Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora

HET TIJDDOSSIERDuurzame Flexibilisering SEPTEMBER 2014

UITGAVE NR. 1 / JAARGANG 1

226

COLOFON

Dit themanummer is een uitgave van Déhora Consultancy Group

Eindredactie: Christine Baaijens, Ben Jansen en Cees SplinterVormgeving: Rens Dekker Communication Design, Haarlem

Oplage: 10.000 exemplaren

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt zonder bronvermelding: Baaijens, C. Jansen, B. en C. Splinter (red.) (2014). Het Tijddossier Duurzame Flexibilisering. Amsterdam: Déhora Consultancy Group.

38 50INHOUDSOPGAVE

H1: 6Flexibilisering wordt de norm, maar wel in duurzame vorm: op weg naar een ‘Smart High Performing Organization’Ben Jansen

H2: 12Flexibele schil naast een 5-ploegendienst: Attero innoveert het werken in ploegenCarlo Verleun

H3: 16Meer flexibiliteit door juiste contractenmix: handige tool geeft IKEA België inzichtWilliam Engelen

H4: 22Winst met flexibele ploegenroosters:toepassing van specifieke methodiekenKay Terluin

H5: 27Duurzaam flexibel door zelfroosteren: oplossing voor zorg en industrieBas Misset en Ton van Ginkel

H6: 32Meer dan ooit flexibiliteit nodig in de zorgGastcolumn door Marijke Horstink

H7: 34Toeslag ongebruike lijke werktijden is aan herijking toeColumn door Ben Jansen

H8: 36Zicht op kwaliteit en rendement van de planning: na HR-analytics komt de Plan-ana-lyticsRedactie

H9: 40Continuïteit en flexibiliteit in de planorganisatie: de planner als drijvende krachtCees Splinter

H10: 44Flexibilisering door uitbesteding van de planning: ‘Planning as a Service’ bij City BoxJanny Stuursma en Cees Splinter

HET TIJDDOSSIER DUURZAME FLEXIBILISERING

WOORD VAN DE REDACTIE

Verschillende deskundigen zeggen het ronduit: “Met veel elementen van de recente aanpassingen in de Wet Werk en Zekerheid wordt het paard achter de wagen gespannen.” Hoe het ook zij, voor de redactie van het Tijddossier van Déhora is één ding duidelijk, namelijk dat het naar de toekomst beter is het thema flexibiliteit te omarmen. Om er vervolgens met elkaar aan te werken dat flexibiliteit goed, lees duurzaam, wordt ingevuld. Dat is beter dan te proberen dit fenomeen uit te bannen of te minimaliseren in een wereld waarin snelheid, aanpassingsvermogen en maatwerk kernbegrippen zijn geworden. Makkelijker gezegd dan gedaan? In het inleidend artikel van dit themadossier doet Ben Jansen een voorzet bij het ‘handen en voeten’ geven aan het begrip duurzame flexibilisering. In het vervolg worden de nodige voorbeelden gegeven van manieren waarop op een positieve manier met flexibiliteit kan worden omgegaan. Verschillende invalshoeken passeren daarbij de revue, variërend van organisaties die maatwerk in arbeidstijden voor hun werknemers wil-len realiseren tot organisaties die worstelen met een zodanige dynamiek in de vraag dat de capaciteit in hoog tempo moet kunnen worden aangepast.

Op een aantal plaatsen komt expliciet de dienstverlening van Déhora aan de orde. Uiteraard staan wij u graag te woord wanneer u naar aanleiding van de verschillende bijdragen nadere informatie wilt.

CHRISTINE BAAIJENSBEN JANSENCEES SPLINTER

Amsterdam, augustus 2014

6

MAAR WEL IN DUURZAME VORM OP WEG NAAR EEN ‘SMART HIGH PERFORMING ORGANIZATION’

FLEXIBILISERING WORDT DE NORM

ARTIKELBEN JANSEN


7HET TIJDDOSSIER DUURZAME FLEXIBILISERING

HOEWEL NIET IEDEREEN HET EEN PRETTIGE GEDACHTE VINDT, KOMEN ER STEEDS MEER SIGNALEN DAT DE TOEKOMSTIGE ARBEIDSORGANISATIE ZONDER VERGAANDE VORMEN VAN FLEXIBILITEIT GEEN LANG LEVEN BESCHOREN IS. DE NORMVERSCHUIVING WAAR HET HIER FEITELIJK OVER GAAT, STAAT IN SCHRIL CONTRAST MET DE VELE RIGIDE INSTITUTIES DIE TEN BEHOEVE VAN DE TRADITIONELE ‘LIFETIME’ ORGANISATIE NOG BESTAAN. DAT DAAR DUS HET NODIGE WERK AAN DE WINKEL IS, MAG DUIDELIJK ZIJN. DE DISCUSSIE OVER FLEXIBILISERING SPITST ZICH VOORAL TOE OP HET ONDERSCHEID TUSSEN ‘SLECHTE’ EN ‘GOEDE’ FLEXIBILITEIT. DEZE BIJDRAGE BEVAT EEN AANTAL HANDVATTEN VOOR WAT IN HET VERVOLG ‘DUURZAME FLEXIBILISERING’ ZAL WORDEN GENOEMD.

HET BELANG VAN EEN ‘SMART HIGH PERFORMING ORGANIZATION’

Organisaties hebben te maken met steeds meer dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid. De oorzaak daarvan ligt in zes noodzakelijke trans-ities: op het vlak van globalisering, technologisering, informatisering, informalisering, individualisering en verduurzaming. In figuur 1 worden de verschil-lende transities en hun invloeden schematisch weergegeven.

Om te overleven moeten organisaties zich snel kun-nen aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden en zich kunnen voegen naar de uiterst dynamische markten waarin zij opereren. Geen sinecure. Uitsluitend met een echt flexibele organisatie kan deze dynamiek het hoofd worden geboden.

Kijkend naar de arbeidsmarkt dient eveneens te worden vastgesteld dat deze om verandering, en in het bijzonder flexibiliteit, vraagt. Meer dan ooit heb-ben werknemers behoefte aan individualisering, aan maatwerk in arbeidsvoorwaarden. Het kunnen rea-liseren van een goede werkprivé balans is daar één van de aspecten van. Een dergelijke balans maakt noodzakelijk dat arbeidsvoorwaarden, waaronder de werktijden, worden geïndividualiseerd en op gezette tijden kunnen worden aangepast.

De in figuur 1 weergegeven transities hebben een enorme impact op de toekomstige arbeidsorganisatie. Om levensvatbaar te blijven zal deze ‘Smart High Performing’ moeten zijn. Samenvattend kan worden

FIGUUR 1. Zes transities die leiden tot de ‘Smart High Performing Organization’

gezegd dat een ‘Smart High Performing Organization’, naast een aantal andere kenmerken, een sterke focus heeft op tijd, planning en flexibiliteit. Wat zien we daarvan nu al in de praktijk?

FLEXIBILISERING VAN ARBEID: WAT IS DE PRAKTIJK

Wanneer het gaat om de mate waarin organisaties flexibiliserings-strategieën toepassen, moet worden geconstateerd dat stelselmatig onderzoek, en daarmee onderbouwde cijfers, in het algemeen veelal ontbreken. Maar er zijn uiteraard wel indicaties: • Recent onderzoek in opdracht van de ABU, leert dat de flexibele schil

in organisaties de afgelopen jaren substantieel is toegenomen en nog groeit naar 30% in 2020 (Goudswaard e.a., 2014).

• Op dit moment heeft bijna 70% van de beroepsbevolking een vast contract en de overigen een vorm van flex (Enquête Beroepsbevolking/EBB, 2012). In het bijzonder de groep zzp-ers is sterk in opkomst (ruim 10%, oftewel ca. 800.000 werknemers).

ComplexiteitVoorspelbaarheid

Dyna

miek

SmartHigh

PerformingOrganization

Technologisering

Globalisering

Informalisering

Verduurzaming

Individualisering Informatisering


8

• Het aantal verschijningsvormen van flexibele arbeidstijden is groot. De omvang van veel van die vormen wordt niet systematisch bijge-houden. Wordt dit aspect in studies meegenomen dan blijft het veelal bij de vraag of de organisatie in kwestie de vorm (veel) toepast. Dat levert voor flexibele werktijden als categorie een score op van 36,5% (Werkgevers Enquête Arbeid, 2012). Ter vergelijking, wordt dezelfde vraag gesteld naar de toepassing van brede inzetbaarheid (functio-nele flexibiliteit), dan is het bijbehorende percentage 48,4%.

• De laatste cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek geven aan dat 37% van de werkende bevolking regelmatig overwerkt. Dat gebeurt bij deze groep dan zo’n kleine zes uur gemiddeld per week.

• Het Nieuwe Werken heeft de afgelopen periode in Nederland een vlucht genomen. Gemiddeld wordt 1,7 uur per week thuis gewerkt (NEA, 2013).

Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering aan de orde is, kan worden vastgesteld dat er sprake is van een toename. In onderzoek krijgt met name de operationele flexibiliteit daarbij de aandacht. Veel onduidelijker is het gesteld met ontwikkelin-gen van flexibilisering op het meer strategische vlak. Zo zien we in de praktijk nog steeds de voorbeelden van organisaties die niet wendbaar genoeg zijn om tijdig in te spelen op nieuwe strategieën en doelen. De Nederlandse flexibiliteitsgoeroe Henk Volberda verwijst hier regelmatig naar. Op dit terrein is nog een wereld te winnen, zeker als het gaat om de oudere en grotere organisaties.

FLEXIBILISERING VAN ARBEID: WAT ZIJN EFFECTEN

De discussie over flexibilisering van de arbeid, vanaf het begin van de jaren tachtig, heeft geen gelijke tred gehouden met het wetenschappelijk onderzoek. Feitelijk is nog steeds veel te weinig bekend over de effecten van flexibele arbeid en daarmee over de voor-waarden waaraan bij een bepaalde flexibiliteitstrategie moet zijn voldaan om negatieve effecten te voorkomen of te minimaliseren.

Mede in dit licht is het misschien niet verbazingwek-kend dat het thema een hoog ‘emotiegehalte’ heeft. Met een dominant negatieve gevoelswaarde als het om de gevolgen voor werknemers gaat. Want flexibilisering is goed voor werkgevers en slecht voor werknemers. Zo kan de waardering van dit fenomeen in veel discus-sies kort en bondig worden samengevat. Dat dit beeld bestaat, is jammer. Het leidt er toe dat in onderhande-lingen tussen werknemers en werkgevers de emotie de boventoon voert en (pat)stellingen worden betrokken die organisaties en uiteindelijk de werknemers geen goed doen. Beter zou het zijn wanneer partijen in een volwassen dialoog naar duurzame oplossingen voor de behoefte aan aanpassingsvermogen zoeken.

Dit gezegd hebbende, kunnen we met wat meer nuance naar de kosten en baten van verschillende flexibiliteitstrategieën kijken. De Beer e.a. hebben in 2011 flexibele contracten beoordeeld vanuit het gezichtspunt van zowel werknemers als werkgevers. Deze beoordelingsmethodiek hebben wij aanvullend toegepast op drie andere flexibiliteitsstrategieën: flexibele arbeidstijden, flexibele functies (multi / brede inzetbaarheid) en detachering / outsourcing. Het resultaat hiervan is opgenomen in tabel 1.

1. Goudswaard, A., Wijk, E. van, S. Verbiest (2014). De toekomst van flex. Hoofddorp: TNO

* ER IS GEEN REKENING GEHOUDEN MET DE WERKLOOSHEIDSITUATIE

TABEL 1. Kosten en baten van verschillende flexibili-seringsstrategieën voor werknemers en werkgevers

Werknemers* Werkgevers

Stakeholder

Flexibiliteitstrategie

Flexibele Arbeidstijden

Flexibele functies (multi-/brede inzetbaarheid)

Flexibele Contracten

Detachering / Outsourcing

K B K B

+/- +/-

+/- +

+

+

-

-

-

-

+

+

+

+

-

+/-



FLEXIBILISERING VAN DE ARBEID: DE BALANS OPGEMAAKT

Het voorgaande leert dat in de huidige praktijk flexibilisering van arbeid voor werkgevers overwegend positieve effecten kent. Daarbij dient te worden aangetekend dat dit in het bijzonder de korte en middellange termijn betreft. Weinig is bekend over de effecten wanneer de lang(er)e termijn in ogenschouw wordt genomen. Het is zeer aannemelijk dat de eerdere conclusie dan dient te worden genuanceerd. Dat is des te meer relevant in de situatie van een krappe arbeidsmarkt.

Wordt de balans opgemaakt voor werknemers, dat is het beeld toch wat anders. Dan blijkt dat in het bijzonder de precieze invulling van de strategie van doorslaggevende betekenis is voor het eindresultaat. Naar de toekomst toe pleit dit voor flexibili-sering in een duurzame vorm. In de laatste paragraaf gaan we hier nader op in.

NAAR DUURZAME FLEXIBILISERING

Vanuit de praktijk en theorie van flexibilisering kan worden geconcludeerd dat voor duurzame flexibilisering aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan. Voorwaarden bij de totstandkoming, bij het ontwerp & de uitvoering en bij de uitkomsten van flexibilisering van arbeid. In figuur 2 zijn deze drie voorwaarden modelmatig weergegeven. Hieronder worden de verschil-lende elementen van het model kort toegelicht.

1. TOTSTANDKOMING

Keuzemogelijkheden individu

De aard en vormgeving van een flexibiliseringsstrategie pakt in beginsel voor ieder individu uniek uit. Om deze reden is het verstandig individuele werknemers de mogelijkheid te geven uit verschillende alternatieven voor flexibilisering te kiezen.

Zeggenschap draagt systematiek

Los van de verplichtingen die in de Wet op de Ondernemingsraad besloten liggen (als het gaat om instemmingsrecht op flexibiliseringsstrategieën) geldt dat betrokkenheid van de werkvloer, direct of indirect, via een vertegenwoordiging, aanbevelenswaardig is.

Wetenschappelijke inzichten toegepast

In de Nederlandse wetgeving wordt vaker aangegeven dat het noodzakelijk is bij de vormgeving van bepaalde werkwijzen recente wetenschappelijke inzichten mee te nemen. De Arbeidstijdenwet is daar een voorbeeld van.

Om te overleven, moeten organisaties zich snel kunnen aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden en zich kunnen voegen naar de uiterst dyna-mische markten waarin zij opereren.

FIGUUR 2. Modelmatige weergave Duurzame Flexibilisering BRON: Déhora Consultancy Group (2014)

Totstandkoming Ontwerp & Uitvoering Uitkomsten

Keuzemogelijkheden individuZeggenschap draagt systematiek

Wetenschappelijke inzichten toegepast

Voldoet aan weten regelgevingContext van volwaardige

kwaliteit arbeidJaarlijks onderwerp

gesprek functioneren

Positieve uitkomsten op metzeggenschap vastgestelde

resultaatgebieden


10

2. ONTWERP & UITVOERING

Voldoet aan weten regelgeving

‘Compliance’ is belangrijker geworden dan ooit. Dat heeft te maken met de noodzaak als organisatie maatschap-pelijk verantwoord te werken en de ‘afrekencultuur’ die, ondermeer met behulp van sociale media, steeds verder om zich heen grijpt.

Context van volwaardige kwaliteit arbeid

Flexibele arbeid en ‘afvalputjes’ worden nogal eens in één adem genoemd. Wij zijn de mening toegedaan dat duurzame flexibilisering zich qua kwaliteit van de arbeid niet mag onderscheiden van niet-flexibele arbeid. Dat betekent dus dat flexibele werknemers gelijkwaardig moeten worden behandeld aan niet-flexkrachten in ter-men van salaris, groeien ontwikkelingsmogelijkheden, status en dergelijke.

Jaarlijks onderwerp gesprek functioneren

Omdat we in de nieuwe organisatie niet meer over col-lectieven, maar over individuen praten, is het van belang dat de individuele normen, waarden, behoeften en doelen ook systematisch onderwerp van gesprek zijn.

3. UITKOMSTEN

Positieve uitkomsten op met zeggenschap vastgestelde resultaatgebieden

Positieve uitkomsten op met zeggenschap vastgestelde resultaatgebieden In arbeidsrelaties waarin individua-lisering en flexibilisering dominante patronen vormen, zouden cao’s met beperkte omvang moeten worden afgesloten. In een sociale dialoog dienen hierbij vervol-gens een aantal zinnige uitkomst-/kwaliteitscriteria te worden vastgesteld, die vanzelfsprekend goed moeten worden gemonitord. In dit kader kan bijvoorbeeld worden gedacht aan afspraken rondom ziekteverzuim en rondom de ervaren werkprivé balans.

Ziekteverzuim kan worden opgevat als een brede indi-cator voor ongezonde arbeidssituaties. Afgesproken zou kunnen worden dat het ziekteverzuim de landelijk norm

niet overschrijdt. Gebeurt dit wel, dan is dat aanleiding om met de partijen die de overeenkomst zijn aangegaan, om de tafel te gaan en actie te ondernemen. Het tweede voorbeeld heeft betrekking op de ervaren werkprivé balans van medewerkers. Jaarlijks zouden in dit kader de medewerkers op dit thema kunnen worden bevraagd. Een voldoende rapportcijfer van medewerkers kan dan de norm zijn, op basis waarvan partijen tot de conclusie komen dat dit thema naar behoren geregeld is in de organisatie. Uiteraard gaat het hier nadrukkelijk om illustraties; in specifieke situaties moeten partijen met elkaar tot een keuze van een (beperkt) aantal uitkomst-criteria komen.

TER AFSLUITING

De toekomst is weggelegd voor de ‘Smart High Performing Organization’. In die organisatie is flexibiliteit de norm. Die is dan wel duurzaam vormgegeven. Het mag duidelijk zijn dat de nodige krachtsinspanningen, in het bijzonder van de sociale partners, nodig zullen zijn om die situatie te bereiken.

In arbeidsrelaties waarin indi-vidualisering en flexibilisering dominante patronen vormen, zouden cao’s met beperkte omvang moeten worden afgesloten.

2. Beer, P. de, Dekker, R. en M. Olsthoorn (2011). Flexibilisering: de balans opgemaakt. Amsterdam: De Burcht.




12

FLEXIBELE SCHIL NAAST EEN 5-PLOEGENDIENST

ATTERO INNOVEERT HET WERKEN IN PLOEGEN

In veel sectoren die rond de klok inzet vereisen, wordt gewerkt in ploegen diensten. Het werken in ploegendiensten reguleert in belangrijke mate het leven van de betref-fende werknemers. Soms hebben bedrijven behoefte aan meer flexibiliteit, maar kan dat ook met behoud van ploegendiensten als basis voor de grote groep? Attero maakte hierin een succesvolle stap.

“ Wij geven onze medewerkers op alle niveaus de bevoegd - heden en middelen om hun werkzaamheden veilig, gezond, milieuverantwoord en optimaal uit te voeren”, staat in de be-leidsverklaring van Attero rond de kernwaarde ‘duurzaam’. De focus op duurzaamheid beperkt zich bij Attero niet tot de activiteiten en de gevolgen ervan voor het milieu alleen. Ook aan de vitaliteit, inzetbaarheid en flexibiliteit van de medewerkers besteedt het management de nodige aandacht.

In 2010 bracht Attero de sociale en fysieke gevolgen voor de medewerkers in ploegen-diensten in kaart. Binnen de bestaande ploegendienst werd het werken voor een deel van de medewerkers te zwaar, andere medewerkers hadden behoefte aan parttime werken in de ploeg of aan ouderschapsverlof. De pieken en dalen in het werk en de wensen van de medewerkers maakten het steeds moeilijker om de bezetting structu-reel op orde te krijgen en te houden. De trend was duidelijk: zonder aanpassingen was het risico groot dat het bezettingsprobleem alleen maar zou groeien.

Attero berekende ook wat de financiële consequenties zouden kunnen zijn als het be-staande personeelsbeleid en de ploegenroosters niet zouden worden aagepast. In een periode van tien jaar zou Attero daardoor wel eens enkele miljoenen euro’s extra aan kosten maken door verzuim, verloop, werving, opleiding en productieproblemen.

ARTIKELCARLO VERLEUN


energieproductie

2 afvalenergiecentrales

Attero verwerkt het restafval van ruim 6 miljoen Nederlanders

6 installaties 7 installaties 1 in optie 3 installaties

bioconversie vergisten (na)scheiding


ERVARING: GOED VOOR KOSTEN EN MEDEWERKERS

Sinds 2010 heeft Attero een schat aan ervaring opgebouwd om de flexibiliteit in de ploegendienst te vergroten. Met het project ‘Flexibele schil ploegenrooster’ zijn praktische oplossingen gevonden om beter te kunnen meebewegen met pieken en dalen in het werkaanbod. Gelijktijdig blijkt dat het mogelijk is om in een ploegenrooster ruimte te bie-den aan de behoefte van medewerkers om in deeltijd te werken of om minder nachtdiensten te draaien.

Eén van de focusgebieden van het project was de flexibiliteit van arbeidsduur en werktijden. Samen met de medewerkers is in een pilot ervaring opgedaan met een flexibele schil die past bij Attero. Enkele belangrijke kenmerken van die flexibele schil zijn:

• het is een aanvulling op de bestaande vijfploegendiensten;

• het bestaat uit ongeveer 10% - 20% van de totale bezetting;

• het bevat mensen die afwijkende arbeidstijden willen in het kader van levensfasebewust personeelsbeleid, bijvoorbeeld in het kader van deeltijd, ouderschapverlof of minder nachten of juist minder vroege ochtenden werken.

In een ploegenrooster is het mogelijk om ruimte te bieden aan de behoefte om minder nacht diensten te draaien.

14

KEUZE BIEDEN

Met deze werkwijze is het voor Attero mogelijk om individuele medewerkers binnen de bedrijfseconomische en wet-telijke kaders een keuze te bieden, zonder dat andere medewerkers ‘mee moeten doen’. Zo bleek het bijvoorbeeld voor een deel van de medewerkers aantrekkelijk om binnen de 55plus-regeling te zakken naar minder nachtdien-sten en niet automatisch naar nul. Dit was afhankelijk van inkomenswensen en de behoefte aan voldoende rust van de betreffende medewerkers. Dat is niet alleen winst voor hen, maar ook voor hun collega’s en Attero: de bezetting van de ochtenden nachtdiensten verloopt aanzienlijk beter en alle medewerkers ervaren een betere balans tussen persoonlijke wensen en werk.

FLEXIBILITEIT OP PROEF GESTELD

Sterk veranderde marktomstandigheden maakten recentelijk een reorganisatie bij Attero noodzakelijk. Inmiddels heeft Attero zijn personeelsbestand met 15% ingekrompen. Gevolg is dat er de nodige verschuivingen zijn geweest in de ploegen, zowel op leidinggevend niveau als in de ploegen zelf. De toepassing van het flexibele rooster is daarom geminimaliseerd.

Attero zorgt nu eerst voor een periode waarin ploegen en leidinggevenden goed op elkaar ingespeeld raken. Daarna zal bekeken worden welke eisen de nieuwe werkelijkheid stelt aan flexibiliteit. Die eisen vormen de basis voor de eventuele maatregelen die nodig zijn om zowel de prestaties van de ploegen als het welbevinden van de medewerkers te waarborgen.

VERTROUWEN

Door het project ‘Flexibele schil ploegenroosters’ is het breed gedeelde inzicht ontstaan dat de toekomst regelma-tig om nieuwe en flexibele oplossingen vraagt. Naast dat inzicht en de mooie resultaten is er nog een derde groot winstpunt van het project: het vertrouwen dat Attero en de medewerkers samen nieuwe, werkbare oplossingen weten te vinden.

Door het project is het inzicht ontstaan dat de toekomst regelmatig om nieuwe en flexibele oplossingen vraagt.


Wie zitten er in uw organisatie aan de knoppen als het gaat om het organiseren van de personele inzet? Hoe goed is hun bijdrage aan de beoogde resultaten van uw organisatie? De opleidingen van Déhora ondersteunen uw workforce planning en helpen u de gewenste resultaten te bereiken.

Binnenkort presenteert Déhora Academy zijn opleidingsgids 2015, met een vernieuwd aanbod van CEDEO-erkende opleidingen en workshops. Benieuwd naar de mogelijkheden bij open inschrijving of die van een maatwerktraject voor uw organisatie? Bestel de gids gratis en vrijblijvend via [email protected] of ga voor meer informatie naar www.dehora-academy.nl. Op onze website treft u ook de actuele agenda voor beschikbare opleidingen en workshops in de komende maanden aan.

PLANNEN IS EEN VAK!OPLEIDEN EN BIJSCHOLEN VOOR BETERE RESULTATEN

WWW.DEHORA-ACADEMY.NL

ADVERTENTIE

16

MEER FLEXIBILITEIT DOOR JUISTE CONTRACTENMIX

HANDIGE TOOL GEEFT IKEA BELGIË INZICHT

In de detailhandel wordt van oudsher gewerkt met uiteenlopende combinaties van contracten, ook wel een contractenmix genoemd. Dat wordt gedaan om adequaat in te kunnen spelen op de in de tijd wisselende vraag. Maar wat is in dit kader een optimale contractenmix? Déhora ontwikkelde samen met zijn partner Ximes een softwaretoe-passing om deze vraag goed te kunnen beantwoorden.

ARTIKELWILLIAM ENGELEN

MEER FLEXIBILITEITDOOR JUISTE CONTRACTENMIX


HANDIGE TOOL GEEFT IKEA BELGIË INZICHT

OPTIMALE CONTRACTENMIX

Wat is een optimale contractenmix? Dat is een uitgebalanceerd samenstel van contracten, waarmee efficiënt kan worden ingespeeld op de dynamiek van het werkaanbod. De mix bevat de bouwstenen, en de flexibiliteit daarin, voor een personele inzet die zowel kwalitatief als kwantitatief mee kan ademen met de vraag naar personeel. Het mag duidelijk zijn dat dé contractenmix niet bestaat. Want de bouwstenen worden in feite bepaald door de dynamiek van het werk. Is er bijvoor-beeld sprake van veel kortdurende pieken? Zijn de patronen in het werkaanbod over het algemeen voorspelbaar? Het zijn dit soort vragen die bepalend zijn voor de optimale contractenmix.

Een boeiende vraag, zeker in dit themanummer van het Tijddossier, is of, en, zo ja in welke mate, met de contractenmix duurzame flexibiliteit kan worden bereikt. Het antwoord hierop is ja, mits. In het bijzonder het punt van de keuzemogelijkheid voor de betrokkenen en de concrete inroostering spelen hierbij een belangrijke rol. Elementair is dat de personeelsleden die voor de niet-traditionele contracten kiezen, dit doen omdat deze goed harmoniëren met de overige levensdomeinen. In dit licht moeten onder meer de (vele) studenten worden gezien die in de detailhandel werkzaam zijn.

BEHOEFTE AAN FLEXIBILITEIT Eén van de kenmerken van de detailhandel is de grote dynamiek in het werk. Pieken en dalen in het werk zijn doorgaans ongelijk verdeeld over de dagen van de week en de weken van het jaar. Hierdoor passen traditionele arbeidscontracten - voltijds en met diensten van om en nabij de acht uur - vaak slecht. Pieken van acht uur komen immers over het algemeen slechts sporadisch voor. Met een traditio-neel contract betekent dit dat leegloop op bepaalde momenten onvermijdelijk is. En dat kost productivi-teit. Van oudsher wordt in de sector dan ook voorna-melijk gewerkt met flexibele deeltijdcontracten. Voor deze contracten is eveneens gekozen vanwege het feit dat de openingstijden van winkels de standaard werkweek van 40 uur per week overschrijden.

Desalniettemin zijn de oplossingen die worden gebo-den in de contractenmix van winkelbedrijven in veel gevallen suboptimaal. Reden is dat weliswaar wordt gekozen voor deeltijdcontracten, maar dat deze vaak nog vrij rigide worden ingezet: bij de invulling van de contracturen over de week (maand of jaar) wordt nog (te) weinig gebruik gemaakt van flexibiliteit en in-novativiteit. Dit geldt zeker in die situaties waarin het aantal verschillende arbeidscontracten, met personen die daarin werken, aanzienlijk is. Een goed overzicht is dan namelijk op het oog moeilijk te krijgen. De standaard plansoftware-toepassingen bieden hier over het algemeen weinig soelaas. Daarom is de behoefte ontstaan aan een instrument dat specifiek gericht is op het optimaliseren van de contractenmix.

Een optimale contracten mix is een uitgebalanceerd samenstel van contracten, waarmee efficiënt kan worden ingespeeld op de dynamiek van het werkaanbod.


18

IKEA BELGIË: VRAAGSTUK

IKEA realiseert zich dat een goede workforce planning de sleutel is tot resultaten op het vlak van productiviteit en klanttevredenheid. In dit verband werd aan Déhora de vraag gesteld om een onderzoek te doen naar twee typen optima-lisatiemogelijkheden. Deze luidden als volgt.

1. Welke optimalisatie kan worden doorgevoerd indien afde-lingen van een bestaande winkel worden geclusterd? Wat is dan de ideale contractenmix, rekening houdend met de reeds bestaande contractvormen?

2. Indien IKEA een nieuwe winkel zou openen, wat is dan de ideale contractenmix (dus zonder rekening te houden met bestaande contractvormen)?

Bij het samenstellen van de ideale contractenmix was de opdracht om naar die combinaties van contracten te zoeken, die medewerkers zo hoog mogelijke contracturen aan zouden bieden.

Met behulp van de ‘contractenmix-optimalisatie-tool’ kunnen dit soort vragen goed worden beantwoord. In het vervolg geven we een korte beschrijving van het instrument en het soort rapportages dat ermee kan worden gegenereerd.

CONTRACTENMIX-OPTIMALISATIE-TOOL

De software tool is een gezamenlijke productie van Déhora en Ximes. Laatstgenoemd adviesbureau uit Wenen is, evenals Déhora, gespecialiseerd in workforce planning. Déhora werkt al vele jaren met het bureau samen. Omdat Ximes eveneens veel met vragen rond de optimalisatie van de inzet van personeel geconfronteerd wordt, is besloten onderhavige tool te bouwen.

De tool is een optimalisatieprogramma dat op basis van de randvoorwaarden van de organisatie simulaties genereert. Doel is een zo goed mogelijke afstemming te bereiken tussen de door medewerkers gewerkte uren en de vereiste bezetting. Het model streeft naar een zo perfect mogelijke oplossing. Deze doet zich voor wanneer het totaal aan uren dat door werknemers in een bepaalde contractenmix wordt geleverd, gelijk is aan het totaal aantal uren benodigde

bezetting. Uiteraard geldt dan dat er geen sprake mag zijn van enige vorm van onder- of overbezetting.

De randvoorwaarden voor elke organisatie zijn in de meeste gevallen verschillend. Bij de opzet van het model dat aan de tool ten grondslag ligt, is hier uiteraard rekening mee gehouden. Typisch zijn de volgende randvoorwaarden:

• mogelijke contracttypes (er kunnen beperkingen worden opgelegd per type);

• afwezigheden;• mogelijke diensttijden.

Naast de vaste randvoorwaarden bevat het programma ook parameters die het mogelijk maken om de voor- en nadelen van bepaalde beslissingen te analyseren. Ten behoeve hiervan worden dan verschillende simulaties uitgevoerd bij dezelfde rand-voorwaarden. Zo kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om de resultaten te vergelijken van een oplossing die een grote voorkeur geeft aan deeltijdcontracten met een oplossing die voltijdse contracttypen prefereert.

Oplossingen in de contracten-mix van winkelbedrijven zijn in veel gevallen suboptimaal.



Figuur 1 toont voorbeelden uit de ‘cockpit’ van het programma. Het laat een overzicht zien van de verschillende parameters en hun instellingen, samen met een tabel met de details van de simulatie. Ook kan in detail worden gekeken naar een simulatie, bijvoorbeeld om na te gaan wanneer er zich momenten voordoen waar de onder- of overbezetting het grootst is. Grafisch is daar eveneens een voorbeeld van opgenomen.

50

AVOID 36h FLEXIBLE

FLEXIBLE CONTRACTS

TOLERATED EXCESS

NO

25%

5%

8h

CONTRACT TYPE

PARAMETERS VALUES

PENALTY

20h25h 27h 27h

Flexible

Flexible30h 32h

36h 36h

25 25 10 15 5 0 15 25

FIGUUR 1: Cockpit van de contractenmix-optimalisatie-tool

BRON: Déhora Consultancy Group (2014)NB: op dit moment bestaat uitsluitend een Engelstalige versie van het programma

20

Wanneer een oplossing is bereikt, kan het interessant zijn om na te gaan op welke manieren deze kan worden verbeterd. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om de bezettingseisen van verschillende afdelingen of organisatorische eenheden te groeperen om zo een hogere mate van flexibiliteit te verkrijgen. Of het effect na te gaan van het introduceren van werknemers met een tijdelijke aanstelling om seizoenschommelingen in de vraag naar werk op te vangen.

IKEA BELGIË: UITKOMSTEN

Op basis van de uitgevoerde simulaties is IKEA nu beter in staat om onderbouwde beslissingen te nemen met betrekking tot de aanname en inzet van personeel, al dan niet voor geclusterde afdelingen of voor een nieuwe winkel. Meer specifiek toonden de resultaten aan dat er een efficiëntiewinst kon worden doorgevoerd door het beter afstemmen van de bezettingseisen op de moge-lijke diensttijden binnen de contracttypes. Zo kwam door de eerste simulaties aan het licht dat in de best mogelijke opzet er toch sprake zou zijn van een hoge mate van overbezetting. Na bestudering van de uitgewerkte oplossing bleek dat met een relatief kleine aanpassing aan de bezettingseisen een grote winst te boeken was.

0% 1%

30

25

20

15

10

5

01% 2% 2% 3% 3% 4% 4% 5% >5%

SHORTAGE EXCESS

MIN

MAX

AVERAGE

0,0%

3,9%

1,2%

SHORTAGE SHORTAGE

STD. DEV. 0,9%

MEDIAN 1,2%

0,7%

32,6%

4,2%

EXCESS

5,4%

2,1%

SHORTAGE

EXCESS

FLEXIBLE CONTRACTS

1,3%

3,3%

22,4%

KPI

CONTRACT HOURS

TEMPORARY HEADS

TEMPORARY HOURS

963 H

25

12 H

CONTRACT HEADS 48

2 HR’DAY

6 HR’DAY

50 076 HR’YEAR

620 HR’YEAR

12 HR’DAY

36 HR’WEEK

8h

25%

20%

15%

10%

5%

0%20h 25h 27h 27h flex 36h flex30h 32h 36h

WORKING HOURS

8 h

20 h

25 h

144

120

0

CONTRACT HOURS

27 h flexible

30 h

32 h

216

210

192

36 h

36 h flexible

0

0

27 h 81

15%

12%

0%

%

22%

22%

20%

0%

0%

8%

18

6

0

HEADS

8

7

6

0

0

3

38%

13%

0%

%

17%

15%

13%

0%

0%

6%

8h

40%

30%

20%

10%

0%20h 25h 27h 27h flex 36h flex30h 32h 36h

HEADS


22

Het werken met ploegenroosters biedt vaak zo veel voordelen dat ze uitgangspunt blijven voor de organisatie van de arbeid. Om toch duurzame flexibiliteit voor het bedrijf te realiseren, moet die flexibiliteit in de ploegen zelf worden georganiseerd. Flexibiliteit in ploegen kan op verschillende manieren worden gerealiseerd. Deze worden toegelicht met praktijkvoorbeelden.

Middelgrote en grote industriële organisaties hanteren vaak een vast ploegenrooster waarin hetzelfde aantal medewerkers in een vast cyclisch patroon werkt. Dit in een situatie, waarin de vraag van de markt wel dynamisch is. Deze organisaties moeten in piektijden alle zeilen bijzetten, terwijl in rustige perioden meer medewerkers aanwezig zijn dan eigenlijk nodig is. Enige flexibiliteit wordt gevonden in overwerk of externe inhuur. Veel organisaties komen echter tot de conclusie dat deze flexinstrumenten niet langer opportuun zijn.

Wanneer past overwerk niet meer? Bijvoorbeeld als de groep medewerkers die wil (of kan) overwerken steeds kleiner wordt en dit de organisatie kwetsbaar maakt. Het organiseren van overwerk kost dan (te) veel tijd en het volume is onvoldoende om pieken in de marktvraag aan te kunnen. Daarbij willen veel organisaties overwerk liever inzetten om ad hoc situaties op te lossen en deze ruimte is er niet meer als overwerk in bepaalde periodes al ‘standaard’ wordt toegepast. Uiteraard geldt hierbij eveneens dat problemen kunnen ontstaan met het voldoen aan de Arbeidstijdenwet.

Bij externe inhuur kunnen knelpunten bijvoorbeeld met functievereisten te maken hebben. Denk aan functies die zeer specifieke kennis en vaardigheden vereisen of een lange inwerkperiode kennen. Knelpunten kunnen ook ontstaan op het moment dat het percentage inhuur een dusdanige omvang aanneemt dat de kwaliteit en voortgang van de productie onder druk komt te staan of dat te veel productieve tijd verloren gaat met het inwerken van tijdelijke krachten.

Naast overwerk en externe inhuur is er nog een breed scala van instrumenten, bijvoorbeeld het vergroten van de onder-linge uitwisselbaarheid van medewerkers, het organiseren van een flexpool of gebruik maken van collegiale inleen. Maar wie met de eigen, vaste, medewerkers wil meebewegen met de marktvraag en daarbij in ploegen wil blijven werken, ontkomt er niet aan de flexibiliteit in de ploegenroosters te organiseren. Oplossingen liggen dan in het verhogen van de productie door het verruimen van de bedrijfstijd, het realiseren van meer in te zetten uren binnen de bestaande bedrijfstijd of een combinatie van beide.

WINST MET FLEXIBELE PLOEGENROOSTERS

TOEPASSING VAN SPECIFIEKE

METHODIEKEN

ARTIKELKAY TERLUIN



Er zijn drie basisvormen om flexibiliteit in de ploegenroosters te organiseren:

1. het harmonicasysteem, waarin de basis van het ploegenrooster in stand blijft en waarbij wordt op- of afgeschaald door het inplannen van extra diensten of uren;

2. het schakelsysteem, waarin verschillende soorten ploegenroosters met verschillende bedrijfstijden kunnen worden ingezet;

3. het overloopsysteem, waarbij in verschil-lende ploegenroosters wordt gewerkt en waarbij, al naar gelang de behoefte, een aantal medewerkers over de roosters verschuift.

Binnen deze basisvormen zijn allerlei varianten mogelijk. In de drie kaders zijn voorbeelden opgenomen van uitwerking van deze basisvormen in de praktijk.

Inspelen op de dynamiek van de markt vereist dat de sturing binnen de organisatie goed georganiseerd is. Als de managementinformatie op orde is, is het mogelijk om veranderingen tijdig aan te zien komen. De bijbehorende flexinstrumenten dienen vanzelfsprekend klaar te liggen en te zijn afgekaart met de ondernemingsraad en - in voorkomende gevallen - met de vakorga-nisaties. Denk hierbij bijvoorbeeld aan afspraken over open afschakelen van roosters en de arbeidsvoorwaardelijke kant.

De uiteindelijke keuze van passende instrumenten hangt af van de precieze flexibiliteitsbehoefte die een organisatie heeft. Elk flexibiliseringstraject dient dan ook te starten met een grondige analyse van de omgevingsturbulentie: de dynamiek, de complexiteit en de voorspelbaarheid van het werkaanbod. Tevens dient te worden geïnventariseerd wat medewerkerwensen, -belangen en mogelijkheden met betrekking tot dit onderwerp zijn. Bij de ontwikkeling van scenario’s kan met deze inzichten rekening worden gehouden.

Basisvormen om flexibiliteit in de ploegenroosters te organi-seren zijn: het harmonicasys-teem, het schakelsysteem en het overloopsysteem.

24

Elk flexibiliseringstraject dient te starten met een grondige analyse van de omgevingsturbulentie.

Evaluatie van eerder uitgevoerde flexibiliseringstrajecten laat zien dat binnen ploegen veel meer mogelijkheden tot flexibilisering zijn dan wordt gedacht, dat invoering vaak leidt tot positieve effecten op meerdere winstgebieden (bijvoorbeeld efficiëntie en kwaliteit) en dat de efficiencywinst typisch wordt geschat op 3 - 15%. Overige winsten en baten zijn vaak moeilijk te kwantificeren, maar kwalita-tief zeker aanwijsbaar.

FLEXIBILISERING DOOR BEDRIJFSTIJD EN DOORSTROOM

In een meelfabriek werd gewerkt in een standaard drieploegenrooster met 120 uur bedrijfstijd. In de praktijk bleek dit vaak niet voldoende te zijn. Er werd daarom vaak en veel overgewerkt in het weekend. Dat leidde tot hoge kosten voor de werkge-ver en een zware belasting voor medewerkers. Overgaan naar een volledige volcontinue bezetting bleek uit bedrijfseconomisch oogpunt niet opportuun. Bovendien wilde een groot deel van de medewerkers het liefst in de drieploegenstructuur werken omdat ze dan in het weekend vrij zijn. Daarom is een combinatie gemaakt van een reguliere drieploeg en een vijfploeg, die 168 uur bedrijfstijd per week afdekt. De medewerkers in de vijfploeg, een beperkte groep, zijn multi-inzetbaar opgeleid. Als het werk toeneemt, stromen nog enkele medewerkers uit de drieploeg door naar de vijfploeg en worden de plekken in de drie-ploeg opgevuld met inhuurkrachten. Deze systematiek levert een flinke efficiencywinst op en tegelijkertijd een flinke toename van de flexkracht. Dat medewerkers in principe uit meerdere roosters kunnen kiezen zorgt voor draagvlak.

FLEXIBILISERING DOOR SCHAKELSYSTEMEN

Het drogen van groente is sterk seizoensgebonden en kent grote pieken en dalen. Zo wordt bij een groentedrogerij in de winter tien weken lang geen groenten aangeleverd en valt een van de werkpieken precies in de zomervakantie. In deze groentedrogerij werd in een standaard drieploegenrooster gewerkt waarbij de fabriek in het weekend gesloten was. Dit leidde tot veel inproductieve uren in de dalperiodes en veel (kostbaar) overwerk in de piekperiodes. Er is gekozen voor een ingenieus ploegenschakelsysteem waarmee wordt geschakeld van een bedrijfstijd van 32 uur per week naar 168 uur per week, door een combinatie van een geminimaliseerde dagploeg, een vierploeg en een opgeschaalde vijfploeg. In de zomerperiode wordt gewerkt met een vierploegensysteem waardoor aan de vakantiebehoefte van de medewerkers wordt voldaan. Door te werken met een opgeschaalde vijfploeg werken medewerkers meer uren per week en zijn er daarom minder medewerkers nodig. Op deze wijze heeft de groentedrogerij een enorme efficiencywinst geboekt.



FLEXIBILISERING DOOR JAARUREN

Een grote machinebouwer in het zuiden van het land opereert in een internationale en competitieve markt, die een cyclus kent van ongeveer drie jaar. In die cyclus zit een rustige periode, een gemiddelde periode en een drukke periode. Op voorhand is niet te voorspellen waar welke periode begint. Maar als de marktvraag omhoog gaat, moet daar snel op kunnen worden ingespeeld. Van belang is dan om over een zo groot mogelijke groep vaste ingewerkte medewerkers te be-schikken. Omdat de organisatie werkt met hoogwaardige technologie bedraagt de inwerktijd minimaal een jaar. De uitdaging was om enerzijds genoeg medewerkers te hebben als de marktvraag stijgt en anderzijds in de rustige periode niet onnodige (leegloop) kosten te hebben. De oplossing is in eerste instantie gevonden in een combinatie van een schakelsysteem in ploegenroosters met een urenbank:

• in drukke periodes werken medewerkers in een vast ploegenrooster met veel uren;• in een gemiddelde periode werken medewerkers een vast ploegenrooster op basis van hun contracturen;• in de rustige periode werken medewerkers een vast ploegenrooster op basis van hun contracturen waarbij

zij zelf diensten uitroosteren.

De uren die in de drukke periode boven contract worden gewerkt, komen in een urenbank, deze uren worden in de rustige periode gebruikt om diensten uit te roosteren. Deze manier van werken geeft de organisatie een flexibiliteit in de inzet van medewerkers van 58% en maakt het mogelijk om vaste medewerkers zonder onnodige kosten ook in de rustige periode aan de organisatie te binden.

Ondertussen is de behoefte aan bedrijfstijd en flexibiliteit toegenomen en daarmee het volume dat in de urenbank kan worden gespaard en opgenomen. Gedacht wordt om over te gaan naar een harmonica-systeem met een grotere urenbank.

26

Als u een nieuwe planner voor uw organisatie zoekt, kunt u voortaan een nieuwe service van Déhora gebruiken: onze nieuwe vacaturebank www.planning-vacatures.nl. Uw vacature krijgt hier alle aandacht van kandidaten die specifiek zoeken naar planningsfuncties, u krijgt alle sollicitaties direct in uw mail en handelt alles zelf af. Aan deze service zijn voor u geen kosten verbonden.

Het overlaten van delen van uw werving- of selectieproces voor een nieuwe planner of het gehele proces als zoekopdracht is uiteraard ook mogelijk. Wij doen dat tegen een passende, vaste vergoeding voor onze inspanningen. Wij hebben de expertise en het netwerk om voor u de juiste match te maken en beschikken over specifieke assessments voor planningsfuncties. Voor de mogelijkheden mailt u naar [email protected] of belt u met 020 - 4044042.

EEN NIEUWE PLANNER?DE JUISTE INVULLING VAN UW VACATURE

WWW.PLANNING-VACATURES.NL

ADVERTENTIE


Zelfroosteren is tegenwoordig geen echte noviteit meer en wordt in steeds meer organisaties met succes toegepast. Zelfroosteren past prima in een trend van groei-ende flexibilisering, ‘empowerment’ en duurzame inzetbaarheid. Maar werkt het in iedere sector? En zijn ervaringen in andere sectoren leerzaam voor de eigen situatie? We keken naar twee uiteenlopende sectoren: zorg en industrie.

OPLOSSING VOOR ZORG EN INDUSTRIE

DUURZAAM FLEXIBEL DOOR ZELFROOSTEREN

De jongere generatie wil vaak niet meer in vaste ploegenroosters werken.

28

Zowel in de zorg als in de industrie moet in roosters worden gewerkt. In de zorg en in veel industriële ondernemingen kan het werk immers vaak niet wachten. En als het werk wel kan wachten, is het veelal economisch rendabeler om in roosters te werken. Het zal duidelijk zijn dat een fenomeen als Het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers tijden plaatsonafhankelijk hun werkzaamheden invullen, voor veel medewer-kers in deze sectoren geen optie is. Maar wat betekent dat dan? Geldt voor medewerkers in onderhavige sectoren met roosterdiensten dat zeggenschap over de werktijd geheel niet aan de orde is? Gelukkig niet. Vormen van participatief roosteren, waaronder zelfroosteren, kunnen hier een prima oplossing bieden.

WERKTIJDEN EN FLEXIBILITEIT IN DE ZORG

Personeel in de zorg is van oudsher gewend aan wisselende werktijden, veelal ingeroosterd per maand. Daarbij probeert de persoon die verant-woordelijk is voor het rooster zo veel mogelijk wensen van medewerkers te honoreren. Een zekere flexibiliteit voor de medewerker is hier dan ook voorhanden. Inventarisaties leren dat de werkprivé-balans in de zorg een groot goed is en dat de behoefte aan een goede balans zeker niet kleiner wordt.

Hoe zit het met de flexibiliteit voor de organisatie c.q. de werkgever? Ook deze behoefte neemt duidelijk toe. Daarvoor zijn verschillende redenen:

• financieringsstromen wijzigen, waardoor een efficiëntere inzet van personeel nodig is, met zo min mogelijk overbezetting, onnodige inhuur en overwerk;

• de zorgvraag wordt complexer en is aan sterke verandering onderhevig, waardoor een rigide bezetting niet meer past;

• de in de sector veel toegepaste nul-urencontracten verdwijnen als gevolg van een wetswijziging (Wet Werk en Zekerheid), waardoor een nieuwe manier moet worden gevonden om flexibel met uren om te kunnen gaan.

WERKTIJDEN EN FLEXIBILITEIT IN DE INDUSTRIE

In de industrie werken werknemers van oudsher in (cyclische) ploegen-systemen met een vaste bezetting. Zeker in het verleden ging het daarbij veelal om mannen. De gepraktiseerde systemen geven medewerkers ze-

kerheid in uren, toeslagen en in vrije dagen. Ploegen-systemen bieden echter relatief weinig mogelijkheden om bijvoorbeeld deeltijd te werken of om bepaalde ‘vaste vrije dagen’ te krijgen, zoals een vaste vrije sportavond, een opleidingsdag of een ‘zorgdag’. Dit zijn zaken die in de huidige tijd echter wel vaker op het wensenlijstje staan van werknemers. Bovendien veroudert de populatie, waardoor een steeds groter deel van de medewerkers minder nachtdiensten hoeft te werken. De jongere generatie wil vaak niet meer in vaste ploegenroosters werken. Als gevolg van deze ontwikkelingen gaan de vaste roosters steeds meer knellen.

De werkgever in de industrie verlangt ook steeds meer flexibiliteit, waardoor een vaste ploegbezetting steeds minder goed past. Oorzaak hiervoor ligt onder meer in een toename van productie ‘on-demand’, met zo min mogelijk voorraden, waardoor op kortere termijn met werk en personeel moet kunnen worden geschoven.

DE ZORG VERSUS DE INDUSTRIE

Terwijl we - zoals uit het voorgaande al mag blijken - over volstrekt verschillende sectoren praten, zien we als het gaat om de planning zowel overeenkomsten als verschillen. We noemen allereerst de belangrijkste overeenkomsten. In beide sectoren:

• werkt een belangrijk deel van het personeelsbe-stand (ook) buiten de traditionele kantoortijden, en wel in roosterdiensten;

• heeft het personeelsbestand verschillende kwalifi-caties om veilig en kwalitatief hoogstaand werk te leveren;

• moet de bezetting tijdens verlof (vakanties, snipper- en feestdagen) goed geregeld zijn;

• dient onnodig overwerk, inhuur, onder- of overbe-zetting zo veel mogelijk te worden vermeden;

• is een groeiende behoefte aan flexibiliteit, zowel van de kant van de werknemer als van de kant van de werkgever.

In tabel 1 worden de typische verschillen aangegeven (uitzonderingen zijn voor de helderheid achterwege gelaten).

DUURZAAM FLEXIBELDOOR ZELFROOSTEREN


De verschillen in tabel 1 zijn kenmerkend voor de dynamiek in de planning en de roosteruitdagingen van de beide sectoren. Bij het optimaliseren van de personele inzet en flexibiliteit is de basis daardoor anders. Een aantal relevante aspecten willen we hier puntsgewijs aanstippen:

• Medewerkers in de zorg zijn meer gewend om inbreng te hebben in het eigen rooster dan me-dewerkers in de industrie. De voordelen van meer zeggenschap door zelfroosteren worden in dat kader in de zorg nog wel eens genuanceerd.

• In de industrie wordt op basis van de gewoonte sterk gehecht aan de voorspelbaarheid van het vaste cyclische rooster. In het geval van zelfroos-teren, zo wordt geredeneerd, moet maar worden afgewacht of voorkeuren voor werktijd en vrije tijd daadwerkelijk worden gehonoreerd (“Nu weet ik dat ik volgend jaar 2de kerstdag vrij ben; met zelf-roosteren moet ik maar afwachten hoe het loopt”).

• In de zorg hebben medewerkers in een zelfrooster-situatie vaak meer vrijheidsgraden beschikbaar dan medewerkers in de industrie. Dat heeft niet alleen te maken met de veelal kleinere contracten in de zorg, maar ook met de naar verhouding geringere hoeveelheid nachtdiensten die in deze sector moet worden gewerkt.

• In de zorg zijn medewerkers gewend dat de toeslag voor het werken op ongebruikelijk tijdstippen is geïndividualiseerd. Betrokkenen vrezen bij zelfroosteren dan ook niet direct voor een achteruitgang in arbeids-voorwaarden. In de industrie is dit volstrekt anders. Individualisering van de toeslag is daar een onderwerp dat veel weerstanden oproept.

• In de industrie ten slotte speelt, meer dan in de zorg, de gehechtheid aan de (vaste) teamstructuur. Doorbreken hiervan roept vragen en on-zekerheden op. Bij medewerkers, die vaak jarenlang met de hetzelfde collega’s werken, maar ook bij leidinggevenden. Zo verwachten lei-dinggevenden in de industrie dat het zonder vaste structuur moei lijker is om de kwaliteit van de bezetting te kunnen garanderen. En hebben zij vragen over de personele invulling van de HR-cyclus. Wie bijvoor-beeld doet de beoordeling van de afzonderlijke medewerkers?

Naast deze verschillen, bestaan in beide sectoren ook vergelijkbare on-zekerheden bij het oriënteren op zelfroosteren. We noemen er hier twee:

• Eerlijkheid in de verdeling van diensten en het voorkomen van ‘wie-het-eerst-komt-die-het-eerst-maalt’. Juiste methodiek, spelregels en begeleiding lossen dit op: elke medewerker heeft (grotendeels) zijn ideale rooster.

• Behouden kwaliteit en veiligheid op de werkvloer: de juiste bezettings-eisen en begeleiding zorgen voor een optimale borging.

MedewerkersMerendeel vrouwDeeltijd 13 tot 32 uur

Onderdeel Zorg

Teams

Contracturen

Toeslagen

WerktijdenVerschillende dienstlengtesVerschillende starten eindtijdenElke maand een nieuw rooster

Wisselende collega’s per dienstUitwisseling tussen teams of locaties

Jaaruren waarbij per periode verschillend aantal uren mogelijk is

Op basis van feitelijk gewerkte tijden

Merendeel manVoltijd in ploegensystemen

Industrie

Vaste 8-uurs dienstenVaste starten eindtijdenVastliggende ploegenroosters

Vaste collega’s in de eigen ploegNauwelijks uitwisseling

Vast aantal uren vanuit het ploegenrooster

Vast bedrag op basis van het ploegenrooster TABEL 1. Typische verschillen

tussen Zorg en Industrie

30

VOORDELEN VAN ZELFROOSTEREN:

• de arbeidsproductiviteit kan stijgen met 3 tot 8%;• het ziekteverzuim kan dalen met 10 tot 25%; • het aantal overuren kan dalen met 10 tot 15%; • medewerkers kunnen met hun werktijden actief inspelen op fysieke of sociale behoeften;• medewerkers nemen meer verantwoordelijkheid om de voor het bedrijf benodigde bezetting te realiseren.

Het doel is in beide sectoren gelijk: duurzame inzetbaarheid, structurele flexibiliteit en een bedrijfseconomisch efficiënte personele inzet.

Ondanks de verschillen in de sectoren kan bij zelfroosteren meestal wel dezelfde ‘aanvliegroute’ worden gehanteerd. De volgende vier stappen zijn daarbij aan de orde:

1. vaststellen gewenste situatie en bepalen van de kaders en spelregels;

2. vaststellen benodigde bezetting en softwarematige ondersteuning;3. goede uitleg aan en begeleiding van medewerkers, planners

en leidinggevenden;4. uitvoeren van pilot en uitrol in de organisatie.

De werkgever zorgt voor het definiëren van de spelregels en bezettingseisen. De medewerkers zorgen daarna ervoor dat zij hun ideale rooster maken, dat aansluit bij hun privé leven en hun fysieke voorkeuren. Medewerkers krijgen vergaande invloed in combinatie met de verantwoordelijk om met elkaar de bezettingseisen af te dekken. Het doel is uiteindelijk in beide sectoren gelijk: duurzame inzetbaarheid, structurele flexibiliteit en een bedrijfseconomisch efficiënte personele inzet.

CONCLUSIE

Ook al verschillen de zorg en de industrie inhoudelijk, qua mens en organisatie, de mogelijkheden om te flexibiliseren door het inzetten van zelfroosteren zijn binnen handbereik. Medewerkers willen met plezier werken op het moment dat het hun het beste uitkomt. De werkgever wil de juiste mensen op de juiste plek, afgestemd op de marktvraag. Zelfroosteren brengt deze zaken bij elkaar en zorgt voor efficiëntere en flexibelere inzet van personeel. Een win-winsituatie.

DUURZAAM FLEXIBELDOOR ZELFROOSTEREN


Het kan natuurlijk altijd beter, en dus ook in uw personele inzet. Maar hoe? En via welke weg en tijdpad? Wij zijn er van overtuigd dat planning in belangrijke mate uw resultaten stuurt. Door grip te krijgen op uw workforce planning, gaat u die resulta-ten ook bereiken. Déhora ondersteunt u bij optimaliseren van uw workforce plan-ning, bij iedere stap op weg naar uw resultaat.

Onze adviseurs zijn stuk voor stuk echte specialisten in workforce planning. Met een trackrecord van 27 jaar en talloze succesvol ondersteunde bedrijven in Neder-land en daarbuiten is Déhora het grootste gespecialiseerde bureau op dit gebied. Onze adviseurs combineren hun specialisme met bedrijfseconomische, bestuurs-kundige en besliskundige ervaring. Uw vraagstuk wordt geanalyseerd, voorzien van een plan van aanpak en projectmatig met u uitgevoerd tot het afgesproken resul-taat is bereikt. Voor contact met onze adviseurs mailt u naar [email protected] of belt u met 020 - 4044042.

STRUCTUREEL BETER RESULTAAT?OPTIMALISEER UW WORKFORCE PLANNING

WWW.DEHORA.NL

ADVERTENTIE

32

ZZP’ers en uitzendkrachten kiezen heel bewust voor afwisseling en regie over de eigen agenda.

ARTIKELMARIJKE HORSTINK

GASTCOLUMN


GASTCOLUMN DOOR MARIJKE HORSTINK, ALGEMEEN DIRECTEUR HAPPYNURSE

MEER DAN OOIT FLEXIBILITEIT NODIG IN DE ZORG

In de thuiszorg dreigen massale ontslagen door onzeker-heid over contractering door gemeenten. Deze dienen in de toekomst een groot deel van de thuiszorgdiensten uit de AWBZ-zorg in de WMO over te nemen. De verwachte ontslagen staan op gespannen voet met het sterk groeiende aantal ouderen met zorgen begeleidingsbehoefte die (nog) thuis wonen. Ook de curatieve zorg verandert structureel door verdere specialisatie en samenwerkingsverbanden tussen instellingen. De overheid doet er verder alles aan om de zorguitgaven (€ 90 miljard in 2013) op een verantwoord niveau te houden. De verzorging van de wieg tot het graf is niet meer vanzelfsprekend, het basispakket wordt kleiner en burgers worden steeds meer verantwoordelijk voor het eigen welzijn. Dit alles betekent een verandering in de vraag naar zorg.

Verschuivingen van deze structurele aard leiden aan de ene kant tot personele overschotten, maar aan de andere kant tot tekorten. Massaontslagen zijn misschien onafwendbaar, maar allerminst wenselijk. Dit kan er toe leiden dat mensen de sector gedesillusioneerd verlaten, terwijl we juist méér mensen nodig hebben - niet minder. Maar deze mensen zijn wel op andere werkplekken nodig. Daarom hebben instel-lingen meer dan ooit flexibiliteit nodig; ruimte om mee te bewegen op de stromingen van de sector. En dat betekent weer dat zorgprofessionals zich wellicht moeten (laten) omscholen.

Zorginstellingen hebben in de afgelopen jaren hun perso-neelsbestand al flink geflexibiliseerd. Menige instelling heeft een eigen flexpool. Het aangekondigde verbod op de 0-urencontracten vormt nu een bedreiging voor deze flex-pools. Bovendien brengen de flexpools de nodige risico’s met zich mee waar instellingen zich niet altijd goed bewust van zijn. Onder druk van economische omstandigheden zouden de medewerkers uit de flexpools aanspraak kunnen maken op opgebouwde rechten en arbeidsrelaties forceren. En daar-mee staan instellingen voor een groot probleem. De zorg zou er goed aan doen om samen met professionele partners aan een oplossing te werken. De uitzendsector was hier ooit voor bedoeld. Zij heeft namelijk een uitgekristalliseerde CAO die instellingen zowel risicobeheersing als échte flexibiliteit biedt - veel meer dan instellingen zelf ooit kunnen bewerkstelligen. Bovendien is deze aanpak nog goedkoper ook.

Instellingen hebben flexibiliteit nodig, maar dat komt eigenlijk prima uit. Ook de zorgprofessionals zelf vragen namelijk om meer flexibiliteit. Zo kiezen ZZP’ers en uitzendkrachten heel bewust voor afwisseling en regie over de eigen agenda. Goed dus ook voor hen - en dus ook goed voor de zorg.

GASTCOLUMN

34

COLUMN DOOR BEN JANSEN, ALGEMEEN DIRECTEUR DÉHORA CONSULTANCY GROUP

TOESLAG ONGEBRUIK ELIJKE WERKTIJDEN IS AAN HERIJKING TOE

Van Straalen, de huidige MKB-voorzitter, gooide bij zijn aantreden de knuppel in het hoenderhok als het gaat om toeslagen voor ploegen-arbeid en werken op onregelmatige werktijden. Hij heeft met zijn betoog een punt. Tegelijkertijd denk ik dat hij bij het openen van deze uiterst gevoelige discussie ook een aantal belangrijke functies van de toeslag vergeten is. Een update gebaseerd op feiten.

Toeslagen voor het werken in ploegenarbeid en onregelmatige arbeid bestaan al zeker honderd jaar. De toeslagen waar het hier om gaat, zijn oorspronkelijk in het leven geroepen om te compenseren voor de ongemakken die aan het werken in onregelmatige arbeid verbonden zijn. Dat deze ongemakken er waren, en nog steeds zijn, leert veel onderzoek naar deze problematiek. In de discussie dient echter onderscheid te worden gemaakt tussen sociale en fysieke ongemakken. Veel sociale ongemakken zijn cultureel bepaald; voor fysieke ongemakken geldt dat veel minder. Bij de laatste is bijvoorbeeld de biologische ritmiek in het geding, die in belangrijke mate wordt gestuurd door de licht-donker-cyclus. Als in de discus-sie wordt verwezen naar de veranderde tijden, dan geldt dat dus in beginsel vooral voor de sociale ongemakken. Dus pakweg voor de helft - een niet onbelangrijk deel overigens - van het verhaal.

Hoewel de toeslagen dus zijn bedoeld om te compenseren voor (mogelijke) onge-makken, ziet de praktijk er anders uit. In de jaren tachtig heb ik zelf al uitgebreid onderzoek gedaan naar de in Nederland bestaande relatie tussen ervaren onge-makken en de hoogte van toeslagen. De uitkomsten waren opzienbarend: er bestaat geen verband. Dat klopt overigens met gegevens die ik toen al uit gesprekken met sociale partners kreeg: de toeslag is een onderhandelingsresul-taat. Sterke vakbonden realiseren hoge toeslagen. De metaalsector was hier een voorbeeld van. Werkgevers waarvan de personeelskosten slechts een beperkt

De toeslag is een onderhandelings-resultaat.

ARTIKELBEN JANSEN

COLUMN


gedeelte van de totale kosten uitmaakten, bijvoorbeeld in de chemie, hadden er geen moeite mee hoge toeslagen voor het weekendwerk toe te kennen.

Ploegenarbeid brengt echter wel degelijk serieuze risico’s met zich mee. De internationale ‘Working Time Society’ die elke twee jaar bijeenkomt om recente onderzoeksgegevens te delen, maakt hier geen geheim van. De onderzoeksrapporten stapelen zich op. In het bijzonder de relatie tussen zeer verve-lende en meer objectieve ziekten en het werken op afwijkende tijden komt steeds pregnanter naar voren. De onderzoeksresul-taten met betrekking tot bijvoorbeeld nachtarbeid en de kans op hart- en vaatziekten vormen hier een voorbeeld van. Mede door het uitgevoerde wetenschappelijke onderzoek heb ik wel eens gesteld dat in veel gevallen de toeslag kan worden gezien als een premie op ongezondheid. Want de toeslag ketent in nogal wat gevallen betrokkenen vast aan de risicovolle situatie van nachtarbeid. Samen met inmiddels emeritus hoogleraar Thierry pleit ik dan ook al decennia voor een tegenwaarde benadering in de compensatieregelingen. Kort gezegd, wordt hierbij voor ongemakken gecompenseerd met maatregelen of middelen die van dezelfde noemer zijn als het ongemak dat zich aandient. Dus als je extra vermoeid wordt door het werken op nachtelijke uren, dan zou een tegenwaarde maatregel de vorm van extra rustmogelijkheden kunnen zijn. En als overdag na een nachtdienst slecht wordt geslapen als gevolg van omgevingslawaai, dan zou isolatie van de slaapkamer uitkomst kunnen bieden. Proeven die ik met deze benadering heb gedaan, leveren positieve resultaten op.

De toeslagen die op het moment toegekend worden aan onregelmatige werkers moeten gezien worden als een soort van ‘arbeidsmarkttoeslagen’. Ik denk dat het goed is dit instrument in ere te houden. Wel is het dan belangrijk dat een herijking van deze toeslagen plaatsvindt. Het is bijvoorbeeld een gemiste kans als de toeslag wordt uitgebannen wanneer er onvoldoende middelen zijn om actief op de inzet van arbeid te sturen. Zo blijkt het lastig om op bepaalde dagdelen van de week (woensdag- en vrijdagmiddag) zorgende ouders op nor-male condities in te roosteren. De ervaring leert dat met een zekere toeslag, in de vorm van geld of anderszins, vervelende onderbezetting - relatief simpel - kan worden voorkomen.

Een toeslag is naar mijn mening aangewezen als een serieus ongemak - en dus objectief aantoonbaar - ervaren wordt door relevante betrokkenen. Verschillende methoden zijn inmid-dels voorhanden om dit ongemak vast te stellen. Uiteraard kunnen medewerkers (direct) hierop bevraagd worden. Maar zelf hanteer ik wel de relatie tussen ziekteverzuim en rooster, iets dat helaas in veel ziekteverzuimadministraties ontbreekt. Wat namelijk blijkt, is dat de zwakke en zware plekken in een werkschema zich onder meer uiten door een hoger verzuim. Ziekteverzuim als een mooie indicator dus. Er zijn veel meer methoden. In het kader van deze bijdrage voeren deze echter te ver.

De conclusie van deze bijdrage ligt na het voorgaande voor de hand: de toeslag niet afschaffen dus, maar flink herijken!

Zwakke en zware plekken in een werkschema uiten zich ondermeer door een hoger verzuim.

COLUMN

36

Het heeft waarschijnlijk met de status van het thema ‘workforce planning’ te maken dat er in veel bestuurska-mers beperkt aandacht aan wordt geschonken. Niet dat men het belang van het onderwerp niet inziet. De status manifesteert zich in het bijzonder in de uitvoering. In dit kader wordt ook wel gesproken over de paradox van de planning: ‘zeggen dat je het belangrijk vindt, maar vervol-gens de uitvoering niet-professioneel invullen’.

Professionele planning hoort voor wat betreft het proces thuis in de ‘Plan-Do-Check-Act’ cyclus (zie ook figuur 1). Dit betekent dat, na de formulering en concrete vaststel-ling van plandoelstellingen, dient te worden gemeten wat de resultaten van de planning zijn. Anders gezegd: wor-den de doelstellingen die zijn geformuleerd, ook gehaald? Weinig bestaande instrumenten bieden hier adequate ondersteuning voor. Werk aan de winkel dus.

Het is verbazingwekkend te zien dat de personele planning van een organisatie nogal eens wordt beoordeeld op basis van een (goed) ‘onderbuikgevoel’. Terwijl - zeker op dit moment - het belang van ‘analytics’ in de bedrijfsvoering van organisaties hoog op agenda’s staat. In een tijdsgewricht waar flexibiliteit belang-rijker wordt en vaste patronen in werken worden losgelaten, moet het ontbreken van goede stuurinformatie toch wel tot onrust leiden. Het - innovatieve - Plandashboard kan een oplossing bieden.

NA HR-ANALYTICS KOMT DE PLAN-ANALYTICS

ZICHT OP KWALITEIT EN RENDEMENT VAN DE PLANNING

Goede planning betekent dat je organisatie op tijd en efficiënt kan leveren.

ARTIKELREDACTIE

ZICHT OP KWALITEITEN RENDEMENTVAN PLANNING

Planefficiency

Servicetijd

Compliance

afstemming vraag en aanbod arbeid

Plankosten

Flexibiliteitskosten

Bezettingsvaliditeit

Welzijnrisico

Plancomplexiteit

Tijdflexibiliteit

Planinformatie

verschil feitelijk en gewenst serviceniveau

voldoen aan weten regelgeving

risico op sociale en fysieke ongemakken

kosten om planning te realiseren

kosten om flexibiliteit te realiseren

aansluiting werkaanbod en bezettingeisen

ingewikkeldheid van de planfunctie

meeademen in tijd met fluctuaties

beschikbaarheid van planinformatie

Tabel 1. Standaard Plan-Prestatie-Indicatoren


Innovatie is een van de kenmerken waarmee Déhora zich van zijn concurrentie onderscheidt. Niet als doel op zichzelf. Wel om klanten oplossingen op het vlak van workforce plan-ning te bieden, waarin de beste en de laatste inzichten zijn meegenomen. Die daarmee dus toekomstbestendig zijn. De ontwikkeling van het Plandashboard is één van de innovatieve producten. Bij Déhora hebben Marco Buisman en Edwin van Eijk een belangrijke rol bij de ontwikkeling hiervan gespeeld. Genoeg reden om hen eens op dit thema te bevragen.

Waarom ontwikkelde Déhora het Plandashboard?

Edwin: “Vroeger werd planning gezien als een bijtaak. Vandaag de dag realiseren steeds meer managers zich dat de planning essentieel is, dat daar de business case van een bedrijf wordt gemaakt. Goede planning betekent dat je organisatie op tijd en efficiënt kan leveren. Slechte planning betekent dat je mensen en middelen inefficiënt inzet. De kosten gaan omhoog en klanttevredenheid wordt lager.”

Maar wat is een goede planning? Kun je dat meten en sturen?

“Met het Plandashboard maken we dat mogelijk. We praten in dit verband over een onderwerp dat wat ons betreft met stip in organisaties aan de orde zou moeten komen: Plan-analytics.”

Hoe werkt het Plandashboard?

Marco: “We sluiten het Plandashboard aan op de database van de klant. Vaak is dat de database van de planningssoftware. In die database staat enorm veel informatie over de geplande inzet en over de gerealiseerde inzet. Over kosten per uur en over opbrengsten per uur. Die informatie gebruiken we om het Plandashboard te voeden. In een aantal overzichtelijke tellers - we spreken over Plan-Prestatie-Indicatoren - geeft het Dashboard weer hoe goed de organisatie, op het vlak van de planning, presteert.”

Het Plandashboard helpt managers bij het sturen op een adequate inzet van mensen en middelen.

FIGUUR 1. De Plan-Do-Check-Act cyclus voor de planning, met relatie tussen doelstellingen en Plan-Prestatie-Indicatoren

STUREND VERMOGEN

ORGANISATIEDOELSTELLINGEN

RAND-VOORWAARDEN

PLANPRESTATIEINDICATOREN

BIJSTUREN

NORMVERGELIJKING

ROOSTERBEHEER

CAPACITEITSPLANNING

ROOSTERPLANNING

GEREALISEERDROOSTER

PLANDOELSTELLINGEN

RESULTAAT GERICHTHEID PLANNEND VERMOGEN

BELEIDSKADERS

PLAN

DO

CHEC

K

AC

T

38

Hoe ondersteunt het Plandashboard het management?

Edwin: “Met het Plandashboard kan een manager doelen en normen ingeven, en checken of de planning daaraan voldoet. Het Plandashboard helpt managers met andere woorden bij het stu-ren op een adequate inzet van mensen en middelen. Relevante indicatoren die daarbij standaard opgenomen worden, zijn de Planefficiency, de Tijdflexibiliteit, de Compliance en verschillende aspecten met betrekking tot de kosten.” Welke indicator in het Plandashboard spreekt je het meeste aan, en waarom?

Marco: “Zelf vind ik de Planefficiency erg interessant. Inroosteren van - in verhouding tot de bezettingsbehoefte - te weinig, te veel, ondergekwalificeerd of juist overgekwalificeerd personeel, het heeft allemaal invloed op de efficiëntie van de planning en daar-mee ook op de kosten en opbrengsten. De Planefficiency houdt met al deze factoren rekening. Daarnaast is voor deze indicator nog een extra opsplitsing beschikbaar, waarmee eenvoudig te zien is hoeveel uren per periode te veel of juist te weinig zijn ingepland/gerealiseerd.”

Je werkt zelf veel met het Plandashboard. Wat vind jij het meest interessante onderdeel?

Edwin: “Ik vind de zogenoemde ‘drill down’ functie zeer interes-sant. Een voorbeeld. Ons dashboard laat aan de directie van een thuiszorgorganisatie een set aan samengevatte cijfers zien. Bijvoorbeeld over het aantal patiëntgebonden zorguren dat in een bepaalde periode zou moeten worden gerealiseerd. Stel dat de norm voor die periode is om 20.000 te schrijven uren te realiseren. Maar wat als dit niet wordt gehaald? Het Plandash-board waar de directeur op inlogt, zal dan rode cijfers laten zien. De ‘drill down’ functie helpt om te onderzoeken waar de oorzaak ligt. Is het zo dat één team slechter presteert dan een ander? Zit het knelpunt bij de huishoudelijke verzorging of juist bij de verpleging? Worden afwijkende cijfers veroorzaakt door minder patiënten of misschien door een hoger ziekteverzuim onder de medewerkers? Met de ‘drill down’ functie kan je gemakkelijk inzoomen en de problemen lokaliseren.”

Kun je nog een ander praktijkvoorbeeld geven van wat het Plandashboard voor organisaties kan betekenen?

“In het bovenstaande voorbeeld helpt het dashboard een thuiszorgorganisatie om efficiënter te werken. De directie kan inzoomen op probleemgebieden en nieuw beleid opstellen om tot betere organisatieresultaten te komen. Een tweede voorbeeld is dat van een inspectiedienst. Daar heeft niet alleen de manager een Plandashboard. Ook de teamleiders hebben een eigen ‘knoppenpaneel’ dat vooral ingaat op hoe hun eigen teams presteren. Als teamleiders zien dat zij op bepaalde onderdelen minder goed scoren dan hun collega’s, kunnen zij daar te rade gaan. We zien dat het dashboard hier helpt om het lerend vermogen van de hele organisatie te vergroten.”

Hoe zouden jullie de meest bijzondere kenmerken van het Plandashboard kort willen samenvatten?

“We leven in tijden dat veranderingen en innovaties el-kaar steeds sneller opvolgen. Flexibel kunnen inspelen op klantwensen of nieuwe concurrenten, vraagt om een flexibele inzet van het personeel. Om die flexibele inzet te managen, heb je stuurinformatie nodig. Dat is wat het Plandashboard biedt: objectieve stuurinformatie die de manager in staat stelt sneller in te spelen op veranderende omstandigheden.”

ZICHT OP KWALITEITEN RENDEMENTVAN PLANNING


40

CONTINUÏTEIT EN FLEXIBILITEIT IN DE PLANORGANISATIE

DE PLANNER ALS DRIJVENDE KRACHT

Personele kosten zijn in veel organisaties de grootste kostenpost. In de zorg maken de personele kosten bijvoorbeeld circa 60% - 80% van de totale kosten uit; in arbeidsintensieve organisaties, zoals de beveiliging en de schoonmaak, kan dit percentage oplopen tot 90%. Vakkundige planning kan vaak tot aanzienlijke kostenbesparingen leiden. Zeker in situaties waar zowel vanuit de organisatie als ook vanuit de medewerkers druk is om te veranderen. Wat betekent dit voor de planorganisatie en voor planners?

ARTIKELCEES SPLINTER



DE PLANNER ALS DRIJVENDE KRACHT

In veel organisaties is de discussie rond flexibeler omgaan met werktij-denregelingen, plannen en roosteren een zeer actueel punt en helaas soms zelfs een strijdtoneel. Bij dat strijdtoneel zijn het veelal de planners die zich in de frontlinie bevinden. Ingeklemd tussen bedrijfsbelang en medewerkerbelang; de noodzaak tot verandering en de druk om het voor alle medewerkers toch vooral goed overzichtelijk te houden. In een klemmend kader van inzetbeperkingen, maar met een toolbox vol met veelbelovende technische hulpmiddelen. En: met een kennelijk steeds groter wordende flexibele schil van medewerkers.

VERANDERENDE EISEN AAN PLANNERS

Het is evident dat de hierboven geschetste ontwikkeling andere eisen stelt aan planners in organisaties. Het samenstellen van roosters voor langere periodes en het verwerken van mutaties en gaten in de bezet-ting, het waren vroeger taken die tijdrovend waren en die veel parate kennis vereisten: over het bedrijf, de werkzaamheden, de mensen en hun specifieke kwalificaties en individuele inzetbeperkingen. Het zat al-lemaal in het hoofd van de planner. Niet voor niets werden planners vaak intern doorgeschoven, vanuit de groep waar voor werd gepland. Eigen veldkennis in de operatie werd belangrijk gevonden. We kunnen stellen dat de eerste plansoftware vooral registratiematig van meerwaarde was, in een complexer wordende planomgeving kwam dat op zich ook goed van pas. Het maakte het ook makkelijker om te rapporteren aan management dat zich steeds meer ging interesseren voor de planning als belangrijk middel om tot goede bedrijfsresultaten te komen.

Moderne plansystemen brachten meer hulp bij het plannen zelf, hetgeen de planner de mogelijkheid gaf om meer vooruit te plannen en meer bezig te zijn met de verwachte overschotten en tekorten ten opzichte van de inzetbehoefte. De planner werd daar ook op aangesproken: op zijn

In sectoren waar sprake is van intensieve perso-neelsinzet zagen we vroeger vooral een belangrijke rol voor collectieve dienstroosters. Daar waar met deze collectieve dienstroosters onvoldoende snel de ontwikkeling van het werk kon worden gevolgd, ont-stond behoefte aan flexibeler omgaan met plannen en roosters. Individuele behoeften van werknemers aangaande hun werkprivé-balans en een groeiende flexibele schil zijn belangrijke sturende factoren achter het afnemende belang van het collectieve dienstrooster. Het werk ontwikkelt zich vaak te dyna-misch om het goed in een langdurig geldend rooster te kunnen vangen en de behoeften van medewerkers om invloed uit te oefenen op hun werktijden geeft druk vanaf de andere kant.

Gelukkig helpt de techniek een handje mee. Moderne plansystemen versnellen inmiddels alle planproces-sen en vergroten inzicht en overzicht. Het wordt steeds gebruikelijker dat medewerkers zelf - dus zonder tussenkomst van de planner of HR - in het plansysteem online verlofaanvragen doen of hun uren accorderen. We noemen dit ‘self-service’ in de plan-ning. Om dit mogelijk te maken dient een plansys-teem dag en nacht beschikbaar te zijn en meerdere communicatievormen te integreren.

Moderne plansystemen kennen feitelijk weinig be-perkingen. De mogelijkheden tot effectieve benutting van deze technische vooruitgang lijken slechts te worden beperkt door afspraken rond werktijdenrege-lingen, plannen en roosteren. Afspraken die vaak nog stammen uit de tijd waarin collectieve dienstroosters de norm waren en het planwerk op papier werd uitgevoerd. Afspraken die al jaren vastliggen in cao’s en bedrijfsregelingen.

Plansoftware kan alles, we beperken ons uitsluitend door oude afspraken rond de inzet.

42

professionele bijdrage aan een betere match tussen inzeteisen en beschikbare bezetting. Gelukkig kon in deze periode ook worden beschikt over groeiende personele flexibiliteit. Naast traditionele meer/minderinzet binnen de eigen bezetting groei-de het belang van uitzendarbeid, ook voor gekwalificeerde vakkrachten, en deed de ZZP-vakman zijn intrede. Fluctuaties in de vraag dus, maar ook de mogelijkheden om de bezetting op flexibele wijze aan te vullen.

En dan de moderne tijd, het hier en nu. Met mondiger en flexi-beler werknemers die goed in staat zijn aan te geven wanneer zij wel en niet willen werken. En die dat eigenlijk ook zelf wel kunnen ingeven in het portaal van die moderne nieuwe plan-systemen. Met daarnaast een steeds groter wordende flexibele schil, die - al dan niet via de planner van een intermediair - gewoon kan worden meegepland in het eigen plansysteem.

In deze moderne tijd zien we dat organisaties de plantaak soms gewoon teruggeven aan de operatie, aan teamleiders van kleine teams. De planning wordt daarbij met moderne hulpmiddelen dicht op de uitvoering uitgevoerd. Met eventueel een flexplanbureau voor de in te huren hulp. Tegelijkertijd zien we organisaties waarin de planning juist wordt geprofessiona-liseerd en gecentraliseerd op een grotere schaal. Al dan niet met gebruikmaking van de eerder genoemde ‘self-service’, mogelijkheden die plansystemen in toenemende mate bieden. En we zien een toename van zelfroosteren. Bij zelfroosteren is de planner niet langer degene die de planpuzzel zo goed mogelijk oplost, maar heeft hij een coachende en aansturende rol in het planproces. Als laatste zien we nu ook bedrijven die middels uitbesteding hun planning geheel overlaten aan pro-fessionals. Die laatste ontwikkeling staat mijlenver af van de beginsituatie, waarin planners nog beslist uit de eigen operatie afkomstig moesten zijn.

Mondige werknemers noteren in hun plansysteem zelf wel wanneer zij wel en niet willen werken.

CONTINU BLIJVEN ONTWIKKELEN

De organisatie van de planning zelf is geen stabiele factor, deze ontwikkelt zich idealiter mee in het tempo waarin een organi-satie zich ontwikkelt. Een tempo dat in deze tijd vooral door de markt wordt bepaald. Bij belangrijke noodzakelijke veranderin-gen in werktijdenregelingen, planmethode, organisatie van de planning of gebruik van nieuwe plansoftware wordt telkens een beroep gedaan op de planner. Op zijn kennis, competenties, leervermogen en aanpassingsvermogen. Zoals geschetst hebben planners in de afgelopen jaren daarin al forse slagen moeten maken. Het is daarom raadzaam om met enige regelmaat te on-derzoeken of planners nog over de juiste bagage bezitten om een effectieve bijdrage te kunnen blijven leveren. Kunnen zij zich blijven doorontwikkelen in hun professie? Een ontwikkelassessment, vakinhoudelijke verdere opleiding of individuele coaching kan hier zeker positief aan bijdragen.



Uw planners zijn uiteraard niet zomaar te vervangen. Als er iemand uitvalt of er is tijdelijk extra capaciteit nodig, dan is dat een zorgpunt. Déhora ondersteunt u met de inzet van ervaren interim-planners.

Onze interim-planners hebben jarenlange planervaring in meerdere organisaties en met meerdere systemen. Zij zijn snel inzetbaar, zelfstandig en snel ingewerkt. Bovendien brengen zij altijd extra toegevoegde waarde mee, doordat zij de kennis, ervaring en diensten van Déhora achter zich hebben staan. Onze interim-planners zijn op basis van detachering voor u inzetbaar voor periodes vanaf vier weken en vanaf drie dagen per week, door heel Nederland. Voor de mogelijkheden mailt u naar [email protected] of belt u met 020 - 4044042.

TIJDELIJKE INZET VAN EEN PLANNER NODIG?FLEXIBILITEIT MET ERVAREN INTERIM-PLANNERS

WWW.DEHORA.NL

ADVERTENTIE

44

FLEXI BILIS ERING DOOR UITBESTEDING VAN DE PLANNING

PLANNING AS A SERVICE BIJ CITY BOX

Workforce planning is voor veel organisaties een belangrijk proces om tot resultaat te komen. Door deze planning te optimaliseren, is voor de meeste organisaties een wereld te winnen. Dit vereist echter tijd en managementaandacht alsmede investeringen in passende tools en goede mensen. Niet iedere organisatie is in staat om daar de benodigde middelen voor vrij te maken. En in sommige organisaties is de workforce planning zelfs een hoofdpijndossier voor het management. Waar mogelijk zouden organisaties hier best in willen worden ‘ontzorgd’ en/of hun vaste planningskosten willen drukken. ‘Planning as a Service’ kan voor deze organisaties een oplossing zijn.

WAT HOUDT ‘PLANNING AS A SERVICE’ IN?

Planning as a Service biedt een totaaloplossing voor het optimaliseren van de workforce planning. Afhankelijk van de behoefte van de klant, kan de planning in zijn geheel worden overgenomen of worden bepaalde fasen/onderdelen van het planproces overgenomen. Bij het laatste kan worden gedacht aan het bepalen van de bezettingseisen, het maken van periodieke roosters, het dagelijks rooster-beheer, het rond de klok opvangen van mutaties en/of aan het leveren van informatie voor salarisadministratie en facturatie. Of aan het leveren van gerichte managementinformatie, zodat beter op resultaten kan worden gestuurd.

ARTIKELJANNY STUURSMACEES SPLINTER



PLANNING AS A SERVICE BIJ CITY BOX

De planningspartner berekent een heldere prijs, per gepland uur, per geplande medewerker en/of per deelfase van het planproces. De planningskosten kunnen hierdoor volledig meeademen met omzet- en seizoenswisselingen. Als gevolg van een hogere planefficiency doet een externe partij het in de meeste gevallen bovendien goedkoper dan de eigen uitvoering. Daarnaast zet de planningspartner professionele planners in, waarvan de vakkennis en ervaring goed op peil worden gehouden en die ook planervaring van elders mee kunnen brengen. Van de professionele planners kunnen daarom objectieve adviezen worden verwacht over het planproces in de betreffende organisatie, resulterend in succesvolle verbeteracties. De flexibiliteit van de organi-satie neemt toe doordat meer mee kan worden geademd met seizoen-sinvloeden en toe- of afnemende vraag van klanten. Ten opzichte van een eigen planafdeling is er nooit sprake van onder- of overcapaciteit. De continuïteit is gewaarborgd zodat er geen zorgen meer zijn over vervanging van planners bij ziekte, verlof of vertrek.

PLANNING OVERLATEN AAN DERDEN: ZORGPUNTEN

In de discussie over uitbesteding van de planning hebben organisaties belangrijke punten van zorg, maar deze kunnen aantoonbaar worden weggenomen:

• uitbesteden is duur;• uitbesteden leidt tot minder grip op de planning.

Door het plannen over te laten aan een partner worden ook verborgen kosten zichtbaar gemaakt, denk bijvoorbeeld aan beheer van software, managementaandacht, werving en opleiding. Hierdoor krijgt een organi-satie inzicht in de totale kosten en is een heldere afweging tussen ‘make or buy’ in feite voortdurend te maken.

Bij uitbesteding maakt met name de managementinformatie rond en vanuit het planningsproces een grote sprong voorwaarts. Gezamen-lijk vastgestelde prestatie-indicatoren en servicelevels worden in een plandashboard helder voor het management neergezet. Hierdoor kan op ieder moment worden beschikt over up-to-date managementinformatie over het planproces en neemt de grip daarop voor het management juist toe. Serieus de regie voeren over de workforce planning is daarmee binnen handbereik.

PLANNING OVERLATEN AAN DERDEN: OVERWEGINGEN

Wat zijn overwegingen om (delen van) de planning aan een planningspartner over te laten?

Belangrijke argumenten in dit kader zijn:• het besparen, variabel en transparant

maken van kosten;• het verbeteren van de kwaliteit en

het resultaat van de planning;• het verhogen van de flexibiliteit en

continuïteit van de organisatie.

Bij het uitbesteden van de planning hoeft er niet te worden geïnvesteerd in planningssoftware en in een eigen vaste plannersbezetting. Vaste kosten worden daarmee vervangen door variabele kosten. De totale kosten van het plannen worden ineens transparant. De planningspartner doet de investering in software en host en beheert deze. Of er kan gebruik worden gemaakt van de software van de opdrachtgever, indien daar de voorkeur aan wordt gegeven.

De planningskosten ademen volledig mee met omzet- en seizoenswisselingen.

46

DE KEUZE VAN CITY BOXOm de personeelsplanning van 23 City Box vestigingen duurzaam flexibeler te organiseren, heeft de self-storage aanbieder ervoor gekozen om een groot deel van haar planproces uit te besteden aan Déhora.

Jan van der Kleij, algemeen directeur van City Box, heeft geen enkele angst om de grip op de uitvoering van de planning van zijn personeel te verliezen: “City Box heeft verstand van het tijdelijk opslaan van spullen voor particulieren en zakelijke klanten. Déhora is specialist in personele planning. Doen waar je goed in bent en deskundigen binnenboord halen, dat is ondernemen en maakt City Box sterker als organisatie.”

Hij vervolgt: “Het inplannen van medewerkers is vaak een lastige puzzel. Doordat de werkdruk op de vestigingen kan verschil-len, ontstaat er tegelijk over- en ondercapaciteit binnen een regio. Dat is onnodig en duur. De dienstverlening van Déhora, in combinatie met de professionele software, zorgen ervoor dat iedere medewerker op het juiste moment op de juiste City Box-werkplek aan de slag kan. Daarmee wordt een directe besparing op de loonkosten gerealiseerd, een betere balans tussen werken privétijd voor medewerkers bereikt, maar vooral worden klanten sneller vakkundig geholpen. Het behaalde bespa-ringsresultaat in het eerste jaar van de samenwerking was conform de tevoren afgegeven en overeengekomen prognose, dat stemt tot grote tevredenheid.”

Het Planning Service Center (PSC) van Déhora is verantwoordelijk voor de uitvoering van Planning as a Service, zoals door verschillende organisaties bij Déhora in opdracht gezet. In het PSC werken professionele planners aan de gecontracteerde dienstverlening voor verschillende klanten, voor de volledige uitvoering van de planning of voor delen van het planproces. Bij het laatste kan bijvoorbeeld worden gedacht aan perioderoosters voor organisaties die het roosterbeheer en de dagelijkse mutaties zelf uit handen hebben gegeven aan uitvoerende teams. Aan de voorkant van het planproces kan het PSC onder meer ondersteunen door een capaciteitsplanning te maken met behulp van speciaal daarvoor ontwikkelde tools. Vanzelf-sprekend kunnen organisaties ook terecht bij vragen over bijvoorbeeld de toepassing van de Arbeidstijdenwet in specifieke situaties.

Voor kleinere en middelgrote organisaties die hun volledige planning uit willen besteden, is het Planning Service Center in staat om binnen enkele dagen de volledige planning over te nemen en daarmee de continuïteit in het planproces voor die organisaties te waarborgen.

Het behaalde besparings-resultaat was conform de tevoren overeengekomen prognose.


2014

Déhora Consultancy Group bv

A.J. Ernststraat 595-K

1008 AB Amsterdam, The Netherlands

T +31 (0)20 404 40 42

F +31 (0)20 404 46 76

[email protected]

www.dehora.nl

Déhora Consultancy Group bvba (België)

Uitbreidingstraat 42-46

2600 Berchem (Antwerpen)

T +32 (0) 3 218 95 39

[email protected]

www.dehora.be

Déhora Consultancy Group Sp. z.o.o. (Polen)

ul. Postępu 15C

02-676, Warszawa

T +48 (0)22 381 60 28

[email protected]

www.dehora.pl

Business

Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora