Latin American Communication Monitor 2014/15

LATIN AMERICAN COMMUNICATION MONITOR

2014-2015

EXCELENCIA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA, TRABAJO EN LA ERA DIGITAL, SOCIAL MEDIA Y PROFESIONALIZACIÓN RESULTADOS DE UNA ENCUESTA EN 18 PAÍSES

ORGANIZAN PATROCINA

LATIN AMERICAN COMMUNICATION MONITOR 2014-‐2015

EXCELENCIA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA, TRABAJO EN LA ERA DIGITAL, SOCIAL MEDIA Y PROFESIONALIZACIÓN. RESULTADOS DE UNA ENCUESTA EN 18 PAÍSES.

Ángeles Moreno, Juan Carlos Molleda, Andréia Athaydes , Ana María Suárez Un estudio organizado por la European Public RelaTons and Research AssociaTon (EUPRERA) con la colaboración de la Asociación de DirecTvos de Comunicación de España (Dircom)

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LATIN AMERICAN COMMUNICATION MONITOR 2014-2015

Publicado por: EUPRERA European Public RelaTons and Research AssociaTon, Brussels. www.euprera.org

Para citar esta publicación (APA): Moreno, A., Molleda, J.C., Athaydes, A. & Suárez, A.M. (2015). LaTn American CommunicaTon Monitor 2015. Excelencia en comunicación estratégica, trabajo en la era digital, social media y profesionalización. Resultados de una encuesta en 18 países. Bruselas: EUPRERA.

Citas breves para leyendas de tablas y gráficos: Fuente: LaLnamerican CommunicaLon Monitor 2014-‐2015.

Junio 2015. Todos los derechos reservados.

© EUPRERA, Bd du Jubilé 71, bte 3. 1080 Brussels (Belgium).

El material que se presenta en este documento representa los conocimientos empíricos y la interpretación realizada por parte del equipo de invesTgación. Es propiedad intelectual sujeta a derechos de autor internacionales. El permiso para citar el contenido de esta encuesta y reproducir cualquier gráfico está condicionado a una correcta citación de la fuente. No está permiTdo uTlizar estos datos para ilustrar el material promocional de servicios comerciales. La publicación de este documento PDF en siTos web operados por terceros y el almacenamiento de este documento en bases de datos o en plataformas que solamente abiertas a suscriptores o pagos a la carta está prohibido. Por favor, use un enlace a la página web oficial www.laTnamericancommunicaTon.com

Este informe (versión gráfica) está disponible como un documento de PDF en www.laTnamericancommunicaTon.com

Contacto: Por favor, pónganse en contacto con invesTgadores nacionales en universidades de su país que figuran en la página 130 si están interesados en presentaciones, talleres, entrevistas, o análisis posteriores de las ideas presentadas aquí.


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Contenidos

Introducción 7 Diseño de invesTgación 8 Metodología y demográficos 10 Principales tendencias de la comunicación estratégica en LaTnoamérica 16 Trabajando en la era digital: sobrecarga de trabajo 29 Trabajando en la era digital: networking 37 SaTsfacción laboral y dinamizadores del trabajo 46 Estatus de la comunicación dentro de las organizaciones 57 Salarios 68 PerspecTva de género en la gesTón de la comunicación 78 Comunicación en social media 87 Departamentos de comunicacióne excelentes 98 Estado de la profesión en LaTnoamérica 112

Referencias 120 Socios y Patrocinador 125 Consejo Asesor 128 Autores y equipo de invesTgación 129 Contactos nacionales 130

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Estamos ante la primera edición del LaLn American CommunicaLon Monitor, el mayor estudio sobre la situación de la comunicación estratégica en América LaTna. Esta publicación supone una radiograma a fondo del estado de las relaciones públicas y la gesTón de la comunicación en esta región, caracterizada por una progresiva evolución del sector en la que el director de Comunicación se encuentra a medio camino entre los medios y la estrategia. Aquí, los desamos digitales están implícitos en las nuevas formas de comunicar y las industrias más dinámicas en el ámbito de la comunicación corporaTva son las infraestructuras y las economías extracTvas.

No podemos olvidar, también en esta región del planeta, que la tendencia inevitable hacia donde van las relaciones públicas hoy en día es la generación y recuperación de la confianza entre los diferentes públicos que influyen y afectan a las organizaciones. Es por este moTvo que, más que nunca, el papel de la comunicación es un valor en alza y de máxima necesidad dentro de las compañías. La comunicación Tene que seguir siendo el elemento capaz de transformar los recelos y desconfianzas en propuestas de valor para las organizaciones e insTtuciones. Estar atentos a la realidad, tener una visión amplia, escucha acTva y atenta, sensibilidad ante la necesidad, autocríTca y capacidad de respuesta, son un buen arsenal para avanzar en el camino de esta recuperación de confianza

Con esta decisión de Dircom de ser partner del presente informe, manifestamos el deseo de la Asociación de poder comparTr conocimiento y networking con los profesionales de comunicación de América LaTna, convirTéndonos en socio estratégico de este importante estudio en términos de promoción y difusión. Esta parTcipación es un paso más en la consolidación de iniciaTvas internacionales de relevancia para el desarrollo de la comunicación corporaTva a nivel global.

Montserrat Tarrés

Presidenta de la Asociación de DirecLvos de Comunicación en España (Dircom)

Prólogo

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Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación sigue siendo el principal reto para la profesión de gesTón de comunicación y relaciones públicas en LaTnoamérica. Los profesionales se enfrentan con nuevas demandas generadas e intensificadas por la era digital y el uso masivo de las nuevas tecnologías. Estas nuevas realidades conllevan importantes efectos para los profesionales de comunicación estratégica como sobrecarga de trabajo, novedosos modelos de relación entre profesionales y una revisión del rol que juegan las comunicadoras en sus organizaciones. El nuevo escenario nos enfrenta asimismo con nuevos equilibrios en el uso de los medios online frente a los medios tradicionales y muy parTcularmente en la búsqueda por entender y saTsfacer las demandas de los stakeholders en los social media. La profesionalización de las relaciones públicas y la gesTón de la comunicación en LaTnoamérica sigue presentando graves barreras para los jóvenes profesionales, pero existen departamentos de comunicación excelentes, que poseen caracterísTcas singulares en su posicionamiento dentro de las organizaciones y en su desempeño, que pueden servir de agenda en este entorno de cambios.

El LaLn American CommunicaLon Monitor (LCM) se ocupa de estos y otros muchos aspectos de la actualidad y las tendencias de la profesión de comunicación estratégica. Con una parTcipación de 1.774 profesionales y una análisis final de 803 casos de profesionales de comunicación y relaciones públicas de 18 países se trata de la primera edición de un ambicioso y extenso estudio sobre la profesión en la región. El LCM forma parte del Global CommunicaLon

Monitor, que se desarrolla por primera vez fuera de Europa en LaTnoamérica y la región Asia-‐Pacífico con el presTgioso European CommunicaLon Monitor, la mayor encuesta anual sobre la gesTón de comunicación en todo el mundo, con más de 16.500 cuesTonarios en Europa y 55.000 publicaciones y descargas de informes.

Nuestro más profundo agradecimiento a todos los profesionales laTnoamericanos que han parTcipado en la encuesta. Gracias a nuestro partner estratégico en este proyecto, la Asociación de DirecTvos de Comunicación (Dircom) en España, y nuestro patrocinador FCC por su inesTmable apoyo. Los resultados de este estudio no serían posibles sin los sabios aportes del Consejo Asesor y los representantes nacionales de diversas universidades y la calidad del trabajo de la Dra. CrisTna Navarro, como coautora de los informes y coordinadora desde el Grupo de Estudios Avanzados en Comunicación. Agradecemos y reconocemos el trabajo de todos.

Introducción

LaUn American CommunicaUon Monitor 2014-‐2015

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El LaLn American CommunicaLon Monitor (LCM) se realiza por primera vez en LaTnoamérica como parte del proyecto Global CommunicaLon Monitor, vinculado al European CommunicaLon Monitor (ECM), conocido como el mayor estudio longitudinal sobre la profesión de gesTón de comunicación y relaciones públicas en todo el mundo. Su objeTvo es mejorar el conocimiento de la prácTca profesional en LaTnoamérica, evaluando las tendencias para analizar los cambios que se están produciendo en el sector. Al mismo Tempo, la invesTgación pretende visibilizar la función de los comunicadores de habla hispana y portuguesa en el mundo y empoderar así a los profesionales dentro de sus organizaciones, al igual que a las asociaciones del sector dentro de su entorno social.

El estudio está organizado por la European Public RelaLons EducaLon and Research AssociaLon (EUPRERA), con la Asociación de DirecTvos de Comunicación de España (Dircom) como socio estratégico y con el patrocinio de FCC, empresa internacional líder en servicios ciudadanos. El estudio está realizado, supervisado e impulsado por un conjunto de invesTgadores de once presTgiosas universidades, bajo la dirección de la Dra. Ángeles Moreno de la Universidad Rey Juan Carlos (España) y el Dr. Juan Carlos Molleda, de la Universidad de Florida (EEUU). Un Consejo Asesor y una red de dinamizadores, en conexión con las más relevantes asociaciones profesionales del sector, país por país, aseguran enfoques plurales que puedan mostrar la rica diversidad de la prácTca en LaTnoamérica.

El marco de invesTgación se configura sobre teorías y resultados de invesTgaciones cienqficas internacionales en gesTón de comunicación y relaciones públicas. Este primer estudio en LaTnoamérica incluye una gran variedad de variables independientes y dependientes sobre cinco factores clave: caracterísTcas personales de los comunicadores (demográficos, educación, estatus, experiencia); caracterísTcas de las organizaciones (estructura, país, región); atributos de los departamentos de comunicación (influencia, desempeño y excelencia); situación actual y percepciones sobre temas como la sobrecarga laboral en la era digital, networking, saTsfacción en el trabajo, perspecTva de género en la prácTca profesional, tendencias en canales, áreas y asuntos clave, comunicación en social media y profesionalización.

El enfoque de este proyecto permite a la profesión acercarse de manera concisa a los úlTmos avances académicos en temas muy específicos y adoptarlos o refutarlos con las evidencias empíricas que aporta el estudio. El estudio ofrece además algunos resultados longitudinales respecto a invesTgaciones previas en países contemplados en esta encuesta y comparte marco de invesTgación y la mayor parte de las preguntas de invesTgación con el ECM, lo que permiTrá la comparación de datos con el estudio en Europa y próximamente en otros conTnentes (Zerfass, Van Ruler, Rogojinaru & Verčič, 2007; Zerfass, Moreno, Tench, Verčič & Verhoeven, 2008; Zerfass, Moreno, Tench, Verčič & Verhoeven, 2009; Zerfass, Tench, Verhoeven, Verčič & Moreno, 2010; Zerfass, Verhoeven, Tench, Moreno & Verčič, 2011; Zerfass, Verčič, Verhoeven, Moreno & Tench, 2012; Zerfass, Moreno, Tench, Verčič & Verhoeven, 2013; Zerfass, Tench, Verčič , Verhoeven & Moreno, 2014a; Zerfass, Verčič, Verhoeven, Moreno & Tench, 2015).

Diseño de la invesTgación


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Metodología y demográficos

Más de 20.000 profesionales de comunicación estratégica y relaciones públicas de empresas, organizaciones gubernamentales y ONGs en LaTnoamérica fueron invitados a parTcipar en la encuesta, con un cuesTonario de 10 secciones y 33 preguntas, a través de bases de datos de asociaciones profesionales nacionales y regionales. 1.774 profesionales comenzaron la encuesta. El análisis de datos y los resultados, excluyendo los parTcipantes que no pudieron idenTficarse claramente como población de estudio, están basados en 803 casos de profesionales de comunicación y relaciones públicas de 18 países: ArgenTna, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Los datos de este informe proporcionan resultados más detallados de nueve de los principales mercados en LaTnoamérica.

El análisis estadísTco de datos se realizó con el StaTsTcal Package for the Social Sciences (SPSS). Los resultados se han testado estadísTcamente, dependiendo de las variables con el Chi cuadrado de Pearson (χ²), el coeficiente de correlación de Speraman (rho), la correlación de Kendall Kendall's rank correlaTon (tau b), la V de Cramér, y el análisis de muestras independientes T-‐tests. En este informe, los resultados se clasifican como significaTvos (p ≤ 0,05)* o altamente significaTvos (p ≤ 0,01)**en los gráficos y tablas o se indica en las notas a pie.

El conjunto de encuestados refleja un perfil profesional urbano, joven, pero formado y experimentado. Alrededor de la mitad de los parTcipantes son líderes de comunicación: el 29,8 por ciento detentan la máxima posición de comunicación o son CEO de una consultora y el 28,4 por ciento son directores de equipo o de un área de comunicación. El 52,6 por ciento de los profesionales encuestados cuenta con más de diez años de experiencia en el ámbito de la gesTón de comunicación o las relaciones públicas. Las mujeres ocupan dos tercios de los puestos. Una amplia mayoría acredita educación universitaria, destacando un 51,8 por ciento que posee un qtulo de maestría. Asimismo, tres cuartas partes desempeñan su acTvidad principal en una de las tres primeras ciudades de su país. El grupo mayoritario de los encuestados trabaja en empresas privadas (27,5 por ciento, de las cuales 8,1 por ciento son empresas que coTzan en bolsa. Un 22,9 por ciento trabaja en el sector público u organizaciones políTcas; 20,5 por ciento en consultorías y agencias; 12 por ciento en organizaciones sin ánimo de lucro y un 7,6 por ciento por cuenta propia o freelancer. La mayor parte (39,6 por ciento) se ubica en el área de comunicación en general y el segundo grupo más mayoritario son los que se dedican a la consultoría, asesoramiento, coaching y gesTón de cuentas de clientes clave (19,4%). Un dato destacable en el entorno global en el que se desenvuelve la profesión hoy en día, es que solo un 2,4 por ciento declara tener su acTvidad principal en el área de comunicación internacional y exclusivamente un 7,2% de los parTcipantes pertenece a asociaciones internacionales de comunicación.

La mayoría de los encuestados Tene su principal base de operaciones en la región sudamericana (67,7 por ciento), especialmente en países como Brasil, ArgenTna, Chile, Colombia, Venezuela o Perú. Le sigue Centroamérica y Caribe, con países como Costa Rica, Panamá y República Dominicana (23,8%) y por úlTmo México, con un 8,5 por ciento del total. Se ha considerado LaTnoamérica y Caribe en su conjunto como la región descrita como tal por Unesco (2014). El presente estudio se ocupa del conjunto de países con lengua española y portuguesa. Los datos de este informe proporcionan resultados más detallados de nueve de los principales mercados en toda LaTnoamérica, aquellos países con suficiente representaTvidad estadísTca para la comparación.

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Marco de invesTgación y preguntas

Situación

Sobrecarga laboral, Q 1

SaTsfacción en el trabajo, Q 2

Distribución de la jornada, Q 17 Q18

PerspecTvas de género en la prácTca, Q 9

Salario, Q34

Importancia actual de los canales de comunicación, Q 5

Profesional de comunicación

Demográficos Educación Estatus laboral Experiencias profesionales

Edad, Q 27

Género, Q 28

Situación familiar Q29

Pertenencia a una asociación, Q 32

Formación académica, Q 31

Posición y nivel jerárquico, Q 15

Áreas de trabajo dominantes, Q 26

Rol profesional, Q 24 Q25

Años de experiencia laboral, Q 30

Función de comunicación

Excelencia

Influencia Comportamiento

Influencia asesora, Q 20

Influencia ejecuTva, Q 21

Éxito Q 22

Calidad y capacidad, Q 23

Organización

Estructura País

Tipo de organización, Q 14

Alineamiento del CCO / mayor responsable de comunicación, Q 19

País LaTnoamericano, Q 33

Región LaTonamericana, Q 33

Población en la que trabaja Q16

Percepción Canales para networking, Q 6 Q 7

Campos profesionales más importanes ahora y en el futuro, Q 3

Temas estratégicos más importantes de cara al futuro Q 4

Importancia futura de los canales de comunicación, Q 5

Selección de género en la profesión, Q 8

Comunicación a través de los social media, Q 10 Q 11

Estado de la profesión, Q 13

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Perfil demográfico de los parTcipantes

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q27: ¿Dónde trabaja? Q15: ¿Cuál es su cargo? Q30: ¿Cuántos años lleva desempeñando esta profesión? Q31: Por favor, especifique cuál es su nivel académico/educaTvo más elevado.* Sin grado académico= 1%.

Cargo Organización

Director de comunicación, CEO de agencia

29,8% Departamento de comunicación

! Empresa con coTzación en bolsa 8,1 %

! Empresa privada 19,4%

! Empresa estatal, sector público

u organización políTca 22,9%

! Organización sin ánimo de lucro/asociación 12%

Jefe de equipo 28,4% 62,4%

Miembro de equipo, Consultor 41,8 %

Agencia, asesoría o consultora de comunicación y relaciones públicas Consultor freenlance o independiente

20,5%

7,6%

Experiencia laboral Nivel académico/educaUvo más alto*

Más de 10 años 52,6% Doctorado (Ph.D., Dr.) 7,5%

De 6 a 10 años 23,9% Máster o magíster (M.A., M.Sc., Mag., M.B.A., etc) 51,8%

Menos de 5 años 23,5% Graduado (Licenciado, Técnico universitario) 39,7%

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Género / Edad

Miembro de una organización profesional

Perfil demográfico de los parTcipantes

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q 27: ¿Cuál es su edad? Q 28: ¿Cuál es su sexo? Q 32: ¿Es usted miembro de una asociación profesional en el ámbito de las relaciones públicas/GesTón de la comunicación corporaTva?

Total Director de comunicación / CEO de agencia

Jefe de equipo Miembro de equipo / Consultor

Mujer

Hombre

61.7%

38.3%

37,2%

26,1%

25,9%

29,6%

36,8%

44,3%

!  Asociación Internacional de Comunicación

!  Asociación Nacional de Comunicación

!  No soy miembro de ninguna asociación

13,6%

11,8%

50,2%

15


Metodología y demográficos

Países y regiones representados en el estudio

Las respuestas están basadas en 18 países laLnoamericanos y tres regiones

MÉXICO 8,5% (n=68)

CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE (23,8% n=191)

SUDAMÉRICA (67,7% n=544)

México

R. Dominicana

Bolivia Argentina

Brasil

Ecuador

Chile

Perú

Uruguay

Colombia

Venezuela

Guatemala

Nicaragua

El Salvador Panamá

Cuba Honduras

Costa Rica


17


Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación es el tema que ganará más importancia de cara a los próximos tres años (95,6 por ciento). La relevancia que los profesionales laTnoamericanos conceden a este reto está relacionada con la evolución de la profesión hacia posiciones estratégicas, accediendo a los consejos de dirección o los puestos de mando y parTcipando en las decisiones gerenciales (Cornelissen, van Bekkun & van Ruler, 2013; Grunig, 2006). Los encuestados también destacan otros dos grandes asuntos directamente relacionados con las transformaciones tecnológicas: la necesidad de enfrentarse con la revolución digital y la web social (94,1 por ciento) y de construir y mantener la confianza en la organización (92,1 por ciento). En cuesTón de género, las mujeres valoran más que los hombres el apoyo al cambio organizacional y la importancia de lidiar con la velocidad y el volumen del flujo de la información. Las diferencias en función de la edad, sin embargo, son escasas. Como era de esperar, los profesionales que desempeñan el rol de facilitador estratégico valoran más la necesidad de conectar las estrategias de la comunicación y la organización, mientras que los asesores corporaTvos se decantan por el reto de posicionar a la organización como líder de su sector (véase roles profesionales en página 58).

Respecto a los canales empleados para comunicarse, los cambios que ha experimentado la profesión en los úlTmos años se ven perfectamente reflejados en la preferencia mayoritaria de los encuestados por la comunicación online (80,1 por ciento) a la hora de relacionarse con stakeholders, gatekeepers y audiencias en la actualidad. Esta tendencia, descrita en numerosos estudios previos (ej. Macnamara, 2010; 2011 Wright & Hinson, 2013; Barnes, Lescault, & Andonian, 2012; Robson & James, 2013; Moreno, Navarro, Tench & Zerfass, 2015) confirma que los países laTnoamericanos están en línea con el resto del mundo, confirma que los comunicadores laTnoamericanos están en línea con los principales mercados internacionales. La encuesta revela además, una significaTva pérdida de importancia de los medios tradicionales de cara al futuro inmediato. Solo el 45,6 por ciento cree que los medios impresos serán relevantes dentro de tres años, una tendencia que también afectará a la televisión y la radio. Según el Tpo de organización, las empresas que coTzan en bolsa son las más favorables a los medios de comunicación tradicionales, mientras que los consultores freelance prefieren la comunicación online. La comunicación móvil, por el contrario, es más valorada por las empresas privadas y estatales. El estudio encuentra diferencias significaTvas entre países. Por ejemplo, los profesionales dominicanos conceden todavía un gran peso a los medios escritos tradicionales (95,7 por ciento) y bastante menor a la comunicación online (70,2 por ciento). Venezuela, Brasil, Costa Rica y México son los países más parTdarios de la comunicación online.

Por úlTmo, las áreas de trabajo más importantes para los profesionales también señalan importantes dinámicas para el futuro. En primer lugar se sitúan las relaciones con la prensa (66 por ciento), la comunicación de markeTng (62,7 por ciento) y la comunicación corporaTva (56,1 por ciento). Sin embargo, de cara a los próximos tres años (2017), se observa un aumento de la importancia en todos los campos excepto en dos: comunicación corporaTva (-‐15,5 por ciento) y comunicación de crisis (-‐11 por ciento). Este resultado coincide con la tendencia en Europa (-‐7,6 y -‐3,2 respecTvamente) (Zerfass et al., 2011), aunque sorprende la pronunciada caída en LaTnoamérica.

Conclusiones del capítulo

18


90,0%

95,6%

94,1%

89,9%

82,9%

86,8%

92,1%

87,7%

88,5%

82,2%

87,7%

84,6%

Apoyar el cambio organizacional

Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación

Enfrentarse con la evolución digital y la web social

Fortalecer el rol de la función de comunicación

Encargarse del desarrollo sostenible y la responsabilidad social

Adaptarse a la necesidad de dirigirse a más audiencias y canales con recursos limitados

Construir y mantener la confianza en la organización

Atender la demanda de audiencias más acTvas

Lidiar con la velocidad y volumen del flujo de información

Posicionar a los CEOs y altos ejecuTvos como líderes

Posicionar a la organización como líder de su sector

Contribuir a la conciencia ciudadana de las comunidades

19


86,8%

94,0%

93,2%

90,6%

83,1%

82,3%

89,8%

86,1%

84,2%

81,6%

87,59%

84,6%

91,6%

96,5%

94,6%

89,6%

82,9%

89,0%

93,3%

88,5%

90,7%

82,5%

87,90%

84,5%













Mujer Hombre

Principales temas estratégicos para la gesTón de comunicación en LaTnoamérica hoy y en 2017

20


92,7%

97,4%

96,3%

94,2%

92,1%

91,1%

95,3%

91,6%

94,2%

90,1%

97,4%

93,2%

89,5%

95,2%

93,6%

89,0%

81,3%

85,3%

91,2%

86,0%

86,6%

80,1%

84,38%

82,5%

86,8%

94,1%

92,6%

85,3%

70,6%

86,8%

91,2%

89,7%

88,2%

76,5%

88,2%

76,5%













México Sudamérica Centroamérica y el Caribe

Importancia de los temas estratégicos en las diversas regiones

21


89,2%

90,8%

87,7%

86,2%

78,5%

75,4%

87,7%

83,1%

80,0%

80,0%

86,2%

69,2%

89,7%

95,5%

96,2%

91,0%

84,6%

90,4%

93,6%

90,4%

89,7%

78,2%

87,8%

82,1%

91,3%

94,6%

94,0%

87,0%

77,2%

88,6%

90,2%

86,4%

89,1%

79,3%

84,2%

86,4%

92,7%

97,9%

93,8%

91,7%

83,3%

86,5%

89,6%

90,6%

85,4%

80,2%

84,4%

86,5%

87,9%

96,4%

92,1%

92,7%

86,7%

86,7%

95,8%

86,1%

87,3%

84,8%

92,1%

84,8%

85,0%

96,7%

100,0%

90,0%

91,7%

81,7%

88,3%

90,0%

95,0%

88,3%

85,0%

91,7%

93,5%

97,4%

96,1%

89,6%

81,8%

89,6%

96,1%

87,0%

93,5%

90,9%

94,8%

89,6%

90,0%

95,6%

94,1%

89,9%

82,9%

86,8%

92,2%

87,7%

88,5%

82,2%

87,8%

84,6%













Empresa con coTzación en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación Agencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones públicas Consultor freelance o independiente

Importancia de los temas estratégicos en los disTntos Tpos de organización

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Relevancia de los temas estratégicos país a país

ArgenUna Brasil Chile Colombia Costa Rica México Perú República Dominicana

Venezuela

Apoyar el cambio organizacional 85,6% 89,6% 89,6% 92,8% 91,7% 86,8% 94,4% 87,2% 96,8%


96,6% 94,0% 94,0% 97,1% 100,0% 94,1% 97,2% 95,7% 96,8%

Enfrentarse con la evolución digital y la web social 92,4% 91,0% 94,0% 97,1% 97,2% 92,6% 91,7% 93,6% 100,0%

Fortalecer el rol de la función de comunicación 86,4% 85,6% 92,5% 92,8% 100,0% 85,3% 91,7% 93,6% 96,8%


78,8% 78,6% 86,6% 84,2% 91,7% 70,6% 86,1% 93,6% 93,5%


78,0% 86,6% 94,0% 86,3% 94,4% 86,8% 83,3% 91,5% 96,8%

Construir y mantener la confianza en la organización 55,9% 61,7% 61,2% 68,3% 80,6% 63,2% 72,2% 68,1% 77,4%

* Atender la demanda de audiencias más acTvas 79,7% 84,6% 98,5% 86,3% 97,2% 89,7% 80,6% 93,6% 93,5%


80,5% 90,0% 86,6% 86,3% 100,0% 88,2% 88,9% 93,6% 90,3%

Posicionar a los CEOs y altos ejecuTvos como líderes 71,2% 79,6% 91,0% 82,7% 83,3% 76,5% 94,4% 89,4% 90,3%

Posicionar a la organización como líder de su sector 80,5% 80,1% 92,5% 89,2% 100,0% 88,2% 91,7% 97,9% 96,8%


72,0% 84,1% 88,1% 84,9% 88,9% 76,5% 88,9% 95,7% 100,0%

23


87,4%

95,8%

95,0%

91,2%

84,9%

88,3%

94,1%

90,8%

88,3%

84,1%

92,5%

85,8%

94,3%

97,4%

92,5%

92,1%

82,9%

88,6%

93,9%

87,7%

88,2%

84,6%

87,7%

85,1%

89,0%

94,3%

94,6%

87,5%

81,5%

84,5%

89,6%

85,4%

89,0%

79,2%

84,5%

83,3%













Miembro de equipo Jefe de equipo Director de comunicación

Relevancia de los temas estratégicos para profesionales con disTntos cargos

24


80,1%

71,5%

76,8%

66,3%

70,7%

68,1%

73,2%

60,5%

58,5%

56,3%

94,1%

82,7%

91,9%

45,6%

64,6%

90,5%

77,8%

91,0%

78,5%

68,7%

Comunicación on line

Comunicación cara a cara

Medios escritos on line

Medios escritos tradicionales

TV/radio

Social media

Eventos

Comunicación a través de móviles

Comunicación no verbal

Publicaciones organizacionales

Hoy En 2017

Importancia de los canales e instrumentos hoy y en 2017

25


78,5%

76,9%

78,4%

69,3%

76,9%

58,5%

47,7%

73,8%

78,5%

58,4%

61,6%

75,0%

64,1%

54,5%

76,9%

69,9%

66,0%

66,0%

73,7%

57,0%

66,9%

77,2%

77,7%

51,1%

81,0%

69,0%

62,5%

75,6%

66,8%

58,7%

59,3%

79,2%

57,3%

58,3%

75,0%

61,5%

53,1%

75,1%

62,5%

55,2%

63,3%

76,7%

70,0%

53,3%

85,0%

71,7%

53,3%

70,0%

66,6%

53,4%

67,6%

83,2%

74,1%

62,4%

81,9%

71,5%

68,9%

80,6%

76,7%

61,1%

Medios escritos tradicionales

Medios escritos on line

TV/Radio

Publicaciones organizacionales

Comunicación on line

Social media

Comunicación a través de móvil

Eventos

Comunicación cara a cara

Comunicación no verbal

Empresa con coTzación en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación Consultor freelance o independiente Otro

Importancia de los canales e instrumentos en los disTntos Tpos de organización

26


Importancia de los canales e instrumentos de comunicación país a país

Importancia hoy ArgenUna Brasil Chile Colombia Costa Rica México Perú República Dominicana

Venezuela

** Medios escritos tradicionales

68,6% 58,7% 70,1% 61,9% 69,4% 61,8% 80,6% 95,7% 67,7%

Medios escritos on line 72,0% 83,6% 74,6% 82,0% 75,0% 72,1% 66,7% 70,2% 83,9%

* TV/Radio 48,3% 55,2% 59,7% 42,4% 52,8% 57,4% 27,8% 57,4% 58,1%

** Publicaciones organizacionales

45,8% 56,7% 55,2% 61,9% 44,4% 52,9% 52,8% 72,3% 71,0%

** Comunicación on line 75,4% 86,1% 82,1% 82,7% 86,1% 85,3% 63,9% 70,2% 87,1%

Social media 60,2% 72,6% 68,7% 62,6% 80,6% 77,9% 50,0% 63,8% 83,9%

Comunicación a través de móvil

50,8% 61,2% 67,2% 64,7% 58,3% 64,7% 41,7% 63,8% 74,2%

Eventos 59,3% 76,1% 73,1% 81,3% 75,0% 70,6% 80,6% 78,7% 71,0%

Comunicación cara a cara 71,2% 72,6% 79,1% 66,9% 75,0% 75,0% 66,7% 66,0% 74,2%

Comunicación no verbal 44,1% 57,7% 67,2% 63,3% 61,1% 60,3% 47,2% 57,4% 77,4%

27


Hoy 2017

Comunicación CorporaTva 56,1% 40,6%

Comunicación de MarkeTng 62,7% 82,3%

Comunicación Interna y GesTón del Cambio 48,1% 75,2%

Asuntos Públicos, Lobby o Cabildeo 44,8% 65,7%

Relaciones con los Inversores, Comunicación Financiera

39,8% 62,1%

Responsabilidad Social CorporaTva y Sostenibilidad

52,9% 78,9%

Comunicación Internacional 32,6% 61,0%

Manejo de Asuntos Clave / Issues Management

45,8% 71,2%

Coaching personal, Entrenamiento en Habilidades ComunicaTvas

41,3% 69,7%

Comunicación de Crisis 48,2% 37,2%

Relaciones con la Prensa 66,0% 78,2%

Importancia de los campos profesionales hoy y en 2017

28


Relevancia de los campos profesionales país a país, hoy y en 2017

` ArgenUna Brasil Chile Colombia Costa Rica México Perú República Dominicana

Venezuela

Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017 Hoy 2017

Comunicación CorporaTva 43,6% 76,3% 54,7% 76,6% 71,6% 89,6% 53,2% 86,3% 58,3% 88,9% 55,9% 72,1% 63,9% 80,6% 59,6% 87,2% 60,0% 83,3%

Comunicación de MarkeTng 61,5% 78,0% 60,7% 77,6% 71,6% 86,6% 69,1% 90,6% 63,9% 83,3% 54,4% 76,5% 63,9% 80,6% 51,1% 80,9% 56,7% 76,7%

Comunicación Interna y GesTón del Cambio 36,8% 65,3% 48,8% 72,6% 44,8% 79,1% 54,7% 79,9% 61,1% 80,6% 39,7% 66,2% 58,3% 80,6% 42,6% 74,5% 50,0% 90,0%

Asuntos Públicos, Lobby o Cabildeo 36,8% 54,2% 40,8% 62,2% 43,3% 77,6% 46,0% 68,3% 30,6% 66,7% 48,5% 61,8% 36,1% 58,3% 57,4% 74,5% 63,3% 73,3%

** Relaciones con los Inversores, Comunicación Financiera

36,8% 51,7% 34,8% 58,2% 37,3% 65,7% 41,7% 67,6% 27,8% 61,1% 39,7% 54,4% 44,4% 72,2% 42,6% 70,2% 53,3% 66,7%


38,5% 76,3% 53,2% 74,6% 50,7% 76,1% 55,4% 82,0% 63,9% 86,1% 44,1% 75,0% 69,4% 83,3% 55,3% 85,1% 70,0% 80,0%

** Comunicación Internacional 23,1% 55,1% 28,9% 50,7% 25,4% 55,2% 33,1% 71,9% 25,0% 58,3% 36,8% 63,2% 44,4% 69,4% 46,8% 70,2% 43,3% 66,7%

Manejo de asuntos clave / issues management 59,3% 60,2% 76,1% 66,2% 73,1% 76,1% 81,3% 74,1% 75,0% 75,0% 70,6% 69,1% 80,6% 80,6% 78,7% 80,9% 71,0% 90,0%


71,2% 61,0% 72,6% 61,7% 79,1% 80,6% 66,9% 74,8% 75,0% 80,6% 75,0% 67,6% 66,7% 69,4% 66,0% 80,9% 100,0% 76,7%

** Comunicación de Crisis 44,1% 63,6% 57,7% 68,2% 67,2% 86,6% 63,3% 76,3% 61,1% 80,6% 60,3% 66,2% 47,2% 77,8% 57,4% 89,4% 100,0% 86,7%

** Relaciones con la prensa 52,1% 70,3% 65,7% 75,1% 77,6% 88,1% 59,0% 75,5% 77,8% 86,1% 64,7% 70,6% 69,4% 86,1% 80,9% 93,6% 100,0% 83,3%


30


Uno de los principales cambios sociológicos que está experimentando el mundo laboral en todas las profesiones es la fuerte influencia que ejerce la tecnología sobre el modo de desempeñar el trabajo. Esto es aún más patente en el campo de la comunicación estratégica, donde las nuevas tecnologías se consideran uno de los principales motores de cambio de la profesión (DiStaso, Stacks & Botan, 2009; Taylor, 2011). Al igual que el presente estudio realizado en LaTnoamérica, el Global Study of Leadership in CommunicaLon (Berger & Meng, 2014) ha idenTficado que uno de los principales retos para los profesionales de la comunicación en todo el mundo es el de lidiar con la velocidad y el volumen del flujo de información. Se trata también de un asunto que se sitúa entre los tres primeros temas que preocupan a los profesionales europeos en el ECM 2014 (Zerfass et al., 2014a) y que confirman otras invesTgaciones, como el estudio Delphi de Linke y Zerfass (2012) y los resultados más recientes sobre la diversidad de involucramiento digital (engagement) en diversos grupos demográficos (Avidar, Ariel, Malka & Levy, 2013).

En muchas ocasiones, el gran flujo de información con el que se Tene que lidiar se traduce en mayor presión y sobrecarga de trabajo para los comunicadores. Al analizar este asunto, el estudio muestra que la mayoría de los comunicadores y relaciones públicas en LaTnoamérica trabaja por encima de las horas esTpuladas en su contrato (75,5 por ciento). De hecho, un 35,7 por ciento trabaja al menos un cuarto más de Tempo de lo esTpulado y un 11,8 por ciento incluso dedica hasta más del 50 por ciento del Tempo acordado en su contrato.

Profundizando en la sobrecarga laboral, los gráficos muestran que no existen diferencias significaTvas según el Tpo de organización o agencia en la que trabajan los encuestados, ni por edad, ni por género. Tampoco existen diferencias importantes entre los profesionales que trabajan en las grandes metrópolis si se compara con los colegas que viven en ciudades medianas y pequeñas. Donde sí se aprecian diferencias significaTvas es en relación con los cargos y los roles profesionales. El mayor número de profesionales que sobrepasan sus horas en un 50 por ciento o más (16,7 por ciento) son los directores generales de comunicación (CCO), mientras que casi una tercera parte de los miembros de equipo sin responsabilidades direcTvas (29,5 por ciento) desempeña sus funciones dentro de los horarios establecidos. Igualmente, atendiendo a los diversos roles profesionales (véase roles profesionales en la página 58) son los facilitadores estratégicos y los expertos aislados quienes sobrepasan los mayores niveles, mientras que los asesores corporaTvos y soportes operacionales manTenen mejor sus horarios. Existen también diferencias geográficas altamente significaTvas. En la observación por regiones y países, los dos extremos se sitúan en Centroamérica y Caribe. Costa Rica es el país con un mayor porcentaje de profesionales en situación de control de su Tempo laboral (36,1 por ciento) y, por el contrario, República Dominicana es donde un mayor porcentaje de comunicadores dice excederse un 50 por ciento del Tempo acordado en su contrato (23,4 por ciento).


31


Sobrecarga de trabajo de los profesionales de comunicación en LaTnoamérica

2,1%

22,3%

28,0%

35,7%

11,8%

Menos horas

Aproximadamente las mismas

Al menos un 10% más



32


23,3%

28,7%

35,9%

12,1%

26,7%

26,7%

35,3%

11,3%

Menos horas o aproximadamente las mismas




Hombre Mujer

Hombres y mujeres Tenen similar sobrecarga de trabajo

33


29 o más joven 30-‐39 40-‐49 50 o más Total

Menos horas 2,6% 1,8% 2,1% 2,3% 2,1%

Aproximadamente las mismas 28,5% 23,1% 16% 22,6% 22,3%

Al menos un 10% más 31,8% 31,0% 26,8% 21,5% 28,0%

Al menos un 25% más 29,8% 33,8% 40,7% 38,4% 35,7%

Al menos un 50% más 7,3% 10,3% 14,4% 15,3% 11,8%

Los profesionales sufren la sobrecarga laboral en todas las franjas de edad

34


3,6%

25,9%

30,4%

30,4%

9,8%

0,9%

19,7%

31,1%

38,6%

9,6%

1,3%

19,7%

21,8%

40,6%

16,7%

Menos horas





Director de comunicación Jefe de equipo Miembro de equipo/consultor

Los comunicadores al más alto nivel direcTvo trabajan más horas extra que los demás

35


Facilitadores estratégicos Apoyo operacional Asesores corporaUvos

(no comerciales) Expertos aislados

Menos horas o aproximadamente las mismas

21,2% 32,4% 35,0% 25,0%

Al menos un 10% más 29,0% 27,6% 30,0% 23,0%

Al menos un 25% más 35,9% 34,5% 25,0% 41,0%

Al menos un 50% más 13,9% 5,5% 10,0% 11,0%

Los profesionales que desempeñan el rol de mayor nivel estratégico (facilitador estratégico) reportan mayor sobrecarga laboral

36


México Centroamérica y el Caribe

Sudamérica

Menos horas o aproximadamente las mismas 22,1% 18,8% 26,6%

Al menos un 10% más 36,8% 33,3% 28,7%

Al menos un 25% más 20,6% 0,0% 34,9%

Al menos un 50% más 20,6% 33,3% 9,7%

Sobrecarga laboral por regiones


38


ConTnuando con los cambios generados por la tecnología digital en la profesión de relaciones públicas y comunicación estratégica, uno de los principales efectos es la variedad en el modo de establecer relaciones entre profesionales. El networking supone construir y mantener contactos personales para obtener recursos que impulsen el éxito de la propia carrera. Esta capacidad de establecer una red de relaciones se perfila como un aspecto muy relevante para el desarrollo personal y profesional (Francis-‐Smythe, Haase, Thomas, & Steele, 2013; Ghosh & Reio, 2013; Hirschi, 2012). En el sector de la gesTón de comunicación, las redes personales son un acTvo en la propia carrera (ValenTni, 2010), pero además, también contribuyen a alcanzar los objeTvos corporaTvos y de comunicación de las organizaciones (Zerfass et al., 2014a).

Sin lugar a dudas, una de las mayores ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías es la mulTplicidad de canales para conectarse profesionalmente. Al preguntar a los profesionales por los medios que más usan para establecer sus relaciones profesionales, los resultados muestran que el email es con mucha diferencia el canal preferido por los comunicadores estratégicos laTnoamericanos (60,5 por ciento), seguido de la comunicación cara a cara (20,2 por ciento). Los social media Tenen, sin embargo, una baja penetración: solo un 8,6 por ciento los usa como medio principal en sus relaciones.

Obviamente, existen patrones muy diferentes en los diversos países. Las diferencias por género y edad son notables en el modo de relacionarse. Las mujeres profesionales valoran muy por encima de sus colegas varones la comunicación cara a cara, pero también se sitúan por delante en la valoración de los social media. Este hallazgo está en consonancia con invesTgaciones que ya en las puertas del siglo XXI señalaban que la brecha de género que dejaba a las mujeres relegadas en el uso de las tecnologías se estaba revirTendo (CurTn & Whiterspoon, 1999). En cuanto a la edad de los encuestados, hasta los 50 años todas las franjas de edad se han incorporado a los social media, no sólo los naTvos digitales.

¿Por qué prefieren los profesionales unos canales frente a otros? Cuando se trata de valorarlos, apuntan a las diferentes caracterísTcas de cada canal. El más usado por excelencia, el email, es considerado el más producTvo. Sin embargo, hay que destacar la importancia y los beneficios de la comunicación cara a cara, como se argumenta teóricamente desde la sociología (Guidens, 1991). La aplicación de mensajería instantánea Whatsapp gana protagonismo por ser el más eficiente con Tempo (37,9 por ciento), pero sin embargo, también se considera el medio menos producTvo (9,8 por ciento). En estas esTmaciones encontramos diferencias significaTvas por género. Aunque no difieren en sus valoraciones generales, las profesionales van por delante en apuntar la eficiencia temporal del Whatsapp y también reportan con mayor intensidad que la comunicación cara a cara les hace senTr más profesionales. Los diversos grupos de edad también muestran diferencias, destacando que el Whatsapp es elegido por su rapidez, fundamentalmente por los menores de cincuenta años.

Brasil es el único país donde el email se considera más formal que la comunicación cara a cara y, junto con Costa Rica, también es considerado más profesional. Este dato resulta interesante, en la medida en que Brasil es el mayor mercado de internet móvil en el subconTnente, mientras que Costa Rica se perfila como el de mayor crecimiento (GSMA, 2014). La adaptación de los comunicadores a las aplicaciones más modernas a través de móviles como Whatsapp, parece estar en consonancia con la alta penetración que están alcanzando en la población en general en toda LaTnoamérica el uso de redes sociales y aplicaciones a través de disposiTvos móviles. De hecho, la conexión a redes sociales de la población LaTnoamericana en número de horas está por encima de Europa y Estados Unidos (ComScore Media, 2014).


39


Cara a cara 20,2%

Teléfono 7,8%

Social Media 8,6%

E-‐mail 60,5%

Otras formas 2,9%

Uso de canales para relacionarse profesionalmente

40


29 años o menos 30 -‐ 39 40 -‐ 49 50 o más Total

Cara a cara 13,9% 18,5% 26,3% 21,5% 20,2%

Teléfono 8,6% 9,3% 5,7% 7,3% 7,8%

E-‐mail 66,2% 60,1% 55,2% 62,1% 60,5%

Social Media 8,6% 10,3% 9,8% 4,5% 8,6%

Otras formas 2,6% 1,8% 3,1% 4,5% 2,9%

E-‐mail es el medio más usado para relacionarse profesionalmente en todas las franjas de edad

41


Uso de canales para las relaciones profesionales país por país

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú

República Dominicana

Venezuela

Cara a cara Teléfono E-‐mail Social Media

42


Valoración de los canales para relacionarse profesionalmente

57,9%

8,5%

26,0%

56,3%

42,3%

54,9%

7,3%

17,3%

16,2%

8,1%

7,8%

5,4%

2,1%

19,3%

20,0%

1,9%

8,0%

8,3%

32,0%

17,1%

27,9%

32,0%

40,7%

29,8%

0,60%

37,9%

9,8%

1,7%

1,1%

1,6%

Más formal

Más eficiente con el Tempo

Más producTvo

Más confiable

Más profesional

Le hace senTr más profesional

Cara a cara Teléfono Social Media E-‐mail WhatsApp

43


Mujer Hombre

Más formal Cara a cara (55,1%) Cara a cara (63,5%)

* Más eficiente con el Tempo WhatsApp (40,2%) WhatsApp (33,1%)

Más producTvo Cara a cara (25,7%) E-‐mail (33,1%)

Más confiable Cara a cara (56,8%) Cara a cara (55,3%)

Más profesional E-‐mail (42,6%) Cara a cara (42,1%)

** Le hace senTr más profesional Cara a cara (56,8%) Cara a cara (51,1%)

Las mujeres profesionales valoran más la comunicación cara a cara

44


29 o menos 30-‐39 40-‐49 50 o más Total

** Más formal Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

Más eficiente con el Tempo

WhatsApp WhatsApp WhatsApp E-‐mail WhatsApp

Más producTvo Cara a cara E-‐mail E-‐mail E-‐mail E-‐mail

Más confiable Cara a cara Cara a cara Cara a cara E-‐mail Cara a cara

** Más profesional E-‐mail Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

Le hace senTr más profesional

Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

Los profesionales mayores de 50 años son los únicos que no valoran la rapidez del WhatsApp

45


ArgenUna Brasil Chile Colombia Costa Rica México Perú República Dominicana

Venezuela Total

** Más formal Cara a cara E-‐mail Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

* Más eficiente con el Tempo

WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp Social Media Teléfono WhatsApp WhatsApp

* Más producTvo WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp Social Media Teléfono WhatsApp E-‐mail

Más confiable Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

** Más profesional Cara a cara E-‐mail Cara a cara Cara a cara E-‐mail Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

* Le hace senTr más profesional

Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

Valoración de los canales para relacionarse profesionalmente país por país


47


En general, los profesionales de gesTón de la comunicación laTnoamericanos disfrutan de su trabajo. El 79,9 por ciento aprecia la variedad de sus tareas y un 68,7 por ciento se muestra saTsfecho con la labor que desempeña. Además, los encuestados se sienten valorados por sus superiores (58,7 por ciento) y creen que su trabajo es seguro (59,6 por ciento). Sin embargo, tan solo el 36 por ciento considera que su salario es adecuado y menos de la mitad (46 por ciento) afirma tener grandes oportunidades de progresar en su carrera.

Costa Rica destaca como el país que presenta una mayor saTsfacción laboral (86,1 por ciento), a cierta distancia de México y Perú (75 por ciento), República Dominicana (74,5 por ciento), Venezuela (74,2 por ciento) y Chile (71,7 por ciento). Por el contrario, los encuestados de Brasil (61,2 por ciento), ArgenTna (65,2 por ciento) y Colombia (66,2 por ciento) son los menos saTsfechos profesionalmente. Los tres países más descontentos también son en los que se valoran en menor medida el estatus de su trabajo y en los que menos sienten el apoyo de sus superiores.

Respecto al salario, los comunicadores venezolanos muestran una profunda disconformidad con la remuneración recibida. De hecho, tan solo el 16,1 por ciento de los encuestados asegura senTrse bien retribuido. Les siguen en descontento los argenTnos (26,3 por ciento), dominicanos (29,8 por ciento) y peruanos (30,6 por ciento). La mayor saTsfacción corresponde a los costarricenses (58,3 por ciento), seguidos por chilenos (53,7 por ciento) y mexicanos (42,6 por ciento). La encuesta revela diferencias significaTvas entre países cuando se pregunta a los profesionales si la profesión Tene un alto estatus. En México, el 70,6 por ciento cree que su trabajo posee un estatus elevado, por el 37,3 por ciento de ArgenTna.

El Tpo de organización es un factor determinante a la hora de percibir la seguridad laboral, el salario, la saTsfacción y las oportunidades de carrera. De hecho, las empresas coTzadas en bolsa presentan los valores más posiTvos en la mayoría de los aspectos analizados. Por el contrario, los empleados en empresas estatales concilian mejor su vida laboral y personal y consideran en mayor medida que su salario es adecuado. El estudio ofrece también diferencias significaTvas en cuanto al género. La brecha salarial o el mayor acceso a cargos direcTvos, favorable a los hombres, puede estar relacionada con una mayor percepción de estatus y oportunidades de carrera en los varones. Respecto a las diferencias en función de la edad, en general los resultados obtenidos muestran una mayor saTsfacción en el tramo comprendido entre los 40 y los 49 años.

La saTsfacción laboral también está relacionada con la jerarquía que se ocupa dentro de la organización Como podría esperarse, los directores de comunicación son los que más puntúan en todos los aspectos, excepto en la percepción de seguridad. También influyen las responsabilidades funcionales: los que se encargan de tareas estratégicas y de coordinación son los más saTsfechos, en contra de lo que les ocurre a los que se ocupan de la comunicación online. Este hallazgo apunta a la falta de enfoque estratégico que aún presenta la comunicación online dentro de las organizaciones. Esta situación ha sido críTcamente subrayada en diversas invesTgaciones previas (ej. DiStaso & MacCorkindale, 2012; Li & Bernoff, 2011; Paine, 2011).


48


La mayoría de los profesionales laTnoamericanos encuentran su trabajo interesante, con un alto estatus y bien conciliado con su vida personal

79,9%

54,8%

52,4%

36,0%

46,6%

57,8%

59,6%

58,7%

68,7%

Mis tareas son interesantes

El trabajo Tene un alto estatus

La conciliación de mi vida laboral y personal es adecuada

El salario es adecuado

Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera

Mi trabajo es seguro

Los superiores valoran mi trabajo

En general,estoy saTsfecho con mi trabajo

49


Principales motores de la saTsfacción laboral

r= 0,390 r= 0,393 r= 0,447 r=0,452 r=0,556 r=0,607

r= 0,645

r= 0,659

Mi situación personal me permite aceptar

todas las oportunidades para seguir creciendo en

mi carrera

Conciliación vida laboral-‐personal

Mi trabajo es seguro El salario es adecuado


Tengo grandes oportunidades de progresar en mi

carrera



Motores fuertes de saLsfacción laboral Motores débiles de saLsfacción laboral

50


Empresa con coUzación en

bolsa Empresa privada Empresa estatal

Organización sin ánimo de lucro o

asociación

Agencia, asesoría o consultora

de comunicación o relaciones públicas

Consultor freelance o independiente

Otro

Mis tareas son interesantes 87,7% 77,6% 75,5% 77,1% 83,6% 83,3% 81,8%


60% 51,9% 52,2% 57,3% 55,2% 51,7% 61,1%

La conciliación de mi vida laboral y personal es

adecuada 46,1% 48,8% 54,3% 49,0% 55,1% 53,3% 58,5%

* El salario es adecuado 40,0% 34,0% 46,2% 22,9% 33,3% 30,0% 39%

* Tengo grandes oportunidades de progresar

en mi carrera 58,5% 39,8% 40,2% 34,4% 55,8% 48,3% 59,8%


70,8% 56,4% 54,3% 53,1% 60% 51,6% 63,7%

** Mi trabajo es seguro 73,8% 55,1% 67,4% 61,5% 55,1% 30,0% 68,9%


75,4% 53,9% 53,2% 59,4% 61,8% 55,0% 62,4%

* En general, estoy saTsfecho con mi trabajo

78,5% 66,7% 67,4% 61,5% 68,5% 75,0% 71,5%

Los comunicadores empleados en empresas que coTzan en bolsa se sienten más saTsfechos con su trabajo

51


Mujer Hombre

Mis tareas son interesantes 77,7% 84,6%

** El trabajo Tene un alto estatus 52% 60,5%

La conciliación de mi vida laboral y personal es adecuada 50,8% 55,6%

El salario es adecuado 32,8% 42,5%

** Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera 42,6% 54,5%


58,3% 56,8%

Mi trabajo es seguro 58,7% 61,6%

Los superiores valoran mi trabajo 56,8% 62,4%

* En general, estoy saTsfecho con mi trabajo 65,4% 75,2%

Las profesionales mujeres siguen encontrando barreras para su saTsfacción laboral

52


29 o menos 30-‐39 40-‐49 50-‐59 Total

** Mis tareas son interesantes 69,5% 77,2% 83,5% 89,3% 80,0%

** El trabajo Tene un alto estatus 41,1% 50,9% 57,2% 70,1% 54,8%


51,0% 51,2% 47,9% 60,5% 52,4%

El salario es adecuado 25,8% 37,4% 38,1% 40,1% 36,0%

Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

45,0% 46,3% 46,4% 48,6% 46,6%


60,3% 57,7% 57,2% 56,5% 57,8%

Mi trabajo es seguro 58,9% 61,2% 59,8% 57,6% 59,7%

Los superiores valoran mi trabajo 57,6% 56,6% 57,2% 64,4% 58,7%

** En general, estoy saTsfecho con mi trabajo 58,3% 67,3% 69,6% 78,5% 68,6%

A mayor edad, más saTsfacción laboral

53


Facilitadores estratégicos Apoyo operacional Asesores corporaUvos

(no comerciales) Expertos aislados

** Mis tareas son interesantes 86,9% 70,3% 75% 60%

** El trabajo Tene un alto estatus 50,3% 60,8% 76% 69,3%


56,1% 51,7% 40% 39%

El salario es adecuado 37,6% 35,2% 27,5% 32%

** Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

55,1% 37,2% 32,5% 22%

** Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera

63,1% 55,8% 50% 36%

Mi trabajo es seguro 62,4% 60,7% 47,5% 49%

** Los superiores valoran mi trabajo 65,2% 51,0% 55% 37%

** En general, estoy saTsfecho con mi trabajo 75,8% 63,5% 55% 44%

Los comunicadores que desempeñan el rol de experto aislado son los menos saTsfechos

54


Director de comunicación

Jefe de equipo Miembro de

equipo Total

** Mis tareas son interesantes 88,3% 84,6% 70,8% 80,0%

** El trabajo Tene un alto estatus 69,5% 58,3% 42,0% 54,8%

La conciliación de mi vida laboral y personal es adecuada 56,1% 48,7% 52,4% 52,4%

** El salario es adecuado 40,6% 36,0% 32,7% 36,0%

** Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera 54,8% 50,4% 38,1% 46,6%

* Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera

64,9% 57,5% 53,0% 57,8%

* Mi trabajo es seguro 59,8% 65,8% 55,4% 59,7%

** Los superiores valoran mi trabajo 67,8% 63,2% 49,1% 58,7%

** En general, estoy saTsfecho con mi trabajo 79,1% 70,6% 59,8% 68,6%

Los direcTvos altos y medios están más saTsfechos con su trabajo

55


Comunicación en general

Relaciones con los medios

Estrategia y coordinación de

función de comunicación

Consultoría, asesoramiento,

coaching

MarkeTng, marca, comunicación consumidor

Comunicación on line-‐social media

Comunicación internacional

Relación gobierno, asuntos públicos, lobbyng


79,4% * 73,4% * 75,3% ** 75,9% * 91,4% * 83,4% 69,5% 78,4%


56,1% 58,0% ** 62,1% 57,4% 56,5% ** 51,1% 56,3% 52,5%

La conciliación de mi vida laboral y personal es

adecuada 54,7% 57,3% 45,0% 55,1% 53,9% 55,4% 56,6% 53,1%

El salario es adecuado 38,0% 42,6% 38,8% 36,3% 34,8% ** 34,3% 32,4% 33,5%

Tengo grandes oportunidades de

progresar en mi carrera 47,7% 50,5% 51,6% 51,1% 41,5% ** 36,4% 57,1% 44,4%

Mi situación personal me permite aceptar todas las

oportunidades para seguir creciendo en mi

carrera

57,8% 62,1% 54,2% 56,8% 60,8% 49,7% 47,8% 60,0%

Mi trabajo es seguro 61,7% 57,1% 62,6% 52,1% 64,3% * 56,6% 71,1% 51,2%


58,2% 62,9% * 56,2% ** 59,7% 62,9% ** 51,7% 73,8% 56,0%

En general, estoy saTsfecho con mi trabajo

69,1% 66,3% 66,9% 69,3% 69,2% *** 68,2% 83,6% 57,2%

Los comunicadores que se ocupan de la comunicación online son los menos saTsfechos laboralmente

56


3,7

3,6

4,0

3,8

4,2 4,1

4,0

4,0

4,0

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela

SaTsfacción laboral país a país


58


Una conocida aproximación a los patrones de comportamiento de los profesionales de relaciones públicas dentro de las organizaciones ha sido la conceptualización de roles profesionales (ej. Broom & Dozier, 1986; Culbertson, 1991; Dozier, 2013; Dozier & Broom, 1995; 2006; Lauzen, 1992; Leichty & Springston, 1996; Moss, Warnaby & Newman, 2000). Así mismo, la invesTgación sobre gesTón de comunicación y relaciones públicas se ha preocupado desde hace décadas del acceso a la dirección y a la mesa de decisiones (ej. Berger, 2007; Lauren & Dozier, 1992; Plowman, 1998). El LaLn American CommunicaLon Monitor pone de manifiesto que los profesionales de comunicación están accediendo cada vez más a la alta dirección de las organizaciones. El 27,9 por ciento de los responsables sénior o directores de comunicación encuestados forma parte del comité ejecuTvo de su organización y el 56,9 por ciento reporta directamente al CEO.

En los estudios del European CommunicaLon Monitor, Zerfass et al. (2009) encuentran evidencias de correlación posiTva entre posición e influencia, conceptualizando la influencia en dos dimensiones: influencia consulTva o asesora, que indica que las recomendaciones de los profesionales de comunicación son tomadas en cuenta por los direcTvos sénior, e influencia ejecuTva, que indica que los comunicadores parTcipan en la mesa de decisiones cuando se realiza la planificación estratégica de la organización. En LaTnoamérica, un 60,6 por ciento de los encuestados presenta una influencia asesora y un 68,5 por ciento, influencia ejecuTva. Este resultado supone un drásTco cambio respecto a la brecha descrita en Estados Unidos y Europa (Swerling, Thorson & Tenderich , 2013; Zerfass et al., 2014a), donde la influencia consulTva es superior a la ejecuTva. La influencia en sus dos dimensiones es, no obstante, un aspecto que hay que mejorar, ya que resulta alarmante que más de un 30 por ciento de los profesionales afirma no haber alcanzado algún Tpo de influencia.

Zerfass et al. (2009, 2010) constatan también la relación entre la influencia y el rol desempeñado. Basándose en la teoría de comunicación corporaTva (LuraT & Eppler, 2006; Zerfass, 2008) se disTnguen dos modos de relacionar la estrategia corporaTva con la estrategia de comunicación, y de fomentar los objeTvos de negocio: a) ‘comunicadores’ que apoyan los objeTvos corporaTvos, resolviendo problemas derivados de las estrategias funcionales o de negocio y que probablemente pueden solucionarse con acTvidades de comunicación y b) ‘facilitadores’, que ayudan a definir los objeTvos corporaTvos, añadiendo las dimensiones comunicaTvas a la formulación de las estrategias. Relacionados con la orientación hacia las estrategias corporaTvas se han idenTficado cuatro roles: consejeros corporaTvos, facilitadores estratégicos, expertos aislados y apoyos operaTvos. Según la encuesta, el 64,5 por ciento de los profesionales laTnoamericanos ocupa la función de facilitador estratégico, lo que resulta muy posiTvo para la profesión, debido a su capacidad de intervenir en la estrategia de la organización y de apoyarla con la comunicación, pero también hay que destacar que todavía un 12,5 por ciento opera prácTcamente al margen de los objeTvos corporaTvos, lo que se subraya como el principal reto para la profesión en LaTnoamérica.


59


Menos de una tercera parte de comunicadores estratégicos en LaTnoamérica se sientan en el comité de dirección de su organización

24,6%

49,2%

26,2%

28,2%

55,8%

16,0%

20,7%

67,9%

11,4%

29,2%

56,3%

14,6%

Es un miembro del comité ejecuTvo

Reporta directamente al CEO o a la persona con mayor poder de decisión en el comité ejecuTvo

No reporta directamente al CEO ni a la persona con mayor poder de decisión en el comité ejecuTvo

Empresa con coTzación en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación

60


Posicionamiento de los comunicadores en sus organizaciones país a país

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela



No reporta directamente al CEO ni a la persona con mayor poder de decisión en el comité ejecuTvo

61


LaTnoamérica destaca en influencia ejecuTva

62


Los profesionales de comunicación laTnoamericanos que trabajan en empresas estatales Tenen mayor influencia ejecuTva

66,2%

70,5%

71,7%

74,0%

60,0%

33,8%

29,5%

28,3%

26,0%

40,0%

Empresa con coTzación en bolsa

Empresa privada

Empresa estatal

Organización sin ánimo de lucro o asociación


Influencia asesora Influencia ejecuTva

63


Influencia asesora y ejecuTva por países

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela

Influencia asesora Influencia ejecuTva

64


Roles estratégicos desempeñados por los profesionales laTnoamericanos en la gesTón de comunicación

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objeTvos organizacionales mediante la planificación y ejecución de comunicación? Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho). Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1 (Nada) – 5 (Mucho). Porcentajes: Profesionales incluidos en los grupos definidos en el rango de escala 1-‐4 ó 5-‐7.

65


La mayoría de los comunicadores laTnoamericanos en diversos cargos se consideran facilitadores estratégicos

60,7%

18,4%

7,1%

13,8%

69,3%

16,7%

3,1%

11,0%

64,0%

18,8%

4,8%

12,5%

Facilitadores estratégicos

Apoyos operaTvos

Asesores corporaTvos

Expertos aislados

Miembro de equipo / Consultor Jefe de equipo / Jefe de unidad Director del departamento de comunicación corporaTva u organizacional / CEO de agencia.

66


Los facilitadores estratégicos se sitúan fundamentalmente en las empresas privadas (con coTzación y sin coTzación en bolsa)

61,5%

23,1%

1,5%

13,8%

65,4%

20,5%

5,1%

9,0%

63,0%

16,8%

6,0%

14,1%

72,9%

13,5%

5,2%

8,3%

64,2%

13,9%

5,5%

16,4%

58,3%

25,0%

5,0%

11,7%

Facilitadores estratégicos

Apoyos operaTvos

Asesores corporaTvos

Expertos aislados

Empresa con coTzación en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación Agencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones públicas Consultor freelance o independiente

67


Distribución de roles país a país

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela

Facilitadores estratégicos Apoyos operaTvos Asesores corporaTvos Expertos aislados


69


Casi la mitad de los profesionales laTnoamericanos (47,9 por ciento) percibe un salario anual inferior a los 10.000 dólares americanos y siete de cada diez se sitúa en un rango por debajo de los 20.000. Estos datos ponen de manifiesto una concentración muy clara de los encuestados en las zonas más bajas de las escalas salariales. El 30 por ciento restante se reparte de forma bastante uniforme a lo largo de los niveles propuestos, aunque sobresale el 8,3 por ciento de los que asegura ganar entre 30.000 y 40.000 dólares. Por encima de 125.000 dólares encontramos tan solo a un 4 por ciento de los encuestados.

Por países, destaca la situación de Venezuela, donde el 90 por ciento de los profesionales recibe una remuneración inferior a 20.000 dólares americanos, cifra alejada del resto de países analizados. Le sigue Colombia (84,3 por ciento), ArgenTna (77 por ciento), Brasil (69,7 por ciento), Perú (68,8 por ciento) y República Dominicana (66,7 por ciento). En el extremo más favorecido se encuentran Chile (45,6 por ciento), México (52,3 por ciento) y Costa Rica (56,2 por ciento).

Los resultados no presentan diferencias significaTvas según el Tpo de organización, aunque en términos generales los profesionales en empresas que coTzan en bolsa son los mejor pagados -‐47,1 por ciento por encima de los 30.000 dólares-‐ , junto con los que trabajan el agencias, asesorías o consultorías de comunicación (36,3 por ciento). Los menos beneficiados son los trabajadores ligados a organizaciones sin ánimo de lucro y empresas estatales.

La encuesta también detecta diferencias salariales en función del género. Los hombres están mejor pagados que sus compañeras de profesión. El 74,3 por ciento de las mujeres cobra menos de 20.000 dólares americanos anuales, por el 61,7 por ciento de los hombres. Este dato es coherente con el hecho de que, tal y como se ha puesto de manifiesto en la pregunta relacionada con saTsfacción laboral, las mujeres se muestran más descontentas con el salario recibido que los hombres.

Los aspectos que más se relacionan con un mejor sueldo son el cargo, en primer lugar, seguido de la experiencia, el nivel educaTvo, el género y la edad. Los profesionales de comunicación laTnoamericanos mejor pagados trabajan en empresas que coTzan en bolsa (47,1 por ciento por encima de los 30.000 dólares anuales), son direcTvos de comunicación, con más de 10 años de experiencia, con un máster o doctorado y varones. Chile es el país donde un mayor porcentaje de profesionales (45,6 por ciento) alcanzan los mejores salarios.


70


Salario básico anual de los profesionales laTnoamericanos

Menos de 10.000 dólares americanos

48%

10.001 – 20.000 $ 22%

20.001 – 40.000 $ 8%

40.001 – 60.0000 $ 7%

60.001 – 80.000 $ 3%

80.001 – 100.000 $ 5%

100.001 – 125.000 $ 3%

Más de 125.001 $ 4%

71


Los profesionales masculinos perciben mayores salarios que sus colegas femeninos

37,8%

23,9%

9,1% 9,1%

2,6%

6,5% 6,1% 4,8%

52,9%

21,4%

7,8% 5,9%

2,5% 3,8%

2,1% 3,6%

Menos de 10.000 dólares

americanos

10.001 – 20.000 20.001 – 40.000 40.001 – 60.0000 60.001 – 80.000 80.001 – 100.000 100.001 – 125.000 Más de 125.001

Hombre Mujer

72


Los comunicadores más jóvenes reciben salarios menores

62,2%

45,1%

46,6%

41,5%

31,9%

25,5%

15,5%

16,4%

8,5%

12,6%

10,1%

0,7%

9,8%

9,2%

5,7%

4,6%

3,8%

0,7%

3,8%

5,7%

8,2%

2,2%

3,0%

2,3%

6,3%

2,2%

2,6%

3,4%

8,2%

29 o menos

30-‐39

40-‐49

50 o más

Menos de 10.000 dólares americanos 10.001 – 20.000 $ 20.001 – 40.000 $ 40.001 – 60.0000 $ 60.001 – 80.000 $ 80.001 – 100.000 $ 100.001 – 125.000 $ Más de 125.001 $

73


La mayor experiencia de los comunicadores se refleja en sus salarios

59,6%

46,3%

43,2%

30,4%

32,1%

14,1%

2,9%

8,6%

10,5%

6,8%

9,7% 4,6%

1,8%

1,2%

7,6% 4,6% 5,7%

Menos de 5 años

6-‐10 años

Más de 10 años

Menos de 10.000 dólares americanos 10.001 – 20.000 $ 20.001 – 40.000 $ 40.001 – 60.0000 $ 60.001 – 80.000 $ 80.001 – 100.000 $ 100.001 – 125.000 $ Más de 125.001 $

74


Las posiciones direcTvas están mejor remuneradas

34,9%

43,7%

59,9%

12,9%

27,4%

25,3%

8,6%

11,2%

6,1%

10,5%

9,1%

3,0%

5,3% 12,4% 7,2% 8,1% Director de comunicación

Jefe de equipo

Miembro de equipo/consultor

Menos de 10.000 dólares americanos 10.001 – 20.000 $ 20.001 – 40.000 $ 40.001 – 60.0000 $

60.001 – 80.000 $ 80.001 – 100.000 $ 100.001 – 125.000 $ Más de 125.001 $

75


El asociacionismo profesional internacional es poco frecuente en LaTnoamérica pero se relaciona con mayores ingresos

25,0%

48,1%

45,0%

49,7%

19,2%

15,9%

22,0%

25,7%

13,5%

9,6%

7,0%

7,3%

17,3%

9,1%

5,0%

5,8%

5,8%

5,3%

6,0%

4,2%

11,5%

5,3%

4,0%

2,1%

3,8%

3,8%

8,0%

3,1%

Asociación internacional de comunicación

Asociación nacional de comunicación

Otra

No soy miembro de ninguna asociación

Menos de 10.000 dólares americanos 10.001 – 20.000 $ 20.001 – 40.000 $

40.001 – 60.0000 $ 60.001 – 80.000 $ 80.001 – 100.000 $

100.001 – 125.000 $ Más de 125.001 $

76


Tipo de organización

Menos de 10.000 dólares

americanos

10.001 – 20.000

20.001 – 40.000

40.001 – 60.000

60.001 – 80.000

80.001 – 100.000

100.001 – 125.000

Más de 125.000

Empresa con coTzación en bolsa 29,4% 23,5% 9,8% 5,9% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8%

Empresa privada 49,6% 21,6% 6,5% 7,9% 0,7% 6,5% 3,6% 3,6%

Empresa estatal 52,1% 22,2% 9% 7,8% 3% 1,8% 3% 1,2%


58,3% 17,9% 8,3% 6% 1,2% 4,8% 1,2% 2,4%

Agencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones públicas

34,9% 28,8% 8,2% 6,2% 4,8% 6,2% 4,8% 6,2%

Consultor freelance o independiente 54,7% 17% 11,3% 5,7% 0% 5,7% 1,9% 3,8%

Los profesionales laTnoamericanos en empresas privadas que coTzan en bolsa perciben los salarios más altos

77


Distribución de salarios de los profesionales de gesTón de comunicación por países

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica

México

Perú


Venezuela

Menos de 10.000 dólares americanos 10.001 – 20.000 20.001 – 40.000 40.001 – 60.000 60.001 – 80.000 80.001 – 100.000 100.001 – 125.000 Más de 125.001


79


La masiva incorporación de las mujeres al sector de las relaciones públicas es una realidad que está impactando en la prácTca de la profesión en el mundo, si bien en algunas regiones la mayoría femenina ha caracterizado a la profesión desde sus comienzos. Autores como Grunig, Toth & Hon (2000) han asegurado que esta ‘feminización’ contribuirá a una mayor profesionalización y un avance hacia la comunicación simétrica. Sin embargo, tan solo un tercio de los encuestados laTnoamericanos comparte estas afirmaciones. Los resultados del LCM también revelan una completa oposición a estereoTpos de género como la idea de que la incorporación de las mujeres retrasará la evolución tecnológica (86,8 por ciento), perpetuará una imagen débil de la profesión (76,7 por ciento) o incrementará el intrusismo o desempeño de la acTvidad por idóneos ajenos a la profesión (71,6 por ciento). Estos estereoTpos son rechazados tanto por los hombres como por las mujeres, pero la creencia de que la feminización perpetuará la imagen débil de la profesión o que retrasará la evolución tecnológica es más pronunciada entre los profesionales de mayor edad .

La literatura académica ha sostenido que las profesionales de relaciones públicas están desempoderadas (Aldoory, 2005; Aldoory & Toth, 2002) y sienten más presión para demostrar sus cualidades profesionales y su siTo dentro de la organización (Tsetsura, 2011). Sin embargo, tan solo uno de los aspectos idenTficados hace dos décadas por Toth y Cline (1991) fue aprobado en mayor medida que rechazado: el 49,5 por ciento afirmó que las mujeres necesitan más Tempo para obligaciones privadas (cuidar de los hijos, de otros familiares, etc.). Este es además el único aspecto en el que coinciden casi por igual hombres y mujeres. El resto de las asunciones propuestas no fueron apoyadas por la mayoría, pero en todas encontramos diferencias significaTvas por género. Es decir, que las barreras que enfrentan las profesionales en sus carreras son menos reconocidas por sus colegas masculinos.

Las afirmaciones de Choi y Hon (2002) respecto a que las profesionales femeninas Tenen que demostrar más en el trabajo para lograr el mismo éxito que sus compañeros masculinos, trabajar más duro para mantener relaciones estables con sus superiores O'Neil (2003), o afrontar barreras invisibles en su desarrollo de carrera (Wright, Grunig, Springston & Toth, 1991) están apoyadas por un 40% de los encuestados. En general, la mayoría de los profesionales laTnoamericanos no manTene los estereoTpos y no percibe las desigualdades de género como gravemente apremiantes en el desarrollo de sus carreras o el ejercicio de su trabajo. Esto no corresponde con otros datos objeTvos como la diferencia salarial y el acceso a las posiciones direcTvas (Berger & Meng, 2014: 128-‐129), por lo que habría que explorar la llamada “falacia feminista o negación de las desigualdades de género” (Grunig, Hon & Toth, 2013: 52). Se observa, además, que los países con mayores niveles de igualdad de género, según el Global Gender Gap Index 2013 del Foro Económico Mundial (Bekhouch, Hausmann, Tyson & Zahidi, 2013) –ArgenTna, Perú y Costa Rica– son los que apoyan en mayor medida las afirmaciones de que las mujeres están bastante más excluidas de las redes informales de poder, que Tenen menos oportunidades para avanzar o que necesitan más Tempo para cuidar de las personas a su cargo. Es decir, a mayor índice de igualdad, mayor capacidad críTca con las diferencias de género o más altas expectaTvas respecto al desempeño igualitario de las organizaciones.


80


Efectos de la selección de género sobre la profesión de comunicación estratégica en LaTnoamérica

21,4%

76,7%

46,3%

86,8%

26,7%

58,8%

71,6%

40,6%

14,7%

33,9%

8,6%

35,7%

25,2%

16,6%

38,0%

8,6%

19,8%

4,6%

37,6%

16,1%

11,8%

Un dominio femenino fomentará el profesionalismo

La feminización perpetuará la imagen débil de la profesión

Una mayoría femenina conducirá a un aumento de los salarios medios para los profesionales de comunicación

La feminización retardará la evolución tecnológica de la profesión

Las mayorías femeninas moverán la profesión hacia la comunicación simétrica

Una mayoría femenina conducirá a un descenso de los salarios medios para los profesionales de comunicación

La feminización incrementará el intrusismo

Desacuerdo (escala 1-‐2) Neutral (escala 3) De acuerdo (escala 4-‐5)

81


La mayoría de los profesionales de comunicación no sosTenen los estereoTpos

35,2%

11,3%

20,8%

5,7%

32,7%

17,0%

11,9%

38,7%

7,9%

19,6%

4,3%

38,8%

15,8%

11,8%








Hombre Mujer

82


Valoración de los efectos del género en gesTón de comunicación país a país

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela








83


44,5%

45,1%

30,9%

43,3%

48,1%

53,4%

52,8%

61,2%

14,2%

14,9%

19,6%

15,0%

16,8%

15,0%

13,7%

15,0%

41,3%

40,0%

49,5%

41,7%

35,1%

31,6%

33,5%

23,8%

Tienen que demostrar más para lograr el mismo éxito

Tienen que trabajar más duro para asegurar la calidad y las relaciones a largo plazo con los altos direcTvos

Necesitan más Tempo para obligaciones como cuidar de los hijos, otros familiares, etc

Se enfrentan con barreras invisibles para impulsar su carrera a los niveles más altos

Quedan bastante más excluidas de las redes informales de poder

Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxito organizacional

Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de las mismas cualificaciones

Reciben menos apoyo de mentores/ tutores


Percepciones de la discriminación de género en la profesión de gesTón de comunicación en LaTnoamérica

84


3,08 3,08 3,34

3,16 2,94

2,77 2,84

2,50

2,53 2,41

3,20

2,47 2,39 2,23 2,25

2,01


Tienen que trabajar más duro para

asegurar la calidad y las relaciones a largo plazo con los altos

direcTvos

Necesitan más Tempo para

obligaciones como cuidar de los hijos, otros familiares, etc

Se enfrentan con barreras invisibles para impulsar su

carrera a los niveles más altos

Quedan bastante más excluidas de las redes informales de

poder

Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxito

organizacional

Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de

las mismas cualificaciones

Reciben menos apoyo de mentores/

tutores

Mujer

Hombre

Los profesionales masculinos reconocen escasamente las barreras que enfrentan sus colegas femeninos

85


Aspectos de la discriminación de género en diversos Tpos de organización

Empresa con coUzación en bolsa

Empresa privada

Empresa estatal

Organización sin ánimo de lucro o

asociación

Agencia, asesoría o consultora de comunicación o

relaciones públicas

Consultor freelance o

independiente

** Tienen que demostrar más para lograr el mismo éxito

3,09 2,81 3,13 2,66 2,52 3,24

** Tienen que trabajar más duro para asegurar la calidad y las relaciones a largo plazo con los altos direcTvos

3,00 2,69 3,12 2,60 2,48 3,32


3,21 3,21 3,38 3,02 3,17 3,79

* Se enfrentan con barreras invisibles para impulsar su carrera a los niveles más altos

3,03 2,79 3,17 2,69 2,52 3,34


2,85 2,63 2,88 2,61 2,48 2,98

* Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxito organizacional

2,47 2,50 2,82 2,46 2,22 2,96

** Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de las mismas cualificaciones

3,03 2,45 2,86 2,48 2,23 3,05

** Reciben menos apoyo de mentores / tutores

2,35 2,32 2,49 2,39 1,82 2,50

86


ArgenTna

Venezuela

Brasil

Chile

Colombia Costa Rica

México


Perú Tienen que demostrar más para lograr el mismo éxito

Tienen que trabajar más duro para asegurar la calidad y las relaciones a largo plazo con los altos direcTvos Necesitan más Tempo para obligaciones como cuidar de los hijos, otros familiares, etc



Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxito organizacional Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de las mismas cualificaciones


Aspectos de la discriminación de género país por país


88


El uso adecuado de los social media y su engranaje dentro de la estrategia global es un asunto clave para los profesionales de comunicación. Pese al gran número de estudios publicados en los úlTmos años, todavía existe un gran desconocimiento sobre los contenidos y comportamientos que los stakeholders esperan de las organizaciones en los canales 2.0 (Li & Bernoff, 2011; McCorkindale & Morgoch, 2013; Men & Tsai, 2012;Wright & Hinson, 2013). El LCM revela que los encuestados valoran, por encima de otras ventajas, la capacidad que ofrecen los social media para interactuar con los consumidores y el resto de stakeholders (84,8 por ciento). La segunda caracterísTca más apreciada es que los social media permiten resolver reclamaciones, quejas y sugerencias para detectar y frenar posibles crisis (74,8 por ciento), mientras que en tercer lugar aparece su idoneidad para que los públicos comenten sobre experiencias relacionadas con la organización, sus productos o servicios (69,4 por ciento). Los jóvenes menores de 29 años dan más valor a la capacidad interacTva de los medios sociales, pero conman menos que sus colegas más veteranos en otros beneficios atribuidos tradicionalmente a los nuevos medios como crear líneas de comunicación directa.

El reciente estudio Mind the gap en Europa (Zerfass, Tench, Moreno, Verhoeven, Verčič & Klewes, 2014b) muestra que existe una brecha entre lo que los profesionales creen y el comportamiento que esperan los stakeholders en los social media, lo que supone una pérdida de oportunidades y recursos. Así, mientras los stakeholders esperan sobre todo información sobre productos, los profesionales de las relaciones públicas Tenden a sobresTmar la comunicación de crisis o de CRS, o a valorar la interacción en los social media mucho más de lo que realmente interesa a los ciudadanos. Cuando se pregunta a los profesionales sobre el éxito de su organización en los comportamientos y estrategias social media, la mayor tasa de saTsfacción Tene que ver con la resolución de reclamaciones y quejas, es decir, con tareas relacionadas con atención al cliente. También califican alto la interacción con los stakeholders y la posibilidad de comentar sobre experiencias relacionadas con la organización, productos o servicios. La implementación de los social media, sin embargo, todavía no se considera exitosa en parcelas relaTvas a las relaciones internacionales o a la mejora o innovación de productos o servicios. En general, el nivel de saTsfacción respecto al éxito en el uso de los social media es alto.

Si atendemos al cargo que se ocupa, los directores de comunicación son más posiTvos que los jefes o miembros de equipo. Es decir, a mayor edad y cargo de más responsabilidad, la percepción de éxito en los comportamientos social media aumenta. Por países, México, República Dominicana y Venezuela valoran de forma más opTmista el éxito de sus organizaciones en el uso de los social media, mientras que Brasil, ArgenTna y Chile se muestran más críTcos.


89


84,8%

48,7%

69,4%

59,5%

34,7%

65,1%

74,8%

Interactuar con los consumidores y otros stakeholders/públicos

Ofrecer una línea de comunicación directa con los gestores de la empresa/organización

PermiTr a los consumidores y otros stakeholders/públicos comentar sobre una experiencia relacionada con la empresa/organización o sus

productos y servicios

Trabajar de forma interacTva/directa con los consumidores y otros stakeholders/públicos en la mejora e innovación de productos y servicios

Expandir las relaciones en el ámbito internacional

Solicitar feedback de los consumidores y otros stakeholders/públicos en la mejora e innovaciones de productos y servicios

Resolver reclamaciones, quejas y sugerencias para detectar y frenar así posibles crisis

Tipos de comportamientos que esperan los stakeholders/públicos de las organizaciones en social media según los profesionales laTnoamericanos

90


84,2%

51,1%

69,9%

58,6%

36,5%

66,2%

72,9%

85,1%

47,5%

69,1%

60,0%

33,9%

64,6%

75,8%



PermiTr a los consumidores y otros stakeholders/públicos comentar sobre una experiencia relacionada con la empresa/organización o sus productos y servicios





Mujer Hombre

Comportamientos esperados por los stakeholders/públicos en social media según profesionales masculinos y femeninos

91


Los jóvenes comunicadores apuestan por la interacTvidad en las expectaTvas de los stakeholders/públicos en social media

82,5%

57,1%

71,8%

71,8%

44,6%

67,2%

70,6%

79,9%

50,5%

72,7%

57,2%

36,1%

67,5%

75,8%

86,1%

46,3%

65,8%

55,9%

28,1%

63,7%

75,4%

91,4%

41,1%

68,9%

55,0%

33,8%

62,3%

77,5%








29 o menos 30-‐39 40-‐49 50 o más

92


ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela








Comportamientos esperados por los stakeholders/públicos de las organizaciones en social media país a país

93


84,8%

48,7%

69,4%

59,5%

34,7%

65,1%

59,8%

57,8%

49,2%

56,5%

39,5%

42,6%

39,1%

74,8%








Éxito implantación ExpectaTvas stakeholders

Los comunicadores puntúan con éxito aceptable en las principales expectaTvas atribuidas a los stakeholders en social media

94


18,8%

30,3%

24,0%

36,2%

33,8%

41,8%

23,9%

23,4%

20,6%

19,4%

24,3%

23,7%

19,1%

16,3%

57,8%

49,2%

56,5%

39,5%

42,6%

39,1%

59,8%

Interactuar con consumidores/clientes y otros colecTvos


PermiTr a los consumidores y otros colecTvos comentar sobre una experiencia relacionada con la empresa/organización o sus productos y servicios

Trabajar de forma interacTva/directa con los consumidores y otros colecTvos en la mejora e innovación de productos y servicios

Solicitar feedback de los consumidores y otros colecTvos en la mejora e innovaciones de productos y servicios

Expandir el nivel de relacionamiento en el ámbito internacional

Resolver reclamos, quejas y sugerencias y detectar y frenar así posibles crisis


Éxito en la implementación de los comportamientos de las organizaciones en social media

95


29 o menos 30-‐39 40-‐49 50 o más Total

Interactuar con consumidores/clientes y otros colecTvos 37,1% 35,9% 32,0% 32,8% 34,5%

** Ofrecer una línea de comunicación directa con los gestores de la empresa/organización 35,8% 28,8% 28,4% 30,5% 30,4%


35,1% 37,4% 31,4% 33,3% 34,6%


22,5% 23,8% 18,6% 28,8% 23,4%


23,2% 26,3% 22,2% 24,9% 24,4%

Expandir el nivel de relacionamiento en el ámbito internacional 23,2% 22,1% 21,6% 32,2% 24,4%

Resolver reclamos, quejas y sugerencias y detectar y frenar así posibles crisis 42,4% 38,1% 32,0% 37,9% 37,4%

Los profesionales más jóvenes valoran la implementación de líneas de comunicación directa con la organización, la interacTvidad y la resolución de reclamos para frenar crisis

96


40,6%

37,7%

42,7%

27,2%

30,1%

28,5%

41,8%

35,1%

27,6%

34,2%

21,5%

19,3%

20,6%

37,7%

29,8%

27,1%

29,2%

22,0%

23,8%

24,1%

33,9%








Miembro de equipo/consultor Jefe de equipo Director de comunicación

Los direcTvos están más saTsfechos con el comportamiento de su organización en social media

97


ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela








Implementación de los comportamientos en social media país a país


99


El LaLn American CommunicaLon Monitor comparte el modelo diseñado por el ECM 2014 (Zerfass et al., 2014a) para idenTficar los departamentos de comunicación excelentes. El modelo consiste en la combinación de reflexiones conceptuales, autoevaluaciones de los profesionales y análisis estadísTcos. La excelencia se calcula basándose en la posición de la función de comunicación dentro de la organización (influencia) y los resultados externos de las acTvidades que desarrolla (desempeño). A su vez, cada uno de estos componentes se calcula con base en dos dimensiones: 1) influencia asesora y ejecuTva y 2) éxito general de la comunicación y desempeño del departamento en relación con su competencia.

El análisis concluye que aproximadamente uno de cada cinco departamentos o funciones de comunicación en LaTnoamérica puede ser considerado excelente (19,8 por ciento) y que existen marcadas diferencias entre los departamentos excelentes y aquellos que no lo son.

En primer lugar, los profesionales que trabajan en organizaciones excelentes presentan una saTsfacción general con el trabajo muy superior al resto (+26,5 por ciento); afirman que los superiores valoran más su trabajo (+28 por ciento); creen que su trabajo Tene un estatus elevado (+26,6 por ciento); están más saTsfechos con su salario (+22,6 por ciento) e incluso aseguran conciliar mejor su vida laboral y familiar (+18,5 por ciento). Al contrario que en Europa (Zerfass et al., 2014a), en LaTnoamérica la excelencia no implica una mayor sobrecarga laboral. Según la encuesta, y aunque las diferencias son mínimas, el 25,8 por ciento de los profesionales en departamentos excelentes trabajan las mismas o menos horas establecidas en sus contratos, por el 24,1 por ciento del resto y solo un 9,4 por ciento, frente al 12,4 del resto de organizaciones sobrepasan sus horas en más de un 50 por ciento.

En segundo lugar, los departamentos de comunicación excelentes se perciben como más igualitarios: las mujeres están menos excluidas de las redes informales de poder, reciben más apoyo de sus mentores, Tenen más oportunidades de avanzar en sus carreras y la necesidad de demostrar más para lograr el mismo éxito que sus compañeros varones es menos acuciante que en el resto de las organizaciones.

En tercer lugar, los departamentos excelentes no desperdician ningún canal como recurso de comunicación. Los profesionales en estos departamentos valoran más la importancia de todos los canales, exceptuando los medios escritos tradicionales hoy en día y los social media y la comunicación móvil en los próximos tres años, en lo que se equiparan con el resto de sus colegas.

Cuarto, los departamentos excelentes Tenen más éxito a la hora de implementar su comunicación de social media. Sus organizaciones son más exitosos a la hora de interactuar y solicitar el feedback de sus públicos, trabajar de forma más interacTva, ofrecer líneas de comunicación directa con los gestores de la organización o al permiTr a los consumidores y otros colecTvos comentar sobre experiencias relacionadas con la empresa, sus productos o servicios.

Quinto, en este Tpo de departamento los encuestados son más opTmistas que sus colegas respecto a la profesionalización de la gesTón de comunicación en su país, especialmente cuando aseguran que las relaciones públicas colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana (+19,4 por ciento). Esta percepción coincide con los aportes de estudios previos que demuestran un mayor grado de preocupación humanísTca y social de los profesionales para la integración de intereses hacia el bien común en LaTnoamérica (Molleda et al., 2012; Molleda y Suárez, 2003).


100


EXCELENCIA Departamentos de comunicación que superan a otros en el sector

INFLUENCIA Posición interna de la comunicación dentro de la organización

DESEMPEÑO Resultados externos de las

acTvidades y las cualificaciones de las funciones de comuncación

ÉXITO La comunicación de la

organización es en general (muy) exitosa.

INFLUENCIA ASESORA Los direcTvos sénior toman (muy) en serio las recomendaciones del departamento de comunicación

INFLUENCIA EJECUTIVA El departamento de comunicación es invitado (muy) a menudo a las reuniones direcTvas de alto nivel sobre planificación estratégica

organizacional

COMPETENCIA La calidad y habilidad de la función de

comunicación es (mucho) mejor comparada con la de otras

organizaciones de la competencia

IdenTficando los departamentos de comunicación excelentes

101


11,3%

24,5%

27,7%

12,6%

12,6%

11,3%

Empresa con coTzación en bolsa (múlTples propietarios, coTzada en bolsa)

Empresa privada (reducido número de propietarios, no coTzada en bolsa)

Empresa estatal, sector público u organización políTca



Otro (especifique)

Empresas estatales y privadas concentran el mayor número de departamentos de comunicación excelentes en LaTnoamérica

102


16,9%

19,4%

19,4%

22,3%

16,7% 23,5%

13,9%

14,9%

22,6%

ArgenTna

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica México

Perú


Venezuela

Departamentos de comunicación excelentes país a país

103


22,8%

58,7%

18,6%

43,4%

51,6%

5,0%



No reporta directamente al CEO ni a la persona con mayor poder de decisión en el comité

ejecuTvo

Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelentes parTcipan en el comité ejecuTvo

104


86,8%

12,6%

0,0% 0,6%

59,0%

19,4%

6,2%

15,4%

Facilitadores estratégicos Soporte operacional Asesores comerciales Expertos aislados

Excelente

Otras

Los departamentos de comunicación excelentes Tenen más facilitadores estratégicos

105


36,8%

12,3%

13,7%

20,7%

10,6%

11,6%

2,6%

7,0%

50,9%

10,7%

27,0%

14,5%

10,7%

7,5%

2,5%

5,7%

Comunicación en general

Relaciones con los medios

Estrategia y coordinación de función de comunicación

Consultoría, asesoramiento, coaching

MarkeTng, marca, comunicación consumidor

Comunicación on line-‐social media

Comunicación internacional

Relación con el gobierno, asuntos públicos, lobbyng

Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelentes Tenen más profesionales trabajando en el área de estrategia

106


88,8%

95,0%

93,3%

88,8%

81,4%

85,6%

91,5%

85,4%

86,8%

81,2%

86,34%

83,5%

95,0%

98,1%

97,5%

94,3%

89,3%

91,8%

95,0%

96,9%

95,6%

86,2%

93,71%

88,7%













Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelentes conceden mayor importancia a todos los temas estratégicos

107


50,6%

58,1%

42,5%

41,6%

36,9%

49,5%

57,9%

29,6%

36,9%

43,5%

62,6%

78,0%

81,1%

70,4%

57,9%

51,6%

66,7%

71,1%

44,7%

59,1%

67,3%

79,9%

Comunicación CorporaTva

Comunicación de MarkeTng

Comunicación Interna y GesTón del Cambio

Asuntos Públicos, Lobby o Cabildeo

Relaciones con los Inversores, Comunicación Financiera


Comunicación Internacional

Manejo de asuntos clave / issues management


Comunicación de Crisis

Relaciones con la prensa

Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelentes conceden mayor importancia a todos los ámbitos profesionales

108


85,4%

46,6%

70,7%

57,9%

33,1%

65,5%

74,1%

82,4%

57,2%

64,2%

66,0%

41,5%

63,5%

78,0%



PermiTr a los consumidores y otros stakeholders/públicos comentar sobre una experiencia relacionada con la empresa/organización o sus

productos y servicios





Excelente Otras

Departamentos de comunicación excelentes conceden más importancia a la mayoría de expectaTvas de los stakeholders en social media

109


Los profesionales laTnoamericanos que trabajan en departamentos de comunicación excelentes perciben mayor igualdad de género en sus organizaciones

43,9%

42,2%

43,5%

46,3%

37,4%

33,5%

36,5%

24,8%

30,7%

31,0%

34,6%

46,3%

25,6%

23,5%

21,8%

19,6%


Tienen que trabajar más duro para asegurar la calidad y las relaciones a largo plazo con los altos direcTvos




Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxito organizacional

Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de las mismas cualificaciones


Excelente Otras

110


2,2%

21,9%

28,4%

35,1%

12,4%

1,9%

23,9%

26,4%

38,4%

9,4%

Menos horas





Excelente Otras

Los profesionales que trabajan en departamentos de comunicación excelente no Tenen más sobrecarga de trabajo

111


Los profesionales laTnoamericanos reciben un mejor salario en los departamentos de comunicación excelentes

49,0%

23,4%

8,3%

6,0%

2,5%

4,1%

3,0%

3,6%

43,6%

17,1%

7,9%

10,7%

2,9%

7,2%

5,0%

5,6%

Menos de 10.000 dólares americanos

10.001 – 20.000

20.001 – 40.0000

40.001 – 60.000

60.001 – 80.000

80.001 – 100.000

100.001 – 125.000

Más de 125 dólares americanos

Excelente Otras


113


Hoy en día la invesTgación académica reconoce que la profesión de gesTón de comunicación o relaciones públicas goza de un conjunto de estándares que guían su prácTca (Lamme & Russell, 2010; Jeffrey & Brunton, 2012). Los resultados de este estudio corroboran que aunque se van alcanzando importantes niveles de insTtucionalización, todavía hay por delante un largo camino por recorrer para alcanzar estándares propios de profesiones más consolidadas, especialmente en los factores relacionados con el control del mercado y la especialización (Molleda, Kochhar & Moreno, 2012). De hecho, aunque el 80,3 por ciento de los encuestados asegura que en su país la disciplina de relaciones públicas se estudia formalmente en insTtuciones de educación superior, solo el 29,1 por ciento declara que existe un sistema de acceso y promoción laboral en el que primen más las habilidades y conocimientos profesionales que el nepoTsmo. Este dato revela cierto pesimismo respecto a un desarrollo de carrera basado en la especialización, tendencia que confirman los encuestados al afirmar que las relaciones públicas y la gesTón de la comunicación no se reconocen como un trabajo especializado dentro de las organizaciones (39,9 por ciento). Además, solo el 44,3 por ciento se muestra de acuerdo con la idea de que la disciplina posee conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo y solo un 46,3 por ciento asegura que es una prácTca diferenciada de campos como el markeTng, la publicidad y el periodismo. Estudios previos subrayan que las tecnologías digitales emergentes están desdibujando las fronteras entre relaciones públicas y markeTng dentro de las organizaciones (Smith, 2012).

Comparando los datos por países encontramos diferencias significaTvas en la mayoría de las afirmaciones propuestas. Por ejemplo, solo el 63,3 por ciento de los profesionales mexicanos afirma que las relaciones públicas y la gesTón de la comunicación se estudian en insTtuciones de educación superior, frente al 100 por cien de Costa Rica. También se advierten grandes discrepancias respecto a cuesTones deontológicas. De hecho, mientras solo el 39 por ciento de los argenTnos cree que subyace una ideología y unos principios éTcos que implican explícitamente un compromiso con el bien social, esta afirmación es comparTda en un 83,9 por ciento por los venezolanos y en un 80,6 por ciento por los costarricenses. Similares diferencias se observan respecto a la idea de que la disciplina se basa en un cuerpo de conocimiento formal, afirmación apoyada solo por el 41,8 por ciento de los chilenos y por 80,6 por ciento de los costarricenses.

Un análisis longitudinal con la Macroencuesta LaLnoamericana de Comunicación y Relaciones Públicas, que evaluó la profesionalización en 2009 (Molleda et al., 2012) permite afirmar que la profesionalización de la gesTón de la comunicación no ha avanzado en los úlTmos cinco años en LaTnoamérica. Los resultados destacan que la profesión se estudia en insTtuciones de educación superior en todo el ámbito laTnoamericano, pero ponen de manifiesto algunas carencias en la evolución de la profesión. Además del nepoTsmo, que no se ha conseguido desterrar, destacan cuatro indicadores de la profesionalización que han empeorado: poseer conocimientos propios que sitúen a los profesionales en el mercado de trabajo, basarse en conocimiento académico-‐cienqfico, además de obtener un grado de especialización y reconocimiento diferencial dentro de las organizaciones. Estos aspectos suponen retos para la profesión y grandes nichos de oportunidades donde las asociaciones, consejos y colegios profesionales pueden contribuir a la mejora de las relaciones públicas y al empoderamiento y dignificación de los profesionales dentro de sus organizaciones.


114


Estado de la profesionalización de la comunicación estratégica en LaTnoamérica

80,3%

56,3%

44,3%

50,1%

46,3%

55,0%

39,9%

29,1%

47,9%

Se estudian formalmente en insTtuciones de educación superior que otorgan qtulos o diplomas

Se basan en una ideología y principios éTcos que implica explícitamente un compromiso con el bien de la sociedad

Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo

Cuentan con organizaciones asociaTvas que agrupan a los profesionales para su beneficio

Es una prácTca diferenciada de otros campos relacionados como el markeTng, la publicidad y el periodismo

Se basan en un cuerpo de conocimiento formal (académico, cienqfico)

Se reconocen como un trabajo especializado dentro de las organizaciones

Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman más las habilidades y conocimientos profesionales que el nepoTsmo

Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de los stakeholders/públicos de la organización

115


86,2%

53,8%

43,1%

60,0%

53,8%

58,5%

38,5%

32,3%

50,8%

76,9%

56,4%

40,4%

45,5%

42,3%

53,2%

33,3%

28,8%

46,2%

81,5%

62,5%

45,1%

54,3%

56,0%

61,4%

38,6%

28,8%

48,4%

76,0%

54,2%

40,6%

44,8%

38,5%

46,9%

32,3%

26,0%

44,8%

83,6%

52,1%

46,1%

47,9%

49,1%

51,5%

54,5%

31,5%

54,5%

75,0%

45,0%

43,3%

46,7%

36,7%

50,0%

40,0%

36,7%

43,3%

81,8%

53,2%

54,5%

36,4%

62,3%

35,1%

20,8%

41,6%










Empresa con coTzación en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación Agencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones públicas Consultor freelance o independiente Otro

Estado de la profesionalización en diversos Tpos de organizaciones

116


79,8%

64,5%

37,7%

50,3%

50,8%

59,0%

26,8%

20,2%

44,8%

80,5%

53,9%

46,3%

50,0%

45,0%

53,9%

43,7%

31,8%

48,9%










Una de las tres primeras ciudades del país Otras poblaciones

Los profesionales que operan en las principales ciudades perciben mayor profesionalización

117


87,5%

87,5%

50,0%

53,4%

62,5%

75,0%

37,5%

37,5%

62,5%

79,9%

53,6%

43,3%

64,1%

45,1%

53,3%

36,1%

30,7%

46,1%

79,6%

55,8%

43,8%

59,5%

45,0%

52,6%

41,8%

26,9%

49,0%

86,7%

70,0%

53,3%

40,8%

60,0%

78,3%

46,7%

35,0%

48,3%










Sin grado académico Graduado Máster Doctorado

Los profesionales más formados perciben mayor especialización en la profesión

118


Las relaciones públicas y la gesLón de comunicación … 29 o menos 30-‐39 40-‐49 50 o más Total


80,1% 79,0% 79,4% 83,6% 80,3%


53,6% 51,6% 55,7% 66,7% 56,3%

** Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo

38,4% 40,9% 40,7% 58,8% 44,3%

* Cuentan con organizaciones asociaTvas que agrupan a los profesionales para su beneficio

44,4% 48,4% 50,5% 57,1% 50,1%


42,4% 44,1% 44,8% 54,8% 46,3%

** Se basan en un cuerpo de conocimiento formal (académico, cienqfico) 51,7% 47,3% 62,9% 61,6% 55,0%

** Se reconocen como un trabajo especializado dentro de las organizaciones 32,5% 38,1% 34,5% 54,8% 39,9%

** Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman más las habilidades y conocimientos profesionales que el nepoTsmo

27,8% 27,0% 20,6% 42,9% 29,1%


52,3% 43,8% 45,9% 53,1% 47,9%

Los profesionales laTnoamericanos más jóvenes perciben menor especialización

119


Estado de la profesionalización de la comunicación estratégica país a país

ArgenTna Brasil Chile Colombia Costa Rica México Perú República Dominicana

Venezuela

** Se estudian formalmente en insTtuciones de educación superior que otorgan qtulos o diplomas

87,3% 85,6% 91,0% 68,3% 100,0% 63,2% 88,9% 72,3% 93,5%

** Se basan en una ideología y principios éTcos que implica explícitamente un compromiso con el bien de la sociedad

39,0% 73,1% 47,8% 48,9% 80,6% 48,5% 58,3% 40,4% 83,9%

** Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo

37,3% 39,3% 52,2% 40,3% 63,9% 44,1% 61,1% 40,4% 54,8%

** Cuentan con organizaciones asociaTvas que agrupan a los profesionales para su beneficio

64,4% 56,2% 38,8% 47,5% 77,8% 48,5% 58,3% 19,1% 48,4%

* Es una prácTca diferenciada de otros campos relacionados como el markeTng, la publicidad y el periodismo

47,5% 54,7% 41,8% 39,6% 47,2% 48,5% 55,6% 38,3% 41,9%

** Se basan en un cuerpo de conocimiento formal (académico, cienqfico)

48,3% 71,1% 41,8% 46,0% 80,6% 44,1% 66,7% 38,3% 67,7%

** Se reconocen como un trabajo especializado dentro de las organizaciones

33,9% 33,3% 35,8% 32,4% 72,2% 45,6% 55,6% 51,1% 61,3%

Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman más las habilidades y conocimientos profesionales

que el nepoTsmo 19,5% 29,9% 28,4% 28,8% 36,1% 33,8% 38,9% 23,4% 48,4%

** Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de los stakeholders/públicos de la organización

35,6% 53,2% 52,2% 48,2% 61,1% 30,9% 61,1% 46,8% 67,7%

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Organizador

European Public RelaTons EducaTon and Research AssociaTon (EUPRERA)

The European Public RelaTons EducaTon and Research AssociaTon is an autonomous organisaTon with members from more than 30 countries that aims at sTmulaTng and promoTng the knowledge and pracTce of communicaTon management in Europe. Academic scholars and experienced pracTToners work together to advance fundamental and applied research. www.euprera.org

Asociación de DirecTvos de Comunicación (Dircom) (España) La Asociación de DirecTvos de Comunicación, Dircom, es una asociación profesional que agrupa a los direcTvos y a los profesionales de la comunicación de las empresas, insTtuciones y consultoras en España. Tiene como visión poner en valor la función de la comunicación y del director de comunicación en las organizaciones de tal forma que dicha competencia y sus responsables sean considerados como un área y un direcTvo estratégicos. Su misión la lleva a cabo a través de cuatro ejes estratégicos: reconocimiento, desarrollo profesional, networking y Responsabilidad Social. www.dircom.org

Partner estratégico

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FCC (Fomento de Construcciones y Contratas)

FCC es la matriz de uno de los primeros grupos europeos de servicios ciudadanos, presente en los sectores de los servicios medioambientales, el agua y las infraestructuras. Esta compañía de carácter internacional enfoca la gesTón empresarial hacia el diseño y la prestación de servicios inteligentes a los ciudadanos. Para ello, ha desarrollado un extenso abanico de servicios cuyo denominador común es la búsqueda de la eco-‐eficiencia. www.fcc.es

Patrocinador

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Consejo Asesor

!  Prof. Dra. Margarida Kunsch Universidade de Sao Paulo (BR)

!  Prof. Dr. Alejandro Álvarez Nobell Universidad Nacional de Córdoba (AR)

•  Prof. Dr. Francisco Solánich Universidad del Pacífico (CH)

!  Prof. Dr. Octavio Islas InsTtuto Tecnológico de Monterrey (MX)

!  Prof. Marco Herrera Universidad de la Comunicación (MX)

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!  Prof. Dra. Ángeles Moreno Profesora de Relaciones Públicas y GesTón de Comunicación. Universidad Rey Juan Carlos (ES)

!  Prof. Dr. Juan Carlos Molleda Profesor de Relaciones Públicas. University of Florida (EEUU)

!  Prof. Andréia Athaydes Profesora de Relaciones Públicas. Universidade Luterana de Brasil (BR)

!  Prof. Ana María Suárez Profesora de Relaciones Públicas y Comunicación CorporaTva. Universidad de Medellín (CO)

Asistente de invesTgación y coordinadora de análisis

!  Prof. Dra. CrisUna Navarro Profesora de Relaciones Públicas y GesTón de Comunicación. Universidad Rey Juan Carlos (ES)

Análisis estadísTco y asistentes de invesTgación

CrisTna Rivas. Universidad de Salamanca (ES); Maria Luisa Humanes , José Ramón SanTllán y Enric Saperas. Director Grupo de Estudios Avanzados en Comunicación. Unversidad Rey Juan Carlos (ES). María Isabel Escudero (ES).

Autores y equipo de invesTgación

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Contactos nacionales

Por favor, contacte las universidades de cada país para posibles presentaciones, comentarios o posteriores análisis:

ArgenTna Prof. Dr. Alejandro Álvarez Nobell Universidad Nacional de Córdoba [email protected]

Brasil Prof. Andréia Athaydes Universidade Luterana de Brasil [email protected]

Chile Prof. Dr. Francisco Solánich Universidad del Pacífico [email protected]

Colombia Prof. Ana María Suárez Universidad de Medellín [email protected]

Ecuador Prof. Dr. Jenny Yaguache Universidad Técnica Popular de Loja [email protected]

España Prof. Dra. Ángeles Moreno Universidad Rey Juan Carlos [email protected]

Estados Unidos Prof. Dr. Juan Carlos Molleda University of Florida [email protected]

México Prof. Marco Herrera Universidad de Comunicación [email protected]

Panamá Prof. Dr. Maritza Mosquera Universidad de Panamá [email protected]

Perú Prof. Dr. Marita Solórzano Universidad San Marqn de Porres [email protected]


Prof. Melvin Peña PUCMM [email protected]

Colaboradora especial para eventos online

Laura Vanessa Muñoz [email protected]

El Latinamerican Communication Monitor (LCM) es una iniciativa de investigación internacional llevada a cabo por la European Public Relations and Research Association (EUPRERA) en colaboración con la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) y con el patrocinio de FCC. Se realiza por primera vez en Latinoamérica como parte del proyecto Global Communication Monitor, vinculado al European Communication Monitor (ECM), conocido como el mayor estudio longitudinal sobre la profesión de gestión de comunicación y relaciones públicas en todo el mundo.

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