P R O J E K T N I R A Z V O J M L A D I H

MARIBOR—BRUSELJ, 14.—17. MAREC 2011

I Z S L O V E N I J E D O B R U S L J A I N N A Z A J S P R O J E K T I

U r e d n i k i : K r i s t i j a n P u k š i č , I g o r V r e č k o , R o k P e t j e

P R O J E K T N I R A Z V O J M L A D I H

I Z S L O V E N I J E D O B R U S L J A I N N A Z A J S P R O J E K T I

Z B O R N I K P R I S P E V K O V

MARIBOR—BRUSELJ, 14.—17. MAREC 2011

CIP—Kataložni zapis o publikaciji

Univerzitetna knjižnica Maribor

005.8(082)

PROJEKTNI razvoj mladih : iz Slovenije do Bruslja in nazaj s projek-ti : Maribor-Bruselj, 14. - 17. marec 2011 : zbornik prispevkov / uredniki Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje. - [Maribor] : Slo-vensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projek-tnih managerjev, 2011

ISBN 978-961-6597-07-4

1. Pukšič, Kristijan 2. Vrečko, Igor 3. Petje, Rok

Naslov publikacije: Projektni razvoj mladih: Iz Slovenije do Bruslja in nazaj s projekti

Vrsta publikacije: zbornik znanstvenih in strokovnih prispevkov

Uredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje

Recenziranje: vse prispevki iz prvega sklopa (sklopa A) sta recen- zirala po dva recenzenta Oblikovanje in prelom besedila: mag. Igor Vrečko

Lektoriranje: Alfalink, lektoriranje in podjetniško svetovanje, Ksenija Pečnik, s. p.

Izdalo: Slovensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projektnih managerjev Natisnil: LAZAR BIRO-DULCIS, d.o.o.

Naklada: 250

Leto izdaje: 2011

Brez pisnega dovoljenja avtorjev in založnika reproduciranje, distribuiranje, javna priobčitev, prevajanje v druge jezike ali predelave tega avtorskega dela in njegovih delov v kakršnemkoli obsegu ali postopku, vključno s fotokopiran-jem, tiskanjem ali shranjevanjem v elektronski obliki niso dovoljeni!

5

KAZALO

Predgovor 6

Uvodni nagovor: dr. Milan Zver 7

Sklop A: Projekti in projektni management kot disciplina

Igor Vrečko: Preteklost in prihodnost projektnega managementa 10

Iztok Palčič: Metode za izbiro projekta 19

Danilo Kozoderc: Teorija U – učenje iz porajajoče se prihodnosti 27

Sklop B: Projekti in projektni management za razvoj mladih

Boštjan Božič: Projektni celostni razvoj mladih 32

Kristijan Pukšič: Projekti in projektni management v mladinskih organizacijah 40

Andreja Kodrin: Globalno soustvarjanje mladih: primer globalnega inovacijskega tekmovanja CHALLENGE: FUTURE 44

Matej Vogrinčič: Projekt izvedbe fotonapetostnih sistemov na javnih objektih 47

Sklop C: Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev

Sekcija mladih projektnih managerjev 51

Slovensko združenje za projektni management 54

Cetificiranje projektnih managerjev 56

Inštitut za projektni management 59

Projektni forum 2011 60

Predstavitev umetnika - Tomi Oblak 61

Strokovna ekskurzija v Bruselj 64

6

Predgovor Pred vami je zbornik, ki je nastal v okviru projekta strokovne ekskurzije v Bruselj pod okriljem sekcije mladih projektnih managerjev, ki se zavedajo, da je pridobivanje praktičnih izkušenj s področja projektnega managementa že v času študija izredno pomembno. Sekcija mladih projektnih managerjev postaja v zadnjih letih zelo aktiv-na in prepoznavna med študenti, saj jim omogoča boljši in učinkovitejši razvoj. Ne samo, da so se do sedaj lotili praktičnih projektov v podjetjih, organizacij dogodkov in ekskurzij, tokrat so prvič pripravili tudi zbornik. Uvodni nagovor je pripadel poslancu v Evropskem parlamentu, dr. Milanu Zveru, ki je v Bruslju tudi sprejel vse udeležence strokovne ekskurzije, v okviru katere je nas-tal zbornik. V prvem in drugem delu zbornika boste lahko prebrali znanstvene in strokovne član-ke ter primere dobrih praks različnih raziskovalcev in strokovnjakov s področja pro-jektnega managementa. Veseli nas, da so se na naše povabilo k pripravi prispevka za ta zbornik odzvali vsi povabljeni strokovnjaki. V tretjem delu zbornika sta predstavljena Združenje za projektni management in sekcija Mladih projektnih managerjev. Ob tem boste bralci lahko pridobili osnovne informacije še o projektnem forumu 2011, certificiranju za projektnega managerja, o Inštitutu za projektni management iz Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru, predstavlja se mlad umetnik, ki svoje umetnije obravnava kot projekte in še vrsto drugih zanimivih informacij.

Zbornik je namenjen udeležencem ekskurzije in tudi širšemu krogu bralcev, ponuja

pa pridobitev dodatnega znanja in informacij z omenjenega področja. Ne dvomimo v

to, da boste lahko prebrali veliko novih in zanimivih informacij s področja projektne-

ga managementa, ki jih z vami delijo avtorji prispevkov. Zahvaljujemo se vsem, ki ste

sodelovali pri pripravi strokovne ekskurzije in zbornika.

Uredniki zbornika

7

Drage študentke in študenti! Zelo sem se razveselil vašega vabila, da napišem nekaj besed v pričujočem zborniku, saj v Evropskem parlamentu med drugimi delam tudi na področ-ju kulture, izobraževanja in mladine. To področje me zelo zanima, hkrati pa mi je tudi blizu, saj sem ga dodobra spoznal skozi svoje delo v Sloveniji. Med drugim sem poučeval na vaši univerzi, kasneje pa sem to polje pokri-val kot minister za šolstvo in šport ter kot vodja Sveta ministrov v času slovenskega predsedovanja Evropski uniji. Uspešno sodelovanje v današnji globalizirani družbi postavlja pred vas mlade številne izzive. Z njimi se ne soočate sami, saj je vaš uspeh in aktiv-no sodelovanje pomembno za vso evropsko družbo. Tudi zato evropska strategija Evropa 2020 posebno pozornost namenja mladim. »Mladi in mobilnost« (angl. Youth on the Move) je ena izmed sedmih vodilnih pobud, ki jih vsebuje evropska razvojna strategija za naslednje desetletje. Mobilnost, tako učeča kot delovna, je izjemnega pomena za uspešno pri-hodnost vas mladih. Podatki kažejo, da so udeleženci katerega od evrop-skih programov za spodbujanje mobilnosti – na primer programov Eras-mus, Leonardo da Vinci, Marie Currie, Erasmus Mundus – veliko bolj kon-kurenčni na trgu dela. In ne le to. Sodelovanje v teh programih jim je pri-neslo tudi številne pozitivne in dobre življenjske izkušnje. Zato je cilj, da bi se naj do leta 2020 vsak mladi imel možnost udeležiti enega od progra-mov učne ali delovne mobilnosti. Evropski parlament se bo na to Komisiji-no pobudo odzval in svoje mnenje podal v posebnem poročilu. V veliko čast mi je, da so me poslanske kolegice in kolegi zadolžili za pripravo tega poročila. Pobuda »Mladi in mobilnost« pa želi poleg mobilnosti doseči še nekaj šir-ših ciljev. Eden od ciljev so hitrejše spremembe šolskih sistemov, vključno z reformo poklicnega izobraževanja in usposabljanja. Potem je treba pospe-šiti uresničevanje Bolonjske reforme. Spremembe so potrebne tudi na trgu delovne sile, da bi bolj gladko sprejemal mlade, ko zaključijo izobraževan-je. Eden večjih problemov sedanjega časa je, da izobraževalni sistemi in ekonomske potrebe družbe niso dovolj medsebojno povezani. Dogaja se, da študijski programi ne sledijo zahtevam časa in kar lebdijo v nekem svo-jem zaprtem, odtujenem in samozadostnem svetu. Žrtve tega pa ste pred-vsem vi, mladi. V Evropski uniji je brez službe ogromno mladih. Skupaj jih

8

je za trikratno število prebivalcev Slovenije. To pa je že znak za alarm. In ta alarm je jasen signal odgovornim politikam, da ukrepajo na tem podro-čju tako na evropski ravni kot v posameznih državah članicah. Sedaj gre za vas mlade, ki ste skoraj izginili iz demografskih izkazov stare dame Evrope. Evropa potrebuje novega duha, več idej, več vizij, več mladosti. Več reform.

Vesel sem, da vi mladi projektni managerji že izpostavljate prav to kultu-

ro, s katero bi se morale bolj spoprijateljiti naše univerze. Čas stare, samo-

zadostne, v čiste bazične znanstvene discipline zaprte, v regijo zamejene

in od državnega proračuna in regulacije odvisne univerze se izteka. Sodob-

ne univerze so fleksibilne in sposobne hitrega odziva. Odvisne niso zgolj od

državne avtoritete in njenega denarja, ampak imajo svoje vire, ki jih zaslu-

žijo s prodajo know-howa. Zaradi vpetosti v globalno in ne le v lokalno

okolje so bolj konkurenčne. Najbolj pomembno pa je, da so njihovi diplo-

manti hitro zaposljivi in da so si s sodelovanjem v raznih projektih pridobili

vrsto ustreznih uporabnih kompetenc. Danes je pomembno zaznati zna-

menja časa, ki ga živimo, in se nanje odzvati. Želim vam, da boste pri svo-

jem študiju in kasneje pri svojem delu uspešni in da boste še naprej razvi-

jali to svojo paradigmo, ki je v korist dejavnemu posamezniku in družbi,

temelječi na znanju.

Dr. Milan Zver

9

Sklop A

Projekti in projektni management kot disciplina

10

Preteklost in prihodnost projektnega managementa

mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

igor.vrecko@uni-mb.si

Povzetek Približno ena petina svetovne gospodarske aktivnosti danes poteka na projektih. Razvoj ustrezne projektne usposobljenosti posameznikov in projektnih skupin, celot-nih poslovnih sistemov in celo družbe se zato obravnava kot temelj za večanje uspeš-nosti njihovega delovanja. Razvoj področja projektnega managementa ima zelo bogato preteklost in sega v zgodnja obdobja človeškega ustvarjanja. Gre predvsem za strokovni razvoj tega področja, za katerega je značilen izrazito aktiven porast v novejšem obdobju, to je od sredine preteklega stoletja. Ob tem je bila do nedavnega znanstvena obravnava tega področja na splošno dokaj skromna, raziskovalci sploš-nega managementa pa so jo precej zapostavljali. Nadaljnji razvoj, predvsem pa ambicije po prispevanju k razvoju tega področja zahtevajo poznavanje in razumeva-nje njegovih ključnih preteklih razvojnih mejnikov. Najnovejši razvojni trendi za pro-jektni management nakazujejo, da bo razvoj projektnega managementa v prihodno-sti precej bolj znanstveno naravnan in bo pomembno vplival tudi na druga področja managementa. Ključne besede: projektni management, projektni razvoj, projektna družba. Abstract Today about one-fifth of global economic activity takes place at the projects. There-fore, the development of appropriate project competences for individuals, as well as for project teams, complete business systems, and even a society is treated as a ba-sis for increasing the efficiency of their operations. Development of project manage-ment field has a very rich history and goes back to the early period of human creativ-ity. The focus of this development, especially active in the recent period from mid last century, was mainly professionally oriented, while until recently the scientific treatment of this area is generally quite modest, and by researchers to general man-agement rather neglected. Further development, in particular ambitions to contrib-ute to the development of this area requires knowledge and understanding of its key historical development milestones. Recent trends in development of project manage-ment suggests that the development of project management in the future will be much more scientifically oriented and will have a significant effect on other areas of management. Key-words: project management, project development, project society.

11

Uvod

Razvoj področja projektnega managementa je v aktivni porasti vse od sredine 20. stoletja. V zadnjih 60. letih so poslovni sistemi (v nadaljevanju: PS) postopoma in vse pogosteje uporabljali projekte in programe za doseganje svojih strateških ciljev (Turner 1999; Hauc, 2002 in kasneje) ter za obvladovanje čedalje večje kompleksno-sti, negotovosti in nejasnosti, ki vplivajo na PS ter na družbeno-ekonomsko okolje, v katerem PS delujejo (Gareis, 2005). Če je bilo področje projektnega managementa do sredine 1980. let primarno omejeno na področja gradbeništva, obrambe in infor-macijske tehnologije, se je njegova uporaba v kasnejšem obdobju eksplozivno širila na pravzaprav vsa ostala področja in tako danes približno ena četrtina svetovne gos-podarske aktivnosti poteka na projektih (World Bank, 2007). Razvoj ustrezne projektne usposobljenosti posameznikov, projektnih skupin, celot-nih PS in celo družbe se zato obravnava kot temelj za večanje uspešnosti njihovega delovanja (Gareis in Huemann, 2007). Tudi razvoj izobraževalnih programov in razis-kav s področja projektnega managementa je bil v zadnjih treh desetletjih podvržen hitremu razvoju in tako v zagotavljanje ustreznih potrebnih znanj in usposobljenih posameznikov (Atkinson, 2006; Umpleby in Anbari, 2004). Kljub vsemu pa lahko zaznamo, da je bilo področje projektnega managementa kot znanstveno področje do danes oziroma v obdobju njegovega intenzivnega razvijanja (od sredine preteklega stoletja) na splošno dokaj neprepoznavno, raziskovalci sploš-nega managementa pa so ga precej zapostavljali. O tem pričajo naslednji podatki (Bredillet, 2007):

v okviru svetovnega združenja Akademije za management (orig. Academy of Management) ni posebnega oddelka ali interesne skupine, ki bi izrecno obravna-vala vodenje projektov;

v reviji The Academy of Management Journal so bili v zadnjih 20 letih objavljeni le štirje prispevki o temah s področja projektnega managementa;

v reviji Academy of Management Review v zadnjih 20 letih še ni bil objavljen niti en prispevek na kakšno temo s področja projektnega managementa;

revija Journal of Management projektnega managementa nima opredeljenega kot enega od obravnavanih področij, medtem ko na primer ima opredeljene ope-racijske raziskave in management tehnologij.

V zadnjih letih pa lahko kljub vsemu zasledimo nekaj pozitivnih premikov v smeri splošnejšega uveljavljanja projektnega managementa kot prepoznavne znanstvene discipline. Tako na primer najpomembnejše evropsko združenje za znanstveno obra-vnavo managementa – EURAM (European Academy of Management) na vsakoletni

12

konferenci v vsebine vključi tudi tematiko projektnega managementa.

Pretekli razvoj projektnega managementa

Človeštvo projekte izvaja vse od časov prvotnih razvojev civilizacije. Do leta 1900 so prevladovali inženirski projekti, ki so jih vodili kar sami inženirji ali arhitekti, ki so si projekte (oziroma objekte projektov) zamislili (Lock, 2008). K temu, kar danes razu-memo kot sodoben projektni management, pa bolj kot ne štejemo samo spoznanja, razvita in uporabljana v obdobju po letu 1950. Do tega razvoja je prihajalo primarno zaradi gospodarskega napredka po drugi svetovni vojni in oboroževalne tekme med komunizmom in kapitalizmom v hladni vojni (Morris, 1997). V obdobju do 80. let prejšnjega stoletja je bil razvoj projektnega managementa dejansko relativno počasen in bolj vzpodbujen zaradi potrebe kot pa želje po izkoriš-čanju njegovih prednosti. Kerzner (2009) počasen razvoj te stroke pripisuje predv-sem pomanjkanju želje managerjev, da bi sprejemali nove tehnike vodenja, ki so prihajale s projektnim managementom, oziroma strahu pred neznanim, ki je dolgo zaviral potrebo po prilagoditvi managerskih načinov delovanja. Počasnost v razvoju in uvajanju projektnega managementa v prakso PS gre pripisati tudi dejstvu, da so bile slabosti projektnega vodenja vsem očitne, medtem ko so bile prednosti premalo prepoznane. Do začetka 90. let je PS postalo jasno, da sta uvedba in formalno delovanje projekt-nega managementa v aktualnem poslovnem okolju nujnost in ne več izbira. Po tem času se je pričel razvoj projektnega managementa odvijati hitreje. V obdobju zadnjih pet do deset let so se nekateri raziskovalci projektnega managementa pričeli spraše-vati, ali je sploh mogoče govoriti o tolikšni homogenosti projektov, da je mogoče govoriti tudi o homogenosti projektnega managementa. Vse bolj narašča prepričan-je, da so projekti v svetu danes toliko različni in da je njihov uspeh mogoče presojati na vrsto različnih načinov, kar zahteva tudi različne profile usposobljenosti projekt-nih managerjev in različne modele projektnega managementa (Hauc, 2002 in 2007; Crawford, Hobbs, in Turner, 2005 in 2006; Shenhar in Dvir, 2004; Turner in Müller, 2006). Tako Söderlund (2002) in prvotno podobno tudi Bredillet (2004) opredeljujeta sedem glavnih usmeritev misli projektnega managementa. Bredillet (2007) je kasne-je v svoj portfelj miselnih šol projektnega managementa vključil še dve in tako danes najpogosteje govorimo o devetih miselnih šolah projektnega managementa. To so optimizacijska, modelirna, upravljavska, vedenjska, uspešnostna, odločitvena, pro-cesna, naključnostna in marketinška šola. Ob vseh teh usmeritvah in razvoju projektnega managementa velja poudariti, da gre

13

prvenstveno za razvoj, ki se je odvijal bolj kot ne znotraj krogov strokovnjakov in akademikov, ki jih je področje projektnega managementa neposredno zanimalo ali pa so na tem področju vsakodnevno delovali. Že v 70. in 80. letih so začele nastajati strokovne organizacije kot na primer Project Management Institute (PMI) v ZDA, International Project Management Association (IPMA) v Evropi, Project Manage-ment Association Japan (PMAJ) na Japonskem in Association for Project Manage-ment (APM) v Veliki Britaniji. V novejšem času je nastala še vrsta drugih strokovnih organizacij, kot so to APM Group, International Centre for Complex Project Manage-ment (ICCPM), Major Projects Association (MPA), Global Alliance for Project Per-formance Standards (GAPPS) ipd. Ob strokovnem povezovanju se pod okriljem pred-stavljenih strokovnih organizacij ali pa samostojno pojavljajo tudi številne (formalne in neformalne) raziskovalne mreže s poslanstvom znanstvenega utemeljevanja in razvijanja projektnega managementa. Najbolj znane aktualne raziskovalne mreže so na primer PMI Research Community, International Network on Organizing by Pro-jects (IRNOP) in še skupine znotraj European Academy of Management (EURAM), Academy of Management (AoM), European Institute for Advanced Studies in Man-agement (EIASM) in druge. Vse to kaže, da je projektni management podvržen intenzivnemu strokovnemu raz-voju in uveljavljanju, v zadnjem času pa tudi intenzivnemu znanstvenemu razvoju in uveljavljanju. Pa vendar je treba zaenkrat še vedno ugotoviti, da projektni manage-ment potrebuje močnejše znanstvenoteoretične korenine. Bredillet (2008) navaja, da je projektni management, skladno s Kuhnovo klasifikacijo znanstvenih disciplin, v t. i. predparadigmatični fazi. To seveda drži, saj tako v akademskem kot poslovnem svetu področje projektnega managementa ni jasno opredeljeno in pozicionirano. Področje se še vedno intenzivno razvija, tako v širino kot v globino. Ob analizi preteklega razvoja projektnega managementa je Tanaka (2004) opredelil štiri generacije projektnega managementa in sedem modelov projektnega manage-menta (slika 1). Od prvotnega klasičnega modela se je projektni management razvil v moderni model, ki je razdeljen na tri podmodele z značilnostmi, prilagojenimi njihovim pod-ročjem uporabe, ter v neoklasični model, ki je prilagoditev klasičnega modela global-nim karakteristikam poslovanja. Nadalje sledi razvoj strateškega modela, ki je aktua-len predvsem od sredine 90. let. Hipotetično se opredeljuje že naslednja generacija modela, t. i. vsestranski model, kjer pa se tradicionalni splošni management nado-mesti ali združi s projektnim managementom.

14

Slika 1: Razvojne generacije in modeli projektnega managementa

Vir: Tanaka, 2004.

15

Pričakovani prihodnji razvoj projektnega managementa

V letu 2009 je Bredillet (2009) izvedel zanimivo analizo dinamike razvoja projektne-ga managementa. Za obdobje od leta 1914 do leta 2009 je po celotni bazi EBSCO Business Source Complete Database analiziral vse članke, v katerih so se pojavljali termini projektni management, management programa projektov in management portfelja projektov. Za obdobje od leta 1914 do leta 1987 ugotavlja, da je bila večina objavljenih člankov akademske narave in da je bilo v strokovnih revijah le malo inte-resa za projektni management. V obdobju od leta 1988 do leta 1994 se je zanimanje za projektni management v strokovnih revijah povečalo, medtem ko je bilo v znans-tvenih revijah stabilno. Tudi v obdobju od leta 1995 do leta 2004 so tematike projek-tnega managementa vzbudile povečano pozornost tako v znanstvenih kot strokov-nih revijah. Zanimivo je obdobje od leta 2005 do leta 2009, ko se publiciranje tema-tike projektnega managementa še vedno veča, stopnja rasti večanja pa se nekoliko upočasnjuje tako v znanstvenih kot v strokovnih publikacijah. Glede na rezultate v zadnjem analiziranem obdobju se avtor sprašuje, ali je ta rezultat znak zrelosti disci-pline projektnega managementa ali gre morda zgolj za kratkotrajen nihaj ali za prvi šibek signal globljih sprememb na tem področju. Morda pa pravi odgovor ni v preso-ji prvega ALI drugega vprašanja, pač pa v prvem IN drugem vprašanju. Tako lahko morda ugotovimo, da je področje projektnega managementa prišlo do takšne sto-pnje zrelosti, da je pripravljeno na korenitejše spremembe. To s svojim modelom četrte generacije projektnega managementa, ki smo ga prikazali zgoraj, nakazuje tudi Tanaka (2004). O pomembnih predvidenih spremembah v prihodnjem razvoju in vlogi projektnega managementa govorijo tudi drugi raziskovalci. V nadaljevanju predstavljamo nekaj izbranih razmišljanj. Kloppenborg in Opfer (2002) prihodnji razvoj projektnega managementa vidita v smeri:

odmika od primarne koncentracije stroke na »super« projekte,

spreminjanja opredeljevanja obsega projektov in njihovih povezav s poslovnimi zahtevami in merjenjem koristi,

nadaljnjega razvoja načinov opredeljevanja prioritet in izbora projektov kot pomembnega področja tako za vladne institucije kot za gospodarstvo,

večanja formalnega izobraževanja in certificiranja na področju projektnega managementa v PS,

večanja poudarka obvladovanja tveganj in intenzivnejšega usposabljanja projekt-nih managerjev na tem področju,

večanja pomena komuniciranja in načrtovanja komuniciranja na projektih. Archibald (2003) napoveduje naslednje trende na področju projektnega manage-

16

menta:

povezovanje strateškega in projektnega managementa preko managementa portfelja projektov;

razširitev dojemanja projektnega managementa skozi celoten življenjski cikel projekta, torej vse od konceptualizacije projekta do popolne uresničitve predvi-denih učinkov projekta;

razvoj ne bo več potekal kot ločeno managersko področje, pač pa se bodo načela in prakse projektnega managementa postopoma integrirale z drugimi področji managementa, in postal bo pomemben del odgovornosti vsakega managerja;

certificiranje posameznikov bo postalo intenzivnejše;

uporaba managementa projektnega portfelja bo postala nekaj običajnega;

faza »po projektu«, v kateri se uresničujejo dejanske koristi projekta, bo postala vse bolj priznana kot del celotnega življenjskega cikla projekta;

formalna oblika projektnega managementa bo v uporabi na skoraj vseh področ-jih človekove dejavnosti;

programska oprema za projektni management in informacije, ki jih proizvaja, bo celovito integrirana z vsemi ostalimi informacijskimi sistemi PS.

Tanaka (2004) meni, da bodo za modele strateško-projektnega managementa razvi-te ustrezne tehnike in orodja, ki bodo omogočale enostavno in hitro aplikacijo teh modelov, kar bo kmalu omogočilo tudi znanstveno dokazovanje njihovega pozitivne-ga vpliva na inovativnost in ostale strateško pomembne lastnosti PS. Za Tanako je glavni prihodnji izziv po eni strani oblikovati projektni management kot teorijo firme in torej preverljivo znanstveno in strokovno disciplino, po drugi strani pa zagotoviti ustrezno podporo temu področju s strani najvišjega managementa in lastnikov PS.

Sklep

Projekti so pred obdobjem, ki ga danes imenujemo obdobje modernega projektnega managementa, imeli za ljudi zelo pomembno vlogo. Po eni strani je bilo to obdobje rokodelcev in obrtnikov, katerih aktivnosti so bile usmerjene v proizvodnjo bolj kot ne unikatnih proizvodov, prilagojenih specifičnim zahtevam svojih strank, in so tako dejansko izvajali projekte. Po drugi strani pa gre za obdobje, ko je bilo občasno stra-teško pomembno izvesti enkratne, specifične in ciljno usmerjene procese oziroma projekte (na primer izgradnja Kitajskega zidu za zaščito pred vpadi Mongolov, Kolumbovo osvajanje novega kontinenta in pridobitev novih naravnih virov, Picas-sov razvoj lokostrela za uspešnejšo osvajanje novih ozemelj in obrambo pred napa-dalci in podobni). Vloga projektov je tako bila strateške narave in kot takim jim je bila dodeljena tudi ustrezna pozornost – vodje projektov so bili najpomembnejši znanstveniki in raziskovalci obdobja ali pa najpomembnejši inženirji in arhitekti (egipčanske piramide, prvi svetilniki na svetu, osvajanje Amerike, gradnja največjih

17

mostov ipd.), zagotovljeni so bili potrebni viri, naravi projekta je bila prilagojena in razvita organizacija dela in podobno. Z industrijsko revolucijo, predvsem pa s pojavom t. i. fordizma so pomembnejši kot projekti postajali kontinuirani procesi oziroma procesi masovne proizvodnje, ki hit-reje zagotavljajo doseganje konkurenčne prednosti in zaslužka. Časovno je to približ-no sovpadalo s pojavom nove znanstvene discipline – managementa, ki je proučeval in razvijal najprimernejše organizacijske rešitve, procese in druge karakteristike za aktualne razmere v tedanjih PS. Tako je bil znanstveni razvoj managementa osredo-točen na PS, v katerih potekajo kontinuirani procesi, saj so ti daleč prevladovali nad PS, v katerih so bili proizvodni procesi enkratne oziroma projektne narave. Ker hkrati konkurenčnost v poslovnem okolju 20. stoletja oziroma vsaj tja do 1980. let še ni bila tolikšna, da bi bilo treba množično izvajati številne razvojne in prilagoditvene aktivnosti, potreba po projektih in tako tudi potreba po znanstveni obravnavi pro-jektnih procesov in projektnega managementa ni bila pretirano izrazita. Razvoj področja projektnega managementa so tako prvenstveno usmerjale projekt-no usmerjene dejavnosti, med katerimi najbolj izstopa področje gradbeništva. Zato tudi ni presenetljivo splošno veljavno povezovanje projektov in projektnega mana-gementa z gradbeništvom. Pomembno vlogo za razvoj projektnega managementa v 20. stoletju je imela tudi hladna vojna med ZDA in tedanjo Sovjetsko zvezo, ki je bila pomembno usmerjena v projektni razvoj novih orožij in osvajanje vesolja. Zato je bil tudi pomemben del modelov in konceptov projektnega managementa, ki so bili raz-viti v 20. stoletju (kot na primer Ganttov diagram, PERT-metoda, kritična pot projek-ta in drugi), primarno razvit v vojski ali pa po naročilu vojske. V glavnem pa za vse tedanje projekte velja, da so bili obravnavani individualno in je bila koncentracija projektnega vodenja usmerjena v zagotavljanje učinkovitosti njihove izvedbe. Razvoj projektnega managementa je bil tako osredotočen na optimizacijo posameznih, praviloma velikih in kompliciranih projektov, medtem ko vprašanja v zvezi z vlogo projektov in projektnega managementa pri zagotavljanju uspešnosti poslovanja PS ali pa vprašanja v zvezi z optimizacijo multiprojektnega okolja in poslovanja še niso bila aktualna. Tovrstna vprašanja pa postajajo aktualna v progresivno spreminjajočem se poslov-nem okolju, ki zaradi naraščajoče konkurenčnosti in drugih elementov dinamičnega okolja nove ekonomije zahteva ponovno izpostavljanje strateške in pravzaprav pre-živitvene pomembnosti projektov in torej razvoj modelov zagotavljanja uspešne realizacije projektov in uspešnega obvladovanja multiprojektnega okolja oziroma poslovanja. Razvoj projektnega managementa se je tako v obdobju zadnjih desetih let izrazito usmeril v iskanje odgovorov, kako uspešno uvesti projektni management v PS, kako ga nadalje razvijati in kako doseči odličnost na tem področju.

18

Literatura

Archibald, R. D., (2003): Managing high-technology programs and projects. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Atkinson, R., (2006): Guest editorial: Excellence in teaching and learning for project management. International Journal of Project Management, Vol. 24, str. 185–186.

Bredillet, C. N., (2005): Editorial: The good, the bad, and the ugly. Project Manage-ment Journal, Vol. 36, No. 1, str. 3–4.

Bredillet, C. N., (2007): Exploring Research in Project Management - Nine Schools of Project Management Research. Project Management Journal, Vol. 38, No. 3, str. 3–5.

Bredillet, C. N., (2009): Mapping the Dynamics of the Project Management Field: Project Management in Action. Project Management Journal, Vol. 40, No. 3, str. 2–5.

Crawford, L., Hobbs, B., Turner, R., (2005): Project categorization systems – Aligning capability with strategy for better results. Project Management Institute, Four Cam-pus Boulevard, Pennsylvania: Newtown Square.

Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. R., (2006): Aligning capability with strategy: cate-gorizing projects to do the right projects and to do them right. Project Management Journal, Vol. 37, No. 2, str. 38–50.

Gareis, R., Huemann, M., (2007): Maturity models for the Project-Oriented Company. V Turner, R. (ured.), Handbook of Project Management. Gower Publishing Limited, Hampshire, England.

Gareis, R., (2005): Happy projects. Vienna, Austria: Manz.

Hauc, A., (2002): Projektni management. GV Založba, Ljubljana.

Hauc, A., (2007): Projektni management. GV Založba, Ljubljana.

Kerzner, H., (2009): Project management – A systems approach to planning, schedu-ling and controlling. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken.

Kloppenborg, T., Opfer, W., (2002): The current state of project management rese-arch: Trends, interpretations, and predictions. Project Management Journal, Vol. 33, No. 2, str. 5–27.

Lock, D. (2008): Project Management (8th Edition). Gower Publishing Limited, Ham-pshire, England.

Morris, P. W. G., (1997): The management of projects (2nd Edition). London: Thomas Telford.

Shenhar, A. J., Dvir, D., (2004): Project management evolution: past history and future research directions, V: Slevin, D. P., Cleland, D. I., Pinto, J. K. (Ured.), Innovati-

19

ons: Project management research 2004, Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.

Söderlund, J., (2002): On the development of project management research: Scho-ols of thought and critique. Project Perspectives, Vol. 8, str. 20–31.

Tanaka, H., (2004): The changing landscape of project management. 4th Internatio-nal Project Management Workshop, ESC Lille, France.

Turner, J. R., Müller, R., (2006): Choosing appropriate project managers: Matching their leadership style to the type of project. Newtown Square, Pansilvania: Project Management Institute.

Turner, J. R., (1999): The handbook of project based management (2nd Edition), Lon-don: McGraw-Hill.

Umpleby, S., Anbari, F. T., (2004): Strengthening the global university system and enhancing projects management education. Review of Business Research, Vol. 4, str. 237–243.

World Bank, (2007): The Little Data Book. Washington, DC: International Bank for Reconstruction and Development. The World Bank Development Data Group.

Metode za izbiro projekta dr. Iztok Palčič

Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo iztok.palcic@uni-mb.si

Povzetek Pričujoče poglavje predstavlja metode za ocenjevanje in izbiro projektov. V prispevku podamo izzive, s katerimi se organizacije srečujejo pri izbiri pravih projektov za svoje okolje. Sledi opis ključnih značilnosti modelov in metod oziroma tehnik za izbiro pro-jekta v splošnem. Orišemo tudi nekaj ključnih kriterijev, s katerimi ocenjujemo proje-kte. Sledi nekoliko bolj podroben opis posameznih modelov, kot so seznam kriterijev, točkovalni sistem, analitični hierarhični model, med finančnimi metodami pa nakaže-mo značilnosti metode dobe vračanja, neto sedanje vrednosti in notranje stopnje donosa. Ključne besede: izbira projektov, ocenjevanje projektov, metode izbire projektov.

1. Uvod

Podjetja in druge organizacije so pogosto soočeni z odločitvijo o izbiri pravih projek-tov za svoje poslovanje. Odločitev o izbiri in izvedbi projekta mora biti skrbno premi-

20

šljena. Organizacije so soočene s številnimi problemi in priložnostmi, ki jih obdajajo. Prepoznati je treba prave priložnosti in izbrati pravi projekt. Ampak kako? Kateri so najboljši kriteriji za izbiro projekta? Odločitev ni lahka, napačne odločitve pa imajo lahko dolgoročne škodljive posledice. Ogromno denarja vlagamo v projekte, ki ne zadovoljujejo potreb in zahtev naročnikov. Naj bo odločitev o izbiri projekta sprejeta izključno na osnovi finančnih analiz ali naj upoštevamo še druge kriterije? Na srečo poznamo kar nekaj pristopov za ocenjevanje in izbiro projektov. Nekateri so izključno kvalitativni, drug temeljijo na osnovi presoj ali na kvantitativnih anali-zah. Vsak izmed teh pristopov ima svoje prednosti in slabosti. 2. Izbira projekta glede na strateške cilje organizacije

Podjetja in druge organizacije so venomer soočeni z novimi poslovnimi izzivi in teža-vami. Prav tako so podvrženi neprestanim spremembam v poslovnem okolju, posle-dično pa se morajo tudi sami spreminjati. Projekti so danes pripomočki, s katerimi se odzivamo na spremembe in izkoriščamo poslovne priložnosti. Prav tako velja, da danes udejanjamo strategije s projekti. Projektni menedžment je vedno bolj pove-zan s strateškim menedžmentom organizacije. Projekti so torej ključni gradniki stra-tegij, saj okvir strategije aktivno preoblikujejo v dejanja [1, 2]. Organizacije so tako lahko naenkrat soočene z obilo priložnostmi in idejami za njiho-vo uresničitev, kar pa pomeni, da navadno pripravijo več scenarijev za doseganje želenih ciljev. Ti scenariji imajo obliko projektov, med katerimi se je treba odločiti, kateri bo tisti, ki ga bomo izpeljali. Pri tem nas predvsem omejuje želja po izbiri tak-šnega projekta, s katerim bomo prihranili čas in denar, sočasno pa bi radi imeli naj-večjo možnost, da bo projekt tudi uspešen *2+. 3. Odločitveni modeli za izbiro projekta Izbira projektov je proces ocenjevanja predlaganih projektov ali skupin projektov ter nato njihova izbira, da bi dosegli cilje organizacije. Ta proces lahko uporabimo na različnih področjih poslovanja organizacije. V proizvodnem podjetju lahko imamo npr. več projektov za osvojitev novega proizvodnega postopka. Televizijska postaja lahko odloča, katero oddajo bo uvrstila v udarni večerni termin ob 19.30. Gradbeno podjetje se mora odločiti, na kateri razpis se bo prijavilo. Vsak izmed teh projektov bo imel različne stroške, koristi in tveganja. Obdani bodo z negotovostjo. Vse to ote-ži izbiro pravega projekta za organizacijo *3+. Pri izbiri projektov nam pomagajo odločitveni modeli, ki so lahko kvantitativni ali kvalitativni, enostavni ali kompleksni. Organizacije bi si morale pripraviti nabor odlo-čitvenih modelov, s katerimi bodo skušale izbrati zase primerne projekte. Souder in

21

Sherman *5+ pravita, da moramo pri izbiri odločitvenega modela upoštevati nasled-nje:

Realnost – odločitveni model mora odsevati cilje in vizijo organizacije.

Sposobnost – odločitveni model mora omogočati primerjavo različnih projektov, kar pomeni, da mora biti dovolj robusten.

Prilagodljivost – odločitveni model mora dopuščati, da ga prilagodimo spremem-bam, kriterijem za ocenjevanje, spremembam zakonov, davkov, stroškov ipd.

Enostavnost rabe – odločitveni model lahko uporabljajo izbrani ljudje v celotni organizaciji za svoje potrebe. Prav tako mora jasno posredovati informacijo, zakaj smo izbrali določene kriterije in projekt.

Stroški – mala poraba časa in denarja za odločitveni proces. Treba se je zavedati, da modeli ne izbirajo projekta – izbirajo ga ljudje. Prav tako velja, da ne glede na prefinjenost modelov ti samo delno odsevajo realnost, saj je ta preveč kompleksna, da bi jo lahko zajeli s temi modeli. Poglavitnega pomena je, da modeli projekte ocenjujejo predvsem z vidika doseganja ciljev organizacije. Cilje postavi management organizacije, projektni manager pa mora biti z njimi dobro seznanjen. Prav tako je treba razmišljati o tem, da vsi elementi modela ne doprine-sejo enako k doseganju ciljev, zato jih je treba obtežiti. Na koncu je pomembno, da za vsak projekt ocenimo njegov prispevek k doseganju ciljev organizacije. Informaci-je za ocenjevanje projektov najdemo v različnih delih organizacije: proizvodnji, mar-ketingu, financah, kadrovskem sektorju, administraciji in drugod [3]. Kot smo že omenili, poznamo kvantitativne in kvalitativne odločitvene modele *4+. Kvantitativni modeli uporabljajo številke kot vhodne informacije, pri čemer so te lahko zunanje objektivne (za gradnjo mostu bomo potrebovali deset ton peska) ali notranje subjektivne (za oblikovanje nove spletne strani bomo pet tednov potrebo-vali tri programerje). Kakor koli že, sprijazniti se moramo, da bomo pri vsakem odlo-čitvenem procesu imeli kombinacijo objektivnih in subjektivnih ocen podatkov. Pinto *2+ je pripravil štiri večje skupine dejavnikov, ki vplivajo na izbiro projekta:

dejavniki tveganja (tehniški, finančni, varnostni, kakovostni, zakonodajni);

finančni dejavniki (pričakovan donos, čas vračila investicije, potencialni tržni delež, sposobnost osvajanja novih trgov, začetni odliv denarja ipd.);

notranji dejavniki, ki izhajajo iz dejavnosti organizacije (usposabljanje zaposlenih, spremembe števila zaposlenih, spremembe delovnega okolja, spremembe v proi-zvodnem procesu);

dodatni dejavniki (intelektualna lastnina, vpliv na ugled organizacije, strateška usklajenost).

22

4. Opis izbranih metod za izbiro projekta Na kratko bomo opisali nekaj metod, ki lahko pomagajo pri izbiri projekta. 4.1. Kvalitativne metode za izbiro projekta

Opisane metode niso zgolj kvalitativne, ampak skušamo izbirne kriterije pri njih do neke mere številčno ovrednotiti. Torej gre za kombinacijo numeričnega in nenume-ričnega vrednotenja projektov. Prva takšna metoda je seznam kriterijev. Za ocenje-vanje projektov izberemo nekaj izmed prej navedenih kriterijev (lahko tudi drugač-ne). Zaradi poenostavitve jim damo npr. vrednosti visoko, srednje in nizko, kar pomeni nivo zadovoljevanja projekta po obravnavanem kriteriju. Slabost te metode je velika subjektivnost in obravnavanje kriterijev, kot da so vsi enako pomembni. Prednost je v enostavnosti uporabe. Naslednja metoda je poenostavljen točkovalni model, kjer posameznim kriterijem dodelimo pomembnost. Poglejmo primer, kjer smo izbrali kriterije in jim dodelili pomembnost s številkami: 3 – visoka pomembnost, 2 – srednja pomembnost in 1 – nizka pomembnost: čas do tržišča – 3, čas povrnitve investicije – 2, tehniška tveganja pri razvoju – 1, stroški razvoja – 2. Kriterijem smo v bistvu dodeli utež oziroma ponder pomembnosti. Ocenjevanje pro-jekta nato poteka po spodaj opisanem postopku. Ocenjevali smo dva projekta: I in II. Preglednica 1: Ocena projekta I

Kriterij Pomem-

bnost kri-terija – A

Zadovolje-vanje kri-terija – B

Rezul-tat

A x B

Čas do tržišča 3 3 9

Čas povrnitve investicije 2 1 2

Tehniška tveganja pri razvoju 1 1 1

Stroški razvoja 2 2 4

SKUPAJ 16

23

Preglednica 2: Ocena projekta II

Pomembnost kriterijev je enaka za vse ocenjevane projekte (stolpec pomembnost kriterija – A). V naslednjem stolpcu je ocena, kako obravnavani projekt zadostuje posameznim kriterijem (B). To subjektivno ocenimo z vrednostmi: 1 – nizka zadostitev kriteriju, 2 – srednja zadostitev kriteriju, 3 – visoka zadostitev kriteriju. Projekt I je po kriteriju »čas do tržišča« dobil najvišjo oceno, kar pomeni, da ocenju-jemo, da bodo rezultati projekta hitro našli uporabnike na tržišču. Po drugi strani je investicija v projekt I očitno zelo visoka in bo čas povrnitve investicije zelo dolg. Temu primerna je ocena 1 pri kriteriju »čas povrnitve investicije«. Zadnji stolpec prikazuje skupno oceno projekta. Za vse kriterije izračunamo produkt stolpca A in B. Nato vse produkte seštejemo in dobimo skupno uteženo oceno proje-kta. Projekt z višjo oceno je boljši. V našem primeru je to projekt II. Seveda lahko izberemo več kriterijev in tudi spremenimo lestvici za ocenjevanje medsebojne pomembnosti kriterijev in stopnje zadovoljevanja kriterija. Bolj natanč-na je kot lestvica, boljša je naša ocena. Največja prednost te metode je še vedno njena enostavnost za uporabo, sočasno pa je boljša kot prejšnja metoda, saj skuša razlikovati izbrane kriterije po pomembnosti. Tretja metoda je še bolj prefinjena – analitični hierarhični proces (angl. Analytical Hierarchy Process – AHP), ki ga je leta 1980 razvil dr. Thomas Saaty [6] kot pripomo-ček pri reševanju tehniških in menedžerskih težav, ki jih povezujemo s sprejeman-jem odločitev s pomočjo točkovalnega sistema. Metoda AHP je še danes najbolj pri-vzeta in široko uporabljana teorija za sprejemanje odločitev.

Kriterij Pomem-

bnost kri-terija – A

Zadovolje-vanje kri-terija – B

Rezul-tat

A x B

Čas do tržišča 3 2 6

Čas povrnitve investicije 2 3 6

Tehniška tveganja pri razvoju 1 2 2

Stroški razvoja 2 2 4

SKUPAJ 18

24

Izhajamo iz zahtev naročnika in vsebine projektov. Pripravimo nekaj potencialnih scenarijev projekta. Določimo kriterije, s katerimi bomo ocenjevali izbrane projekte. Primere ustreznih kriterijev za projekte smo že nakazali. Strukturiranje hierarhije kriterijev in podkriterijev je prvi korak. Razbitje kriterijev na podkriterije olajša managerjevo delo pri postavljanju prioritet med projekti. Hierarhija kriterijev odseva strukturo organizacijske strategije in kritičnih dejavnikov uspeha ter sočasno tudi zagotavlja način za izbiro in utemeljitev projekta glede na skladnost s poslovnimi cilji. Prvi izziv, ko izbiramo med množico strateško pomembnih projektov za organi-zacijo, je določiti primerne in jasne kriterije. To je naloga vodilnih managerjev v organizaciji z različnih področij: marketinga, prodaje, financ, sektorja IKT idr. Ob opredelitvi pravih kriterijev hitro ugotovimo, da vsi niso enako pomembni in da so v določenih medsebojnih odnosih. Izbrani kriteriji pa imajo navadno še eno prednost, saj pomagajo pri oblikovanju bolj koherentne in enotne vizije organizacijske strategi-je. Drugi korak je ocena medsebojne pomembnosti kriterijev in glede na to dodelitev ustreznih uteži oziroma ponderjev. Kjer je potrebno, kriterije razbijemo na podkrite-rije. Mian in Dai *7+ za izvedbo postopka dodeljevanja uteži predlagata bilateralno primerjavo posameznih kriterijev med seboj. Takšna primerjava omogoča mnogo bolj natančno dodeljevanje uteži kriterijem, saj se lahko vedno osredotočimo le na obravnavani par. Nismo še omenili, po katerem »kriteriju« sploh primerjamo kriteri-je. V bistvu v vsakokratni medsebojni primerjavi ocenjujemo, kateri kriterij je bolj in kateri manj pomemben [8]. 4.2. Finančni modeli za izbiro projektov

Naslednje metode spadajo med finančne modele za izbiro projektov, ki so znane tudi z drugih ekonomskih področij, predvsem ko se odločamo za sprejem določene investicije. Vse finančne metode so izredno priljubljene in jih pogosto uporabljamo, saj je donos projekta navadno zelo visoko na lestvici želenih kriterijev. Imamo dva klasična pristopa k finančnemu ovrednotenju projektov. Prvi pristop obsega metode, kjer ne upoštevamo razvrednotenja denarja skozi čas. Drugi pristop sestoji iz nabora metod, ki temeljijo na diskontiranju predvidenih denarnih tokov. Ne glede na izbrano metodo potrebujemo za izbiro projekta dobro oceno vrednosti in časovnega nastanka vseh stroškov (denarni odtoki) ter prihodkov oziroma pri-hrankov (denarni pritoki). Poglavitni denarni odtoki so:

začetna investicija v opremo, prostore, programsko opremo v enkratnem znesku ali v časovnih denarnih obrokih;

25

obresti na posojila;

stroški obratovanja in vzdrževanja opreme ali zgradbe;

stroški usposabljanja zaposlenih za uporabo investicije;

vsi drugi stroški implementacije. Želimo doseči, da bi se investicija splačala, zato potrebujemo uravnotežen vir pri-hodkov oziroma prihrankov, ki jih bomo dosegli s projektom [9]:

prihranki pri obratovanju ali vzdrževanju zaradi uporabe nove, boljše opreme ali materiala;

prihodki od prodaje izdelkov ali storitev, ki smo jih dosegli s projektom;

prihodki od prodaje premoženja, ki ga zaradi novega projekta ne potrebujemo več;

prihodki od morebitne prodaje premoženja, ustvarjenega s projektom, ki ga bomo prodali ob koncu ekonomskega življenjskega cikla.

Prva finančna metoda je metoda vračila denarja, s katero ocenimo čas, ko se bo vrnil v projekt vložen denar. V ta namen ocenimo letne donose, ki jih pričakujemo od rabe rezultatov projekta. Donose seštevamo, dokler ne dosežemo točke povrnitve stroškov izvedbe projekta. Cilj je izračunati, kdaj se to zgodi. Metoda je bolj natanč-na, če upoštevamo tudi morebitne letne stroške, ki se pojavljajo v letih eksploatacije rezultatov projekta. Drugi finančni modeli temeljijo na časovni vrednosti denarja, ki pravi, da bo npr. današnja vrednost 100 EUR v prihodnosti pomenila znatno manj. Zato denar dajemo na banke in ga časovno vežemo, da bi dobili obresti, s katerimi skušamo omejiti padanje vrednosti denarja. Lahko pa na zadevo gledamo tudi takole: če izberemo 3 % obrestno mero in se vprašamo, koliko denarja moramo danes dati na banko, da bomo čez 4 leta imel 100 EUR, je odgovor 88,85 EUR. Dva razloga sta, ki vplivata na padanje vrednosti denarja, in sicer inflacija ter nezmožnost vlaganja, saj na ta način izgubimo vsaj minimalne obresti. Nedvomno najbolj priljubljena finančna metoda je metoda neto sedanje vrednosti. Neto sedanja vrednost zajema diskontirane denarne tokove, kar pomeni, da prihod-nje donose projekta diskontiramo na današnjo vrednost. Pozitivna neto sedanja vrednost pomeni, da bo organizacija z izbranim projektom zaslužila denar. V sploš-nem je enačba za izračun neto sedanje vrednosti naslednja:

,

i

io

pr

DINPV

)1(

26

kjer je: Io – začetni vložek denarja (investicija), Di – pričakovani donos denarja v i-tem letu (ali drugi časovni periodi), r – pričakovana stopnja donosa, p – stopnja inflacije v državi v obravnavanem obdobju, i – obravnavana časovna perioda (leto). Izbrati moramo takšno pričakovano stopnjo donosa projekta, da se nam ga splača izvesti in da bo prinesel več denarja kot katera koli druga bolj varna naložba. Slabost je, da z njo težko natančno pripravimo zelo dolgoročne napovedi. Notranja stopnja donosa je podobna metoda, ki izhaja iz predpostavke, da nas zani-ma stopnja donosa projekta v točki, ko je neto sedanja vrednost enaka nič. To meto-do uporabljamo predvsem za presojo posameznih projektov in ne za medsebojno primerjavo. Organizacija predvidi donose projekta v prihajajočih letih ter določi žele-no stopnjo donosa projekta. Z matematičnim izračunom z več iteracijami (gre za proces ugibanja) dobimo stopnjo donosa v točki, ko je neto sedanja vrednost enaka nič. Če je ta stopnja donosa večja od želene, potem se takšen projekt splača izvesti. Obstajajo še drugi odločitveni modeli za presojo in izbiro projektov. Omenimo lahko teorijo stvarnih oziroma finančnih možnosti ter analizo občutljivosti in analizo Mon-te Carlo, ki se bolje obneseta v razmerah velike negotovosti. 5. Zaključek V prispevku smo v osnovnih potezah prikazali proces strateškega ocenjevanja in izbire projektov. Ugotovimo lahko, da imajo projekti ključno vlogo pri doseganju ciljev in strategij organizacij. Obstaja večje število modelov oziroma metod za ocen-jevanje in izbiro projektov, ki se razlikujejo glede na svojo realnost, sposobnost, pri-lagodljivost, enostavnost rabe ter stroške. Poglavitni koraki pri uporabi modelov so izbira ciljev organizacije, medsebojna primerjava ciljev glede na pomen za organiza-cijo, določanje vpliva projekta na doseganje teh ciljev in konkurenčni položaj organi-zacije. Viri in literatura

Hauc, A. (2007). Projektni management. Ljubljana: GV založba.

Pinto, J. (2007). Project Management: achieving competitive advantage. London: Pearson Education.

Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2010). Project Management: a Managerial Approach. New York: Wiley.

27

Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2003). Project Management. New York: Wiley.

Souder, W. E., Sherman, J. D. (1994). Managing New Technology Development. New York: McGraw-Hill.

Mian, S. A., Dai, C. X. (1999). Decision-making over the project life cycle: an analyti-cal hierarchy approach, Project Management Journal, marec 1999, str. 40–52.

Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill.

Palčič, I., Lalid, B., Buchmeister, B. (2009). Analitični hierarhični proces kot orodje za ocenjevanje in izbiro projektov, Projektna mreža Slovenije, marec 2009, str. 4–10.

Lock, D. (2008). Project management. Hampshire: Gower Publishing Limited.

Teorija U – učenje iz porajajoče se prihodnosti Učenje iz minulih izkušenj ni vedno uspešno

Danilo Kozoderc, univ. dipl. inž. el, prof. soc. in filoz.

Vizor, s. p., www.vizor.si

Pri reševanju kakršnih koli problemov vedno iščemo pretekle izkušnje. Na podlagi preteklosti se tudi najbolje in najlaže učimo. Če si zamislimo matematični problem, ki nam ga nekdo naloži, bomo v spominu hitro šli skozi teorije, in če to ne bo zadoš-čalo, bomo odprli še kak zvezek ali matematični priročnik. Na žalost pa v preteklosti niso imeli nobenih izkušenj z najpomembnejšimi problemi, s katerimi se soočamo. Problem je lahko popolnoma nov ali pa je zelo ohlapno defi-niran, morda rešitev zajema zelo veliko deležnikov. Skratka: problema v takšni obliki še ni bilo. Vsako odkrivanje inovacij sodi v ta sklop problemov. Naslanjanje na minu-le izkušnje v takšnih primerih predstavlja oviro in blokado. Vedno najdemo neko približno enako preteklo izkušnjo in če pri rešitvi problema sledimo samo tej, bomo prišli nekam, kjer smo že bili, to pa zagotovo ni rešitev našega problema. Zelo nazo-ren in trivialen primer predstavlja zgodba o potniku na vlaku. Ko vlak spelje, potnik ugotovi, da je sedel na napačni vlak. Odpre vrata vagona, skoči dol in začne teči, da ne bi padel. Skozi odprta vrata naslednjega vagona ga sprevodnik potegne na vlak in reče: »Imate pa res srečo, da sem bil tukaj, sicer bi zamudili vlak.« Teorija U

Orodje za uspešno reševanje takšnih problemov je učenje iz porajajoče se prihodno-sti, kot lahko z drugimi besedami poimenujemo teorijo U. Semena prihodnosti se na nek način kažejo v sedanjosti. Kar je za nas prihodnost, je za nekoga drugega že sedanjost ali preteklost. Če na nek način stopimo v dialog s takšnimi ljudmi ali pa pripravimo ekskurzijo v takšne kraje, nam to oblikuje veliko odgovorov o naši priho-

28

dnosti in posledično o dejanjih, ki jih moramo narediti v sedanjosti, da bomo lahko odgovarjali na te izzive prihodnosti. Teorija U je na nek način povzetek delovanja izjemno uspešnih ljudi in skupin pri reševanju kompleksnih problemov. Sama teorija se je oblikovala na MIT v krogih ob Petru Sengeju, ki jo je tudi sam aktivno soustvarjal. Koraki skozi proces U

Bistvo teorije U je proces U, ki omogoča, da sistematično in poglobljeno vidimo celo-to problema in da nato najdemo rešitev, ki služi tej celoti. Preko različnih aktivnosti – ekskurzije v kraje z najvišjim potencialom za nas, pogovora s ključnimi igralci na področju, intervjujev s ključnimi deležniki – zaobidemo glasove sodb (GS), strahu (Gst) in cinizma (GC). To troje so tudi največje ovire naše inovativnosti. Vsak od teh glasov nas potegne po bližnjici, ki vodi v kraj, kjer smo že bili. V tem pa seveda ni nobene inovativnosti. Kaj pravzaprav pomenijo ti trije glasovi? Če npr. v nekem visokotehnološkem podjetju s področja elektronike iščejo možnosti za pocenitev osrednjega modula, se nekomu zazdi, da bi lahko odstranili ključni čip v modulu. Takoj se pojavi sodba: to je nemogoče, na tem čipu temelji delovanje tega modula. Če posameznik morda premaga ta glas sodb in se mu to zdi vedno bolj ver-jetna možnost, se lahko pojavi strah: saj mi sploh ne bodo verjeli, rekli bodo, da spet »bluzim«. Ko bi posameznik potem dejansko predlagal novo rešitev, bi se hitro našel nekdo, ki bi s ciničnim glasom pripomnil: ta pa res ni naredil še ničesar pametnega, tudi to ne bo delovalo. Ti glasovi se pojavljajo v različnih oblikah. Lahko so lastni glasovi, izrečeni glasovi drugih ljudi ali pa kar kolektivni glas podjetja oz. druge vrste organizacije. Ko prisluh-nemo in pritrdimo tem glasovom, nam onemogočijo, da bi jasno videli celoto prob-lema, da bi videli sistem, ki stoji v ozadju našega izziva. Ekskurzija v kraje z najvišjim potencialom

Različne vaje skupini pomagajo skozi posamezne točke procesa. Za primer malo podrobneje poglejmo ekskurzijo v kraje z najvišjim potencialom za organizacijo. Organizacija poišče, kateri so tisti kraji (druga podjetja, ustanove, muzeji, šole …), ki imajo najvišji potencial zanjo na področju trenutnega izziva. Lahko gre za organizaci-jo podobne ali povsem drugačne vrste. Na ekskurzijo se je treba dobro pripraviti. Predvsem pripravimo vprašanja, ki bi jih vprašali odgovorne v skupnosti/podjetju, in tiste, ki tam živijo (kaj je tisto, kar vas zanima, kaj bi hoteli poglobiti).

29

Zelo pomembno je temeljito vrednotenje po obisku. Napravimo ga s pomočjo nasle-dnjega nabora vprašanj:

Kaj me je najbolj zadelo? Kaj izstopa? Kaj najbolj preseneča in je nepričakovano? Kaj se me je dotaknilo? Kaj je izvor, ki temu kraju/organizaciji omogoča, da se razvija? Kateri omejitveni dejavniki preprečujejo prihodnji razvoj? Kaj smo s premikanjem v to polje (skupnosti/organizacije) in iz njega opazili pri sebi? Kaj nas lahko ta kraj nauči o naši prihodnosti? Kaj nam lahko ta kraj pove o naši slepi pegi?

Služiti celoti

Tista najnižja točka U-ja pomeni odmik in prostor tišine, ko se porajajo rešitve, pove-zane s pogledom na celoto problema. Ko se vzpenjamo navzgor po U-ju, razjasnimo namen in hitro pridemo do prototipov. Pri prototipih nas vodita načeli »Zgodaj padi, hitro se uči« in »Modrost v vaših rokah je pogosto večja od modrosti v glavi. Roke vedo, kaj je treba narediti«.

30

Izdelava prototipov

Prototipiranje pomeni predstavljanje idej oz. dela v razvoju, preden je popolnoma razvito. Namen prototipiranja je generiranje povratne informacije od vseh deležni-kov. Poudarek je v raziskovanju prihodnosti bolj z delom kot z analizo. Temeljno vodilo je »Pogosto padi, da bi hitro uspel«. To ni pilotni projekt. Pilotni projekt mora biti uspešen v nasprotju s prototipom, ki mora maksimizirati učenje. Prototipranje je modeliranje ali simulacija trenutnega najboljšega razumevanja, ki vodi do deljenega (skupnega) razumevanja, kar omogoča komunikacijo, še posebej med ljudmi iz razli-čnih panog. Teorija U je dopolnitev in hkrati protiutež matematično-logičnemu razmišljanju, ki gradi vzročno-posledično verigo. Teorija U pomeni učenje iz porajajoče se prihodno-sti. Najbolje se sicer učimo iz preteklosti oz. preteklih izkušenj, a večina kompleksnih problemov nima minulih izkušenj, klasična logika pa nam ne pomaga veliko. Izhajati moramo iz prihodnosti, kot se trenutno poraja. In to nam omogoča proces U. Kako se procesa lotiti v praksi?

Proces U je običajno moderiran proces. Moderator skupino ključnih deležnikov pelje skozi posamezne točke in pripravlja konkretne dejavnosti (npr. ekskurzijo v kraje z najvišjim potencialom). Moderator mora hitrost prilagajati skupini in kompleksnosti problema. Pri manj zahtevnih problemih lahko tudi v dveh dneh pridemo do dobrih rezultatov. Kompleksnejši problemi pa zahtevajo vmesno delo v malih skupinah, individualne študije in raziskave, ki lahko trajajo tudi nekaj mesecev. Viri Scharmer, C., O. 2007. Theory U. Leading from the Future as it Emerges. Cambidge: SOL.

Senge, P., Scharmer, O.,Jaworski, J., Flower, B. S. 2004. Presence. New York: Ran-dom House.

31

Sklop B

Projekti in projektni management za razvoj mladih

32

Projektni celostni razvoj mladih Boštjan Božič, univ. dipl. ekon.

Univerza v Maribor, Fakulteta za logistiko bostjan.bozic@fl.uni-mb.si

Povzetek

Projektni način dela za mlade je v Sloveniji v različnih oblikah prisoten že od leta 1992, ko so v ZTS izoblikovali nov osnovni program in metode dela v skladu s smer-nicami Svetovnega skavtskega gibanja. Leta 1998 je slovenski prostor z ustanovitvijo sekcije Mladi projektni managerji znotraj Slovenskega združenja za projektni mana-gement pridobil organizacijo, ki promovira projektni management in projektni način dela med mladimi. Pozitivno učinkovanje projektnega načina dela na razvoj posame-znika je uvidelo tudi Ministrstvo za šolstvo in šport, ki je s sprejetjem uredbe leta 1999 formaliziralo izobraževalni program Projektno učenje za mlajše odrasle. Med programi obstajajo določene metodološke in vsebinske razlike. Ne glede na to, na kakšen način se izvaja projektno delo z mladimi v Sloveniji, je vsem programom sku-pno to, da želijo mlade razviti v usposobljene, odgovorne in motivirane posamezni-ke.

Ključne besede: projektno delo z mladimi, »Learning by doing«, projektni celostni razvoj, Projektno učenje za mlajše odrasle, Mladi projektni managerji

Project-based integral development of youth

Abstract

Project-based youth work has been present in Slovenia in various shapes since 1992, after the Scout Association of Slovenia had created a new basic educational pro-gramme and methods of work according to the guidelines of the World Organiza-tion of Scout Movement. In the year 1998 a student organization Young Project Managers was created within Slovenian Project Management Association. Its pur-pose is to promote project thinking and project management among youth. The positive effects of project-based youth work on the integral development of an indi-vidual were acknowledged also by the Slovenian Ministry of Education and Sport when a programme Project learning for Young Adults was formalized in an official act in the year 1999. Although there are significant differences between pro-grammes, their common aspire is their effort to develop young people into compe-tent, responsible and motivated individuals.

Key-words: project-based youth work, Learning by doing, project learning for young adults, Young Managers Project, Project Young Management Crew

33

Uvod

Projektni način dela z mladimi je v Sloveniji v različnih oblikah prisoten vsaj poldrugo desetletje. V prispevku predstavljamo tri programe: izobraževalni program Projekt-no učenje za mlajše odrasle (PUM) Ministrstva za šolstvo in šport, delovanje Zveze tabornikov Slovenije (ZTS) in delovanje sekcije Slovenskega združenja za projektni management Mladi projektni managerji (MPM). Vsi imajo skupen namen: mlade s projektnim načinom dela izobraziti in usposobiti za uspešno poklicno delovanje in življenje. Govorimo o projektnem celostnem razvoju oziroma celostni rasti mladih, saj se mladi z izvajanjem projektov ne le učijo, temveč tudi celostno razvijajo na raz-ličnih področjih.

Projektni pristop k razvoju mladih je razmeroma nova metoda, ki se razširjeno poja-vlja v zadnjih nekaj letih, prvi osnutki tega načina dela z mladimi pa so se pojavili v Sloveniji v začetku devedesetih let prejšnjega stoletja. V strokovni vzgojno-izobraževalni sferi je bila ta oblika dela z mladimi formalizirana leta 1999 s sprejet-jem odredbe o izobraževalnem programu Projektno učenje za mlajše odrasle, ki jo je Ministrstvo za šolstvo in šport objavilo v posebni publikaciji (Velikonja 2000).

Projektno učenje za mlajše odrasle

Vzpodbuda za pripravo programa je bilo predvsem dejstvo, da čedalje več mladih opušča redno šolanje, vendar za njihovo učinkovito reintegracijo ni celostnih rešitev. Razmere na trgu so se zaostrile do te mere, da mladi brez poklica in delovnih izku-šenj nimajo več možnosti za zaposlitev. Ciljna skupina programa so torej mlajši odra-sli brez poklica in ustreznih zaposlitvenih izkušenj.

Program Projektno učenje za mlajše odrasle (PUM) je daljša oblika izobraževalnega programa, s katerim naj bi se celostno lotili problemov mladih osipnikov. Usmerjen je v odpravljanje vzrokov, ki so pripeljali do izstopa iz sistema šolanja ali dela. Krepil naj bi pozitivne izobraževalne izkušnje, spodbujal k nadaljevanju že opuščenega šolanja, pomagal pri izdelavi celotne strategije poklicne kariere in udeležencem omogočil pridobivanje pozitivnih izkušenj delovanja v okolju.

Posebna značilnost programa PUM je upoštevanje interesov in sposobnosti udele-žencev, ki sodelujejo pri načrtovanju vsebin programa. Sodelovanje udeležencev pri načrtovanju jih spodbuja k učenju, ki tako dobi nov smisel in postane ciljno usmerje-na dejavnost.

Osnovni cilj izobraževalnega programa je pomagati mlajšim odraslim pri pridobivan-ju izkušenj in znanja, ki bi jim omogočili uspešnost pri nadaljevanju izobraževanja ali v izbrani poklicni karieri. Pri tem domnevamo, da so bolj kakor same (šolske) izobra-ževalne vsebine pomembni še drugi dejavniki, ki zagotavljajo temelje za uspešno in nepretrgano izrabo šolsko strukturiranih izobraževalnih virov: motivacija, izdelava

34

življenjske strategije, temeljno splošno znanje, ki poveča učno prožnost, in zagotov-ljena nadaljnja podpora pri individualnem učenju. Velikonja (2000, 11) nadalje podrobneje opredeli temeljne cilje programa:

pridobivanje funkcionalnega znanja, ki razvija splošno izobraženost, razgleda-nost in večjo prožnost mišljenja. Funkcionalno znanje je ciljno usmerjeno k vse-binam, ki povečajo možnosti za uspešno obvladovanje šolsko strukturiranih oko-liščin in vsakdanje življenjske prakse;

pridobivanje funkcionalnih spretnosti, ki povečujejo splošno praktičnost člove-kove dejavnosti in prožnost interesnih področij. Funkcionalne spretnosti so cilj-no usmerjene k vsebinam, ki omogočajo večjo tekmovalnost na trgu delovne sile;

pridobivanje pozitivnih izkušenj učenja, ki motivirajo za nadaljevanje opuščene-ga šolanja, in priprava za nadaljevanje opuščenega šolanja (pomoč pri učenju, opravljanju popravnih izpitov in vpisnih postopkih;.

jasno razčlenjene poklicne želje in izdelava poklicne ali zaposlitvene strategije, kjer so udeleženci usposobljeni za samostojno načrtovanje izobraževalne ali zaposlitvene kariere;

razvijanje sposobnosti kritičnega in problemsko usmerjenega mišljenja. Projektno delo je temeljna organizacijska oblika in hkrati metoda dela v programu PUM. Izpeljava učnega projekta zahteva izbiro različnih metod, npr. individualno delo, delo v manjših skupinah, delo na terenu itn. Načrtovanje projektnega dela uče-nja za mlade in mlajše odrasle po metodi, kot jo predpisuje Ministrstvo za šolstvo in šport, poteka na način, kot je predstavljeno na sliki 1. Slika 1: Načrtovanje projektnega dela po PUM

Vir: Velikonja 2000, 37

35

Vsak učni projekt nastaja po naslednjih korakih:

1. Izražanje in analiza interesov ter učnih potreb udeležencev kot izhodišče za določanje in izbiro vsebine projektov. Tako se izbere projektna vsebina z opre-deljenimi temeljnimi cilji.

2. Zasnova projektnega načrta z določitvijo temeljnih operativnih sklopov, ki pelje-jo k uresničenju projektnega izdelka/dejavnosti (ogled organizacije podobnih projektnih vsebin, členitev projekta na izvedbene projektne naloge/ korake in razumevanje njihovega sosledja).

3. Obdelava vseh potrebnih ciljev izpeljave v vsakem operativnem sklopu. 4. Časovni in finančni načrt uresničevanja projekta. 5. Načrt delitve dela pri projektu, kjer udeleženci sodelujejo pri projektnih nalogah

po načelu prostovoljne izbire interesnih področij. Načelo delitve projektnega dela vsebuje tudi skupinski načrt temeljnih časovnih rokov.

6. Določanje učnih ciljev za posamezne projektne cilje. 7. Določanje učnih virov, metod prenašanja znanja, potrebnega gradiva in učnih

pripomočkov. 8. Izdelava poklicno-informativnih ciljev. 9. Uresničevanje učnega projekta po načrtu delitve dela. 10. Ugotavljanje učnih dosežkov in napredovanja udeležencev. 11. Promocija dosežkov v okolju. 12. Sklepna evalvacija izpeljave projekta. Največjo slabost ali bolje omejenost vladnega programa Projektno učenje za mlade vidimo predvsem v omejevanju samo na marginalne družbene skupine mladih. Pro-jektni način dela bi lahko po našem mnenju uspešno uporabljaji tudi pri drugi mla-dinski populaciji. Zveza tabornikov Slovenije

Zveza tabornikov Slovenije (ZTS) je največja slovenska mladinska organizacija. V pri-bližno 100 enotah (rodovih in četah) po vsej Sloveniji združuje prek 8500 aktivnih članov. Taborništvo je prostovoljno, nepolitično in vzgojno gibanje za mlade, odprto vsem, ne glede na poreklo, raso ali prepričanje. Deluje v skladu z namenom, načeli in metodo Svetovnega skavtskega gibanja. Zveza tabornikov Slovenije je nacionalna skavtska organizacija in je od leta 1994 polnopravna članica WOSM (The World Organisation of the Scout Movement) (Štajdohar 2003, 13). Temeljni vzgojni cilj, h kateremu je usmerjeno delovanje ZTS, je vzgojiti mladostnika, ki bo s pozitivnim pristopom odgovorno vstopal v odraslo življenje in se zavedal pot-rebe po svojem nadaljnjem razvoju. Namen taborniške organizacije je predvsem prispevati k vzgoji mladih s pomočjo vrednostnega sistema in tako pomagati graditi boljši svet, kjer se lahko ljudje polno uresničijo kot posamezniki in tvorno delujejo v

36

družbi (Štajdohar 2003, 13). Delo v organizaciji temelji na združevanju v majhne skupine – vode, kjer se mladost-nik nauči samostojnosti, pomena povezanosti z vrstniki in medsebojne pomoči, prip-ravljenosti pomagati pomoči potrebnim, pa tudi prevzemanja odgovornosti in nalog. Predvsem pa se že zgodaj nauči delovanja v skupini in pomembnosti timskega duha. Vzgoja v ZTS temelji na vrednotah. ZTS razvija vse vrednote, ne le posamezne, saj šele njihova prepletenost zagotavlja celovitost. Njen bistveni del so temeljna načela, ki poudarjajo skladen osebni razvoj posameznika: telesni, čustveni, socialni, intelek-tualni in duhovni. Slonijo na samozaupanju in samozavedanju ter se izražajo v dolž-nosti za duhovni razvoj, dolžnosti za družbeni razvoj in dolžnosti za svoj osebni raz-voj. Ne glede na okolje, v katerem živijo, imajo mladi enake osnovne potrebe: pridobiti si sposobnost, da postanejo arhitekti svojega lastnega razvoja kot posamezniki, ki so:

avtonomni – sposobni so se odločati in upravljati svoje osebno in družbeno živ-ljenje;

solidarni –sposobni so pokazati skrb za druge, delovati z njimi in zanje ter jim prisluhniti;

odgovorni – sposobni so prevzeti posledice svojih odločitev, se držati obveze in dokončati začeto;

angažirani – sposobni so se zavezati k spoštovanju vrednot, načel, idealov in delovati v skladu z njimi.

To dosežejo z razvojem svojih polnih sposobnosti kot posamezniki in člani skupnosti. Ta cilj pa bodo lahko dosegli le, če jim bo družba ponudila primerne vzgojno-izobraževalne možnosti, ki optimalno zadovoljujejo njihove potrebe (Štajdohar 2003, 14). Projektni način dela v ZTS

Organizacija vzpodbuja osebnostno rast posameznika, zato je oblikovala stopnjevani sistem preizkušenj in veščin, ki navaja mlade člane, da bodo kasneje sposobni samo-stojno oblikovati svoje življenje in usmerjati svojo pot. Delo v taborniški organizaciji pred člane postavlja različne preizkušnje v znanju in telesnih sposobnostih. Delo v taborniški organizaciji poteka tako, da otroci in mladina usvajajo veščine, ki se zdru-žujejo v sklope narava, taborništvo, družba in skupnost, zdravje in šport, kultura, spretnost in ustvarjalnost. Za dosego višje stopnje, tj. uspešno opravljene preizkuš-nje znanja, morajo mladi po lastni izbiri usvojiti zadostno število veščin iz vsakega sklopa. To zagotavlja zajem celotnega spektra njihovega razvoja, tj. telesni, socialni, intelektualni, čustveni, duhovni razvoj in razvoj značaja. Takšen način dela predstav-

37

lja tudi uvod v načrtovanje svojega lastnega razvoja v kasnejših obdobjih, saj se otro-ci skupaj z vodnikom na začetku leta odločijo, katere veščine bodo usvojili, in si v grobem izdelajo načrt. To jih navaja tudi na gledanje v prihodnost. Kakovost usvoje-nega znanja zagotavlja osnovni program, ki je skupen vsem taborniškim rodovom. Ne nazadnje pa je izobraževalni sistem vodnikov in inštruktorjev Zveze tabornikov Slovenije kakovosten do te mere, da se ga že več let udeležujejo tudi predstavniki iz sosednjih držav.

V starejših starostnih skupinah in višje v taborniški hierarhični organizaciji delo pote-ka projektno na sicer še vedno dokaj enostavnem, vendar vseeno višjem nivoju, ki je odvisen tudi od velikosti in kompleksnosti projekta. Metode planiranja za manjše projekte, predvsem enodnevne taborniške aktivnosti, so osnovne in jih zaokrožuje beseda NAOMIE. NAOMIE pomeni (Lipar 2003, 3): N – Needs (potrebe), A – Aims (namen), O – Objectives (cilji), M – Methods (metode), I – Implementation (izvedba), E – Evaluation (vrednotenje).

Podobno kot pri PUM lahko faze projektnega dela predstavimo kot cikel, pri čemer se rezultati vrednotenja vedno upoštevajo pri ugotavljanju potreb ob začetku načr-tovanja novega projekta.

Slika 2: Načrtovanje projektnega dela po NAOMIE

Vir: Lipar 2003, 3.

Prvo fazo načrtovanja lahko imenujemo tudi analiza delovanja. V tej fazi se srečuje-mo z ocenjevanjem stanja v organizaciji, z diagnozo pa opredelimo vzroke za takšno stanje. Diagnoza stanja nam pove, zaradi česa smo v takšnem položaju, hkrati pa sproža potrebe po spremembah, ki bi jih radi dosegli. V fazi namena se sprašujemo predvsem o smiselnosti določene aktivnosti, ki smo jo ugotovili z diagnozo in ki jo želimo načrtovati. Cilji so želeni prihodnji rezultati ali izidi. S postavljanjem ciljev se usmerja dejavnost, pri čemer se upošteva sedanji položaj, predvideno okolje, pre-pletenost in prioriteto ciljev. Določanje vsebine je faza v procesu načrtovanja, v

38

kateri natančno določimo konkretno dogajanje z določenimi roki za izvedbo. V načr-tu pa bomo določili tudi metodo, ki jo bomo uporabili pri izvedbi. Načrt je treba tudi izvesti. Izvedba je po NAOMIE preprosta ob predpostavki, da smo med načrtovan-jem vse pravilno predvideli (Lipar 2003, 4). Po mnenju avtorja tega prispevka je lah-ko zanemarjanje pomembnosti faze izvedbe nevarno za kakovost projekta. Zadnja faza v procesu načrtovanja je vrednotenje. Po izvedbi se ugotavljajo odstopanja od ciljev in prioritet, ki so se zastavili v načrtu. Cikel se s to fazo zaključi. Ko v vrednote-nju ugotovimo odstopanja od izvedenega načrta, se vrnemo nazaj k prvi fazi načrto-vanja – analizi delovanja. Tako se sproži nov krog načrtovanja z namenom izboljšan-ja programa (Lipar 2003, 4). Sekcija Mladi projektni managerji

Sekcija Mladi projektni managerji obstaja od leta 1998, ko se je v okviru 14. svetov-nega kongresa projektnega managementa v Ljubljani porodila ideja o njeni ustanovi-tvi. Namen sekcije MPM je podobno kot pri PUM in ZTS mlade usposobiti za delo in funkcioniranje v življenju, le da se ne ukvarja z marginalnimi skupinami mladih (kot vladni program PUM), temveč z vsemi mladimi, ki jih takšen način dela zanima. MPM želi študentom in mladim projektnim managerjem zagotavljati možnost stro-kovnega izpopolnjevanja in izmenjave izkušenj na področju projektnega manage-menta ter jim s tem posledično zagotoviti tudi večjo tekmovalnost na trgu delovne sile, zlasti zaposlitveno fleksibilnost in samostojnost.

Področja delovanja sekcije MPM so sodelovanje z akademsko sfero, kar pomeni predvsem izpopolnjevanje na strokovnem področju (npr. certificiranje). Sekcija svoje priložnosti išče tudi na področju sodelovanja s podjetji, kjer se dogovarja za različne oblike sodelovanja z njimi, kot so npr. izdelava zagonskih elaboratov, ogled ali pred-stavitve realiziranih projektov ipd. (Soven, Gorenje, Krka, TPV, Audi ...). Najpomem-bnejše področje pa je vsekakor področje delovanja, kateremu je sekcija pravzaprav namenjena – študentom. Študenti zgoraj opisane dejavnosti izvajajo na projektni način in se tako poklicno in osebnostno izpopolnjujejo.

Slika 3: Področja delovanja sekcije MPM

Vir: Božič 2006, 2.

39

V decembru 2006 se je v lokalnem odboru Maribor porodila tudi ideja o medseboj-nem izobraževanju članov. Člani delijo svoje projektne delovne izkušnje in tudi pov-sem življenjske in poklicne probleme. Uspešnost tega izobraževanja, ki se je poskus-no izvajalo tri mesece, je vzpodbudila strokovnega sodelavca sekcije MPM Marka Leskovška in predsednika LO Maribor Roka Jelerja ter posredno tudi predsednico LO Ljubljana Valerijo Markovič, da so izoblikovali strategijo izobraževanja MPM, s kate-ro bi svoje člane še bolj motivirali za nadaljnje delo in osebnostni razvoj. Izhajajo iz predpostavke, da nihče svojega osebnega razvoja ne načrtuje tako, da se bo projekta lotil z namenom naučiti se neke veščine, npr. poslovne komunikacije, temveč se projekta loti zaradi svojega zanimanja za samo vsebino projekta, želje po ustvarjanju referenc, ustvarjanju poznanstev in zvez, želje po izgradnji osebne mreže in podobno. Bistvo projektnega razvoja mladih je, da se posameznik med izvajanjem projekta sreča z določenimi problemi. Z reševanjem teh problemov se nauči novih veščin, ki v fazi načrtovanja morda sprva niso bile očitno potrebne ali zaznane (šele iz reševanja teh problemov nato izhajajo potrebe po učenju raznih veščin, ki pripo-morejo k uspešnemu projektu, npr. učenje poslovne komunikacije). Posameznik se torej uči ob reševanju obstoječega problema. Temu pravimo »Learning by doing«. Sekcija mu pri tem nudi znanje, pomoč ter pozitivno in usmerjajoče okolje, ki je tudi varno, saj napake nikoli ne privedejo do situacije, kjer bi lahko bila ogrožena social-na varnost posameznika. Naslednja prednost je tudi v povratni informaciji, ki jo posameznik pridobi v fazi vrednotenja po končani izvedbi. S primerjanjem nastalega stanja s predhodnim lahko posameznik vidi svoj napredek v razmeroma kratkem času, kar ga motivira za nadaljnje delo, in se tudi na podlagi vrednotenja laže odloča za nadaljnje poklicne in življenjske usmeritve. Primerjava programov

Čeprav je osnovni namen tega prispevka predvsem predstaviti nekatere organizira-ne oblike projektnega dela za mlade, lahko kljub temu povzamemo nekaj vzporednic in razlik med programi. Izobraževalni program PUM se osredotoča predvsem na marginalne socialno ogrožene skupine mladih in mlajših odraslih, medtem ko se taborniška organizacija in MPM osredotočata na vse, ki jih njun način dela zanima in privlači. Delovanje MPM je pravzaprav namenjeno študentom in mladim, ki želijo nekaj več, že opravljajo poklic ali se želijo še dodatno izpopolniti in poklicno razviti. Naslednje podobnosti in razlike med organizacijami izhajajo tudi iz njihovih metodo-logij. PUM in ZTS projekte izvajata ciklično, pri čemer je zadnja faza projekta tesno povezana s prvo fazo naslednjega. Predvsem jima lahko očitamo malce slabšo razde-litev projekta na faze, saj obe organizaciji fazo izvedbe in vrednotenja predstavljata kot podfazi oziroma aktivnosti faze načrtovanja projekta. MPM svojo strokovnost na

40

področju projektnega managementa pridobiva pod okriljem krovne organizacije Slovenskega združenja za projektni management in posledično Mednarodnega zdru-ženja za projektni management IPMA. Uporaba metodologije IPMA je tudi podlaga za projekte, ki jih izvaja sekcija MPM. Izobraževalna programa PUM in ZTS imata dobro izdelano pedagoško in andragoško metodologijo, ki je po mnenju avtorja zaenkrat največja slabost sekcije MPM. Sekci-ja želi to nadoknaditi z izgradnjo prepoznavne kulture in močnega medsebojnega povezovanja med člani – mreženjem. Ne glede na to, na kakšen način se izvaja projektno delo za mlade v Sloveniji, je vsem programom skupno to, da želijo mlade razviti v usposobljene, odgovorne in motivirane posameznike. Te organizacije se verjetno najbolj zavedajo dejstva, da bi svet stal na bolj majavih nogah, če mladostniki ne bi bili celostno in kakovostno raz-viti. Projektni način dela jim vsekakor omogoča celovit razvoj. Viri in literatura

Božič, Boštjan. 2006. Gradivo za predstavitev sekcije MPM na 1. svetovnem kongre-su ICEC in IPMA. Ljubljana: MPM.

Leskovšek, Marko. 2007. Strategija izobraževanja MPM. Interno gradivo. Maribor: MPM.

Lipar, Matija. 2003. Planiranje in organiziranje. Interno gradivo. Šola za vodje 2003. Ljubljana: ZTS.

Štajdohar, Ivo. 2003. Tabornikov priročnik. Ljubljana: Zveza tabornikov Slovenije.

Velikonja, Marija. 2000. Izobraževalni programi. Izobraževanje odraslih. Projektno učenje za mlajše odrasle. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo in šport.

Projekti in projektni management v mladinskih organizacijah

Kristijan Pukšič kristijan@vizija.org

Uvod

V svetu in pri nas je poznanih veliko število neprofitno-volonterskih organizacij. Označene so z različnimi imeni: neprofitne, prostovoljne, nevladne, neodvisne, civil-nodružbene ipd. organizacije. Mednje spadajo tudi društva na številnih področjih, športni in drugi klubi, poklicna in poslovna združenja, ekološke skupine in mnoge druge podobne organizacije [1]. Poznamo pa tudi mladinske organizacije, ki so ena od vrst neprofitno-volonterskih organizacij.

41

Mladinski sektor v Sloveniji

Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju (Uradni list RS, št. 42/2010) je mla-dinski sektor opredelil kot »področja«, kjer potekata proces oblikovanja mladinskih politik in mladinsko delo. Zakon ta področja naniza v devetih točkah *2+:

avtonomija mladih,

neformalno učenje in usposabljanje ter večanje kompetenc mladih,

dostop mladih do trga delovne sile in razvoj podjetnosti mladih,

skrb za mlade z manj priložnostmi v družbi,

prostovoljstvo, solidarnost in medgeneracijsko sodelovanje mladih,

mobilnost mladih in mednarodno povezovanje,

zdrav način življenja in preprečevanje različnih oblik odvisnosti mladih,

dostop mladih do kulturnih dobrin in spodbujanje ustvarjalnosti ter inovativnosti mladih in

sodelovanje mladih pri upravljanju javnih zadev v družbi. Vsem točkam je skupna beseda mladi, ki jih Zakon opredeli kot mladostnike in mla-de odrasle osebe obeh spolov, stare od 15. do dopolnjenega 29. leta. Na drugi strani pa obstaja nepisano pravilo, ki mladost opredeljuje kot obdobje od pubertete do doseženih (želenih) točk odraščanja, tj. zaposlitve, lastnega stanovanja, zaključenega formalnega izobraževanja, družine in otrok *3+. Mladinske organizacije

Poznanih je več vrst takšnih organizacij. V osnovi jih razdelimo na mladinske organi-zacije in t. i. organizacije za mlade. Mladinski svet Slovenije mladinsko organizacijo definira kot avtonomno demokratično prostovoljno združenje mladih, ki mladim s svojim delovanjem omogoča ustvarjanje načrtnih in nenačrtnih učnih izkušenj ter oblikovanje in izražanje njihovih stališč ter izvajanje aktivnosti v skladu z njihovo interesno, kulturno, nazorsko ali politično usmeritvijo. Mladinske organizacije se torej od ostalih članskih organizacij razlikujejo po starostnih omejitvah in/ali pro-gramski osredotočenosti na mladino, lahko pa tudi po (ne)prostovoljnosti članstva [3]. Na področju mladinskega dela v Sloveniji poznamo še druge oblike organizacij; zna-čilni so predvsem mladinski centri. Tovrstnim organizacijam pri Mladinskem svetu Slovenije pravijo »organizacije za mlade«, saj je njihovo delovanje usmerjeno v korist mladih [3]. Mladinske organizacije mladim omogočajo prve resnejše stike s projektnim delovan-jem in posameznimi projekti ter programi projektov. Mladi se tako lahko prostovolj-no vključijo v delovanje teh organizacij in pomagajo pri izvedbi posameznih projek-tov in programov ali pa prevzamejo načrtovanje, vodenje in izvedbo posameznih

42

projektov.

Program Mladi v akciji (povzeto po Mladi v akciji – Vodič po programu 2011 )

Mladi v akciji je program Evropske unije za mlade, ki traja od leta 2007 do leta 2013. Sedemletni proračun programa znaša 885 milijonov evrov. Njegov namen je spod-buditi občutek aktivnega evropskega državljanstva, solidarnosti in strpnosti med mladimi Evropejkami in Evropejci ter jih vključiti v oblikovanje prihodnosti Unije. Program spodbuja mobilnost znotraj in zunaj meja EU, neformalno učenje in med-kulturni dialog ter zaposljivost in vključevanje vseh mladih ne glede na njihovo izob-raževalno, socialno in kulturno ozadje. Mladi v akciji je program za vse. Projekte v okviru programa Mladi v akciji pripravljajo in prijavljajo na razpis neprido-bitne nevladne organizacije, lokalni ali regionalni javni organi, neformalne skupine mladih, pridobitne organizacije, ki organizirajo dogodke na področju mladine, športa ali kulture. Prijavljeni projekti se nanašajo na eno od petih akcij programa. V akciji 1 so prisotne podakcije mladinske izmenjave, mladinske pobude in projekti mladih za demokracijo. Mladinske izmenjave skupinam mladih iz različnih držav ponujajo pri-ložnost, da se srečajo in spoznavajo kulture drug drugega. Akcijo 2 sestavljajo proje-kti s področja evropske prostovoljne službe, v katerih mladi sodelujejo v nepridobit-nih in neplačanih aktivnostih. V akciji 3 se nahajajo projekti s področja sodelovanja s sosednjimi državami Evropske unije in sodelovanja z drugimi državami sveta. V akciji 4 se nahajajo projekti s področja podpore organizacijam, dejavnim na področju mla-dine na evropski ravni, podpore Evropskemu mladinskemu forumu, usposabljanju in mreženju akterjev na področju mladinskega dela in organizacij. Nadalje tukaj najde-mo projekte za spodbujanje inovativnosti in kakovosti, projekte s področja informa-cijskih aktivnosti za mlade akterje na področju mladinskega dela in organizacij, pro-jekte s področij partnerstev, podpore strukturam programa in dodajanja vrednosti programu. V akciji 5 se nahajajo projekti s področja srečanja mladih in odgovornih za mladinsko politiko, podpore aktivnostim za boljše poznavanje področja mladine in sodelovanja z mednarodnimi organizacijami. Skozi posamezne projekte lahko upravičeni udeleženci, ki so jim posamezni projekti namenjeni (mlade osebe, stare med 13 in 30 let, ali osebe, dejavne na področju mla-dinskega dela ali mladinskih organizacij, ki zakonito prebivajo v kateri od program-skih ali partnerskih držav; pogoji sodelovanja se lahko razlikujejo po posameznem projektu), pridobivajo nova poznanstva, neformalna izobraževanja in izkušnje. V Republiki Sloveniji je nacionalna agencija programa Mladi v akciji Zavod MOVIT.

Projekt Otroški dan v občini Dornava (povzeto po Pukšič 2010, 1–6. )

Projekt Otroški dan v občini Dornava so v letu 2010 izvedli člani in članice Kluba mla-dih občine Dornava. Enodnevni dogodek je namenjen druženju otrok, mladine, star-

43

šev, dedkov in babic ter ostalih zainteresiranih ljudi iz bližnje in daljne okolice. Gre za neprofiten projekt, s katerim želi organizator na enem mestu zbrati različne gene-racije in jim ponuditi možnost skupnega ustvarjanja. Osrednji cilj projekta je otro-kom omogočiti druženje s sovrstniki na različnih igralih, v različnih delavnicah in igrah. Otroci lahko skozi igro in ustvarjanje sproščajo svojo energijo in se učijo novih stvari. Na drugi strani imajo mladi možnost, da se skozi organizacijo takšnih dogod-kov prvič resneje srečajo s projektnim managementom in projektnim delovanjem v društvu. V načrtovanje in izvedbo so jim prepuščeni zasnova in cilji projekta, iskanje virov financiranja, organiziranje človeških virov, izvedba dogodka in evalvacija proje-kta. Projekt je v letu 2010 sofinancirala Občina Dornava. Podprt je bil tudi z lastnimi finančnimi sredstvi društva in drugimi sponzorskimi ter donatorskimi sredstvi. Sklep

Projektni management kakor tudi projektno delovanje sta v mladinskih organizaci-jah zelo razširjena. Glavni razlog se verjetno skriva v problematiki financiranja teh organizacij, ki skozi posamezne projekte laže pridobivajo potrebna finančna sredstva za njihovo delovanje in izvajanje. Predstavljena sta bila dva primera delovanja mladinskih organizacij, ki se na eni stra-ni srečujejo s prijavo svojih projektov na razpise in s pomočjo pridobljenih sredstev financirajo izvedbo projektov. Na drugi strani pa so mladi sami poskrbeli za načrto-vanje, izvedbo in evalvacijo projekta in se tako skozi konkretno delo srečali s prvina-mi projektnega managementa.

Glede na razširjenost projektnega delovanja med neprofitno-volonterskimi organiza-cijami predlagamo, da bi posamezne občine na svojem lokalnem področju prevzele vlogo financerja prenosa znanj projektnega managementa med člane posameznih neprofitno-volonterskih organizacij.

Viri:

[1] Kolarič, Z., Črnak - Meglič, A. in Vojnovič, M. 2002. Zasebne neprofitno-volonterske organizacije v mednarodni perspektivi. Ljubljana: Založba FDV.

[2] Uradni list RS, št. 42/2010. *http://www.uradni-list.si/1/content?id=97951] (17. 2. 2011).

[3] Beočanin, T., 2010. Mladinsko delo. V: Gradivo za usposabljanje za mladinske organizacije, avtorji Tadej Beočanin, Tadej Lebič, Sonja Majcen, Kristjan Strojan, Primož Šporar in Tatjana Strojan, 5–9. Mladinski svet Ajdovščina in Mladinski svet Ljubljane. Interno gradivo.

[4] Evropska komisija. Mladi v akciji, Vodnik po programu.

44

[http://www.mva.si/fileadmin/ user_upload/doc/1_MLADI_V_AKCIJI/2_obrazci_prosenj_2011/Vodnik_2011a.pdf] (17. 2. 2011).

[5] Pukšič, K, 2010. Otroški dan v Dornavi – zagonski elaborat. Interno gradivo druš-tva.

Globalno soustvarjanje mladih: primer globalnega inovacijskega tekmovanja CHALLENGE: FUTURE

Mag. Andreja Kodrin, ustanoviteljica in predsednica Challenge: Future andreja@challengefuture.org

Challenge: Future (www.challengefuture.org) je globalna iniciativa za sodelovanje in tekmovanje mladih, podprta z internetno platformo za prenos znanja. Ustanovitelj te neprofitne iniciative je Third Millennium Knowledge (TMK) LAB ob sodelovanju z IEDC -– Poslovno šolo Bled in mrežo poslovnih šol CEEMAN. Tekmovanje Challen-ge: Future je bilo ustanovljeno z namenom spodbujanja inovativnega ter predvsem do prihodnosti in narave soodgovornega delovanja in ustvarjanja mladih. Tekmova-nja potekajo letno na internetu po načelu odprtih inovacij (»open innovation«) in se zaključijo z nekajdnevnim finalnim vrhom (Challenge: Future Summit). Celotno zna-nje in ideje se na koncu tekmovalnega leta strnejo v knjigi The Future Book, ki so jo prejeli številni svetovni in poslovni voditelji, med drugimi tudi Ban Ki-moon, general-ni sekretar OZN.

Cilj človeštva je trajnostni ekonomski razvoj, torej blagostanje brez negativnega učinka na planet. Če se bo naša civilizacija odločila, da želimo preživeti, lahko v pri-hodnjih letih pričakujemo povsem nove industrije, tehnologije in poslovne modele. Challenge: Future želi motivirati mlade za ustvarjanje teh invencij in inovacij v pove-zavi s krovnimi problemi človeštva, ki so najbolje zajeti v tako imenovani formuli Billa Gatesa (Gates Climate Equation), razširjeni z N – naravnim ekosistemom. Vse številčnejše znanstvene raziskave namreč nakazujejo na zelo dramatične spremem-be sveta v prihodnjih dveh–treh desetletjih in opredeljujejo zelo kratko obdobje, v katerem še imamo možnost ukrepanja. Ne gre samo za podnebne spremembe, tem-več za preseganje kapacitet našega planeta (planetary boundaries), na katere je pred nekaj desetletji opozarjal že Rimski klub. Dejstvo je, da bo že naša generacija soočena s spremembami, katerim se bo zelo težko hitro prilagoditi, vendar se tega ne upošteva ne v šolskih sistemih ne v poslovno-ekonomskih modelih, prav tako tega ne odraža naš življenjski slog. Za rešitev omenjenih problemov pa niso potreb-ne samo inovacije, temveč predvsem globalna vizija in globalno sodelovanje.

45

Pri vzpostavitvi koncepta Challenge: Future smo izhajali iz dejstev, da je mladim tre-ba ponuditi konkretne izzive, jih spodbuditi k sodelovanju skozi uporabo sodobnih tehnologij in socialnih omrežij z vključevanjem tehnik »Open innovation«, prenesti njihove dosežke v šolski uspeh, razvoj kariere, prepoznavnost za delodajalce in glo-balno predstaviti izjemne zamisli, inovacije in talente. Na drugi strani pa sodelujoča podjetja in organizacije na ta način pridobivajo rešitve in odgovore na konkretne poslovne izzive, ki jih razvijajo mladi, in vzpostavljajo stik s potencialnimi bodočimi kadri in strankami, pogosto s trgov, ki so ključnega pomena za njihovo prihodnost. Prav zaradi naše težnje k uravnoteženosti med gospodarskimi in socialnimi temami ter izzivi, nas je prof. John P. Kotter iz poslovne šole Harvard Business School poime-noval »win-win-win for the world«.

Sodelovanje za študente oz. njihove time poteka strukturirano in vodeno z najsodo-bnejšimi spletnimi orodji preko prve faze, ki je inkubator prihodnosti s področja izbranih tem, do druge faze, v kateri se rešujejo konkretni izzivi podjetij v povezavi s pridobljenimi idejami. To najboljše pripelje do finala, kjer se javnosti predstavijo najboljše ideje (timi) na posameznem izzivu in se skupno rešujejo izbrani izzivi iz regionalnega, svetovnega in poslovnega okolja po posebej zasnovanem programu (delo v naravnem okolju, »team building« aktivnosti, interaktivno delo skupaj z mednarodnimi strokovnjaki s posameznih področij, neposredna interakcija s podjet-ji). Projekt že od samega začetka vodimo po načelu 21. stoletja, da prihodnost ni odvis-na od podatkov in tehnologij, temveč od znanja in ljudi. Na osnovi tega smo izgradili tudi našo majhno, vendar mlado in zelo globalno ekipo, ter pridobili številne zunanje sodelavce za odprto sodelovanje, partnerje in svetovalce. Ob posameznih večjih prelomnicah se obrnemo na člane eminentnega svetovalnega odbora, kot so Joel A. Barker, Helmut Karner, dr. Chris Laszlo, Jean-Pierre Lehmann, Don Tapscott, in na številne druge partnerje. Na lanskoletnem prvem tekmovanju smo testirali pet različnih oblik virtualnega sodelovanja in soustvarjanja, da bi lahko za nadaljnja tekmovanja izbrali najprimer-nejše oblike. Čeprav sta kreativnost in energija, ko združiš študente iz različnih šol in okolij, neizmerna, je kljub temu treba upoštevati posebnosti internetnega sodelova-nja in primernost posameznih oblik izzivov. Prav tako je naš cilj razviden iz izbora zmagovalne ideje, ki najbolj pooseblja win-win-win. Gre za preprosto, vendar zelo inovativno idejo »Simple' yet effective«, ki jo razvil dvočlanski tim iz univerze Natio-nal University of Singapore. Njuna zamisel prinaša 25 % prihranek pri času potovanja

Koncept odprtih inovacij podjetja in organizacije spodbuja, da rešitve za svoje izzive iščejo tudi zunaj lastne organizacije, običajno preko internetne platforme.

46

z metrojem, metro podjetjem zagotavlja 30 % prihranek pri investiranju in stroških energije, kar posledično pomeni manjšo uporabo surovin, naravnih virov in manjši izpust CO2 v istem deležu. Zmagovalca sta idejo ponudila v dobro človeštva, torej brezplačno za vsako podjetje, ki jo želi uporabiti. Gre za majhne korake, ki imajo velike učinke. Kvantitativni cilji prvega tekmovanja so bili s 1664 tekmovalci in 14.000 sodelujočimi iz 186 držav bistveno preseženi, kvalitativni pa so sploh prijetno presenečenje. Nika-kor nismo upali, da se bo naše tekmovanje že v prvem letu predpisalo v izobraževal-ne programe, kot se je sedaj dogodilo na številnih angleških, kanadskih, ruskih, lat-vijskih in makedonskih fakultetah in poslovnih šolah. Pomembna je tudi kakovost idej, za katere so se že med samim tekmovanjem zanimala tako podjetja kot nevlad-ne organizacije. Struktura tekmovalnih ekip, ki so se prebile v finale, je bila izjemno raznolika, saj finalisti prihajajo iz Avstralije, Bolgarije, Kanade, Kitajske, Kostarike, Danske, Indije, Latvije, Makedonije, Malezije, Črne gore, Poljske, Romunije, Rusije, Singapurja, Juž-ne Koreje, Švedske, Velike Britanije, Vietnama in Slovenije. Veseli smo, da smo že v prvem letu dosegli enega izmed naših ciljev – vsakemu mlademu posamezniku ne glede na poreklo, socialni položaj ali geografsko lokacijo omogočiti sodelovanje pri ustvarjanju najnaprednejših rešitev za prihodnost v mednarodnem okolju. Prav v tem je čar interneta, ki vse to omogoča. Zaključna prireditev Challenge: Future Summit 2010 je bila prvi globalni forum mla-dih (18–30 let), namenjen iskanju inovativnih ter predvsem trajnostnih rešitev za najpomembnejše izzive 21. Stoletja, in se je med 13. in 18. majem 2010 odvijala prav v Sloveniji, pod častnim pokroviteljstvom predsednika Republike Slovenije dr. Danila Türka. Ob številnih izjemnih govornikih na dogodku sta zanesljivo izstopala govornika na zaključni gala prireditvi Donald J. Johnston, generalni sekretar OECD 1996–2006, s predavanjem »For a stronger, cleaner and fairer world economy«, in eden vodilnih svetovnih futuristov, Joel A. Barker, s predavanjem »A Short Look at the Long View: The World as it could Be from 2010 to 2020«. Rdeča nit dogodka so bili najboljši predstavniki skupnosti Challenge: Future, ki so bili povabljeni, da predstavijo in pris-pevajo svoje ideje s področja 'The Future of Connecting', ki je tudi osrednja tema 2009/2010. Challenge: Future je vizionarski projekt, temelječ na vrednotah, ki bodo ustvarjale prihodnost podjetij in posameznikov. Ponuja edinstven dostop do najbolj motivira-nih mladih na svetu, predstavlja most med generacijo Y in gospodarstvom, hkrati pa ponuja edinstveno priložnost na enem mestu srečati vodilne mednarodne strokov-

47

njake s področja inovativnosti in napovedovanja globalnih gospodarskih trendov ter povezovanja z najbolj talentiranimi in izjemno motiviranimi mladimi na globalni rav-ni. Eden izmed ciljev projekta Challenge: Future je biti najprodornejši v svetovnem merilu, in sicer 'Youth Think Tank', ki bo s pomočjo sodobnih metod povezovanja in soustvarjanja ustvarjal prihodnost vseh nas. Naš cilj je tudi, da bi glavnino projekta vodili mladi in tako tudi na področju organizacije in managementa odpiramo prostor odprtim inovacijam. Dejstvo, da se projekt tovrstnih razsežnosti razvija prav v Sloveniji, lahko pripomore k prepoznavnosti Slovenije na globalnem zemljevidu razvoja inovacij. Temu v prid govori tudi podatek, da je v skupnosti mladih v okviru tekmovanja Challenge: Future pozdrav 'See you in Bled' postal medsebojna vzpodbuda in priznanje med udeležen-ci lanskoletnega tekmovanja. Na koncu je treba prav posebej poudariti uspešnost študentov iz Univerze v Maribo-ru, ki so bili najuspešnejši tekmovalci iz Slovenije in med najuspešnejši organizacija-mi iz vsega sveta. Če odštejemo številne člane iz tujine, ki so se prijavljali pod organi-zacijo Young Project Managers, so se kar trije študentje Univerze v Mariboru uvrstili v polfinale, dva sta zasedla 6. in 7. mesto, kar so najvišja mesta, ki so jih osvojili slo-venski študentje. Študenta Univerze v Mariboru Denis Povh in Ana Hederih, ki sta bila vsled svojih dosežkov povabljena na vse zaključne dogodke, sta se zapisala tudi med C:F Alumna in bila v delegaciji, ki je predsedniku Republike Slovenije dr. Danilu Turku septembra 2010 predala knjigo »The Future Book«. Iskreno si želimo, da bi študentje Univerze v Mariboru v tekmovalnem letu 2010/11 izkoristili priložnost in se uvrstili med finaliste na glavnem tekmovanju za nagrado 20.000 EUR, ki letos poteka na temo FUN + MEANING2 = 2030, kakor tudi na novih, krajših tekmovanjih, ki bodo prav tako vsa vodila do zaključne prireditve na Bledu v mesecu marcu 2012. Izmed številnih drugih nagrad lahko kandidati osvojijo prilož-nost biti govornik na konferenci OZN v mesecu juniju 2011 v Bruslju.

Projekt izvedbe fotonapetostnih sistemov na javnih objektih

Matej Vogrinčič matej.vogrincic@finesa-mb.si

Trenutno je trend smotrne rabe električne energije. To pomeni, da je za varčevanje z energijo v veliki meri odgovoren človek, ki pa je zelo nezanesljiv dejavnik, saj je spreminjanje človeških navad zelo težavno. Druga pot so varčnejše naprave, ki za

48

enako delovanje porabijo manj energije. Takšne naprave so praviloma dražje v prvo-tnem nakupu, čeprav dolgoročno prihranijo denar. Vnovič se pojavi problem človeš-kega dejavnika, ki ga je treba energetsko osveščati. Zanimivo je, da povprečna štiri-članska družina plača vsaj dvakrat več za stroške mobilnih komunikacij kot za elektri-čno energijo, ki pa je bolj pomembna in brez katere ni življenja, kot si ga predstavlja-mo danes. Z zanesljivostjo lahko trdimo, da bo električna energija tako kot drugi energenti postala nujna, potrebovali pa je bomo zmeraj več. Postavitev sončnih elektrarn na javne objekte je smiselna iz dveh razlogov. Javni objekti, kot so šole, občine, zdravstveni domovi, bolnišnice itd., imajo na eni strani velike površine streh, po drugi strani pa s tem tehnologijo pripeljemo in praktično predstavimo širši javnosti. Tako so lahko javni zavodi le ponudniki prostora za podje-tja, ki se ukvarjajo s pridobivanjem električne energije, ali pa se za investicijo odloči-jo sami z namenom pokrivati stroške lastne porabe in ustvarjati dodaten vir dohod-ka. Dosedanja praksa postavitve sončnih elektrarn na strehe je takšna, da se na obstoje-čo strešno kritino postavi nosilna konstrukcija in na njo fotonapetostni moduli. S tem se teža ostrešja veča, na strehi pa imamo »dvojno« kritino. Postavitev elektrar-ne v sam objekt pa lahko obravnavamo z dveh vidikov. Prvi je, da lahko klasične dele objekta, kot sta npr. fasada ali streha, nadomestimo s fotonapetostnimi moduli. Namesto opeke torej vgradimo sončne celice in tako zmanjšamo stroške investicije ter skupno težo ostrešja. Z drugega vidika pa nam integracija prinese večjo subvenci-jo pri odkupu električne energije ter boljši, lepši in modernejši videz celotne zgrad-be. Vsako sekundo na Zemljo »posveti« 174 GW sončne energije. Ker lahko sončno energijo neposredno pretvorimo v električno, so fotonapetostni moduli idealna reši-tev za pridobivanje čiste EE. Samega potenciala sončnih celic ne moremo zanesljivo napovedati, saj ima fotovoltaika še zelo kratko zgodovino. Primerjamo jo lahko z razvojem motorjev z notranjim izgorevanjem, ki so bili hkrati neprestano v uporabi in v izboljševanju. Podobno je danes s fotonapetostnimi celicami. Sončne elektrarne s trenutnimi celicami že zanesljivo obratujejo, vzporedno pa se razvijajo nove celice z večjimi izkoristki in različnimi postopki. Do leta 2020 lahko pričakujemo povišanje izkoristka fotonapetostnih celic, ki se po zadnjih podatkih giblje med 15 in 18 %. V laboratorijskih pogojih so zadnji podatki o doseženih izkoristkih že preko 41 %. Tudi količina instaliranih in že delujočih siste-mov se vedno veča. Fotovoltaiki se pogosto očita, da so proizvodni stroški električne energije previsoki, čeprav se fotonapetostna elektrarna amortizira že nekje po 10 letih (seveda s pomo-

49

čjo subvencioniranja države), pri ostalih elektrarnah pa je doba amortiziranja 40 ali 50 let. Fotovoltaika je trenutno na pragu cenovne konkurenčnosti in je pripravljena na masovno uporabo. Sončno elektrarno je možno namestiti na praktično vsak objekt, zato bi morali biti projekti izvedbe fotonapetostnih elektrarn na javnih objektih vzgled drugim, da še sami naredijo nekaj za sebe, za okolje in za družbo. Predpisi in dobra zakonska podlaga so nujno potrebni. Danes največjo dinamiko gradnje novih fotonapetostnih elektrarn beležijo v državah, ki imajo to področje dobro urejeno. Tukaj izstopata Nemčija in Španija. Pri nas zakonodaja še vedno ni prijazna do malega investitorja in zahteva preveč birokracije, zaradi česar se pojav-ljajo lobiji, ki nadzorujejo trg.

50

Sklop C

Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev

51

Slovenska sekcija Mladih projektnih managerjev

Rok Petje rok.petje@uni-mb.si

Sekcija Mladi projektni managerji (MPM) deluje pod okriljem Slovenskega združen-ja za projektni management. Prvi začetki podmladka segajo v leto 1998, ko so se pojavila prva razmišljanja o sodelovanju študentov pri dejanskih projektih. Ideje so kmalu prerasle v praktično delo. V naslednjih letih sta se namreč počasi razvila dva regijska odbora, ki sta pričela z izvajanjem projektov v Ljubljani in Mariboru. Pred časom so svoj regijski odbor dobili tudi v Cerknici, v prihodnje pa bodo začeli aktivno sodelovati tudi študenti iz Celja. Zaradi številnih uspešno izvedenih projektov v preteklih letih je MPM postal uveljav-ljen in prepoznaven partner številnih podjetij, ki s sekcijo vsako leto uspešno sodelu-je. MPM postaja vse bolj priljubljen pri študentih, ki se vedno bolj zavedajo, da so tovrstne izkušnje za njih prednost pri iskanju službe po končanem študiju. Mnogi nekdanji člani MPM tako že sedaj zasedajo pomembne funkcije v podjetjih, ki so v njih ravno skozi delovanje v MPM prepoznale potencial in jim ponudile možnost dokazovanja in zaposlitve. Poslanstvo MPM

Poslanstvo MPM je združiti ambiciozne študente z vseh področij, ki imajo željo pri-dobiti praktično znanje dela na projektih, in podjetja, ki želijo zaposlovati kader, ki se predhodno izkaže z aktivnim sodelovanjem na projektih. Sekcija MPM želi omogočiti in realizirati povezovanje študentov s podjetji in tako ustvariti možnost praktičnega usposabljanja in možnosti zaposlitve. Prizadeva si za promocijo projektnega managementa in svojim članom pomaga pri njihovem poklic-nem uveljavljanju ter sodeluje pri projektih ZPM. Vizija MPM

Mladi projektni managerji bodo do leta 2012 vzpostavili trdno sodelovanje članov MPM iz različnih slovenskih regij in tako gradili na prepoznavnosti v javnosti, organi-zacijah in v podjetjih. Vidijo se kot ustvarjalci odličnih projektnih managerjev, ki kasneje delujejo na pod-ročju projektnega managementa in sodelujejo v Združenju za projektni manage-ment.

52

V prihodnosti bodo svojim članom omogočili aktivno sodelovanje s podjetji, saj bodo podjetja želela sodelovanja le z najboljšimi. Namen in cilji MPM

študentom zagotoviti čim več možnosti pridobivanja praktičnih izkušenj že v času študija (sodelovanje s podjetji, organizacije seminarjev in delavnic),

študentom in mladim projektnim managerjem pomagati pri pridobivanju in šir-jenju znanj s področja projektnega managementa,

spoznavanje in sodelovanje mladih projektnih managerjev in izmenjava izkušenj,

promoviranje MPM in YPM ter oblikovanje baze podatkov vseh iskalcev in ponu-dnikov zaposlitve na področju projektnega management,.

mednarodno sodelovanje in izmenjava,

certificiranje mladih projektnih managerjev z mednarodno priznanim certifika-tom,

sodelovanje s podjetji,

pospeševanje uveljavitve projektnega managementa. Projektno delo v MPM

Mladi projektni managerji izvajajo projekte na različnih področjih in za različna pod-jetja. Tako je med dosedanjimi projekti mogoče zaslediti organizacijske projekte, kot so delavnice, srečanja, forumi in konference ter na drugi strani popolnoma tehnične in inovativne projekte, pri čemer gre za izdelavo dejanskih proizvodov in storitev ter tudi sodelovanje pri raziskavah trga, pripravi elaboratov in udeležbe na tekmovanjih. V zadnjih dveh letih sta bila zelo aktivna dva odbora, in sicer so študenti v Ljubljani in Mariboru skupaj pripravili več kot 20 različnih projektov. V študijskem letu 2009/2010 so najbolj odmevali predvsem Projektni dnevi 2010, ki so se odvijali na Ekonomsko-poslovni fakulteti in navdušili vse prisotne poslušalce. Drugi pomemben organizacijski projekt, pri katerem je sodeloval MPM, pa je bil Projektni forum 2010 v Velenju, lokalni odbor Ljubljana pa je izvedel motivacijski vikend za študente. V omenjenem študijskem letu je MPM uspešno sodeloval še s podjetjema Radenska in BSH; za slednjega so v sklopu sodelovanja razvili izboljšani gnetilec. V aktualnem študijskem letu v Mariboru poteka 5 projektov, in sicer se bodo štu-denti MPM udeležili ekskurzije v Bruselj, pripravlja se skupna turistična kartica za eno izmed slovenskih občin v okviru projekta Kupa. V sodelovanju z Gorenjem pote-ka tehnični projekt. V sodelovanju s študenti medicinske fakultete se pripravlja pro-jekt o osveščanju o raku na dojki. V Ljubljani so letos že izvedli modno revijo, v spo-mladanskih mesecih pa bomo v Portorožu pripravili Projektni forum 2011.

53

Krajši seznam nekaterih projektov, ki v obdobju 2009–2011 potekajo v MPM:

Projektni dnevi 2010

Projektni forum 2010

Turistična kmetija Košec

Radenska – raziskava tržišča

BSH – uvajanje novega izdelka

tekmovanja/delavnice

motivacijski vikend

modna revija

ekskurzija v Bruselj

projekt Kupa

Gorenje Premium

Projektni forum 2011

osveščanje o raku na dojki

tekmovanja/delavnice Zakaj MPM?

V današnjih časih, ko je trg delovne sile zelo zasičen, je mladim diplomantom zelo težko dobiti primerno službo. Podjetja poskušajo v množici ponudb izbrati kader, ki izstopa. Izberejo diplomante, ki so drugačni in boljši. MPM pa svojim članom omogoča prav to, da postanejo drugačni in boljši ter da izstopajo iz množice. Skozi študij in sodelovanje v okviru MPM študentje pridobijo praktične izkušnje na projektih. Študenti skozi delo na projektih navezujejo stike s podjetji in tako laže pridobijo zaposlitev po končanem študiju, saj jih podjetja nato tudi poznajo. Člani MPM prihajajo iz različnih fakultet, kar študentom omogoča navezovanje sti-kov tudi s svojimi kolegi in nemalokrat se zgodi, da takšno sodelovanje v naslednjih letih preraste tudi v poslovno sodelovanje. Študentom in članom MPM je omogočen tudi lažji dostop do članov ZPM, ki z veseljem nudijo strokovno pomoč pri pripravi projektov in razreševanju dilem in vprašanj. Ključni razlogi za članstvo v MPM

vpeljevanje teorije v prakso

pridobitev praktičnih izkušenj

sodelovanje s podjetji

navezovanje stikov

sodelovanje na projektih

timsko delo

54

ogled podjetij, projektov

ekskurzije

možnosti ugodnejšega certificiranja

strokovna podpora ZPM Kontakti

Vse informacije, ki so povezane z delovanjem Mladih projektnih managerjev, so dos-topne na uradni spletni strani na spletnem naslovu www.mpm.si.

Slovensko združenje za projektni management

mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

igor.vrecko@uni-mb.si

Slovensko združenje za projektni management (ZPM) je neprofitna organizacija, ki vzpodbuja razvoj projektnega managementa v Sloveniji in prispeva k razvoju tega področja v svetovnem merilu. Svojim članom zagotavlja strokovni in osebni razvoj ter jim s storitvami in informacijami omogoča kakovostnejše sprejemanje strateških in projektnih odločitev. Je član in nacionalni predstavnik v največjem in najpomembnejšem evropskem zdru-ženju za projektni management – International Project Management Association (IPMA). ZPM je bil ustanovljen 9. 12. 1992 in skoraj istočasno sprejet v IPMA. Delo-vanje in prepoznavnost ustanoviteljev ter prvih članov združenja sta se na področju projektnega managementa pričela že dolgo pred samo ustanovitvijo združenja, saj so bili vsi ustanovitelji že mnogo let individualni člani IPMA in so neposredno sodelo-vali s tem združenjem. To sodelovanje sega v sedemdeseta leta in je prve rezultate dalo že v osemdesetih letih, ko so skupaj z IPMA (tedaj še INTERNET) v Cankarjevem domu organizirali dva mednarodna posveta na temo projektnega managementa. Prvi predsednik združenja in osrednji pobudnik za njegovo ustanovitev je bil prof. dr. Anton Hauc, ki je skoraj 10 let uspešno vodil združenje in vzpodbujal njegov razvoj.

Združenje je bilo ustanovljeno, da:

preučuje in raziskuje področje projektnega managementa ter članom združenja omogoča izmenjavo izkušenj s tega področja;

oblikuje in razvija lik projektnega managerja in drugih strokovnjakov projektnega managementa;

uveljavlja stroko projektnega managementa in poklica projektni manager v Slo-

55

veniji;

uveljavlja in oblikuje etična načela v projektnem managementu. Združenje za realizacijo osrednjih namenov izvaja naslednje naloge:

vzpodbujanje razvoja kakovostnega dela in večje produktivnosti v podjetjih;

razvijanje in pospeševanje stroke projektnega managementa;

identificiranje potreb in zahtev po projektnem managementu in managementu podjetij;

nenehno dvigovanje strokovnega nivoja članstva;

uveljavljanje stroke in aktivno sodelovanje pri izboljševanju strokovnosti projekt-nega managementa v vseh organizacijah in ustanovah;

organiziranje pomoči pri konkretnih projektih v podjetjih, organizacijah in usta-novah;

prirejanje predavanj, strokovnih seminarjev ter drugih oblik usposabljanja s pod-ročja projektnega managementa;

izdajanje strokovnih publikacij;

usklajevanje delovnega programa s potrebami okolja;

aktivno sodelovanje z drugimi društvi in zvezami doma in v tujini;

posredovanje mnenj in pobud za strokovno ter raziskovalno delo pri uvajanju projektnega managementa v prakso;

izvajanje postopkov za certificiranje projektnih managerjev.

Slovensko združenje za projektni management želi biti napredno, mednarodno pre-poznavno in uveljavljeno ter v regiji vodilno združenje za projektni management. Ideja za ustanovitev IPMA kot krovne organizacije ZPM in številnih drugih nacional-nih projektnih združenj ter kot svetovnega združenja s področja projektnega mana-gementa sega v leto 1965. Dve leti kasneje je bil na Dunaju izveden prvi mednarodni kongres z udeleženci iz tridesetih držav. Od takrat se je združenje (do leta 1994 se je imenovalo INTERNET) stalno razvijalo in postalo osrednji mednarodni promotor pro-jektnega managementa. Najpomembnejša značilnost združenja je vzporedni razvoj pridruženih nacionalnih članic, ki skrbijo za razvoj stroke projektnega managementa v posameznih državah v matičnem jeziku. IPMA tako nastopa kot mrežna organizaci-ja nacionalnih združenj. Trenutno združuje preko 50 nacionalnih organizacij z vseh kontinentov, ki vključujejo okoli 50.000 članov. Poslanstvo IPMA je promocija odlič-nosti projektnega managementa v različnih kulturah in v okviru različnih tipov proje-ktov. Ob tem, da je ZPM članica IPMA, je tudi članica Svetovnega združenja stroškovnih inženirjev (The International Cost Engineering Council – ICEC). ICEC je nepolitična in neprofitna organizacija, ki je bila ustanovljena leta 1976 s ciljem spodbujati sodelo-

56

vanje med strokovnjaki, ki se ukvarjajo z načrtovanjem in nadzorovanjem stroškov (angl. cost engineering, quantity surveying), in projektnimi managerji po vsem svetu. Članice ICEC izhajajo iz več kot 40 držav, v vseh združenjih pa deluje preko 100.000 članov.

Certificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMA SloCert

mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

igor.vrecko@uni-mb.si

Slovensko združenje za projektni management ima akreditiran program certificiran-ja projektnih managerjev, ki ga je v letih 2007 in 2010 skladno s svojim štirinivojskim sitemom certifikacije validiral IPMA (International Project Management Associati-on). Certifikat je listina, s katero nosilec izkazuje svojo usposobljenost – kompetent-nost za zmožnost uporabe potrebnega znanja in/ali veščin ter primernost osebnost-nih lastnosti za uspešno in učinkovito obvladovanje projektov. Večanje zanimanja ter porast števila certifikantov s področja projektnega manage-menta ni presenetljiv. Je posledica vse večjih zahtev po obvladovanju konkurenčnos-ti, sprememb, razvoja ipd. vseh sodobnih poslovnih sistemov. Omenjeno obvladova-nje se lahko dosega le s pravimi in dobro izvedenimi projekti, katerih je vse več in za katere so potrebni usposobljeni projektni managerji. Certifikacija na področju projektnega managementa postaja torej nujnost:

za posameznike, ki delujejo na področjih projektnega managementa, saj prido-bijo mednarodno veljavno dokazilo o ustreznih kompetencah za uspešno obvla-dovanje projektnega dela ter s tem možnosti hitrejšega razvoja lastne poklicne kariere;

za naročnike projektov, saj jim certificirani projektni managerji zagotovljeno večjo profesionalnost in usposobljenost ter tako manjše tveganje za uspešno realizacijo projektov;

za ponudnike storitev projektnega managementa, saj svojim strankam lahko zagotovijo profesionalne in strokovno usposobljene projektne sodelavce ter tako pridobijo konkurenčno prednost pred drugimi »necertificiranimi« ponudni-ki teh storitev.

V programu »IPMA SloCert« se presoja in ocenjuje raven usposobljenosti in pristoj-nosti, ki se nanašata na znanje in izkušnje kandidata na področju projektnega mana-gementa. Program mednarodnega certificiranja po modelu IPMA omogoča certifici-

57

ranje na štirih ravneh:

A-raven: certificirani direktor projektov (angl. Certified Projects Director – IPMA level A). Gre za osebo, ki vodi program ali portfelj z več kompleksnimi projekti. Certifikat je namenjen managerjem (članom uprav), ki vodijo programe oziroma portfelje projektov, managerjem strateških in razvojnih programov v podjetjih in drugih organizacijah, managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, manager-jem programov projektov, podprtih od skladov EU, managerjem multilateralnih

programov in podobno. B-raven: certificirani senior projektni manager (angl. Certified Senior Project

Manager – IPMA level B). Gre za osebo, ki samostojno vodi kompleksne projekte. Certifikat je namenjen projektnim managerjem, odgovornim za realizacijo stra-tegij, projektnim managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, projektnim managerjem mednarodnih in EU-projektov, RR-projektov, projektnim manager-jem v neprofitnih organizacijah in v državni upravi in podobno.

C-raven: certificirani projektni manager (Certified Project Manager – IPMA level C). Gre za osebo, ki samostojno vodi manj kompleksne projekte oz. sodeluje pri managementu kompleksnih projektov. Certifikat je namenjen vodjem vseh vrst nekompleksnih komercialnih, strateških, razvojnih in drugih projektov.

D-raven: certificirani vodja projektne naloge (Certified Project Management Associate – IPMA level D). Gre za osebo, ki je strokovnjak in obvlada znanja s področja projektnega managementa. Certifikat je namenjen članom projektnih timov in vodjem projektnih nalog ter vsem, ki si želijo potrditve o svojem znanju s področja projektnega managementa.

Pogoji za kandidate: Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega direktorja projektov, mora

izpolnjevati naslednje pogoje:

imeti mora najmanj 5 let delovnih izkušenj v managementu portfelja ali programa projektov (program projektov mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven, sestavljen iz več kompleksnih projektov, managerji teh projektov so podrejeni managerju programa oz. portfelja in uresničitev ciljev programa zahteva sodelovanje več poslovnih siste-mov), od tega 3 leta na vodstveni odgovorni funkciji v portfeljskem managementu,

kandidat je pokazal kompetentnost za management programa ali portfe-lja,

kandidat je razvijal in uporabljal ustrezne procese, metode, tehnike in orodja managementa.

Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega senior projektnega manager-ja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:

imati mora najmanj 5 let delovnih izkušnj v projektnem managementu,

58

od tega 3 leta kot manager kompleksnih projektov (kompleksen projekt mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven in ga je zato potrebno členiti na več vsebinsko logičnih zaključenih celot, za kate-re so zadolženi managerji, ki so podrejeni managerju kompleksnega pro-jekta; v projekt je vključnih več organizacijskih enot, podjetij in več strok),

kandidat je pokazal kompetentnost za management kompleksnih projek-tov,

kandidat je uporabljal in razvijal ustrezne procese, metode, tehnike in orodja managementa.

Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega projektnega managerja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:

imeti mora najmanj 3 leta delovnih izkušenj pri vodenju manj komplek-snih projektov, in sicer kot manager projekta ali kot vodja podprojekta v kompleksnih projektih (nekompleksen projekt je projekt, ki ne zadovol-juje kriterijev za kompleksen projekt, vendar ima takšen obseg, ki zahte-va uporabo večjega števila kompetenc po ICB-kriterijih; projekt z manjšo kompleksnostjo je tak predvsem z organizacijskega in interdisciplinarne-ga vidika),

kandidat mora biti usposobljen za management manj kompleksnih pro-jektov, kjer uporablja ustrezne management metode, tehnike in orodja.

Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega vodje projektne naloge, mora imeti znanja z vseh področij ICB-kompetenc.

Veljavnost certifikata D je neomejena (skladno s spremembami, ki jih je sprejela IPMA, certifikat D z letom 2012 ne bo več imel neomejene veljavnosti in bo njego-va veljavnost časovno omejena na obdobje 5 let), medtem ko je trajanje veljavnos-ti certifikatov A, B in C pet let. Po poteku tega obdobja se lahko certifikati obnovi-jo. Lahko pa se nosilec certifikata ob izteku njegove veljavnosti (oziroma tudi že prej) certificira po prilagojenem postopku (brez izpita ter s prilagojenim zagovo-rom poročila o projektu oziroma programu) na višji ravni certifikata. Več informacij o programu SloCert najdete na http://sl.zpm-si.com/certificiranje/, dodatne informacije pa nudita:

mag. Igor Vrečko, direktor programa IPMA SloCert , igor.vrecko@uni-mb.si

in

mag. Matjaž Madžarac, sekretar ZPM, slocert@zpm-si.com

59

Inštitut za projektni management mag. Igor Vrečko

Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.si

Inštitut za projektni management (IPM) Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor je bil ustanovljen s sklepom Pedagoško-znanstvenega sveta Ekonomsko-poslovne fakultete Univerze v Mariboru leta 1990. Predlagatelj za ustanovitev inštituta je bil prof. dr. Anton Hauc, ki tematiko projektnega managementa razvija že od zgodnjih 70. let prejšnjega stoletja. IPM pri izvajanju svojih znanstvenoraziskovalnih in aplika-tivnih nalog združuje vrsto strokovnjakov s področja strateškega in projektnega managementa, splošnega managementa, organizacije, informatike, ekonomike pro-jektov in drugih področij. IPM svoje aktivnosti in sodelovanje z raziskovalnimi in poslovnimi partnerji obravna-va kot projekte. Gre za raziskovalno-razvojne projekte, usposabljanja in delavnice, projekte strateških in projektnih šol (te IPM izvaja praviloma za konkretne naročnike po načelu usposabljanja z delom, po katerem se udeleženci usposobijo za izdelavo strateških razvojnih programov, zagon projektov, vodenje projektov in podobno, pri čemer vse navedeno tudi izdelajo za potrebe svojega podjetja oz. organizacije; kon-kretne rešitve management nato potrdi in jih posreduje v izvajanje). Delovanje inštituta je usmerjeno v področja: strategije in strateški management, projekti in projektni management, zagon strategij, zagon projektov, planiranje pro-jektov, ekonomika projektov, projektni informacijski sistem, projektno vodenje, pro-jektno upravljanje (na področjih raziskav in razvoja, inovacij, trženja, poslovanja, informatizacije poslovanja, reinženiringa in organiziranosti, mednarodnega sodelo-vanja, razvoja občin in regij, industrije, bank, javne uprave, šolstva, kulture, zdravs-tva in ekologije), projektno usmerjeno poslovanje, projektna proizvodnja, inženiring, organiziranje projektov (izdelava strateških razvojnih programov, raziskovalno-razvojni projekti, projekti razvoja izdelkov, marketinški projekti, tehnološki projekti, investicijski projekti, organizacijski projekti, projekti informatizacije poslovanja, pro-jekti razvoja kadrov, projekti izobraževanja, projekti inženiringa, projekti uvajanja strateškega managementa, projekti uvajanja projektnega managementa in projekti kriznega managementa). IPM se intenzivno vključuje v razvoj strateškega in projektnega managementa in njuno integracijo ter v integracijo projektnega in inovacijskega managementa s sis-temsko teorijo. Na IPM je bil razvit sodoben koncept zagona strategij (angl. Strategy Start-up), celovit invencijsko-inovacijski model projektnega reševanja strateških kriz, dopolnjena je bila metodologija za pripravo oziroma zagon projektov (angl.

60

Project Start-up) in vrsta drugih izvirnih dosežkov. IPM se v zadnjih letih intenzivneje ukvarja s projekti izdelave strateških razvojnih programov po konceptu zagona stra-tegij, z organiziranjem stalnega strateškega in projektnega managementa v podjetjih in drugih organizacijah ter s projektno izvedbo strategij po metodologiji zagona pro-jektov. Razvijanje koncepta zagona strategij in zagona projektov ostaja osrednje razvojno področje inštituta. Nova razvojna področja pa pomenijo projekti razvoja izdelkov z vključenim managementom vrednosti, projekti uveljavitve projektnega manage-menta v mednarodnem okolju (terminologija, ISO-standardi, razvoj sistema body of knowledge kot podlage za mednarodno certificiranje, vključitev v svetovne baze znanj s področja strateškega in projektnega managementa, internacionalna metodo-logija itd.). Svoje in tuje razvojne dosežke na področju projektnega in strateškega managementa inštitut sproti posreduje na seminarjih, projektnih in strateških šolah in delavnicah. Inštitut je bil tudi pobudnik ustanovitve Združenja za projektni management Sloveni-je in predlagatelj teme in prijave za organiziranje 14. svetovnega kongresa o projekt-nem vodenju, ki je bil od 10. do 13. junija 1998 v Cankarjevem domu v Ljubljani. IPM sodeluje z IPMA – International Project Management Association in GPM – Gesell-schaft fuer Projektmanagement iz Nemčije.

Projektni forum 2011 Rok Petje

rok.petje@uni-mb.si

Projektni forum je tradicionalna, vsakoletna strokovna konferenca s področja pro-jektnega managementa, ki jo organizira Slovensko združenje za projektni manage-ment. Na tem dogodku najvidnejši slovenski in tudi tuji strokovnjaki s področja pro-jektnega managementa udeležencem predstavijo aktualna spoznanja s tega področ-ja, primere dobrih praks pripravljanja in vodenja projektov ter razpravljajo o nadalj-njem razvoju projektnega managementa. Konferenca v strokovnem in družabnem delu programa omogoča izmenjavo mnenj in vzpostavljanje novih poslovnih stikov med udeleženci. Na Projektnem forumu 2011 bodo v prvem dnevu potekala brezplačna predavanja, osrednji del dogajanja pa poteka drugi dan z izvedbo šestih plenarnih zasedanj in okroglo mizo na temo Veliki projekti v Sloveniji. Zadnji dan foruma je namenjen predstavitvi prispevkov, ki poteka v treh sklopih, in sicer: projekti v turizmu, novosti v stroki projektnega managementa in primeri dobre prakse projektnega manage-

61

menta. Študenti in projektni forum

Vsako leto so na projektni forum vabljeni študenti, ki se jim tako ponudi izvrstna priložnost za izpopolnjevanje svojega znanja s področja projektnega managementa. Ta dogodek za študente predstavlja tudi pomembno priložnost za navezovanje sti-kov z različnimi strokovnjaki, ki so prisotni na konferenci, s čimer si že v času študija izgrajujejo pomembno osebno mrežo znancev in strokovnjakov. Na projektnem forumu je za udeležbo študentov predvidena posebno nizka, pravzaprav simbolična kotizacija, saj se v združenju zavedajo, da je podmladek pomemben za dolgoročni razvoj projektnega managementa in slovenskega gospodarstva. Splošne informacije

Tokratni Projektni forum 2011 bo potekal v Portorožu od 11. do 13. maja. Vsi zainte-

resirani lahko dodatne informacije dobijo na spletnem naslovu Slovenskega združe-

nja za projektni management: http://sl.zpm-si.com/.

Predstavitev umetnika—Tomi Oblak

Najteže je pač opisati samega sebe. Sem trgovec, ekonomist, strojnik in zaposlen kot poslovodja v športni trgovini. Šport je moja strast že vse življenje. Ukvarjam se z rol-kanjem, deskanjem na snegu in deskanjem na vodi, po domače, sem snowboarder in surfer. Kot osnovnošolec sem tekmoval tudi z BMX-kolesom. Življenje sem si v glavnem uredil tako, da imam v vsakem letnem času kaj početi glede športa in zdra-vega gibanja. Najraje imam tople mesece nekje ob obali, kjer čakam na dobre pogo-je za deskanje. Zelo rad potujem in to glede na letni čas praktično zmeraj združim s športom. Pri vseh športnih konjičkih sem skozi vsa aktivna leta nekoliko pozabil na svoj velik talent, risanje. Največje zanimanje in začudenea so zmeraj doživeli moji prijatelji, ko so me obiskali doma in videli moje risbe in skice. Najpogostejše vpraša-nje je bilo: »Si ti to narisal?« Največja potrditev za moje risbe in dela, ki jih nikoli nisem prav cenil, so bili prijatelji in poznani, ki so jih komentirali čisto drugače kot jaz, ki sem zelo samokritičen. Mojo roko oz. žilico, kot bi rekli naši predhodniki, sem podedoval od svojega dedka, ki je bil prav tako umetnik in risar ter človek posebnih talentov. Pri risanju mi je vedno bil v ponos in velik vzor. On sam je risal pokrajine, jaz sem bolj navdušen nad portreti in risanjem motivov in skic za tetoviranje. Ko najdem kaj časa med športi in risanjem, se namreč posvečam tudi tetoviranju. Risan-je, ki sem ga za nekaj časa postavil kar na stranski tir, me sedaj veseli in zamoti v vsaki minuti prostega časa.

62

Tomi Oblak (2011)

Portret enega od gostiteljev sekcije MPM na ekskurziji v Bruslju, dr. Milana Zvera

63

Tomi Oblak (2011)

Portret enega od gostiteljev sekcije MPM na ekskurziji v Bruslju, dr. Janeza Potočnika

64

Strokovna ekskurzija v Bruselj

Kristijan Pukšič kristijan@vizija.org

V mesecu oktobru leta 2010 se je porodila ideja o organiziranju izleta v Bruselj, kjer si bi ogledali Evropski parlament. Hitro so stekla prva poizvedovanja in tako smo pričeli z delom. Stik smo vzpostavili z asistentom dr. Milana Zvera v Sloveniji, Dimit-rijem Kovačičem. Na prvem sestanku mladih projektnih managerjev je vodja pro-jekt,a Kristijan Pukšič, zbranim predstavil idejo in študente ter študentke povabil, da se mu pridružijo v organizacijskem odboru. Vodja skupine je zaradi prevelikega šte-vila prijavljenih izbral dodatnih 5 oseb. Od tega so bili izbrani trije fantje in dve dekleti, vsi pa prihajajo iz Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru. Dva izmed njih sva podiplomska študenta, ki v letu 2011 zaključujeva študij na smeri strateškega in projektnega managementa. Organizacijski tim ima različna znanja, izkušnje in kom-petence. Dva od članov tima sta bila v preteklosti na študentski izmenjavi v Bruslju, zato mesto dobro poznata. Slika 1: Sestava organizacijskega odbora strokovne ekskurzije v Bruselj

Po sestavi organizacijskega tima smo pričeli z zbiranjem predlogov in oblikovanjem namenskih in končnih ciljev projekta. Glavno vodilo pri organizaciji izleta je bilo ude-ležencem omogočiti ogled Evropskega parlamenta z najmanjšim možnim vložkom posameznika. Tako smo se odločili, da posamezna finančna udeležba ne sme preseči 50 EUR. Iz tega podatka smo izhajali pri snovanju finančne konstrukcije našega pro-jekta. Za zaprtje finančne konstrukcije projekta smo morali zbrati dodatna sredstva. Obrnili smo se na sponzorje ter donatorje in skupaj nam je uspelo zagotoviti dovolj sredstev. Idejo izleta z ogledom Evropskega parlamenta in sprejemom pri evrop-

65

skem poslancu dr. Milanu Zveru smo hitro nadgradili in ga preoblikovali v strokovno ekskurzijo s področja projektnega managementa in projektov. Tako smo se odločili, da si ogledamo še Evropsko komisijo. V okviru ogleda nas je sprejel evropski komisar za okolje dr. Janez Potočnik. Prav tako smo ta dan na temo projektov in strategij v angleškem jeziku poslušali priznane strokovnjake s področij okolja, mladih, podjet-ništva in industrije, raziskav in inovacij ter zaposlovanja, socialnih zadev in enakih možnosti. S tem smo zapolnili oba strokovna dneva in lahko začeli z iskanjem hotela, kjer smo udeleženci strokovne ekskurzije prenočili. V okolici mesta smo našli ugoden hotel, ki je bil zgrajen in odprt v decembru leta 2010. Hitro smo se dogovorili in rezervirali nočitev z zajtrkom. Nato smo rezervirali še nadstandardni avtobus. Udele-žencem smo za ceno 50 EUR dodatno ponudili še skupno kosilo v Evropskem parla-mentu, nezgodno zdravstveno zavarovanje in organizacijo strokovne ekskurzije z vodenim ogledom mesta. Po dokončnem oblikovanju ponudbe za udeležence smo ustvarili spletno stran strokovne ekskurzije (dosegljiva na www.ekskurzija.eu), na kateri so bili predstavljeni program ekskurzije in splošni pogoji. Preko elektronskega obrazca se je bilo mogoče prijaviti in po odprtju prijav je bila ekskurzija v roku 4 ur zapolnjena. Po preteku tega časa se ni bilo več mogoče prijaviti na strokovno ekskur-zijo, ker je bilo vseh 49 prostih mest zasedenih. Na pot je odšlo 19 študentk, 28 štu-dentov in 2 profesorja. Hitra zapolnitev prostih mest kaže na veliko zanimanje med mladimi za projektni management na različnih fakultetah Univerze v Mariboru. Slika 2: Sestava udeležencev po posameznih fakultetah Univerze v Mariboru

66

Slika 3: Finančna konstrukcija projekta

Finančna udeležba prijavljenih na strokovno ekskurzijo je znašala manj kot 30 %

celotne finančne konstrukcije projekta. Preostala sredstva so bila zagotovljena preko

razpisov ter sponzorskih in donatorskih sredstev. Na tem mestu se kot vodja organi-

zacijskega odbora zahvaljujem vsem sponzorjem in donatorjem, ki so nam kakor koli

pomagali pri izvedbi strokovne ekskurzije. Še posebej pa bi se želeli za vso podporo

in pomoč zahvaliti gospodu Robertu Velikonji, mag. Igorju Vrečku in članom Sloven-

skega združenja za projektni management.