Inovace, jejich řízení a informační/znalostní potřeby

Libor Friedelseminář Brno, 14.4.2010

Úvod k tématu

Inovace

• Mobilizace znalostí, technologických dovedností a zkušeností k vytvoření něčeho nového (a pro zákazníky hodnotného) v nabídce produktů/služeb, případně ve způsobu, jak se tyto produkty/služby dodávají

• Inovace není pouhou invencí, inovace musí ukázat svou hodnotu na trhu – Inovace = invence + komercionalizace

Inovace

• Obnova a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly

Evropská komise (2003)

Budoucnost jako aktivum

Budoucnost jako aktivum

I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

Kvalita

Reengineering

InovaceBudoucnost jako aktivum

Znalosti jako aktivum

Zákazník jako aktivum

Podnik jako aktivum

Projekt jako aktivum

Technologie jako aktivum

G. Hamel: „Perspektiva má hodnotu 50 IQ bodů, zvláště nová perspektiva“Alan Kay: „Nejlepší způsob jak předpovídat budoucnost je vytvořit ji“

Skandia – Power of Innovation (1996)

Terén pro inovace – pojmy a koncepce

4P inovací

• Inovace produktu– Změna v produktu nebo ve službě, které organizace nabízí

• Inovace procesu– Změna ve způsobu, jakým jsou produkty nebo služby

vytvářeny a dodávány• Inovace pozice

– Změna kontextu, ve kterém se určité produkty nebo služby uvádějí na trh

• Inovace paradigmatu– Změna v základním mentálním modelu, který vytváří

rámec toho, co organizace dělá

Posun paradigmatu(Frank Koch: Proceedings)

• Dvě námořní lodě zařazené do cvičné eskadry pluly již několik dní na moři v nepříznivém počasí. Sloužil jsem na velitelské lodi a měl jsem službu na můstku, když se začalo šeřit. Viditelnost byla špatná a nad vodou se válely cáry mlhy. Kapitán proto zůstal na můstku a dohlížel na všechny činnosti.

• Brzy po setmění hlídka na pozorovatelně hlásila: „Světlo na pravoboku.“

Posun paradigmatu(Frank Koch: Proceedings)

• „Stojí nebo se pohybuje dozadu?“ vykřikl kapitán.• Hlídka odpověděla: „Stojí kapitáne,“ což znamenalo,

že nám hrozí srážka s jinou lodí.• Kapitán pak nařídil signalistovi: „Signalizujte té lodi:

hrozí nám srážka, radím vám změnit kurz o 20 stupňů.“

• Zpátky přišel signál. „Doporučujeme vám změnit kurz o 20 stupňů.“

Posun paradigmatu(Frank Koch: Proceedings)

• Náš kapitán řekl: „Signalizujte: jsem kapitán, změňte kurs o 20 stupňů.“

• Odpověď zněla: „Jsme námořník druhé třídy. Raději změňte kus o 20 stupňů.“

• Kapitán byl již rozezlen. Vykřikl: „Signalizujte: jsem válečná loď, změňte kurs o 20 stupňů.“

• Zpět přišla odpověď:…

Posun paradigmatu(Frank Koch: Proceedings)

• …“Jsem maják.“

• Změnili jsme kurs.

Rothwell 5G – 5 generací1. generace

(50. - pol. 60. let)

Tlak technologií

(technology push)

Průkopnictví díky vědě

Více ve VaV = více nových produktů

Inovace v nadnárodních spol. izolované od univerzit

2. generace

(pol. 60. - poč. 70. let)

Tah díky trhu (market pull)

Boj o podíl na trhu („tah“ dle potřeb)

CBA – Cost-Benefit Analysis

Větší spojení mezi VaV a provozem

3. generace

(pol. 70. - pol. 80 let)

Spojení VaV a marketingu

Racionalizační úsilí díky inflaci

Konsolidace, produktová portfolia

Snižování provozních nákladů

Strukturovanější inovační procesy

4. generace

(poč. 80. - pol. 90. let)

Integrované podnikatelské procesy

„Boj s časem“

Koncepty komplexnosti

Budování silných vztahů v dodavatelských řetězcích

5. generace

(od 90. let XX. stol.)

Systémová integrace a síťování

V centru jsou omezené zdroje (snaha o flexibilitu a rychlost)

ERP, IS, podn. ekosystémy, otevřené a nepřetržité inovace, nefinanční faktory hodnoty

Zdroje inovací (dle Innovation Leaders 2006)

• Vhled/porozumění trhu– Porozumět trhu a ujasnit si vynořující se příležitosti

• Vhled/porozumění zákazníkům– „Jít pod kůži“ spotřebiteli a odhalit vlivy na rozhodování

• Vhled/porozumění společnosti– Co nejhlouběji porozumět tomu, jak se mění svět v němž

žijeme• Vhled/porozumění technologii

– Jaké technologie, budou měnit naše životy?• Vhled/porozumění organizaci

– Jak, proč a kde vůdčí inovátoři realizují svůj potenciál?

Mechanismus inovací (1)• Novost produktu/služby

– Schopnost nabízet něco, co nikdo jiný neumí/nedokáže nabídnout (jako první na světě!)

• Novost procesu– Schopnost nabízet výrobek/službu způsobem, který ostatní nedokážou (on-

line prodej knih…)• Složitost

– Schopnost nalézt něco, co je pro jiné jen těžko zvládnutelné (letecké motory)

• Legislativní ochrana nebo IPO– Schopnost nabízet něco, co jiní nemohou, pokud nezaplatí licenční nebo

jiné poplatky (Viagra, další módní přípravky)• Rozšíření konkurenčních faktorů

– Posun základu konkurování (od ceny k ceně a kvalitě, výběru apod.) - JPN

Mechanismus inovací (2)• Správné načasování

– Výhoda prvního (Amazon) či výhoda rychlého následovníka (1. Apple Newton, pak Palm Pilot)

• Flexibilní platforma nebo design– Schopnost nabídnout platformu, na níž lze vybudovat další variace

• Nastavení nových standardů– Schopnost nabídnout nový koncept, který vede k novému provádění

určité věci a úplně zruší ten původní (psaní na stroji vs. počítače)• Rekonfigurace části procesu

– Změna pohledu na to, jak jednotlivé části systému spolupracují (outsourcing, virtuální podnik) (Dell, Toyota, Benetton, Zara)

• Přenos nápadu do jiného prostředí– Schopnost využít zavedeného standardu z jednoho odvětví ve zcela

jiném tržním segmentu (polykarbonátová kolečka – kufry, brusle)

Míra inovací

• Inkrementální (přírůstkové)• Radikální (zásadní) – „breakthrough“

Čas

Mírazměny

Žádná změna(kontinuita)

Přírůstkovázměna

„Hrbolatá“změna

Nespojitázměna

(Grundy, 1993)

„Strategický vánek“ (Strategic Drift)

Čas

Mírazměny

Přírůstkovázměna

NespojitázměnaZměna prostředí

Inovační prostor

InovaceProces Produkt

Pozice

Paradigma

Srovnej viz. Coveypřístup „zevnitř ven“

Ink.

Ink.

Ink.

Ink.

Rad.

Rad.

Rad.

Rad.

Řády inovacíŘád Označení Co se zachovává Co se mění

1. Změna kvanta Všechny vlastnosti Četnost faktorů

2. Intenzita Kvality a propojení Rychlost operací

3. Reorganizace Kvalitativní vlast. Dělba činností

4. Kvalitativní adaptace Kvalita pro uživatele Vazba na jiné faktory

5. Varianta Konstrukční řešení Dílčí kvalita

6. Generace Konstrukční koncepce Konstrukční řešení

7. Druh Princip technologie Konstrukční koncepce

8. Rod Příslušnost ke kmeni Princip technologie

9. Kmen Nic Přístup k přírodě

Koncepce při řízení inovací

Modulárníinovace

(nové materiály…)

Inkrementálníinovace(postupná

zdokonalování)

Diskontinuální(radikální)inovace

(neznáme finální stav,ani způsob jeho

dosažení)

Architektonickáinovace

(odlišná kombinaceexistujících znalostí

– nízkonákladovéaerolinie)

Architektura (vazba mezi znalostními elementy)

Ko

mp

one

nty

posílené

posílená

převrácené

zničená

Henderson, Clark (1990)

Křivka změny

Změna

Současnost

Vý

kon

no

st

Čas

„Údolí beznaděje“

Cíl/záměr

Inovace jako proces

Proces inovace

Průzkum Volba Implementace

Učení

Prostředí,signály…

•Získat zdroje (znalostní)•Realizovat projekt•Uvést na trh•Udržet dlouhodobě

SIPOC

Dodavatelé Vstupy Proces Výstupy Zákazníci Požadavky

Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5

• • • • • • •

• • • • • • •

• • • • • • •

• • • • • • •

• • • • • • •

S I P O C

SIPOC

• Vytvořte šablonu S-I-P-O-C• Začněte procesem – určete 4-5 hlavních kroků v procesu• Identifikujte výstupy tohoto procesu• Identifikujte zákazníky, kteří získají výstupy tohoto procesu • Určete vstupy, které bude proces vyžadovat, aby správně

fungoval• Identifikujte předběžné požadavky zákazníků• Prodiskutujte a ověřte se sponzorem projektu, šampiónem a

dalšími zainteresovanými

Učící se organizace (Peter Senge)

• Učící se organizace je organizace, která se učí a povzbuzuje učení se mezi svými lidmi. Podporuje výměnu informací mezi zaměstnanci z důvodu vytvoření znalejší pracovní síly. To vytváří flexibilní organizaci, kde lidé akceptují a přizpůsobují nové myšlenky a změny prostřednictvím sdílené vize.

5 disciplín

• Týmové učení• Sdílená vize• Mentální modely• Osobní mistrovství• Systémové myšlení

Týmové učení

• Všechna důležitá rozhodnutí se odehrávají ve skupinách

• Týmy jsou základními učebními jednotkami• Dokud se nemůže učit tým, nemůže se učit

organizace• Dospělí se učí lépe od sebe navzájem

2.-4. disciplína

• Sdílená vize – S vizí, které všichni rozumí, sdílí ji a přispívají k ní budou lidé dělat věci

protože chtějí, ne proto, že musí

• Mentální modely– Každý jednotlivec má vnitřní obraz světa (mapu) - mentální model– Lidé jednají na základě takového modelu, který mají v podvědomí, ne

na základě teorií, o nichž tvrdí, že jim věří

• Osobní mistrovství– Proces neustálého vyjasňování a prohlubování individuální osobní vize

Systémové myšlení

• Pátá disciplína• Schopnost vidět celkový obraz a dívat se na vzájemné

vztahy systému jako na opak jednoduchých řetězců příčin a následků

• Bez systémového myšlení bude každá z předchozích disciplín izolovaná

• Systémového myšlení není možné dosáhnout bez předchozích disciplín

Řízení inovací(ve vazbě na inovační výkonnost)

Dům inovací A.T.Kearney

Umožňující faktory, např. řízení lidských zdrojů, management znalostí, projektový management, controlling a IT

Managementnápadů a idejí

Vývoj (produktu, procesu)

Spuštění a neustálé

zlepšování

Inovačnístrategie

Inovačníorganizace a kultura

Řízení životního cyklu inovací

Inovační strategie(Tidd, Bessant, Pavitt – str. 101-224)

• Porterovy vlivy– 5 konkurenčních sil v odvětví– Generické strategie (náklady, odlišení, zaměření)– Národní úroveň konkurenční výhody (diamant, klastry…)

• Vize pro inovace• Atributy strategie• Komunikace strategie• Rovnováha inovačních projektů

(dlouho/krátkodobost, riziko/návratnost, náklady, postupné/radikální inovace…)

Celkový profil výkonnosti IM (18)

Klíčové způsobilosti (Tidd, Bessant, Pavitt – str. 175-190)

Zdroje• hmotné• nehmotné

Schopnosti

Klíčovékompetence

Odhaleníklíčových kompetencí

Konkurenčnívýhoda

Strategickákonkurenceschopnost

4 kritériaudržitelné

výhody

Analýzahodnotového

řetězce

Outsourcing• Hodnotná• Vzácná• Nákladná na imitaci• Nezaměnitelná

Organizace a kultura

• Připravenost– Otevřenost/skepse vůči novému– Ochota zkoušet nové– Myšlení „out of the box“– Obrazotvornost– Schopnost „prodat“ myšlenky uvnitř

• Externí spolupráce s partnery– Na nápadech, na vývoji, na spuštění– Projekty s partnery (viz. také „sociální kapitál“)

Management životního cyklu inovací

• Procesní pojetí– Idea (nápad) – Vývoj – Spuštění (a udržení)

• Nápady– Generování, zachycování, hodnocení…

• Proces vývoje– Projekty, etapy, milníky…

• Uvedení na trh (Tidd, Bessant, Pavitt, str. 367-373)• Aspekty výkonnosti

– Časové - délka životního cyklu vs. „time-to-market“ a „time-to profit“

– Náklady na vývoj…

Hodnocení nápadů

Umožňující faktory

• Řízení lidských zdrojů• Management znalostí• Projektový management• Controlling…

The 2009 EU Industrial R&D Investment Scoreboard

Informace a znalosti pro inovace

Znalosti

• Soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, souvisejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikovaný v myslích lidí – Explicitní (E)– Implicitní/tiché/tacitní (T)

• Organizační znalosti - jsou vyjádřeny v dokumentech, postupech, procesech, praktikách, normách, systémech a organizační kultuře

Management znalostí

• Systémový a organizovaný přístup k nalézání, pochopení a využití znalostí v organizaci, s cílem vytvářet hodnotu, zlepšovat výkon organizace a dosahovat jejich cílů

Adaptováno podle O´Dell (1996)

Přetváření znalostí

• Socializace (T T)– Proces sdílení zkušeností, vytváření mentálních modelů a

technických dovedností

• Externalizace (T E)– Vytváření metafor, analogií, konceptů, modelů, hypotéz

• Internalizace (E T)– „Učení se děláním“ („Learning by doing“)

• Kombinace (E E)– Kombinování existujících znalostí komunikací, vzděláváním...

KM strategie

• KM jako podniková strategie• Transfer znalostí a nejlepších praktik (vs. TT)• Znalosti zaměřené na zákazníka ( vs. CRM)• Osobní odpovědnost za znalosti (součást „osobní

kvality“)• Řízení nehmotných aktiv (IC – intelektuální kapitál)• Vytváření znalostí a inovací

Hodnotová struktura (Skandia)

Finanční kapitál

Lidskýkapitál

Zákaznickýkapitál

Inovačníkapitál

Procesníkapitál

Organizačníkapitál

Strukturálníkapitál

Intelektuální kapitál

Tržní hodnota

Edvinsson, Malone (1997)

Modifikace (IK)

Finanční kapitál

Lidskýkapitál

Egocentrickýs.k.

Sociocentrickýs.k.

Intrasociálníkapitál

Zákaznickýkapitál

Partnerskýkapitál

Intersociálníkapitál

Sociálníinovačníkapitál

Sociálníkapitál

Strukturálníkapitál

Intelektuální kapitál

Tržní hodnota

McElroy (2003)

individuálně

pozičně

firma (soc. systém)vs. znalosti

uvnitřvně

Znalostně založený ekonomický rozvoj

• Vytvoření znalostního prostoru– Zaměření na „inovační prostředí“, kde různí hráči pracují na zlepšení

lokálních podmínek pro inovace a soustřeďují se na VaV aktivity a další relevantní činnosti

• Vytvoření prostoru pro konsensus– Nápady a strategie generuje triáda ve vzájemných mnohanásobných

vztazích mezi „sektory“ (tzv. „white fields“)• Závisí na kvalitě sociálního kapitálu

• Vytvoření prostoru pro inovace– Pokusy realizovat cíle definované v předchozích fázích, důležité je

vybudovat a zatraktivnit rizikový kapitál (kombinace kapitálu a znalostí)• Celkově vliv intelektuálního kapitálu

S3P – Strategy, Structure, Systems and People

Struktura Lidé Systémy a procesy

Inovační strategie

„Sběr“ informací a nakládání s

nimi

Afuah (2003)

Proces inovace

Průzkum Volba Implementace

Učení

Prostředí,signály…

•Získat zdroje (znalostní)•Realizovat projekt•Uvést na trh•Udržet dlouhodobě

Průzkum

• Definování hranic trhu• Pochopení dynamiky trhu (nové trhy jako důsledek změn)• Včasné zachycení uživatelských trendů• Monitorování technologických trendů• Předvídání vývoje trhu (+ scénáře)• Předvídání vývoje technologií• Učení od jiných (procesní benchmarking, zpětný engineering)• Zapojení klíčových zainteresovaných• Zapojení interních pracovníků• Role (a řízení) „omylů“

Model strategického managementu

Strategická analýza

Strategickývýběr/volba

Implementace strategie

•Identifikace strategických možností•Vyhodnocení možností (varianty)•Výběr strategie

•Plánování a alokace zdrojů•Návrh organizační struktury•Řízení strategické změny

•Okolní prostředí•Zdroje a strategické schopnosti•Kultura a očekávání zainteresovaných

Implementace• Výběr (osvědčených) metod• Včasné zapojení• Paralelní aktivity• Projektové struktury• Týmová práce• Sdílená (projektová) vize• Nástroje

– CAD/CAM– Rychlá prototypizace– QFD (Quality Function Deployment)– PDM (Product Data Management)– Design

Uvedení na trh

• Testování zákazníky• Testovací marketing• Marketingový plán• Vytvoření podpůrné organizace• Management změn

– Strategie– Komunikace– Angažovanost– Otevřené klima– Jasné cíle– Vzdělávání

Odkaz

• Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. (2007): Řízení inovací: Zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno, Computer Press

IMP3rove

Patent a „být první“ nestačíEricsson• Uvedl na trh první mobilní telefon • Vlastní patenty na GSM• Tržní podíl 2001: 6,8%• Tržní podíl Q2 2006: 11% jako Sony Ericsson

Nokia• Tržní vůdce • Tržní podíl 1997: 19%• Tržní podíl 2001: 35%• Tržní podíl Q2 2006: 35%

Marketing a prodej musí být vnímány jako nedílná součást inovačního procesu!

Pouze lepší technologie nestačí

Na počátku byly tři konkurenční vide formáty:

• VHS• Beta max• Video 2000

Ačkoliv systémy Beta Max a Video 200 byly technicky výkonnější než VHS, VHS se přesto stal standardem

Je třeba porozumět dominantním silám na trhu!

Beta max

Video 2000

VHS

Inovační management je hodnocen v pěti dimenzích výkonnosti

Popis

Inovační strategie• Vize a strategické zacílení na inovaci• Implementace strategieOrganizace a kultura• Role a zodpovědnosti• Organizační struktura• Organizační kultura a klimaProcesy životního cyklu inovací• Management nápadů • Vývoj produktů/procesů a služeb• Spuštění a neustálé zlepšováníUmožňující faktory/hybné síly• Projektový management• Lidské zdroje a pobídky• IT a management znalostí Výsledky inovací

Firma 3

Firma 2

Firma 11

2

3

4

5

Výsledky inovací

5

Umožňující faktory/hybné síly

Inovační organizacea kultura

Inovačnístrategie

Management nápadů

Vývoj produktů a procesů

Spuštění/neustálé zlepšování

Procesy životního cyklu inovací

1

2

4

3

Struktura IMP3roveQuick In-DepthDimenze Aspekt

Dům inovací

Strategie

Organizace & kultura

Procesy životního cyklu inovace

Umožňující faktory

Výsledky inovací

Podnikatelská výkonnost

Podstata

Proniknutí

Akce

Kultura

Sítě

Výkonnost životního cyklu

Řízení životního cyklu

Výdaje na inovace

Charakteristiky podnikání

Tržní dynamika

Tržby a zisk

Ekonomické výsledky

Dopad na podnikání

Znalosti

Projektové řízení

Financování inovací

Lidské zdroje

Životní cykly

Management nápadů

Vývoj produktu/procesu

Spuštění & zlepšování

2

1

1

2

3

5

2

3

1

3

1

1

2

1

4

2

3

1

1

2

2

3

6

10

5

2

4

6

5

6

2

3

5

3

1

1

2

1

4

2

Celkem 43 73

Celková inovační výkonnost

• +4% nad průměrem (OKEČ)

Ukázka - Celková inovační výkonnost

Ukázka - Celkový profil výkonnosti IM (27 firem)

UkázkaSpíše se „dělá“ než „strategizuje“ (přenesení inovací do projektů)

www.improve-innovation.eu