Transition agile & Accompagnement au

changement

Romain CouturierEmail : couturier.romain@gmail.comBlog : http://talondagile.frTwitter : @romaincouturierLinkedIn : http://fr.linkedin.com/in/romaincouturier

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SoftShake 2011

Votre interlocuteur

Après une éducation en Génie Logiciel et 3 ans à produire du code chez un éditeur, j’ai développé le département technique d’une startup grâce aux méthodes agiles.

Depuis 3 ans et un passage en SSII, je pratique, forme et accompagne les équipes, les responsables fonctionnels et leurs managers aux méthodes agiles pour faciliter leur production de valeur.

Romain Couturier

Ordre du jour

Vendre l’agilité Accompagnement au changement

Initialiser la transition Conduire la transition

Un peu de théorie

Dans la pratique

Témoignage de mise en œuvre de l’agilitéExpérience

1

2

3

Un peu de théorie :1.1 Vendre l’agilité1.2 Accompagnement au changement

« En théorie il n’y a pas de différence entre la théorie et la pratique, mais en pratique il y en a »

1

Un besoin initial pour démarrer …

… mais se concentrer sur le besoin final

Source : http://www.projectcartoon.com

Simplicité sur le papier : Scrum

http://tiny.cc/bj426

Production de valeur

immédiate

Maîtrise des risques

Visibilité / transparence

Support et intégration

du changement

Qualité accrue

Satisfaction utilisateur

Les bénéfices attendus de l’agilité

Quelques réactions typiques à propos de l’agilité

… qu’est-ce que c’est ?... c'est un gaspillage de temps et d’énergie… ça ne concerne pas le management… encore des réunions ... ce n'est qu'une mode... c'est le chaos... j’en fait déjà… ça coûte cher…

Construire le bon discours pour …

• Direction technique• DSI• Commercial • Directeur financier• Directeur Marketing/produit• Direction RH• Directeur de la communication• PDG• …

Dirigeants : Sponsors

• Utilisateurs finaux• MOA• MOE• Responsable contractuel• Achats• …

Clients : Acteurs

Source : http://lyon.clubagilerhonealpes.org

Un peu de théorie :1.1 Vendre l’agilité1.2 Accompagnement au changement

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser ». Charles F. Kettering

1

Les étapes de la maturité

Analyse & Sensibilisation

Mobilisation

Implication

Capitalisation & Stabilisation

Elaborer un diagnostic, Sensibiliser en face à face

Construire le plan d’action. Préparer les acteurs.

Projet PiloteMise en œuvre

Diffusion des bonnes pratiques. Essaimage

Satir Change Process Model

2 Dans la pratique2.1 Initialiser la transition >>> Diagnostic2.2 Conduire la transition >>> Plan d’action

Axes d’analyse et plan d’action pour mettre en œuvre l’agilité dans votre organisation

2 approches de transition

1ère étape : élaborer votre diagnostic

Pourquoi réaliser un diagnostic?

Capacité à évoluer

Communiquer / Sensibiliser

Connaissance du terrain

1er facteur de succès

Forces & dysfonctionnements de l’organisation actuelle

Niveau d’adhésion Attentes Opportunités du

passage à l’agilité

Méthodologie : Entretiens qualitatifs

Les axes d’étude du diagnostic

Chefs de projetEquipes Coach

Top management & SponsorClient - MOA

Etudier chaque axe

Définir votre diagnostic

Porteur du projet

Organisation

Mili

eu D

SIM

ilieu

hor

s D

SI

Genèse

Management

Equipe

Genèse : d’où vient le besoin ?

Genèse : d’où vient le besoin ?

Management

Equipe

Genèse : d’où vient le besoin ?

Management

Equipe

Temps de visibilité des premiers

résultats

Efforts dans la mise en

œuvre

Type d’organisation & moyens attendus ?

Les qualités d’un « chef gestionnaire de projet »

• Facilitateur• Animateur• Ouverture d’esprit• Soutien• Confiance• Délègue• Esprit d’équipe• Humilité• Rigueur

Principaux relais

du changement

Les équipes

• Comment sont organisées les équipes de réalisation ?– Nombre de personnes– Niveau de compétences– Communautés– Niveau d’engagement

• Niveau de motivation vis-à-vis du changement ?

• Positionnement face à une nouvelle démarche– un cadre structurant rassurant ?– un changement d'habitude ?

• Quelle répartition géographique ?

Champion / Coach

• Développe l’innovation et la créativité

• Accélère l’appropriation

• Cadre la réflexion et la pratique

• Unifie les actions

• Articuler une vue réaliste et crédible

• Facilite la canalisation des efforts

• Éventuellement, supporte la vision et les objectifs à atteindre

• Donne des résultats immédiats et à long terme

A chacun son coaching

Savoir-être Savoir-faire

Coach pratiques/méthode/processus Coach technique

Mr. M/P Mr. T

Porteur du projet

Top management & sponsors

• Quelle culture ? • Quelles attentes ? • Projet stratégique ou "effet d'annonce" ?• Quelle gouvernance de projet ?

La MOA, les clients

• Niveau d’implication habituel ?• Motivation ? • Connaissance du métier ?• Niveau d’autorité ?• Repositionner la MOA au cœur du projet

d’agilité (Product Owner)

Structurer les résultats de votre diagnostic

• Rappel de la démarche de diagnostic– Cadre de la démarche,

entretiens réalisés, objectifs de l’étude, axes d’analyse

• Situation actuelle– Dysfonctionnements

constatés– Points moteurs

• Vers l’agilité– Identifier les facteur de succès– Identifier les risques– Prioriser les attentes (en

fonction des cibles)

Go / No Go : Quelle attitude ?

Une organisation favorable . Des acteurs convaincus et moteurs dans le changement Þ Ambition élevéeÞ Excès d’optimismeÞ Moyens

Une volonté de changer sous-jacente et des freins à faire évoluerÞ Agir par la sensibilisationÞ Influencer pour convaincre

Une mission déclarée impossible ? Il est encore trop tôtÞ Une approche tactique et plus longue Þ Supprimer toutes les références liées à l'agilité Þ Travailler le terreau via une réflexion plus profonde

2 Dans la pratique2.1 Initialiser la transition >>> Diagnostic2.2 Conduire la transition >>> Plan d’action

Les axes d’analyse et d’action pour mettre en œuvre l’agilité dans votre organisation

Définir sa vision

Le test de l’ascenseur (Jim Highsmith)

Pour (client cible)

Qui (besoin ou opportunité)

Le (nom du produit) .................... est un (catégorie du produit)

Qui (avantage clé, argument irrésistible pour l'acheter).

Contrairement (premier choix concurrent)

Notre produit (premier critère de différenciation)

Plan d’actions : les Hommes

• Communication / sensibilisation• Formation• Coaching• Sélection des équipes

Plan d’actions : organisation

• Structuration des équipes• Redéfinition des rôles• Evolution des processus• Reporting / indicateurs– Vus de l’extérieur– Facteurs humain– Réalisation– Ingénierie

Plan d’actions : les outils

• « War Room »• Radiateur d’informations– Post-It– Indicateurs– Schémas– Autres …

• Outils collaboratifs• Environnement de

travail

Projet pilote

Source : Mike Cohn, http://blog.mountaingoatsoftware.com/four-attributes-of-the-ideal-pilot-project

Equipe pilote

• Equipe réduite• Mono-site• Disponible • Motivée• Convaincue

+ un champion/coach

Exemples de terrains difficiles pour un projet pilote

• Tâches chronophages• Culture du livrable formel et exhaustif• Hostilité aux nouvelles méthodes• Désengagement• Manque de compétences techniques• Aucun sponsor• Manque de communication• Préservation du modèle cascade• Les utilisateurs finaux ne sont pas joignables

3 Témoignage de mise en œuvre de l’agilité

“Nothing happens without personal transformation”. W. Edwards Deming

Témoignage

Concept inconnuAucun intérêt

Demande cliente, 1er projet agile

Buzz interneCom’

interne (technique)

Com’ interne

(manager)

Com’ interne

(commerce) contractualisation agile

Coaching d’une DSI

mobilisation équipes et managers

Intérêt interne

croissant

1ère réponse appel

d’offre en agile

11/08

01/09

03/09

12/09

10/08

Témoignage

Personnalisation

méthodes et outils

Com’ interne

(direction) : stratégie

d’entreprise

Com’ interne (CP, managers)

Uniquement réponses en

agile

1er projet Web sur

autre agence, coaching

Projets pilote, 1ers échecs &

succès

1ère consultation

agile

1er projet > 500 j

1er AO public agile

1er projet > 1000 j

01/10

03/10

04/10

01/10

01/10

08/10

09/10

CONCLUSION

La transition vers l’agilité est … agile

Risques et challenges à relever

• Effet dogmatique• Faire du neuf avec du vieux• Auto-interprétation de

l’agilité• Manque d’ouverture d’esprit• Distance

• Communication• Remonter les problèmes• Rester simple• Implication des acteurs• Rigueur et discipline• Accompagnement des

équipes• Evolutions des rôles

Les bonnes pratiques de la transition

• Travailler avec les personnes motivées• Appuyer le discours sur les difficultés en cours• Favoriser une mise en place simple• Se faire accompagner• Définir des critères d'évaluation de la réussite• Penser l'agilité par rapport au contexte• Valoriser l’existant

Des pratiques immédiates et à coût Zéro

Daily meeting Rétrospective Définition de Terminé

Démarrez demain !

Persévérez … !

Ne restez pas seul !

Romain CouturierEmail : couturier.romain@gmail.comTwitter : @romaincouturier

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