Apostila 8d

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Índice

Melhoria ContínuaMelhoria Contínua 11

O ciclo de melhoria contínuaO ciclo de melhoria contínua 22

A metodologia 8DA metodologia 8D 22

Etapas de trabalhoEtapas de trabalho 33

Formação do timeFormação do time 33

Descrição do ProblemaDescrição do Problema 66

Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas 77

Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade 88

Comprovação da eficácia das ações corretivasComprovação da eficácia das ações corretivas 1313

Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas 1414

Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência 1515

Apresentação de resultadosApresentação de resultados 1616

Estudo do CasoEstudo do Caso 1616

Metodologia 8D - Planejamento EstratégicoMetodologia 8D - Planejamento Estratégico 2525

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Melhoria Contínua

Agir comAgir combase nosbase nos

resultados ouresultados ourepetir o ciclo comrepetir o ciclo com

o conhecimentoo conhecimentoadquiridoadquirido

SelecionarSelecionare quantificar oe quantificar oproblema;problema;identificar eidentificar eplanejar correçãoplanejar correçãoda causa chaveda causa chave

Observar os efeitosObservar os efeitos dos testes, estudar dos testes, estudar

os resultados e osos resultados e osefeitosefeitos

colateraiscolaterais

Realizar os testesRealizar os testesnecessáriosnecessáriospara apara aImplantaçãoImplantaçãodas mudançasdas mudanças

Alternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentes

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O ciclo demelhoria contínua

A metodologia 8DA metodologia 8D

O que éO que é

• PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)• Plano de ação sistemático e articulado para a solução de problemasPlano de ação sistemático e articulado para a solução de problemas• Orientado para o trabalho em equipeOrientado para o trabalho em equipe

Por que usá-laPor que usá-la

• Disciplina e sistematiza o trabalhoDisciplina e sistematiza o trabalho• Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniõesEnfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões• Evita armadilhas do tipoEvita armadilhas do tipo

Atacar o sintoma e não a causa raizAtacar o sintoma e não a causa raizImplantar as mesmas soluções repetidas vezesImplantar as mesmas soluções repetidas vezes

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A metodologia 8D

A metodologia 8DA metodologia 8D

Quando usarQuando usar• Reclamação técnica de produto ou processoReclamação técnica de produto ou processo• Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)• Reclamação técnica a fornecedoresReclamação técnica a fornecedores

AvaliarAvaliar• RelevânciaRelevância

Resultados são críticos?Resultados são críticos?Afeta o cliente?Afeta o cliente?Há pontos estratégicos de interesse?Há pontos estratégicos de interesse?

• AbrangênciaAbrangênciaComplexo (conhecimento distribuído) ?Complexo (conhecimento distribuído) ?É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?

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8DEtapas de Trabalho

Constatação do problemaConstatação do problema

Formação do timeFormação do time

Descrição do problemaDescrição do problema

Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas

Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade

Comprovação da eficácia das Comprovação da eficácia das ações corretivasações corretivas

Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas

Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência

Apresentação dos resultadosApresentação dos resultados

•Fatos relatados•Linguagem do cliente

•Decisão do responsável pela área

•Caracterizar/Delimitar

•Contensão dos sintomas

•Possíveis causas•Confirmação•Ações corretivas

•Teste em pequena escala•Efeito colaterais

•Oficializar o que foi comprovado

•Ações no sistema

•Reconhecimento•Lições aprendidas

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Formação do time

ObjetivoObjetivo

• Reunir as pessoas adequadasReunir as pessoas adequadas• Estruturar o trabalho em equipeEstruturar o trabalho em equipe

DiretrizesDiretrizes

• O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em função da:função da:

• Complexidade do problemaComplexidade do problema• Consenso entre áreas envolvidasConsenso entre áreas envolvidas

• A composição do time deve considerar:A composição do time deve considerar:• Membros (especialistas e clientes/fornecedores)Membros (especialistas e clientes/fornecedores)• Moderador (conduz o trabalho do time)Moderador (conduz o trabalho do time)

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Formação do time


• Papel do ModeradorPapel do Moderador Conduz o processo 8DConduz o processo 8D Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo)Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo) Colaborador qualificado para moderar grupo de trabalhoColaborador qualificado para moderar grupo de trabalho

-Modera e motivaModera e motiva-Providencia os meios necessáriosProvidencia os meios necessários-Elo de comunicação com o originador do SACElo de comunicação com o originador do SAC-Não é necessariamente um especialista no problemaNão é necessariamente um especialista no problema-Não precisa ser hierarquicamente superiorNão precisa ser hierarquicamente superior-Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o

gerente da área do problemagerente da área do problema-Aciona responsável da data no caso de conflitosAciona responsável da data no caso de conflitos

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Formação do time


• Tamanho do timeTamanho do time Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas)Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas) Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar

efetivamente)efetivamente)

• Clima de trabalhoClima de trabalho O time deve saber seu objetivo e limitaçõesO time deve saber seu objetivo e limitações Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo

e seu papele seu papel Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e

ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos

fundamentados na hierarquiafundamentados na hierarquia ““Decisivo é o que é dito, não que diz”Decisivo é o que é dito, não que diz”

11

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Formação do time


• Regras de trabalhoRegras de trabalho Agenda distribuída previamenteAgenda distribuída previamente Desvios da agenda devem ser exceçõesDesvios da agenda devem ser exceções Início e tempo para itens da agendaInício e tempo para itens da agenda O trabalho é o mais intenso fora das reuniõesO trabalho é o mais intenso fora das reuniões Ao final de uma reunião:Ao final de uma reunião:

-Resumo dos progressosResumo dos progressos-Plano de ação (Plano de ação (quem quem faz faz o que o que até até quandoquando))-Distribuição da documentaçãoDistribuição da documentação-Previsão da próxima reuniãoPrevisão da próxima reunião

• Técnicas de trabalhoTécnicas de trabalho Membro devem estar capacitadosMembro devem estar capacitados Moderador deve providenciar suporte necessárioModerador deve providenciar suporte necessário

11

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Formação do time

TarefasTarefas• Determine as pessoas responsáveisDetermine as pessoas responsáveis

Hierarquicamente e tecnicamenteHierarquicamente e tecnicamente Departamento / áreasDepartamento / áreas

• Informe os responsáveisInforme os responsáveis ProblemaProblema EfeitoEfeito ImportânciaImportância PrioridadePrioridade Peça sugestão sobre participantes do timePeça sugestão sobre participantes do time

• Defina o timeDefina o time• Defina agenda da 1° reuniãoDefina agenda da 1° reunião

Comunicar membros e superioresComunicar membros e superiores• Confirmar data e distribuir agendaConfirmar data e distribuir agenda

Evitar representantesEvitar representantes No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)

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Descrição do problema

ObjetivosObjetivos• Entendimento comum do problemaEntendimento comum do problema• Delimitar o problemaDelimitar o problema

DiretrizesDiretrizes• Identifique os limites do problemaIdentifique os limites do problema

Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Por que não ocorreu até agora?Por que não ocorreu até agora?

Em que casos já houve algo parecidoEm que casos já houve algo parecidoHá coincidências?Há coincidências?

• Uma boa caracterização do problema deve considerar:Uma boa caracterização do problema deve considerar: O que (grau de desvio)O que (grau de desvio) Quando (período)Quando (período) Onde (região, setor)Onde (região, setor) Quantas vezes (quantidade, freqüência)Quantas vezes (quantidade, freqüência) Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)

• Utilizar fatos ao invés de opiniõesUtilizar fatos ao invés de opiniões

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TarefasTarefas• Especifique o problemaEspecifique o problema

Sintomas, abrangência e conseqüênciasSintomas, abrangência e conseqüências• Obtenha dados sobre o problemaObtenha dados sobre o problema• Caracterize o problemaCaracterize o problema

Perguntas “Q”Perguntas “Q” Técnica “é/não é”Técnica “é/não é”

• Subdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritárioSubdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritário• Documente a descrição do problemaDocumente a descrição do problema

Perguntas “Q”Perguntas “Q” Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)

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Descrição do problema22

É NÃO ÉPlacas Rolos, Embalagem especial Embalagem, formato,

manuseio, porta placas e papel intercalador

Tampa picotada e novo fornecedor de papel intercalador

Turvas Riscado, rasgado,dobrado

Pequenos revendedores Grandes revendedores Rotatividade do estoque

Em toda a superfície Parte da superfície

Nos últimos 10 dias Antes

Na revelação Tempos após a revelação

682 reveladores Demais

Todos os filmes de uma caixa são turvos

Parte de uma mesma caixa

Análise de Problemas - planilha É - NÃO ÉProblema : Placas turvas

DescriçãoDiferenças MudançasPerguntas

Onde?

O que?

Quando?

Quanto?

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Ações corretivasimediatas

ObjetivoObjetivo

• Amenizar o efeito do problemaAmenizar o efeito do problema• Ganhar tempo para análise e execução de ações definitivasGanhar tempo para análise e execução de ações definitivas


• Qualidade acima de tudoQualidade acima de tudo Parada de produçãoParada de produção Inspeção 100%Inspeção 100% Troca freqüente de ferramentaTroca freqüente de ferramenta Controle final rígidoControle final rígido ““Recall”Recall”

• Cuidado! São ações de curto prazo e não definitivasCuidado! São ações de curto prazo e não definitivas

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TarefasTarefas

• Identifique as ações necessáriasIdentifique as ações necessárias Plano de ação detalhadoPlano de ação detalhado Prazo de validadePrazo de validade

• Execute as açõesExecute as ações Informe os envolvidosInforme os envolvidos Integre-as no processo normalIntegre-as no processo normal Introduza controles de acompanhamentoIntroduza controles de acompanhamento Documente os resultados dos controlesDocumente os resultados dos controles

• Verifique a eficácia das açõesVerifique a eficácia das ações Efeitos colateraisEfeitos colaterais Se necessário, verifique também com o clienteSe necessário, verifique também com o cliente

33

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Causa raiz danão conformidade

ObjetivoObjetivo• Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas• Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis• Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas

DiretrizesDiretrizes• Considerar todas as possibilidadesConsiderar todas as possibilidades• Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau

de compreensão técnicade compreensão técnica• Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:

Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como irrelevanteirrelevante

Uma mudança em um fator (variável) conhecido Uma mudança em um fator (variável) conhecido

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Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas

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44

Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causasDiretrizesDiretrizes• O moderador deve exercer uma função de moderação motivadoraO moderador deve exercer uma função de moderação motivadora

Estimule idéias baseadas em fatosEstimule idéias baseadas em fatosGaranta a participação de todosGaranta a participação de todosUtilize todos os recursos disponíveis para facilitar a Utilize todos os recursos disponíveis para facilitar a

compreensão (flipchart, metaplan)compreensão (flipchart, metaplan)Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão

lógica dos elementos do problemalógica dos elementos do problema-Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa-Gráfico de ParetoGráfico de Pareto-FMEAFMEA-TaguchiTaguchi

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Causa raiz danão conformidade44

Ferramentas – Diagrama de IshikawaFerramentas – Diagrama de Ishikawa

Mat. Prima

Peso fora(95 - 105g)

marca da farinha

fermentovencido

estoquealto falta de

controle

Fornochecageminadequadatermômetro

descalibrado

temperaturainsuficiente

mal ajustada

perda de temperatura

muitoabre-fecha

falta gás

Método

separaçãoirregular

lay-outno forno

corte manual

percepçãovisual

Padeiro

mistura errada

balançadescalibrada pressa

corteerrado

pressão repreensão

pressadistração

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00

1515

3030

4545

6060

7575

Tipo de DefeitoTipo de Defeito

00

2020

4040

6060

8080

100100

45%45%

76%76%

85%85%92%92%

97%97%

BB AA DD CC EE FF

Núm

ero

de D

efei

tos

Núm

ero

de D

efei

tos

Porc

enta

gem

Porc

enta

gem

Ferramentas – Gráfico de ParetoFerramentas – Gráfico de Pareto

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NR.COMPONENTE

PROCESSOFUNÇÃO OBJETIVO TIPO DE FALHA EFEITO DA FALHA CAUSA DA FALHA

PREVENÇÃO DA FALHA

DESCOBERTA DA FALHA

SS

-A

EE

SxERZ

PROVIDÊNCIASV:/1:

7 10 10 700

(7 10 1 70) - Medir pino a cada retrabalho do eletrodoV: S54T: ST 142

(7 4 1 20) - Mudar material pinoV: VP/PTET: 92

0002 - Diâmetro do furo da engrenagem maior

- Exame por amostragem no recebimento

Idem1011.0001

7 4 3 84

7 10 3 210

(7 3 3 63) - Introduzir no desenho erro de forma e posiçãoV: D/EPRT: ST 92

Garantir a simetriaSoldar os componentes

1011.0001

0003 - Furo da engrenagem com erro de forma e

posição

- Impossibilita a montagem-Debito variável

Oscilação no motor- Desgaste prematuro da bucha e eixo

Simetria> 0.20

SEGURANÇA DE QUALIDADE

01D/BRY0108/10/1991

Exercício de FMEA de Processo

S - GRAVIDADE DA FALHA A - PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA E - PROBABILIDADE DE DESCOBERTA N.RISCO RZ = S x A x EV - RESPONSABILIDADE T - PRAZO PARA INTRO

PRODUTO: VE TPMA: SOLDA DO PORTA CONTRA PESON° DE TIPO: 1 466 317 319

PAG:SEÇÃO:FMEA-NR.:DATA:

- Exame por amostragem a cada 20 peças- Montagem da bomba

Idem1011.0001

- Diâmetro do pino cerâmico menor por

desgaste0.2 A

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Ferramentas – Diagrama de análise de falhasFerramentas – Diagrama de análise de falhas

Rachadura no compressorRachadura no compressor

OUOU

OUOU

EE

OUOU OUOU

Falha do compressorFalha do compressor Condições de uso intenso Condições de uso intenso que resultam em defeitosque resultam em defeitos

Rachaduras por uso Rachaduras por uso indevidoindevido

Rachaduras por alta Rachaduras por alta pressãopressão

Sobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoVálvula de segurança não Válvula de segurança não abreabre

Chave de pressão Chave de pressão não abrenão abre Vedador vazaVedador vazaRegulagem errada Regulagem errada

da válvulada válvulaVálvula de Válvula de

segurança falhasegurança falha

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Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveisDiretrizesDiretrizes• Duas características importantes das causas reais de um problemaDuas características importantes das causas reais de um problema

Presentes no momento do problemaPresentes no momento do problemaReproduzíveisReproduzíveis

• Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:Por que a causa desencadeia o problema?Por que a causa desencadeia o problema?Por que o problema não aparece em “não – é”?Por que o problema não aparece em “não – é”?

• Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente as causas mais prováveisas causas mais prováveis

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Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveisTarefasTarefas• Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de

influênciasinfluências• Reproduza a causa / situação suspeitaReproduza a causa / situação suspeita• Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão

envolvidasenvolvidas• Caso não haja confirmaçãoCaso não haja confirmação

Rever etapas 2 a 4Rever etapas 2 a 4Prosseguir sobre fatos não concludentesProsseguir sobre fatos não concludentes““Sem solução” (envolver o responsável da área)Sem solução” (envolver o responsável da área)

• DocumentarDocumentarCausas efetivasCausas efetivasCausas potenciais (conhecimento adquirido)Causas potenciais (conhecimento adquirido)

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Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivasDiretrizesDiretrizes• Garantir a eliminação da causaGarantir a eliminação da causa• Avalie soluções de problemas similaresAvalie soluções de problemas similares• Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse

(custo, tempo, eficácia e etc.)(custo, tempo, eficácia e etc.)

TarefasTarefas

• Faça uma lista de açõesFaça uma lista de açõesPara eliminação do problema atualPara eliminação do problema atualPara melhoria complementarPara melhoria complementar

• Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e resolva eventuais conflitosresolva eventuais conflitos

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Comprovação da eficáciadas ações corretivas

ObjetivoObjetivo• Provar a eficácia das ações através de um teste restritoProvar a eficácia das ações através de um teste restrito

DiretrizesDiretrizes• Avaliar efeitos colaterais indesejadosAvaliar efeitos colaterais indesejados• Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das

mudançasmudanças• Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do

clientecliente• Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e

custos envolvidos para aprovação, se necessáriocustos envolvidos para aprovação, se necessário

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TarefasTarefas• Faça um plano detalhado do testeFaça um plano detalhado do teste

O que, quem e quandoO que, quem e quandoQuadro indicativo dos ajustes, mudanças, etcQuadro indicativo dos ajustes, mudanças, etc

• Execute o planoExecute o plano• Avalie o resultado em relação a:Avalie o resultado em relação a:

Efeitos desejadosEfeitos desejadosEfeitos colaterais indesejadosEfeitos colaterais indesejados

• Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado volte para a etapa 4volte para a etapa 4

• Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo CEP)CEP)

Se necessário, estabeleça ações auxiliaresSe necessário, estabeleça ações auxiliares• Discuta ações com o cliente (interno/externo)Discuta ações com o cliente (interno/externo)• Documente o teste e os resultados resumidamenteDocumente o teste e os resultados resumidamente

55

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Introdução dasações corretivas

ObjetivoObjetivo• Definir as melhores ações de longo prazoDefinir as melhores ações de longo prazo• Avaliar resultados a longo prazoAvaliar resultados a longo prazoDiretrizesDiretrizes• Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para

garantir o efeito demonstradogarantir o efeito demonstrado• Identifique necessidades de treinamentoIdentifique necessidades de treinamento• As ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações As ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações

definitivas implantadas e com o efeito desejadodefinitivas implantadas e com o efeito desejado• Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:

Reavaliar ações temporáriasReavaliar ações temporáriasVerificar execução das ações definidasVerificar execução das ações definidas

• Quando o fornecedor está envolvido:Quando o fornecedor está envolvido:Confirmar execução das ações e seu efeitoConfirmar execução das ações e seu efeitoAssessorá-lo se necessárioAssessorá-lo se necessário

• Rever materiais em estoque para possível retrabalhoRever materiais em estoque para possível retrabalho• Informar o cliente, a tempo!Informar o cliente, a tempo!

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TarefasTarefas• Faça um plano de ação detalhadoFaça um plano de ação detalhado• Introduza controlesIntroduza controles

TemporáriosTemporáriosEfetivosEfetivos

• Treine os envolvidosTreine os envolvidos• Introduza controles rigorosos para ações externasIntroduza controles rigorosos para ações externas• Desative de forma planejada as ações temporáriasDesative de forma planejada as ações temporárias• Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)• Documente as alterações e resultadosDocumente as alterações e resultados

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Medidas preventivascontra reincidência

ObjetivoObjetivo• Modificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentosModificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentos

DiretrizesDiretrizes• Problemas não acontecem mas são geradosProblemas não acontecem mas são gerados

Localizar ponto fraco nos sistemasLocalizar ponto fraco nos sistemas-Procedimento errado ou confusoProcedimento errado ou confuso-Procedimento desrespeitadoProcedimento desrespeitado-Procedimento inexistenteProcedimento inexistente

• Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e observar os sistemas existentesobservar os sistemas existentes

Alterações no fluxo de informaçõesAlterações no fluxo de informaçõesProcedimento novos/modificadosProcedimento novos/modificadosMudanças de responsabilidadeMudanças de responsabilidade

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Medidas preventivascontra reincidência

TarefasTarefas• Identifique com o grupo, os pontos fracos no sistemaIdentifique com o grupo, os pontos fracos no sistema• Discuta sugestões para alterações estruturaisDiscuta sugestões para alterações estruturais• DocumenteDocumente• Discuta sugestões com cliente/ fornecedorDiscuta sugestões com cliente/ fornecedor• Planeje conjuntamente como encaminha sugestõesPlaneje conjuntamente como encaminha sugestões• Escreva um relatório geral e finalEscreva um relatório geral e final

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Apresentaçãodos resultados

ObjetivoObjetivo• Reconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidasReconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidas• Discutir lições aprendidas e melhorar o processo 8DDiscutir lições aprendidas e melhorar o processo 8D

DiretrizesDiretrizes• Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando

clientes/fornecedores envolvidosclientes/fornecedores envolvidos• Deve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvidoDeve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvido• Deve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8DDeve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8D

Convencer e motivar os observadores externosConvencer e motivar os observadores externosAguçar a consciência para a melhoria contínuaAguçar a consciência para a melhoria contínua

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Estudo do caso

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Estudo de caso

Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.• 25 anos na cidade25 anos na cidade• Sr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiênciaSr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiência• Grande variedade de produtosGrande variedade de produtos• Faturamento mensal médio R$ 21.200,00Faturamento mensal médio R$ 21.200,00• Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)• Joaquim (sobrinho) fez curso de 8DJoaquim (sobrinho) fez curso de 8D

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Formação do time

Time escolhido pelo Sr. ManoelTime escolhido pelo Sr. Manoel• Joaquim (moderador)Joaquim (moderador)• Maria – confeitariaMaria – confeitaria• Queiroz – panificaçãoQueiroz – panificação• Amélia – balcãoAmélia – balcão• Mercedes – balcãoMercedes – balcão

Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da padariapadaria

Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início do expediente nos dias necessários para encaminhar o assuntodo expediente nos dias necessários para encaminhar o assuntoJoaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da Joaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da qualidadequalidade

11

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Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando começaram as multascomeçaram as multas

22

Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. TotalPães 95 140 210 315 990 1996 3746Leite 50 60 40 88 95 333Pizzas 25 96 60 210 565 956Confeitos 10 10 32 10 62Bebidas 10 30 5 25 18 88Outros 26 23 12 6 24 14 105Total 131 248 408 436 1369 2698 5290

Multas por produto Valores em reais

Produto94 95

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553322

88

6644


0

5

10

15

20

0 88 90,5 93 95,5 98 100,5 103 105,5 108 110,5 113Peso (g)

Freq

üênc

ia

Peso dos pãesSituação atual do processo

95g 105g

1177

553322

88

6644


Especifique o problemaEspecifique o problemaAs multas vem ocorrendo em várias áreasAs multas vem ocorrendo em várias áreasIsto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas Isto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas

comprascompras• O queO que

Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor (mínimo = 95 g)(mínimo = 95 g)

Os demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por pesoOs demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por peso• QuemQuem

Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou a Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou a fiscalizarfiscalizar

Queiroz e Bento são os responsáveis pela fabricaçãoQueiroz e Bento são os responsáveis pela fabricação• QuandoQuando

Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (±7 meses)±7 meses) Provavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberemProvavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberem

• QuantoQuanto Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães

estão abaixo de 95gestão abaixo de 95g

1177

553322

88

6644


Plano de ações imediatasPlano de ações imediatas

33

O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDQUANDOO

Pesar pães antes de colocá-los à venda Queiroz 22/05Providenciar e aferir balança Joaquim 18/05Treinar envolvidos Joaquim 18/05Testar eficácia Amélia 19/05Preparar avisos aos clientes Mercedez 20/05Avaliar diariamente e de surpresa 50 pães do balcão

Mercedez 22/05

Avaliar reação dos clientes Amélia e Mercedez

22/05

Os pães abaixo de 95g serão utilizados em lanchesOs pães abaixo de 95g serão utilizados em lanches

1177

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88

6644


Mat. Prima


marca da farinha

fermentovencido


controle


descalibrado


mal ajustada


muitoabre-fecha

falta gás

Método


lay-outno forno

corte manual

percepçãovisual

Padeiro

mistura errada


corteerrado


pressadistração

Identificar possíveis causasIdentificar possíveis causas• Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o

especialista em panificaçãoespecialista em panificação

1177

553322

88

6644


Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis• Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de

massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte já que é feito manualmentejá que é feito manualmente

Pães fora do peso no corte1 Semana

0

100

200

300

400

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado

Qua

ntid

ade

TardeManhã

1177

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6644


Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas• Possíveis soluçõesPossíveis soluções

Trocar o cortadorTrocar o cortadorContratar outro para segunda e sábadoContratar outro para segunda e sábadoConscientizar/ treinar o cortadorConscientizar/ treinar o cortador

• Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram trocar o cortador apenas na segunda e sábadotrocar o cortador apenas na segunda e sábado

1177

553322

88

6644

Comprovação da eficácia das ações corretivas

Plano de testePlano de teste

Pães fora do peso no corte4 Semanas

0

100

200

300

400

500

600

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado

Qua

ntid

ade

TardeManhã

O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMOComunicar teste ao cortador Joaquim 29/05 Explicar estudo em andamentoTreinar novo cortador Bento 30/05 Preparar 5 fornadas em conjuntoExecutar o teste Bento e

contadorDurante 4 semanas

Toda segunda e sábado o cortador atual é dispensado

55

1177

553322

88

6644

Comprovação da eficácia das ações corretivas

Resultado do ponto de vista do clienteResultado do ponto de vista do cliente

55

ConclusãoConclusão• A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando

o desempenho original mas ainda há falhas no corteo desempenho original mas ainda há falhas no corte

Pesos dos pães

0

5

10

15

20

0 93,5 94,9 96,3 97,7 99,1 100,5 101,9 103,3 104,7 106,1 107,5

Peso (g)

Freq

üênc

ia

95g95g 105g105g

1177

553322

88

6644


Mat. Prima


marca da farinha

fermentovencido


controle


descalibrado


mal ajustada


muitoabre-fecha

falta gás

Método


lay-outno forno

corte manual

percepçãovisual

Padeiro

mistura errada


corteerrado


pressadistração

SuposiçãoSuposição• O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana

que é limitadaque é limitada• Usar uma balança de precisão para verificar essa suposiçãoUsar uma balança de precisão para verificar essa suposição

1177

553322

88

6644


Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivasSOLUÇÃOSOLUÇÃO PRODUTIVIDADE (TEMPO)PRODUTIVIDADE (TEMPO) CUSTOCUSTO TOTALTOTAL

Usar a balança 1 4 5Adquirir máquina de corte 6 1 7Desenvolver gabarito de corte

4 6 10

Peso dos pãescom a balança de precisão

0

5

10

15

20

25

0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103

Peso (g)

Freq

üênc

ia

95g 105g

1177

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Plano de testePlano de testeO QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO

Comunicar cortador Bento 10/07 Explicar alteração no métodoTreinar uso do gabarito Cortador 11/07 Produzir 2 fornadasAplicar este novo método Cortador 3 semanas Não substituir cortador

Resultado do novo métodoResultado do novo método

Efeito colateralEfeito colateral• O novo gabarito deve ser construído em material transparente para O novo gabarito deve ser construído em material transparente para

verificar preenchimento adequadoverificar preenchimento adequado

Peso dos pãesSituação após melhoria

0

5

10

15

20

25

0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103Peso (g)

Freq

üênc

ia

95g 105g

55

1177

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88

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Plano de açãoPlano de ação

66

O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMOFabricar gabarito em material transparente

Joaquim 10/08 Discutir com o cortador forma final (anatômica) e enviar para terceiros

Treinar cortador Bento 20/08 Produzir 5 fornadas observando preenchimento adequado da forma

Avaliar histograma do peso Joaquim Durante 1 semana

Pesar 50 pães por dia e usar planilha de dados

Avaliar gabarito quanto ao volume Sr. Manoel 1 vez por mês

Verificar amassamento e volume

Desativar ações imediatas Joaquim 25/09 Confirmar resultado no longo prazo antes de desativar

Informar clientes e fiscais PROCON Sr. Manoel 30/09 Enviar relatório final do trabalho aos fiscais


1177

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88

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Medidas preventivascontra reincidências

Pontos fracosPontos fracos• Desconhecimento dos requisitos legaisDesconhecimento dos requisitos legais• Ausência de avaliações desses requisitosAusência de avaliações desses requisitos

SugestõesSugestões

• Rever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviçosRever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviços• Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de

lançar o produto e periodicamente após lançadolançar o produto e periodicamente após lançado

77

1177

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88

6644

Apresentação dos resultados

Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi feito, para distribuir aos clientesfeito, para distribuir aos clientes

Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos padeirospadeiros

Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessão Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessão especialespecial

88

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Metodologia 8DPlanejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 DPlanejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 D

Verbo de Ação

CIP

Etapa Descrição Método Metodologia Disciplina Resultado

Comunicar P 0 Constatação • Levantamento de dados referente a não conformidade (Característica)

• Dados de resultado (% defeito)• Dados de Logística

• Estudo do efeito com visão técnica.

• Estudo de extensão do efeito

Determinação pelo resultado na eliminação do efeito

Zero defeito

Reunir P 1 Formação de time Quantidade de pessoas capazes.• Especialistas• Operadores

• Avaliação da capacidade de resolução das pessoas

• Avaliação da capacitação técnica do time

• Dinâmica de time• Assertividade

Menor tempo de resolução com maior eficácia

Pesquisar P 2 Descrição do Problema

Localização geográfica do efeito • O que, Quem, Quando, Onde, Como, Porque.

• Utilizar fatos ao invés de opiniões

Cuidar dos detalhes Maior e melhor entendimento da ocorrência do efeito para resolução do problema.

Conter P 3 Ação de correção imediata

Ação direcionada no efeito Fundamento no 2 D utilizar ferramentas de qualidade.

Manter o foco no efeito Eliminar o efeito sem causar não conformidade colaterais.

Descobrir P 4 Definição da causa raiz

• Rever a descrição do problema.• Análise técnica (dados)

• Rever 2 e 3 D• Utilizar ferramentas da Qualidade.

Persistência e fidelidade a ferramentas de qualidade

Descobrir causas raiz e potencialmente causa secundárias que eliminam problemas

Provar D 5 Comprovação da eficácia do problema

• Experimentar, testar com base em 4D• Documentar

• *simulações do efeito• estudo de lotes para amostragens

Consciência técnica e disposição política para resolução do problema

Apresentar soluções para tomadas de decisões

Introduzir C 6 Introdução das ações corretivas

• Aplicar melhor solução • Decidir com base nos experimentos.

• Estudo da resolução definitiva

Visão técnica Zero defeito

Sintetizar A 7 Medidas contra reincidências

Visão sistêmica de qualidade Atualizar documentação que garantam a repitibilidade do processo

Metódica e sistêmica Evitar a reincidência

Festejar A 8 Apresentação de resultados

Fortalecer times de trabalho • Avaliações de resultados.• Motivar pessoas

Metódica e sistêmica Manter motivação para uso da ferramenta

Conceitos:• Um problema é um resultado indesejável de um processo e pode/deve ser reproduzido.• Controle do processo é controle sobre efeitos

Data & Analytics

Apostila 8d