Professionelles Veränderungsmanagement für Führungskräfte

Seite 1Veränderungsmanagement Stand 20.07.2011

Personal- und OrganisationsentwicklungMenschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen

Professionelles Veränderungs-

management für Führungskräfte


Inhaltliche Übersicht

Grundlagen der Veränderungsmanagements

Psycho-Logik im Veränderungsmanagement

Diagnose und Analyse von Veränderungsprojekten

Konstruktiver Umgang mit Widerständen

Die Führungskraft im Veränderungsmanagement

Anregungen – Impulse - Aufgaben

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Es gibt drei Arten von Unternehmen:

• die einen bewirken, dass etwas geschieht,

• die anderen beobachten, dass etwas geschieht

und

• wieder andere fragen sich, was geschehen ist!

In welcher Liga spielt Ihr Unternehmen?

Quelle: Volksmund, Zitiert nach Kotler, P.; Bliemel, F., (1995)

Zur Einstimmung…………….


... sinkt die Produktivität

... sinkt die zielgerichtete Kommunikation –

die Gerüchteküche brodelt

... sinkt der Profit

... sinkt die Moral – der Teamgeist geht verloren

... steigen Mitarbeiter aus – gute Leute verlassen das Boot

... entstehen Machtkämpfe – die Kunden werden aus

den Augen verloren

Mit Veränderungsvorhaben in Unternehmen…



Wenn wir erst mal fusioniert

haben, müssen wir uns eh

nach denen richten!

Die Hälfte der

Belegschaft soll

entlassen werden!

Das bedeutet nur

wieder mehr

Arbeit und bringt

nichts ein!

Die Unternehmens-

organisation soll

komplett ver-

ändert werden!

Schon gehört?

Wir sollen einen

neuen Chef

bekommen!

Ich suche mir am

besten gleich einen

neuen Job!

Ob meine Abteilung auch

betroffen ist?

? ! ?



„Panta rhei“

Alles fließt – Heraklit

Veränderung ist eine Art Naturgesetz...ohne sie

gibt es keine Entwicklung und kein Wachstum...

Jeder Mensch verändert sich biologisch Tag für

Tag

…auch wenn er es nicht bemerkt oder nicht

wahrhaben will...

Veränderung kann man nicht verhindern…

…dennoch wird die Veränderung als etwas

Unnatürliches, Bedrohliches empfunden…



Unter Change Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen

helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese aktiv herbeizuführen.

Change Management fasst alle Methoden und Prozesse zusammen, die das Ziel der

Veränderung von Unternehmen, Teilen von Unternehmen, Teams und Einzelpersonen haben.

Change-Management soll den Wandel der Unternehmenskultur ermöglichen und beschleunigen,

Hindernisse und Blockaden erkennen und umwandeln, den einzelnen Menschen gegenüber

Veränderungen herausfordern, eine offene Kommunikationskultur initiieren, den Dialog fördern und

Authentizität mit veränderten Werten schaffen.

Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten

zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende

Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder

Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.

Grundlagen des Veränderungsmanagements:

Was ist Change Management bzw. Veränderungsmanagement?

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„Auftauen“

> Ist die Ausgangssituation deutlich beschrieben?

> Sind die Auslöser und Anlässe bekannt?

> Ist die Bilanz „Status quo“ versus „Veränderung“ und deren Risiken/Chancen aufgestellt?

> Was sagen Benchmarks und Best Practice?

> Ist klar, was es kostet im Status quo zu verharren?

> Sind die Konsequenzen von Nichtstun bekannt?

> Sind die Diagnose-Arbeiten getan – wie sieht es mit Bereitschaft, Widerstand,

Ressourcen, Reifegrad, Kultur aus?

> ……Konsequenzen hieraus?

> Implementierungsrisiken/-erfahrungen aus der Vergangenheit erfasst?

> Sponsorship – wer steht hinter den Veränderungsabsichten?

> Ist eine Kommunikationsstrategie und –konzept erarbeitet, wer was wie wann wem

erläutert/berichtet?

> Liegt ein erster Plan der Veränderungsschritte vor?

Ausbauen„Auftauen“ Mobilisieren Realisieren Verstärken


Phasen und Prozess (1)

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Mobilisieren

> Liegt ein verständliche Vision vor?

> Sind die Ziele erarbeitet und klar?

> Sind die Ziele genügend herausfordernd und inspirierend?

> Ist das Veränderungsprojekt eindeutig mit der Unternehmensstrategie verknüpft?

> Ist die Strategie und Vision kommuniziert?

> Ist das TOP-Management fähig und willens, die Veränderung zu schaffen?

> Ist der Umfang und Sinn sowie die Tiefe der Veränderung vollständig begriffen?

> Ist ein Projektplan mit klaren Schritten für die einzelnen Phasen vorhanden?

> Inwiefern sind die Mitarbeiter eingebunden, Teamentwicklungsinstrumente eingesetzt?

> Sind Messgrößen definiert?

> Ist genügend Energie in der Organisation, Wille und Bereitschaft, die Veränderung zu vollziehen?

> Wird deutlich, was die „Gewinne“ sind?

AusbauenAuftauen Mobilisieren Realisieren Verstärken



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Realisieren

> Demonstriert das TOP-Team den eingeschlagenen Weg?

> Stimmen Anspruch und Wirklichkeit überein?

> Ist absehbar, dass die angepeilten Ergebnisse sich realisieren lassen?

> Sind die Inhaber von Schlüsselpersonen vom Projekt überzeugt und zeigen sie dies?

> Ist ihnen ihre Rolle im Veränderungsprozess klar?

> Verstehen die Mitarbeiter die Ziele der Veränderung und den Zusammenhang mit der Strategie?

> Sind Messgrößen wie ´Zeit´, ´Qualität´, ´Teameffektivität´, ´Kundenzufriedenheit´ usw. erfüllt?

> Sind erste Ergebnisse („early and quick wins“) erzielt, kommuniziert und gefeiert worden?

> Wie sichtbar/spürbar wird, wohin die Veränderung führt?

> Ist die Projektorganisation, sind die Implementierungsteams effektiv?

> Welche Korrekturmaßnahmen und zusätzlichen Schritte sind erforderlich?

> Was sagen die Mitarbeiter?




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Verstärken

> Besteht die begründete Aussicht, dass das Unternehmen die avisierte Veränderung erfolgreich

umsetzt?

> Woran ist das festzumachen?

> Sind allgemein Leistungssteigerungen/Verbesserungen auszumachen, worauf beruhen diese?

> Ist der Erfolg mit den Mitarbeitern geteilt worden?

> Ist genügend kommuniziert?

> Ist eine Müdigkeit oder eine ausreichende Motivation für die Veränderung zu registrieren?

> Ist der Energielevel noch hoch genug?

> Sind die Support-Prozesse unterstützend, z.B. HR, IT, Controlling….?

> Sind genügend unterstützende Führungskräfte auszumachen?

> Hat sich die Stimmung mit der Veränderung positiv verändert?

> Was erbringt das Projektreview?




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Ausbauen

> Ist die Vision der Unternehmung noch genügend herausfordernd?

> Konnten die ersten, erzielten Leistungsverbesserungen ausgebaut worden?

> Unterstützen Personalprogramme die Entwicklung?

> Werden die richtigen Mitarbeiter belohnt?

> Sind die Veränderungen akzeptiert und verankert in der Mitarbeiterschaft?

> Welche zusätzlichen Maßnahmen können den eingeschlagenen Weg stabilisieren?




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Strategie Wo will ich hin? Was ist meine Vision,

Was sind meine Ziele für das Unternehmen?

StrukturWelche Prozesse und welche Strukturen

benötige ich hierfür?

KulturWas für Mitarbeiter brauche ich?

Welche Unternehmenskultur benötige

ich hierfür?


Die 3 Gestaltungsebenen

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Mitarbeiter-Dimension:> Entwicklung neuer Fähigkeiten

> Veränderung von Verhalten/Einstellungen

> Auf- und Abbau von MA

> Veränderungen von Aufgaben und

Verantwortung

> Veränderung der Zusammenarbeitskultur

Technik-/Infrastruktur-Dimension:> Veränderung oder Wegfall bestehender

Systeme

> Etablierung neuer Systeme

> Fokus: IT, Technologie sowie deren

Verzahnung

Führungs-Dimension:> Ab- oder Aufbau von Management-

ebenen

> Veränderung von Führungskultur und

Führungskompetenzen

Organisatorische Dimension:> Veränderung von Organisationseinheiten,

Rollen/Funktionen, Zuständigkeiten

> Festlegen von MA-Zuordnungen

> Zusammenlegen oder Aufspaltungen von

Teams/Abteilungen

Prozess-Dimension:> Veränderung und Optimierung

bestehender Prozesse

> Einführung neuer Prozesse

> Entfernen obsoleter Prozesse

Leistungs-Dimension:> Anpassung, Weiterentwicklung oder

Ablösung bestehender Produkte oder

Leistungen


Die 6 Dimensionen

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Ebene 5: Umfeld

- Einstellung zur Führung

- Auffassung über den Wettbewerb

- mentale Prägungen der MA

Ebene 4: Verhalten

Ebene 3:

Fähigkeiten und

Kompetenzen

Ebene 2:

Werte/Normen/

Glaubenssätze

Ebene 1:

Identität

- Führungsverhalten

- Gelebte Kundenorientierung

- Verhalten bei Konflikten

- Image

- Kunden

- Markt und Wettbewerber

- Tradition

- Unternehmensmission

- Unternehmensphilosophie/

Selbstverständnis

- Kernkompetenzen

- Lernfähigkeit

- Führungsfähigkeiten

Beispielhafte Themen


Die Ebenen der Identität nach Robert Dilts

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Qualität des Veränderungsprozesses

100%

50%

25%

75%

Hebel 1

klare Erwartungen und Ziele -Vision und Strategie

entwickeln

Hebel 2

kraftvolle Führungs-

kommunikation

Hebel 3

Rollenvorbilder für neues

Verhalten -Führungs-kräfte als

Promotoren

Hebel 4

Transparente Belohnung -Anstrengung lohnt sich

Hebel 5

Strukturelle Anpassung - den

Wandel institutionell verankern

Hebel 6

echte Partizipation -Beteiligung der

Betroffenen

Hebel 8

Projekt-controlling

Hebel 7

konsequente Führungsent-

scheidung


Die 8 Hebel (1)

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Hebel 1: Klare Erwartungen und Ziele – Vision und Strategie entwickeln

- Inwieweit wurden durch den Initiator klare Erwartungen und Ziele formuliert?

- Inwieweit wurde eine Vision geschaffen, die anzeigt wo es hingeht?

- Inwieweit wurden Strategien entwickelt, um diese Vision umzusetzen?

- Inwieweit passen die bereichsspezifischen Veränderungen zur Gesamtstrategie

des Unternehmens?

- Können die Mitarbeiter die Folgen des Wandels an ihrem eigenen Verhalten

spüren (d.h. in Bezug darauf, was sie aufgrund der Veränderungen nun anders

machen)?

- Können die Mitarbeiter sich für die Ergebnisse des erreichten Wandels begeistern?

- Können die Mitarbeiter erkennen, wie die Veränderungen Kunden und anderen

Interessens-Gruppen zugute kommt?

- Ist der „Leuchtturm“ attraktiv und erstrebenswert?


Die 8 Hebel (2)

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Hebel 2: Kraftvolle Führungskommunikation

- Inwieweit kennen die Mitarbeiter Informationen über Kundenzufriedenheit,

Umsätze, wie die Marktsituation ist und welche Auswirkungen dies hat?

- Ist die Notwendigkeit der Veränderung klar? Warum diese Veränderung?

Warum gerade jetzt? Welche Folgen hätte es, wenn wir so weitermachen wie bisher?

- Wie viele Mitarbeiter wissen, wo es hingehen soll und warum sich der Weg lohnen

wird?

- Kommunizieren die Führungskräfte ihre Vision?

- Wie erfolgt die Kommunikation der Ziele und Vision?

(Einweg/Zweiweg; interaktiv, auf vielfältigen Bühnen?)

- Inwieweit werden Gesamtzusammenhänge den Mitarbeitern aufgezeigt?

- Beinhaltet der Kommunikationsplan

1. Das Warum der Veränderung, d.h. den Kontext?

2. Das Wohin der Veränderung, d.h. das Ziel?

3. Das Wie der Veränderung, d.h. die Strategie und den Weg der Veränderung?

- Inwieweit wurden die Mitarbeiter eingestimmt auf das was kommt?


Die 8 Hebel (3)

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Hebel 3: Rollenvorbilder für neues Verhalten - Führungskräfte als Promotoren

- Wie viel % der Führungskräfte sind aufrichtig davon überzeugt, dass es nicht wie

bisher weitergehen kann?

- Gibt es eine klare Unterstützung durch die Geschäftsführung und die Führungskräfte?

- Gibt es weitere Promotoren für den Wandel?

- Erkennen die Initiatoren, wer alles darauf verpflichtet werden sollte, den Wandel

herbeizuführen?

- Sind insgesamt genügend Schlüsselpersonen an Bord und stehen für den

Veränderungsprozess ein?

- Sind die Initiatoren imstande, eine Koalition zur Unterstützung des Wandels

zustande zubringen?

- Können die Initiatoren die Verantwortung für den Wandel so aufteilen,

dass er tatsächlich eintritt?

- Sind die Promotoren für die Mitarbeiter glaubwürdig?

- Werden ihre Entscheidungen von anderen Beschäftigten ernst genommen?


Die 8 Hebel (4)

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Hebel 4: Transparente Belohnung - Anstrengung lohnt sich

- Ist das Führungsteam bereit, an sich selbst zu arbeiten, um echte Teamarbeit

leisten zu können und vorzuleben?

- Leben die Vorgesetzten die Grundideen des Prozesses im Arbeitsalltag?

- Lohnt sich der Einsatz für das Projekt in den Augen der Beteiligten?

- Wird deutlich Anerkennung für alle Promotoren signalisiert?

- Werden Erfolge eingeplant? Sind sichtbare Verbesserungen nach 12 bis 24 Monaten

voraussichtlich zu sehen?

- Inwieweit wird nach Möglichkeiten gesucht, den Einsatz zu honorieren?

- Werden Erfolge kommuniziert? Werden Zusammenhänge zwischen Geschäftserfolg

und Veränderungsprozess aufgezeigt?

- Wird sich mit den Führungskräften auseinandergesetzt, die sich dem erforderlichen

Wandel widersetzen?


Die 8 Hebel (5)

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Hebel 5: Strukturelle Anpassung - den Wandel institutionell verankern

- Inwieweit sind die Rahmenbedingungen geschaffen, um den Wandel zu verankern?

- Sind Informationssysteme berücksichtigt?

- Sind Stellenprofile berücksichtigt?

- Ist eine Qualifizierung von Mitarbeitern eingeplant?

- Besteht Einigkeit darüber:

> Welche Anforderungen die Mitarbeiter in Zukunft bewältigen können müssen?

> Welche Anforderungen die Führungskräfte in Zukunft bewältigen können müssen?

> Gibt es einen Abgleich des Soll-Profils mit dem IST-Zustand? Und sind daraus

abgeleitet Qualifizierungsmaßnahmen & Stellenbesetzungen eingeleitet?

- Wird die Arbeitsplatzausstattung berücksichtigt?


Die 8 Hebel (6)

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Hebel 6: echte Partizipation – Beteiligung der Betroffenen

- Werden die Mitarbeiter wertgeschätzt?

- Herrscht ein Klima des Vertrauens?

- Erhalten die Mitarbeiter Kompetenzen?

- Wie werden die Betroffenen an der Erarbeitung von Lösungen beteiligt?

- Wie wird mit Widerstand der Betroffenen umgegangen?

- Wird versucht herauszufinden, was die Gründe für den Widerstand sind?

- Wird an diesen Gründen (sei es nun Angst, Unklarheit, schlechte Erfahrungen aus der

Vergangenheit etc.) gearbeitet?

- Herrscht ein Klima der Konfliktfähigkeit?

- Inwieweit werden Konflikte offen auf den Tisch gelegt? Auf welchen Ebenen?

- Inwieweit werden gemeinsam Lösungsmöglichkeiten erarbeitet?

- Inwieweit werden Gewinner-Gewinner-Lösungen oder Gewinner-Verlierer-Lösungen

angestrebt?


Die 8 Hebel (7)

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Hebel 7: konsequente Führungsentscheidung

- Inwieweit stehen die Entscheidungsträger zu ihrem Wort?

- Wie glaubwürdig sind die Entscheidungsträger?

- Im Zuge von Projekten müssen auch schwere Entscheidungen getroffen werden,

wie wird damit umgegangen?

- Wird auf die Verbindlichkeit und das Vorleben durch Führungskräfte geachtet?

- Spürt jemand, der sich nicht an die Spielregeln hält, Konsequenzen?

- Achten die Förderer des Wandels genau auf die ersten Schritte bei Beginn

des Wandels?

- Haben die Förderer des Wandels einen kurz- und langfristigen Plan, um den

Wandel im Blick zu behalten?


Die 8 Hebel (8)

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Hebel 8: Projektcontrolling

- Existieren Messgrössen, d.h. weiß man genau, wann das Ziel erreicht ist?

- Findet ein IST-SOLL Abgleich statt?

- Sind Frühwarnsysteme formuliert?

- Sind Reflexionsschleifen geplant, um aus den Erfahrungen des Projektes zu lernen?

- Sind konkrete Abbruchkriterien formuliert?


Die 8 Hebel (9)

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Dramaturgie von Veränderungsprozessen

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Kontaktdaten:

DiRESULTS

Personal- und Organisationsentwicklung

Dipl.-Päd. Bernd DieschburgLudwig-Bechstein-Straße 263486 Bruchköbel

Tel.: 06181-577295Fax: 06181-577241Email: [email protected]: www.diresults.de

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