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Statt eines Vorworts Worum geht es in diesem Heft?

Gesund in Führung – leicht gemacht! Was Sie wissen sollten – Kleine Einführung

Was ist überhaupt Gesundheit? Wer ist eigentlich für die Gesundheit verantwortlich? Wozu brauchen wir ein betriebliches Gesundheitsmanagement?

Was Sie nicht zu tun brauchen – Kleine Beruhigung

Missionieren Marathon laufen Massenweise Arbeitszeit investieren

Was Sie für sich selbst tun sollten – Kleine Empfehlung

Ihre Grundbedürfnisse achten Pause machen und richtig abschalten Auf eine gesunde Lebensbalance achten (und Grenzen setzen)

Was Sie für Ihre Mitarbeitenden tun sollten – Kleine Anleitung

Vorbild sein und sich um die eigene Gesundheit kümmern Für Durchschaubarkeit sorgen und Mitarbeitende einbeziehen Wertschätzung und Interesse zeigen und vor Überlastung schützen Gesundheit unterstützen und in Ihre Managementaufgaben integrieren

Gesund in Führung – jetzt geht‘s los!

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• Vorbild sein und sich um die eigene Gesundheit kümmern • Für Durchschaubarkeit sorgen und Mitarbeitende einbeziehen • Anerkennung geben, Interesse zeigen und vor Überlastung schützen • Gesundheit unterstützen und in Ihre Managementaufgaben integrieren

Was Sie für Ihre Mitarbeitenden tun sollten

– Kleine Anleitung

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Vorbild sein und sich um die eigene Gesundheit kümmern

Und schon wieder stehen SIE am Anfang des Kapitels – obwohl es ja in diesem Kapitel um Ihre Mitarbeitenden gehen soll. Einfach weil es ohne Sie nicht geht. Nur eine Führungskraft, die sich im ersten Schritt um sich selbst kümmert, kann sich auch glaubwürdig um ihr Team kümmern.

Und genau darum geht es: Sich kümmern. Englisch: „do care!“

Sich KÜMMERN! – um sich selbst. Und dann: Sich KÜMMERN! – um die Mitarbeitenden.

Das ist schon das ganze Geheimnis gesunder Führung.

Dass es Zeit kostet, sich um die Mitarbeitenden zu kümmern, wussten Sie ja vorher schon und konnten es auch oben bereits lesen.

Zeit ist die wertvollste Währung, die Sie als Führungskraft haben.

Und das wissen auch Ihre Mitarbeitenden, die es daher umso mehr zu schätzen wissen, wenn Sie sich für sie Zeit nehmen.

Und wie gesagt: In einem ersten Schritt sollten / dürfen Sie sich Zeit für SICH nehmen, also sich um sich selbst kümmern.

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Für Durchschaubarkeit sorgen

Ihre Mitarbeitenden wollen wissen, woran sie mit Ihnen sind. Genau so, wie Sie auch beim Blick ins Gesicht Ihrer Führungskraft wissen möchten, was dieser Mensch gerade denkt.

Auf Seite 26 konnten Sie bereits lesen, dass die Zeit der „Pokerfaces“ vorbei ist. Man spricht auch von „emotionaler Intelligenz“, das bedeutet: Es ist Aufgabe von Führungskräften, für Resonanz zu sorgen. Manchmal wird das übersetzt mit „Mitarbeitende mitnehmen“ – also sie anstecken mit der Begeisterung, notfalls aber auch mit der schlechten Laune.

Hauptsache, es wird Klartext gesprochen und die Dinge kommen auf den Tisch, auch wenn sie unangenehm sind. Heuchelei oder Drumherumreden („Ich muss doch meine Leute schonen – die würden die Wahrheit nicht verkraften“) wirkt hingegen verheerend und verunsichert das Team.

Allen Beschäftigten ist klar, dass sie nicht bei jeder Entscheidung einbezogen werden können. Aber informiert werden wollen sie. Das heißt für Sie: Begründen Sie Entscheidungen der Geschäftsleitung, machen Sie sie nachvollziehbar.

Wenn Sie selber anders entschieden hätten, können Sie das auch sagen (Ihre Mitarbeitenden fragen sich eh, was Sie wirklich denken), ohne zu duckmäusern oder zum Obrigkeitsverräter zu werden: „Ich selbst hätte es mir anders gewünscht, aber nun wurde das von Herrn X so entschieden aus diesen und jenen Gründen, was ich durchaus nachvollziehen kann. Und nun setzen wir alle gemeinsam das so um, wie es gewollt ist.“

6 Diese Seite ist entnommen aus dem Buch „GESUND FÜHREN. Das Handbuch für schwierige

Situationen“. Hierin finden Sie auch Tipps zum Thema „Gesund führen bei Minderleistern“.

Stimmen Sie dem folgenden Statement aus tiefstem Herzen zu – und zwar auch hinsichtlich der Team-Mitglieder, die Ihnen nicht ganz so nahe stehen?

Jede Kommunikation mit einem Beschäftigten sollte dessen Selbstwertgefühl stärken statt schwächen.

Wenn Sie diesen Satz unterschreiben, können Sie stolz auf sich sein. Sie sind schon auf dem besten Wege, gesund zu kommunizieren. Gesunde Kommunikation ist ressourcenorientiert. Sie zielt darauf ab, verborgene Schätze im Mitarbeiter zu heben, so dass dieser sich im Dienst des Unternehmens bestmöglich entfalten kann.

Worauf sollten Sie als Führungskraft achten, wenn es Ihnen darum geht, „gesunde Kommunikation“ zu betreiben und Mitarbeitende einzubeziehen?

• Überlegen Sie ab und zu: Wo hat welcher meiner Mitarbeiter Stärken? Kann er sie auf der jetzigen Stelle nutzen? Und fragen Sie Ihre Mitarbeitenden, was sie gern arbeiten würden und wo sie selbst ihre Stärken sehen.

• Ebenso: Übertragen Sie Verantwortung, soweit es geht / von den Mitarbeitenden gewünscht ist!

• Ermuntern Sie Ihre Mitarbeitenden dazu, eigene Ideen zu äußern. Nehmen Sie diese wohlwollend zur Kenntnis – und wenn eine passt, setzen Sie sie auch um. Wenn nicht: Begründen Sie Ihre Entscheidung!

• Stellen Sie Leistungen Ihres Teams als Leistungen Ihres Teams heraus – Fehler Ihres Teams hingegen als die Ihren.

Mitarbeitende einbeziehen und „gesund kommunizieren“

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Anerkennung geben

Sich am Wochenende schon wieder auf Montag freuen – das geht! Genau das hat ein Betriebsrat erlebt, nachdem er von seiner Führungskraft anerkennende Worte gehört hat. Anerkennung wirkt sehr mächtig …

Und sie wirkt sich direkt auf die körperliche und psychische Gesundheit aus: Menschen, die Anerkennung erfahren, sind entspannter, haben einen niedrigeren Blutdruck und eine bessere Arbeitsfähigkeit, sie setzen das Leistungshormon Dopamin und das Vertrauenshormon Oxytozin frei, außerdem natürlich Endorphine (Glückshormone).

Viele Führungskräfte fürchten, dass sie anbiedernd wirken könnten, wenn sie anerkennende Worte aussprechen. Wozu führt das? Zum viel zitierten deutschen Anerkennungsgeiz („Nicht geschimpft ist genug gelobt“) oder zum ausdruckslosen Pokerface. Ein „nicht schlecht, Schmidtke“ mit Grabes-stimme ist aber kein Lob – es kommt beim anderen einfach nicht an.

Auch Sie wollen verhindern, dass man Sie für einen Schleimer hält? Hierzu gibt es konkrete Tipps (also keine Ausrede mehr …):

• Sprechen Sie Dank für den Einsatz aus! Damit zeigen Sie, dass Sie das Engagement des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin gesehen haben.

• Delegieren Sie Ihr Lob an den Mitarbeiter, indem Sie ihn fragen, wie zufrieden er mit seiner Leistung ist. Und wenn er herumdrucksend „nicht schlecht“ oder „passt schon“ über die Lippen bringt, nicken Sie lächelnd und bestätigen: „Ja, ich hab auch den Eindruck, das ist Ihnen prima gelungen, weil …“

• Begründen Sie Ihr Lob. „Haben Sie gut gemacht“ ist sehr pauschal. Je konkreter, desto weniger schleimverdächtig ist Lob.

• Zeigen Sie, dass Sie Vertrauen haben (indem Sie wichtige Aufgaben vergeben), und beziehen Sie Mitarbeitende bei Entscheidungen ein.

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Wenn Sie den Menschen als Menschen wahrnehmen (und nicht nur als Leistungsträger), dann bringen Sie ihm fast automatisch Wertschätzung entgegen und begegnen ihm mit echtem Interesse.

Andere Aspekte gesunder Führung, wie etwa das Wahrnehmen von Überlastungssignalen auf den 3 Ebenen der Gesundheit (Körper, Psyche, Verhalten) und das Ansprechen Ihrer Beobachtung gehen wie von selbst.

• Sie beschreiben Ihre Beobachtungen: „Ich sehe gerade, Sie sind so blass. Das kenne ich gar nicht von Ihnen.“

• Sie fragen: „Was ist los?“ (vielleicht ist „nix“ – das ist in Ordnung) • Sie ergänzen: „Ich mache mir Sorgen und würde Sie gern unterstützen.

Welche Ideen haben Sie? Was brauchen Sie?“ (keine Sorge: Ihre Mitarbeitenden wissen, dass Sie keine Wunder vollbringen)

Das persönliche Gespräch ist durch nichts zu ersetzen!

Das gilt in jedem Kontext, nicht nur bei der Wahrnehmung von Überlastungssignalen. Im persönlichen Gespräch wirken Sie am überzeugendsten, auch wenn Sie zum Beispiel Anregungen geben im Sinne der Selbstreflexion („Du selbst willst doch auch fit sein!“) oder wenn Sie zum Ausdruck bringen: „Ich brauche dich / Sie hier.“

Übrigens kann man auch mit Gesunden über Gesundheit sprechen – und sie interessiert nach ihrem Erfolgsrezept fragen.

Interesse zeigen

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Überlastungen zu erkennen und anzusprechen, ist Ausdruck von Interesse. Das haben Sie gerade gelesen. Sagen Sie (sich und anderen) nicht „der packt‘s nicht“, sondern nehmen Sie Überlastungssymptome als einen Anlass, die aktuellen Arbeitsbedingungen dieses Menschen zu überprüfen – gemeinsam mit ihm – und gegebenenfalls zu verändern.

Prioritätenklärung durch die Führungskraft entlastet die Mitarbeitenden Wer genervt ruft: „Wie soll ich dass denn auch noch schaffen?“, will sich nicht vor Arbeit drücken, sondern er möchte auch weiterhin einen guten Job machen und sieht die Qualität seiner Leistung gefährdet. Die Empfehlung lautet: Würdigen Sie seine Wertehierarchie und klären Sie, was er stattdessen liegen lassen darf oder in welchen Bereichen er die Qualität vernachlässigen darf. Das entstresst sehr!

Sie können ein wirkungsvolles Gegengewicht zu den Belastungen bilden, denen Ihre Mitarbeitenden ausgesetzt sind. Sie können (in der Regel) Ihrem Team zwar nicht die Belastungen abnehmen, aber Sie können es stärker machen, so dass die Belastungen nicht mehr als so gravierend empfunden werden, zum Beispiel indem Sie an frühere Erfolge erinnern; oder indem Sie sagen: „Ich weiß, dass es gerade sehr harte Zeiten sind“ – und natürlich indem Sie Anerkennung für Leistungen und Wertschätzung für Personen zum Ausdruck bringen. Das stärkt enorm, wenn‘s ehrlich ist.

Vor Überlastung schützen und so die psychische Gesundheit fördern*

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Gesund führen, wenn die Schrauben angezogen werden

… erfordert Kraft und Mut zum Nein-Sagen!

Jeder, der Nein sagt, gibt ein Signal an die Geschäftsleitung: „Stopp, es geht nicht mehr!“

Und auch jeder, der Ja sagt, gibt so ein Signal: „Da sind noch Reserven! Presst weiter!“

In den Augen der Mitarbeiter ist es die (Sandwich-)Führungskraft, die die Schrauben anzieht, nicht die Geschäftsleitung.

Überlastungsanzeigen (in Kliniken – anderswo bislang kaum verbreitet) sind nicht Ausdruck von Aggression gegenüber der Führungskraft. Sie sind der (rechtmäßige) Versuch, sich selbst zu entlasten. Und sie erleichtern Ihnen als Führungskraft das Argumentieren gegenüber der Geschäftsleitung.

WANTED: Mut und starkes Rückgrat

WOZU: Widerstand leisten nach oben

WIE: „Meine Leute und ich sind am Limit“

„Ich mache mir Sorgen, dass die mir hinten über kippen“ „Wir können keine weiteren Aufgaben mehr annehmen“

KOSTEN: evtl. Belächelt-Werden

„Ups, da ist wohl nicht der rechte Mann am rechten Platz?“ PREIS:

ein dankbares Team, das aus Respekt vor seiner Führungskraft vieles auf sich nimmt

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Ein Wort zu Burnout

Oben konnten Sie lesen: Wenn man plötzlich viele andere Menschen nicht mehr mag, kann das ein Anzeichen für beginnenden Burnout sein. Das Syndrom ist noch nicht als Krankheit im eigentlichen Sinne von der WHO fest definiert. Aber trotzdem haben wir alle eine Vorstellung davon, was Burnout ist.

Und ganz egal, wie man es definiert und ob wir plötzlich alle zu Mimosen geworden sind oder die Ärzte ihr Krankschreibeverhalten verändert haben: Fest steht, dass immer mehr Menschen sich so stark überlastet fühlen – beruflich und/ oder privat –, dass ihre Kräfte nicht mehr ausreichen, um ihren Alltag zu bewältigen. Im Extremfall mündet so ein Burnout in eine Depression.

Was können Sie tun, um so eine Entwicklung zu vermeiden?

Pflegen Sie Ihre Erholungsfähigkeit, schaffen Sie Genusserlebnisse, und verabschieden Sie sich von Ihren Perfektionsansprüchen.

Und für Ihre Mitarbeitenden? Geben Sie soziale Unterstützung (seien Sie ansprechbar, sprechen Sie Mut zu, erinnern Sie an Erfolge)! Unter-stützen Sie, dass sich Ihre Mitarbeitenden gegenseitig unterstützen.

Daneben gibt es eine Reihe Dinge, die der Betrieb tun kann (z.B. eMail-Verbot am Wochenende; Bildung von Arbeitszeitkonten), die vorzustellen an dieser Stelle den Rahmen sprengen würde.

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Die Psyche aus der Tabuzone holen

Langsam aber sicher hält die Psyche Einzug in die Arbeitswelt. Genauer gesagt: Sie war immer schon da, wurde aber nicht beim Namen genannt („Psyche? Igitt, sowas brauch‘ ich nicht – ich gehör‘ doch nicht in die Klappse!“); diese Zeiten sind zum Glück vorbei.

Sie hält ihren Einzug leider weniger in Form von psychischer Gesundheit (die zu stärken Unternehmen als Wert erkannt hätten), sondern in Form von psychischen Erkrankungen, die zahlenmäßig nach oben schnellen. Die Gründe sind vielfältig und werden anderswo heiß diskutiert.

Für uns ist jetzt das Wichtigste: Holen Sie die Psyche aus der Tabuzone. Am einfachsten geht das, indem Sie drüber sprechen, welche Promis unter psychischen Erkrankungen leiden oder auch wie es Ihnen selbst geht. Zeigen Sie sich als Mensch mit einem Privatleben. Sie brauchen dazu nichts Intimes preiszugeben (Urlaubsziele, Fußballclub o.ä.). Sprechen Sie auch darüber, wenn Sie selbst im Stress sind. Sie werden so greifbarer, und auch Ihre Mitarbeitenden wagen eher, sich zu solchen Themen zu äußern.

Unbedingt empfehlenswert: • Das kostenlose eLearning-Tool „Förderung der psychischen Gesundheit als

Führungsaufgabe“ aus der Reihe psyGA („Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt)“): http://psyga.info/ueber-psyga/materialien/psyga-material/elearning-tool/

• Tipps zum Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitenden liefert Ihnen die kostenlose Broschüre des BKK-Bundesverbandes: „Psychisch krank im Job – was tun?“ http://www.dnbgf.de/

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Der Umgang mit Fehlzeiten gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft. Sie müssen schließlich wissen, was in Ihrem Team los ist. Sie dürfen nur nicht denken, damit wäre Ihr Job im BGM erledigt. Der fängt da erst an!

Was sind Ihre Aufgaben im Zusammenhang mit dem Thema Fehlzeiten?

• Krankmeldungen entgegen nehmen (bitte nicht schimpfen, der Mensch leidet eh schon) • Kontakt halten zu Kranken, auch zu Langzeitkranken (Mut machen zur Rückkehr!) • Willkommensgespräche führen (siehe nächste Seite) • Wiedereingliederungsgespräche führen mit Langzeitkranken

• Was beeinflusst die Bettkanten-Entscheidung von Mitarbeitenden?

• Wie sollte man bei Krankmeldungen reagieren? • Wie hält man Kontakt zu Langzeitkranken? • Was tut man bei Blaumacher-Verdacht? • Wie verhindert man Präsentismus? Antworten auf diese Fragen finden Sie in dem Heft „Fehlzeiten-reduzierung durch Anwesenheitserhöhung“ ; und in den kostenlosen Videos zum Thema Fehlzeiten auf www.do-care.tv!

Die Fehlzeitenthematik als Führungsaufgabe akzeptieren

Als selbstkritische Führungskraft fragen Sie sich bestimmt auch ab und zu, ob der Krankenstand in Ihrem Team vielleicht etwas mit Ihrem Führungsverhalten zu tun hat. Das ehrt Sie!

Studien zeigen, dass Sie als Führungskraft tatsächlich EIN Einflussfaktor sind (aber eben nicht der einzige). Übrigens: Diese Frage stellen sich erfahrungs-gemäß nur die GUTEN Führungs- kräfte …

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Willkommensgespräche führen

Das Willkommensgespräch ist ein Führungsinstrument, das viele verschiedene Funktionen erfüllt: Es zeigt die Aufmerksamkeit („Ich habe das mitbekommen“) und das Interesse der Führungskraft („Sie haben mir / hier gefehlt“), es erfasst mögliche betriebliche Erkrankungsursachen und dient zur Reintegration. Diese Funktionen kann es nur erfüllen, wenn es nicht als abgestufte Drohkaskade daherkommt oder gar Jagd auf Kranke machen will.

Der Ablauf ist ganz einfach. Jede Führungskraft geht nach jeder (!) Abwesenheit (auch positiv bedingten wie z.B. Urlaub) mit jedem (!) Mitarbeiter/ jeder Mitarbeiterin ins Gespräch (nicht nur mit den Lieblingen, und nicht nur mit den Blaumacher-Verdachtskandidaten) und zwar so:

• Begrüßung • bei Erkrankung: „Hatte es mit der Arbeit zu tun?“ • bei Erkrankung: „Ist noch Schonung nötig?“

• Information über das, was in der Zwischenzeit passiert ist.

Ja, es gibt sie auch heute noch: die klassischen Blaumacher. Aber nur wenige (viel weniger, als Sie glauben). Und wenn Sie regelmäßig und mit ALLEN Willkommens-gespräche führen, dann machen Sie denen das Leben in Ihrem Team echt schwer.

Empfohlen sei Ihnen noch einmal das Heft „Fehlzeitenreduzierung durch Anwesenheitserhöhung“, und ebenso die kostenlosen Videos auf www.do-care.tv!

Übrigens: Sie wissen sicher, dass Sie kein Anrecht auf die Nennung der Diagnose haben. Seien Sie auch nicht beleidigt, wenn Sie sie mal nicht erfahren – das muss kein Hinweis auf eine Lüge oder wenig Vertrauen sein.

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Gesundheit unterstützen und in Ihre Managementaufgaben integrieren

Neben Ihrer Vorbildfunktion (Sich-Kümmern um Ihre eigene Gesundheit) nehmen Sie durch Ihr Führungsverhalten und durch das Gestalten der Managementprozesse (Organisieren von Zeit, Geld, Strukturen) Einfluss auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden. Sie treffen eigentlich keine Entscheidung, bei der Gesundheit nicht in irgendeiner Form tangiert ist. All dies geht am einfachsten im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen.

Ihre Rolle im BGM umfasst die volle Unterstützung desselben durch:

• Vorbild sein! Fangen Sie bei sich an! Immer wieder vormachen ist das A und O! • „Jeder Jeck ist anders!“ Respekt haben vor dem Gegenüber! Wertschätzung wirkt! • Sich klarmachen: Man kann niemanden, z.B. vom Rauchen, abhalten! • Dranbleiben! Immer wieder signalisieren: „Mir ist Gesundheit wichtig! Ich werde immer

wieder Gesundheit zum Thema machen!“ • Mit und bei Aktionen zur Gesundheit diese Signale unterstützen! • Explizit loben, wenn man jemanden z.B. bei Bewegungsübungen beobachtet! • Das Thema Gesundheit aus der Tabuzone holen: „Gesundheit hat ja auch etwas mit dem

Betriebsklima zu tun – welche Verbesserungsvorschläge hast du da?“ • Kleine Infoblöcke (zum Beispiel über die Bedeutung von Bewegung oder ausreichender

Flüssigkeitszufuhr) einfließen lassen! • Selbst Schwächen zugeben können (macht sympathisch), kein Gesundheitsapostel sein! • Eigenverantwortung stärken („Du willst doch noch gesund in Rente“)! • Unterschiedliche Facetten von Gesundheit beachten: Der Raucher hat vielleicht ein

ausgeprägtes Sozialleben, der Übergewichtige hat viele Muskeln etc. • Nie die Person (Rauchen) in die Schmuddelecke stellen sondern höchstens ihr Verhalten! • Unterstützungs-/Gesundheitsangebote des Betriebs aufzeigen (aber einladend und OHNE

den Spruch: „Geh‘ doch da mal hin!“ (darauf kommen Mitarbeitende selbst …)!

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Und? Das war doch einfach, oder? Es war zudem gar nicht viel Neues dabei, stimmt‘s? Gesund führen ist kein Geheimnis. Es geht vielmehr um Dinge, die eigentlich selbstverständlich sein sollten und die Sie längst kennen, die aber im Alltag hin und wieder unterzugehen drohen.

Wer gut führt, führt automatisch gesund. Dieses Heft kann Sie an das erinnern, was Sie sich im Grunde immer schon selber vorgenommen haben: den Menschen im Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin zu sehen. Und diesen Menschen so zu behandeln, wie Sie selbst behandelt werden möchten (und sich hoffentlich auch selber behandeln …). Rechts finden Sie die wichtigsten Punkte noch einmal in einer Zusammenfassung dargestellt. Das Schöne daran: Sie können sicher sein, dass dieser Weg sich für Sie persönlich auszahlt (Sie kümmern sich um sich und um Ihre Gesundheit), aber ebenso für Ihre Mitarbeitenden (die werden aufblühen und sich wohlfühlen) und für den Betrieb (die Produktivität wird erhöht). – Ein Grund zur Freude für alle … In diesem Sinne:

Gehen und bleiben Sie gesund in Führung!

Gesund in Führung – jetzt geht‘s los!

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Auf einen Blick

Gesund führen heißt: Dafür sorgen, dass sich alle im Job wohlfühlen. BGM kümmert sich um gesundes Verhalten und um gesunde Verhältnisse. Sie als Führungskraft haben dabei eine Schlüsselfunktion inne.

Sie sollen kein Gesundheitsapostel werden, 40 km laufen oder nur noch Salat essen. Sie sollen weder Diagnostiker werden noch Therapeut. Sie sind Führungskraft. Sie sollen keine Blaumacher-Entlarvungsgespräche führen. Die bringen nichts.

Achten Sie auf den Wechsel von Anspannung und Entspannung. Sagen Sie Nein zu Überforderung und achten Sie auf Ihre Grenzen. Gönnen Sie sich Genuss – zum Abschalten und zur Burnout-Verhütung.

Das ist Gesund-Führen: Kümmern Sie sich – um sich und um Ihre Mitarbeitenden! Geben Sie Anerkennung, zeigen Sie Ihre Wertschätzung und Ihr Interesse. Klären Sie die Prioritäten für Ihr Team und geben Sie soziale Unterstützung. Integrieren Sie Gesundheit in alle Prozesse – und freuen Sie über die Ergebnisse!

Viel Erfolg!

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STOP

ABER:

STATTDESSEN KÜMMERN SIE SICH ZUERST UM SICH SELBST:

UND DANN KÜMMERN SIE SICH UM IHRE MITARBEITENDEN:

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Dr. Anne Katrin Matyssek Jahrgang 1968, Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin seit 1998 Autorin und Beraterin zu betrieblichem Gesundheitsmanagement

________________________________________________________________________ Das Buch hat Ihnen gefallen? Das freut mich sehr! Weitere Infos und Anregungen finden Sie auf meiner Website: www.do-care.de Dort können Sie auch gern meinen kostenlosen Newsletter abonnieren. Er erscheint 6mal pro Jahr als e-Mail und enthält viele Tipps, zum Beispiel zu: Resilienz – Die Widerstandskraft stärken Wertschätzung in Betriebe bringen Gesund Führen – und Umgang mit dem Krankmacher-Chef Und Sie finden auf www.do-care.de auch Leseproben aus meinen Büchern, hörenswerte Podcasts und Videos – alles kostenlos! Schauen Sie einfach mal rein! Außerdem empfehle ich Ihnen natürlich die Website zu meinen Online-Kursen und zu dieser Buchreihe: www.bgm-voranbringen.de Von Herzen alles Gute wünscht Ihnen Ihre Anne Katrin Matyssek

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Praxistipps für betriebliches Gesundheitsmanagement

Dieses Buch ist Teil einer Reihe: BGM voranbringen

Für Betriebsräte

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Für die Geschäftsleitung Für Führungskräfte

Für alle Beschäftigten

Ab 200 Exemplaren ist jedes Buch auch als Sonder-Edition in Ihrem Corporate Design / mit Ihrem Logo und Ihrem

Vorwort erhältlich.

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Führung und Gesundheit. Ein praktischer Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb. 22,90 € (in D)

Gesund Führen. Das Handbuch für schwierige Situationen. 18,80 € (in D)

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