконання плану й досягнення ефективності використання

тих ресурсів, які є в його розпорядженні, а підприємець – на пошук нових можливостей.

3. Менеджер приймає рішення і прагне його виконати за будь-яких умов, а підприємець – ризикує і може змінювати ідею, яка виявилась нежиттєздатною

4. Менеджеру підпорядковуються інші люди, підприємцеві – не обов’язково. 4. Рівні управління.

Процес управління потребує поділу управлінської праці. Історія свідчить, що ще в давнину були великі організації, які мали структуру і рівні управління. Прикладом може бути Римська

імперія, яка охоплювала величезні площі і об’єднувала мільйони людей. Керівництво здійснювалось різними керівниками – імператором, його довіреними особами, губернаторами провінцій, митниками, збирачами податків, наглядачами за роботою рабів.

Серед сучасних структур є також такі, що зародились сотні років назад, наприклад, структура управління католицькою церквою (папа, кардинали, архієпископи, єпископи і

парафіяльні священики), яка не змінюється вже 2 тисячоліття, організація сучасних армій побудована за принципами, які діяли ще в Стародавньому Римі, а територіальна структура вперше була застосована Олександром Македонським.

Виділяють вертикальний та горизонтальний поділ управлінської діяльності. Вертикальний поділ веде до створення рівнів управління. Горизонтальний поділ визначається закріпленням

видів діяльності за лінійними та штабними функціональними підрозділами. На підприємстві виділяють три рівні управління (рис. 3):

Інституційний рівень

керівники вищої ланки

(директор, його заступники)

Управлінський рівень керівники середньої ланки

(завідувач відділу, начальник цеху, головний інженер)

Технічний рівень

керівники низової ланки (майстер, начальник дільниці, завідувач бюро, головний

диспетчер, головний продавець))

Рис. 3. Рівні управління

Домашнє завдання: 1) зобразити рівні управління досліджуваного вами підприємства; 2)

дослідити чи відповідають вимогам, які ставляться до сучасних менеджерів, менеджери

вашого підприємства. Тема 2. Організації.

1. Поняття організації та її види

Організація – група людей, діяльність яких координується (свідомо чи спонтанно) для досягнення певної мети. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами. Тому в конкретних випадках можна

використовувати терміни «підприємство», «фірма» тощо. Організації можна класифікувати за різними ознаками.

Організації поділяються на формальні і неформальні. Формальні організації – це групи людей, діяльність яких свідомо планується, організується

і мотивується для досягнення певної мети.

Неформальні організації виникають і функціонують спонтанно. Вони входять у склад формальних організацій.

За видом і характером господарської діяльності: промислові, торгові, страхові, фінансові, транспортні, транспортно-експедиторські, інжинірингові, туристські, аудиторські, консалтингові, орендні та ін.

За формою власності: приватні, колективні, державні. За розміром: малі, середні, крупні.

За правовим статусом: юридичні особи приватного права, юридичні особи публічного права.

За способом організації: одноосібне володіння, партнерські товариства, об’єднання.

Одноосібне володіння засновується на особистій власності фізичної особи і виключно її праці.

Товариство – об’єднання двох чи декількох осіб як власників бізнесу. Види товариств: - ТзОВ – визначають одного чи декількох партнерів, особисто відповідальних за боргові зобов’язання фірми;

- товариство з необмеженою відповідальністю – всі учасники разом і кожен зокрема несуть відповідальність за боргові зобов’язання.

- акціонерне товариство - це підприємство, грошові кошти якого, утворюються шляхом об'єднанням коштів багатьох, акціонерів. ВАТ – акції вільно продаються і купляються. ЗАТ – акції розподіляються серед засновників та працівників.

Підприємства можуть об'єднуватися в такі структури:

І. Асоціації - договірні об'єднання, утворені з метою постійної координації господарської діяльності. Асоціація не має права вмішуватися в виробничо-комерційну діяльність будь-кого із її учасників.

2. Корпорації - договірні об'єднання, утворені на основі поєднання виробничих, наукових і комерційних інтересів з делегуванням окремих повноважень централізованому

управлінському органу, в склад якого входять професіонали-менеджери, що працюють на договірних засадах (контрактах).

3. Консорціуми - тимчасові, статутні об'єднання промислового і банківського капіталу для

досягнення певної мети. 4. Концерни - форма статутних об'єднань підприємств (фірм), що характеризуються

єдністю власності і контролю: об'єднання відбувається найчастіше за принципом дивер-сифікації, коди один концерн інтегрує фірми різних галузей економіки. Після створення

концерну господарчі суб'єкти втрачають свою самостійність, підпорядковуються звичайно фінансовим структурам.

5. Картелі - договірне об'єднання підприємств (фірм) переважно однієї галузі для

здійснення спільної комерційної діяльності - регулювання збуту виготовленої продукції; 6. Синдикати - організаційна форма існування різновиду картельної угоди, що передбачає

реалізацію продукції учасників через створюваний спільний збутовий орган або збутову мережу одного а учасників об'єднання. Подібним чином може здійснюватись закупівля сировини для всіх учасників синдикату. Така форма об'єднання підприємств є характерною

для галузей з масовим виробництвом однорідної продукції; 7. Трести - монополістичні об'єднання підприємств, що раніше належали різним

підприємцям в єдиний виробниче-господарський комплекс. При цьому підприємства повністю втрачають свою юридичну і господарську самостійність, оскільки інтегруються усі напрямки діяльності;

8. Холдінги - специфічна організаційна форма об'єднання капіталів; державницьке інтегроване товариство, що само безпосередньо не займається виробничою діяльністю, а

використовує свої фінансові кошти для придбання контрольних пакетів акцій інших підприємств, які є учасниками концерну або другого добровільного об'єднання. Завдяки цьому воно здійснює контроль за діяльністю таких підприємств. Об'єднані у холдінгу

суб'єкти мають юридичну і господарську самостійність. Проте вирішення основних питань їх діяльності належить холдінговій фірмі;

9. Фінансові групи - об'єднання юридичне та економічно самостійних підприємств (фірм) різних галузей народного господарства. На відміну від концерну фінансові групи очолюють один або декілька банків, які розпоряджаються капіталом підприємств (фірм, компаній), що

входять до них, координують усі сфери їх діяльності. 10. Інші об'єднання за галузевим, територіальним та іншими принципам.

Виробниче об'єднання - це єдиний виробничо-господарський комплекс, до складу якого входять заводи, науково-дослідні інститути, конструкторські і технологічні організації тощо.

Науково-виробниче об'єднання (НВО) - це об'єднання різних господарських одиниць з

потужною, науково-дослідною, проектно-конструкторською або технологічною організацією. НВО покликані забезпечити органічну єдність елементів циклу "наука -

техніка— виробництво". За ступенем охоплення ринку: місцеві, регіональні, галузеві, національні, транснаціональні.

За ступенем спеціалізації: спеціалізовані, універсальні, змішані.

2. Загальна характеристика організацій.

Можна виділити такі загальні риси організацій: – наявність ресурсів: люди (працівники), капітал, матеріали, технологія та інформація; – залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, громадських організацій,

законодавчих актів, конкурентів, техніки, технології, менталітету суспільства тощо); – горизонтальний поділ праці (поділ роботи на конкретні завдання);

– підрозділи, які виникли в результаті горизонтального поділу праці; – вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи інших людей, тобто

здійснення саме процесу управління;

– необхідність управління; – здійснення певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної,

торговельної, науково-дослідної тощо). Успіх будь-якої організації залежить від таких умов:

– виживання; – результативності (ефективності); – продуктивності;

– здатності до практичної реалізації; – здатності до саморозвитку;

– вміння ефективно використовувати інвестиції;

– здатності до самовдосконалення системи менеджменту. 3. Внутрішнє середовище організації. Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто

ситуаційними факторами всередині організації. Згідно з позицією американських економістів Мескона, Альберта та Хедоурі, основними внутрішніми змінними в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди (працівники).

Цілі – це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації (групи). Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій. Варто пам’ятати про те, що кожна служба і підрозділ мають свої цілі, але вони не повинні протирічити цілям організації та інших підрозділів. Залежно від того, які цілі ставить перед собою керівництво змінюються інші складові організації.

Структура – це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних областей), які виконують служби або підрозділи. Тут поєднуються горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації.

Завдання – це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в зумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми.

Технологія – це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, виріб). Під технологією розуміють кваліфікаційні навики, обладнання, інструменти, знання.

Наприклад, дрібносерійна або одинична технологія це виробництво, орієнтоване на одного замовника. У технологіях масового виробництва виготовляються великі кількості принципово схожої продукції. Безперервне виробництво використовує автоматичне обладнання для

виготовлення великих кількостей абсолютно однакової продукції. Багатоланкова технологія характеризується серіями взаємозалежних завдань, які повинні

виконуватися в певній послідовності. Посередницька технологія діє в рамках процесу, в ході

якого зближуються групи бажаючих вступити у відносини взаємозалежності людей. Інтенсивна технологія використовує конкретні навички, прийоми або послуги для внесення

конкретних змін в конкретний продукт на вході. Люди – найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль визначається:

здібностями; обдарованістю; потребами; знаннями; поведінкою; ставленням до праці;

позицією; розумінням цінностей; оточенням (склад групи, до якої входять); наявністю якостей лідера тощо.

Внутрішні змінні, взаємопов’язані між собою (рис. 4). Наприклад, запровадження Фордом конвеєрної лінії для складання автомобілів зробило операції (завдання) вузькоспеціалізованими. Змінилась відповідно і структура організації. Люди були поділені на

цехи (цех по встановленню фар, цех по покрасці) та бригади, де між ними виникали нові взаємовідносини.

ЦІЛІ

Технологія

Структура Люди

Завдання

Рис. 4. Взаємозв’язок внутрішніх змінних

Перш ніж була введена технологія масового виробництва у вугільній промисловості,

вугілля добували майже вручну: бригади з двох шахтарів з допомогою підсобного робітника,

виконували всі операції і працювали окремо від інших. Між людьми виникали дружні відносини. Перехід на новий метод вугледобування потягнув за собою структурні зміни:

робітники були включені в бригади по 50 чол., бригаду ділили на три зміни у відповідності з задачами, які доводилось виконувати. Робота кожної зміни залежала від роботи попередньої. Якщо одна зміна недостатньо вскривала пласт, то наступна за нею зміна не могла досягти

планового об’єму добування вугілля. Якщо вище керівництво надає одному із підлеглих керівників більшу свободу дій

(завдання), то це вплине на його поведінку, на те як себе будуть вести підлеглі, і на поведінку інших таких само керівників (люди) (може знизитись їх мотивація до роботи, оскільки вони знаходяться на тій же ступені ієрархічної драбини, але не отримали ніяких додаткових прав).

4. Зовнішнє середовище організації.

В управлінській думці уявлення про значення зовн. середовища і необхідність враховувати його вплив на діяльність організації з’явились в кінці 50-х років. Це стало одним із найважливіших вкладів системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалась

необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, яка складається із взаємопов’язаних частин, які в свою чергу пов’язані із зовн. світом. Зовн. світ мінливий і це

відбивається на діяльності організації. Організація залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів. Отже, менеджер повинен вміти виявити існуючі фактори в оточенні, які вплинуть на його організацію, запропонувати способи

реагування на зовнішні впливи. Світ великий і врахувати в ньому всі фактори було б пустою тратою часу. Керівництво

повинно враховувати ті аспекти, від яких вирішальним чином залежить успіх організації. Фактори зовнішнього середовища поділяють на дві групи (рис. 5): – прямої дії, тобто ті, що безпосередньо впливають на діяльність організації й залежать від

її діяльності; – непрямої дії, тобто вони впливають не безпосередньо, а через певні механізми й

взаємини. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії.

Фактори прямої дії

Постачальники: 1) матеріали. Деякі організації залежать від безперервного притоку матеріалів. Неможливість забезпечення поставок в потрібних обсягах може створити труднощі для таких організацій. Наприклад, бавовна для ―Текстерно‖ завозиться з Казахстану.

Молокозавод працює на сировині, яку здають приватні, фермерські господарства, колгоспи. Пивзаводи розливають пиво в тару, яка поступає від склозаводів та від споживачів; 2) капітал.

Потенційні постачальники капіталу банки, державні програми, акціонери і приватні особи; 3) трудові ресурси. Розвиток деяких галузей стримується нестачею потрібних спеціалістів. Наприклад, комп’ютерні фірми потребують досвідчених програмістів. В деяких галузях

глобальна конкуренція змушує ряд компаній шукати дешеву робочу силу закордоном (Тернопільська швейна фабрика). Для деяких підприємств насущною проблемою є пошук

висококваліфікованих менеджерів вищої ланки управління. Споживачі. Виживання і існування організації залежить від її здатності знаходити

споживача результатів її діяльності. Споживачі вирішують, які вони хочуть товари і послуги і

за якими цінами, визначають для організації майже всі результати її діяльності.

Конкуренти. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають яку продукцію можна продати і яку ціну встановити. Конкурують фірми не тільки за споживача, а і за трудові ресурси, матеріали, капітал. Від конкуренції залежать такі внутрішні фактори як умови

роботи, оплата праці, відносини керівництва з підлеглими. Профспілки. Слідкують за умовами, режимом праці, контролюють шкідливість

виробництва. Виділяють премії, матеріальні допомоги, путівки. Законодавчі акти. Кожна організація має визначений правовий статус – одноосібне

володіння, товариство, корпорація, це визначає як організація може вести свої справи і які

податки повинна платити (закони ―Про підприємництво‖, ―Про оподаткування доходів підприємств та організацій‖, ―Про власність‖, ―Про господарські товариства‖, ―Про

інвестиційну діяльність‖, ―Про ціни і ціноутворення‖, ―Про захист прав споживачів‖, Укази президента та постанови Кабінету Міністрів). Як би не відносилось керівництво до цих законів, йому доводиться притримуватись їх або ж сплачувати штрафи.

Державні органи. Комісія по цінних паперах і біржах визначає як акціонерні компанії повинні вести фінансову і бухгалтерську звітність. Санепідемстанція веде нагляд за якістю

харчових продуктів, за дотриманням санітарних норм на виробництві. Управління охорони праці встановлює нормативи умов роботи. Служба з охорони навколишнього середовища регулює діяльність з позицій охорони природнього середовища. Податкова інспекція

контролює правильність відрахування податків. Партії та громадські організації. Green Peace.

Фактори прямої дії

Технологія. Деякі недавні технологічні зміни, які глибоко зачіпили організації і суспільство – це комп’ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова технології, робототехніка,

супутниковий зв’язок, атомна енергетика, синтетичні палива, генна інженерія. Сьогодні, щоб зберегти конкурентоздатність, всі організації повинні йти в ногу з тими розробками від яких

залежить їх діяльність.

Організація

фактори прямої дії

фактори непрямої дії

Рис. 5. Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії

Стан економіки. Керівництво повинно вміти оцінити як вплинуть на операції організації загальні зміни стану економіки. Стан економіки впливає на вартість всіх вхідних ресурсів і на здатність споживачів купляти певні товари і послуги. Якщо наприклад прогнозується

інфляція, керівництво може: збільшити запаси ресурсів, взяти позику, домовитись з робітниками про фіксовану заробітну плату.

Соціально-культурні обставини: установки, життєві цінності, традиції. Дача взятки для отримання вигідного контракту, розповсюдження чуток про конкурента, несплата податків, вживання алкоголю на робочому місці в деяких країнах вважається нормальним, оскільки

таким є соціально-культурне середовище. Впливають на продукцію і послуги смаки і уподобання (продукти fat free, sugar free, вітамінні добавки, центри позбавлення від зайвої

ваги, заняття спортом) споживачів. Від уявлень споживачів про якість обслуговування залежить повсякденна практика магазинів, ресторанів.

Політичні фактори. Від того яка партія чи який уряд прийдуть до влади, досить часто

залежать питання які торкаються бізнесу: оподаткування прибутків підприємств, встановлення податкових пільг, законодавство по захисту споживачів, контроль цін і з/п,

стандарти на чистоту оточуючого середовища. Для компаній, які ведуть свої справи в інших країнах велике значення має фактор політичної стабільності. Політичні зміни можуть привести до обмеження прав власності іноземного інвестора чи навіть до націоналізації

власності. Міжнародне оточення. Середовище організації, яка діє на міжнародному рівні відрізняється

підвищеною складністю, це обумовлено унікальною сукупністю факторів, які характеризують кожну країну.

Характеристики зовнішнього середовища: 1) взаємозалежність всіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може

призвести до зміни всіх інших ). Приклад наведено на рис. 6.

2) складність зовнішнього середовища. Якщо казати про кількість зовнішніх факторів, на

які організація змушена реагувати, то якщо на неї тиснуть державні постанови, часте переукладення договорів з профспілками, багаточисельні конкуренти і прискорені

Міжнародні події

Фірми

Стан економіки

Законодавчі акти

Споживачі

Профспілки

Конфлікт США з країнами Сходу призвів до зниження поставок нафти.

вимагали компенсації в зв’язку із скачками цін на споживчу продукцію.

зменшилась кількість бажаючих купляти автомобілі

пішли справи вверх в фірм, які виробляли теплоізоляційні матеріали, розробляли синтетичні палива

- регулювання температури в суспільних місцях, - встановлення нормативів на ефективність використання палива, - введення податків на надприбутки нафтових компаній,

- застосування федерального проекту по подоланню енергетичної залежності від інших країн.

Ріст цін на продукти нафтопереробки потягнув за собою загальне

підвищення цін майже на все.

Рис. 6. Приклад взаємозв’язку факторів зовнішнього середовища

технологічні зміни, то можна говорити, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні ніж організація стурбована діями декількох постачальників і конкурентів, при відсутності профспілок і сповільнених змінах технології;

3) швидкість зміни оточення організації. Є організації навколо яких зовнішнє середовище особливо рухливе – швидко змінюються технології, параметри конкурентної боротьби:

фармацевтична, хімічна, електронна, комп’ютерна промисловість. Менш помітні зміни відбуваються у виробництві зап. частин, тари і пакувальних матеріалів, кондитерській та меблевій промисловості;

4) невизначеність зовн. середовища (обмеженість інформації). Якщо інформації мало чи є сумніви про її достовірність, середовище стає більш невизначеним. Чим більш невизначеним є

зовнішнє середовище, тим важче приймати ефективні рішення.

Домашнє завдання: 1) наведіть приклад взаємозв’язку внутрішніх змінних організації; 2) проведіть оцінку сили впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в

процентному відношенні, якщо вплив позитивний, то зі знаком ―+‖, негативний ―-―. Розділ II. Процес та функції менеджменту

Для того, щоб зрозуміти сіть управлінської діяльності, потрібно відповісти на запитання:

чим займаються менеджери, які функції вони виконують у загальному організмі підприємства. Під функцією менеджменту розуміють чітко окреслене коло питань та завдань, які

вирішуються певною посадовою особою чи структурним підрозділом апарату управління у

процесі управління підприємством. Усі сучасні дослідники процесу управління виробництвом вважають класичний підхід

запропонований Файолем, основою класифікації функцій менеджменту. На сьогодні найбільш розповсюдженою є точка зору, згідно з якою процес менеджменту складається з чотирьох взаємопов’язаних функцій: планування, організації взаємодії, мотивації та контролю .

Існують і інші класифікації, які поділяють функції менеджменту на основні (планування, організація взаємодії, мотивація, контроль) – ті, що беруть участь у будь-яких управлінських

процесах і часткові (спеціальні) – управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, капітальним будівництвом, фінансами, маркетинговою діяльністю.

В курсі ―Основи менеджменту‖ будуть розглядатися тільки основні функції менеджменту, як база будь-якого процесу управління. Що стосується спеціальних функцій, то вони

вивчатимуться у відповідних дисциплінах. Наприклад, управління основним виробництвом – у курсі ―Виробничий менеджмент‖, управління фінансовою діяльністю – у курсі фінансовий менеджмент‖, управління діяльністю на ринку – у курсі ―Основи маркетингу‖, управління

зовнішньоекономічною діяльністю організації – у курсі "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності".

Тема 3. Функція планування 1. Зміст планування як функції менеджменту.

Успішне завершення будь-якого з ділових починань залежить від вміння належним чином планувати свою діяльність.

Планування – відокремлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який

визначає перспективу і майбутній стан організації. За допомогою планування створюється

орієнтир майбутньої діяльності організації. В американському менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування та

планування реалізації стратегії (рис. 7). Стратегічне планування полягає у розробці стратегій підприємства. У свою чергу,

стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей. Стратегічне планування здійснюється плановим відділом і

приймається на нарадах вищим керівництвом, діапазон його дії може бути значним: кілька років, кілька десятків років тощо.

У недавньому минулому в нашій економіці діяла система за якої стратегічне планування зосереджувалось у верхньому ешелоні управління н/г – у Держплані, міністерстві або комітеті. Таке планування переважно було невдалим, у західній науковій літературі воно дістало назву ―аналітично-паралітичного‖. Коли стратегічні плани, добре розроблені аналітиками у кабінетах вищих органів управління потрапляли в реальні умови, вони залишались нереалізованими. Зарубіжний досвід показує, що коли реалізація стратегії залежить від будь-яких низових ланок управління, то і процес її розробки обов’язково має будуватись за їх безпосередньою участю.

Планування реалізації стратегії (тактичне планування) є логічним продовженням стратегічного планування і спрямоване на розробку способів реалізації та оцінки стратегії виходячи з місії організації. Найчастіше планування реалізації стратегії охоплює період до року.

Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована Месконом, Альбертом та Хедоурі (рис. 7).

Розглянемо складові процесу стратегічного планування. Першим етапом планування є вибір цілей організації. Основна загальна ціль організації (місія) – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Всі подальші цілі розробляються для здійснення цієї місії. Наприклад, місія автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд,– забезпечити людей дешевим транспортом. У колишньому Радянському Союзі таку місію визначало для себе ВАТ «АвтоВАЗ». Місія ВАТ ―Тернопільвтормет‖ – заготівля, переробка і транспортування до споживача металу, отриманого з непотрібних відходів, металевої стружки чи металобрухту, а також надання послуг у доставці транспортом сировини для металургійних заводів .

Дехто може сказати, що місією підприємства є отримання прибутку. Отримання прибутку є вагомою ціллю підприємства, але не його місією. Прибуток є повністю внутрішньою проблемою підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки якщо буде задовольняти якусь потребу, яка знаходиться поза нею самою. Щоб отримати прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна слідкувати за середовищем в якому функціонує. Тому саме в оточуючому середовищі керівництво шукає загальну ціль організації.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним

вимогам:

– бути конкретними, чітко визначеними і підлягати вимірюванню; – мати різну тривалість дії: оперативні, поточні – декада, місяць, квартал,

середньотермінові – до 1 року, довготермінові – від 1 до 5 років, перспективні – на невизначений період, направлені в майбутнє, необмежені в часі. В першу чергу організація формулює довгострокові цілі. Потім виробляє середно- і короткострокові для забезпечення довгострокових цілей. Наприклад: довгострокова ціль – збільшити загальну продуктивність на

Визначення

місії

Визначення

цілей

Оцінка

стрітегії

Реалізація

стратегії

Вибір стратегії

Аналіз стратегічних

альтернатив

Дослідження сильних та

слабких сторін організації

Оцінка і аналіз

факторів зовнішнього

середовища

Стратегічне планування

Планування реалізації стратегії

Рис. 7. Схематична модель стратегічного планування

25% за 5 років, середньострокова – підвищити продуктивність праці на 10% за два роки, короткострокові цілі встановлюються в конкретних областях таких як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації робітників, модернізація заводу, більш ефективне використання наявних виробничих потужностей, вдосконалення управління, укладення договору з профспілкою на рік, який передбачає премію, якщо продуктивність робітника зростає на 10% за рік.

– бути реальними; – повинні бути встановлені для кожного виду діяльності, який є важливим для компанії; – не повинні протирічити одна одній, а навпаки взаємодоповнювати одна одну. Найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного профілю описано в табл. 1.

Таблиця 1

Опис цілей організації

№

п/п Назва цілі Показники, за допомогою яких ці цілі підлягають виміру

1. Прибутковість

Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розміри виплат дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж, частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства

після сплати податків і розрахунків з часниками

2. Ринок Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному

вимірнику, галузева ніша

3. Рентабельність

Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами

4. Продукція Обсяги виробництва та продажі в розріз окремих видів і

найменувань продукції

5. Фінансові

можливості

Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов’язань

6. Виробничі

потужності

Вартість основних фондів, фондовіддача та фондоємкість,

амортизація, постійні витрати на одиницю продукції

7. R& D Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження,

технологічний рівень, ступінь моральної застарілості продукції

8. Зміни в структурі

чи діяльності

Створення , виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів

діяльності, ведення допоміжних виробництв

9. Використання

персоналу Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного та допоміжного виробництва, адміністрації

10 Соціальна

відповідальність

Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників,

пенсійне та медичне забезпечення, філантропічна діяльність, розвиток сфери послуг та побутового обслуговування

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів,

поданих на рис. 5. При цьому важливо розробити таку методику, яка дасть змогу кількісно оцінити вплив кожного фактора. Так, силу впливу факторів можна оцінювати у відсотках: економічні +25%; політичні -10%; ринкові +50% і т.ін. Знаки «+», «-» означають відповідно позитивний або негативний вплив.

Наступним кроком буде визначення того, чи має фірма внутрішні сили для того, щоб скористатись зовнішніми можливостями, а також виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити становище підприємства. Управлінське дослідження сильних та слабких сторін здійснюють у напрямі вивчення:

1. Маркетингової діяльності (частка ринку і конкурентоздатність, різноманітність і якість асортименту виробів, ринкові дослідження і розробки, перед- і післяпродажне обслуговування, збут, реклама і т.д.). 2. Стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці. 3. Стану виробництва (стан обладнання і наскільки воно є сучасним, спланованість виробничого процесу, система контролю якості продукції). 4. Використання робочої сили (кваліфікованість і компетентність працівників і керівництва, зайнятість робітників, плинність кадрів). 5. Культури та іміджу організації (атмосфера в колективі, думка, що склалась про цю організацію).

До цього етапу керівництво вже відповіло на питання: ―Якою справою ми займаємося‖. Тепер воно займається питаннями ―Куди ми прямуємо‖ і ―Як ми туди потрапимо‖. Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів:

1. Обмежений ріст. Цілі встановлюються від досягнутого. Організація задоволена своїм становищем, в неї постійна технологія, немає перемін. Це найбільш легкий, зручний і

найменш ризиковий спосіб дій. 2. Ріст. Рівень цілей перевищує рівень показників попереднього року. Дотримуються

керівники, які намагаються урізноманітнити номенклатуру продукції. Деколи відсутність

росту може призвести до втрати ринків і відсутності прибутків. Ріст може бути внутрішній і зовнішній. Внутрішній ріст відбувається шляхом розширення

асортименту товарів. Зовнішній ріст відбувається в споріднених галузях у формі вертикального чи горизонтального росту, чи конгломерат, коли об’єднуються фірми ніяк не пов’язані між собою.

3. Скорочення. Рівень цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Може бути декілька варіантів: ліквідація, відмова від зайвого, переорієнтація. Цю стратегію застосовують

тоді, коли погіршуються показники діяльності компанії, при економічному спаді чи для спасіння компанії.

4. Поєднання попередніх варіантів. Притримуються цієї стратегії великі компанії, які

активно діють в декількох галузях.

Останній етап стратегічного планування завершується вибором стратегії. При виборі

стратегії слід враховувати такі фактори як:

– рівень ризику; – вплив минулих стратегій;

– вплив власників; – залежність від фактора часу (навіть вдала ідея у невдалий момент може призвести до

розвалу організації). Кінцевим результатом стратегічного планування будуть конкретні рішення та показники

(рівень прибутків, обсяг реалізації, розмір витрат тощо).

Рис. 8. Види стратегій організації

V, шт

Р, грн

Т, роки,

місяці

ІV

ІІІ

ІІ І

І – обмежений ріс;

ІІ – ріст; ІІІ – скорочення; ІV – поєднання.

Стратегічне планування визначає, що і коли хоче досягти організація. Але для виконання її цілей важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії. Реалізація стратегій здійснюється у двох напрямах:

– з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та

правил; Тактика – це короткотермінові стратегії, які розробляються з метою розвитку стратегій,

створюються на рівні середньої ланки управління, діють коротший час, ніж стратегії, мають

властивість досить швидко виявляти результати. Наприклад реклама є тактикою, яка

узгоджується зі стратегією, спрямованою на збільшення частки ринку.

Ще одним прикладом може бути стратегія Львівського автобусного заводу, сутність якої полягає у виході на міжнародний ринок автобусів – в Африку, колишні соціалістичні країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів (конструкції, двигуна тощо) з реалізацією їх в Україні та країнах СНД.

Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, ―Кодекс законів‖. Як приклад, можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів приладів, політику надання рівних можливостей працевлаштування.

Процедури – дії, які треба виконувати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду й обслуговування, ремонту тощо.

Правило вказує на те, що треба зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне й обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

– з допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями.

Бюджет – це метод розподілу ресурсів, поданих у кількісній формі, з метою досягнення певних цілей, які також мають кількісне вираження. В бюджеті враховують усі видатки, витрати, збитки, а також джерела надходження грошових коштів, доходів тощо. Механізм формування бюджету передбачає попередню розробку кошторисів службами й підрозділами та підготовку підсумкового бюджету.

Управління за цілями являє собою підхід, згідно з яким кожний керівник організації повинен мати чіткі цілі, які забезпечують досягнення цілей керівників вищого рівня.

Оцінка стратегії – це порівняння результатів роботи з місією і цілями та аналіз участі в реалізації стратегії структури організації.

2. Бізнес-планування на підприємстві.

Характерною і домінуючою рисою ринкової економіки є підприємницька діяльність. Для неї найбільш властивими є плани і програми здійснення окремих проектів. В цьому

відношенні плани і програми, які мають на меті отримання прибутку, називаються бізнес-планами.

Бізнес-план - це специфічний плановий документ підприємницької діяльності, який містить опис всіх основних аспектів підприємницької діяльності, в якому відображена система заходів і дій, спрямованих на одержання прибутку. Бізнес-план є джерелом інформації для

зацікавлених осіб-банкірів, інвесторів, органів місцевого управління. У вітчизняній практиці бізнес-плани почали використовуватися порівняно недавно. До

цього жоден технічний проект не затверджувався без розгорнутого техніко-економічного обгрунтування і програми здійснення. Основним завданням такого обгрунтування було визначення величини економічного ефекту від реалізації технічних рішень.

Сьогодні, в перехідний період до ринку, потреба в бізнес-планах є вкрай гострою за причин:

- економіка України поповнюється новим поколінням підприємств;

- нинішнє господарське середовище примушує і досвідчених керівників підприємств займатися новими нетрадиційними для командно-планової економіки справами - оцінкою ризику, пошуками вільних ніш ринку;

- посилені контакти із зарубіжними фірмами вимагають від наших підприємств вміння і здатності прорахувати всі варіанти використання інвестованих коштів.

Бізнес-план включає такі розділи:

1. Резюме - зведений розділ бізнес-плану;

2. Опис фірми - зміст цього розділу залежить від того, чи об'єктом планування виступає вже функціонуюче підприємство, чи абсолютно нова фірма.

3. Опис товару. Даний розділ включає: найменування фірми, асортимент продукції чи послуг, характеристику товару, назву потреб, які повинен задовольнити даний товар, особливості товару, аналіз життєвого циклу кожної групи товарів, приблизна ціна,

собівартість та величина прибутку, опис організації сервісу товару. 4. Оцінка галузі; опис галузі, темпи її розвитку за останні 5 років, прогноз розвитку галузі,

нові види продукції.

5. Оцінка ринку збуту.

6. Аналіз конкурентів. 7. План маркетингу. Основними завданнями цього розділу бізнес-плану є вклад і

доведення до потенційних партнерів напрямів роботи по активізації ринку.

8. План виробництва.

9. Організаційний план.

10. Юридичний план.

11. Дослідницькі та впроваджувальні роботи.

12. Аналіз ризику.

13. Фінансовий план. Цей розділ бізнес-плану є узагальнюючим. Він включає;

- прогноз обсягів реалізації продукції;

- баланс грошових витрат і надходжень;

- зведений баланс активів і пасивів підприємства;

- графік досягнення беззбитковості.

Домашнє завдання: 1) за допомогою схематичної моделі сплануйте діяльність досліджуваного підприємства; 2) наведіть приклад бізнес-плану, який використовується на

досліджуваному вами підприємстві. Тема 4. Функція організації діяльності

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

Організація взаємодії – це відокремлений вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством, тобто поділ організацій на підрозділи та встановлення повноважень, які зв’язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість

розподілу та координації завдань. Практичним результатом виконання організаційної функції є:

- затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв’язків між підрозділами;

- регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав і обов’язків

органів управління та службових осіб; - затвердження положень, інструкцій;

- підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників. 2. Делегування, відповідальність і повноваження.

Засобом за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємини людей (працівників) в організації є делегування повноважень. Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик

менеджменту Мері Паркер Воллет зазначила, що делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування – це акт, який перетворює

людину на керівника. У свою чергу, відповідальність – це обов’язок виконувати поставлені завдання і

забезпечувати їх задовільне розв’язання. Відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт

відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегував бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за

результати буде сам менеджер. Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає вищий за посадою менеджер. Великий обсяг відповідальності є умовою високих окладів.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження

делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи змінюються і повноваження. Американський менеджмент виділяє дві концепції процесу передачі повноважень: 1. Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до нижчого рівня.

Наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера. 2. Концепція обмежених повноважень. Відповідно до цієї концепції підлеглий має

можливість відхиляти вимогу керівника. Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами і мають властивість

розширятися в напрямі вищих рівнів управління. Повноваження залежать також від традицій,

моралі, культури, звичок, обрядів тощо. Не треба плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада – це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до

інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може

розв’язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов, законів, звичаїв.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії в американському менеджменті називають скалярним. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступені і звань у науковців, рангів (категорій) у

державних службовців тощо. Ефективність лінійних повноважень залежить від:

– єдиновладдя, коли свої повноваження менеджер отримує тільки від одного начальника; – обмеження норми керованості, тобто застосування регламентів;

– кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня

управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні

повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває

в лінійному підпорядкуванні начальника цеху. Можна виділити такі види функціональних повноважень на вироблення конкретних

рекомендацій: – рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій; – обов’язкові погоджування, коли функціональний керівник погоджує свої рішення з

лінійними керівниками різного рівня; – паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з

рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень потребує ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть перебувати три типи апарату:

– обслуговуючий, який виконує певні часткові функції (плановий відділ, відділ кадрів та ін.);

– консультативний – для консультування керівника фахівцями, які запрошені на постійну або тимчасову роботу;

– особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар,

референт, помічник та ін.). Зрозуміло, що ефективність управління значною мірою залежить від обгрунтованого та

своєчасного делегування повноважень. Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого – небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

Основними причинами небажання керівників делегувати повноваження є: 1. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу «Я це зроблю

ліпше». 2. Відсутність здатності керувати. 3. Відсутність довіри до підлеглих.

4. Страх ризику. 5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу

небезпеку. Підлеглі відмовляються від відповідальності і блокують делегування через шість причин: 1. Відсутність ініціативи, бажання самостійно розв’язувати проблему.

2. Побоювання критики. 3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів.

4. Перевантаження роботою. 5. Невпевненість у собі. 6. Відсутність додаткових стимулів.

3. Поняття організаційної структури управління виробництвом.

Організаційна структура управління – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління. Основними елементами організаційної структури є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції; 3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів; 5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними; 6) інформаційні зв’язки.

Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва. Для цього організаційна структура повинна

відповідати певним вимогам: 1) адаптивність – здатність пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому

середовищі;

2) гнучкість – здатність швидко реагувати на зміни попиту, появу інновацій; 3) адекватність – відповідність параметрам керованої системи;

4) спеціалізація – функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки;

5) оперативність – швидкість прийняття рішень;

6) надійність – гарантованість достовірності передання інформації; 7) економічність – відповідність витрат на утримання органів управління можливостям

організації; 8) простота – легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми

управління. Побудова організацій здійснюється шляхом організаційного проектування, яке випливає зі

стратегічного плану і спрямоване на виконання місії та реалізацію цілей організації.

Організаційне проектування здійснюється зверху донизу і має такі етапи: – горизонтальний поділ організації, наприклад, закріплення видів діяльності (часткових

функцій менеджменту) за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами; – визначення співвідношень повноважень різних посад; – визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами. У

результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів.

До найбільш вагомих факторів, що впливають на побудову організаційних структур належать:

– розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

– виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції чи широкої номенклатури виробів різних галузей);

– характер продукції, що виробляється (продукція видобувних чи обробних галузей) та технологія її виробництва (масове чи серійне виробництво);

– сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

– масштаби зарубіжної діяльності (наявність дочірніх підприємств); – характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

4. Основні класи організаційних структур управління виробництвом.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури. 2. Адаптивні структури.

Бюрократичні організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні організаційні структури впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Часто буває так, що різним підрозділам в одній організації властиві

різні структури. Наприклад, у виробничих підрозділах організація використовує бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні.

Лінійний тип організаційних структур управління. Суть такого типу управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому

керівнику і виконує тільки його розпорядження. Вищий орган не має права віддавати розпорядження робітникам минаючи їх безпосереднього керівника. Така структура

використовується малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво.

Рис. 9. Лінійний тип організаційних структур управління

Лінійний керівник А

Лінійний керівник В1

Лінійний керівник В2

С1 С2 С3 С6 С5 С4 ВИКОНАВЦІ

Таблиця 2

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпорядництва.

3. Узгодженість бій виконавців. 4. Підвищення відповідальності

керівників за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийняті рішень.

6. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань,

забезпечених ресурсами . 7. Особиста відповідальність керівника

за кінцеві результати діяльності свого

підрозділу.

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з

підлеглими, вищими та суміжними організаціями. 3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій

управління. 4. Невідповідність до зростаючих вимог

сучасного виробництва.

Функціональний тип організаційних структур управління. При такому управління передбачається, що кожний орган управління спеціалізується на виконанні окремих видів

управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального підрозділу є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Таблиця 3

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів,

які відповідають за здійснення конкретних функцій.

2. Розширення можливостей лінійних керівників упиханнях стратегічного управління виробництвом передання

ряду функцій спеціалізованим ланкам. 3. Створює можливість

централізованого контролю стратегічних результатів. 4. Відповідність структури до

стратегії. 5. Підвищує ефективність управління

1. Труднощі у підтримуванні постійних зв’язків між

різними функціональними службами. 2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між

працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. 3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за

роботу через подвійне підпорядкування. 4. Порушення принципу єдиноначальності.

5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів.

6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень.

Лінійний керівник А

Функціональний керівник В1

Функціональний керівник В2

С1 С2 С3 ВИКОНАВЦІ

Рис. 10. Функціональний тип організаційних структур управління

там, де завдання є повсякденними та

повторюваними. 6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних

служб.

7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі

рівні управління. 8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними

спеціалістами. ―Функціональна короткозорість‖ часто працює проти

дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Лінійно-функціональний тип організаційних структур управління структура передбачає

створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб (штабів), які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень виконавцям. Така структура

є ефективною в масовому виробництві з незначними технологічними змінами.

Таблиця 4

Переваги та недоліки лінійно-функціональних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних

функцій. 2. Відповідність структури до стратегії.

3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

1. Не завжди є гнучким при вирішенні нових завдань.

2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадженням нових

програм. 3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих

конструкторських, технологічних новинок без

залучення керівників вищої ланки. 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по

вертикалі.

Продуктовий тип організаційних структур управління передбачає створення в структурі

фірми самостійних господарських підрозділів, орієнтованих на виробництво та збут

конкретних видів продукції. Такій структурі віддають перевагу великі компанії.

ВИКОНАВЦІ

Лінійний керівник А

Функціональна ланка В1

Функціональна ланка В2

С1 С2 С3

Рис. 11. Лінійно-функціональний тип організаційних структур управління

Таблиця 5

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади.

2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки).

3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту.

4. Поліпшення координації робіт.

5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

1. Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу.

2. Збільшення витрат на утримання персоналу.

3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації.

4. Автономія підрозділів може блокувати

досягнення вигод стратегічного поєднання. 5. Наявність випадків надмірної

конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.

Регіональний тип організаційних структур управління передбачає, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності

можуть бути як виробничі відділення, а можуть організовуватись в формі дочірніх компаній. Такі структури використовуються компаніями, які виробляють продукцію обмеженої

номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Президент

Штат корпорації:

- дослідження і розвиток;

- фінанси і облік; - персонал; - маркетинг;

- юридична служба; - планування.

Генеральний менеджер

продукту А

Генеральний менеджер

продукту Б

Генеральний менеджер

продукту В

Інженер

на служба

Бухгалте

рія Збут Виробни

ц-тво

Рис. 12. Продуктовий тип організаційної структури управління виробництвом

Президент

Виробничий відділ

Відділ кадрів Відділ маркетингу

Фінансовий відділ

Японія Німеччина Австралія США

Закордонні філії

Рис. 13. Регіональна організаційна структура управління

Таблиця 6

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреби кожного ринку.

2. Перенесення відповідальності за

прибутки на нижчі рівні управління. 3. Поліпшення функціональної

координації всередині цінового ринку. 4. Наявність можливостей для підготовки

менеджерів стратегічного рівня.

1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Збільшення кількості рівнів управління.

3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях.

4. Проблематичність формування

політики одноманітності. 5. Трудності в координації діяльності по

країні та продукту.

Матричний тип організаційних структур управління передбачає створення поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових

видів продукції. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по

відношенню до членів групи.

Таблиця 7 Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.

2. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності.

3. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату. 4. Розподіл функцій управління між керівниками,

відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та

1. Трудності в утримані балансу між двома лініями влади.

2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації.

3. Проблематичність оперативного вирішення проблеми через непохідність досягнення спільної

думки з багатьма людьми. 4. Сприяння розвитку організаційної

Загальне керівництво

Керівник проекту Б

Плановий відділ

Технологічний відділ

Відділ

маркетингу

Економічний відділ

Керівник проекту А

Керівник проекту В

Група плановиків, прогнозисті

в

Група конструкторів і технологів

Група реклами та

збуту

Бухгалтерська група, група

аналізу і оцінки

Рис. 14. Матричний тип організаційної структури управління

керівниками, відповідальними за забезпечення

повного використання ресурсів . 5. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконані кількох

програм в межах однієї фірми. 6. Скорочення строків створення нової техніки та

технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

бюрократії та послабленню дієвого

підприємництва. 5. Громіздкість та складність комунікаційного процесу.

5. Централізація та децентралізація управління. В міру розширення номенклатури продукції, прояву активності в нових областях бізнесу,

виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво прийшло до

висновку, що необхідно делегувати деякі важливі повноваження, нижчим рівням управління. Таким чином організації стали переходити до децентралізованої структури управління,

при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування,

розподілу ресурсів, координацію і оцінку діяльності відділу. В децентралізованих структур сьогодні багато прибічників. Частково через те, що в них

закладена думка про те, що люди можуть успішно справитись з поставленим завданням. ―Основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучити найменшу кількість рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд‖.

Таблиця 9 Переваги централізації і децентралізації

Переваги централізації

1. Централізація поліпшує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, що приймаються менш досвідченими

керівниками.

2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або організації загалом.

3. Централізоване управління дозволяє більш економно і легко використати досвід і знання персоналу центрального адміністративного органу.

Переваги децентралізації

1. Управляти особливо великими організаціями централізовано неможливо через величезну кількість інформації, що вимагається для цього і, як наслідок цього, складності

процесу прийняття рішень.

2. Децентралізація дає право ухвалювати рішення тому керівнику, який ближче усього

стоїть до проблеми, що виникла і, отже, краще за всіх її знає.

3. Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією. При децентралізованому підході саме великий підрозділ організації здається

його керівнику зовсім невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу.

4. Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість ухвалювати важливі рішення на самому початку його кар’єри. Це забезпечує притоку в організацію талановитих керівників. При цьому передбачається, що

талановитими керівниками не народжуються, а стають в процесі придбання досвіду. Децентралізація сприяє тому, що честолюбний і напористий молодий керівник залишається в

фірмі і росте разом з нею.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови

організаційних структур управління підприємствами:

– посилення функцій, пов’язаних з маркетингом; – підвищення ролі стратегічного планування на вищих рівнях управління;

– здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також їх мотивації;

– тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, які займаються технічним

розвитком і керівництвом підприємства.

Тема 5. Функція мотивації Мотивація – це відокремлений вид управлінської діяльності, який забезпечує процес

спонука себе та інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей і цілей

організації. У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:

– застосування політики «батога і пряника»; – використання методів психології (згідно з доктринами Фрейда, Тейлора, Тугана-

Барановськського, Мейо, Файоля та ін.).

Мотивація базується на двох категоріях: потребах (відчутті фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагородах (це те, що людина вважає цінним для себе).

Потреби бувають первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні), а винагороди – внутрішні (дає сама робота: зміст трудового процесу, самоповага тощо) і зовнішні (дає організація: зарплата; кар’єра, кабінет, службове авто, додаткова відпустка тощо). Узагальнену

модель мотивації через потреби можна зобразити графічно (рис. 15).

1. Теорії мотивації

Мотиваційні теорії розвивалися протягом усієї історії економічної науки. В результаті склалась обгрунтована система теорій мотивації, яка є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників. Всі теорії мотивації поділяють на змістовні та

прецесійні. Спочатку розглянемо змістовні теорії.

Ієрархію потреб за Маслоу характеризує рис. 16. Виділені такі групи потреб: I. Потреби у їжі, воді, одязі, помешканні, сексі тощо.

II. Потреби у захисті від фізичної та психологічної небезпеки.

III. Потреби відчувати причетність до подій. IV. Потреби поваги з боку оточення (начальників,

підлеглих), визнання,

самоповаги. V. Потреби в реалізації своїх можливостей

(самовираження). Згідно з підходами Маслоу, перші дві групи потреб

Потреби (нестача

чого-небудь) Ціль Поведінка Мотиви

Результат задоволення потреб

Рис. 15. Схема моделі мотивації через потреби

I

II

III

IV

V

Рис. 16. Класифікація потреб

згідно теорії Маслоу

називають первинними (вимагають першочергового забезпечення), а останні три – вторинними. Форма піраміди підкреслює значення різних потреб (більша площа – більші потреби).

Розміщуються потреби в такій послідовності в якій ці потреби мотивують людину. Людина насамперед задовольняє перші дві групи

потреб, це необхідно знати менеджеру. Коли потреба є задоволеною, вона перестає мотивувати людину. Доцільно також враховувати національні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності.

Двофакторна теорія Герцберга. Герцберг провів опитування 200 службовців: ―Що примушує відчути задоволення (незадоволення) під час виконання службових обов’язків?‖

Отримані відповіді він поділив на дві категорії: гігієнічні (пов’язані з оточуючим середовищем) та мотиваційні (пов’язані з характером і суттю роботи) (табл.10). При недостатній присутності гігієнічних факторів виникає незадоволеність роботою. Однак якщо

вони присутні, то самі собою не викликають задоволеності роботою і не можуть мотивувати людину до чого-небудь. Відсутність чи неадекватність мотивацій на пряму не пов’язане з

незадоволенням роботою, але їх наявність викликає задоволення і підштовхує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Таблиця 10

Група факторів за теорією Герцберга

Фактори

Гігієнічні Мотиваційні

Політика фірми і адміністрації. Умови роботи. Заробіток. Міжособисті відносини з начальником, колегами. Рівень

безпосереднього контролю за роботою.

Успіх. Просування по службі. Визнання та схвалення результатів роботи. Висока міра відповідальності.

Можливість творчого та ділового зростання.

У теорії Мак-Клелланда йдеться про те, що треба враховувати три потреби: – влади;

– успіху; – причетності.

Наведемо короткі характеристики прецесійних теорій. Теорія очікувань базується на очікуванні появи якоїсь події. Наприклад, після закінчення

інституту випускник очікує направлення на роботу. Виділяють такі очікування:

– щодо ―затрат-результатів‖ (робітник економить матеріал і очікує підвищення розряду); – щодо ―результатів-винагород‖ (працівник чекає винагороду);

– щодо ―винагород-задоволення‖. Згідно з теорією справедливості працівники суб’єктивно порівнюють свої винагороди із

затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну

роботу. Доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їхня віддача в роботі буде низькою.

Використання тих чи інших теорій або їхніх елементів визначається станом внутрішнього і зовнішнього середовища організації, особливостями груп працівників, рівнем підготовки робочої сили тощо. Це стосується проблем формування, фінансування, кредитування,

соціального захисту, ціноутворення, адміністрування та ін. Так, у процесі матеріального стимулювання доцільно враховувати, як вказувалось, усі змістовні та прецесійні теорії. Однак

для різних категорій працівників перевага буде віддаватися тим теоріям чи їх окремим елементам, які зможуть найбільше задовольнити потреби та забезпечити вагомі винагороди.

2. Оплата праці

Оплата праці (заробітна плата ) - грошовий вираз вартості і ціни робочої сили, який

виступає у формі будь-якого заробітку, виплаченого власником підприємства працівникові за виконану роботу.

Заробітна плата працівника незалежно від виду підприємства визначається його особистим трудовим вкладом, залежить від кінцевих результатів роботи підприємства, регулюється податками і максимальними розмірами не обмежується.

Як соціально-економічна категорія заробітна плата служить основним засобом задоволення особистих потреб працюючих, економічним важелем, що стимулює розвиток

суспільного виробництва, ріст продуктивності праці, скорочення витрат на виробництво, засобом перерозподілу кадрів по галузях народного господарства.

Основними видами заробітної плати є номінальна і реальна заробітна плата. Перша з них

означає суму грошей, яку отримують працівники за свою працю. Друга - засвідчує кількість товарів і послуг, які працівник може придбати за зароблену суму грошей.

Питання організації і планування заробітної плати в промисловості вирішується в залежності від категорії персоналу:

- для робітників – у відповідності з тарифною системою;

- для інженерно-технічних працівників, службовців - на основі системи посадових окладів.

Оплата праці складається з основної заробітної плати і додаткової оплати праці, які знаходяться, приблизно, у співвідношенні: 70% - основна заробітна плата, 30% - додаткова.

Основна заробітна плата працівника визначається тарифними ставками, посадовими

окладами, відрядними розцінками, а також доплатами у розмірах, встановлених чинним законодавством. Її розмір залежить від результатів роботи самого працівника.

Величина додаткової заробітної плати визначається кінцевими результатами діяльності

підприємства і виступає у формі премій, винагород, заохочувальних виплат, а також доплат у розмірах, що не перевищують встановлені чинним законодавством.

Основними функціями заробітної плати є:

• відтворювальна (заробітна плата забезпечує нормальне відтворення робочої сили відповідної кваліфікації);

• стимулююча (оплата праці спонукає працівників до ефективних дій на робочих місцях). Основою організації заробітної плати на підприємствах є тарифна система, яка містить

такі елементи:

1) тарифну сітку;

2) тарифні ставки;

3) тарифно-кваліфікаційні довідники;

4) схеми посадових окладів. Тарифна сітка є сукупністю кваліфікаційних розрядів і відповідних їм тарифних

коефіцієнтів. В Україні в 1993 році затверджено Єдину тарифну сітку оплати праці робітників, службовців,

спеціалістів, керівників за загальними (наскрізними) професіями та посадами, що забезпечує єдині умови оплати праці цих категорій працівників незалежно від галузей виробництва. Тарифна сітка містить 15 тарифних розрядів з діапазоном тарифних коефіцієнтів від 1 до 4,1.

Розмір тарифної ставки першого розряду визначається на рівні встановленого державою мінімального розміру заробітної плати, нижче якого не може проводитись оплата за фактично

виконану працівником норму праці. Тарифні ставки інших розрядів (Срі) визначаються множенням тарифної ставки першого

розряду (СрІ) на тарифний коефіцієнт відповідного тарифного розряду (К і):

Срі = СрІ х Кі , грн.

Тарифно-кваліфікаційні довідники містять систему цензів, яким повинні відповідати робітники певної професії і кваліфікації.

Система посадових окладів передбачає віднесення працівників до певної групи оплати

праці на підставі відповідних характеристик. Підприємства самостійно встановлюють форми, системи і розміри оплати праці, а державні

тарифні ставки можуть служити орієнтиром в процесі організації оплати праці. На підприємствах найчастіше використовують дві форми оплати праці: погодинну і

відрядну.

Погодинна форма передбачає оплату праці в залежності від відпрацьованого часу і рівня кваліфікації. Ця форма має такі системи:

1. Пряма погодинна. Заробіток при цій системі (Зп.пог) обчислюється: Зп.пог = Фміс х Сг, грн,

де Фміс- фактично відпрацьований за місяць час, год/міс;

Сг - годинна тарифна ставка по розряду робітника, грн. 2. Погодинно-преміальна система, при якій заробіток (Зп.прем) обчислюється:

Зп.прем = Зтар + Д , грн,

де 3 тар - сума заробітку, нарахованого за прямою погодинною системою оплати праці, грн, Д - сума преміальних доплат за досягнення певних якісних або кількісних показників, грн.

3. Система посадових окладів є різновидом погодинно-преміальної системи. За цією системою оплачуються працівники, робота яких має стабільний характер.

Відрядна форма передбачає залежність суми заробітку від кількості виготовлених виробів або обсягу виконаних робіт за певний проміжок часу.

Відрядна форма має такі системи:

1. Пряма відрядна. Заробіток (Зп.відр) при цьому обчислюється за формулою:

Зп.відр =

n

1і

Рі х Nфі , грн,

де Рі - відрядний розцінок за виготовлення одного виробу і-го виду, грн/шт;

Nфі - фактична кількість виробів і-го виду, виготовлених робітником за певний час (найчастіше місяць), шт;

п - кількість виді виробів.

2. Відрядно-преміальна. Сума заробітку (Зв.прем) при цій системі визначається із залежності: Зв.прем = Зтар.в + Дв , грн,

де 3 тар.в - тарифний заробіток робітника при прямій відрядній системі оплати праці, грн;

Д - сума преміальних доплат. 3. Відрядно-прогресивна. Заробітна плата (3в.прогр.) обчислюється за формулою

3в.прогр. = Nвб х Рзв + (Nф - Nвб) х Рпідв , грн,

де Nвб - вихідна база для нарахування доплат (встановлюється на рівні 110-115% Nпл), шт/міс;

Рзв - звичайний розцінок за один виріб, грн/шт;

Рпідв - підвищений розцінок за один виріб, грн/шт.

Процент росту розцінку визначається зі шкали в залежності від проценту перевиконання

вихідної бази. Така шкала розробляється і затверджується підприємствами самостійно. 4. Непряма відрядна. Використовується при оплаті праці допоміжних робітників і

підсобників.

Заробіток підсобника (3нв.підс) можна обчислити із залежності:

3нв.підс = Nфі х Рнві , грн,

де Nфі - фактично виготовлена кількість продукції і-тим робітником за зміну, шт/зміну; Рнві - непрямий відрядний розцінок при обслуговуванні і-го робітника, грн/шт;

п- кількість основних робітників, що обслуговуються одним підсобником, чол. Заробіток допоміжного робітника (3нв.доп) обчислюється за формулою:

3нв.доп = Тф х Сг х Квн, грн, де Тф - фактично відпрацьований допоміжним робітником час год/міс;

Сг, - годинна тарифна ставка допоміжного робітника, грн/год;

Квн -середній коефіцієнт виконання норм на дільниці, д^у обслуговує допоміжний робітник.

5. Колективна система оплати праці (бригадна).

При використанні цієї системи спочатку розраховується заробіток всієї бригади (3gp) як при прямій відрядній системі, використовуючи бригадний розцінок. Потім цей заробіток розподіляється між членами бригади.

6. Акордна система. Передбачає встановлення розцінок не за одиницю виконаної роботи, а

відразу на весь обсяг робіт із встановленням строку його виконання.

7. Комісійна система. Заробіток складається з фіксованого окладу і комісійної винагороди.

В умовах становлення ринкових відносин на багатьох підприємствах знайшла використання безтарифна система оплати праці.

Фактична заробітна плата кожного працівника підприємства є часткою у фонді оплати праці

всього колективу або колективу окремого підрозділу і залежить від кваліфікаційного рівня працівника (К), коефіцієнта трудової участі (КТУ) і фактично відпрацьованого часу (Тф ).

Кваліфікаційний рівень (бКл) встановлюється всім членам трудового колективу в залежності від виконуваних функцій, рівня кваліфікації.

КТУ теж виставляється всім працівникам і затверджується Радою трудового колективу .

Контрактна система оплати праці грунтується на укладенні договору між роботодавцем і виконавцем, в якому обумовлюються режим та умови праці, права і обов'язки сторін, рівень

оплати праці та інше. Договір може оплачувати час знаходження виконавця на підприємстві, фірмі (погодинна оплата праці) або конкретне виконане завдання (відрядна оплата).

Система участі у прибутках передбачає розподіл певної частини прибутку підприємства

між його працівниками. Такий розподіл може проводитись у формі грошових виплат або розповсюдження акцій між працівниками підприємства. Впровадження такої системи

викликане тим, що існуючі системи оплати праці не викликають у працівників реальної зацікавленості у значних загальних результатах роботи підприємства. А справедливий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутку між власником підприємства, адміністрацією,

спеціалістами і робітниками створює умови для хорошого психологічного клімату в колективі і процвітання підприємства.

Виплати з прибутків залежать від рівня витрат на виробництво, цін, фінансового стану підприємства, їх розміри визначаються окремою угодою між відповідними сторонами (при укладанні тарифних угод).

Системи участі у прибутках диференціюються на систему оцінки заслуг, систему преміальних виплат, систему колективного стимулювання, систему участі у прибутках в

залежності від продуктивності та інш. Загальний фонд оплати праці підприємства складається із фондів тарифної заробітної

плати погодинників і відрядників і цілого ряду доплат, тому планування фонду оплати праці

починають з розрахунку саме фондів тарифної оплати праці.

Тема 6. Функція контролю

Термін ―контроль‖, як і термін ―влада‖, викликає , перш за все негативні емоції у виконавців. Для них контроль пов’язаний з певними обмеженнями, відсутністю самостійності

та виявів ініціативи у прийнятті рішень, примусовим виконанням визначених дій, застосуванням штрафних санкцій за порушення встановлених правил і процедур.

Контроль — це відокремлений вид управлінської діяльності, за допомогою якого керівництво організації (підприємства) визначає, наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

Поняття ―контроль в управлінні‖ необхідно розглядати у трьох головних аспектах:

- як систематичну та конструктивну діяльність керівника та органів управління, одну з управлінських функцій, тобто контроль як діяльність;

- як підсумкову стадію процесу управління;

- як складову процесу розробки та реалізації управлінських рішень. Керівництво розпочинає здійснювати функцію контролю з моменту створення організації.

Відсутність контролю породжує хаос, а координація і узгодження діяльності структурних підрозділів стає неможливою.

Основним завданням контролю є:

- визначення фактичного стану об’єкта чи його частини в даний момент часу; - прогнозування стану та поведінки об’єкта;

- завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об’єкта від заданих; - збір, передача, обробка інформації про стан об’єкта; - забезпечення стійкого стану об’єкта.

Об'єктивність і необхідність контролю як функції менеджменту визначають такі фактори: — невизначеність середовища (зміна законів, політики, структури організації, технології, р

складу працівників організації тощо);

— небезпека виникнення кризових ситуацій;

— доцільність підтримки успіху організації;

— тиск з боку конкурентів;

— боротьба за ринки збуту товарів і т.ін.

Метою контролю згідно з позицією Мескона, Альберта та Хедоурі є сприяння тому, щоб фактичні результати найбільше відповідали очікуваним.

а тому види контролю відрізняються за часом здійснення в процесі управління організацією (рис.7.1).

1. Види контролю в організації

Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Його основні в, закладені в процесі реалізації таких функцій менеджменту, як планування, організація взає:

Цей вид контролю використовують стосовно таких ресурсів:

— людських; — матеріальних;

— фінансових.

Поточний контроль здійснюють через систему зворотнього зв'язку, який:

— має характер управлінської необхідності; — має мету; — використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього спожиі

організації; — коригує відхилення, які виникають в процесі управління з метою забезпечення досяп

цілей організації. При підсумковому контролі зворотній зв'язок використовують після виконання роботі

необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати сі

організація, а також для забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці).

2. Процес контролю

Американські спеціалісти дійшли до висновку, що процес контролю реалізується через такі

етапи:

— розробка стандартів і критеріїв;

— порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями;

— здійснення необхідних коригуючих дій. Розробка стандартів потребує:

— обмеження в часі;

— конкретизації критеріїв;

— забезпечення реальності показників;

— забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

Порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами здійснюється за етапами:

— установлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних

результатів;

— вимірювання результатів;

— передавання й розповсюдження інформації про конкретні результати ;

— оцінка інформації про отримані результати;

— обгрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів. Коригуючі дії базуються на виборі таких рішень:

— невжиття заходів;

— усунення відхилень;

— перегляд стандартів;

— поєднання кількох попередніх підходів.

3. Забезпечення ефективності контролю

Контроль повинен:

— відображати пріоритети організації відповідно до стратегічної спрямованості її діяльності;

—орієнтуватися на досягнення конкретних результатів;

— відповідати тому видові діяльності, яка є основною для організації;

— забезпечувати своєчасність, мобільність, надійність та гнучкість застосування контрольних операцій;

— відзначатися простотою;

— бути економічним, тобто базуватися на порівнянні витрат на контроль з його

досягненнями; — враховувати міжнародні особливості контрольованих рішень. При здійсненні контролю

так чи інакше будуть зачіпатися інтереси певних працівників. Тому треба пам'ятати про те, що під впливом контролю можливі такі види поведінки людей:

— поведінка, при якій люди будуть найліпше працювати над тим, що потрапляє під

контроль, тобто є його предметом; — поведінка, яка може сприяти передачі працівникам непридатної, неправдивої або

неточної інформації; — поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю інформації. Для

підвищення ефективності контролю потрібно:

—розробити стандарти, які об'єктивно відображають результати діяльності людей; — забезпечувати двобічне спілкування між працівниками органів контролю та людьми,

діяльність яких контролюється;

— уникати надто пильного (прискіпливого) контролю;

— застосовувати методи розробки стандартів, які забезпечують жорсткий, але справедливий контроль;

— використовувати методи матеріального стимулювання за досягнення у стандартизації тощо;

— впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю;

— приділяти особливу увагу -контролю виробничих процесів, тобто процесів здійснення основних

видів діяльності організації.

В організаціях виникає необхідність створення інформаційно-управлінської системи контролю, тобто формальної системи для підготовки керівництву інформації, потрібної для

прийняття управлінських рішень. Така система повинна видавати інформацію про минуле, теперішнє і і Вона базується на використанні комп'ютерної техніки і орієнтована на користувача. При проектуванні інформаційно-управлінської системи здійснюють:

— аналіз системи прийняття управлінських рішень;

— аналіз інформаційних вимог; — агрегування управлінських рішень, тобто координування та інтегрування конкрет у

структурі управління організацією;

— проектування процесу обробки інформації;

— оцінку та аналіз інформації, яку виділяє інформаційно-управлінська система, зі виправлення допущених помилок;

— встановлення зворотнього зв'язку в межах інформаційно-управлінської системи. К як загальна (основна) функція менеджменту бере участь в реалізації будь-яких часткових ( Розглянемо його застосування при управлінні виробничими процесами.

Система контролю виробничих процесів

Під системою контролю виробничих процесів в умовах розвитку ринкових відносин да

розуміти механізм контролю за такими елементами виробничо-господарської діяльності, як на пошук, проектування, розробка технологій, підготовка виробництва, основне виробництво, реад продукції та маркетинговий пошук. Система контролю виробничих процесів призначена

для І ефективності виконання всіх етапів циклу створення та реалізації продукції з метою забезпечі конкурентоспроможності на внутрішньому та світовому ринку. Основним завданням

даної ся в умовах розвитку ринкових відносин є забезпечення такого рівня якості продукції,) задовольнятиме споживача, вимагатиме мінімальних витрат і даватиме змогу виконувати замоа в установлені терміни. Незважаючи на відмінності, якими характеризуються різні

системи кош виробничих процесів, усі вони мають спільні риси. Вивчення досвіду показало, що процес забезпечення ефективності системи контролю виробі

процесів на підприємствах повинен складатися з п'ятьох етапів, а саме:

1. Встановлення заданого рівня якості, який відповідає вимогам споживача;

2. Створення умов для досягнення відповідного рівня якості (розробка технології, підго обладнання, придбання матеріалів, добір і навчання працівників, організація технічного і

3. Налагодження виробничого процесу з метою якісного виготовлення виробів;

4. Ліквідація виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;

5. Забезпечення стабілізації досягнутого рівня якості продукції.

Підприємство, на якому використовуються наведені умови, зможе забезпечити ефекі| функціонування управління системою контролю виробничих процесів. На всіх щаблях житі циклу виробу (створення, виготовлення, експлуатація) повинні вживатися заходи, спрямов

встановлення, забезпечення і підтримку необхідного рівня якості, що зумовлює необх^ управління системою контролю виробничих процесів. Воно включає сукупність функцій і ме

управління, його апарату, а також відповідне нормативне, методичне та матеріальне забезпеч^ Управління системою контролю виробничих процесів починається на етапі науково-дослід проектно-конструкторських і технологічних розробок, а закінчується на етапі маркетинго)

пошуку. Система контролю виробничих процесів створюється на підприємствах з метою здійснення

єд< об'єктивних і ефективних методів підвищення ефективності виробництва. Ця система бере учас управлінні виробництвом і тому належить до апарату управління.

Застосування системи контролю виробничих процесів дає змогу здійснювати надійний

контрі за дотриманням технологічної дисципліни на робочих місцях, проводити приймання і випробував