15/06/12  

1  

Distance Leadership i en virtuel verden

Seminar Sølyst den 14. juni 2012  

Helweg & Pedersen Growing People – Growing Business

•  25 års erfaring i HR •  Lederudvikling i 9 lande •  Åbne aktiviteter •  Skræddersyede forløb &

workshops •  Kompetencepartner •  Strategi i praksis:

Kan du det, du skal?

Vi ligner – og er forskellige

Danmark  •  Involvering  af  medarbejderne  7l  bl.a.  at  

påvirke  arbejdsforholdene  og  eget  job        •  Udelegering  af  ansvar  •  Åbenhed  i  ledelse  

Fokus  er  på  egen  interesse,  individualitet  og  handelstalent.      

Finland  •  Fagkyndige  ledere  fremfor  professionelle  

ledere  •  Stærk  tro  på  teknologi  •  Effek7vitet  og  resultater  før  mennesker  Fokus  er  på  koncentra7on  om  fakta,  kommandostyring  og  neutralitet.    

 Norge  •  Holder  fast  i  frihed  og  tradi7oner    •  Stærk  ledelse  som  sikre  tryghed  •  Medarbejdernes  vejledning,  koordinering  og  

coaching  vægtes  højt.  

Fokus  er  på  ressourcebevidsthed,  lighedsprincip  og  forandring  i  eget  tempo,  da  de  er  mindre  a<ængig  af  globaliseringen.      

Sverige  •  Høj  grad  af  styringsmæssig  stringens    •  Lange  beslutningsprocesser  da  der  skabes  

konsensus  omkring  fælles  mål.  •  Ledelsen  og  virksomhedskulturen  er  meget  

interna7onalt  præget.  Fokus  er  på  selvbevidsthed,  demokra5  og  at  tænke  i  fællesskab.    

 Henrik  Holt  Larsen:  Nordisk  Lys  

 

15/06/12  

2  

Vores kunder

Hvad siger distanceledere?

15/06/12  

3  

Hvilke kompetencer? Kultur agility Håndtering af forskellige kulturer, forstå dem og skabe commitment på tværs af grænser. Nærvær Sammensætte teams som har tillid til hinanden; udvikle medarbejdernes grad af selvledelse Elektroniske værktøjer Udvikle teams via e-platforme; skabe nærhed og nærvær via elektroniske medier.

Hvilke udfordringer? Kulturelle forskelle Sprogbarriere, forståelse af en anderledes kultur, samt at skabe samarbejde og relationer på tværs af lande. Forskellige organisatoriske verdener Sikre samme verdensbillede, sikre at vi er på samme og rette vej, så der arbejdes mod organisationens mål. Lederrollen Balancen mellem leadership og management; begrænset tilgængelighed; styke følelsen af nærvær.

Hvad handler det om?

15/06/12  

4  

Distanceledelse - at lede til selvledelse

•  Distanceledelse er karakteriseret ved •  at medarbejdere og deres direkte leder er geografisk adskilt i det daglige •  at kontakten sker ad forskellige kanaler •  at intensitet i kommunikationen kan variere betydeligt •  at det globale perspektiv skal optimere det lokale ansvar

To manage the matrix! •  Fokus: De styringsmæssige elementer – management (organisation, rapportering, koordinering og opfølgning) skal være tydeligere, velfungerende og accepterede. To set the Corner flags!

•  Fokus: De ledelsesmæssig processer – leadership – (visioner, mål, værdier, sikring af engagement) - er afgørende. To identify and strengthen the calling! •  Outcome: Distancelederen må opleves som værdiskabelse hos distancemedarbejderen (retning, mening, udvikling)

Manage the Matrix - and set the corner flags

The  global  Concept  

The  local  

Busin

ess  

To identify the calling!

På hvor lang afstand kan

medarbejderne sætte kurs efter

din kommunikation

og prioriteringer?

15/06/12  

5  

Identifikation og motivation

•  Hvad  er  vi  sat  i  verden  for  at  skabe?  

•  Hvad  er  det  vi  ønsker  at  skabe  sammen?  

•  Hvilke  værdier  driver  os?  •  Hvilke  antagelser  har  vi  (om  Skan.  

samarbejde  og  regionen  som  ét  marked)?  

•  Hvilke  kompetencer  er  fremtrædende  og  nyYge?  

•  Hvilken  adfærd  er  ønskværdig  og  nødvendig?  

•  Hvordan  sikrer  vi  at  den  virtuelle  org.  fungerer  og  sikrer,  at  kulturel  diversitet  skaber  synergi?  

Mission    

Visionen  

Værdier  

Overbevisninger  

Kompetencer  

Adfærd  

Omgivelser  

Hvordan kan vi arbejde med det i praksis?

Hvordan kan du navigere i det virtuelle farvand?

Distance Leadership Compass

15/06/12  

6  

Leadership

Management

On site Distance

Navigation i distance ledelse

Management

On site Distance

Leadership

Create  vision  &  

engagement  

Distribute  knowledge  &  frame  for  best  

prac7ses  

Frame  for  collec7ve  

intelligence  &  team  spirit  

Secure  performance    &  deliveries  

High Performance in Distance Leadership

Skandinavierne - ensartede og forskellige

Kaos & autonomi -  Globalt Kaos / lokal orden

Orden -  Stor forudsigelighed -  Face to face kontakt -  Lineær udvikling -  Kulturen som kit

Komplekst -  Verden er kompleks -  Uforudsigelighed -  Kulturel diversitet -  Virtuel kommunikation -  Stor grad af selvledelse

Lille sikkerhed / lav tillid Stor sikkerhed / tillid

Sto

r ens

arte

thed

S

tor d

iver

site

t

(Kilde: Ralph Stacey)

15/06/12  

7  

•  Medarbejdere er mindre socialt engageret i deres samarbejde.

•  Eksplicit koordinering bliver mere kritisk.

•  Udvikling af tillid kan hæmmes af mangel på forståelse (mening).

•  Kommunikationen bliver mere opgave orienteret.

•  Spredte grupper har sværere ved at håndtere konflikter og opnå konsensus.

•  Spredte grupper tager længere tid om at opnå mål, hvis arbejdet er indbyrdes afhængig.

•  Medarbejdere der har brug for at arbejde sammen kan have ulige adgang til og ekspertise i teknologi.

Udfordringer i multikulturer

Distancens og den virtuelle organisations styrker / 1

•  Ledere kan kommunikere og koordinere, når der opstår misforståelser, og skabe forståelse for, at det er i mismatchet, at udvikling og løsninger skabes

•  Ledere kan arbejde sig væk fra entydige definitioner af roller og funktioner og i stedet åbne for søgen, udforskning, videndeling og udvikling

•  Ledere må arbejde i et nyt paradigme væk fra at forsøge at ensrette i organisationen til at sikre at organisering af forskelligheder giver værdiskabelse (Sense of Dissonance - David Stark)

•  Distribuere erfaring og viden – sikre læring •  Spørge til det, der ikke bliver sagt eller er indforstået •  Se de mindste forskelle og anerkende og fremme

dem •  At have overblik og kunne overskue kompleksitet •  Lederen skal repræsentere det globale koncept og

sikre lokale løsninger, hvor distancemedarbejderen / teamet er eksperter, der ved bedst lokalt

•  Lederen møder med friske øjne og undgå de blinde pletter og downloading

Distancens og den virtuelle organisations styrker / 2

15/06/12  

8  

Krav til distancelederen

•  Kulturel modtagelig og sensitiv

•  Tilpasse sin lederstil •  Påtage sig rollen som

innovator •  Antage og forstå

forskellige perspektiver •  Håndtere og provokere

modsætninger •  Udfordre middelmådighed •  Fastholde hovedopgaven  

Distance medarbejderen

•  Vide hvad der forventes af mig

•  Jeg får adgang til nødvendig viden for at kunne udføre mit arbejde

•  Min leder er interesseret i mig som person

•  Mine input bliver anvendt •  Jeg indgår i sammenhæng

med andre og bidrager til noget større

•  Jeg har mulighed for at anvende mig selv optimalt i mit arbejde

(Kilde: Gallup)

Cultural Agility - tre veje

Kulturel minimalisme Er en orientering som mennesker har til at reducere den opfattede indflydelse af kulturelle forskelle - enten i ens egen adfærd eller i andres adfærd. Det er især velegnet til værdierne i organisationen og som ofte kræver kollegaer til at overholde virksomhedens måde at gøre tingene på. Kulturel tilpasning Det er en orientering at mennesker kan være følsomme og stræber efter at tilpasse sig til nuancerne i kulturelle forskelle, der ofte udnyttes i situationer, der kræver fagfolk til at opføre sig på den mest kulturelt passende måde for at være succesfuld. Kulturel integration Er en orientering for at kunne forstå kulturforskelle af en hver person i en multikulturel eller tværkulturel kontekst, men stræber efter at skabe noget, der er en kombination af mange kulturelle perspektiver.

Caligiuri m.fl: Managing the global worksforce