L'arte di raccontare l'arte

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Musei e Visitatori: analisi dell’esperienza.10 casi di studio

IBM Business Consulting Services®

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l’artedi raccontare l’arte

*“In un mercato globale sempre più competitivo, le aziende leader sono focalizzatesul miglioramento della Customer Experience - che viene interpretata come unaleva fondamentale di differenziazione competitiva - per sostenere la crescita delfatturato e acquisire la fiducia del cliente”

IBM Institute of Business Value 2003

“Un’opposizione troppo rigida tra beni-opera e beni-esperienza sarebbe fuoriluogo. Anche nei musei più tradizionali lo spazio destinato all’esperienza si allargagrazie al modificarsi del mix mediale che ne sorregge la comunicazione”

Peppino Ortoleva

“Noi frequentiamo le gallerie non per amore dei pittori ma per amore di noistessi”

Jackob Burckhardt

“Creatività è permettersi di fare degli sbagli. Arte è sapere quali di questi sonoda tenere”

Scott Adams

“I musei di maggior successo offrono una varietà di esperienze che si rivolgonoa diversi segmenti di pubblico e riflettono le diverse necessità dei singolivisitatori”

Neil e Philip Kotler

“L’esperienza non è ciò che accade ad un uomo; è ciò che fa l’uomo con ciò chegli accade”

Aldous Huxley

*i n d i c ePrefazione.....................................................................................VII

Introduzione................................................................................. 1

Capitolo 1 Analisi del Settore ................................................... 7

Caratteristiche della domandaOccupazione del tempo liberoL’offerta museale10 musei campione

Capitolo 2 Profili e Scenari ......................................................25

Capitolo 3 Valutazione della Customer Experience...................... 43

Capitolo 4 Trend e Best Practice .............................................. 67

Il museo e la marcaEvoluzione dell’offertaTecnologie e canali innovativi

Capitolo 5 Conclusioni .............................................................85

Appendice....................................................................................89

Bibliografia..................................................................................93

*p r e f a z i o n e

Individuare soluzioni capaci di stimolare l’innovazione è da sempre la missione di IBM. Quotidianamente ci

affianchiamo a imprese di ogni settore e dimensione mettendo a loro disposizione le nostre migliori compe-

tenze e tecnologie. Se un tempo il nostro compito principale era sostenere l’attività dei nostri clienti con

potenti infrastrutture informatiche, oggi l’obiettivo è molto più ampio: è aiutarli a produrre idee e approcci

sempre nuovi, che stimolino efficienza, crescita, competitività e profitti.

La partita si gioca, ora, non solo sulla tecnologia disponibile ma anche, e soprattutto, sulla conoscenza e

sulla competenza. Una buona infrastruttura può rendere un’impresa più produttiva, ma le sfide della cresci-

ta e della profittabilità richiedono una trasformazione che parte dal modello di business, dai processi, dalle

persone. E’un percorso complesso che si costruisce solo attraverso una profonda conoscenza dell’impresa,

del suo profilo competitivo, delle dinamiche del settore in cui opera, della sua cultura.

La capacità di tradurre questa visione del business in progetti, grazie a strumenti e competenze d’avanguar-

dia, è ciò che oggi ci permette di essere partner nella trasformazione delle maggiori aziende italiane e inter-

nazionali. Ma, più in generale, è l’elemento di forza anche in quei settori non strettamente legati all’impre-

sa, dove si può sprigionare uno straordinario potenziale per il progresso.

IBM crede fortemente nel proprio ruolo di “motore dell’innovazione” nei confronti di tutti gli attori della

società, per contribuire alla creazione di un ecosistema funzionale allo sviluppo e alla competitività del siste-

ma Paese. Questo vale sia per il mondo dell’impresa sia per il mondo non profit in tutte le sue articolazioni,

in cui l’impegno dell’azienda è confermato anche dall’attività della Fondazione IBM Italia a sostegno della

scuola, della cultura, della disabilità.

Sono questi solo alcuni ambiti in cui la relazione tra impresa e “sociale” può essere fonte di arricchimento

reciproco. La sfida è adesso investire su questo patrimonio comune, facendo diventare la condivisione di

saperi e competenze una prassi.

Questo studio, focalizzato sulla realtà dei musei, si propone come un esempio di questo scambio.

Esso propone nuove chiavi di lettura per indagare il rapporto tra l’organizzazione e il suo pubblico e, di con-

seguenza, aprire nuove opportunità di sviluppo nella valorizzazione di un servizio.

A prova di come metodologie nate ed abitualmente applicate in ambito aziendale possano essere estese in

modo altrettanto profittevole anche ad altri mondi, apparentemente lontani.

Andrea Pontremoli

Presidente e Amministratore Delegato IBM Italia

VII

VIII

*p r e f a z i o n e

L’emozione che suscita in noi il contatto con un’espressione artistica è frutto

di molti fattori: la sensibilità personale, il grado d’istruzione, lo stato d’animo

del momento. Tuttavia, il godimento di un’opera non può prescindere dalle

condizioni in cui questo è avvenuto. La visita di un museo – in tutte le fasi che

la costituiscono, a partire dalla decisione di effettuarla – è sempre un’espe-

rienza fortemente contestualizzata e costituisce la cornice all’interno della

quale si vivono le emozioni particolarissime del contatto con l’arte e la cultura.

Analizzare tale cornice, individuando gli aspetti che la caratterizzano, può aiu-

tare a comprendere gli elementi che maggiormente influenzano la percezione di

una visita e fornire pertanto utili indicazione ai decisori e agli esperti del settore.

L’arte di raccontare l’arte, dunque. Ma non solo. Il titolo di questo studio evoca,

in termini più ampi, la capacità di un’organizzazione di progettare ed offrire un

servizio ponendo al centro della propria attenzione l’utente per creare con lui

una relazione di reciproca soddisfazione.

Realizzato dai professionisti del Centre for IBM e-Business Innovation, lo stu-

dio prende le mosse proprio della centralità oggi attribuita all’esperienza della

relazione vissuta dalle persone, siano esse clienti, utenti o visitatori di un museo,

con organizzazioni specifiche come aziende, enti pubblici o istituzioni culturali.

L’esperienza dei visitatori di alcune tra le più importanti Istituzioni museali del

mondo viene analizzata attraverso una ricostruzione dettagliata della loro relazio-

ne con l’insieme dei canali di interazione dell’organizzazione Museo.

L’oggetto specifico dello studio qui presentato è pertanto la “customer experience”,

intesa come l’insieme di tutti gli aspetti di interazione tra il cliente/utente/visi-

tatore e l’organizzazione, i suoi prodotti e i suoi servizi.

L’idea che sta alla base di questo lavoro è che anche i musei, come organizzazio-

ni chiamate a funzioni di conservazione e tutela dei beni culturali, ma anche di

IX

valorizzazione attraverso le possibili forme di comunicazione, possono essere

studiati utilizzando gli stessi strumenti con cui sono abitualmente analizzati i

servizi aziendali, misurandone efficienza ed efficacia nella risposta alle esi-

genze dei clienti.

Alcune puntualizzazioni possono essere utili per facilitare la lettura del report ed epli-

citare la prospettiva adottata.

Innanzi tutto, gli autori sono consapevoli che i musei presi in esame non sono

rappresentativi dell’intero settore, fatto di tantissime realtà, diverse per patri-

monio, dimensione, collocazione, disponibilità di risorse. Nessuna generaliz-

zazione è pertanto possibile. D’altra parte, l’analisi dettagliata di alcuni casi

particolarmente significativi offre importanti spunti di riflessione utili anche

a realtà diverse dai dieci musei analizzati.

Il report è stato sviluppato con metodologie solitamente applicate a realtà azien-

dali. Questo si riflette ad esempio nella segmentazione dell’utenza, nell’identifi-

cazione di alcuni scenari di sviluppo e nel linguaggio utilizzato – tipicamente

“manageriale” - che, ad una prima valutazione, può sembrare estraneo al setto-

re museale. Ciò non significa esaurire la complessità in cui si muove un’istitu-

zione culturale invocando l’applicazione di principi di gestione aziendale quale

soluzione a qualsiasi criticità. La ricchezza degli aspetti che caratterizzano l’or-

ganizzazione di un museo richiede competenze che sono e rimarranno risorse

vitali e insostituibili. Tuttavia, ritengo che favorire un incontro tra due culture

diverse rappresenti un interessante stimolo e un’occasione di incontro e fertiliz-

zazione tra il mondo dell’impresa e quello del settore museale.

Il report, volutamente, non tratta alcuni temi quali le politiche di reperimento

delle risorse, l’evoluzione delle Istituzioni in coerenza con quella del quadro

legislativo, il ruolo del Museo in materia di conservazione e tutela dei beni e così

via. Sono questi argomenti di complessità tale che non spetta a questa sede

X

p r e f a z i o n e

*discutere. Analogamente, il report non intende mettere in relazione le evidenze

raccolte in materia di “user experience” con il tema relativo a quali criteri si deb-

bano adottare per valutare la “redditività” dei musei (criteri economici? cultu-

rali?), nè a quali dovrebbero essere i modelli auspicabili di gestione museale

(rapporto pubblico/privato, istituzioni culturali con patrimonio, ecc).

Il presente lavoro vuole essere un contributo di conoscenza da parte di chi, stu-

dia, sperimenta e realizza soluzioni innovative a servizio dei clienti nei diversi

settori d’industria. Un’occasione di confronto a disposizione dei decisori e degli

esperti del settore che si aggiunge agli altri già disponibili sul mondo dei musei.

Da una migliore comprensione dei fattori che contribuiscono a determinare una

esperienza di visita soddisfacente si possono infatti ricavare informazioni utili per

migliorare la qualità dei canali di comunicazione, l’offerta dei servizi a disposi-

zione dei visitatori e mettere in atto strategie mirate per i diversi tipi di pubblico.

Da sempre IBM (attiva nel nostro Paese anche tramite la Fondazione IBM

Italia) porta le proprie competenze ed esperienze internazionali nel mondo del-

l’arte e della cultura in sinergia con i propri Centri di Ricerca in tutto il mondo.

L’ambito culturale, nella sua straordinaria complessità e ricchezza, rappresenta

infatti un costante stimolo a misurare le soluzioni tecnologiche nelle molteplici

realtà che manifestano esigenze e problematiche sempre diverse. Ciò è particolar-

mente vero per i musei che, a partire dalla basilare funzione di conservazione, sono

organizzazioni indispensabili per favorire lo sviluppo culturale di una comunità.

E’ in questo quadro di riferimento che si inserisce lo studio sull’esperienza dei

visitatori, in cui i consulenti di IBM hanno messo a disposizione del settore

museale le loro competenze e le loro esperienze sinora applicate in altri campi.

Angelo Failla

Direttore Fondazione IBM Italia

XI

p r e f a z i o n e

1

1

i n t r o d u z i o n e

Lo scenario: aziende e consumatori divisi

La Customer Experience trale priorità del management

C U S T O M E R E X P E R I E N C E .Perchè è importante?

In un mercato globale sempre più competitivo, le aziende leader sono focalizzate sul miglioramento della

Customer Experience – che viene interpretata come una leva fondamentale di differenziazione competi-

tiva – per sostenere la crescita del fatturato e acquisire la fiducia del cliente

IBM Institute of Business Value 2003

Una delle caratteristiche più ricorrenti nello scenario competitivo attuale è la netta frattura fra gli

sforzi delle aziende, tesi a migliorare la qualità della relazione con il cliente finale, e la valutazione

di questi sforzi da parte dei consumatori, sempre più esigenti e sempre meno fedeli. La chiave di

interpretazione di questo fenomeno è la Customer Experience, intesa come l’insieme di tutti gli

aspetti di interazione tra l’utente e l’organizzazione, i suoi servizi e i suoi prodotti.

Il tema della Customer Experience è sicuramente tra le aree prioritarie per le organizzazioni che hanno

individuato nella centralità del cliente una delle leve fondamentali di vantaggio competitivo. Da uno

studio condotto nel 2003 dall’IBM Institute of Business Value1, si rileva che l’85% dei CxO (insieme

che include Chief Executive Officer, Chief Marketing Officer, Chief Operations Officer e Chief

Information Officer) crede di poter accrescere la fiducia del cliente e la quota di mercato posseduta

implementando una strategia integrata di Customer Experience.

Tuttavia, le imprese si trovano di fronte a numerose difficoltà nell’indirizzare correttamente questo

tema, soprattutto in considerazione di:

• fattori organizzativi interni (chi è l’owner di un processo che riguarda diverse funzioni aziendali e

canali di relazione con il cliente?);

• individuazione delle competenze necessarie, poiché disegnare e implementare una strategia di

Customer Experience richiede comprensione delle strategie di business, capacità di marketing e

comunicazione e competenze tecnologiche.

L’analisi dei risultati di una ricerca Forrester, condotta nel novembre 20032, conferma questo punto:

il 92% dei dirigenti statunitensi considera la Customer Experience molto importante, ma solo il 38%

approccia il tema in modo strategico.1 IBM Institute of Business Value 20032 Forrester research 2003, elaborazio-

ne dati IBM.

L’Arte di raccontare l’arte

In generale, la Customer Experience si compone di quattro elementi fondamentali:

2

Il framework di riferimentoper la gestione della

Customer Experience

Valutare analiticamente la Customer Experience

Relazione

Value Perception

Organizzazione Utente

Value Realization

CustomerExperience

Value Proposition

Value Expectation

1. Value Expectation – E’ l’espressione delle aspettative da parte dell’utente e deriva da un insieme

di fattori quali: bisogni individuali, background sociale e culturale, comunicazione aziendale, pas-

saparola tra consumatori ecc.;

2. Value Proposition – E’ l’insieme delle strategie aziendali in termini di prodotti, prezzi, luoghi, ser-

vizi e immagini. Le Value Proposition dovrebbero adattarsi dinamicamente alle aspettative dei

diversi segmenti di mercato ai quali l’organizzazione si rivolge;

3. Value Perception – È la valutazione, fatta dall’utente finale, dei benefici e dei costi derivanti dalla

relazione con l’azienda, rispetto alle alternative fornite dalla concorrenza;

4. Value Realization – È l’esito del rapporto tra l’organizzazione e l’utente, misurato in termini di

market share, wallet share e customer profitability.

Attraverso l’analisi della Customer Experience è possibile leggere e gestire tutti gli elementi che con-

corrono a migliorare la Value Realization:

• la comprensione delle esigenze dell’utente e la definizione di una Value Proposition che le soddisfi;

• la progettazione e gestione dei differenti canali di interazione, influenzando direttamente (attra-

verso la percezione del cliente finale) il valore prodotto.

La Customer Experience viene valutata in modo rigorosamente analitico. Lo studio, dal punto di vista

dell’utente, si svolge attraverso:

• Channels: luoghi fisici, web, contact center, servizio postale, postazioni multimediali, cataloghi ecc.;

• Moments of Truth: sono i momenti fondamentali di interazione tra l’utente e l’organizzazione, quel-

li cui l’utente dà un’importanza primaria e in base ai quali può decidere se proseguire o inter-

rompere la relazione;

• Irritant: sono promesse dell’azienda o aspettative dell’utente che vengono disattese e che provo-



1cano frustrazione. Non hanno lo stesso livello di importanza dei Moments of Truth ma influenzano

la percezione globale dell’offerta;

• Value drivers: ogni canale di interazione ha i suoi value drivers fondamentali, che sono: la facilità

d’uso, i contenuti e i servizi offerti, le prestazioni e l’affidabilità. Inoltre, il cliente percepisce e

valuta l’integrazione dei diversi canali e dei valori di marca comunicati.

In generale, viviamo oggi in un contesto in cui il consumatore nella relazione con le aziende si muove

dinamicamente attraverso diversi canali: pensiamo alle banche (dove i clienti sempre più esigenti si

muovono agilmente tra filiale, web e call center, incontrando spesso uno scenario composto da realtà

disomogenee, figlie di fusioni e acquisizioni) o alle compagnie aeree (che devono utilizzare canali di

vendita a basso costo ed offrono servizi attraverso agenzie, aeroporti, mezzi di trasporto, ecc.). Oppure

si pensi al mix di canali che vengono utilizzati nei diversi momenti del ciclo di vita del cliente (dalla

customer acquisition fino alla customer retention).

Attraverso l’analisi della Customer Experience possiamo supportare il management dell’azienda a

rispondere a tre domande chiave:

1. Come posso indirizzare e migliorare i value driver della Customer Experience per aumentare

market share, wallet share e la customer profitability?

2. Quali sono i profili utente e gli scenari di interazione che devo soddisfare? Quali servizi devo offri-

re attraverso quali canali?

3. Rappresento sempre lo stesso brand per il mio cliente indipendentemente dal canale da lui uti-

lizzato?

Il presente lavoro ha l’obiettivo di valutare:

• in generale, come questi temi possono essere declinati nell’ambito del settore museale, caratte-

rizzato da notevole dinamicità e interessanti potenzialità (alcune ancora inespresse);

• in particolare, la Customer Experience su un campione di 10 musei3, 5 italiani e 5 stranieri. La

scelta del campione è stata guidata da tre criteri principali:

1. focalizzazione sul settore italiano, ma anche respiro internazionale dell’analisi;

2. rilevanza delle istituzioni, in termini di notorietà e numero di visitatori;

3. rappresentatività geografica.

In qualche modo, la scelta del campione è soggettiva e parziale e questo è dovuto alla necessità

di limitare lo scope della nostra analisi.

3 domande chiave cui ogniamministratore delegato dovrebbe saper rispondere

3L’Arte di raccontare l’arte

3 I 10 musei:- Galleria Borghese- Galleria degli Uffizi- Museo Archeologico di Napoli- Museo Egizio- Pinacoteca di Brera- The British Museum- The Metropolitan Museum of Art- Musée du Louvre- Museo Nacional del Prado- The museum of Cycladic Art


Il lavoro è così articolato:

Capitolo 1

Lo studio parte dall’analisi del settore con l’obiettivo di:

• identificare le dinamiche del mercato e i player di riferimento

• conoscere le caratteristiche della domanda in termini di comportamenti e tendenze,

e introdurre le caratteristiche principali dei 10 musei presi in esame

• comprendere la strutturazione dell’offerta in termini di servizi forniti e canali attivati

Capitolo 2

Dall’analisi della domanda è stato condotto uno studio che ha permesso di:

• identificare alcuni profili caratteristici dell’utenza dei musei

• definire per ognuno di essi i bisogni e le aspettative

• individuare le modalità tipiche di interazione con i musei, dalla fase decisionale di visita sino alla

fruizione del servizio

4

Organizzazione UtenteCustomer

ExperienceValue Expectation

Value Perception

Value Realization

Value Proposition



Value Perception

Value Realization

Value Proposition



1Capitolo 3

Per i 10 musei oggetto dell’indagine sono state effettuate analisi da parte dei nostri consulenti esper-

ti (Expert Analysis) che hanno simulato gli scenari di interazione.

La valutazione della Customer Experience è stata condotta, per singolo museo, mettendo in relazione

la Value Perception dell’utente rispetto alla Value Proposition offerta dal museo.

Capitolo 4

L’analisi sui trend e le best practice conclude lo studio e fornisce le indicazioni per identificare le

opportunità da cogliere nelle seguenti aree:

• comunicazione

• sviluppo di servizi innovativi

• tecnologia

per migliorare complessivamente la Customer Experience e quindi potenzialmente la Value Realization

per i musei.

5



Value Perception

Value Realization

Value Proposition



Value Perception

Value Realization

Value Proposition

L’Arte di raccontare l’arte


7

1

1 *Caratteristiche della domanda

Occupazione del tempo libero

L’offerta museale

10 musei campione

Analisi del settore

1capitolo Analisi del settore

8

1. Analisi del settore

Un’opposizione troppo rigida tra beni-opera e beni-esperienza sarebbe fuori luogo. Anche nei musei più

tradizionali lo spazio destinato all’esperienza si allarga grazie al modificarsi del mix mediale che ne

sorregge la comunicazione

Peppino Ortoleva

Il settore museale artistico è caratterizzato da forti dinamiche (economiche, sociali e istituziona-

li) che negli ultimi anni hanno influenzato l’evoluzione dell’offerta. Tra i fenomeni di maggior

rilevanza si registrano:

• dal lato della domanda, l’innalzamento medio del livello culturale, l’aumento del reddito disponi-

bile e la maggior attenzione alla qualità della fruizione del tempo libero, che hanno determinato

un incremento dei consumi culturali. Sono aumentate, inoltre, le aspettative e le esigenze in ter-

mini di informazione ed esposizione, legate all’esperienza di visita nel museo;

• dal lato dell’offerta, la minor propensione da parte dei soggetti pubblici a soddisfare le esigenze

di finanziamento per la promozione e lo sviluppo delle attività museali e il mutato contesto legi-

slativo (ad esempio in Italia, la Legge Ronchey del 14 Gennaio 1993 per l’istituzione dei servizi

aggiuntivi offerti al pubblico a pagamento) che hanno generato una sempre più intensa competi-

zione per il reperimento di risorse finanziarie dal settore privato;

• da parte delle istituzioni pubbliche, la richiesta ai musei di divenire centri propulsori di radicali

piani di recupero urbano e di agire da catalizzatori per lo sviluppo culturale ed economico loca-

le, creando un impatto significativo in termini di reddito, occupazione e indotto.

Questo, in estrema sintesi, il contesto in cui agiscono i musei. In risposta a questi fattori esogeni, si

assiste da parte dei musei all’adozione di modelli di gestione mutuati dall’impresa privata, tesi ad un

miglioramento dell’offerta che può essere così caratterizzato:

• utilizzo dei fattori abilitanti tecnologici come, ad esempio, sistemi per la digitalizzazione delle

opere d’arte, sistemi multimediali, grafica interattiva tridimensionale ecc. Oltre, ovviamente, al

web quale mezzo di informazione e comunicazione per raggiungere un pubblico sempre più ampio

e diversificato;

• allungamento della catena del valore e sviluppo di servizi aggiuntivi che completano l’offerta core

di esposizione della collezione;

• adozione della leva marketing su diversi canali di comunicazione.


Le spinte al cambiamento

I fattori che abilitano al cambiamento

Le caratteristiche principali del settore, che verranno esplorate nei paragrafi successivi, possono

essere così riassunte (Tab. 1.1):


Settore Museale • Frammentazione e pluralità di soggettiArtistico • Sviluppo dei sistemi museali, prestiti, scambi di opere

• Evoluzione dell’offerta

Fornitori • Privati, mercanti d’arte, gallerie private• Altre istituzioni museali

Domanda • Alta differenziazione in termini di caratteristiche culturali e socio-demografiche

Sostituti • Attività culturali ed educative (siti archeologici, monumenti storici, cinema, teatro,concerto)

• Attività di fruizione dei mass media (Tv, giornali, riviste)• Attività ricreative, ludiche, sportive e di volontariato

Complementors4 • Settore Turistico: alberghi, linee aeree, ristoranti, ufficio del turismo• Associazioni museali• Fornitori di servizi a valore aggiunto (servizi di prenotazione on-line, catering, guardaroba)• Media (TV, giornali, riviste)

Attore Caratteristiche

Naturalmente il settore è molto diversificato. Nel panorama internazionale esistono casi di eccellen-

za in termini di servizi offerti e di impiego delle nuove tecnologie. In Italia, che vanta una posizione

di primo piano per ampiezza e ricchezza del patrimonio culturale, si sta recentemente affermando la

consapevolezza che il settore dei beni culturali rappresenta una preziosa risorsa sia dal punto di vista

sociale che economico.

1.1 Caratteristiche della domanda

Il settore museale ha visto negli ultimi anni una rapida evoluzione.

Sono cambiati sia il livello che la tipologia della domanda in funzione di:

• grado di maturazione “culturale”;

• combinazione tra lavoro e tempo libero;

• aspettative sui contenuti culturali;

• modalità di fruizione dei beni culturali.

Inoltre, si è sviluppata un’offerta che arricchisce l’esperienza dei visitatori ed è capace di soddisfare

le esigenze di diversi segmenti di utenza.

1

Lo sviluppo della domanda

Tabella 1.1Le caratteristiche del settore museale

4 Sono attori appartenenti ad altrisettori (quindi non direttamentecoinvolti nelle attività proprie delmuseo come quella della gestionedella collezione), che contribuisco-no a rendere l’offerta museale piùcompleta e/o a facilitarne la veico-lazione sul mercato.


10

Una delle caratteristiche principali della domanda è la sua estrema segmentazione, riconducibile ad

alcune variabili, tutte ugualmente importanti, per capire come soddisfare le aspettative del visitatore:

• variabili socio-demografiche (età, etnia, reddito, livello di istruzione, religione);

• variabili psicologiche e motivazionali (attitudine individuale ad attività educative e di svago);

• propensione alla spesa;

• quantità e modalità di impiego del tempo libero.

Un’indagine Doxa del 20035 evidenzia che la maggioranza dei visitatori dei musei possiede un eleva-

to livello di istruzione: il 45% dei laureati ha visitato almeno un museo nell’ultimo anno (Figura 1-a).


Comportamenti per livello di istruzione

Comportamenti per età

5 Doxa, Gli italiani e il patrimonioculturale, 2003,http://www.doxa.it/italiano/nuoveindagini/beni_culturali.pdfgennaio 2003.

Figura 1-a Comportamenti perlivello di istruzione

Figura 1-b Comportamenti per età

Si, quest’anno Si, da 1 a 3 anni fa Si, più di 3 anni fa No / non ricorda

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

6% 12% 39% 43%

18% 26% 37% 19%

29% 32% 25% 14%

45% 37% 12% 6%

Licenza elementare o nessuna licenza

Ha visitato un museo recentemente?

Licenza di scuola media inferiore

Licenza di scuola media superiore

Laurea

Anche l’età risulta essere una variabile significativa. Particolarmente rilevante il fenomeno dell’e-

sclusione degli anziani dal godimento dei servizi museali: solo il 12% delle persone oltre i 54 anni

dichiara di aver visitato un museo nell’ultimo anno. (Figura 1-b).

Si, quest’anno Si, da 1 a 3 anni fa Si, più di 3 anni fa No / non ricorda

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

12% 37% 34%

23% 31% 31% 15%

29% 30% 25% 16%

Oltre i 54 anni

Ha visitato un museo recentemente?

anni 54 - 35

anni 15-34

17%

Fonte Doxa 2003

Fonte Doxa 2003

1Di seguito sono brevemente descritti i segmenti di utenza di maggior rilievo per il settore museale:

Famiglia con bambini: l’interesse nei confronti di questo segmento deriva soprattutto dal suo peso

demografico (circa il 57.5% dei nuclei familiari italiani ha dei bambini6); significativo, inoltre, è il

fatto che i bambini condizionano le famiglie nell’uso del loro tempo libero e costituiscono un poten-

ziale futuro pubblico.

L’aspetto saliente di questo segmento è la modalità di visita, molto diversa da quella di un gruppo o

di una coppia di adulti. I membri di una famiglia parlano e comunicano continuamente, condividono

impressioni e sensazioni.

La presenza all’interno del museo, ad esempio, di percorsi specifici che consentano ai bambini di fare

esperienze in un clima da laboratorio didattico, rende la visita più interessante e piacevole.

Studenti: è il segmento col tasso di partecipazione più alto7, anche se, in conseguenza della scarsa

rappresentanza percentuale sul totale della popolazione (meno del 9.9% in Italia8), costituisce una

quota più limitata del pubblico dei musei (circa il 16% delle visite totali fatte dalla popolazione ita-

liana9). I musei, d’altra parte, devono risultare appetibili: gli studenti sono motivati alla visita se pos-

sono imparare divertendosi (edutainment è la parola che sintetizza ciò che i giovani desiderano rica-

vare dalla visita al museo). Da questo punto di vista, non solo gli spazi interni e l’allestimento con

percorsi non troppo lunghi giocano un ruolo centrale per rendere l’esperienza piacevole e stimolante

ma anche la guida risulta essere uno strumento in grado di rendere la visita istruttiva e coinvolgente.

Anziani: in Italia rappresentano una quota rilevante della popolazione (25.6%10), ma costituiscono

solamente il 12.4%11 dei visitatori. Nonostante la maggiore disponibilità di tempo libero (6 ore gior-

naliere in media12), presentano un modesto tasso di visita museale (solo il 13.6% degli over-60 visita

il museo o una mostra almeno una volta l’anno13). Costi, scarse informazioni e limitata mobilità sono

i principali fattori inibitori alla visita. Tra i principali incentivi, la gratuità è vista come una dimo-

strazione di attenzione verso il visitatore; l’informazione è percepita come utile a migliorare la frui-

zione dei contenuti ed è più gradita se anticipa la visita stessa.

Interlocutori di particolare rilevanza per tale segmento sono le associazioni cui gli anziani apparten-

gono.

Tale macro-segmentazione non intende essere esaustiva, tuttavia fornisce interessanti elementi che

verranno ripresi nel capitolo 2.


Tre segmenti di utenza: famiglie, studenti e anziani

6 ISTAT, 14° Censimento delloPopolazione 2001,http://www.istat.it/Popolazion/index.htm, gennaio 2004.

7 In Italia più del 45% degli studenti dietà compresa tra gli 11 e i 19 annifrequenta un museo o una mostraalmeno una volta all’anno. ISTAT,Annuario Statistico Italiano, 2003.

8 ISTAT, ibid.9 ISTAT, ibid.10 ISTAT, ibid.11 ISTAT, ibid.12 Bollo A., Il pubblico dei musei:

questo sconosciuto, 2002.13 ISTAT, ibid.


12

1.2 Occupazione del tempo libero

Considerando che la visita al museo avviene tipicamente nel tempo libero, è opportuno analizzare le

diverse modalità di godimento dello stesso. Le alternative di occupazione del tempo libero possono

essere genericamente classificate in termini di:

• attività culturali (cinema, teatro, concerto);

• attività di fruizione dei mass media;

• attività ricreative, ludiche, sportive e di volontariato14.

I musei si confrontano con competitor molto differenziati all’interno del mercato dell’offerta ricreati-

va, culturale ed educativa.

Sulla base dei dati ISTAT del 200315 è possibile posizionare i musei (qui raggruppati alle mostre)

rispetto alle altre attività del tempo libero (teatro, cinema, concerti, discoteche, spettacoli sportivi)

secondo tre dimensioni fondamentali (vedi Figura 1-c):

• numerosità del pubblico per attività (in ascissa);

• spesa in percentuale per attività, sul totale della spesa (in ordinata);

• spesa pro-capite in € per servizio (area cerchio).


spes

a pe

r atti

vità

(%)

Numerosità di pubblico per attività (%)

Fonte ISTAT 2003 su dati 2001 - Elaborazione IBM

musei e mostre(3.0)

spettacoli sportivi(22.4)

40.0%

35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%

teatro(40.4)

cinema(21.7)

concerti e discoteche(25.2)

I musei risultano la forma di occupazione del tempo libero meno fruita. La spesa sostenuta è di livel-

lo medio-basso (ma bisogna tener conto anche del fatto che l’ingresso è gratuito in alcuni musei e per

alcune fasce di popolazione).

Per poter migliorare il proprio posizionamento (vedi spostamento in Figura 1-c), il museo dovrebbe:

• attivare strategie per attrarre più visitatori, sottraendo la quota parte del tempo che il pubblico

solitamente dedica ad altre attività;

Occupazione del tempo libero

14 Il volontariato rappresenta unfenomeno in crescita: occupaporzioni sempre più ampie ditempo libero di quote crescentidella popolazione.

15 C.f.r. ISTAT, op. cit..

Figura 1-c Il posizionamento

dei musei nell’occupazione del

tempo libero in Italia

• aumentare il portafoglio dei servizi sussidiari e aggiuntivi offerti al pubblico, in modo da incremen-

tare la spesa pro-capite e, di conseguenza, quella totale.

L’analisi delle tendenze di visita e di spesa del pubblico italiano degli ultimi cinque anni16 mostra un

forte incremento della frequenza di visita e della spesa (vedi Tab 1.2).

Il significativo aumento nella spesa è attribuibile soprattutto alla maggior fruizione dei servizi aggiun-

tivi, sviluppatisi recentemente (come mostrato nel paragrafo 1.3).


CAGR* pubblico 1998-2002 1.1% 1.2% 3.3% 1.3% 0.7% 1.4%

CAGR spesa 1997-2001 2.4% 3.5% 2.6% N.d. -2. 6% 1.5%

Musei e Cinema Teatro Concerti e Spettacoli TOTmostre discoteche sportivi

* Compounded Annual Growth Rate

Guardando oltre confine, un’indagine della Commissione Europea17 rivela che anche i cittadini

dell’Unione Europea scelgono il cinema come principale attività del tempo libero. La visita ai musei

delle proprie città è al terzo posto nella graduatoria dopo gli eventi sportivi, precedendo la parteci-

pazione a concerti e a spettacoli teatrali (Figura 1-d).

Teatro

Concerti

Musei e Gallerie

Spettacoli sportivi

Cinema

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

partecipazione del pubblico per attività (%)

Fonte EUROSTAT 2002 - Elaborazione IBM

1Aumento del numero di visitatori e della spesa

16 ISTAT, ibid.

17 EUROSTAT, Europeans Participationin Cultural Activities, 2002http://europa.eu.int/comm/public_opinion/archives/special.htm.

Tabella 1.2I trend di visita e di spesa del pubblico italiano 1997 - 2002

Figura 1-dIl posizionamento dei musei nell'occupazionedel tempo libero in Europa

Svezia

Danimarca

Regno Unito

Finlandia

Olanda

Germania

UE

Austria

Francia

Italia

Spagna

Irlanda

Belgio

Portogallo

Grecia


14

1.3 L’offerta museale

Abbiamo assistito negli ultimi anni ad un considerevole ampliamento dell’offerta da parte dei musei,

i quali evolvono da enti conservatori ad enti erogatori di servizi.

In particolare, i musei oggi offrono:

• servizi sussidiari alla visita volti ad arricchire l’esperienza del visitatore (visite ai laboratori di

restauro e di ricerca, dimostrazioni pratiche di arti e mestieri, eventi culturali a tema, convegni e

seminari);

• servizi aggiuntivi per l’accoglienza e l’orientamento dei visitatori (servizi didattici di pre-visita,

postazioni elettroniche di approfondimento), per la ristorazione e lo shopping.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

frequentazione (%)

Fonte Eurobarometer 2001

52,0%

46,0%

42,0%

38,0%

32,0%

30,0%

30,0%

30,0%

24,0%

23,0%

22,0%

21,0%

18,0%

16,0%

14,0%

Inoltre, se si osservano i risultati di un’indagine condotta nel 2001 su un campione di 14 paesi euro-

pei sulla frequentazione dei musei, la percentuale dei visitatori italiani risulta essere al di sotto della

media europea (23% contro il 30%18, vedi Figura 1-e).

Figura 1-ePercentuale della

popolazione nei paesieuropei che

frequentano musei

18 Il settore cultura nei grandi comuniitaliani, 2003 http://www.romaeconomia.it/files/CulturaPARTE%20I.pdf.

Tutti questi servizi non solo aumentano il grado di soddisfazione del pubblico, ma rappresentano un

valido strumento di comunicazione e promozione di immagine e, soprattutto, costituiscono una fonte

di reddito aggiuntiva.

La tabella successiva riporta alcuni dati19 relativi al 2002 sugli incassi dei musei derivanti dai servi-

zi aggiuntivi e sul numero di visitatori che ne hanno usufruito, con un confronto con il 2001 (Tab. 1.3).


Collezione

Servizi sussidiari

Corsi e laboratori Servizi di ricerca

Conferenze Eventi sociali

SpettacoliPannelli

Testi

Cataloghi

Opuscoli Didascalie

Postazionimultimediali

Bookshop

Struttura esternaed interna

Locazione

Disposizione dello spazio

Audioguide

Aree di sosta

Visite guidateBar e ristoranti

Educazionepre-visita

Servizio diinformazione

Ambiente

MaterialeInterpretativo

Servizi aggiuntivi

Audioguida 647 2,079 3.2 4,4% 3,0% 17,9%

Bookshop 1,981 17,651 8.9 13.3% 7,7% 0.4%

Caffetteria 930 4,318 4.6 6,3% -7,7% -0,4%

Ristorante 68 977 14.4 0,5% -11,7% -0,7%

Prevendite 2,918 2,997 1.0 19,6% -1.1% 0.0%

Visite guidate 627 1,793 2.9 4.2% 6.3% 4.2%

Fatturato Servizi Aggiuntivi 29,815

Totale fatturato musei 60,657

N° Clienti Fatturato Spesa pro- Tasso di N° Clienti Fatturato(K€) capite (€) fruizione 2002/2001 2002/2001

(% suvisitatori tot.)

1

19 Touring Club Italiano,L’annuario della cultura 2004, T.C. I.

Figura 1-fLa composizione dell’offerta museale

Tabella 1.3Incassi dei musei derivanti dai servizi aggiuntivi


16

Dalla tabella si rileva che nel 2002 il pubblico ha utilizzato molto il servizio di prevendita (il 19,6%

dei visitatori totali) e ha fatto acquisti nei bookshop (13.3%).

La spesa più significativa è quella relativa al ristorante sebbene sia un servizio poco utilizzato e in calo

rispetto al 2001 (-11,7%), anche se il fatturato è sostanzialmente in linea con l’anno precedente.

Di seguito è rappresentata la distribuzione del fatturato tra incassi provenienti da vendita di biglietti

e quelli derivanti da servizi aggiuntivi (Figura 1-g)20. In generale, più del 49% degli introiti di musei

e aree archeologiche deriva dai servizi aggiuntivi.


Bookshop 29%

Fatturato serviziaggiuntivi 49%

VenditaBiglietti 51%

Caffetteria 7%

Prevendita 5%

Audioguida 3%

Visite guidate 3%

Ristorante 2%

Il grafico evidenzia che il contributo maggiore al fatturato totale del 2002 proviene dagli incassi di

negozi e librerie (29%), corrispondenti al 59% del fatturato dei servizi aggiuntivi.

Le tabelle che seguono sono la sintesi dell’analisi della rilevanza che i canali e i servizi hanno nel-

l’ambito dell’offerta museale.

I canali rappresentano i mezzi di interazione del museo col suo pubblico: il museo attiva i canali per

fornire all’utente i propri servizi in tutto l’arco del processo di interazione (dalla pre-visita alla visita,

alla fase di post-visita). L’utente decide attraverso quali canali interagire col museo per soddisfare i

propri bisogni.

I servizi costituiscono l’offerta che un museo decide di articolare per attirare il visitatore e rendere

agevole la sua interazione col museo e piacevole la sua esperienza.

La valutazione della rilevanza dei canali e dei servizi è stata condotta tenendo conto di due fattori

principali:

• l’opportunità che il canale/servizio possa contribuire al fatturato del museo;

• la potenzialità di miglioramento dell’esperienza da parte del visitatore.

20 Touring Club italiano, op.cit.

Figura 1-gLa distribuzione

del fatturato


Canale Rilevanza Razionali

1Tabella 1.4I principali canali museali

Location È il luogo fisico destinato all’esposizione delle collezioni.

Web Fornisce informazioni aggiornate sul museo, le sue collezioni e i suoi servizi.Può offrire servizi di prenotazione, shopping e community.Può consentire ad utenti remoti l’esplorazione virtuale delle collezioni e delle esposizioni on-line con immagini e applicazioni multimediali interattive.

Audioguida Fornisce informazioni supplementari sulle collezioni.(Guida Multimediale) Permette la personalizzazione della propria visita con percorsi tematici (per

capolavori, periodo storico, autori ecc.), integra all’audio testi, immagini ed animazioni.

Postazioni Consente l’approfondimento e la contestualizzazione delle opere esposte.multimediali Permette di ottenere informazioni per arricchire l’esperienza di visita.

Call Center Fornisce informazioni sull’accesso e i servizi del museo (orari di apertura,prezzi, agevolazioni, ecc.). Indirizza le richieste agli specifici settori di competenza.Può consentire la prenotazione di biglietti e visite guidate.

E-mail Permette il contatto personalizzato tra il visitatore ed il museo.Consente di inviare richieste di informazioni e ricevere documentazione di varia natura.Presenta vantaggi in termini di semplicità, velocità e spesa.Può essere ritenuto complementare al Web e al Call Center per la ricerca di informazioni.

Posta ordinaria Consente di inviare richieste di informazioni e ricevere brochure, inviti, newsletter.

Servizio Rilevanza Razionali

Legenda Bassa Alta

Figura 1.5I principaliservizi museali

Prenotazione Permette la prenotazione dei biglietti e della visita guidata via web, riducendo on-line i tempi di attesa nella biglietteria della Location.

Banco Informazioni Fornisce informazioni sulle strutture, le attività e i servizi museali.Può presentare più punti di accoglienza e contatto secondo il segmento di utenza (gruppi, scolaresche, disabili, ecc.).

Bookshop Offre la possibilità di acquistare un’ampia gamma di prodotti (libri, video,riproduzioni, cartoleria, foulard, t-shirt, gioielli, oggetti d’arte e design, ecc.) in relazione al museo.

Bar Costituisce un punto di ristoro e riposo per il visitatore.

Visita di gruppo Offre la possibilità a gruppi di utenza (amici/famiglie/associazioni/ecc.) di condividere l’esperienza di visita al museo, talvolta usufruendo di sconti e/o agevolazioni.Su richiesta, è possibile essere accompagnati da una guida che personalizza il percorso di visita, accresce le conoscenze del gruppo, favorisce la discussione e rende l’esperienza più piacevole.

Visita specialistica Qualifica e personalizza l’esperienza di visita, grazie al contatto diretto con esperti. Combina l’approfondimento dei contenuti ad elementi soggettivi di interpretazione e comunicazione.

Membership Offre agevolazioni e benefici di diversa natura (ingresso gratuito, sconti sui cataloghi e i prodotti, eventi speciali, anteprime, spettacoli). Può essere differenziatoper livelli e tipologie di utenza (visitatori abituali, donatori, sostenitori, ecc.).Abilita una relazione di lungo periodo tra il visitatore e il museo.

Sala video Permette di approfondire l’esperienza di visita, offrendo materiale di supporto (documenti storici, ricostruzioni, ecc.).

Biblioteca Rappresenta un servizio di particolare interesse per studiosi ed appassionati.


18IBM Business Consulting Services

1.4 10 musei campione

Di seguito una breve descrizione dei 5 musei italiani e dei 5 musei stranieri oggetto della nostra analisi.

Galleria Borghese http://www.galleriaborghese.it/borghese/it/default.htm

Tipico esempio di villa patrizia seicentesca, voluta dal cardinale Scipione Borghese, la Villa divenne

ben presto la dimora di una ricchissima collezione d'arte, famosa in tutta Europa per i suoi capola-

vori. Il nucleo più importante delle sculture si rivolge a tutte le espressioni di arte antica, rinasci-

mentale e contemporanea, atte a rievocare una nuova età dell'oro.

Galleria degli Uffizi http://www.uffizi.firenze.it/welcome.htm

Il palazzo in cui ha sede la Galleria fu costruito alla metà del ‘500 dall’architetto Giorgio Vasari

(1511-1574) per Cosimo I de’Medici. Originariamente destinato a contenere gli “Uffici” delle magi-

strature, i Medici, grandi collezionisti, destinarono alcune stanze all’ultimo piano dell’edificio a con-

tenere il meglio delle loro varie collezioni che due secoli più tardi, grazie alla generosità di Anna

Maria Luisa, ultima della dinastia, diventarono bene pubblico e inalienabile. Il museo rappresenta la

principale raccolta del movimento rinascimentale e in particolare della scuola fiorentina.

Museo Archeologico di Napoli http://www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc_it/mann/home.html

Fondato nella seconda metà del ‘700, il museo nasce dalla volontà di Carlo di Borbone che intende-

va unificare nel palazzo dei Regi Studi i due preesistenti musei reali: quello di Capodimonte e il

Museo Ercolanese di Portici. Oggi è uno dei più ricchi musei archeologici con una collezione straor-

dinaria di opere greco-romane ed egizie.

Museo Egizio http://www.museitorino.it/museoegizio

È uno dei più importanti musei egizi del mondo, secondo solo a quello del Cairo. La sua storia inizia nel

'600 quando i Savoia acquisiscono la Mensa Isiaca, una tavola con raffigurazioni della dea Iside. Nel

‘700, pervengono a Torino una serie di pezzi che accrescono il prestigio del museo, innalzandone il nome

in tutta Europa. La collezione è caratterizzata da documenti eccezionali delle tradizioni religiose, fune-

rarie e della vita quotidiana.

Pinacoteca di Brera http://www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/index.php

La Pinacoteca di Brera di Milano nasce nel 1776 e ha sede nel grande palazzo di Brera, che ospita

anche altre istituzioni: la Biblioteca Nazionale Braidense e l'Accademia di Belle Arti. La fama della

Pinacoteca di Brera è dovuta alle grandi tele di scuola lombarda, veneta ed emiliana. Vi sono inoltre

esposte capolavori della pittura dell’Ottocento e di arte moderna.


1The British Museum http://www.thebritishmuseum.ac.uk/

Fondato nel 1759 dall’Act of Parliament per iniziativa di Sir Hans Sloane, il British Museum è il più

antico museo del mondo e si distingue per il vasto numero di collezioni che testimoniano duemila anni

di storia del mondo, dalla preistoria ai tempi moderni.

The Metropolitan Museum of Art http://www.metmuseum.org/

È sorto nel 1870 per iniziativa di un gruppo di cittadini americani appassionati d'arte. Si è accresciuto

con notevole rapidità, grazie alle grandi collezioni private formatesi nell'Ottocento (pittura antica,

impressionismo, arti decorative, arte cinese e giapponese). Per importanza è il più grande museo d'ar-

te del Nord-America e uno dei maggiori al mondo.

Musée du Louvre http://www.louvre.fr

Fondato durante la Rivoluzione (1793), il Louvre rappresenta oggi il museo più importante di Francia

e il più rinomato nel mondo. La raccolta delle collezioni fu iniziata da Francesco I (XVI secolo) e

accresciuta negli anni grazie soprattutto alle acquisizioni provenienti dalle guerre napoleoniche. Le

opere conservate ripercorrono tutta la storia dell’arte: dalla nascita delle antiche civiltà fino alla prima

metà del XIX secolo.

Museo Nacional del Prado http://museoprado.mcu.es/home.html

Voluto da Giuseppe Bonaparte, è stato realizzato da Ferdinando VII ed inaugurato nel 1819. Il Prado

riflette il mecenatismo della casa regnante spagnola, traendo origine dalle collezioni reali di Isabella

di Castiglia, Carlo V, Filippo II e Filippo IV. Principale pinacoteca di tutta la Spagna, attualmente

conserva oltre alle opere spagnole, dipinti di celeberrime scuole pittoriche: da quella fiammingo-

tedesca a quella italo-fiamminga; dai maestri olandesi ai pittori francesi, inglesi e portoghesi.

The Museum of Cycladic Art http://www.cycaldic.gr

Fondato nel 1986 dalle collezioni di antichità greche di Nicholas e Dolly Goulandris, il Museo delle

Arti Cicladiche si rivolge allo studio e alla divulgazione dell’arte greca antica. Le collezioni presenti

comprendono le raccolte pervenute dalle isole Cicladi e quelle dell’antica Grecia. Vengono conser-

vati ed esposti nel museo manufatti, sculture, ceramiche e oggetti in metallo, quali espressione delle

cultura divulgata dagli isolani che popolavano le Cicladi nell’antichità.


Di seguito vengono riportate le schede riassuntive con le informazioni maggiormente significative sui

musei presi in analisi


I Sito ufficiale, http://www.galleriaborghese.it/borghese/it/default.htm, marzo 2004.II Sito ufficiale, http://www.uffizi.firenze.it/welcome.htm, marzo 2004.III Sito ufficiale, http://www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc_it/mann/home.html, marzo 2004.IV Sito ufficiale, http://www.museitorino.it/museoegizio, gennaio 2004.V Sito ufficiale, http://www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/index.php, marzo 2004.VI Touring Club Italiano, L'annuario della Cultura 2004, TCI, 2004.VII “Indagine annuale sull’affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior interesse turistico 2003”, http://www.touringclub.it/ricerca/dossier.asp?area=dossier,

gennaio 2004.VIII Valore percentuale ottenuto analizzando i 20 musei più visitati nel 2002 in Italia. Il numero dei visitatori dall’1 al 13 è tratto da L'annuario della Cultura 2004, TCI,

2004; dal 14 al 20 da “Indagine annuale sull’affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior interesse turistico 2003”,http://www.touringclub.it/ricerca/dossier.asp?area=dossier, gennaio 2004.

n.d. Non disponibile.

Galleria Galleria Museo Museo PinacotecaBorghese degli Uffizi Archeologico Egizio di Brera

Location

Orari

Costo del biglietto

Visitatori(ultimo anno disponibile)

Visitatori(anno precedente)

Crescita

Visitatori (4 anni prima)

CAGR(1998-2002)

Fatturato(ultimo anno disponibile)

Fatturato Biglietti(ultimo anno disponibile)

% Biglietti su fatturato totale

Fatturato(anno precedente)

Fatturato Crescita %

Market share relativa(in N° di visitatori, relativa ai primi 20 musei nazionali)

Numero soci (membership)

Tabella 1.6Dati relativi

ai musei italiani Roma, PiazzaleScipione BorgheseI

8:30 – 19:30Chiuso lunedìI

€ 8,50 intero€ 5,25 ridotto

<18 >65 gratuitoPren. obb. € 2,00I

400.065 VI

2002

415.581 VI

2001

- 3,7%

511.449 VII

1998

-5,5%

€ 1.789.986 VI

2002

n.d.

n.d.

€ 1.782.615 VI

2001

0,4%

5,7% VIII

2002

n.d.

Firenze, Loggiato degli Uffizi, 6 II

8:15 – 19:00Chiuso lunedìII

€ 8,00 intero€ 4,00 ridotto

<18 >65 gratuitoII

1.489.452 VI

2002

1.489.024 VI

2001

0,03%

1.495.498 VII

1998

-0,1%

€ 7.738.231 VI

2002

n.d.

n.d.

€ 7.494.948 VI

2001

3,2%

21% VIII

2002

n.d.

Napoli, Piazza Museo, 19 III

9:00 - 20:00Chiuso martedì III

€ 6,50€ 3,25 ridotto

<18 >65 gratuitoIII

320.052 VI

2002

315.949 VI

2001

1,3%

256.123 VII

1998

4,5%

€ 1.050.542 VI

2002

n.d.

n.d.

€ 996.756 VI

2001

5,4%

4,6% VIII

2002

n.d.

Torino, via Accademiadelle Scienze, 6 IV

9:00 - 19:30Chiuso martedì IV

€ 6,50€ 3,00 ridotto

<18 >65 gratuitoIV

295.952 VI

2002

293.572 VI

2001

0,8%

413.696 VII

1998

-6,1%

€ 750.483 VI

2002

n.d.

n.d.

€ 711.770 VI

2001

5,4%

4,2% VIII

2002

n.d.

Milano,via Brera, 28 V

9:00 - 19:15Chiuso martedì V

€ 5,00€ 2,50 ridotto

<18 >65 gratuitoV

187.927 VII

2002

192.870 VII

2001

-2,6%

213.007 VII

1998

-2,5%

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

2,7%

2,7% VIII

2002

974 V


1The British Metropolitan Musée Museo Nacional Museum of

Museum Museum of Art du Louvre del Prado Cycladic Art

IX Sito ufficiale, www.thebritishmuseum.ac.uk, marzo 2004.X Sito ufficiale, http://www.metmuseum.org/home.asp, marzo 2004.XI Sito ufficiale, www.louvre.fr, marzo 2004.XII Sito ufficiale, http://museoprado.mcu.es/home.html, marzo 2004.XIII Sito ufficiale: www.cycaldic.gr, marzo 2004.XIV http://www.guidestar.org/index.jsp, gennaio 2004.XV http://www.staruk.org.ukXVI “Más visitantes en el Prado”, http://www.telentrada.com/CDA/TelEntrada/Noticias/Fichas/ficha_noticia/0,2119,2a1b4c5dfgh6985ijkl,00.html, gennaio 2004.XVII “Las Cifras de la Cultura en Espana 2002”, http://wwwn.mec.es/mecd/jsp/plantilla.jsp?id=41&area=estadisticas, gennaio 2004.XVIII “Città Visibili Città Vivibili - I servizi nelle metropoli europee”, http://www.romaeconomia.net/files/cittavivibili.php, gennaio 2004.XIX Valore percentuale ottenuto analizzando i 10 musei più visitati nel 2002 nel Regno Unito, http://www.staruk.org.uk, gennaio 2004.XX Valore percentuale ottenuto analizzando i 20 musei più visitati nel 1999 negli Stati Uniti, in IAMDSI, Art Museums and the Public 2001, gennaio 2004.XXI Valore percentuale ottenuto analizzando i 5 musei più visitati nel 2001 in Francia, “Newsletter Supplement International Museums Statistics”,

www.nationalmuseums.org.uk, gennaio 2004.XXII “Memoria de Actividades 2002”, http://www.amigosmuseoprado.org/interior.asp?mp=1&ms=5&mt=28, gennaio 2004.

Tabella 1.7Dati relativiai musei stranieri

Location

Orari

Costo del biglietto

Visitatori(ultimo anno disponibile)

Visitatori(anno precedente)

Crescita

Visitatori (4 anni prima)

CAGR(4 anni)

Fatturato(ultimo anno disponibile)

Fatturato Biglietti(ultimo anno disponibile)

% Biglietti su fatturato totale

Fatturato(anno precedente)

Fatturato Crescita %

Market share relativa(in N° di visitatori, relativa ai primi 20 musei nazionali)

Numero soci (membership)

The British MuseumLondon, GreatRussul street IX

10:00 – 17:30 Sabato Mercoledì;

10:00 20:30 Giovedì Venerdì IX

Ingresso gratuito IX

4.623.500 IX

2003

4.813.000 IX

2002

- 3,9%

5,460,537 IX

1999

-3,3%

€ 91.972.414 XV

2003

n.d.

n.d.

€ 88.691.983 XV

2002

3,7%

18% XIX

2002

15.234 IX

New York, 1000 Fifth Avenue X

10:00 – 17:30;09:30 – 21:00

venerdì e sabatochiuso lunedì X

Suggerita offerta$ 12,00

$ 7,00 studenti eanziani X

4.200.000 XIV

2002

5.300.000 XIV

2001

-20,8%

n.d.

n.d.

€ 195.531.655 XIV

2002

€ 11.376.668 XIV

2002

5,8%

€ 198.626.872 XIV

2001

-1,6%

20% XX

2002

n.d.

Paris,Cour Napoléon XI

9:30 – 18:00:9.10 – 21:45 lunedì e

mercoledìchiuso martedì XI

€ 8,50 intero€ 6,00 serale

<18 anni, disoccupati5 accompagnatori

per disabile gratuitoXI

5.707.559 XI

2002

5.093.280 XI

2001

12,1%

5.729.000 XI

1998

-0,1%

€ 90.380.000 XI

2002

€ 1.110.000 XI

2002

1,2%

€ 84.770.000 XI

2001

3,8%

50% XXI

2002

550.846 XI

Madrid, Paseo delPrado s/n 28014

9:00 – 19:00;9:00 – 14:00

martedì e sabato XII

€ 3,01 intero€ 1,50 serale

Domenica gratuito XII

2.318.515 XVI

2003

1.630.378 XVI

2002

42,2%

n.d.

n.d.

€ 20.378.658 XVIII

2001

€ 2.592.165 XVIII

2001

12,7%

n.d.

n.d.

n.d.

4.602 XXII

Athens, 4 NeophitouDouka

10:00 – 16:00;10:00 – 15:00

sabato;chiuso martedì e domenica XIII

€ 3,50 Intero

€ 1,80 Ridotto XIII

n.d.

n.d.

n.d.

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n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.



Gal

leri

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Mus

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caD

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tish

Mus

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litan

Mus

eum

NY

Mus

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Mus

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Mus

eum

of

Cyc

ladi

c A

rt

La seguente tabella evidenzia quali canali e servizi sono stati attivati dai 10 musei presi in conside-

razione.

SERV

IZI

CANA

LI

Location � � � � � � � � � �

Web � � � � � � � � � �

Audioguida � � � � � � � � � �

Postazioni multimediali � � � � � � � � � �

Call Center � � � � � � � � � �

E-mail � � � � � � � � � �

Posta Ordinaria � � � � � � � � � �

Prenotazione on-line � � � � � � � � � �

Banco Informazioni � � � � � � � � � �

Bookshop � � � � � � � � � �

Bar � � � � � � � � � �

Visita di gruppo � � � � � � � � � �

Visita specialistica � � � � � � � � � �

Membership card � � � � � � � � � �

Sala video � � � � � � � � � �

Biblioteca � � � � � � � � � �

Legenda � Presente/Utilizzato � Assente/Non utilizzato

Tabella 1.8La presenza dicanali e servizi

nei musei campione

25

2

2 *Profili e Scenari

2capitolo Profili e scenari

26

2. Profili e Scenari

Noi frequentiamo le gallerie non per amore dei pittori ma per amore di noi stessi

Jacob Burckhardt

Sulla base delle analisi svolte sulle caratteristiche della domanda e, in particolare, della segmenta-

zione della stessa, sono stati creati cinque profili utente.

Ogni profilo ha esigenze diverse nell'approccio al mondo museale e, specularmente, il museo ha inte-

ressi differenti nel voler catturare diversi segmenti di clientela:

• i giovani di oggi per renderli visitatori abituali nel tempo,

• gli anziani poiché dispongono di tempo libero nel corso della settimana e non esclusivamente nel

fine settimana,

• i turisti stranieri per alimentare la fama del museo all'estero.

Di conseguenza il museo deve attrezzarsi ed operare in modo da soddisfare esigenze differenti in un

ambiente internazionale e multicanale.

I profili scelti non intendono comprendere la globalità dell'utenza museale, ma hanno lo scopo di evi-

denziare le necessità e i desiderata di alcuni segmenti di utenza, al fine di conoscere l'esperienza glo-

bale vissuta dall'utente nel rapportarsi con il museo.

In base a tali considerazioni sono stati scelti 5 profili: la famiglia, gli studenti (di cui uno disabi-

le), gli anziani, l'insegnante, il manager.

Profilo

Il profilo evidenzia le macro caratteristiche di ogni gruppo di utenti, in termini demografici, attitudi-

nali, comportamentali e geografici. Sono inoltre dettagliate in ogni profilo le esigenze, gli obiettivi, le

aspettative e il rapporto con il fattore temporale.

Scenario

Lo scenario traccia l'interazione dell'utente descritto nel profilo con il museo, nei differenti canali e

momenti: da un primo stadio di consapevolezza dell'offerta del museo (pre-visita), al momento di frui-

zione del servizio (visita), al mantenimento della relazione con il cliente (post-visita).

Lo scenario viene descritto sia testualmente che schematicamente in un grafico al fine di evidenzia-

re il percorso dell'utente tra i differenti canali, i Moment of Truth e gli Irritant.

Moment of Truth

I MOT (Moment of Truth) sono i momenti fondamentali di interazione tra l'utente ed il museo, cui l'u-

tente dà un'importanza significativa e in base ai quali può decidere se proseguire o interrompere la

relazione.


Gli elementi analizzati per comprendere le

aspettative dell’utenza

I MOT agiscono soprattutto in fase di pre-visita e di visita e determinano la decisione di fruire del-

l’esperienza o di orientarsi verso offerte alternative. Assumono particolare rilevanza nel catturare i

visitatori che, per la prima volta, si approcciano al museo.

Irritant

Gli Irritant sono promesse del museo o aspettative dell'utente che vengono disattese e che provocano

frustrazione nel visitatore. Contribuiscono a creare una percezione globale dell'offerta del museo e

deteriorano l’esperienza del visitatore.

Gli Irritant agiscono maggiormente in fase di visita e post-visita e concorrono a far sì che il visitato-

re decida di proseguire o meno la sua relazione con il museo nel futuro. Possono quindi precludere il

passaggio da visitatore casuale a utente fidelizzato.

L’analisi svolta

Per ogni profilo utente viene analizzata una completa esperienza di fruizione (composta da pre-visita,

visita e post-visita) attraverso differenti canali (Location, Web, Call Center, Audioguida, E-mail).

Durante questo percorso vengono definiti i differenti MOT e la loro localizzazione (momento tempo-

rale e canale). Allo stesso modo si procede all’analisi degli Irritant.

Tali parametri verranno utilizzati nel prosieguo dell'analisi per valutare la rispondenza di ogni museo

alle esigenze dell'utenza.

Dall’analisi dei profili e degli scenari, sostanziata dai dati emersi in fase di Analisi del Settore

(Capitolo 1), è possibile delineare quali sono le caratteristiche salienti della Value Expectation.

Nelle pagine successive sono presentati i 5 profili individuati e i relativi scenari.


Relazione



Value Perception

Value Realization

Value Proposition

2


28

Scenario 1 - La Famiglia Rossi

La famiglia Rossi è composta da padre, madre e due figli. Il padre lavora come dirigente in una pic-

cola azienda. La madre lavora part-time in una società di servizi. Entrambi i figli vanno a scuola: il

più piccolo, Andrea, ha otto anni e frequenta la terza elementare; Giulia,14 anni, è in prima liceo. Il

computer è di casa nella famiglia Rossi. Padre e madre lo usano per la spesa on-line e la posta elet-

tronica, mentre i figli principalmente per ricerca. La connessione che hanno a disposizione è a 56k.

I Rossi vivono a circa 2 ore di macchina dalla principale città, dove ha sede un importante museo di

fama internazionale.

Tempo

Il tempo a disposizione per le attività extra-professionali della famiglia è limitato alla domenica, che

diventa così un giorno ad alta aspettativa da parte di tutti.

Il tempo che la famiglia decide di dedicare alla visita è di circa 3 ore.

Obiettivi

Organizzare e compiere la visita al museo della città vicina.

Passare una giornata piacevole insieme.

I genitori vogliono ammirare alcuni capolavori che, per vari motivi, non hanno mai avuto il tempo di

vedere. I ragazzi vogliono imparare divertendosi.

Fondamentali

I genitori ritengono molto importante poter acquistare in anticipo i biglietti del museo, poiché i ragaz-

zi hanno scarsa pazienza nell'attendere in coda.

Andrea e Giulia vogliono poter fare una visita a “misura di ragazzo” per passare un pomeriggio diver-

tente ed istruttivo.

La famiglia vuole, al termine della visita, trovare un bar accogliente in cui fare uno spuntino e ripo-

sarsi prima di tornare a casa.


Figura 2-a L'esperienza di visitadella famiglia Rossi

PRE-VISITA

� Web

� Call Center

@ E-mail

� Location

� Audioguida

Attività

MOT

Irritant

Ricerca del sitoWeb ufficiale

Ricerca delle informazioni(orari, parcheggi, visita

guidata per ragazzi)

Prenotazione dei biglietti e della visita guidata Parcheggio auto

Bassa visibilità del sito(indirizzo Web e/oposizionamento

sui motori di ricerca)

Assenza del numero di telefono

del museo

Assenza diinformazioni su

parcheggio e/o bar

Informazioni sugliorari di apertura

Presenza di una visita guidata per ragazzi

Prenotazione biglietti e visita

Tempo di attesa per il ritiro dei

biglietti prenotati

Pre-visita

La madre si collega ad Internetweb per reperire informazioni sul museo. Digita www.nomemuseo.xx e:

1. trova il sito del museo,

2. non trova il sito del museo, irritant

Se 2, digita www.google.com e ricerca "nome museo". Il sito ufficiale del museo è posizionato a XY

nella lista (oltre il 10° irritant) della lista. Cerca informazioni sugli orari di apertura del museoMOT, sulla

possibilità di effettuare una visita guidata specifica per i ragazzi MOT, sulla presenza di un parcheggio

nelle vicinanze del museo (se non presenti informazioni irritant) e di un bar (se non presenti informa-

zioniirritant) all'interno del museo stesso.

Se non riesce a trovare le informazioni desiderate, cercaweb il numero di telefono del museo e chiama

il Call Center. Se non riesce a trovare il numero di telefono irritant, chiama un centro informazioni che

le comunica il numero esattocall center.

La famiglia ha valutato le informazioni e ha deciso in che data effettuare la visita.

La madre procede quindi alla prenotazioneweb/call center dei bigliettiMOT per la data scelta e della visita

guidata per i ragazziMOT (in caso di impossibilità di prenotare i biglietti e la visita, la famiglia decide

per un'attività alternativa).

Visita

Arriva il giorno della visita al museo. Dopo aver parcheggiato l'auto, la famiglia si dirige alla bigliet-

terialocation e si accoda per ritirare i biglietti prenotatiMOT. Cercano il guardaroba per lasciare le giac-

che (se non presente, chiuso o a pagamentoirritant).

Si recano sul punto di ritrovo della visita per ragazzi, verificano che l'ora della visita guidata coinci-

da con la prenotazione effettuata (se ritardo o lungo tempo di attesairritant) ed effettuano la visita.

Post-visita

Dopo due ore di visita, Giulia comunica ai genitori che vorrebbe un succo di frutta e Andrea vorreb-

be mangiare uno spuntino. Si dirigono verso il bar del museoMOT e vi passano mezz'ora.

Giulia chiede alla madre di accompagnarla al bookshop del museo (se chiuso o non esistenteirritant) poi-

ché vorrebbe comprare un libro sulle principali opere che ha visto.


POST-VISITAVISITA

Ritiro dei biglietti prenotati

Ricerca delguardaroba

Ricerca di un Barinterno al museo

Ricerca di un libroper ragazzi al BookshopVisita guidata

Assenza, chiusura opagamento del guardaroba

Ritardo o lungo tempo di attesa per la visita

Assenza o chiusura del Bookshop

Presenza di un Barinterno al museo

2Canali: location, web, callcenter, audioguida, e-mail.

MOT: sono momenti significativi di interazione tral’utente e il museo.Rappresentano momentistrategici a cui il visitatoredà un’importanza primaria ein base ai quali può decidere se proseguire ointerrompere la relazione.

Irritant: sono promessedell’organizzazione o aspettative dell’utente chevengono disattese e cheprovocano frustrazione.Influenzano la percezioneglobale dell’offerta.

Attività

MOT

Irritant


30

Scenario 2 - Studenti: Michele e Andrea (disabile)

Michele e Andrea sono amici fin dai tempi del liceo e oggi studiano architettura nell'università di una

grande città, sede di un importante museo.

Hanno entrambi 23 anni. Come tutti gli studenti sono particolarmente attenti al lato economico, visto

che vivono ancora in famiglia e possono contare solo su un contributo mensile.

Andrea è disabile e per muoversi utilizza una sedia a rotelle. Per le loro gite, i due ragazzi possono

fortunatamente contare sull'utilitaria della madre di Michele. Parlando tra loro, si rendono conto di

aver visitato il museo solo di sfuggita durante una gita scolastica, senza aver mai avuto l'occasione di

ammirare e conoscere a fondo le opere esposte.

Tempo

Andrea e Michele hanno un orario di lezioni molto flessibile. A parte nei periodi precedenti le ses-

sioni di esame, hanno molto tempo libero da dedicare ai propri interessi personali.

Hanno deciso di dedicare un intero pomeriggio (3-4 ore) alla visita al museo.

Obiettivi

Effettuare una visita istruttiva, apprendere piacevolmente quante più nozioni possibili sulle opere

esposte.

Fondamentali

Michele vuol essere sicuro che il museo possa permettere ad Andrea una visita serena, senza intoppi,

barriere e imbarazzi a causa della sua disabilità.


Figura 2-b L'esperienza di visita

di Michele ed Andrea

PRE-VISITA

� Web

� Call Center

@ E-mail

� Location

� Audioguida

Attività

MOT

Irritant

Ricerca informazionisul museo

Ricerca informazionisull’accessibilità

Prenotazione dei biglietti e della visita Parcheggio auto

Impossibilità diprenotazione

Informazioni sugli oraridi apertura

Possibilità di accesso almuseo per un disabile

Lunga attesa per il ritiro dei biglietti prenotati


Pre-visita

Dopo aver dato un'occhiata su Internetweb per conoscere gli orari di aperturaMOT ed essersi assicurato

dell'accessibilità di massima del museoMOT, Michele preferisce verificare l'attendibilità delle infor-

mazioni: trova il numero di telefono del museo e chiamacall center per chiedere informazioni sull'acces-

so di un disabile al museoMOT.

Chiedecall center, inoltre, se è possibile prenotareweb/call center i biglietti (se non possibileirritant) per l'ingresso.

Visita

Michele e Andrea arrivano al museolocation utilizzando l'auto della madre di Michele. Trovato parcheg-

gio, Michele ritira i biglietti prenotati (se lungo tempo di attesairritant) o si mette in coda con Andrea

alla cassa dedicata ai disabili (se non presente o chiusairritant). Hanno deciso di effettuare una visita

guidata per meglio comprendere tutti gli aspetti della collezione. Michele acquista anche questi

biglietti (se c'è codairritant), avvisa Andrea di aspettarlo al bar e verifica l'ora di inizio delle visite gui-

date (se distanti più di un'orairritant decidono di effettuare la visita in autonomia). Durante la visita,

Andrea si sofferma a leggere le didascalie delle opere, valutando l’accessibilità delle informazioni

presenti MOT (se poco aggiornate, leggibili, esaustive e di cattiva qualità irritant) ed usufruisce inoltre dei

servizi per disabili (toilette, ascensori, ecc.)MOT.

Post-visita

Alla fine della visita Andrea è molto contento per le opere d'arte viste e chiede quali sono le possi-

bilità per divenire socio del museo (se non possibile o inesistenteirritant), al fine di ricevere informa-

zioni su iniziative, mostre temporanee, convenzioni e sconti.

POST-VISITAVISITA

Ritiro dei biglietti prenotati

Acquisto dei bigliettiper la visita guidata

Richiesta di iscrizioneal Membership club

del museoVisita guidata

Assenza, chiusura di unacassa dedicata ai disabili

Coda per l’acquisto e/o lunga attesa per la visita

Schede informative poco aggiornate, leggibili

ed esaustive

Impossibilità di iscrizioneal Membership club

del museo

Accessibilità delleinformazioni sulle

opere

Presenza di infrastrutture eservizi adeguati per disabili




Attività

MOT

Irritant


32

Scenario 3 - Anziani: Giovanni e Anna

Giovanni e Anna sono due insegnanti in pensione. Vivono in una cittadina di provincia e sono entram-

bi amanti delle arti figurative e della letteratura.

Con una coppia di amici decidono di organizzare per la settimana seguente una giornata di visita al

museo della città vicina. Per comodità scelgono di muoversi in treno.

Tempo

Essendo sia Giovanni che Anna in pensione, hanno molto tempo libero per curare ai propri interessi.

Intendono dedicare un’intera mattina (3-4 ore) alla visita al museo.

Obiettivi

Trascorrere una giornata piacevole e interessante, senza affaticarsi eccessivamente, visitando il

museo e pranzando in un ristorante caratteristico.

Trovare un ambiente stimolante e ricco di iniziative temporanee, al fine di tornare con una cadenza

anche trimestrale.

Fondamentali

La chiarezza e l’esaustività delle informazioni sulle opere esposte.

Le stanze non troppo affollate e munite di panche per alcuni minuti di riposo qualora uno dei quattro

ne avvertisse il bisogno.


Figura 2-c L'esperienza di visitadella famiglia Rossi

PRE-VISITA

� Web

� Call Center

@ E-mail

� Location

� Audioguida

Attività

MOT

Irritant

Ricerca informazionisugli orari di apertura

Acquisto dei biglietti

Informazione sugliorari di apertura

Assenza di agevolazioniLunga attesa per l’acquisto dei biglietti

Pre-visita

Sfogliando un libro sulle attrattive della propria regione, Giovanni trova un capitolo dedicato al museo

e propone alla moglie e agli amici una visita. La scheda del museo dettaglia le opere principali espo-

ste e indica l'indirizzo e i mezzi pubblici per raggiungerlo. Anna chiama il museocall center per conoscere

gli orari di apertura.

Dalla stazione di partenza, prendono il mezzo pubblico segnalato dalla guida di Giovanni.

Scesi alla fermata indicata dal conducente, arrivano al museolocation e controllano gli orari di

aperturaMOT.

Visita

Arrivati alla biglietterialocation, si mettono in codairritant e, giunto il loro turno, chiedono quali conven-

zioni (se non presentiirritant) sono attive per le persone con più di 60 anni.

Lasciati i cappotti al guardaroba (se non presente, chiuso o a pagamentoirritant), decidono inoltre di uti-

lizzare un'audioguidaaudioguida che li supporti (se non presenteirritant) nella visita. Iniziano la visita e l'a-

scolto dell'audioguida (se di scarsa qualitàirritant, se poco esaustiva irritant, se non possibile scegliere un

itinerario storico o per autoreirritant, se difficile da utilizzareirritant). A metà visita decidono di sospende-

re il percorso perché Anna si sente stanca e cercano una pancaMOT su cui riposarsi per una decina di

minuti. Nella stanza in cui si fermano c'è un quadro che desta l'interesse di Giovanni. Decide di leg-

gere tutte le informazioni presenti sull'opera (accessibilitàMOT e chiarezzaMOT) e dal momento che non

riesce a soddisfare la sua curiosità, chiede maggiori informazioni al responsabile di sala (se non pre-

senteirritant, o poco competenteirritant).

Post-visita

Alla fine della visita i quattro si recano al bookshop (se non presente o chiusoirritant) dove Anna cerca

la biografia di un'artista e Giovanni un poster da regalare ai nipoti.


POST-VISITAVISITA

Ricerca del guardaroba

Visita con il supporto

dell’audioguida

Ricerca del Bookshop

Ricerca di pancheper la sosta


Impossibilità diaffitto dell’audioguida

Impossibilità di seguire percorsi di interessecon l’audioguida, scarsa esaustività, bassa

qualità del sonoro e difficoltà d’utilizzo

Assenza o chiusura del Bookshop

Accessibilità delleinformazioni sulle

opere

Presenza e chiarezza delleinformazioni sulle opere

Presenza di pancheall’interno delle sale




Attività

MOT

Irritant

Scarsa presenza,riconoscibilità e/ocompetenza delpersonale di sala


34

Scenario 4 - L’insegnante e i suoi alunni

Marta è una professoressa d'educazione artistica di 37 anni. Lavora nella scuola media in un paese

di provincia a circa 2 ore di viaggio dalla sede di un importante museo. Marta ha introdotto durante

le lezioni alcune tematiche relative al restauro e vuole organizzare una visita al museo con gli stu-

denti di seconda (che hanno in media 13 anni).

Tempo

Marta organizza una gita scolastica di un’intera giornata. La visita al museo è prevista per la tarda

mattinata e può comprendere l’intero pomeriggio a seconda della possibilità o meno di organizzare

una lezione sul restauro.

Obiettivi

Condurre una visita piacevole e stimolante per i ragazzi, far crescere in loro l'interesse per l'arte e il

rispetto per i beni culturali.

A completamento della visita, organizzare all'interno del museo una lezione sul restauro per far spe-

rimentare ai suoi allievi quanto da lei insegnato nelle precedenti lezioni.

Fondamentali

Ricevere tutte le informazioni necessarie per convincere ragazzi e genitori a partecipare.

Prenotare i biglietti d'ingresso e una guida dedicata che supporti Marta durante la visita.


Figura 2-dL'esperienza di visita

di Marta e isuoi alunni

PRE-VISITA

� Web

� Call Center

@ E-mail

� Location

� Audioguida

Attività

MOT

Irritant

Ricerca informazionisugli orari di apertura, facilitazione

per i gruppi, visita guidata,lezione sul restauro

Acquisto dei biglietti

Informazione sugliorari di apertura

Assenza di una cassadedicata ai gruppi

Assenza di facilitazioni per gruppi

Impossibilità di organizzareuna lezione sul restauro

Invio brochureinformativa

Presenza di attivitàper ragazzi

Prenotazione eorganizzazione

Prenotazione dei biglietti e visita guidata

Pre-visita

Marta chiamacall center il museo per ottenere informazioni sugli orari di aperturaMOT al fine di organizza-

re la visita. Vuole sapere se ci sono delle particolari facilitazioni per i gruppi (se non presentiirritant ).

Richiede una brochure informativaMOT del museo (in formato cartaceo o elettronico). Chiede se è pos-

sibile avvalersi di una visita guidata per ragazziMOT e organizzare la "lezione" sul restauro (se non pos-

sibileirritant).

Infine chiede se è possibile prenotare i bigliettiMOT e la visita guidataMOT.

Visita

Il giorno della gita la scolaresca giunge al museolocation. Marta si accodaMOT allo sportello per il ritiro

dei biglietti (se non ne esiste uno dedicato ai gruppiirritant).

Marta chiede alla guida dove si trova il guardaroba (se non presente, chiuso o a pagamentoirritant) affin-

ché i ragazzi possano lasciare zaini e cappotti.

Marta effettua la visita guidata con i ragazzi ed i genitori. Vengono poi accompagnati nella stanza dove

si tiene la lezione di restauro.

Post-visita

Al termine della visita Marta decide di accompagnare i ragazzi al bar del museoMOT prima di riparti-

re verso casa.

Verifica inoltre la possibilità di iscrivere i ragazzi ad un "club di giovani amici del museo" (se non

possibileirritant) affinché continuino a ricevere informazioni sulle iniziative dell’istituzione.


POST-VISITAVISITA

Ricerca del guardaroba

Visita guidata eattività didattiche

Iscrizione alMembership Club

del museo


Impossibilità di un’iscrizioneal Membership Clubspecifico per ragazzi

Presenza di un Barall’interno del museo

Tempo di attesa per il ritirodei biglietti prenotati

Ricerca del Bar




Attività

MOT

Irritant


36

Scenario 5 - Il Manager

Mark Harris è un giovane manager di 33 anni, laureato in economia e dipendente da pochi anni nella

sede di Berlino di una grande multinazionale. Il suo lavoro lo porta a viaggiare molto e a lavorare di

frequente anche durante i week-end.

Tra due settimane dovrà recarsi in un Paese di cui non conosce la lingua. Nella città di destinazione

vi è un museo di fama internazionale. Mark verifica sulla sua agenda elettronica che tra una riunio-

ne e l’altra ha un paio d'ore libere e decide di approfittarne per visitare il museo.

Tempo

Mark ha poco tempo da dedicare a sé stesso, alle sue passioni e ai suoi hobby poiché il lavoro impe-

gna la quasi totalità del suo tempo.

Il tempo previsto per la visita al museo, trasferimenti inclusi, è di due ore, dalle 14:30 alle 16:30.

Alle 17:00 Mark ha una riunione in programma, quindi non potrà trattenersi oltre.

Obiettivi

Ammirare le opere principali del museo nei tempi stabiliti (massimo 1,5 ore).

Effettuare una visita guidata nella sua lingua (con una guida personale o un'audioguida) per poter

apprendere il più possibile.

Acquistare il catalogo del museo.

Fondamentali

Ricevere le informazioni richieste via e-mail con particolare riguardo al fattore tempo.

Compiere la visita senza ritardi e con la massima efficienza.


Figura 2-e L'esperienza di visita

di Mark

PRE-VISITA

� Web

� Call Center

@ E-mail

� Location

� Audioguida

Attività

MOT

Irritant

Ricerca informazionisul museo

(opere, orari, ecc)

Ritiro dei biglietti prenotati e ricerca di materiale di

supporto alla vista

Informazione suicapolavori in lingua

Assenza di mappadel museo in lingua

Bassa visibilità del sito (Indirizzo Web e/o posizionamento

sui motori di ricerca)

Assenza di percorsi di durata prestabilita

Informazioni sugliorari di apertura

Risposta entro 8giorni lavorativi

Invio E-mail al fine diorganizzare la visita

(informazioni e prenotazione)

Prenotazione deibiglietti e della visita

guidata in lingua (o audioguida)

Pre-visita

Mark visita il sito ufficiale del museoweb digitando inizialmente www.nomemuseo.xx (se non facilmente

raggiungibileirritant) e, in seguito, cercando su un motore di ricerca l'indirizzo del sito (se pessima posi-

zioneirritant) per verificare quali siano le opere principali MOT.

Invia una e-mail al museo per ottenere informazioni sugli orari di aperturaMOT al fine di organizzare

la visita.

Mark spiega le sue esigenze e, in particolar modo, la sua ridotta disponibilità temporale, evidenzian-

doe-mail che sarà nella città del museo tra due settimane e che si aspetta una risposta in tempi brevi,

non oltre 8 giorni lavorativi MOT.

Vuole prenotare il bigliettoMOT e una guida in linguaMOT o un'audioguidaMOT che permetta la visione

delle opere principali esposte nel museo in circa 1,5 ore (se non possibileirritant) dalle 15:00 alle 16:30.

Al ricevimento della risposta, Mark valuta la coerenza e l’esaustività delle informazioni.

Visita

Mark arriva in taxi al museo e si dirige alla biglietterialocation dove si accoda per il ritiro del bigliettoMOT

e per effettuare la visita guidata.

Mentre attende di iniziare la visita, cerca una mappa del museo in lingua (se non disponibileirritant) che

evidenzi dove sono collocate le opere principali. Effettua la visita con la guida (o l'audioguida, se il

sonoro è di bassa qualitàirritant) si sofferma a leggere nella propria lingua le informazioni presenti in

sala (se non presenti didascalie irritant, schede mobili irritant, pannelli irritant). Se effettua la visita con l’au-

dioguida sceglie l’itinerario che gli permette di vedere i capolavori del museo (se non possibile irritant).

Post-visita

Mark si reca al bookshopMOT dove chiede (nella propria lingua) all'addetto un catalogo (se non pub-

blicato nella propria linguairritant) da acquistare. Paga con carta di credito (se non possibileirritant). Prima

di lasciare il museo si dirige al bar (se non presente o chiusoirritant) per un veloce spuntino.


POST-VISITAVISITA

Visita guidata inlingua o audioguida Ricerca del Bar

Bassa qualità delservizio sonoro

Assenza o chiusura del bar interno

al museo

Apertura delBooshop

Assenza, di didascalie,schede mobili, pannelli

informativi in lingua

Assenza del catalogo inlingua e/o impossibilità di

pagare con carta di credito

Tempo di attesa per il ritirodei biglietti prenotati

Ricerca del Bookshop

Impossibilità diseguire percorsi

d’interesse




Attività

MOT

Irritant



Fam

iglia

Stud

enti

Anz

iani

Inse

gnan

te

Man

ager

Di seguito vengono riportate le tabelle riassuntive dei Moment of Truth e degli Irritant identificati

negli scenari precedentemente descritti.

Sono, inoltre, riportati i profili di utenza interessati a ciascun MOT e Irritant e, per ognuno di essi, il

canale su cui il singolo MOT e Irritant si presenta o potrebbe essere attivato.

Tabella 2.1I Moment of Truth

degli scenari delineati

SCENARIMOMENT OF TRUTH CANALI

Pre-visita

Informazioni sugli orari di apertura � � Web� � � Call Center

� Location� E-mail

Informazioni sull’accesso di un disabile � Web� Call Center

Invio brochure informative � Call Center

Risposta entro otto giorni lavorativi alla e-mail � E-mail

Informazioni sui capolavori in lingua � Web

Presenza di visita guidata specifica per ragazzi � Web� � Call Center

Prenotazione dei biglietti � Web� � Call Center

� E-mail

Prenotazione della visita guidata per ragazzi � Web� � Call Center

Prenotazione di una visita guidata in lingua � E-mail

Prenotazione audioguida � E-mail

Visita

Tempo di attesa per il ritiro dei biglietti prenotati � � � Location

Accessibilità informazioni sulle opere � � Location

Presenza e chiarezza delle informazioni sulle opere � Location

Servizi adeguati per disabili � Location

Presenza di panche all’interno delle sale � Location

Post-visita

Presenza di un bar interno al museo � � Location

Apertura del bookshop � Location


Fam

iglia

Stud

enti

Anz

iani

Inse

gnan

te

Man

ager

SCENARIMOMENT OF TRUE CANALI

2Tabella 2.2Gli Irritant e gli scenari delineati

Pre-visita

Bassa visibilità del sito: indirizzo � � Web

Pessima posizione sul motore di ricerca � � Web

Assenza del numero di telefono del museo � Web

Assenza di informazioni su parcheggio � Web� Call Center

Assenza di informazioni su presenza del bar � Web� Call Center

Assenza di facilitazioni per i gruppi � Call Center

Assenza di organizzazione di una lezione dedicata � Call Center

Impossibilità di prenotazione dei biglietti � Web� Call Center

Assenza di percorsi di durata prestabilita � E-mail

Visita

Assenza o chiusura della cassa dedicata ai disabili � Location

Assenza di una cassa dedicata ai gruppi � Location

Assenza, chiusura o pagamento del guardaroba � � � Location

Lungo tempo di attesa per l’acquisto dei biglietti � � Location

Lungo tempo di attesa per il ritiro dei biglietti prenotati � Location

Ritardo o lungo tempo di attesa per la visita guidata � � Location

Schede informative poco aggiornate, leggibili e esaustive � Location

Assenza di agevolazioni per segmenti di utenza � Location

Scarsa presenza e riconoscibilità del personale di sala � Location

Scarsa competenza del personale addetto alle sale � Location

Assenza di didascalie in lingua � Location

Assenza di schede mobili in lingua � Location

Assenza di pannelli informativi in lingua � Location

Assenza di mappa del museo � Location

Impossibilità di affitto dell’audioguida � Audioguida

Impossibilità di seguire percorsi di interesse con l'audioguida � � Audioguida

Non esaustività di contenuti dell'audioguida � � Audioguida

Bassa qualità del sonoro dell'audioguida � � Audioguida

Difficoltà di utilizzo dell'audioguida � Audioguida

Post-visita

Assenza o chiusura del bookshop � � Location

Impossibilità di iscrizione al membership club del museo � Location

Impossibilità di iscrizione specifica per ragazzi � Location

Assenza del catalogo del museo in lingua � Location

Impossibilità di pagare con carta di credito � Location

Assenza o chiusura del bar interno al museo � Location

3

3 *41

Valutazione dellaCustomer Experience

3capitolo Valutazione della Customer Experience

42

3. Valutazione della Custumer Experience

Creatività è permettersi di fare degli sbagli. Arte è sapere quali di questi sono da tenere

Scott Adams

L’analisi effettuata sui 10 musei ha preso in considerazione 5 canali:

• la Location è il luogo fisico destinato alla visita in cui l’utente può ammirare le collezioni e

fruire delle informazioni e dei servizi disponibili;

• il Web rappresenta la presenza istituzionale del museo sulla rete Internet;

• il Call Center è il punto di contatto telefonico tra l’utente e il museo, può impiegare operatori

o anche l’IVR (Interactive Voice Response);

• l’E-mail abilita un contatto personalizzato tra visitatore e istituzione;

• l’Audioguida è lo strumento per l’approfondimento di informazioni durante la visita.

La valutazione di ogni canale è frutto dell’analisi di specifici indicatori (value driver). Ogni value dri-

ver è infine il risultato della valutazione di diversi parametri21. Il numero di parametri utilizzati per

ogni value driver e per ogni canale è dettagliato nella tabella seguente:

La scala di valutazione dei canali, come quella dei value driver all’interno dei singoli canali, va da un

minimo di 0/10 (canale esistente ma non utilizzato) ad un massimo di 10/10 (canale con valutazione

ottimale rispetto a tutti i parametri). Ad ognuno dei 5 canali analizzati è stato successivamente asse-

gnato un peso che definisce il diverso grado di importanza per il settore museale:

• Location 55%

• Web 20%

• Call Center 15%

• Audioguida 7%

• E-mail 3%

I pesi sono consistenti con le considerazioni espresse in paragrafo 1.3 e i valori sono stati determinati

da consulenti esperti.

I valori ottenuti sono stati quindi riportati in un grafico che rappresenta sinteticamente la valutazione

per ogni canale del museo. Per favorire un immediato raffronto sono inoltre presentati altri due dati:


Canali value driver / N° parametri per value driver Tot.

21 In Appendice il dettaglio dei para-metri per canale e value driver

Tabella 3.1Value driver

per analisiLocation Informazioni 6 Spazio 6 Servizi 6 Offerte 5 Prestazioni 5 28

Web Usabilità 5 Funzionalità 5 Visibilità 5 Sicurezza 5 Performance 2 22

Call Center Usabilità 5 Funzionalità 5 Performance 4 13

E-mail Usabilità 5 Funzionalità 5 Performance 4 13

Audioguida Usabilità 5 Funzionalità 5 Performance 4 13

In totale sono stati stanziati 87 parametri.


• il valore medio ponderato totalizzato dal museo sui 5 canali: questo dato fornisce un valore

numerico della Value Perception del museo, calcolata con la seguente formula:

Value Perception = [(Location 0,55) + (Web x 0,20) + (Call Center x 0,15) + (Audioguida x 0,07) + (E-mail x 0,03)]

• il valore medio del canale valutato sui 10 musei analizzati: questo dato fornisce una visione

sul posizionamento degli altri player e quindi un valore medio di mercato cui far riferimento.

Parallelamente è stata svolta l’analisi relativa al grado di soddisfazione dell’utente, con particolare riferimento

ai MOT (Moment of Truth) e alla non attivazione degli Irritant. Ogni Profilo, nell’interazione con il museo,

vede soddisfatta una percentuale dei MOT ed una di Irritant attivati. Al fine di giungere ad un valore com-

plessivo della soddisfazione dell’utente nell’interazione con il museo, è stato attribuito un peso di 1,25 per

ogni MOT soddisfatto e di 0,75 per ogni Irritant non attivato. Il dato così ottenuto (percentualizzato in base

al numero totale di MOT e Irritant presenti nello scenario) determina il grado di soddisfazione complessivo

del Profilo nell’interazione con il museo e rappresenta la Value Proposition22. In sintesi, sulla base di questi

dati, viene condotto un indice di valore per la Value Proposition, sulla base della seguente formula:

Value Proposition = [(MOT x 1,25) + (1- Irritant) x 0,75] / 2

Di seguito l’esito dell’analisi condotta sui 10 musei del campione.

Ogni scheda riporta una sintesi della valutazione di ogni canale per il singolo museo. In dettaglio ven-

gono riportati solo i risultati e alcune considerazioni dei canali più rilevanti, la Location e il Web.

3

Museo Visitatore

Figura 3-aGuida alla lettura dei grafici

Media ponderata deirisultati di tutti i canali delsingolo museo

Valutazione puntualedel canale per il singolomuseo

Media, per il singolocanale, delle valutazionieffettuate sui 10 musei

2.0 7.15.8

22 La ponderazione degli elementi diMOT e Irritant definiscono l’isto-gramma del livello di soddisfazio-ne del profilo (vedi le pagine suc-cessive).

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

7.15.8

Relazione

Value Perception


Value Realization

CustomerExperience

Value Proposition

Value Expectation

9.0

2.1

Web www.galleriaborghese.it/borghese/it/

Media Web 3.6

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

7.8

6.1

7.2

5.5

8.2

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

Galleria Borghese

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 5.7

GalleriaBorghese

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

3.4

5.6

6.9

3.6

6.9

4.4

• Le Informazioni sono sempre presenti, sia che si tratti di notizie generali(orari, prezzi, mappe, ecc.), sia di notizie specifiche (didascalie, pannelli,schede, ecc.).

• Lo Spazio ha un valore medio in quanto si è rilevato che il personaleaddetto alla sorveglianza delle sale non sempre è presente e ha compe-tenze adeguate per rispondere alle domande specifiche del visitatore.

• L’analisi svolta ha rilevato un’ottima gestione dei Servizi (sportello infor-mazioni, bookshop, bar). È inoltre possibile usufruire di un laboratoriodidattico per bambini che possono vivere in prima persona il contatto conl’opera d’arte.

• Le Offerte raggiungono un ottimo posizionamento grazie alle visite guida-te e alla divulgazione multilingua.

• Dall’analisi svolta il sito risulta poco usabile. L’utente non riesce ad indivi-duare i contenuti relativi alla Galleria rispetto a quelli delle altre sezioni acausa di alcuni problemi nell’interfaccia: posizionamento degli elementinelle diverse pagine e grafica inadeguata. Inoltre le etichette (label) cheindividuano la navigazione si spostano di continuo.

• Il sito è poco funzionale. Non è presente alcuna modalità di ricerca o per-sonalizzazione. Le informazioni sono disponibili in italiano e inglese. Il ser-vizio di prenotazione (obbligatoria) è l’unica funzionalità proposta.

• L’indirizzo Web è facilmente riconoscibile, ma dimostra un basso grado divisibilità. Infatti l’indirizzo viene rilevato dai motori di ricerca dopo aver inse-rito nomi di artisti, opere o collezioni, ma non attraverso parole chiave di tipogenerico o geografico.

Media Location 6.9



NON DISPONIBILE

1.8

1,5

3.4

• La Location ottiene un buon risultato, leggermente superiore alla media dei 10 musei analizzati. Il museo dispone

infatti di informazioni, offerte e servizi completi e soddisfacenti.

• La sezione Web dedicata alla Galleria Borghese fa parte del sito che racchiude il Polo Museale Romano (sovrinten-

denza dei musei pubblici della città) e offre una serie di informazioni relative al museo. I contenuti e le funzionalità

non risultano essere adeguati all’importanza dell’istituzione.

• Il Call Center, che pur si avvale del servizio di IVR (Interactive Voice Response), non sempre offre le funzionalità atte

a fornire le informazioni richieste dagli utenti.

• Dall’analisi svolta l’Audioguida risulta un valido strumento per supportare la visita al museo. I contenuti sono chia-

ri ed esaustivi ed è possibile scegliere la descrizione per sala o per opera.

• Il canale E-mail non è gestito direttamente dalla Galleria ma fa riferimento al Polo Museale Romano. Il canale è

stato testato inviando una serie di richieste cui non è seguita alcuna risposta.

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia e l’Insegnante, non potendo prenotare la visita per i ragazzi,potrebbero essere indotti a scegliere un’attività alternativa, data l’impor-tanza di questo aspetto. Gli altri MOT risultano essere sempre soddisfatti.

• Gli Studenti avvertono una carenza di attenzione alla tematica delladisabilità in quanto un intero piano della collezione non è facilmenteaccessibile.

• Gli Anziani vedono soddisfatti la maggior parte dei propri MOT, mentrealcuni Irritant, come la leggibilità delle didascalie informative e la compe-tenza del personale di sala, fanno sì che la visita non risulti completa-mente soddisfacente.

• Il Manager sceglierà probabilmente un’attività alternativa alla visita almuseo non ricevendo risposta alla E-mail (MOT fondamentale per orga-nizzare la visita nei tempi richiesti). Inoltre, nel caso effettuasse la preno-tazione (obbligatoria) attraverso altri canali e decidesse di recarsi almuseo, non riuscirebbe comunque a effettuare la visita nei tempi stabili-ti, utilizzando l’Audioguida. Non è disponibile un percorso specifico pervisionare i capolavori, le informazioni non sono sempre tradotte e le bro-chure sono disponibili solo in due lingue.

Media Mot soddisfatti 69%

Media Irritant attivati 27%

Media Value Proposition 71%


3

Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

80%

75%

83%

71%

17%

17%

17%

30%

56%38%

Galleria degli Uffizi

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 4.7


Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

3.4

5.6

5.3

4.3

4.8

3.6

• L’analisi condotta ha messo in evidenza come le Informazioni generalisiano sempre presenti, dettagliate e chiare, mentre quelle di tipo specifi-co risultano vaghe e non sempre curate.

• Lo Spazio ha totalizzato un risultato non soddisfacente, dovuto alla scar-sa presenza della segnaletica dei percorsi e del personale addetto allasorveglianza delle sale.

• L’ambito dei Servizi (tra cui lo sportello informazioni) risulta esserebuono.

• Le Offerte raggiungono un valore al di sotto della media, rilevando pochefunzionalità disponibili. Il museo non dispone di personale addetto allevisite guidate, pertanto il visitatore deve ricercare un esperto pressoagenzie esterne, non collegate direttamente al museo e quindi di nonfacile reperibilità.

• Le Prestazioni hanno risultati soddisfacenti solo nel caso in cui vengaeffettuata la prenotazione, in caso contrario i tempi d’attesa sono lunghi.

• Dal punto di vista dell’usabilità il sito presenta carenze sia nelle modalitàdi fruizione dei contenuti sia nel design. Nell’home page non viene data lagiusta rilevanza alle varie sezioni del sito. Gli elementi non impaginati e itesti sproporzionati inducono inoltre l’utente a molti scroll di pagina.

• Il sito, disponibile anche nella versione inglese, non presenta servizi on-line. Non è possibile né prenotare né acquistare. Non è previsto alcun tipodi personalizzazione e le descrizioni delle opere appaiono troppo essen-ziali. Inoltre il motore di ricerca, pur presente, non funziona.

• Il sito presenta un indirizzo Web adeguato e facilmente memorizzabile.Tuttavia dimostra un basso grado di visibilità poiché non appare tra irisultati di nessuna delle ricerche svolte inserendo parole chiave di tipogenerico.

Media Location 5.3



Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.1

3.3

3.8

5.7

7.3

Web www.uffizi.firenze.it

Media Web 4.3

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

NON DISPONIBILE

4.8

1.2

2.0

9.0

4.7




• Dall’esito dell’analisi multicanale risulta che la Galleria degli Uffizi ha i valori più elevati nella Location.

• Il sito Web è prevalentemente di carattere informativo (orari, opere, storia e notizie). Si evidenziano valori contenuti

di funzionalità e usabilità.

• Il Call Center, al quale fanno riferimento tutti i musei di Firenze, appare un canale poco organizzato. Si è rilevata

una lunga attesa prima di contattare un operatore e le informazioni date non sono state esaustive.

• L’Audioguida si posiziona al di sotto della media. Le funzionalità disponibili non sono soddisfacenti in quanto non è

possibile scegliere itinerari differenti (es. tematici, per periodo o artista, ecc.).

• Il canale E-mail è stato testato inviando svariate richieste cui non è seguita alcuna risposta.

Mot/Irritant: La Value Proposition • La Famiglia incontra alcune difficoltà sia in fase di preparazione (dovute acarenze informative del sito Web) che in visita (a causa della mancanzadi percorsi e attività specifici per bambini).

• Gli Studenti vedono risolti positivamente una buona percentuale di MOT.La struttura museale risulta accessibile ai disabili.

• Gli Anziani riescono a soddisfare tutti i MOT, tuttavia la loro esperienza divisita può essere migliorata agendo sul personale di sala (in termini dinumero di addetti e di riconoscibilità degli stessi) e facendo fronte allecarenze nelle performance (tempo di attesa per l’acquisto dei biglietti nonprenotati).

• L’Insegnante non vede presentarsi alcun Irritant, tuttavia incontra diffi-coltà nella fase di organizzazione di una visita specifica per i propri allie-vi, in quanto il Call Center non fornisce informazioni in merito alle visiteguidate e non ne esistono di specifiche per i ragazzi.

• Il Manager, non ricevendo risposta alla propria E-mail, sceglierà un’atti-vità alternativa. Nel caso decidesse di effettuare comunque la visita,andrebbe incontro a difficoltà dovute all’assenza di materiale informativoin lingue diverse dall’italiano, se non per poche opere.


Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

60%

75%

100%

57%

33%

17%

0%

30%

50%38%

3

Museo Archeologico Nazionale di Napoli

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 4.2

MuseoArcheologico

Nazionale di Napoli

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

4.3

3.4

5.8

4.9

• Le Informazioni non sono sempre presenti e i loro contenuti risultanopoco soddisfacenti (ad esempio, mancano le didascalie di alcune opere).

• Lo Spazio ha totalizzato un valore basso a causa della scarsa presenzadella segnaletica dei percorsi. Inoltre, il personale addetto alla sorve-glianza delle sale non sempre è presente ed in grado di rispondere aiquesiti dei visitatori.

• L’analisi svolta ha dimostrato che i Servizi sono adeguati e ben curati.Nello stabile è presente la biblioteca della sovrintendenza, inoltre il museodispone di uno sportello informazioni e di un bookshop. Inoltre, i localisono accessibili a tutte le fasce di visitatori (disabili, anziani, bambini).

• Le Offerte del museo sono al di sotto della media: mancano aree di sosta(con sedie o panche) lungo il percorso di visita. Il museo dispone di un ser-vizio di visite guidate che presenta una frequenza non pienamente soddi-sfacente. Da evidenziare positivamente la visita guidata al GabinettoSegreto condotta da un archeologo.

• L’analisi dell’usabilità mostra alcuni problemi nella fruizione dei contenuti.Le voci di navigazione non sempre corrispondono ai nomi delle aree equindi l’utente può non comprendere la propria posizione. I testi nonpossono essere immediatamente fruiti dal navigatore che deve attende-re numerosi scroll di pagina. Cliccando sulla pianta dell’area Collezioniinoltre si aprono delle finestre che coprono interamente lo schermo.

• Il sito offre esclusivamente la funzionalità di biglietteria on-line. Le operesono visionabili attraverso la sezione itinerari. Questa sezione offre det-tagli sulla durata dei possibili percorsi fisici, con informazioni accuratecirca sale e opere. Non è tuttavia presente un motore di ricerca interno.Non è possibile cambiare le lingue (italiano o inglese) direttamente dal-l’home page del museo, è necessario passare per quella della sovrinten-denza.

• La visibilità del sito è compromessa dalla lunghezza dell’indirizzo, cherisulta difficilmente memorizzabile. Si nota inoltre, dall’analisi svolta, l’as-senza dai motori di ricerca.

Media Location 4.3



Web www.archeona.arti.beniculturali.it/sanc it/mann/home.html

Media Web 3.4

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

3.2

3.2

5.0

3.6

6.4

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

3.8

1.4

1.0

9.0

1.7

NON DISPONIBILE

• La Location ha un posizionamento inferiore alla media. Si rilevano alcune lacune nell’ambito delle informazioni e

dello spazio.

• Il canale Web offre contenuti prevalentemente informativi. Si evidenziano soprattutto valori bassi di usabilità e di

funzionalità.

• Il Call Center ha raggiunto un valore superiore alla media. Le informazioni fornite sono esaurienti e pertinenti alle

richieste.

• Dall’esito dell’analisi condotta, l’Audioguida è un canale ben gestito. Essa, infatti, descrive al visitatore gli scavi

archeologici e tutti i reperti ritrovati ed esposti nel museo. Tuttavia, non è possibile scegliere itinerari differenti

(tematici o per periodo storico).

• Il canale E-mail è stato testato inviando una serie di richieste cui non è seguita alcuna risposta.

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra difficoltà dovute alle carenze informative del sitoWeb e alla mancanza di organizzazione di percorsi e attività specifici perbambini.

• Gli Studenti vedono risolti i problemi di accessibilità, tuttavia notano unacerta insoddisfazione dal punto di vista della qualità ed esaustività delleinformazioni.

• Gli Anziani conducono una visita piacevole grazie all’utilizzodell’Audioguida. Non avranno però un contatto favorevole con il persona-le addetto alle sale, non troveranno didascalie e approfondimenti chiarie leggibili sulle opere. Non esistono inoltre aree di sosta ben definite, lepanche vengono infatti utilizzate per delimitare percorsi e incanalare flus-si di visitatori.

• L’Insegnante vede soddisfatti alcuni MOT, tuttavia si scontra con proble-mi di performance, non esistendo una cassa dedicata ai gruppi e man-cando un bar dove far ristorare i ragazzi al termine della visita.

• Il Manager, non ricevendo risposta alla propria E-mail, sceglierà un’atti-vità alternativa. Se decidesse di effettuare comunque la visita, andrebbeincontro a difficoltà dovute all’assenza di materiale informativo in linguediverse dall’italiano, se non per poche opere. Elemento di soddisfazionesarà l’Audioguida (disponibile in cinque lingue), importante mezzo perfruire dei contenuti di un museo archeologico.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

50%

56%

80%

57%

33%

67%

50%

40%

56%25%

3

Museo Egizio di Torino

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 4.6

Museo Egizio di

TorinoVisitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

5.4

3.6

7.5

4.7

• Le Informazioni sono più che soddisfacenti, il visitatore ha a disposizionetutte le notizie generali (prezzi, orari ecc.) e specifiche (didascalie, descri-zioni, ecc.) di cui ha bisogno.

• Lo Spazio è molto curato sia nelle sale sia nella segnalazione dei percor-si. Il museo presenta il primo piano ristrutturato, il quale offre un percor-so espositivo nuovo che valorizza in chiave moderna le collezioni.Tuttavia, il personale addetto alla sorveglianza delle sale risulta poco pre-sente e non sempre in grado di rispondere ai quesiti del visitatore.

• Relativamente ai Servizi, si rileva la mancanza di un servizio di guardaro-ba, una caffetteria e di una biblioteca interna. Inoltre, non è stato possi-bile usufruire del servizio di Audioguida per mancanza del personaleaddetto.

• Le Offerte risultano adeguate. Il museo dispone di un buon servizio divisite guidate. Non tutte le informazioni sono disponibili in più lingue e siè notata una certa difficoltà di reperimento degli addetti a tale mansione.

• L’analisi dell’usabilità ha fatto emergere una certa difficoltà da parte del-l’utente a fruire dei diversi contenuti, a causa del layout del sito. L’homepage utilizza colori e immagini adatti a interessare e coinvolgere il navi-gatore. I diversi tipi di stile e i diversi comportamenti dell’interfaccia ren-dono tuttavia difficoltosa la navigazione.

• Il sito presenta poche funzionalità e viene utilizzato soprattutto per infor-mare l’utente sui servizi del museo e per fornire i contatti del museostesso. Il sito, dedicato principalmente alla prenotazione ed acquisto on-line dei biglietti, presenta l’area preposta a questi servizi in costruzione.Per ovviare a questa temporanea mancanza viene segnalato a chi rivol-gersi (Call Center e E-mail).

• Per quel che riguarda la visibilità l’indirizzo Web, pur poco immediato, ècertamente facilmente riconoscibile e memorizzabile. Il sito non presen-ta però le caratteristiche tecniche per essere indicizzato dai motori diricerca. Non risulta quindi mai presente tra i risultati di alcun tipo di ricer-ca effettuata.

Media Location 5.4



Web www.museitorino.it/museoegizio

Media Web 3.6

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.4

5.8

5.6

4.6

4.5

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

5.0

1.0

2.3

8.0

1.2

NON DISPONIBILE

• La Location ha un posizionamento adeguato, sono buoni i valori concernenti le informazioni e i servizi. Bisogna tener

conto che l’analisi è stata fatta durante l’ammodernamento dei locali (l’analisi si è dunque rivolta ai soli ambienti

ristrutturati).

• Il sito Web ufficiale del museo egizio (www.museoegizio.org) risulta al momento dell’analisi non raggiungibile,

poiché in fase di ridisegno. Il sito analizzato è stato quello indicato dal Call Center del museo

(www.museitorino.it/index.html). Questo sito presenta delle carenze nei contenuti e nelle funzionalità.

• Il Call Center è nella media, le informazioni fornite sono pertinenti alle richieste dell’utente. È inoltre possibile otte-

nere via E-mail un dettaglio delle informazioni ottenute telefonicamente.

• Non è stato possibile testare l’Audioguida. Durante le visite svolte l’ufficio informazioni è sempre risultato chiuso e

l’Audioguida non disponibile.

• Il canale E-mail è utilizzato in maniera adeguata. E’ uno strumento rapido e completo per informare il visitatore sulle

differenti richieste (sia domande a carattere generale sul museo che curiosità su servizi, eventi o opere).

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra difficoltà nella fase organizzativa della propria visitadovuta alle carenze informative e di funzionalità del sito Web. Riesce tutta-via ad ottenere le informazioni necessarie e a condurre una buona visita.

• Gli Studenti trovano un luogo accessibile e conducono una visita soddi-sfacente con contenuti esaustivi ed aggiornati.

• Gli Anziani vedono soddisfatti molti dei propri MOT, tuttavia avvertono lamancanza di spazi dedicati alla sosta lungo il percorso e non hanno lapossibilità di affittare l’Audioguida.

• L’Insegnante, nonostante non sia presente un bar dove far ristorare iragazzi al termine della visita, vede soddisfatta gran parte dei propri MOT.

• Il Manager vede risolti positivamente molti dei propri MOT: attraverso ilcanale E-mail riceve infatti informazioni esaustive entro i limiti di tempoprefissati. Nel corso della visita si evidenziano tuttavia alcune difficoltà areperire informazioni in lingua straniera e la mancata possibilità di affit-tare l’Audioguida.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

70%

88%

83%

86%

33%

33%

17%

70%

56%88%

3

Pinacoteca di Brera

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 5.4

Pinacoteca di Brera

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

5.7

4.2

7.3

5.0

5.0

• Le Informazioni sono per lo più presenti e di facile reperimento. Tuttavia,i contenuti delle schede e le didascalie non sono sempre aggiornati e tal-volta non vi è una corrispondenza tra le schede delle sale e le opereesposte.

• Lo Spazio ha ottenuto un valore basso. Si rileva la scarsa presenza dellasegnaletica dei percorsi e il personale addetto alla sorveglianza delle saleè insufficiente e poco competente.

• L’analisi svolta ha rilevato l’ottimo posizionamento dei Servizi: un riccobookshop, sportello informazioni, convenzioni e attività didattiche.

• Tra le Offerte del museo si trova un servizio di visite guidate, non ègestito direttamente dalla Pinacoteca, ma affidato ad agenzie esternead essa affiliate. Inoltre, è possibile disporre delle attività didatticheofferte dall’associazione Amici di Brera. È interessante notare la collo-cazione, all’interno del percorso di visita, di un laboratorio di restaurovisibile al pubblico.

• Dall’analisi svolta sull’usabilità è emerso che i contenuti sono esaustivi,mentre la navigazione risulta essere piuttosto difficoltosa. L’home page èben strutturata e sempre aggiornata. Non è facile per l’utente orientarsiall’interno del sito per la mancata segnalazione della propria posizione, perla scarsa leggibilità della nomenclatura dei link e del motore di ricerca.

• Il sito presenta la funzionalità di ricerca per opera, autore e per nume-ro di catalogo. Le schede delle opere presentano la possibilità di visua-lizzazione a schermo intero, tuttavia si nota una carenza di contenutinelle descrizioni. Non sono presenti possibilità di iscrizione o di perso-nalizzazione.

• Per quel che riguarda la visibilità l’indirizzo si presenta poco immediato einoltre non viene facilmente rintracciato dai motori di ricerca attraverso lediverse parole chiave.

Media Location 5.7



Web www.brera.beniculturali.it/pinacoteca/

Media Web 4.2

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5.8

4.6

4.9

4.5

8.5

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

6.0

2.0

2.1

10.0

1.1

• La Location ha un posizionamento soddisfacente. La Pinacoteca offre un ampio spettro di servizi di base (visite di

gruppo, attività didattiche per bambini, laboratori di restauro, ecc.).

• Il sito è parte dell’ampio network del Ministero Italiano dei Beni Culturali. Il Web è ancora un canale parzialmente

sfruttato: ben organizzato dal punto di vista dei contenuti (si possono ricercare le opere, avere informazioni detta-

gliate sul museo, le collezioni e gli artisti) offre limitate funzionalità e presenta un’usabilità non ottimale.

• Il Call Center, supportato dall’ IVR (Interactive Voice Response), ha raggiunto un valore superiore alla media nella

fruibilità da parte dell’utente che riesce a raggiungere un buon livello di soddisfazione per le risposte ottenute, per-

tinenti ed esaustive.

• L’Audioguida è chiara ed esaustiva. Informa il visitatore sulle maggiori opere esposte, ma non offre la possibilità di

scegliere tra itinerari differenti (es. tematici, per periodo storico) a parte le descrizioni per sala.

• L’E-mail viene utilizzata per rispondere alle richieste dell’utente in maniera chiara e puntuale.

Mot/Irritant: la Value Proposition L’analisi condotta ha fatto emergere come la visita, nel complesso, siasoddisfacente per ognuno dei 5 scenari tracciati.

• La Famiglia riesce ad ottenere tutte le informazioni preliminari di cuinecessita sia attraverso il Web, sia tramite il Call Center. Avverte tuttaviala mancanza di attività dedicate ai bambini e di spazi di ristoro.

• Gli Studenti vedono risolti i problemi di accessibilità. Avvertono però uncerto grado di insoddisfazione per quel che riguarda informazioni eapprofondimenti sulle opere.

• Gli Anziani vedono soddisfatti gran parte dei propri MOT, come ad esempiola necessità di avere spazi di sosta lungo la visita e la semplicità d’usodell’ Audioguida. Notano tuttavia carenze per quel che riguarda il persona-le addetto alle sale in termini di numerosità e riconoscibilità.

• L’Insegnante vede soddisfatti gran parte dei propri MOT. Pur non esisten-do un bar e alcun tipo di convenzione per i gruppi, può avvalersi di unavisita guidata e soffermarsi ad ammirare il laboratorio di restauro allesti-to in una delle sale.

• Il Manager vede risolti positivamente molti dei propri MOT: riceve pun-tuale risposta alla propria E-mail e può condurre la visita in compagniadella guida prenotata o utilizzando l’Audioguida disponibile in 6 lingue.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

70%

78%

83%

86%

33%

33%

30%

56%88%

50%

3

The British Museum

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 7.3

The BritishMuseum

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

8.1

7.0

6.9

6.1

4.9

• Le Informazioni (sia generali quali gli orari di apertura sia specifiche sullesingole opere e sulle collezioni) sono di facile reperimento. Tuttavia, i con-tenuti delle schede e le didascalie non sono sempre aggiornati rispettoalle opere esposte.

• Per quanto riguarda lo Spazio, sono molto curate sia le sale sia la segna-lazione dei percorsi di visita. Il personale addetto alla sorveglianza dellesale è quasi sempre presente e riconoscibile e dimostra buone compe-tenze nel supportare il visitatore.

• I Servizi sono eccellenti. Questi vanno dagli sportelli informazioni, allediverse biglietterie, alle campagne di fidelizzazione per fasce di visitatori(bambini, studenti, anziani), alle attività didattiche, al bookshop. Un datomolto rilevante e significativo per il visitatore è l’ingresso gratuito alla col-lezione permanente del museo.

• Anche il giudizio sulle Offerte si posiziona su valori oltre la media. Ilmuseo dispone di un servizio di visite guidate con un’ampia offerta chespazia dalle visite in lingua a quelle per bambini, a quelle per non udenti.Tuttavia, il museo non si avvale di nuove tecnologie multimediali (PDA,postazioni ecc.) per migliorare ulteriormente l’esperienza di visita.

• Il sito del British Museum è disponibile in cinque lingue, tuttavia la ver-sione in inglese, da noi analizzata, è la più curata e completa con profon-de differenze rispetto alle altre. Il sito presenta un alto grado di usabilità.La navigazione è sempre chiara e priva di elementi di disturbo, la graficapulita e lineare. L’utente riesce facilmente a fruire dei ricchi contenuti e araggiungere facilmente i propri obiettivi.

• Offre contenuti ricchi e correlati, tra i quali un’intera area dedicata aibambini e una funzionalità di ricerca semplice ed esaustiva. E’ possibileaccedere direttamente via Web ai servizi di biglietteria e a una sezionededicata al bookshop.

• Dal punto di vista della visibilità il sito è ben segnalato sui motori di ricer-ca, tuttavia si riscontra una mancata indicizzazione per opere o collezio-ni. L’indirizzo risulta poco immediato a causa del mancato utilizzo di indi-rizzi alternativi.

Media Location 8.1



Web www.thebritishmuseum.ac.uk

Media Web 7.0

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

8.0

8.7

7.4

6.9

9.4

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

8.8

6.4

2.8

10.0

6.8

• La Location raggiunge valori di alto livello. Di particolare rilievo sono soprattutto la qualità delle Informazioni, dello

Spazio e dei Servizi.

• Altrettanto importante è il canale Web che presenta un alto grado di usabilità e di funzionalità. I contenuti offerti

sono molto ricchi ed elaborati. Particolarmente curata la sezione dedicata ai bambini che possono interagire giocan-

do con le opere d’arte.

• Il Call Center, pur avvalendosi del servizio di IVR (Interactive Voice Response), rimane il canale meno curato, anche

se il valore ottenuto è superiore alla media. Gli operatori non sempre hanno soddisfatto le richieste dell’utente. È da

notare soprattutto la difficoltà di interazione in lingue diverse dall’inglese.

• L’Audioguida offre svariate funzionalità d’utilizzo. È, infatti, possibile esplorare il museo scegliendo differenti moda-

lità di navigazione (tematica, storica e geografica) che permettono di ascoltare i contenuti, ricchi e coerenti con quan-

to esposto.

• Attraverso l’E-mail il museo risponde alle richieste dell’utente. Il contenuto, la forma e il tono delle risposte sono

più che soddisfacenti.

Mot/Irritant: la Value Proposition L’analisi condotta attraverso i 5 scenari tracciati ha fatto emergere comela visita presso il British Museum sia sempre positiva e spesso al di sopradelle aspettative per ogni tipologia di utente.

In tutti gli scenari i MOT vengono pienamente soddisfatti così come laquasi totalità degli scenari non incontra alcun Irritant.

• La Famiglia può organizzare la propria visita in maniera dettagliata siaattraverso il Call Center che il Web. Può addirittura decidere di coinvolge-re i bambini già da questa fase, invitandoli a navigare nelle sezioni del sitoad essi dedicate.

• Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità, conducono unavisita pienamente soddisfacente potendosi avvalere sia all’interno delmuseo che in fase di pre-visita, sul sito Web, di informazioni curate e disvariati strumenti di approfondimento.

• Gli Anziani interagiscono con personale che risulta essere sempre pre-sente, riconoscibile e competente. L’Audioguida è esaustiva e permette discegliere in autonomia quali percorsi effettuare.

• L’Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propriaclasse. Al British si potrà avvalere di un servizio educativo completo, effi-ciente ed efficace, riuscendo a coinvolgere i propri studenti e facendolientrare in contatto diretto con i reperti storici e le opere.

• Il Manager riceve una risposta puntuale ed esaustiva alla propria E-mail(anche utilizzando lingue differenti dall’inglese). Può avvalersi di un ser-vizio di guida personalizzata o Audioguida per condurre la visita nei tempiprevisti.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

100%

100%

100%

100%

8%

0%

0%

0%

19%100%

3

The Metropolitan Museum of Art

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 7.6

TheMetropolitan

Museum of Art

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

8.1

7.8

9.0

3.3

5.6

• Il museo ha raggiunto un ottimo posizionamento per quanto concerne leInformazioni. Queste sono sempre presenti e di facile reperimento.Soddisfacenti anche i contenuti dei pannelli e delle didascalie.

• Lo Spazio si posiziona ad un ottimo livello rivelando l’alta cura sia dellesale sia dei percorsi segnalati. Il personale addetto alla sorveglianza dellestanze è sempre presente e riconoscibile e dimostra ottime competenze.

• Tutti i Servizi sono ben organizzati e comprendono lo sportello informa-zioni, la biglietteria, diversi negozi e librerie, ristoranti e bar interni almuseo. Da notare l’ottima articolazione dei servizi post-vendita.

• L’ambito delle Offerte si posiziona su valori medi. Il museo dispone di unaserie di visite guidate, per gruppi e per bambini. Sono presenti postazio-ni multimediali, tuttavia non è attivo alcun tipo guida multimediale (PDA)che supporti il visitatore durante l’intera visita.

• Dall’analisi dell’usabilità emerge come il sito sia chiaro, ricco e ben strut-turato. Già dalla prima pagina l’utente ha l’immediata e chiara visione ditutti i contenuti. Il sito si presenta con un design pertinente e con solu-zioni cromatiche sobrie e gradevoli che contribuiscono al raggiungimen-to degli obiettivi.

• Il sito è disponibile in lingua inglese, ma le informazioni a proposito dellavisita sono tradotte in 6 lingue. La navigazione e la ricerca possono esse-re effettuate mediante svariati criteri; è presente una sezione da perso-nalizzare; una dedicata ai ragazzi ed una allo shopping on-line. Da evi-denziare inoltre una sezione dedicata a percorsi per disabili.

• Per quanto concerne la visibilità va sottolineato come il Met compaiasempre tra i primissimi risultati dei motori di ricerca sia inserendo paro-le chiave di tipo tematico che globale. L’indirizzo è chiaro, immediato efacilmente memorizzabile.

Media Location 8.1



Web www.metmuseum.org

Media Web 7.8

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

8.1

8.7

6.2

7.9

10.0

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

9.6

6.2

4.8

10

8.3

• La Location si posiziona ad un alto livello in quanto l’utente vive in maniera soddisfacente la propria visita al museo.

Rilevanti sono Spazio e Servizi.

• Il Web ha ottime valutazioni. Come nel caso del British Museum, i contenuti, la disponibilità di personalizzazione e

i servizi evoluti (quali la sezione per bambini) sono di alto livello.

• Il Call Center, avvalendosi del servizio di IVR (Interactive Voice Response), si posiziona al di sopra della media. Gli

operatori hanno dimostrato le competenze adatte a soddisfare le richieste dell’utente.

• L’Audioguida è eccellente, caratterizzata da un alto grado di usabilità e da ricche funzionalità. La navigazione è ben

strutturata e permette di scegliere tra itinerari differenti (es. tematici, per periodo storico) e tra la descrizione per

opera o per sala.

• Le risposte fornite attraverso il canale E-mail hanno contenuti poveri di informazioni e il tono non è parso consono

all’istituzione museale.

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia può organizzare la propria visita in maniera dettagliata grazieal Call Center o all’ottimo sito Internet attraverso cui potrà tracciare unpercorso di visita personalizzato. Ha tutte le informazioni di cui necessi-ta e durante la visita potrà avvalersi di una guida.

• Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità. Conducono unavisita pienamente soddisfacente potendosi avvalere di informazioni cura-te e approfondite. La loro positiva esperienza di visita potrà concludersicon l’iscrizione al membership club del museo.

• Gli Anziani, appoggiandosi all’Audioguida e al personale di sala, possonocompiere un’esperienza di visita ampiamente positiva.

• L’Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propriaclasse. Potrà avvalersi di servizi di didattica ben organizzati e amplia-mente collaudati.

• Il Manager vede risolti positivamente tutti i MOT. Riceve infatti una pun-tuale risposta alla propria E-mail contenente tutte le informazioni e gliapprofondimenti di cui necessita. All’interno del museo si avverte peròuna certa difficoltà a reperire informazioni in lingue differenti da quellainglese.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

100%

100%

100%

100%

0%

0%

0%

0%

88%25%

3

Musée du Louvre

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 7.8

Musée du louvre

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

9.0

6.2

8.7

4.7

5.4

• Lo Spazio rivela l’alta cura sia per le sale sia per i percorsi segnalati. Ilpersonale addetto alla sorveglianza delle stanze è sempre presente ericonoscibile e dimostra ottima competenza.

• I Servizi ben organizzati comprendono lo sportello informazioni, la bigliet-teria, diversi negozi e librerie, ristoranti e bar interni.

• L’ambito delle Offerte insieme a quello delle Prestazioni raggiunge un valo-re molto positivo. Il museo dispone di un servizio di visite guidate indiverse lingue. Si avvale anche di apparecchi multimediali con cui sup-portare e migliorare la visita.

• Nonostante l’elevato numero di visitatori, le Prestazioni sono comunquealte. Per facilitare l’ingresso al museo, oltre ad un numero adeguato dicasse, è possibile usufruire anche di biglietterie automatiche.

• L’analisi dell’usabilità ha fatto emergere alcune carenze nella barra dinavigazione, l’utente viene tuttavia invitato ad addentrarsi nel sito graziealla presenza di una sezione album personale, nel quale raccogliere leopere di proprio interesse, o creare un percorso in previsione della pro-pria visita.

• Punto di forza del sito è proprio la capacità di gestione di una mole cosìampia di contenuti (97% delle opere), capacità supportata dalla presen-za di un ottimo motore di ricerca interno: Atlas. Sono presenti le funzio-nalità shopping on-line e la prenotazione dei biglietti attraverso siti ester-ni. Le opere si presentano corredate di mappa e possibilità di visualizza-zione a pieno schermo dell’immagine.

• L’indirizzo del sito è semplice ed è possibile raggiungere il sito ancheattraverso diversi alias. Il posizionamento sui motori di ricerca mostrarisultati positivi per quel che riguarda le analisi svolte utilizzando parolechiave di tipo tematico e geografico, ma non generico.

Media Location 9.0



Web www.louvre.fr

Media Web 6.2

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

8.8

9.5

8.3

9.3

9.1

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

7.6

4.8

3.2

9.5

5.9

• Il Museo del Louvre ha sicuramente una Location di eccellenza, soprattutto per quanto concerne Informazioni, Spazio

e Servizi.

• Il canale Web presenta un alto grado di usabilità: i contenuti offerti sono molto ricchi ed elaborati. Il punto forza del

sito è il motore ricerca interno col quale si possono consultare quasi tutte le opere presenti nel catalogo e selezio-

narle per creare un percorso di visita personalizzato.

• Gli operatori del Call Center hanno dimostrato le competenze adatte a soddisfare le richieste dell’utente e i tempi di

risposta sono sempre risultati in linea con le aspettative dell’utente.

• L’Audioguida ha un ottimo grado di usabilità ed è ricchissima di funzionalità. È possibile scegliere tra itinerari dif-

ferenti (es. tematici, per periodo storico) e selezionare la descrizione per opera o per sala. Inoltre, i contenuti sono

ricchi e coerenti con quanto esposto.

• L’E-mail rappresenta un canale poco sfruttato da parte del museo. Le risposte fornite hanno contenuti limitati e il

tono della risposta non è parso consono all’istituzione museale.

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia, nonostante la vastità del museo, può organizzare la propriavisita in maniera semplice e dettagliata grazie al sito internet. Può infattiritrovare le opere di proprio interesse mediante il motore di ricerca inter-no e, vedendone la collocazione, tracciare un percorso di visita. E’ inoltrepresente un servizio educativo, anche specifico per bambini.

• Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità. Conducono unavisita più che soddisfacente, potendosi avvalere di informazioni curate edi svariati strumenti di approfondimento.

• Gli Anziani possono contare su personale sempre presente, riconoscibilee competente e utilizzare un’Audioguida che risulta chiara ed esaustiva.

• L’ Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propriaclasse avvalendosi del supporto dei servizi educativi del museo. Troveràrisposta a tutti i propri quesiti rivolgendosi esclusivamente al Call Center.

• Il Manager è l’unico tra gli scenari tracciati che non vede risolta la tota-lità dei propri MOT. La visita risulta comunque pienamente soddisfacen-te e, nonostante la vastità delle collezioni, riuscirà a visionare tutti i capo-lavori di proprio interesse avvalendosi di guide disponibili nelle diverselingue.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

100%

100%

100%

100%

0%

0%

0%

0%

19%88%

3

Museo Nacional del Prado

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 5.9

MuseoNacional del Prado

Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

7.5

2.5

6.1

6.9

4.1

• Il museo ha raggiunto un ottimo posizionamento per quanto concerne leInformazioni. Queste sono sempre presenti e di facile reperimento e com-prendono tutte le notizie generali (prezzi, orari, mappe, ecc.) e specifiche(didascalie, contenuti delle descrizioni, ecc.) che un visitatore dovrebbeavere a disposizione.

• Lo Spazio è altrettanto importante: sono molto curati sia le sale che i per-corsi segnalati. Il personale addetto alla sorveglianza, seppur non pre-sente in ogni sala, è proattivo e di adeguata competenza.

• Il museo ha ottimi Servizi: dallo sportello informazioni, alla biglietteria, aibookshop, al ristorante interno.

• Le Offerte includono una serie di visite guidate, per gruppi e scolareschee seminari gratuiti su artisti e/o opere. Il museo non dispone di strumentimultimediali di supporto alla visita (postazioni o guide multimediali).

• Il sito si presenta al momento dell’analisi con due differenti layout, pro-babile conseguenza dei lavori di rifacimento ancora in corso. L’analisi del-l’usabilità fa emergere come la navigazione risulti difficoltosa soprattuttonella sezione Visitas. La barra di navigazione non è facilmente riconosci-bile e non vi sono strumenti di supporto, come ad esempio ricerca,mappa o aiuti.

• Il carattere del sito (disponibile in lingua spagnola ed inglese) è di tipoprettamente informativo; nel complesso non sono proposti elementi diinterattività né funzionalità di e-commerce o personalizzazione.

• La valutazione dell’indirizzo del sito è certamente buona. La visibilità nelsuo complesso tuttavia risente della scarsa presenza tra i risultati deimotori di ricerca sia per parole chiave globali, sia geografiche o tema-tiche.

Media Location 7.5



Web www.museoprado.es

Media Web 2.5

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

8.1

7.3

5.8

7.1

9.1

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

4.8

1.2

1.5

0.0

5.1

• La Location raggiunge un valore al di sopra della media, in funzione soprattutto di buone Informazioni e dei Servizi.

• Il sito del Prado è parte dell’ampio network del Ministro della Cultura. Il canale Web risulta essere principalmente a

carattere informativo. Sono stati riscontrati problemi in ambito di usabilità (contenuti limitati), di coerenza grafica e

di performance.

• Attraverso il Call Center si è rilevata una scarsa proattività da parte degli operatori nel supportare l’utente. Le infor-

mazioni ottenute non sono state sempre esaustive.

• L’Audioguida ha una buona fruibilità dei contenuti, ma scarse funzionalità (è possibile accedere alle descrizioni

esclusivamente per singola opera).

• L’E-mail rappresenta un canale ben sfruttato da parte del museo, utilizzato per rispondere alle richieste dell’utente.

Il contenuto così come la forma e il tono delle risposte sono più che soddisfacenti.

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra alcune difficoltà sia in fase di preparazione (dovute acarenze informative del sito Web) che di visita (a causa della mancanzadi percorsi e attività specifici per bambini).

• Gli Studenti vedono risolti tutti i problemi di accessibilità. Conducono unavisita pienamente soddisfacente avvalendosi di informazioni curate.

• Gli Anziani vedono soddisfatti tutti i MOT. Il personale, pur non presentein numero elevato, è riconoscibile e competente e l’Audioguida è chiaraed esaustiva.

• L’Insegnante può organizzare con facilità la gita scolastica della propriaclasse avvalendosi del supporto dei servizi educativi del museo. Troveràrisposta a tutti i propri quesiti rivolgendosi al Call Center.

• Il Manager vede risolti positivamente buona parte dei propri MOT. Riceveinfatti risposta alla propria E-mail con le informazioni di cui necessita e haa disposizione un buon servizio di Audioguida e di visite guidate nelmuseo. Le didascalie e gli approfondimenti sulle singole opere sono peròdisponibili solo in spagnolo. É infine possibile effettuare il pagamento deiservizi solo in contanti.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

60%

88%

100%

100%

25%

33%

40%

88%

17%

31%

3

Museum of Cycladic Art

Location

Location

Web

Call Center

Audioguida

E-mail

Media ponderata 5.5

Museum ofCycladic Art Visitatore

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

6.8

4.7

4.7

5.6

3.4

7.2

4.3

4.6

• Il museo mette a disposizione tutte le Informazioni di cui il visitatorenecessita, dalle notizie generiche (prezzi, orari, mappe ecc.), alle notiziespecifiche (didascalie, contenuti delle descrizioni ecc.).

• Lo Spazio appare molto curato sia nelle sale sia nella segnalazione deipercorsi. Tuttavia, il personale addetto alla sorveglianza delle sale risultapoco presente e non sempre in grado di rispondere alle richieste dei visi-tatori.

• I Servizi sono di eccellente qualità. L’offerta varia dallo sportello informa-zioni, alle convenzioni per anziani, alle attività didattiche, al bookshop ealla caffetteria interna al museo.

• L’ambito delle Offerte raggiunge un valore soddisfacente. Il museo dispo-ne di un servizio di visite guidate solo in greco, per le altre lingue occor-re rivolgersi ad agenzie private. Inoltre, il visitatore può consultare lepostazioni multimediali all’interno del museo.

• L’analisi sull’usabilità ha evidenziato una buona grafica ed un’impagina-zione chiara. I contenuti sono ben organizzati e la navigazione risultasemplice ed efficace, tuttavia si avverte la mancanza di strumenti di sup-porto come mappa o ricerca. L’animazione con la quale si apre l’homepage è piuttosto lunga.

• Il sito, disponibile in greco e in inglese, ha funzionalità limitate: non è pre-vista alcuna personalizzazione e non sono presenti schede descrittivedelle opere. La sezione dedicata al bookshop non presenta la reale pos-sibilità di acquisto via Web ma si limita a pubblicare buoni d’ordine in for-mato pdf da scaricare, compilare e inviare via fax.

• Il sito, pur non essendo raggiungibile attraverso altri alias, ha un indiriz-zo intuitivo, facilmente memorizzabile e riconoscibile. Non si è però prov-veduto a una campagna di posizionamento sui motori di ricerca, sia perparola chiave di tipo generico sia geografico sia tematico.

Media Location 7.2



Web www.cycladic.gr

Media Web 4.3

Informazioni

Spazio

Servizi

Offerte

Prestazioni

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

7.8

7.2

7.1

6.8

7.3

Usabilità

Funzionalità

Visibilità

Sicurezza

Performance

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0

6.2

1.2

1.3

9.0

3.6

NON DISPONIBILE

NON DISPONIBILE

• Dall’esito dell’analisi la Location del museo ha un valore superiore alla media. I punti di forza rilevati sono i servi-

zi e le informazioni offerte.

• Il museo al momento utilizza il canale Web più come attività informativa che come canale di comunicazione ed inte-

razione. Non sono presenti funzionalità significative, tuttavia l’usabilità del sito risulta sufficiente e la grafica appa-

re curata.

• Il Call Center risulta un canale poco organizzato. Tuttavia, dopo il reperimento del giusto operatore, le richieste del-

l’utente vengono sufficientemente soddisfatte.

• Il museo non dispone dell’Audioguida per la collezione permanente. La disponibilità è limitata alle sole collezioni

temporanee.

• Il canale E-mail è stato testato inviando svariate richieste di informazioni cui non è seguita alcuna risposta.

Mot/Irritant: la Value Proposition • La Famiglia incontra svariate difficoltà nella preparazione della propriavisita. Le difficoltà sono dovute alla mancanza di organizzazione di per-corsi e attività dedicate ai bambini e all’impossibilità di prenotare lavisita.

• Per gli Studenti la struttura risulta accessibile e le informazioni sulle operesono chiare ed esaustive.

• Gli Anziani vedono soddisfatti brillantemente tutti i MOT (informazionisulle opere, spazi di sosta). Avvertono tuttavia la mancanza del serviziodi Audioguida per poter meglio apprezzare le sale del museo.

• L’Insegnante può condurre un’esperienza soddisfacente sia per sé che peri propri studenti. Tuttavia non si potrà avvalere di servizi educativi propo-sti dal museo, ma solo di un kit informativo con il quale prepararsi a con-durre personalmente la visita.

• Il Manager, non ricevendo alcuna risposta alla propria E-mail, decideràprobabilmente di non effettuare la visita. Se comunque decidesse diintraprendere la visita, non si potrà avvalere né di un servizio di guida inlingua offerto dal museo, né di un’ Audioguida.





Famiglia

Studenti

Anziani

Insegnante

Manager

0% 20% 40% 60% 80% 100%

30%

75%

100%

71%

17%

0%

33%

60%

25%50%

3


64

Sintesi dell’analisi

I dati sin qui emersi dall’analisi possono essere sintetizzati per avere una visione d’insieme.

Come già anticipato nell’introduzione di questo capitolo, la valutazione della Customer Experience può

essere determinata attraverso la combinazione dei valori di Value Perception e Value Proposition: i due

valori forniscono, infatti, una valutazione di come il museo ha strutturato la propria relazione con l’u-

tente e di come quest’ultimo la percepisce.

I risultati ottenuti sono stati rappresentati nella matrice della Customer Experience (Figura 3-b):

• In ascissa è stato riportato il valore medio, ponderato su tutti i canali, totalizzato da ciascun

museo (misura di come il servizio offerto dal museo attraverso i vari canali viene percepito dal-

l’utente – Value Perception).

• In ordinata è stato riportato il valore medio ponderato dei MOT e Irritant per ogni museo

(misura di come il museo ha strutturato la sua Value Proposition per soddisfare le aspettative

e le esigenze del suo pubblico).

Nella grafico sono individuabili 3 aree:

• Leader: sono i musei che rappresentano esempi di eccellenza sia per quanto riguarda la per-

cezione da parte dell’utente sia per la qualità dell’offerta – questo si traduce in una Customer

Experience molto ricca e gratificante;

• Follower: in quest’area si posizionano i musei che offrono una soddisfacente Customer

Experience ma che presentano alcune aree di miglioramento, sia sul lato dell’offerta, che

potrebbe essere arricchita, sia sul lato della percezione da parte dell’utente, che potrebbe

essere migliorata con delle azioni mirate;

• Laggard: sono i musei che presentano i maggiori spazi di miglioramento, sia sulla qualità del-

l’offerta sia sulle modalità di distribuzione della stessa.


Relazione

Value Perception


Value Realization

CustomerExperience

Value Proposition

Value Expectation

L’obiettivo dello studio non è certamente quello di stilare una classifica: tutte le istituzioni che abbia-

mo presentato godono di un prestigio internazionale che deriva dal loro altissimo valore.

Tuttavia, è interessante avere una fotografia sintetica in cui riportare i risultati ottenuti dall’analisi.

Sulle base delle considerazioni espresse sin ora e di alcuni temi che saranno introdotti nel Capitolo

4, le istituzioni possono utilizzare questa matrice come punto di partenza per migliorare alcune aree

critiche con azioni mirate, facendo leva sulle proprie potenzialità.


100%

80%

60%

40%

20%

0% 10% 30% 50% 70% 90%

Leader

Follower

Laggard

Value Perception (%)

Va

lue

Pro

po

sit

ion

(%

)

100.0%

90.0%

80.0%

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Value Perception (%)

Va

lue

Pro

po

sit

ion

(%

)

Louvre

Metropolitan Museum

British Museum

Prado

Galleria Borghese

Cycladic Museum

Museo Archeologico


Museo Egizio

3Figura 3-bMatrice della Customer Experience

Figura 3-cIl posizionamento dei musei all’interno della Matrice della Customer Experience

Pinacoteca di Brera

4

4 *Trend e Best Practice

Il museo e la marca

Evoluzione dell’offerta

Tecnologie e canali innovativi

67

4capitolo Trend Best Practice

68

4. Trend e Best Practice

I musei di maggior successo offrono una varietà di esperienze che si rivolgono a diversi segmenti di

pubblico e riflettono le diverse necessità dei singoli visitatori

Neil e Philip Kotler

Senza pretesa di completezza, abbiamo cercato di identificare alcune tendenze che caratterizzano l’e-

voluzione del settore museale e alcune esperienze che ci sembrano particolarmente significative.

La panoramica di trend e best practice internazionali si inserisce nel contesto del framework metodo-

logico della Customer Experience e si basa su due obiettivi fondamentali:

• il miglioramento complessivo dell’esperienza del visitatore (che può essere attuato sia attraverso

un allargamento della Value Proposition che con un affinamento di tutti i canali d’interazione);

• l’aumento di tutti gli indici fondamentali che misurano le performance del settore museale, sia a

livello aggregato che a livello di singola istituzione:

- Occupazione del tempo libero (come indice di settore, in competizione con le altre attività di

recreation / entertainment);

- Numero di visitatori;

- Fatturato da servizi correlati;

- Customer Lifetime Value (ricondotto a due variabili fondamentali: la spesa del visitatore e la

lunghezza del ciclo della relazione con il cliente).

Il nostro excursus si articola su tre aree, coerenti con quanto individuato in Capitolo 1:

1. Comunicazione: il museo e la marca

Utilizzo della leva del brand per attrarre visitatori, definizione di strategie di sviluppo, partnership

e cooperazione.


Relazione

Value Perception


Value Realization

CustomerExperience

Value Proposition

Value Expectation

Indirizzare la Custumer Experience

per migliorare i risultati


2. Servizi Innovativi: evoluzione dell’offerta

Allungamento della catena del valore e sviluppo di servizi aggiuntivi focalizzati sui bisogni degli

utenti.

3. Tecnologie e canali innovativi

Adozione di tecnologie innovative che abilitano nuovi canali di interazione, arricchiscono l’espe-

rienza dell’utente e differenziano la Value Proposition.

4.1 Il museo e la marca

Nell’accezione comune il concetto di marca sembra indissolubilmente legato a prodotti commerciali

e servizi che poco hanno a che fare con la cultura o che, attraverso la cultura, cercano un’accelera-

zione del proprio valore sociale presso i consumatori. La domanda che viene da porsi è: “È possibile

un concetto di marca per i musei?”. Il mondo culturale, anche alla luce della sua presunta o reale glo-

balità, sta diventando un ambito sempre più competitivo. I musei sono alla continua ricerca di nuove

opere, nuovi artisti, nuove esposizioni temporanee ed itineranti, dei migliori architetti per progettare

nuovi spazi dove esporre, di nuovi sponsor interessati all’evento e quindi all’incremento dei visitato-

ri, così da giustificare ulteriori sponsor, nuove mostre e così via in un ciclo virtuoso senza soluzione

di continuità. In questo circuito si inserisce la marca.

I musei, come qualsiasi entità che si voglia relazionare con la società, non seguono regole diverse da

quelle delle marche commerciali. Per attrarre nuovi visitatori e nuovi sponsor, visita dopo visita, i

musei devono rispettare le regole della marca. Dichiarare in maniera inequivocabile unicità, diffe-

renza e valori. Seguire una politica di marca e di comunicazione della stessa secondo principi di iden-

tità, di chiarezza, di promessa, di messaggio, e – naturalmente - anche di design.

Creare una politica di marca non significa avere un logo stampato sopra un dépliant. Significa crea-

re un’esperienza emotiva, una relazione basata su valori sociali. I visitatori non si recano (o alme-

no non solo) in un museo per vedere un’opera o una mostra, ma per partecipare ad un evento socia-

le. Evento che coinvolge tutto il museo: le opere esposte lungo la galleria, le persone che vi lavorano

e la loro gentilezza (o scortesia), lo splendore dell’architettura (o la sua inaccessibilità), la chiarezza

delle insegne (o la loro illeggibilità), un merchandising che si desidera indossare (o che si ritiene insi-

gnificante), il darsi un appuntamento per bere un caffè (o il non trovare nemmeno un distributore

automatico per dissetarsi). La marca si manifesta attraverso tutti i canali di contatto: una voce al

telefono, il tono di una lettera di invito, una brochure, la qualità della carta con cui sono stampati i

biglietti di ingresso, la tempestività ed esaustività delle risposte.

La marca rappresenta dunque il punto di riferimento, l’evidenza, il segno che permette - in questo

caso al visitatore di un museo - di conoscere e riconoscersi in un mondo che ha scelto di fare proprio.

Ne è prova il Museum of Modern Art di New York, il MoMA. Il dubbio di quella “o” minuscola nel-

4

Lo scenario: “ Esiste un concetto di marca per i musei”?

La marca: il collante dell’esperienza,la fonte dell’aspettativa


70

l’acronimo nasce nel 1966, prende forma negli Anni ’80 e vede la luce nei ’90. Fino a transitare oggi,

dopo otto mesi di lavoro e test, nel nuovo logo del Museo: un restyling ultra conservativo e minimale,

quasi impercettibile, anzi un ritorno alle origini del carattere di stampa (il Franklin) che compone il

logo. Un travaglio tipico di una grande azienda alimentare o automobilistica.

Eppure stiamo parlando di un museo. E non si tratta di un esempio isolato se si pensa, ad esempio,

al lavoro fatto per rilanciare l’immagine della Tate Gallery a Londra: da sobria esposizione ad espe-

rienza d’arte, non solo galleria d’arte, ma spazio sociale, dove i visitatori oltre ad ammirare le opere,

possono incontrarsi, mangiare, pensare. Aumentano in un anno da 2,5 milioni a oltre 5 milioni, diven-

tando parte del contesto sociale come esperienza obbligata, citazione turistica della città di Londra

come il British Museum a la National Gallery.

Altro illustre esempio di successo è il Guggenheim, come evidenzia la scheda di approfondimento.

Cresciuta con l’autorevolezza e la missione di temple of the spirit, secondo il principio del suo fonda-

tore Solomon R. Guggenheim, la marca Guggenheim si è trasformata lungo la sua brillante strada in

una progetto di art marketing, elemento fondante di una più ampia strategia di internazionalizzazio-

ne della Fondazione. Come dimostra il Guggenheim di Bilbao dove, dietro al museo, si sente l’orgo-

glio di un’intera Regione: l’ambizione, l’unicità, la differenza e la voglia di provare quell’esperienza

che arriva da oltre Oceano. Ma una marca, per quanto potente possa essere, non basta. Il Guggenheim

di Las Vegas, dopo poco meno di un anno dall’apertura, appare chiuso fino a “data da destinarsi”

(almeno al momento in cui andiamo in stampa). Perché? Perché l’esperienza di quella marca in quel

contesto, un’attrazione tra le attrazioni, non ha stimolato l’emozione di nessuno.

L’esatto contrario dell’operazione Bilbao che mostra come un’oculata partnership possa generare rile-

vanti politiche di co-branding ottenendo il raggiungimento di un pubblico più ampio e variegato, il

potenziamento della brand awareness, l’incremento della visibilità e dell’attenzione da parte dei

media.

Varie le formule di collaborazione con rilevanti ricadute sul brand: gli accordi con enti pubblici, le

reti museali per lo scambio delle collezioni, le alleanze con il mondo dell’economia che spaziano dal

sostegno finanziario ai contributi non monetari (attrezzature, servizi, competenze gestionali) alle part-

nership di lungo termine.

4.1.1 Un’analisi sui fondamenti della marca

Con l’obiettivo di esplorare il “comportamento” della marca dei musei, lo studio condotto si è basato

sul modello della piramide Brand Dynamicstm (Tab. 4.1) per definire le attitudini fondative del brand

nei confronti dei consumatori.

Il processo di analisi della marca dei musei risulta difficoltoso poiché non vi sono brand da com-

mentare e comparare. O meglio, non esiste – fatta eccezione per il MET, il British Museum e pochi


Presenza:la presenza implica che il

consumatore conosca qualcosa della promessadella marca: abbastanza da accettarla o rifiutarla.

Rilevanza:Per essere una scelta

accettabile il brand deveincontrare i criteri (prezzo,

valore, immagine percepita,ecc.) che il consumatorepensa una marca debbaavere. Se non li incontra,

quella marca resta a livello di “presenza”.

Performance:Per salire di livello, il branddeve essere “usato”, “guida-

to”, “mangiato”, “visitato” erispettare le promesse fatte.

Advantage:Per durare nel tempo lamarca deve trovare un

vantaggio competitivo nonnecessariamente legato al

prodotto, ma al bisogno emotivo del prodotto.

Bonding:Il consumatore raggiungeun livello di attaccamento

alla marca tale che,automaticamente, esclude

altri brand dal proprio scenario di riferimento.

I consumatori che sono legati ad una marca sono

portati ad acquistare quellamarca10 volte di più delle

marche che non raggiungono la cima

della piramide.

Bonding

Advantage

Performance

Rilevanza

Presenza

alta

Attitudineallafedeltà

bassa

Tab. 4.1La piramide di

BrandDynamicstm

4altri - una politica di marca. Il panorama si limita alla denominazione, al naming, alla relazione con

la città ospitante come unica fonte di differenziazione. In questa ottica la loro unicità è rappresenta-

ta dall’essere “quel museo, in quella città” o “contenente quell’opera”.

Gli effetti di questa mancata politica di marca si riscontrano in maniera evidente nella ricerca sul-

l’awareness della marca dei musei delle città coinvolte dal progetto che abbiamo condotto nel mese

di marzo 2004. La ricerca, di carattere assolutamente esplorativo, ha previsto la somministrazione via

e-mail di un questionario ad un campione di 125 uomini e donne, tra i 30 e i 55 anni, di cultura sco-

lastica superiore, residenti in Italia. Il questionario presentava la seguente domanda: “Quali sono i

primi tre musei che Le vengono in mente?” ed era associata a 10 nomi di città.

• New York: MoMA e MET, sono citati indistintamente top of mind da quasi il 50% degli intervista-

ti. Segue il Guggenheim che conquista un altro 24%. Il resto è polverizzato in definizioni confuse.

• Parigi manifesta il monopolio del Louvre citato da quasi il 90% degli intervistati.

• Madrid: il Prado è ricordato senza stimolazioni dal 64% dei partecipanti.

• Atene: è citato il Museo Nazionale (si suppone di archeologia) dal 20% degli intervistati.

Seguono l’Acropoli e il Partenone (che in realtà sono siti archeologici) con percentuali variabili

tra il 16 e il 12%.

• Londra: vi sono il British Museum (36%) e la National Gallery (28%) davanti ad un universo

di microcitazioni che non superano il 4%, dal quale però emerge la Tate Gallery.

• Milano: la Pinacoteca di Brera è il museo più spontaneamente citato (dal 36% del campione). Il

Castello Sforzesco (così indicato, senza nessun riferimento) spunta un 20% di citazioni, il Museo

Poldi Pezzoli non va oltre l’8%. Altre citazioni non superano il 4%.

• Roma: i Musei Vaticani rappresentano il museo di riferimento con più del 56% delle citazioni.

La Galleria Borghese è citata dal 16% degli intervistati. Altre citazioni (MACRO, Arte Moderna,

ecc.) non superano il 4%.

• Firenze è sinonimo di Uffizi: il 76% del campione lo ricorda spontaneamente. L’altra citazione di

rilievo è rappresentata da un generico Pitti.

• Napoli: Capodimonte è ricordato da oltre il 35% degli intervistati, mentre il Museo Nazionale

è citato dal 12%.

• Torino è associata indissolubilmente al Museo Egizio, ricordato da oltre il 60% del campione.

La ricerca presenta una serie di spunti interessanti. Città come Parigi, Madrid, Firenze presentano un

legame museo-città praticamente univoco. La città e il nome del Museo sono come saldati in un uni-

cum che è ormai tag-line della marca (Parigi, città del Louvre e della Torre Eiffel – Firenze e gli

Uffizi). Certo è merito della rilevanza e del contenuto del Museo (e anche dell’ottimo lavoro svolto per

promuovere la grandeur del museo nel caso di Parigi) che diventa attrazione tanto quanto gli altri sim-

boli turistici della città e quindi ragione di visita, così come di percezione e notorietà internazionale.

Ma se domani il Louvre venisse spostato a Fontainbleu? Chi ne soffrirebbe di più: la città o il museo?


i risultati della ricerca:i musei italiani

Interpretazione dei dati

i risultati della ricerca:i musei stranieri


72

In questo contesto si confonde il valore della “marca Museo”. Pochi intervistati sanno citare un’ope-

ra contenuta nel Prado, o un’esperienza, o addirittura un segno grafico o verbale riferito inequivoca-

bilmente a quel museo. E così per la maggior parte dei musei oggetto della nostra indagine.

Semplicemente l’associazione si fonda sul terreno nominale. Madrid e Prado sono un blocco inscin-

dibile, una citazione opuscolare: Madrid, a conferma, non presenta praticamente altre citazioni spon-

tanee degne di nota. E così Milano, Roma, Napoli e Atene, dove vengono confusi siti archeologici,

singole mostre o esposizioni con nomi di musei inesistenti. Un pericolo che evidenzia in maniera

significativa quanto poco si sia fatto per costruire un’immagine di marca rispetto al traino effettuato

dalla città ospitante.

Torino fa capitolo a sé, in quanto la specificazione “Egizio” posiziona autonomamente e contraddi-

stingue, rispetto a tutti gli altri, il museo. Ma l’eccezione si ferma al nome. Come si è già avuto modo

di evidenziare, differente è l’approccio di musei brand-driven come MoMA e MET e in parte anche

il British Museum che sono sì integrati nel tessuto della città, ma sono ricordati con precisione,

come entità specifiche, come marche-musei-luoghi-unicità di cui è chiara la missione, il nome, gli

stilemi grafici. Essi sono la marca e il nome che portano, prima di essere le città che li ospitano. Certo,

quel “British” aiuta alla costruzione di una politica di marca: “È inglese, è di valore”. Ma non biso-

gna confonderlo con il grande lavoro fatto sul brand: il British Museum ha un posizionamento ben

definito riassunto nella sua tag-line: “illuminating world cultures”. Ovvero una missione, promessa ai

visitatori in modo evidente già dalla presentazione del marchio. Promessa che permette di instaurare,

così come nel caso di MoMA e MET, una relazione one-to-one basata sulla qualità del museo, sulla

sua serietà nei confronti del mercato, sul suo committment nei confronti della cultura e di ogni sin-

golo visitatore. Una marca alla quale è facile affezionarsi. Alla quale è più facile credere. Per la quale

è spontaneo ripetere una visita.

La piramide dei brand

Tra i dieci musei della ricerca, gli unici che raggiungono il livello di Bonding della piramide Brand

Dynamicstm, ovvero di attaccamento alla marca (perché hanno una marca!), sono proprio il MET e il

British. Pur non escludendo altri brand dal loro scenario (l’obiettivo competitivo di un museo è creare

un’esperienza inconfondibile con la marca), stimolano il ritorno, la fedeltà, il passaparola, la diffusione del

buon nome della marca. Il Louvre raggiunge a nostro avviso il livello Advantage, mentre gli altri sette si

fermano nel migliore dei casi alla Performance, se si ha avuto desiderio o occasione di visitarli e l’espe-

rienza è stata positiva o alla Rilevanza. Difficilmente, senza un’accurata politica di marca e di logica di frui-

zione museale, questi musei potranno costruire una relazione più duratura con il proprio pubblico.


4


La strategia di internazionalizzazione della Fondazione Salomon R.

Guggeneim. Il Guggeneheim di Bilbao

Inaugurato a Bilbao nel 1997, il Museo Guggenheim d’arte moderna e contemporanea (realizzato

dal celebre architetto Frank Gehry) ha attirato la curiosità del pubblico mondiale, registrando la

presenza record di 1,36 milioni di visitatori nell’anno di apertura e più di 850,000 nel 2002. Negli

immensi spazi espositivi (24 mila mq di pianta, il doppio del Beaubourg parigino) sono ospitate,

a rotazione, le prestigiose opere d'arte delle collezioni della Fondazione Guggenheim e un nucleo

stabile che comprende una sezione spagnola e basca.

La costruzione del museo d’arte si inserisce in un ampio piano di sviluppo territoriale. Negli anni

’90 le autorità locali hanno stanziato ingenti risorse nel campo artistico e tecnologico per la riqua-

lificazione e il rinnovamento della città.

Oggi, il Guggenheim definisce con la sua mole sorprendente la fisionomia del Paese Basco e della

capitale Bilbao, divenuta una world-class destination del turismo culturale, suscitando il consen-

so e l’orgoglio degli abitanti del posto. Rappresenta un motore di sviluppo economico (occupazio-

ni, ricavi e gettito fiscale), offre notorietà e credibilità alle élite dominanti, attrae visitatori locali

e internazionali grazie alla forte politica di co-branding. La collaborazione istaurata con il gover-

no basco per la gestione del museo di Bilbao fa parte del piano strategico di sviluppo internazio-

nale della Fondazione Guggenheim, volto ad ampliare il pubblico di riferimento e a garantire

risorse finanziarie in un periodo caratterizzato dal declino dei finanziamenti pubblici e delle dona-

zioni private. La presenza su scala internazionale della Fondazione fa leva su quattro principali

punti di forza:

• proprietà di collezioni d’elevata qualità,

• promozione di architetture prestigiose e d’avanguardia,

• brand forte,

• personale di elevata competenza.

Di fatto, la gestione fortemente imprenditoriale del direttore Thomas Krens ha definito un posi-

zionamento innovativo del Guggenheim, caratterizzato da una politica di internazionalizzazione

delle attività che ha rivoluzionato le regole competitive del settore museale. A ciò si aggiunge

un’oculata politica di branding e una diversificazione dell’offerta verso opere appartenenti all’ar-

chitettura, al design e ai nuovi media.

Oggi, la Fondazione costituisce il nucleo di una costellazione di musei-satelliti, situati a New York

(1959 e 1992), Venezia (1979), Bilbao (1997), Berlino (1997) e Las Vegas (2001) permettendo di:

• raggiungere un pubblico più ampio e diversificato;

Approfondimento [1]*

• potenziare la reputazione e la riconoscibilità del brand;

• incrementare la visibilità e l’attenzione da parte dei media.

Gli accordi stipulati fino ad oggi garantiscono alla Fondazione la centralizzazione delle atti-

vità core:

• programmazione delle esposizioni itineranti tra le varie sedi;

• attività di conservazione e sviluppo delle collezioni;

• attività di comunicazione e branding globale (ogni esposizione viene concepita in termini

d’impatto globale e non locale);

• Progettazione dei prodotti e dei servizi complementari (merchandising, ecc.).

Mentre le attività decentrate sono le seguenti:

• attività di comunicazione locale (stampa e PR);

• commercializzazione dei prodotti con il brand Guggenheim;

• installazione delle opere.

La chiusura temporanea del Guggenheim Las Vegas non ha messo in crisi l’innovativa strategia

di internazionalizzazione della Fondazione, oggi più attenta ai fattori locali. Nel 2003 la

Fondazione ha firmato l’accordo con le autorità brasiliane per la costruzione di un museo

Guggenheim a Rio de Janeiro, progettato dal rinomato architetto francese Jean Nouvel.

Approfondimento [2]

Oltre la Sponsorizzazione. Il partenariato tra il Metropolitan Art

Museum di New York e Alamo Rent a Car.23

Nel 1994 il MET inaugura American Impressionism and Realism: The Painting of Modern Life

1855-1915. In mostra una selezione di 80 opere di artisti nati o vissuti negli Stati Uniti, raffigu-

ranti luoghi e paesaggi della nazione. L’esposizione itinerante, dopo la prima prestigiosa tappa

newyorkese, approda nel 1995 a Forth Worth in Texas, Denver e Los Angeles.

L’esposizione è resa possibile grazie ad un innovativo e creativo accordo di sponsorizzazione cul-

turale, siglato dal MET con la società Alamo Rent a Car Inc.24

Con un ventaglio di offerte culturali e commerciali, il MET e Alamo incoraggiano i visitatori a pro-

seguire e arricchire l’esperienza di visita ben oltre le mura dei musei dove la mostra è allestita,

attraverso itinerari reali di viaggio alla scoperta dei luoghi rappresentati nelle opere esposte. Ad

ogni opera è associato un luogo reale (una piazza, un bar, un villaggio ecc) o una località che sim-

bolicamente lo rappresenta.

4capitolo Trend e Best Practice


*23 Tratto da Selbach G., Les musées

d’art américains: une industrie cul-turelle, L’Harmattan, Paris, 2000.

24 Alamo è la terza compagnia di auto-noleggio degli Stati Uniti, dopoHertz e Avis, con 1,5 milioni diviaggiatori l’anno, 102 agenzie negliStati Uniti e Canada e più di 400concessionarie in Europa e SudAmerica. La mission aziendale èoffrire divertenti esperienze di viag-gio ad alto valore e a basso costoper il tempo libero.


In particolare:

• ogni visitatore riceve con la brochure informativa dell’esposizione un buono di riduzione

(discount car-rental coupon) sul noleggio di una vettura per sé e la sua famiglia; qualora

acquisti prodotti nelle boutique del MET ottiene un ulteriore sconto;

• con il biglietto di ingresso ogni visitatore riceve la guida My Impressions, A Travel Guide,

che oltre ad illustrare le opere, descrive i luoghi e le regioni raffigurate e gli itinerari per

raggiungerli, completi di carte geografiche;

• ogni visitatore grazie alla guida e al coupon può godere di ulteriori informazioni e promo-

zioni sugli alberghi, i ristoranti, i servizi convenzionati con Alamo.

L’innovativa azione di marketing attuata da Alamo Rent a Car modifica notevolmente la relazio-

ne e gli equilibri tra istituzione culturale e sponsor privato nelle attività di sponsorizzazione arti-

stica.

La formula concordata con Alamo ha permesso al Metropolitan Art Museum di New York di:

• realizzare l’esposizione, ottenendo un’elargizione di 3 milioni di dollari;

• incrementare i ricavi, incassando il 5% del totale dei noleggi effettuati con il coupon della

brochure del MET (stesso beneficio per i musei partner dell’esposizione);

• aumentare la propria notorietà presso il pubblico delle quattro città, sedi dell’esposizione,

e presso un segmento privilegiato di pubblico amante dei viaggi.

Alamo grazie alla partnership con il Met ha voluto:

• migliorare la propria immagine associandosi ad un prestigioso museo;

• incrementare la brand awareness;

• rinforzare l’americanità della propria immagine;

• integrare la collaborazione alle proprie attività di marketing e comunicazione;

• raggiungere il segmento di pubblico dei musei e stimolarlo a viaggiare by car per visitare

e conoscere la propria nazione.

Un accordo simile è stato stipulato da Alamo nel 1998 con la National Association for African

American Heritage Preservation (NAAAHP), volto a proporre itinerari di viaggio alla scoperta dei

luoghi storici per gli Afroamericani, un segmento in forte crescita del mercato turistico nazionale.

4

4.2 Evoluzione dell’offerta

Negli ultimi anni si è assistito ad un’estensione e diversificazione dell’offerta museale che ha

accresciuto, attraverso lo sviluppo di numerosi servizi sussidiari e aggiuntivi, il ruolo del museo

ben oltre l’originaria funzione conservativa ed espositiva.

In particolare, oggi la Value Proposition museale è il risultato di:

• un continuo aggiornamento e miglioramento qualitativo dell’offerta esistente (rinnovo di sale,

programmazione esposizioni temporanee, collaborazioni con altri musei, prolungamento degli

orari d’apertura, servizi di trasporto, multiple pricing ecc.);

• un costante monitoraggio e miglioramento delle strutture e dei servizi aggiuntivi offerti (servi-

zio informazione, audioguide, visite guidate, orientamento alla visita, ristorazione, aree di

ristoro ecc.);

• un continuo sviluppo di programmi e servizi sussidiari differenziati ed innovativi (corsi e labo-

ratori, servizi di ricerca, eventi sociali, conferenze, spettacoli ecc.);

con l’obiettivo di:

• incrementare il livello di disponibilità e accoglienza verso l’utente al fine di arricchire la

Customer Experience;

• generare visitatori fedeli regolari e ricavi ripetuti e prevedibili;

• attrarre nuovi segmenti di pubblico non- frequentatori delle strutture museali.

L’introduzione di attività di segmentazione dell’utenza museale permette, di fatto, di formulare

strutture, programmi e servizi specifici per i diversi segmenti di pubblico (bambini, giovani, anzia-

ni, famiglie, turisti, membri, comunità locale ecc.)25. Molte delle innovazioni introdotte nei servizi

presentano il medesimo obiettivo: personalizzare l’esperienza di visita.

Facendo riferimento al framework dei servizi presentato in par. 1.3, vi sono tra i servizi aggiunti-

vi più innovativi:

• Orientamento alla visita: servizio di spedizione via posta o e-mail della selezione dei sup-

porti informativi e kit didattici richiesti per permettere al potenziale visitatore di pianificare

in anticipo la visita.

• Servizio di informazione: brochure e sussidi informativi per tipologia di visita e attività,

disponibili in formato cartaceo ed elettronico (visite di gruppo, visita in famiglia, attività

ludiche, programma didattico, guida alla biblioteca ecc.) per permettere al visitatore di

approfondire la conoscenza dell’offerta museale e selezionare il percorso e il programma di

visita.



L’attuale composizione dellaValue Proposition

25 Tra le principali tecniche di seg-mentazione dell’utenza museale visono: le analisi sociodemografi-che (genere, età, livello di istruzio-ne, classe sociale), geografiche(residenza, distanza dal museo,posto di lavoro ecc.) psicografiche(percezioni, attitudini, atteggia-menti, ecc.) e per stile di vita. Ivisitatori possono altresì esseresegmentati per le caratteristichedell’esperienza di visita (lunghez-za, percorso, obiettivo, composi-zione del gruppo ecc.).

I servizi aggiuntivi più innovativi

• Visite guidate: offerta di un ampio spettro di visite per tipologia di visitatore (scuole, bambi-

ni, gruppi, esperti, impiegati aziendali, non udenti, non vedenti ecc.), per itinerario tematico

(capolavori del museo, esposizioni temporanee, periodi storici o correnti artistiche ecc.) per

durata, al fine di rispondere alle diverse esigenze dell’utenza.

• Aree di ristoro: progettazione di sale di ristoro dal design contemporaneo o caratteristico, ric-

che di opere cartacee e multimediali di approfondimento, per permettere al visitatore di

apprendere rilassandosi.

• Servizi di ristorazione: progettazione di bar, caffetterie, pasticcerie, self-service, ristoranti

raffinati ed esclusivi per diverse tipologie di pubblico (fast vs elegant).

• Servizi di merchandising e commercializzazione:

- Più tipologie di punti vendita (bookshop, souvenirs & guides shop, children’s shop, exhibit

shop ecc.).

- Ampia gamma di prodotti (libri, video, riproduzioni, cartoleria, foulard, t-shirt, gioielli,

oggetti d’arte e design ecc.);

- Presenza geografica con più punti vendita (museo, centro città, aeroporto, stazione, ecc);

- Attività di post-vendita con servizio di customer-care autonomo per permettere al consu-

matore di inoltrare reclami o comunicazioni;

- Attività di comunicazione (newsletter, mailing) per l’aggiornamento sulle novità, i prodotti

del mese, il merchandising delle esposizioni temporanee ecc.;

- Attività di fidelizzazione: club e carte clienti con sconti, offerte privilegiate, offerte da

società partner, maggior velocità d’acquisto ecc.

Tra i servizi sussidiari più innovativi:

• Conferenze, corsi e laboratori:

- definizione di corsi / laboratori / dimostrazioni e cicli di conferenze / dibattiti secondo le

esigenze dei diversi segmenti di utenza (ad es.: anziani in settimana, famiglie con bambi-

ni il fine settimana, coppie giovani la sera, corsi estivi per gli studenti e gli stranieri);

- lunchtime program per le aziende: griglie di offerte specifiche per le aziende che scelgono

le attività educative e ricreative del museo come benefit per il proprio personale;

- corsi per collezionisti e laboratori per esperti, studiosi e ricercatori;

- elaborazione di attività didattiche in stretta collaborazione con il mondo scolastico: corsi

per insegnanti, definizione congiunta degli obiettivi di apprendimento, partecipazione

dello staff museale in classe, pubblicazione di guide per docenti, coinvolgimento degli stu-

denti come assistenti, praticanti e volontari.

- corsi di formazione e aggiornamento per lo staff del museo (seminari d’arte e di storia, per

parlare in pubblico, di lingue straniere, tecniche espositive ecc.).


4

I servizi sussidiari più innovativi


78

• Eventi sociali: progettazione di eventi, incontri, club per moltiplicare le occasioni e le situa-

zioni di fruizione tra diversi segmenti di utenza (cene/concerti/letture per i soci, per benefi-

cenza, per aziende; feste di compleanno per bambini; serate dedicate a singoli artisti ecc.)

• Spettacoli:

- programmazione teatrale, cinematografica, musicale con programmi supplementari perma-

nenti per diversificare l’offerta e attrarre i visitatori locali, evolvendo la funzione del museo

da spazio espositivo a centro culturale dinamico e vivo;

- progettazione e promozione di esposizioni temporanee dove si incontrano arte, musica, tea-

tro, cinema, gastronomia ecc.

Nell’elaborazione di servizi innovativi, particolare rilevanza assume l’introduzione in molte realtà

museali delle membership card, o tessere di appartenenza, per costruire e gestire le diverse tipo-

logie di membri: dai visitatori regolari (famiglie, studenti, ecc.) agli amici del museo (donatori e

sostenitori) che contribuiscono attivamente al bilancio museale.

Le carte, in quanto strumento di fidelizzazione, offrono pacchetti di benefit differenziati (ingresso

gratuito, sconti sui cataloghi e i prodotti, eventi speciali, anteprime, spettacoli) per i diversi livel-

li e tipologie di membership. Permettono di creare una relazione duratura e una partecipazione

attiva alle proposte del museo, massimizzando le possibilità di ricavo.

Recentemente sono state introdotte nei musei carte di membership quali smart card e tessere con

codice a barre che permettono di creare customer database in grado di dare avvio a politiche per-

sonalizzate di marketing e gestione della relazione.

Approfondimento [3]

Il programma didattico per le scuole del British Museum.

Gli Explorer Packs.

Il dipartimento educativo del British Museum propone una vasta offerta di esperienze di appren-

dimento di diverso livello (corsi, laboratori manuali, workshop, risorse on-line, incontri, pubblica-

zioni, diplomi e seminari) per diversi segmenti di pubblico (adulti, famiglie, insegnanti, studenti)

su molteplici argomenti (civiltà, popoli, aree geografiche, discipline).

Il servizio didattico per le scuole permette agli insegnanti di organizzare efficacemente la visita e

trasformare l’esperienza degli alunni in una vera e propria esplorazione.

In particolare, il programma Explorer Pack si avvale di kit esplorativi per le classi, contenenti

schede didattiche, oggetti, campioni, fotografie per riportare alla vita gli usi, i costumi, le tradi-


*

zioni di alcune antiche civiltà presenti nelle gallerie del museo. Attualmente sono previsti quat-

tro pacchetti esplorativi: Eating and drinking in Roman Britain, Celebrating Athena's birthday,

Materials of ancient Egypt, Anglo-Saxons.

Ogni programma esplorativo si compone di tre fasi:

1. Attività di pre-visita: il servizio educativo propone suggerimenti didattici per la preparazio-

ne all’esperienza esplorativa e percorsi virtuali di visita attraverso il sito Children’s COM-

PASS26, specifico per un pubblico dai 7 agli 11 anni.

2. Visita: sequenza di attività interattive per permettere agli alunni di ricoprire un ruolo attivo nel

determinare la propria esperienza di visita. Dopo un’introduzione generale, i bambini sono coin-

volti dallo staff museale in attività di gruppo e giochi dove sono incoraggiati a imparare nomi, a

riconoscere ed usare oggetti, materiali, abiti, strumenti. La visita si conclude con una discussio-

ne di classe su quanto appreso. La durata è di 45 minuti per un massimo di 35 alunni.

3. Attività post-visita: lo staff museale offre una serie di suggerimenti per approfondire l’espe-

rienza di visita in classe: creazione di bacheche e cartelloni contenenti le foto e i disegni rea-

lizzati nel museo, realizzazione di giochi di ruolo o performance teatrali, svolgimento di ulte-

riori ricerche ecc.

L’Explorer Pack prevede inoltre un servizio di training per gli insegnanti dopo la visita al

museo. Gli insegnanti sono invitati a frequentare un corso di un’ora per imparare come utiliz-

zare i pacchetti esplorativi per poter svolgere autonomamente ulteriori visite con altre classi.

4.3 Tecnologie e canali innovativi

Oggi sempre più diffusamente i musei adottano un approccio tecnologico e multicanale per gesti-

re l’interazione con i diversi segmenti di visitatori e membri, al fine di migliorare l’esperienza di

visita e la sua valutazione.

L’impiego di risorse tecnologiche nei musei è reso possibile dall’attuale combinazione di tre fatto-

ri abilitanti:

• performance crescenti e costi contenuti dei prodotti tecnologici;

• facilità di connessione alla rete Internet e crescente numero di accessi grazie alle spinte inno-

vative e competitive del mercato;

• crescente utilizzo dei nuovi media da parte dell’utente, familiarità con le funzionalità di molti

prodotti tecnologici (pc, camere digitali, tv interattiva, home Internet appliance, web radio, mp3

player, laptop, console).


4

26 COMPASS è un database on-line dipiù di 5000 opere ed oggetti d’arte.Le immagini sono supportate datesti di approfondimento, link emappe. All’interno vi è una sezionespecifica per i bambini, Children’sCOMPASS che offre un servizio edu-cativo interattivo e multimedialespecifico per bambini dai 7 agli 11anni.

I fattori abilitanti

L’impiego nel settore museale di tecnologie e canali di interazione innovativi permette di accre-

scere il valore dell’esperienza percepito dal visitatore in quanto:

• offre viste innovative e complementari delle opere rispetto all’esperienza reale di visita, uti-

lizzabili anche a fini diagnostici e di restauro (manipolazione dell’immagine e punti di vista

impraticabili nella realtà);

• genera programmi di interazione che permettono al visitatore di ricoprire un ruolo attivo nel

determinare la propria esperienza di visita;

• integra animazioni, testo ed immagini in un’unica esperienza di apprendimento con opzioni

multilingue;

• crea narrazioni flessibili, personalizzabili e facilmente assimilabili dall’utente;

• offre asset multimediali contestuali all’esperienza dell’utilizzatore ed allo spazio di fruizione,

localizzando i suoi movimenti all’interno di un’area ed elaborando un conseguente ventaglio

di servizi ed informazioni;

• permette di costruire pagine web personali protette da password, accessibili da qualunque pc,

dove l’utente-visitatore archivia le informazioni di interesse e crea la propria selezione di

opere;

• può organizzare le informazioni in funzione del canale di fruizione;

• permette più livelli di utilizzo in base alle conoscenze tecnologiche dell’utilizzatore per garan-

tirne la facilità d’uso.

L’adozione di più canali e tecnologie genera rilevanti opportunità di differenziazione in quanto

permette di ampliare in modo innovativo la Value Proposition del museo. Dalla tradizionale fun-

zione conservativa ed espositiva, il museo estende la propria offerta alla generazione e divulga-

zione di contenuti innovativi, favorendo la valorizzazione e la diffusione del proprio patrimonio

artistico.

Di seguito si elencano le principali aree di offerta del museo e le tecnologie/i canali utilizzabili:

• Estensione dell’offerta di prodotti: pubblicazioni multimediali quali cd-rom, video, pro-

grammi e dispositivi interattivi per esplorare il patrimonio artistico museale.

• Creazione di nuovi servizi: postazioni multimediali informative, guide digitali per arricchi-

re e personalizzare la visita reale con percorsi virtuali ed informazioni contestuali sulle opere.

• Diversificazione dell’offerta: centri multimediali per la didattica e l’intrattenimento, work-

shop, e-learning per creare dei musei-laboratori attivi nella ricerca didattica interdisciplinare

che potenzino le offerte educative per i diversi segmenti di pubblico (bambini, adolescenti,

anziani, insegnanti, ricercatori, esperti).

• Global reach: siti web per fornire informazioni aggiornate sul museo, le sue collezioni e atti-

vità. I siti web più innovativi sono musei in rete complementari ai musei “reali”:

- allestiscono proprie esposizioni on-line, diffondendo ad esempio l’immagine digitale di

opere in deposito e le ricostruzioni di ambienti non accessibili al pubblico;



I vantaggi per l’utilizzatore:il miglioramento

dell’esperienza

I vantaggi per il museo:differenziazione della

Value Proposition

- promuovono e veicolano la diffusione di opere artistiche multimediali create ad hoc per il web);

- trasformano il museo in uno spazio vivo che stimola l’immaginazione e la creatività: l’u-

tente può esplorare virtualmente le strutture museali, ammirarne le collezioni e le esposi-

zioni on-line con immagini di elevata qualità e numerose applicazioni multimediali ed

interattive;

- ospitano webcast per diffondere eventi live dal sito su attività restaurative o eventi cele-

brativi (es. inaugurazioni, conferenze ecc.).

Tra i servizi addizionali che accrescono i punti e i momenti di contatto con il visitatore-cliente:

prenotazione on-line, on-line store, web pages personali per i membri, donazioni on-line, commu-

nity ecc.

• Conoscenza dei segmenti di pubblico: sistemi di data management per gestire le informazio-

ni provenienti dai diversi canali, al fine di profilare e segmentare i gruppi di visitatori virtuali e

fisici.

• Estensione della relazione: modelli di Customer Relationship Management per adattare dina-

micamente le offerte alle attese di valore dei diversi segmenti di visitatori, customizzando le

interfacce, le informazioni e i canali. Tra i principali strumenti di comunicazione vi sono: e-

mail, newsletter, sms caratterizzati da un elevato livello di feedback e personalizzazione.

Approfondimento [4]

The Eternal Egypt Project “www.eternalegypt.org”

Il progetto Eternal Egypt nasce dalla collaborazione triennale tra IBM e il governo egiziano e rap-

presenta un caso unico di applicazione di tecnologie innovative ai beni culturali. Il progetto riu-

nisce i più importanti siti, reperti e percorsi storici di 5000 anni di cultura egiziana in un’espe-

rienza multimediale e interattiva, attraverso la creazione di un ricco database di animazioni, pano-

ramiche a 360 gradi, scansioni tridimensionali e immagini ad alta risoluzione.

Un complesso sistema di gestione dei contenuti permette di costruire narrazioni, organizzando le infor-

mazioni raccolte nel database a seconda del canale (digital guide, telefono cellulare, web), offrendo al

visitatore informazioni testuali, visive ed uditive sulle opere e la storia che le ha generate.

Il progetto si articola su tre dimensioni:

• The museum inside the walls: per arricchire e personalizzare l’esperienza di visita nel

Museo Egizio del Cairo, è stata prodotta una digital guide portatile che integra testo, immagi-

ni ed animazioni. La guida estende l’esperienza fisica di visita al museo con percorsi virtuali


4

*


82

flessibili e personalizzabili, strutturati per narrazioni facilmente assimilabili dal visitatore. I

dati sono aggregati dinamicamente per creare contenuti narrativi legati all’opera e allo spa-

zio. Alla fine del percorso, il visitatore riceve un sommario cartaceo della propria visita con

le principali opere esplorate, una sorta di catalogo personalizzato. L’audio, disponibile in tre

lingue, inglese, francese e arabo, è basato su una tecnologia a comunicazione vocale.

• The museum outside the walls: per dare continuità alla visita fuori dal museo, è stato crea-

to l’accesso mobile, attraverso il telefono cellulare, alla visita guidata al Tempio di Luxor e alle

Piramidi di Giza che permette ai visitatori di fruire di informazioni ad hoc ammirando le varie

località.

• The museum without walls: per permettere all’utenza globale di esplorare il patrimonio cul-

turale del Paese attraverso il complesso di relazioni tra gli oggetti, i luoghi e la cultura del pas-

sato, è stato costruito l’Eternal Egypt Web Site - http://www.eternalegypt.org/- che include

immagini ad alta risoluzione, ricostruzioni tridimensionali delle antichità egizie, immagini a

360 gradi, panoramiche catturate in tempo reale da camere web del Tempio di Karnak a Luxor

e Qait Bey di Alessandria. Il sito web è volto ad incuriosire ed attrarre un’utenza globale che

navigando può vivere un’esperienza interarattiva di apprendimento storico, culturale ed este-

tico. Il sito, disponibile in tre lingue, presenta narrazioni audio on demand.

L’utilizzo congiunto di canali quali la digital guide, il cellulare e il sito Internet permette al museo

di raccogliere informazioni sui profili dei visitatori e sulle preferenze espresse nella scelta dei per-

corsi fisici e virtuali (movimenti, durata, obiettivi della visita ecc.) e di estendere il ciclo di vita

della relazione, attraverso la generazione di follow up relazionali con il singolo visitatore.

In particolare, il personale del museo genera un primo follow up inviando via e-mail la versione

elettronica del catalogo personalizzato dell’esperienza di visita ed invita l’utente a consultare il

sito Eternal Egypt in fase post-visita per approfondire quanto appreso e mantenersi aggiornato

sulle attività del museo stesso.

Approfondimento [5]

Hermitage Museum Project “www.hermitagemuseum.org”

L’ambizioso progetto di collaborazione tra IBM ed il Museo Hermitage di San Pietroburgo ha dato

origine all’archivio digitale delle vaste collezioni del museo che comprendono oltre tre milioni di

opere, dall’arte preistorica e antica all’arte orientale ed europea. In particolare, il progetto ha pre-

visto la costituzione dell’Image Creation Studio (ICS) che ha permesso allo stesso personale


*

dell’Hermitage, formato dal Centro IBM di Yorktown Heights (USA), di scannerizzare le opere,

producendo immagini digitali 2D e 3D ad alta risoluzione di varie dimensioni.

Tre le applicazioni che permettono agli utenti e visitatori di esperire il patrimonio artistico

dell’Hermitage:

• l’Education and Technology Center, creato per offrire ai visitatori del museo, soprattutto ai

bambini, un servizio educativo interattivo e multimediale composto da immagini supportate da

narrazioni, quiz e giochi.

• i Visitor Information Kiosks, che permettono ai visitatori di conoscere il museo attraverso

due tipologie di percorsi virtuali: i tour consigliati di varia durata e su specifiche collezioni, o

i tour personalizzati secondo il set di preferenze impostate dal visitatore. La navigazione è faci-

litata da mappe virtuali degli interni del museo.

• il Website http://www.hermitagemuseum.org, creato per permettere ad un‘utenza globale di

visionare le immagini ad alta risoluzione delle opere, l’utente vive un’esperienza interattiva di

apprendimento culturale ed estetico. Il sito è composto di due parti indipendenti:

- una parte statica, “Collection Highlights”, che comprende 1.500 pagine descrittive sulle

collezioni del museo, una sorta di catalogo d’arte che riflette la struttura stessa del museo;

- una parte dinamica, “Digital Collection”, che rappresenta una vera e propria biblioteca

digitale di dipinti, sculture, ceramiche, porcellane, gioielli, tessuti, monete e reperti

archeologici. La dinamicità risiede nella possibilità di accedere ai capolavori archiviati

attraverso numerosi criteri di ricerca che generano pagine “dinamiche” di risultati. Oltre

la ricerca per “nome dell’artista” o “titolo dell’opera”, il sito supporta ricerche basate sul

layout visuale (forma e colore), così da permettere di individuare le opere che presentano

la stessa tavolozza pittorica, o similarity search per trovare opere dello stesso artista, del

medesimo stile, provenienti dallo stesso paese/regione o realizzati utilizzando una tecnica

simile. I risultati generati sono composti dall’immagine ad alta risoluzione delle opere, dal-

l’opzione di zoom e da informazioni approfondite sull’opera.

Le opere presenti sul sito sono protette contro il furto virtuale con il sistema watermarking di

IBM, firma digitale invisibile per impedire la contraffazione dell’immagine. Il sito è disponibile in

due lingue: russo ed inglese.

Più di 100 persone, tra professionisti, web designers e tecnici, hanno contribuito alla sua proget-

tazione e realizzazione.

www.hermitagemuseum.org ha ricevuto numerosi premi, tra i quali: il “Solution of the Year Award”

per la resa della fotografia digitale della rivista Advanced Imaging, il “Russian Internet Academy’s

Grand Prix Award” come miglior sito russo ed è stato votato “Best Site Overall” dalla Conferenza

Web 2000.


4

85

5

5 *Conclusioni


86

5. Conclusioni

L’esperienza non è ciò che accade ad un uomo; è ciò che fa l’uomo con ciò che gli accade

Aldous Huxley

Il tema della Customer Experience è stato qui affrontato nell’ambito dei musei. Il settore museale non

è stato scelto casualmente, le sue caratteristiche di estrema dinamicità e potenzialità lo rendono par-

ticolarmente interessante anche per chi vive in contesti diversi.

Il framework di analisi qui utilizzato è stato declinato con successo in contesti diversi, aziendali e di

pubblica amministrazione, in cui la centralità del cliente e la qualità della relazione, dalla fase di

acquisizione sino al servizio post-vendita, sono fattori distintivi di successo.

La Customer Experience è sicuramente tra le priorità del management aziendale, essendo la relazio-

ne con i clienti funzionale alla crescita (market share e wallet share) profittevole.

Per affrontare con successo la sfida della centralità del cliente, è necessario intraprendere un per-

corso che si articola su tre punti:

1. Comprendere i propri clienti:

• Quali sono i diversi segmenti di utenza?

• Quali bisogni (espressi ed inespressi) hanno?

• Quali sono le macro-caratteristiche che guidano i loro comportamenti di acquisto?

• Quali sono i tipici scenari con cui gli utenti interagiscono con l’organizzazione?

• Quali servizi, quali informazioni si aspettano di trovare sui diversi canali che hanno utilizza-

to per interagire con l’azienda?

2. Sviluppare un’offerta che soddisfi il proprio mercato di riferimento:

• Quali prodotti e servizi rispondono meglio ai bisogni dei singoli segmenti di utenza?


Relazione


Value Perception

Value Realization

CustomerExperience

Value Expectation

Value Proposition

Gli utenti

L’offerta

• Come renderli personalizzabili per soddisfare le esigenze dei singoli utenti o almeno dei seg-

menti?

• Attraverso quali canali offrirli? Su tutti i canali in modo indifferenziato oppure scegliendo un

mix di canali / prodotti / servizi?

• Come comunicare il valore al cliente?

3. Veicolare al meglio la propria offerta su tutti i canali che si è deciso di utilizzare:

• Semplificando l’accesso e l’utilizzo di tutti i canali di interazione;

• Decidendo, coerentemente alla strategia, quali prodotti, servizi e informazioni veicolare su

ogni singolo canale;

• Rispondendo in modo efficiente alle richieste del cliente;

• Rendendo trasparente e “indolore” il passaggio da un canale all’altro;

• Comunicando in modo univoco i propri valori, con una strategia di brand ben declinata sui

diversi canali.

Questi tre elementi sono notevolmente correlati e funzionali al successo delle organizzazioni.

Successo che possiamo misurare in termini di:

Wallet Share:

• Spesa media per cliente

• Riduzione della sensitività al prezzo

• Aumento del ricavo medio per transazione

• Numero di nuovi acquisti per cliente

• Numero di acquisti ripetuti per cliente

• Customer lifetime value

Market Share:

• Crescita del numero di nuovi clienti

• Riduzione del numero di clienti prospect perduti nella fase di selezione tra alternative di

acquisto

Profittabilità:

• Diminuzione del costo di acquisizione di nuovi clienti

• Diminuzione del costo di fidelizzazione

• Diminuzione del costo di gestione dei reclami

Il settore museale artistico, attraverso la segmentazione dell’utenza, l’analisi puntuale della Customer

Experience e infine l’individuazione di alcuni casi di eccellenza, rappresenta un interessante caso

pratico per comprendere come l’approccio IBM alla gestione della relazione con il cliente può porta-

re valore.


5

I canali

I risultati

88

89

a p p e n d i c eNota Metodologica

Partendo dall’obiettivo dell’analisi, che era presentare la situazione del settore museale rispetto al

tema della Customer Experience, era necessario definire un campione di musei su cui effettuare lo

studio. Le considerazioni che hanno guidato la scelta sono state:

1. focalizzazione sul settore italiano, ma anche respiro internazionale dell’analisi

2. rilevanza delle istituzioni, in termini di numero di visitatori

3. dispersione e rappresentatività geografica

Sono stati quindi identificati 5 musei Italia, 4 in Europa al di là del confine italiano ed uno negli Stati

Uniti. In qualche modo, la scelta è soggettiva e parziale e questo è dovuto alla necessità di limitare

lo scope della nostra analisi.

L’analisi del settore ha consentito di definire il contesto di riferimento, fornendo le informazioni

necessarie per comprenderne gli attori, le dinamiche e le tendenze più diffuse. In particolare, l’ana-

lisi della domanda museale ha permesso di delineare i 5 profili rappresentativi del pubblico musea-

le (caratterizzati in termini di necessità e esigenze diverse nell’approccio al museo) su cui poi è stata

condotta l’analisi. Anche qui, si è imposta una scelta: ovviamente i profili analizzati non rappresen-

tano la totalità delle tipologie di visitatori dei musei. Ad esempio, manca un segmento rilevante nel-

l’ambito museale: gli esperti, coloro che fanno dei musei uno dei loro ambiti di ricerca professionale,

di lavoro. E sicuramente ne mancano altri. Di nuovo, siamo comunque convinti che i profili trattati

rappresentino un campione ben più che significativo.

Per ogni profilo è stato definito lo scenario di interazione col museo attraverso i 5 principali canali di

fruizione dei servizi (il Web, il Call Center, l’ E-mail, la Location e l’Audioguida) e sono stati indivi-

duati i diversi Moment of Truth e Irritants che possono influenzare l’esperienza dell’utente. Per ogni

canale sono stati individuati il peso relativo di importanza rispetto agli altri canali e i value driver con

i relativi parametri necessari per la valutazione dell’esperienza museale multicanale.

Ogni canale è stato, dunque, valutato secondo value driver specifici:

• La Location è stata valutata su:

- Informazioni: presenza, coerenza, aggiornamento, consistenza e stato di manutenzione delle

informazioni generali (orari, tariffe, mappe) e di quelle specifiche delle opere (didascalie, pan-

nelli informativi, percorsi).

- Spazio: qualità degli spazi museali in termini di pulizia, accessibilità, segnaletica interna,

spazi di sosta, presenza e competenza del personale di sala.

- Servizi: presenza di servizi correlati o complementari quali la ristorazione, il guardaroba, il

bookshop, la biblioteca e presenza di servizi specifici per particolari fasce di visitatori (es.

anziani, bambini ecc.).

- Offerte: presenza di visite guidate, postazioni multimediali, disponibilità di materiale in lin-

gue differenti.

90

- Prestazioni: valutazione dei tempi di attesa per acquistare i biglietti o i servizi offerti, numero di

casse totali e presenza di casse dedicate a particolari fasce di visitatori (gruppi, disabili ecc.).

• Il Web è stato valutato su:

- Usabilità: qualità e visualizzazione dei contenuti offerti dal sito, modalità di navigazione, faci-

lità ed immediatezza di utilizzo del sito, supporto offerto all’utente.

- Funzionalità: possibilità di personalizzare l’esperienza di navigazione, offerta di servizi di

e-commerce (acquisto o prenotazione biglietti, bookshop on-line ecc.), presenza di strumenti

di ricerca semplice ed avanzata.

- Visibilità: analisi dell’indirizzo del sito (URL), presenza e posizione del sito sui motori di

ricerca per parola chiave generica (Paese, città, museo) o specifica (nome museo, collezioni).

- Sicurezza: efficienza della comunicazione riguardo al livello di sicurezza fornito, valutazione

dell’aderenza ai requisiti di legge in materia di trattamento di dati personali, dell’appetibilità

del sito da parte di hacker, delle modalità di controllo degli accessi.

- Prestazioni: analisi delle dimensioni e numero degli oggetti, dei tempi di risposta e di cari-

camento delle pagine nelle differenti ore della giornata.

- Accessibilità: valutazione, in base alle indicazioni del W3C, dell’accessibilità del sito, cioè

delle possibilità di raggiungere ed utilizzare informazioni nonostante ogni forma di impedi-

mento (fisico, mentale, culturale, sociale).

• Il Call Center è stato valutato su:

- Usabilità: analisi della risposta data dall’operatore in termini di competenza, cortesia e proat-

tività, valutazione del percorso di navigazione dell’IVR.

- Funzionalità: possibilità di scegliere un canale alternativo per ricevere le informazioni richie-

ste o di essere richiamati, scelta tramite IVR della lingua con cui effettuare la navigazione.

- Performance: valutazione dei tempi di risposta, di attesa, e del numero di passaggi effettua-

ti prima di raggiungere il corretto interlocutore.

• L’E-mail è stato valutata su:

- Usabilità: analisi dell’esaustività, della chiarezza e della leggibilità della risposta, valutazio-

ne della tipologia di formato, della consistenza rispetto alla richiesta.

- Funzionalità: valutazione della personalizzazione della risposta, della presenza di riferimen-

ti (link) su altri canali rispetto a quanto richiesto.

- Performance: valutazione dei tempi di risposta e del peso della mail.

• L’Audioguida è stato valutata su:

- Usabilità: analisi della qualità dell’audio, dell’esaustività e della chiarezza dei contenuti.

- Funzionalità: possibilità di tracciare itinerari, scegliere dettagli sulla singola sala o opera,

disponibilità di lingue differenti in cui ascoltare le informazioni.

- Performance: analisi della tipologia di audioguida utilizzata (auricolare o cuffia), valutazione

del tempo di attesa per l’ascolto.


a p p e n d i c e

La valutazione dei parametri per ogni value driver di canale, la valutazione del soddisfacimento dei

Moment of Truth e dell’attivazione di Irritant da parte dei musei è stata eseguita secondo il metodo

della Expert Analysis. L’esperienza diretta dei nostri consulenti esperti in Italia e nel mondo, che

hanno simulato gli scenari, ha permesso di raccogliere le valutazioni dei diversi parametri.

L’analisi dei parametri dei canali ha permesso di valutare come i singoli musei hanno strutturato la

loro offerta mentre l’esame dei Moment of Truth e degli Irritant ha fornito una misura di come l’offer-

ta venga percepita dagli utenti. L’incrocio dei due risultati ha consentito di dare una valutazione glo-

bale sul posizionamento dei musei rispetto al tema della Customer Experience.


a p p e n d i c e


5Bibliografia

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Bollo A., Solima L., I Musei e le imprese. Indagine sui servizi di accoglienza nei musei statali italiani,

Electa, Napoli, 2002.

ISTAT, Annuario Statistico Italiano, 2003.

Kotler N., Kotler P., Marketing dei musei. Obiettivi, traguardi, risorse, Edizioni di Comunità, Torino,

2001.

Mori (a cura di), Visitors to museums and galleries in the UK, The Council for Museums, Archives and

Libraries, London, 2001.

Poli F., Il Sistema dell’arte contemporanea. Produzione artistica, mercato, musei, Editori Laterza,

Roma, 2003.

Runyard Sue, The Museum Marketing Handbook, Museum and Gallery Commission, London, 1994.

Selbach G., Les musées d’art américains: une industrie culturelle, L’Harmattan, Paris, 2000.

Solima L., Il pubblico dei musei. Indagine sulla comunicazione nei musei statali italiani, Gangemi

Editore, Roma, 2000.

Solima L., La gestione imprenditoriale dei musei, CEDAM, Padova, 1998.

Touring Club Italiano, L'annuario della Cultura 2004, TCI, 2004.

Touring Club Italiano, Indagine annuale sull'affluenza dei visitatori nei musei italiani di maggior inte-

resse turistico, TCI, Milano, 2001.

Zan L., Conservazione e innovazione nei musei italiani. Management e processi di cambiamento, ETAS

Libri, Milano, 1999.



experience

5* 10 musei analizzati in 6 nazioni: Italia, Francia, Grecia, Spagna, Gran

Bretagna, USA

* 14 indicatori di base analizzati per ogni museo

* 5 profili e scenari di utenza tracciati, 17 Moment of Truth e 34 Irritant

definiti

* 20 value driver investigati, distribuiti su 5 canali di interazione per un

totale di 87 parametri:

• Location: 5 value driver, 28 parametri

• Web: 6 value driver, 22 parametri

• Call Center: 3 value driver, 13 parametri

• Audioguida: 3 value driver, 13 parametri

• E-mail: 3 value driver, 11 parametri

* min 4 max 8 analisi esperte effettuate per ogni museo, per un totale di

53 analisi esperte

* un’indagine di awareness della marca museale associata a 10 città

italiane e straniere su 125 testimoni di nazionalità italiana

* 5 casi di studio analizzati per delineare esempi di eccellenza a livello

internazionale

* più di 20 consulenti IBM nel mondo coinvolti nei mesi di febbraio e

marzo 2004

Il presente lavoro è stato realizzato dai consulenti del Centre for IBM

e-business Innovation, parte della struttura di Business Consulting

Services, con il supporto di Fondazione IBM Italia.

Business Consulting Services è la divisione di IBM che, utilizzando le migliori competenze di settore di

industria e di tecnologia, disegna e fornisce soluzioni innovative per il cliente.

Il Centre for IBM e-business Innovation fa parte di un network mondiale con una approfondita conoscen-

za delle soluzioni on demand, progettato per aiutare i clienti ad elaborare strategie, disegnare e implemen-

tare soluzioni attraverso:

• il miglioramento della Customer Experience e la massimizzazione del valore di tutte le iniziati-

ve dei canali digitali;

• la semplificazione dell'accesso alle informazioni importanti, alle competenze e alle applicazio-

ni in accordo con lo specifico profilo e i bisogni dell'utente finale;

• l’allineamento tra strategie di business e utilizzo dei canali di interazione tra cliente azienda, al

fine di massimizzare market share, wallet share e customer profitability.

Il tema della Customer Experience, indirizzato dai consulenti del centro, rappresenta una punta di

eccellenza su uno dei temi più innovativi e di maggiore rilevanza per le aziende che competono

sulla qualità del servizio e della relazione con il cliente.

Centre for IBM e-business Innovation


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Musei e Visitatori: analisi dell’esperienza.10 casi di studio

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