Mata Kuliah

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Materi:

MEMAHAMI STRATEGI(UNDERSTANDING STRATEGIES)

Fakultas/Jurusan

EKONOMI / AKUNTANSI

TATAP MUKA KE: 2

Penyusun:

SABARUDIN MUSLIM

UNIVERSITAS MERCU BUANAJAKARTA 2012

- 1 -

A. DEFINISI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk

mengimplemasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi dan

pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi

yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu

keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan

perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian

terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan

oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.

Strategi-strategi dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi:

1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),

2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).

Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat

mengevaluasikan optimalitas unsur-unsur system pengendalian

manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan

struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi

korporatif dan strategi unit bisnis.

B. TUJUAN

Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak

memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.Dalam

bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan

yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh pemimpin

manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang

bersangkutan.Tujuan perusahaan juga dirancang oleh para

pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan,

General Motor Corporation, dll.

1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :

Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI

Pendapatan Investasi

- 2 -

Contohnya :

$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%

$10.000 $4.000

Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):

S10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on

investment – ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan

dikurangin beban dengan investasi.

“profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau

tahun berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan

tersebut untuk memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan

yang mengabaikan komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang

sangat erat antara pasar saham dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO

menekankan pada pendapatan. Karena ukuran perusahaan merupakan tujuan utama

dalam prioritas yang dapat mengundang masalah. Sebagaimana CEO lebih

berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian persentase dari

pendapatan.

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang

mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada

harga pasar saham perusahaan.

Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk

mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam

pihak manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun

efeknya terhadap profitabilitas.

Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi

tujuan utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak

organisasi.Jika perusahaan tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu

tanggungjawabnya sebagai kinerja ekonomi dari suatu perusahaan.

- 3 -

Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang

harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan (

stakeholder ) kepada para pemegang saham.

Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud

mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian

yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang

meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan

pendapatan.

3. Risiko

Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, akan tetapi sejumlah

organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab

utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.

4. Pendekatan Stakeholder

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :

1. Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan

konstituennya sangat penting (mencari suatu dana).

2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya

( menjual barang atau jasa).

3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai

dan pemasok perusahaan ( sumber daya ).

Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena

mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan

keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.

C. KONSEP STRATEGI

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk

mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :

1) strategi untuk organisasi keseluruhan

2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

- 4 -

Tampilan 2.1

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi

intinya dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis

pengembangan strategi.

Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior

untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang

ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara

kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan.

Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:

1. Strategi untuk organisasi keseluruhan

2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

- 5 -

Analisis Lingkungan

PesaingKonsumenPemasokRegulatorSosial/Politik

Peluang dan ancaman

Identifikasi peluang

Cocokkan kompetensi internal dengan peluang

eksternal

Strategi-strategi perusahaan

Annalisis Internal

Pengetahuan teknologiPengetahuan manufakturPengetahuan pemasaranPengetahuan distribusiPengetahuan logistik

Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi kompetensi inti

Tampilan 2.2

Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi

Generik

tingkatan Organisasi Primer

yang Terlibat

Corporate level

(tingkatan

korporat/organisasi

keseluruhan)

Apakah Kita Ada

dalam bauran

industri yang tepat?

Industri tunggal Kantor korporat

Diversifikasi yang

berhubungan

 

 

Diversifikasi yang

tidak berhubungan

 

  Apa industri atau

subindustri yang

harus kita masuk?

 

   

   

   

Business unit level

(tingkat unit bisnis)

Apakah yang

seharusnya menjadi

misi dari unit bisnis

tersebut

Membangun Kantor korporat dan manajer

umum unit bisnisMempertahankan

Memanen Manajer umum unit bisnis

  Menjual  

  Bagaimana unit

bisnis harus bersaing

untuk mewujudkan

bisnisnya?

Biaya rendah  

  Diferensiasi  

   

   

     

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda,

kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam

tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua

tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi

akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya

kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga

pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi

system pemngendalian manajemen perusahaan.

D. STRATEGI TINGKAT KORPORAT

- 6 -

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran

bisnis yang tepat.

Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori:

Perusahaan dengan industri tunggal.

contoh : Exxon-Mobil

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

contoh : Procter & Gamble (P&G)

Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan

contoh : Textron

pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana

konteks strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan

oleh perusahaan yang berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 .

1. perusahan Dengan Industri

Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut

beroperasi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi :

peralatan rumah tangga besar, permen karet, unggas, baja.

Tampilan 2.3

Tinggi industri tunggal (Mc Donald's, Wrigle)

    

Tingkat Keterkaitan

Diversifikasi yang berhubungan (Procter & gamble, Dow-Corning, Corning Glass)       

 

 

 

 

  Deversifikasi yang tidak berhubungan (Textron, ITT)

          

- 7 -

Rendah Tingkat Diversifikasi Tinggi

2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat

hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.

3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan

bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.

Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis :

(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum

(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.

Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

adalah perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit

bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi

inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan

diversifikasi ke bisnis lain.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

memiliki peran ganda, yaitu:

1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan

dengan diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai

alokasi sumber daya lintas unit bisnis

2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi,

memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat

yang menguntungkan unit bisnis yang beragam.

4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang

berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry

tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang

tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.

- 8 -

Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin

akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena

perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system

oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang

tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.

5. Implikasi dari desain sistem pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di

satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain

(diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).

Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan

strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu

berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal),

Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau

Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).

6. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan

dengan:

(1) misinya dan

(2) keunggulan kompetitifnya

- 9 -

Tampil 2.4

Jenis Strategi KorporatPerusahaan dengan industri

tunggal

Perusahaan dengan industri yang saling

berhubungan

Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan

Penyajian strategi dalam gambar

     

Fitur yang membedakan

Bersaing hanya dalam satu industri

membagi kompetensi inti

secara lintas unit bisnis

Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi

dipasar yang sangat berbeda

Contoh

McDonald's coeporation Proctor & Gamble ITT

Perdue Farms Emerson Electrik Textron

Lowa Beef Corning glass LIV

Wrigle Johnson & Jonhson Litton

Crown, Cork & Seal Philip Moris Rockwell

Maytag Dow-Corning General Elektrik

Texas Air Du Pont  

Ford Motor General Foods  

NuCor Gillete  

  Texas Instruments  

  AT&T  

7. Misi Unit Bisnis

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah

Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey &

Company’s.

Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn

divestasi (divest).

- 10 -

Tampilan 2.5

Sumber Kas

Tinggi Rendah

Tinggi"Bintang"

Pertahankan

"Tanda

Tanya"

Bangun

Tinggi

 

Tingkat

Pertumbuhan

Pasar

Penggunaan

Kas

"Sapi Perah

Kas" Panen

"Anjing"

Disvestasi

Rendah Rendah

Tinggi Rendah

Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan

adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan

2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3

(Tampilan 2.6).

Bangun

Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan

mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi

merck, peranti electronic black & Decker)

Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan

posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM)

Panen

Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas,

bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau.

American brance, bola lampu general electric dan sylvinia)

Divestasi

Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui

proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.

- 11 -

Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi

model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran

tanda Tanya mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut

untuk membangun persaingan sangat tinggi.

Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi:

“pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan

posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber

utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki

laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya

mengalami penurunan, tidak perlu menginvestasikan semua kas yang

dihasilkannya.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah

dalam industry yang tidak menarik.

Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis,

karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni

bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain.

8. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.

Analisis Industri

Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima

kekuatan persaingan.

1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.

2)Daya tawar pelanggan.

3)Daya tawar pemasok.

4)Ancaman dari barang substitusi.

5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

- 12 -

Tampilan 2.7

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan

profitabilitas dari industri itu.

2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis

kunci yang dihadapi akan berbeda.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk

merumuskan strategi yang efektif.

9. Keunggulan bersing Generic

Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan

unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan

dan ancaman dalam lingkungan eksternal.

Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti

skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya

yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon,

Hyundai dalam otomotif.

Diferensiasi

Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis,

sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu

yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan

dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.

Analisis Rantai Nilai

- 13 -

Pemasok

Pendatang Baru

Pesaing Dalam IndustriPelanggan

Produk Pengganti

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai

untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok

komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan

konsumen akhir.

Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai

pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama

untuk biaya yang lebih rendah.

Tampilan 2.8

SuperiorKeunggulan

Diferensiasi Cost-Cum

Keunggulan DiferensiasiPosisi

Diferensiasi relative

Keunggulan Biaya Rendah

Terjepit Ditengah-tengah

InferiorInferior Superior

Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi

perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau

dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit

bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-

cum-diferentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari

bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk

dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam

perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang

dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Tampilan 2.9

- 14 -

Layanan / Logistik

Pemasaran dan PenjualanProduksi Pengembangan Produk

Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya

bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.

DAFTAR PUSTAKA

Robert N. Anthony and Vijay Govindarajan, Prentice Hall., 2009

- 15 -