Modulo1 Gestion Publica Innovadora

Carlos D. Lopez Yukimura, M.Scwww.edutopiatec.com.br

Esta presentacióntratará . . .Esta presentacióntratará . . .

Módulo 1Módulo 1

La nueva Gestión Pública: Evoluciones

Pensamiento Sistémico y la Gestión Pública Innovadora

Diseñando un nuevo modelo de gestión en organizaciones

públicas

La nueva Gestión Pública: Evoluciones

Pensamiento Sistémico y la Gestión Pública Innovadora

Diseñando un nuevo modelo de gestión en organizaciones

públicas

LA NUEVA GESTIÓN

PÚBLICA (NGP)

LA NGP: UN MOVIMIENTO

GLOBAL

O Mejor en un Mundo PlanoO Mejor en un Mundo Plano

evolucievolucióón de lan de la GestiGestióón Pn Púúblicablica

•• en los aen los añños 70 la gestios 70 la gestióón pn púública sufre blica sufre transformacionestransformaciones

•• el surgimiento de la globalizaciel surgimiento de la globalizacióón viene junto con n viene junto con el pensamiento de el pensamiento de libre mercadolibre mercado((neoliberalneoliberal) en los a) en los añños 70 e 80 yos 70 e 80 y

•• el discurso por una reforma del estado.el discurso por una reforma del estado.

•• tambitambiéén de pensar n de pensar el papel del gobiernoel papel del gobierno. .

•• las las prpráácticas del sector empresarialcticas del sector empresarialtraen el tema gestitraen el tema gestióón para resultadosn para resultados

Escenario Global de laEscenario Global de la Nueva GestiNueva Gestióón Pn Púúblicablica

•• la reforma de la gestila reforma de la gestióón pn púública estblica estáápresente en casi el mundo todo.presente en casi el mundo todo.

•• Especialmente en los paEspecialmente en los paííses desarrolladosses desarrollados–– Estados Unidos, InglaterraEstados Unidos, Inglaterra–– Nueva Zelanda e Australia Nueva Zelanda e Australia –– Europa: Holanda e, mas lentamente, Francia Europa: Holanda e, mas lentamente, Francia

e Italia. e Italia.

–– Varios paVarios paííses considerados en vses considerados en víías de as de desarrollo entran (Chile, Mdesarrollo entran (Chile, Mééxico, Brasil, xico, Brasil, Irlanda, HK, Singapur, etc.)Irlanda, HK, Singapur, etc.)

Evoluciones de la Nueva GestiEvoluciones de la Nueva Gestióón Pn Púúblicablica

6060 7070 8080 9090 0000 0707

NG

PN

GP

-- 11

NG

PN

GP

-- 22

NG

PN

GP

-- 33

Nueva GestiNueva Gestióón n emem el Gobiernoel Gobierno

Reinventando el GobiernoReinventando el Gobierno

Gobierno Gobierno EmprendedorEmprendedor

USA, Inglaterra Nueva Zelanda, Australia e Canadá

Gestión burocrática del gobiernoOrientada a los procedimientos

Des

empe

Des

empe

ññ o d

e la

Eco

nom

o de

la E

cono

míí aa

Europa, AL

OECD, tendencias

TIEMPOTIEMPOC

risis

Perestroika

Globalización

NGPNGPNGP

Papel das Agencias de Desenvolvimiento

Internacional

Estado

Histórico Político Partidos

Políticos

Consideraciones Macroeconómicas

Tradiciones del Estado

Escenario Global de laEscenario Global de la Nueva GestiNueva Gestióón Pn Púúblicablica

•• por tanto la reforma, es una respuesta a por tanto la reforma, es una respuesta a la globalizacila globalizacióón.n.

•• la globalizacila globalizacióón significa competicin significa competicióón. n. Competitividad entre las Naciones (M. Competitividad entre las Naciones (M. Porter)Porter)

•• Pasa a ser importante la eficiencia de las Pasa a ser importante la eficiencia de las empresas competentes.empresas competentes.

•• el Estado asume un papel estratel Estado asume un papel estratéégico de gico de apoyo para crear un apoyo para crear un ambienteambiente que que favorezca el suceso de estas empresas.favorezca el suceso de estas empresas.

Razones de Cambios y Dilema Ideológico

Razones de Cambios y Dilema Ideológico

la evolucila evolucióón de lan de la NUEVA NUEVA GestiGestióón Pn Púúblicablica

•• Los cambios en la GestiLos cambios en la Gestióón Pn Púública blica

no son mas deno son mas de origen ideolorigen ideolóógicagicaa priori e mas de laa priori e mas de la necesidad de necesidad de

enfrentarse los profundosenfrentarse los profundos cambios cambios

sociales, econsociales, econóómicos y micos y

tecnoltecnolóógicos.gicos.

Dilema Dilema IdeolIdeolóógicogico•• Un Un Estado PaternalistaEstado Paternalista que piensa conocer que piensa conocer

las necesidades de los ciudadanos mejor las necesidades de los ciudadanos mejor de que ellos mismos.de que ellos mismos.

•• Un Un Estado LiberalEstado Liberal mmíínimo, simple ejecutor nimo, simple ejecutor de la voluntad del Gobierno. Un mero de la voluntad del Gobierno. Un mero prestador de servicio que podrprestador de servicio que podráá ser ser substituido por otro prestador de servicios substituido por otro prestador de servicios (sector privado). (sector privado).

la evolucila evolucióón de lan de la NUEVA NUEVA GestiGestióón Pn Púúblicablica

•• La evoluciLa evolucióón de la administracin de la administracióón n imperativa a la administraciimperativa a la administracióón n consensual.consensual.

•• La evoluciLa evolucióón de la administracin de la administracióón n desagregada a la administracidesagregada a la administracióón n coordenada. coordenada.

(Moreira Neto, 1999)(Moreira Neto, 1999)

Dilema Dilema IdeolIdeolóógicogico

Un mercado Un mercado fuerte fuerte precisa de precisa de

un estado un estado fuertefuerte

La NGP en elLa NGP en el BrasilBrasil

•• La crisis brasilera en la dLa crisis brasilera en la déécada de los 80 cada de los 80 fue tambifue tambiéén una crisis de Estado.n una crisis de Estado.

•• El Estado se desviEl Estado se desvióó de sus funciones de sus funciones bbáásicas para ampliar su presencia en el sicas para ampliar su presencia en el sector productivo, lo que llevsector productivo, lo que llevóó a:a:–– una gradual deterioraciuna gradual deterioracióón de los servicios n de los servicios

ppúúblicos, blicos, –– o agravamiento de la crisis fiscal yo agravamiento de la crisis fiscal y–– por consecuencia de la inflacipor consecuencia de la inflacióón.n.

La NGP en elLa NGP en el BrasilBrasil

•• Los Objetivos de la Reforma: Los Objetivos de la Reforma: –– Aumentar a (Aumentar a (gobernanzagobernanza del Estado) la del Estado) la

capacidad administrativa de gobernar capacidad administrativa de gobernar con efectividad e eficiencia, orientando con efectividad e eficiencia, orientando los servicios del Estado al clientelos servicios del Estado al cliente--ciudadano. ciudadano.

–– Limitar la acciLimitar la accióón del Estado a sus n del Estado a sus funciones que son propias.funciones que son propias.

–– Mejorar la GobernabilidadMejorar la Gobernabilidad

Eixos da Reforma

Pero, que los ciudadanos quierende un gobierno ?Pero, que los ciudadanos quierenPero, que los ciudadanos quierende un gobierno ?de un gobierno ?

Um Gobierno Ágil !!Um Gobierno Ágil !!

Los mas Ágiles

Un gobierno Un gobierno áágil exige degil exige de

•• Liderazgo claroLiderazgo claro•• Personal habilitado y motivadoPersonal habilitado y motivado•• Medida de performanceMedida de performance•• TecnologTecnologíía flexiblea flexible•• Procesos de negocio flexiblesProcesos de negocio flexibles•• Clara responsabilidad por la gestiClara responsabilidad por la gestióón n

del cambiodel cambio•• ParceriaParceria con el sector privadocon el sector privado

Fonte: A. T. Kearney & London School of Economics and Political SciencePublic Policy Group

Tendencia Mundial de un gobierno de Tendencia Mundial de un gobierno de ééxitoxito•• Tendencias mundiales que crean atributos de Tendencias mundiales que crean atributos de

un gobierno de suceso:un gobierno de suceso:1.1. Un Gobierno que cueste menosUn Gobierno que cueste menos

–– Mejor productividad de los activos (materiales y Mejor productividad de los activos (materiales y humanos)humanos)

2.2. Gobierno de mejor calidadGobierno de mejor calidad–– Servicios pServicios púúblicos orientados a clientesblicos orientados a clientes

3.3. Gobierno profesionalGobierno profesional–– Servidor Publico mas competente para asumir nuevos Servidor Publico mas competente para asumir nuevos

papeles (estratpapeles (estratéégicos y tgicos y táácticos)cticos)4.4. Gobierno DigitalGobierno Digital

–– Inteligencia. Internet. Inteligencia. Internet. CzRMCzRM..5.5. Gobierno mejor reguladoGobierno mejor regulado

–– ControllerController actuante. Oidoractuante. Oidoríía. Responsabilidad fiscal. a. Responsabilidad fiscal. Mecanismos de controle social. Mecanismos de controle social.

6.6. Gobierno honesto e transparenteGobierno honesto e transparenteFonteFonte: Elaine : Elaine KamarckKamarckHarvard Harvard UniversityUniversity –– J.F. Kennedy J.F. Kennedy SchoolSchool ofof GovernmentGovernment

Complicado

ComplejoComplejo

AmbienteAmbienteEconEconóómicomico

AmbienteAmbienteSocial *Social *

AmbienteAmbienteFFíísicosico

AmbienteAmbienteCientCientííficofico

TecnolTecnolóógicogico

AmbienteAmbientePolPolíítico/tico/

InstitucionalInstitucional

AmbienteAmbienteNaturalNatural

ComplejidadComplejidad

GobiernoGobiernoRegulaciRegulacióón , n , Servicio al Servicio al Ciudadano e Ciudadano e Sociales Sociales

•• ONGONG’’ss•• Empresas Empresas •• InstitucionesInstituciones•• IndividuosIndividuos

Pensamiento Sistémico

InclusiónSocial

InclusiónSocial

EducaciónEducación

CulturaCultura DeportesDeportes

SaludSalud

Social

Generación deEmpleo

Generación deEmpleo

Expansión delEmpleo

Expansión delEmpleo

OportunidadesOportunidades

Económico

UrbanismoUrbanismo

HabitaciónHabitación TransporteTransporte

Infra-estructura

ControlAmbientalControl

Ambiental

Medio Ambiente

RevitalizaciónRevitalización

(5/3)

Alocação de pessoas

despreparadasFalta de Gestão

de Pessoas

Insatisfação das pessoas

Ausência de visãoEstratégica

compartilhada

Falta de mecanismos

e instrumentosde gestão

Falha de Comunicação

Deficiência naEstrutura

Organizacional

Deficiência no processo

de arrecadaçãoe fiscalização

Excesso de gastos com RH

Plano diretordesatualizado

Insatisfação noatendimento ao

munícipe

Falta de políticae plano diretor

de TI

Falta dePlanejamento e

controle das operações

(6/2)

(1/8)

(10/2)

(12/0)

(4/3)

(5/5)(1/6)

(1/6)

(2/4)

(0/11)

(4/2)

(6/5)

Principais Oportunidades de Melhoria

BajoBajo Desempenho Desempenho De De lala GestiGestióónn de PMXYde PMXY

Visión Espacial, Social, Urbana, Ambiental, etc

Social Networks



Percepción humana de la realidad

Percepción humana de la realidad

EVENTOSEVENTOS

PADRONES DE COMPORTAMIENTO

PADRONES DE COMPORTAMIENTO

ESTRUTURA SISTEMICA

ESTRUTURA SISTEMICA

MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES

Escola ou sistemaescolar

Comunidade (lar para este grupo de alunos)

O mundo lá fora(além da comunidade)

Pai/MãeProfessor

Aluno

Sala de aula

Estructura Sistémica

Junta de Educação

SupervisorDiretor

Pessoal administrativo e

apoio Outrosprofessores

(e sindicatos)

Outrosalunosamigos



Pai/MãeProfessor

Aluno

Sala de aula


Estructura Sistémica

Junta de Educação

Outros AdministradoresGovernos Estadual

e Nacionais

SupervisorDiretor

Ideólogos e Influenciadores

Editoras,Universitários,Criadores,Cientistas eOutros “forne-cedores de conhecimento”

Pessoal administrativo e

apoio Outrosprofessores

(e sindicatos)

Outrosalunosamigos



Pai/MãeProfessor

Aluno

Mídia Internacional, novas fontes de conhecimentos, entretenimento, notícias, internet e outras oportunidades de aprendizado fora da sala de aula.

Empresas privadasEmpregandopais e alunos

Famíliaampliada

e rede familiar

Instituições comunitária (hospitais,

igrejas, polícia, assistência

social

Mídia local(Incluindo

Talk Shows)

Sala de aula


Modelos Mentales

Modelo MentalModelo Mental

•• Un modelo mental son nuestras Un modelo mental son nuestras creencias sobre alguna cuesticreencias sobre alguna cuestióón n ––nuestra familia, nuestro negocio, o el nuestra familia, nuestro negocio, o el mundo como un todo. mundo como un todo.

•• Lo desenvolvemos a travLo desenvolvemos a travéés de la s de la educacieducacióón y experiencias.n y experiencias.

•• Organizaciones manifiestan su Organizaciones manifiestan su modelo mental en la cultura, rutinas modelo mental en la cultura, rutinas e reglas de comportamiento no e reglas de comportamiento no escritas. escritas.

Normalmente escuchamos Normalmente escuchamos de alguien decir:de alguien decir:

“Este es el modo como hacemos negocios aquí !”“Este es el modo como hacemos negocios aquí !”

“Sin cambiar nuestros padrones de pensamiento, no seremos capaces de solucionar problemas que creamos con nuestro padrón de pensamiento normal”

Albert Einstein

La La imaginaciimaginacióónn es es mmáás importante que els importante que el

conocimientoconocimiento..Albert Eisntein

Pensar diferente Pensar diferente -- ImaginaciImaginacióónnProblema de los nueve puntosProblema de los nueve puntos

•• Imagine una pImagine una páágina con nueve puntos dibujados gina con nueve puntos dibujados en tres len tres lííneas con tres puntos cada. neas con tres puntos cada.

•• El problema: El problema: SimSim levantar el llevantar el láápiz del papel, piz del papel, ligue todos los puntos dibujando cuatro ligue todos los puntos dibujando cuatro llííneas rectasneas rectas

Pensar fuera de la CajaPensar fuera de la Caja

InnovaciInnovacióón en Gobiernon en Gobierno

InvenciInvencióónn

•• ““Un invento es una idea, un Un invento es una idea, un esbozo o un modelo de un esbozo o un modelo de un dispositivo, producto, dispositivo, producto, procesos o sistema nuevo o procesos o sistema nuevo o perfeccionado.perfeccionado.””

»»Freeman (1975)Freeman (1975)

InnovaciInnovacióónn

••InnovaciInnovacióón es la n es la exploraciexploracióón exitosa n exitosa de nuevas ideas.de nuevas ideas.

Proceso de InnovaciProceso de Innovacióón (Simplificado)n (Simplificado)

Generación de Ideas

Reconocimiento de la

OportunidadDesarrollo Comercialización

Avaliación de Ideas

Idéias Contexto de Mercado DatosPesquisa & Desarrollo Tecnologias e know-how

Fontes de informação

MICROSOFT CORPORATION

Patentes de Invenciones

Iden

tific

aci

Iden

tific

aci óó

n de

n de

Opo

rtun

idad

es y

Opo

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Gen

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aci óó

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Idea

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de Id

eas

Bases de la innovaciBases de la innovacióón (en Gobierno)n (en Gobierno)

Mundo Político

Mundo Leyes

Tecnologías

Ideas

Inventos

Inventividad

Recursos

OportunidadesOportunidades

Mercados

Invenciones Sociales como Invenciones Sociales como fuente de Innovacifuente de Innovacióón de n de Valor para la SociedadValor para la Sociedad

Invenciones SocialesInvenciones Sociales

••Una invenciUna invencióón social es una n social es una nueva ley, organizacinueva ley, organizacióón o n o procedimiento que cambian procedimiento que cambian las formas por las cuales las las formas por las cuales las personas se relacionan con personas se relacionan con ellos o un con el otro o ellos o un con el otro o colectivamente.colectivamente.

Invenciones Invenciones (Que, Donde y Cuando)(Que, Donde y Cuando)

•• OrganizacionesOrganizaciones–– Escuelas por los Sumerios en 2500 AC,Escuelas por los Sumerios en 2500 AC,–– Corte de justicia mismo paCorte de justicia mismo paíís en 2400 ACs en 2400 AC–– Casa dos Comunes en 1300 AD.,Casa dos Comunes en 1300 AD.,–– Sindicatos en la Inglaterra en 1696,Sindicatos en la Inglaterra en 1696,–– Penitenciaria en Roma en el aPenitenciaria en Roma en el añño 1700,o 1700,–– Escuela para Adultos en PaEscuela para Adultos en Paíís de Gales 1754,s de Gales 1754,–– Cruz Roja en Genova en 1864,Cruz Roja en Genova en 1864,–– HospitalesHospitales–– SanatorioSanatorio


•• ProcedimientoProcedimiento–– Caridad, 2100 AC,Caridad, 2100 AC,–– Democracia, 510 AC en Atenas,Democracia, 510 AC en Atenas,–– Sistema municipal, 100 AC Sistema municipal, 100 AC emem Roma,Roma,–– Licenciamiento de profesores, 362 AD.,Licenciamiento de profesores, 362 AD.,–– Entrenamiento de abogados, 1292,Entrenamiento de abogados, 1292,


•• LeyesLeyes–– A Ley del Pobre (dio a los pobres el A Ley del Pobre (dio a los pobres el direchodirecho de de

asistencia) de 1388, asistencia) de 1388, –– O Contratos de Ato de NiO Contratos de Ato de Niñños de 1601, (que os de 1601, (que

describe los tdescribe los téérminos sobre los cuales los nirminos sobre los cuales los niñños os fueron ligados a otras personas o familias)fueron ligados a otras personas o familias)

–– El Proyecto Ingles de la Ley de Derechos El Proyecto Ingles de la Ley de Derechos (1689). (1689).

–– El Acto de Frecuencia Escolar Compulsoria en El Acto de Frecuencia Escolar Compulsoria en la la RRúúsiasia de 1717, de 1717,

–– El Acto de Seguro Desempleo, Suiza de 1789, El Acto de Seguro Desempleo, Suiza de 1789, –– Ley contra crueldad en niLey contra crueldad en niñños. Ordenada nos os. Ordenada nos

Estados Unidos Estados Unidos despuesdespues de 1875. de 1875.

Invenciones: HoyInvenciones: Hoy

•• Algunos ejemplos de invenciones actuales Algunos ejemplos de invenciones actuales que se convirtieron en innovaciones que se convirtieron en innovaciones sociales importantessociales importantes–– CBT, WBT, CAI o eCBT, WBT, CAI o e--learninglearning;;–– Internet Internet –– Sistema de micro crSistema de micro crééditodito–– CooperativismoCooperativismo–– Control Social (Consejos)Control Social (Consejos)–– ONGONG’’ss–– Micro CrMicro Créédito dito –– Sistema de Voto ElectrSistema de Voto Electróóniconico–– Sistemas de transporte urbanoSistemas de transporte urbano

Ambientes de AprendizadoAmbientes de Aprendizado

Ciervo rupestre, Arte levantino español, cc. 6000 adC. Abrigo de Chimiachas, en el Parque Natural de la Sierra y los Cañones de Guara (Huesca, España)

TecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn


Tecnologías de apoyo en la educaciónTecnologTecnologíías de apoyo en la educacias de apoyo en la educacióónn

Retroprojetor


TVVCRDVD

TVVCRDVD



Quadro branco interativoQuadro branco interativo


Clickers

Profesor

Aluno

AlunoAluno

Aluno

Estudiante

Profesor

Biblioteca

Classe

Empresas

InternetOtras

Instituciones

Estudiantes

Base de DadosBase de DadosOnOn--lineline

ee--mailmail

VVíídeo deo ConferenciaConferenciaWBIWBI

chatchat ee--mailmailee--mailmail

SRPSRP

chatchat

Web SiteWeb Site

wwwwww

Web SiteWeb Site

Base de DadosBase de DadosOnOn--lineline

ee--mailmail

PIPI

El Futuro LlegandoEl Futuro Llegando

Urna ElectrUrna Electróónica (1996)nica (1996)

Innovaciones SocialesInnovaciones Sociales

O Governo Américano representado pelo FTA (THE FEDERAL TRANSIT ADMINISTRATION) testa uma invenção social brasileira

Sistema TuboSistema TuboCuritiba / PRCuritiba / PR

Banco Mundial: InovaBanco Mundial: Inovaççãoão

•• Missão e Desafio:Missão e Desafio: Pobreza Pobreza éé um problema sistêmico. Tem um problema sistêmico. Tem centenas de causas que mutuamente se reforcentenas de causas que mutuamente se reforççam. Não existe um am. Não existe um modelo matemmodelo matemáático ou uma receita de bolo para supertico ou uma receita de bolo para superáá--lo.lo.

•• A maioria dos que trabalhavam no Banco se limitava aos A maioria dos que trabalhavam no Banco se limitava aos processos de negprocessos de negóócio jcio jáá estabelecidos: desenvolver estudos, estabelecidos: desenvolver estudos, processar documentos e liberar emprprocessar documentos e liberar emprééstimos. stimos.

•• Hoje novas Hoje novas inciativasinciativas foram implementaram e muita coisa foram implementaram e muita coisa mudou. Foi criado o Mercado de Desenvolvimento (Projetos e mudou. Foi criado o Mercado de Desenvolvimento (Projetos e IdIdééias criativas). Atualmente com uma carteira de 118 projetos ias criativas). Atualmente com uma carteira de 118 projetos aprovados em 2006. Selecionados entre 55 paaprovados em 2006. Selecionados entre 55 paííses de 2.500 ses de 2.500 candidatos.candidatos.

•• Um espUm espíírito empreendedor foi estabelecido e mudanrito empreendedor foi estabelecido e mudançças dras dráástica stica no mno méétodo de alocatodo de alocaçção de recursosão de recursos

•• O banco hoje admite que O banco hoje admite que ““microinovamicroinovaççõesões”” podem produzir podem produzir ““macroresultadosmacroresultados””

•• O banco tem recebido vO banco tem recebido váárias propostas de alta qualidade, seus rias propostas de alta qualidade, seus executivos aumentaram o montante de verba para os prêmios de executivos aumentaram o montante de verba para os prêmios de US$ 3 milhões para US$ 5 milhões.US$ 3 milhões para US$ 5 milhões.

InnovaciInnovacióón en la base de Pirn en la base de Piráámidemide

LA FORTUNA EN LA BASE DE LA PIRAMIDE: CO...Autor: PRAHALAD, C. K.

Muhammad Yunus

REDRED

GovernoGoverno

ONGONG’’ssEmpresasEmpresasInstituiInstituiççõesões

Modelo Rede Social

Que esGestión ?

Que esGestión ?

Modelo de

Gestión

Modelo de

Gestión

Um Modelo de GestiUm Modelo de Gestióónn•• Conjunto de premisas y orientacionesConjunto de premisas y orientaciones•• Que preside el despliegue en procesos especQue preside el despliegue en procesos especííficos e en ficos e en estructuras de administraciestructuras de administracióón que definen: n que definen: –– Los alcances de controle, Los alcances de controle, –– Los derechos de decisiLos derechos de decisióón yn y–– Los alcances de informaciLos alcances de informacióónn

•• De gerencia de recursos humanos De gerencia de recursos humanos –– Papeles gerenciales, Papeles gerenciales, –– Relacionamientos y Relacionamientos y –– Estructura de incentivosEstructura de incentivos

•• Orientaciones para o comportamiento gerencial Orientaciones para o comportamiento gerencial (valores) e de la l(valores) e de la lóógica de la dingica de la dináámica de proceso mica de proceso estratestratéégico deseadogico deseado

(Proença et al, UFRJ)

88(Proença et al, UFRJ)

EstratégiaEstratEstratéégiagia

Modelo de GovernanzaModelo de Modelo de GovernanzaGovernanza

Modelo de Gestión

Modelo de Modelo de GestiGestióónn

LIDERAZGOLIDERAZGO

PARTICIPACIÓNDEL TRABAJADOR

PARTICIPACIÓNDEL TRABAJADOR

bajabaja

altaalta

altaalta

SOCIALSOCIAL

BIOLÓGICABIOLÓGICA

MECANICISTAMECANICISTA

MODELOS Y SUS PROPÓSITOSMODELOS Y SUS PROPÓSITOS

Propósitos

• 1800-1940• Modelo Mecanicista• A organización no tiene ningún

propósito en si mismo; sirve a los propósitos del dueño o cabeza.

• 1800-1940• Modelo Mecanicista• A organización no tiene ningún

propósito en si mismo; sirve a los propósitos del dueño o cabeza.

1930-1990Modelo Biológico• La organización tiene los

propósitos decididos por un grupo: Alta Administración

1930-1990Modelo Biológico• La organización tiene los

propósitos decididos por un grupo: Alta Administración

1990- 2008Modelo Social• La organización sirve

muchos propósitos – los propósitos de todos sus stakeholders.

1990- 2008Modelo Social• La organización sirve

muchos propósitos – los propósitos de todos sus stakeholders.

Planeamiento Operaciones Gestión delCambio

Liderazgo Situacional

JIT

BenchmarkingHerramientas

Qualidade PlaneamientoEstratégico

BalanceScoreCard

Dinámica deSistemas

QFD –Innovación

INSTRUMENTOS

FUNCIONES

RELAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES E INSTRUMENTOS NOMODELO DE GESTÃOComponentes Funcionales de un Modelo de Gestión

(Lee & Walden)

FUNCIONES BFUNCIONES BÁÁSICAS DE LA GESTISICAS DE LA GESTIÓÓNNPLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

OPE

RA

CI

OPE

RA

CI ÓÓ

NN

GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBION DEL CAMBIO

VectorVectorVectorVector

VectorVector

Planeamiento Operaciones Gestión delCambio

TOCTOCAPGAPGCCQCCQ

TQCTQC

BIBI

GestãoGestãoProcessosProcessos

EngenhariaEngenhariaProcessosProcessos

SupplySupplyChainChain

SistemaSistemaSugestõesSugestões

CEPCEP

JITJIT

STPSTP

TPMTPM

5S5S

DOEDOE PokaPoka--YokeYoke

TRIZTRIZ

QFDQFD

SeisSeisSigmaSigma

ISOISO90009000

KanbanKanban

ERPERP

CRMCRM

AvaliaAvaliaççãoãoDesempenhoDesempenho

MeritocraciaMeritocracia

LideranLideranççaaSituacionalSituacional

8 fases8 fasesKotterKotter

ParticipaParticipaççãoãoResultadosResultados

DesenvolvimDesenvolvim..HumanoHumano

EaDEaD

PlanejamentoPlanejamentoEstratEstratéégicogico

GPDGPD

BSCBSC

SWOTSWOTPosicionarPosicionar

BCGBCG

DinâmicaDinâmicaSistemasSistemas

CenCenááriosrios

MatrizMatrizAnsoffAnsoff

BenchmarkBenchmark

PMPPMPProjetosProjetos

SalaSalaSituaSituaççãoão

F&AF&A

VisãoVisão

MatrizMatrizSintoniaSintonia

SistemaSistemaUna colección de elementos que son configurados, vía estructura y procesos, para cumplir propósitos explícitos o implícitos

Una colección de elementos que son configurados, vía estructura y procesos, para cumplir propósitos explícitos o implícitos

Sistemas de GestiSistemas de Gestióónn

•• No se vuelven perfectos por No se vuelven perfectos por seguir una receta. seguir una receta.

•• Son perfeccionados a travSon perfeccionados a travéés de un s de un constante proceso de constante proceso de experimentaciexperimentacióón, medicin, medicióón y de n y de acciaccióón adaptativa.n adaptativa.

•• El proceso de mejora es El proceso de mejora es fundamentalmente cientfundamentalmente cientíífico.fico.

Visión Sistémica según Ackoff

•• El El ééxito de un sistema no es si xito de un sistema no es si cada elemento realiza su funcicada elemento realiza su funcióón, n, mas si existe interaccimas si existe interaccióón entre los n entre los elementos de forma integrada;elementos de forma integrada;

•• Podemos entender y rastrear el Podemos entender y rastrear el ééxito de un sistema solamente xito de un sistema solamente siguiendo un cuidadoso portafolio siguiendo un cuidadoso portafolio de indicadores. de indicadores.

Sistema IntegradoSistema Integrado

Sistema de GestiSistema de Gestióónn

108

Anual

Médio Prazo

Plano longo prazo

Valores / Missão/Visão

PosicionamentoEstratégico

EstabelecerMetas

Desdobrar Metas e Medidas

Metas anuaisda empresa

Desdobramento das Diretrizes

Pessoas

GerenciarPara Manter

GerenciarPara Melhorar

Metas anuais

Gerenciamento daRotina do Trabalho

do Dia-a-Dia

AtingirMetas

(Padronização) (Plano de Ação)(Funcional)

A SC D

A PC D

Gerenciar para Inovar A I

C DA IC D

109

1 D

ia1

Dia

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

RESULTADOSRESULTADOS

ORÇAMENTO

Gerenciamento da RotinaDo Trabalho do Dia-a-Dia

Gerenciamentode

Projetos

Ger. PelasDiretrizes Metas Anuais

• Gerenciamentodas Melhorias

• Gerenciamentoda Inovação

Melhorias Inovações

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

PolíticasAções EstratégicasObjetivos

Ope

raçã

oM

elho

ria d

a O

pera

ção

1 a

3 A

nos

1 a

3 A

nos

~7 A

nos

~7 A

nos

Como entendemos el Gobierno por los

mundos y los procesos decisorios

Mundo PolíticoMundo Político

Mundo de las “Leyes”Mundo de las “Leyes”

Mundo de losMundo de losIngresosIngresos

Mundo de lasMundo de lasInversionesInversiones

Mundo de losMundo de losCostosCostos

GestiónGestión

111

VisiVisióón Sistn Sistéémicamica

Sumantra Ghoshal

EstratEstratéégiasgias

PropPropóósitossitos

EstructuraEstructura

ProcesosProcesos

SistemasSistemas

PersonasPersonas

COMPLEJIDADCOMPLEJIDAD

SistemaSistema•• Personas Personas –– Competencias / Comportamiento / Competencias / Comportamiento /

Actitudes / MotivaciActitudes / Motivacióón / Conocimiento / Gestin / Conocimiento / Gestióón de n de Talentos.Talentos.

•• PropPropóósitos sitos -- La OrganizaciLa Organizacióón sirve muchos n sirve muchos proppropóósitos. De todos os sitos. De todos os stakeholdersstakeholders..

•• Procesos Procesos –– Actividades con OrientaciActividades con Orientacióón a Clientes.n a Clientes.•• Estrategias Estrategias –– ComposiciComposicióón de actividades que n de actividades que

posibilitan una posiciposibilitan una posicióón privilegiada o superior por n privilegiada o superior por la Creacila Creacióón de Valor Percibida por la Sociedad.n de Valor Percibida por la Sociedad.

•• Estructura Estructura –– Organizacional e FOrganizacional e Fíísica (Derechos de sica (Derechos de decisidecisióón, Ordenador de gastos, n, Ordenador de gastos, etcetc).).

•• Sistemas Sistemas –– Informacional e de ComunicaciInformacional e de Comunicacióón n (TIC), Sistemas Conceptuales de Gesti(TIC), Sistemas Conceptuales de Gestióón de n de Operaciones.Operaciones.

113

CULTURA

ESTRUCTURAESTRUCTURAYY

PROCESOSPROCESOS

ACCIONESACCIONES

COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO

ACTITUDEACTITUDE

REFERENCIASREFERENCIASVALORESVALORES

•• Russel Russel AckoffAckoff•• ShojiShoji ShibaShiba•• Thomas Lee Thomas Lee

PAPELESPAPELES

Cambio y Cultura OrganizacionalCambio y Cultura Organizacional

FlorianFlorianóópolis polis -- LocalizaciLocalizacióónn

Las Dimensiones de un GobiernoLas Dimensiones de un Gobierno

P

CG

Proyecto de Proyecto de GobiernoGobierno

Capacidad de Capacidad de GobiernoGobierno

Gobernabilidad del Gobernabilidad del SistemaSistema

Carlos Matus

GestiGestióón Integrada (Elementos)n Integrada (Elementos)

GestiGestióónnIntegradaIntegrada

Foco en Foco en ClienteCliente--

CiudadanoCiudadano

ParticipaciParticipacióón n de Todosde Todos

MejorMejoríía a ContinuaContinua

Red SocialRed Social

(Modificado de Shiba y Lee)

119

CaracterCaracteríísticas del Sistema de Gestisticas del Sistema de Gestióón Integradon Integrado

•• Orientado a la Sociedad (Clientes, Orientado a la Sociedad (Clientes, Consumidores, Usuarios)Consumidores, Usuarios)

•• ParticipaciParticipacióón de todosn de todos–– CooperaciCooperacióón entre a gestin entre a gestióón y los colaboradoresn y los colaboradores–– Principios e ValoresPrincipios e Valores

•• MejorMejoríía Continua a Continua –– InnovaciInnovacióón (Proactiva)n (Proactiva)–– MASP (Reactiva)MASP (Reactiva)

•• Cambio (Trabajar el aspecto Cambio (Trabajar el aspecto comportamentalcomportamental --Cultura)Cultura)

•• VisiVisióón de Sustentabilidad con responsabilidad n de Sustentabilidad con responsabilidad socialsocial

•• GestiGestióón do Aprendizaje, Estrategia, Estructura y n do Aprendizaje, Estrategia, Estructura y Sistema / Pessoas, PropSistema / Pessoas, Propóósitos e Procesos sitos e Procesos

Modelo: Planeamiento, Modelo: Planeamiento, Presupuesto e GestiPresupuesto e Gestióónn

Modelo: Planeamiento, Presupuesto e Modelo: Planeamiento, Presupuesto e GestiGestióón (modificado para nuevos n (modificado para nuevos gobiernos)gobiernos)

Los Sistemas que Hacen Parte del Modelo de GestiLos Sistemas que Hacen Parte del Modelo de Gestióónn

Bases del modeloBases del modelo

•• Usando como base este modelo, se siguiUsando como base este modelo, se siguióóuna luna líínea mas participativa y que exignea mas participativa y que exigíía a resultados de los responsablesresultados de los responsables

•• Los procesos decisorios son acompaLos procesos decisorios son acompaññados ados con datos y conocimiento de flujo de con datos y conocimiento de flujo de

fondos y visifondos y visióón clara den clara de planeadoplaneado x x

ejecutadoejecutado. .

•• Todo fue Sistematizado usando SoftwareTodo fue Sistematizado usando Software

Principal foco del modeloPrincipal foco del modelo•• Tener los presupuestos y acciones de Tener los presupuestos y acciones de

gobierno sobre controlgobierno sobre control•• Establecer escenarios para previsiEstablecer escenarios para previsióón n

y establecimiento de metas de y establecimiento de metas de resultadoresultado

•• Una gestiUna gestióón alineada a la visin alineada a la visióón n establecida en el plano estratestablecida en el plano estratéégico gico junto con una mejora en la junto con una mejora en la designacidesignacióón de recursos a las n de recursos a las operaciones y proyectos operaciones y proyectos

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOSISTEMA DE GESTISISTEMA DE GESTIÓÓN INTEGRADON INTEGRADO

RESULTADOSDO ÓRGÃO

AÇÕES

AÇÕES

AÇÕES

PPADIRETRIZES

ESTRATÉGIAS

Cenários P, E, S, TComunidade / SociedadeAgenda 21Plano de Governo

Nível Estratégico

Nível Gerencial

Nível Operacional

INDICADORES

SECRETARIA

ATIVIDADESTAREFAS

Resultados da Secretaria Indicadores EstratégicosSociedade e SetoresEducação e Capacitação

Atingir MetasFluxos de ProcessoIndicadores de ResultadosMelhoria dos ProcessosEducação e Treinamento

Planos de AtividadesIndicadores de ProcessoMelhoriasProcedimentos

AC D

P

AC D

P

AC D

P

PROCESSOS

ComponentesComponentes•• SistemaSistema de Planejamentode Planejamento

–– PPA PPA desenvolvidodesenvolvido e e formatadoformatado comocomo instrumentoinstrumento de de gestãogestãoemem doisdois nnííveisveis (global e (global e porpor secretariasecretaria). ). DesdobramentoDesdobramento do do projetoprojeto de de governogoverno no PPA. PEno PPA. PE--Planejamento Planejamento EstratEstratéégicogicodescrevendodescrevendo umauma visãovisão de de futurofuturo e macro e macro objetivosobjetivos descritosdescritosporpor indicadoresindicadores e e metasmetas. (PE . (PE emem algumasalgumas SecretariasSecretarias).).

–– A Prefeitura possui sistema de planejamento contendo os A Prefeitura possui sistema de planejamento contendo os instrumentos de direinstrumentos de direçção estratão estratéégica (PE e PPA) e de todas as gica (PE e PPA) e de todas as atividades relativas ao processo de acompanhamento como atividades relativas ao processo de acompanhamento como ééo de o de OrOrççamentoamento, , fluxofluxo de de caixacaixa ((IntegradoIntegrado aoao Planejamento)Planejamento)

•• CoordenaCoordenaçção, ão, processoprocesso decisdecisóóriorio e e controlecontrole–– MecanismosMecanismos de de coordenacoordenaççãoão parapara avaliaavaliaççãoão periodicaperiodica de de

atividadesatividades planejado/realizadoplanejado/realizado conformeconforme PPA e de PPA e de projetosprojetosestratestratéégicosgicos. . ReuniõesReuniões gerenciaisgerenciais e e operacionaisoperacionais de de acompanhamentoacompanhamento..

–– SistemSistemááticatica do do processoprocesso decisdecisóóriorio nana PMF (PMF (PolPolííticotico, Legal e , Legal e TTéécnicocnico). ). ExplicitaExplicitaççãoão nosnos processosprocessos decisdecisóóriosrios relativosrelativos aosaosdireitosdireitos de de decisãodecisão e e osos respectivosrespectivos fluxosfluxos e e implicaimplicaççõesões..

–– ControleControle: : SistemaSistema de de IndicadoresIndicadores de de desempenhodesempenhoEstratEstratéégicogico, , GerecialGerecial e e OperacionalOperacional..

••

ComponentesComponentes•• GestãoGestão de de RecursosRecursos ((ProcedimentosProcedimentos compartilhadoscompartilhados com SADM com SADM

(RH(RH--CompetênciasCompetências, , ComprasCompras, , PatrimônioPatrimônio) e SEFIN () e SEFIN (EmpenhoEmpenho e e PagamentoPagamento))

•• SistemaSistema de de ComunicaComunicaççãoão (formal e informal)(formal e informal)•• SistemaSistema de de InformaInformaççãoão –– TITI•• EstrututraEstrututra OrganizacionalOrganizacional•• ProcessosProcessos e e ProcedimentosProcedimentos

–– MapeamentoMapeamento emem ARIS. ARIS. VisãoVisão AgregadaAgregada VACsVACs e e detalhadadetalhada EPCsEPCs. . –– ARIS. ARIS. ModelagemModelagem de dados (ex. de dados (ex. CustosCustos e tempos), e tempos), funfunççõesões, , unidadesunidades

organizacionaisorganizacionais e e fluxosfluxos de de atividadesatividades, , conhecimentoconhecimento, , objetivosobjetivos, , sistemassistemas de de informainformaççãoão, etc. , etc.

–– EstabelecerEstabelecer AmbienteAmbiente ARIS ARIS comocomo sistemasistema base de base de PadronizaPadronizaççãoão. . AuxiliaAuxilia no no processoprocesso de de elaboraelaboraççãoão, , difusãodifusão e e detalhamentodetalhamento dos dos padrõespadrões..

•• GestãoGestão de Performancede Performance–– SistemaSistema de de indicadoresindicadores (PMF (PMF –– IndicadoresIndicadores de de QualidadeQualidade de Vida). de Vida).

SecretariasSecretarias ((indicadoresindicadores de de resultadosresultados => => eficiênciaeficiência, , eficeficááciacia e e efetividadeefetividade))

–– SistemSistemááticatica de de AvaliaAvaliaççãoão e e AAççãoão CorretivaCorretiva..–– SistemSistemááticatica de de inovainovaççãoão

Assessoria deAssessoria deDesenvolvimento InstitucionalDesenvolvimento Institucional

UNIDADES UNIDADES

Assessoria de PlanejamentoAssessoria de Planejamento

Sala de SituaSala de Situaççãoão

GestiGestióónn para Resultadospara ResultadosPr

essã

o pe

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umpr

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NNíí vel d

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ores

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ndicad

ores

UNIDADES GESTORASUNIDADES GESTORASUNIDADES GESTORAS

TransmiteVisão daPrefeitura

Direção Indicadores deDesempenho

Orçamentação

Escritóriode Projetos

PlanejamentoEstratégico

Sala de SituaSala de SituaççãoãoPMPM

Sala de SituaSala de SituaççãoãoSecretariaSecretaria

SaludSalud y y EdicaciEdicacióónn

Casos de Casos de lala PMFPMF

CASOCASOREESTRUCTURACION DE REESTRUCTURACION DE LA SALUDLA SALUD

Secretaria Municipal de SaSecretaria Municipal de Saúúdede

Projeto de Governo: Plano de Governo 2001Projeto de Governo: Plano de Governo 2001--20042004

Agenda 21

Ambiente Físico

Oportuni-dades

Ambiente Institucional

Ambiente Natural

PessoasMACRO ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIASPROJETOS ESTRATÉGICOS

Comunidade

Execução e Acompanhamento

PessoasPessoas



DIAGNÓSTICO

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INCIPIENTE

• BAIXA ADEQUAÇÃO AOS PROCESSOS OPERACIONAIS E DECISÓRIOS

• FALTA DE UNIFORMIZAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS

• AUSÊNCIA DE TECNOLOGIAS INOVADORAS (TI E FERRAMENTAS DE GESTÃO)

• DESMOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INCIPIENTE

• BAIXA ADEQUAÇÃO AOS PROCESSOS OPERACIONAIS E DECISÓRIOS

• FALTA DE UNIFORMIZAÇÃO DO ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS OPERACIONAIS

• AUSÊNCIA DE TECNOLOGIAS INOVADORAS (TI E FERRAMENTAS DE GESTÃO)

• DESMOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

“CAOS”VONTADE POLÍTICA DE INOVAÇÃO

COMPROMETIMENTO DO GESTOR MUNICIPAL

• DISPONIBILIZAÇÃO DE CONSULTORIAS• INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIAS INOVADORAS

• “SENSIBILIZAÇÃO ”/INVESTIMENTOS EM RH

• DISPONIBILIZAÇÃO DE CONSULTORIAS• INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIAS INOVADORAS

• “SENSIBILIZAÇÃO ”/INVESTIMENTOS EM RH

ABORDAGEM SISTÊMICA

Elaboraçãodo Plano deImplantação

dos Resultados

PlanejamentoEstratégico

Levantamentodos Processos

da SituaçãoAtual

Levantamentodas Principais

Questões,Problemas eTendências

Revisãodos Processos

Modelados

Desenvolvimentoda Proposta

Organizacional

AnálisePreliminar

dos Processos

Desenvolvimentodo

Macroprocesso

Análise deConsistência

dos Processoscom a PropostaOrganizacional

Análisede Melhorianos Fluxos

de Processos

Estudo deSoluções

Adotadas emOutras

Secretarias

Elaboração doManual de

Atribuiçõesda Secretaria

Acompanhamentoda Implantação

e Implementaçãodos Resultados

ConselhoAdministrativo

ConselhoFiscal

DiretoriaSuperintendente

DiretoriaExecutiva

Coordenaçãode Planejamento

e Informação

AssessoriaJurídica

Coordenaçãode Convênios

e Projetos

Coordenaçãode Novos

Empreendimentos

Gerência deProjetos

Especiais

GerênciaAdministrativo-

Financeira

Gerência deConvênios

Setor dePropostas eContratos

Setor deCobranças

Setor deVinculados

Setor deImportação

Setor deProtocolo

Setor deRecursosHumanos

Setor deTesouraria

Setor deContabilidade

1o. Nível

2o. Nível

3o. Nível

4o. Nível

Secretaria

Gerência deContratos

CoordenaçãoExecutiva de

Projetos

Assessoriade Informação

Suporte deInformática

SetorFinanceiro

Setor deContas a Pagar

e Receber

Suportee/ou

Assessoria

Suportee/ou

Assessoria

ProcessosProcessos

Ex.

Ex.

Ex.

Executores

Informações e Sistemas

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Ex.

Executores

Informações e Sistemas

1º ND - Macro Processo1º ND - Macro Processo

2º ND - Processos2º ND - Processos

3º ND - Subprocessos3º ND - Subprocessos

Programação Operação

P es s oa

P a rt i c i pa n te

É um

I ns t it ui ç ãoPe r ten ce

C id a de

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Pa ga m e ntoE fe t ua

(1 ,1 ) (1 ,1 )

R es po ns á ve l

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Pe rt en ce

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Projeto desistemas

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Projeto desistemas

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Entendimento da SituaçãoEntendimento da Situação Desenvolvimento das SoluçõesDesenvolvimento das Soluções ImplantaçãoImplantação

Processo de Mudança - ETAPASProcesso de Mudança - ETAPAS

DescentralizaçãoDescentralização

Mapeamento de

ProcessosMapeamento de

Processos

ImplantaçãoImplantação

Estrutura

OrganizacionalEstrutura

Organizacional

SMSSMS

PREFEITURA DA CIDADE DE FLORIANÓPOLIS

PREFEITURA DA CIDADE DE PREFEITURA DA CIDADE DE FLORIANFLORIANÓÓPOLISPOLIS

Processo de MudançaProcesso de Mudança•• ENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOSENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS -- FORMAFORMAÇÇÃO DOÃO DO COLEGIADOCOLEGIADO

•• CAPACITACAPACITAÇÇÃO DOS RECURSOS HUMANOSÃO DOS RECURSOS HUMANOS

•• INICIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOSINICIO DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS

•• ELABORAELABORAÇÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉÉGICOGICO

DIFICULDADE DE COMPREENSÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA

GRUPO TGRUPO TÉÉCNICO COM ELEVADO GRAU DE CONHECIMENTO CNICO COM ELEVADO GRAU DE CONHECIMENTO E ESPE ESPÍÍRITO CRRITO CRÍÍTICOTICO

Projeção de

Variação do

PIB Brasileiro

Cenário deReferência de

Evolução

do PIB

Desdobramentodo PIB por

Região

Projeção

de Consumo

Projeção deConsumo

Realizada por

Furnas

PIB por

Região

Cenários

Alternativos

Definição do

Cenário de

Referência

Análise de

ConjunturaMacroeconômica

e de Mercado

Previsão do

Comportamento

de Consumo

Área ou

Função

B

Área ou

Função

B

Área ouFunção

B

Área ou

Função

B

Carga

Própria de

Demanda

Calculada

Excel

Cenários

Traçados

pro Especialistas

Técnicas

de Negociação

Documento

Técnicas

de Negociação

Orçamentação

Aprovar e RegistrarOrçamento-SMS

Examinar PropostaOrçamentária

-GAPLANEfetuar Acompanhamento

Orçamentário-SMS

Elaborar PropostaOrçamentária-SMS

Coordenar Gabinete(Conselho Municipal

de Saúde)-SMS

Analisar LOA_SMS- CâmaraMunicipal

AnalisarLOA_SMS-GAPRE

Registrar LOA-SEFIN

Analisar Projeções deExcesso de Arrecadação

-SEFIN

Efetuar DecretoExecutivo-GAPRE

Analisar Solicitação deIncremento Orçamentário

- Câmara Municipal

Receber/AnalisarSolicitação de Incremento

Orçamentário-GAPRE

Coordenar Gabinete(Conselho Municipal

de Saúde)-SMS

Atender aosOrgãos Fiscalizatórios

- SMS

AnalisarDocumentos

-TCE

Encaminhar DadosOrçamentários ao

TCE-SMS

ReceberDocumentos

-TCEAnalisarBalancetes

- SEFIN

AnalisarBalanços-SEFIN

Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos

Mapeamento de ProcessosMapeamento de Processos

GerirEstoquesna ULS

Avaliar e apoiargestão deestoques

local

Redistribuirmedicamentos edemais insumos

entre ULSs

SolicitarMedicamento

e demais insumosao Nivel Central

CoordenarCompra de

Medicamentos edermais insumos

Gerirestoques doalmoxarifado

central

GerirRecursosHumanosnas ULSs

Avaliar e apoiargestão do

RH nasULSs

Realocarfuncionários

nas ULSs

Avaliar e apoiargestão doRH nas

Regionais

Realizarcapacitaçõese realocações

de funcionários

GerirPatrimônio

da ULS

Acompanhargestão da ULSe redistribuirpatrimônio

Solicitar novosfuncionários

ou capacitaçõesàs regionais

Coordenar comprade patrimônios edisponibilização

na rede

GerirPatrimônioda Regional

GerirPatrimônio

da Rede

Gestão dosRecursosHumanos

Avaliar eapoiar a

gestão dasverbas das

ULSs

Disponibilizarverbas para

ULS eRegionais

Gestão doPatrimônio

Gestão deEstoques

Gestão deVerbas

Descentralizadas

Local Regional Central

Local Regional Central

Gerir verbasdescentralizadas

e realizarprestação de

contas

Gerirverbas

descentralizadasdas Regionais

Controlarprestação

de contas dasregionais e ULSs

A A INVERSÃO DAINVERSÃO DA LLÓÓGICAGICA DE GESTÃODE GESTÃO

NNÍÍVEL CENTRALVEL CENTRAL

NNÍÍVEL VEL CENTRALCENTRAL

NNÍÍVEL REGIONAL VEL REGIONAL ((FORTALECIMENTO)FORTALECIMENTO)

NNÍÍVEL LOCALVEL LOCAL

NNÍÍVEL LOCALVEL LOCAL

NNÍÍVEL REGIONAL VEL REGIONAL (VIRTUAL)(VIRTUAL)

Informações

AçõesPlanejadas

Conjunto de Indicadores de Desempenho

e Metas

Salas deSituação

Oficinas de Territorialização

Acontecimentosrelatados e

avaliados nasreuniões de equipes

Acompanhamento e Avaliação

Acompanhamento das AçõesAcompanhamento das Ações

SecretariaMunicipalde Saúde

Unidadede Atenção

à Saúde

Postode Saúde

I

UnidadeAdministrativo-

Financeira

RegionalI

Assessoriade Tecnologiada Informação

Assessoria deDesenvolvimento

Institucional

Assessoriade Planejamento

e Regulação

Ações daSaúde

Grupo deImplantação daGestão Plena

ConselhoMunicipalde Saúde

AssessoriaJurídica

Articulaçãocom o Estado

Ministérioda Saúde

Planejamentoda Transição para

Gestão Plena

ComitêsTécnicos

FundoMunicipalde Saúde

UnidadeNormativa

ComissãoIntergestores

Bipartite

ComissãoIntergestores

Tripartite

ConselhosLocais de

Saúde

Ações

Competências

UnidadeNormativa

SEFIN

GAPLAN

SADM

SMTO

NAPS

Orçamentação

Financeiro

Obras eReformas

Convênios /Contratos /Compras

RecursosHumanos

ServiçosGerais

Assessoria deComunicação

Social

GAPLAN

SecretariaEstadualde Saúde

AlimentarFolha dePagamento

Gerir Quadrode Funcionários

PequenasObras

GrandesObras

ServiçosDiversosGerirFluxo deDocumentos

ElaborarOrçamentoAcompanharOrçamento

Disponibilidade- FMSPagamento- FMS

VigilânciaAlimentar eNutricional

CapitalCriança

SaúdeBucal

DST /AIDS

Laboratório

RegionalIV

SaúdeMental

RegionalV

ProcuradoriaGeral doMunicípio

- Nutrição- Fármacia- Pediatria- Clínico Geral- Enfermagem

- Secretaria

- AtendimentoPsicosocial- Secretaria

- Informação- PlanejamentoLocal- Controlede Metas

- Educaçãoem Saúde

- Promoçãoda Saúde

- Avaliação

- Enfermagem- Clínico Geral- Pediatria- Fármacia- Nutrição- Secretaria

- Análise deColetas- Secretaria

- Avaliação- Informação- PlanejamentoLocal- Controlede Metas- Promoçãoda Saúde- Educaçãoem Saúde



Vigilânciada Saúde

Assessoria deComunicação e

Marketing

UniversidadeCorporativo

Assessoriade Gestão daInformação

Postode Saúde

XXV

Controle eAuditoria

Planejamento,programação,avaliação eregulação

GerirRecursosMateriaisGerirPatrimônioFormalizar eAcompanharContratos


do RH

ProgramaDocente

Assistencial

- Saúde do Trabalhador

- Meio Ambiente

- Zoonose

- Vigilância dosEstabelecimentos

- Vigilância EpidemiológicaEspecializada

- Vigilânicia EpidemiológicaGenérica

- Processamento deInformações Epidemiológicas

Estrutura Estrutura Organizacional Organizacional CompletaCompletacom Entidades com Entidades ExternasExternas

NNíível I vel I -- DireDireçção Superiorão Superior

NNíível IV vel IV -- TTéécnicocnico--executivoexecutivo

NNíível II vel II -- CoordenaCoordenaççãoão

NNíível III vel III ––ProgramProgramáático Itico I

NNíível III vel III ––ProgramProgramáático IItico II

forte relacionamentodo recurso com a ação

médio relacionamentodo recurso com a ação

necessidade de articulação dorecurso com a ação

NOVO MODELO ORGANIZACIONALNOVO MODELO ORGANIZACIONALSecretário Municipal

de Saúde

ColegiadoGestor

Secretaria Adjunta

DepartamentoAdministrativo-

Financeiro

Regionais de Saúde

Assessoria de Atençãoà Saúde

Assessoria deVigilância em Saúde

Unidades de Saúde


Institucional

Assessoria de Planejamento

Assessoria Jurídica

Departamento deSaúde Pública

Divisão de RecursosHumanos

Comitê deResponsabilidade

Técnica

Divisão de RecursosMateriais e Patrimônio Divisão de LogísticaDivisão de Execução

Financeira

LegendaÓrgão de Administração SuperiorNíveis de AssessoramentoÓrgão de Atividade Finalística

Nível de Execução Instrumental

Nível OperacionalÓrgão de Execução Instrumental

Secretário Municipalde Saúde

ColegiadoGestor

Secretaria Adjunta

DepartamentoAdministrativo-

Financeiro

Regionais de Saúde

Assessoria de Atençãoà Saúde

Assessoria deVigilância em Saúde

Unidades de Saúde


Institucional

Assessoria de Planejamento

Assessoria Jurídica

Departamento deSaúde Pública

Divisão de RecursosHumanos

Comitê deResponsabilidade

Técnica

Divisão de RecursosMateriais e Patrimônio Divisão de LogísticaDivisão de Execução

Financeira

LegendaÓrgão de Administração SuperiorNíveis de AssessoramentoÓrgão de Atividade Finalística

Nível de Execução Instrumental

Nível OperacionalÓrgão de Execução Instrumental

O “PRINCIPAL”

SAÚDEO “IMPRESCINDÍVEL”

APOIO

O “NOVO”

INDICADORES

PACTUADOS COM

NC

INDICADORES ESTRATÉGICOS

INDICADORES PACTUADOS NO

NL

O O ““PAINEL DE CONTROLEPAINEL DE CONTROLE””

• IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL• ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO REGIMENTO INTERNO• ELABORAÇÃO DO CÓDIGO DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE • DESCENTRALIZAÇÃO EFETIVA DOS PROCESSOS – LÓGICA ASCENDENTE• FORTALECIMENTO DO NÍVEL LOCAL• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO / ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

• PROFISSIONALIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO• CONSOLIDAÇÃO DO MODELO DE SAÚDE NA LÓGICA DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE

• IMPLEMENTAÇÃO DE UMA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL• ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO REGIMENTO INTERNO• ELABORAÇÃO DO CÓDIGO DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE • DESCENTRALIZAÇÃO EFETIVA DOS PROCESSOS – LÓGICA ASCENDENTE• FORTALECIMENTO DO NÍVEL LOCAL• IMPLANTAÇÃO DE SISTEMÁTICA DE PLANEJAMENTO / ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

• PROFISSIONALIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO• CONSOLIDAÇÃO DO MODELO DE SAÚDE NA LÓGICA DE VIGILÂNCIA EM SAÚDE

• OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS• ATENDIMENTO DE SAÚDE COM MAIOR QUALIDADE E SEGURANÇA• MAIOR SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS• MAIOR VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS • FORTALECIMENTO DO TRABALHO EM REDE - INTERSETORIALIDADE

• OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS• ATENDIMENTO DE SAÚDE COM MAIOR QUALIDADE E SEGURANÇA• MAIOR SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS• MAIOR VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS • FORTALECIMENTO DO TRABALHO EM REDE - INTERSETORIALIDADE

Processo de Mudança – RESULTADOS OBTIDOSProcesso de Mudança – RESULTADOS OBTIDOS

•• Etapas realizadasEtapas realizadas–– CapacitaCapacitaçção ão –– ImplantaImplantaçção ão –– Reuniões para criaReuniões para criaçção dos grupos para implantaão dos grupos para implantaçção da estrutura ão da estrutura –– DefiniDefiniçção dos objetivos e atribuião dos objetivos e atribuiçções de cada grupo ões de cada grupo –– ApresentaApresentaçção da metodologia e cronograma de apresentaão da metodologia e cronograma de apresentaçção ão –– ElaboraElaboraçção cronograma reuniões melhoria de processos ão cronograma reuniões melhoria de processos –– ParticipaParticipaçção perião perióódica nas reuniões entre os grupos de implantadica nas reuniões entre os grupos de implantaçção ão –– ElaboraElaboraçção do projeto de modelo organizacional ão do projeto de modelo organizacional –– CapacitaCapacitaçção dos grupos para implantaão dos grupos para implantaçção do projeto ão do projeto –– Estudo dos processos a serem melhorados Estudo dos processos a serem melhorados –– Realizar reuniões de melhoria de processos com representantes deRealizar reuniões de melhoria de processos com representantes de

interfaces sucessoras e interfaces sucessoras e predecessoraspredecessoras–– CriaCriaçção de novos processos ão de novos processos –– AplicaAplicaçção do mão do méétodo 5W1H todo 5W1H –– Redesenho de processos no ARIS Redesenho de processos no ARIS –– ValidaValidaçção de aderência do redesenho de processo ão de aderência do redesenho de processo –– Manual do Modelo Gestão da SecretariaManual do Modelo Gestão da Secretaria

ImplantaImplantaççãoão do do ModeloModeloOrganizacionalOrganizacional

RREFORMA EFORMA AADMINISTRATIVADMINISTRATIVADDAA PPREFEITURAREFEITURA DDE E FFLORIANLORIANÓÓPOLISPOLISSECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCASECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÇÃOÃO

Indicadores DeIndicadores DeDesempenhoDesempenho

Gestão doGestão doConhecimentoConhecimento

TecnologiaTecnologiada Informaçãoda Informação

Estratégia

EstruturaOrganizacional

Processos deNegócios

IINDICADORESNDICADORES

Indicadores DeIndicadores DeDesempenhoDesempenho

Gestão doGestão doConhecimentoConhecimento

TecnologiaTecnologiada Informaçãoda Informação

EstratégiaEstratégia

EstruturaOrganizacional

Processos deNegócios

32%

2%2%5%

7%

15%

37%

Regular (4)

Regular (5)

Regular (6)

Bom (7)

Bom (8)

Ótimo (9)

Ótimo (10)

ÍTEM 1.8 - Criar e Monitorar o incremento no volume

533.960

552.410580.903

730.000695.784

662.651

713.778697.160704.202711.315718.500725.828733.525743.005749.458

706.110720.001

689.630

666.606

00.000

300.000

500.000

700.000

900.000

RES1997

RES1998

RES1999

RES2000

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PROJ. Meta2001

Meta2002

Melhor: MAIOR

INFORMAÇÕES !!!

Quadro de Indicadores SME/PMFQuadro de Indicadores SME/PMF

QQUADROSUADROS GGERENCIAISERENCIAIS

“Se um desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”.

Geary A. Rummler

Indicadores de Eficiência

Indicadores de Eficácia

Indicadores de Efetividade

Classificação do Indicadores

Indicadores globaisda Prefeitura

Indicadores globaisdas Secretarias

Indicadores Gerenciais

Indicadores das UEs

•Saúde;•Educação;•Segurança;•Obras...

SME•••

SADM•••

SMTO•••

Saúde•••

IPUF•••

Etc.•••

Plan.•••

Adm. •••

E. Fnd.•••

E. J. A. •••

E. Inf.•••

Outros•••

UE - A•••

Outras•••

UE - B•••

UE - C•••

UE - D•••



Indicadores Gerenciais/Divisões

Indicadores das UEs


SME•••

SADM•••

SMTO•••

Saúde•••

IPUF•••

Etc.•••

Plan.•••

Adm. •••

E. Fnd.•••

E. J. A. •••

E. Inf.•••

Outros•••

UE - A•••

Outras•••

UE - B•••

UE - C•••

UE - D•••



Indicadores Gerenciais

Indicadores das UEs


SME•••

SADM•••

SMTO•••

Saúde•••

IPUF•••

Etc.•••

Plan.•••

Adm. •••

E. Fnd.•••

E. J. A. •••

E. Inf.•••

Outros•••

UE - A•••

Outras•••

UE - B•••

UE - C•••

UE - D•••



Indicadores Gerenciais/Divisões

Indicadores das UEs


SME•••

SADM•••

SMTO•••

Saúde•••

IPUF•••

Etc.•••

Plan.•••

Adm. •••

E. Fnd.•••

E. J. A. •••

E. Inf.•••

Outros•••

UE - A•••

Outras•••

UE - B•••

UE - C•••

UE - D•••/Processo

Desdobramento dos Indicadores na SME

RRESULTADOSESULTADOS OOBTIDOSBTIDOS

IINDICADORESNDICADORES SMESME

Taxa de Matrícula;Atendimento na Educação Infantil;Atendimento no Ensino Fundamental;Atendimento na Educação de Jovens e Adultos;Evolução da Matrícula;Percentual de Recursos Aplicados na Manutenção e Desenvolvimento do Ensino;Educação Fundamental: taxa de abandono, aprovação realtiva, reprovação relativa, taxa de conclusão;Número de Entidades Conveniadas -ONG's; Atendimento nas Entidades Conveniadas ONG's / 2003Atendimento no Ensino Médio Florianópolis / 2003;Custo / Aluno;Dados da Alimentação Escolar;Investimentos em Manutenção Escolar.

IINDICADORESNDICADORES SMESME

Custo / Aluno Custo / Aluno -- Metodologia UtilizadaMetodologia Utilizada

CustosCustos

DiretosDiretos

Divisão deEnsino

Fundamental

Divisão deDivisão deEnsinoEnsino

FundamentalFundamentalDivisão de

Ensino Infantil

Divisão deDivisão deEnsino InfantilEnsino InfantilOutras

Divisões

OutrasOutrasDivisõesDivisões

Divisão deEducação

Continuada

Divisão deDivisão deEducaEducaççãoão

ContinuadaContinuada

Unidades deEnsinoInfantil

Unidades deUnidades deEnsinoEnsinoInfantilInfantil

Unidades de Ensino

Fundamental

Unidades de Unidades de EnsinoEnsino

FundamentalFundamental

Unidades de Educação de

Jovense Adultos

Unidades de Unidades de EducaEducaçção deão de

JovensJovense Adultose Adultos

ÓÓrgão Centralrgão Central

CustosCustos

IndiretosIndiretos

Centro deCentro de

CustoCusto

Custo / Aluno Custo / Aluno -- VariVariááveisveis

NNúúmero de Alunosmero de Alunos

Itens de CustoItens de CustoÁgua

Alimentação EscolarAluguel

Capina e remoção de entulhosConsertos de Equipamentos

Dedet. / Desrat. / Limp. CD / Limp. fossa e CGGásLuz

MagistérioMat. Didáticos e Escolares

Material de Limpeza e HigieneMonitoramento Eletrônico (BACK)

Passe EscolarPessoal Civil

Pessoal TerceirizadoReforma / Ampliação

TelefoneVale Transporte

Vigilância Armada (MOBRA)Xerox

$$$$

$$$$

(90%)

IndicadorIndicador

Custo / Aluno Custo / Aluno -- PossPossííveis indicadoresveis indicadores

R$-

R$50,00

R$100,00

R$150,00

R$200,00

R$250,00

R$300,00

R$350,00

Creche Escola Basica Escola Desdobrada NEI EJA EntidadesConveniadas

Custos Fixos Custos Variáveis

1. Geral1.1 Custo / Aluno 2002 R$ 193,44

2. Por Natureza2.1 Custo Fixo / Aluno R$ 140,68 2.2 Custo Variável / Aluno R$ 52,76

3. Por Região3.1 Custo / Aluno Norte 1 R$ 185,20 3.2 Custo / Aluno Norte 2 R$ 142,65 3.3 Custo / Aluno Norte 3 R$ 161,46 3.4 Custo / Aluno Sul 1 R$ 169,05 3.5 Custo / Aluno Sul 2 R$ 310,23 3.6 Custo / Aluno Sul 3 R$ 213,59 3.7 Custo / Aluno Leste 1 R$ 166,35 3.8 Custo / Aluno Leste 2 R$ 158,35 3.9 Custo / Aluno Centr. Cont. R$ 200,30

4. Por Ensino4.1 Custo / Aluno EI R$ 257,91

(Creches e NEI's)4.2 Custo / Aluno EF R$ 148,54

(Escolas Básicas, Escolas desdobradas e EJA's)

38%

53%

4%5%

DEFDEI

CEC EJA

BenefBenefíícioscios•• Melhoria do circuito de Planejamento e OrMelhoria do circuito de Planejamento e Orççamento;amento;

•• DefiniDefiniçção de referências para busca de melhoria ão de referências para busca de melhoria ––Possibilidade Possibilidade avalancadaavalancada por anpor anáálise de desempenho lise de desempenho vsvs custo;custo;

•• UtilizaUtilizaçção como referência para descentralizaão como referência para descentralizaçção;ão;

•• Possibilitar gestão dos custos nas unidades escolares;Possibilitar gestão dos custos nas unidades escolares;

•• ObtenObtençção de indicadores que possibilitem o gerenciamento dos ão de indicadores que possibilitem o gerenciamento dos estoques;estoques;

•• Facilidade de recortes / cruzamentos de dados para gerir Facilidade de recortes / cruzamentos de dados para gerir recursos respeitando as especificidades;recursos respeitando as especificidades;

•• Clareza na percepClareza na percepçção dos impactos causados pelos ão dos impactos causados pelos investimentos em determinada Unidade Escolar ou na RME;investimentos em determinada Unidade Escolar ou na RME;

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20036,12 3,73 3,7 3,45 2,55 1,61 1,15 1,23

ABANDONO - RME

0

5

10

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

ANOS

INDICADORES EDUCAÇÃO FUNDAMENTAL

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200381,59 82,72 82,26 82,14 84,87 85,64 87,16 89,8

APROVAÇÃO RELATIVA - RME

50556065707580859095

10019

96

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

ANOS


1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200318,41 17,13 14,04 14,4 12,58 12,8 11,69 8,97

REPROVAÇÃO RELATIVA - RME

0

5

10

15

2019

96

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

ANOS


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