IK/M * 6

REDES SOCIAIS OFFLINE E ONLINE

Facebook

Acesso a info. de redes

connectorcentral

broker de info.

especial.periférico

alarga barreiras

SI

REDES

Interpretações*

O que vai acontecer*

O que poucos sabem

Factos(representações)

*O que já aconteceu

*O que todos sabem

O QUE É QUE OS CLIENTES ENCONTRAM ONLINE

referência

bookmarking, tagging, ‘digging’

filtragem colaborativa

rating, críticas

criação de conteúdo

Blogs, fan media

expansão social

Networking,

comunidades online

PUBLICIDADE VIRAL

comunidades online

Fãs

Concorrentes Oponentes

Críticos

Often Apple has a need to let information out, unofficially. The company has been doing that for years, and it helps preserve Apple's consistent, official reputation for never talking about unreleased products. I know, because when I was a Senior Marketing Manager at Apple, I was instructed to do some controlled leaks.

The way it works is that a senior exec will come in and say, "We need to release this specific information. John, do you have a trusted friend at a major outlet? If so, call him/her and have a conversation. Idly mention this information and suggest that if it were published, that would be nice. No e-mails!

““

Mercado-clientes online-

(selecção + análise)

Empresa-desempenho-

(seleccionar + recolher + influenciar)

Redes (criar + aprender)

‘Knowledge dashboard’

Partilhar conhecimento

Gerir a imagem

STRATEGIC KNOWLEGE PLAN1. Dados de desempenho1.1. Design de indicadores e dados1.2. Registo de dados1.3. Monitorização de dados

2. Informação das redes

3. Informação de comunidades online3.1. Escolha das comunidades relevantes3.2. Análise de informação

4. O ‘knowledge dashboard’

5. Apresentação de dados de desempenho5.1. Para partilhar conhecimento5.2. Para gestão de imagem

STRATEGIC KNOWLEGE PLAN1. Dados de desempenho1.1. Design de indicadores e dados1.2. Registo de dados1.3. Monitorização de dados

2. Informação das redes

3. Informação de comunidades online3.1. Escolha das comunidades relevantes3.2. Análise de informação

4. O ‘knowledge dashboard’

5. Apresentação de dados de desempenho5.1. Para partilhar conhecimento5.2. Para gestão de imagem

Uma secção por pessoa(50%)

SKP: 0. EMPRESA / FUNÇÃO

• O SKP é para uma gestora em particular

• Descrição da função

• Descrição da unidade

• Descrição da empresa

SKP: 1.1DESIGN DE INDICADORES

• Sugestão inicial de indicadores

• Driver analisys: Driver tree + Mapa de prioridades + Indicadores

• BSC: Strategic map + BSC

• Justificados!

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hábitos de

planeamento

Desenvolver hábitos de registo

de dados

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laços com clientes

Fornecer soluções lucrativas Previsões

acertadas

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

Estabilizar facturação

Reduzir custos

Aumentar quota no cliente

Aumentar facturação

Criar cultura de prototipagem

Criar capacidade de

vendas

Desenvolver hábitos de

planeamento

Desenvolver hábitos de registo

de dados

- A inovação constante cria valor e detecta erros.

- A capacidade de vendas é fundamental e é uma competência e não uma disposição.

- Bom planeamento leva a melhores e mais vendas porque reduz a dependência nas competências negociais.

- O registo de dados é um importante motivador individual e a única forma de mostrar valor acrescentado.

Canalizar vendas eficientemente

Desenvolver laços com clientes

Fornecer soluções lucrativas

Previsões acertadas

- Um dos contributos mais importantes da unidade é reduzir custos, para isso precisa de dar vendas complexas aos vendedores de rua e aceitar vendas simples.

- A unidade deve criar valor para o cliente e para a empresa, apostando em soluções que aumentem facturação ou apenas a diminuam com o objectivo de vendas maiores.

- A unidade tem a oportunidade de estreitar laços com clientes, entregando resultados e comunicando com frequência.

- A unidade precisa de um bom processo de ‘forecasting’ para atingir resultados.

Resposta imediata aos clientes

Capacitar sucesso dos clientes

Manter infra-estrutura dos

clientes com erro zero

- Uma das funções principais da unidade é responder em curto prazo aos clientes, de forma a acrescentar valor em relação aos vendedores de rua.

- A relação comercial com os clientes depende de vendas que acrescenter valor competitivo, vendas ‘push’ deterioram a relação com o cliente.

- Um plano preventivo de manutenção aumenta as vendas e mantêm niveis de serviço elevados.

Estabilizar facturação

Reduzir custos Aumentar quota no cliente

Aumentar facturação

- O objectivo da DeskSales era reduzir custos de venda, incluir esse objectivo permite ‘proof of concept’.

- Aumentar facturação mostra que a unidade não só reduz custos mas também aumenta a eficácia da área comercial da empresa

- O aumento da quota no cliente mostra que a unidade está a solidificar laços comerciais

- Estabilizar a facturação mostra a capacidade de planeamento com que a unidade contribui.

Objectivos Indicadores Alvo

Pilotagem # projectos / equipa 5/mês

C. vendas coaching 1/semana

Registo registos completos 100%

Planeamento vendas com planos 75%

Objectivos Indicadores Alvo

R. imediata lead time 1/2 ind.

C. sucesso bouquets 2/mês

Erro zero falhas técnicas 0

Objectivos Indicadores Alvo

Canalizar vendas sub-óptimas 0

Soluções coaching 1/semana

Laços contactos 10/semana

Previsões erros mensais <20%

Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processo venda óptimo

↑Facturação facturação ↑10% ano

↑quota novas categorias 20%/vnd

Estab. facturç~ dist. ao planeado 15%

OU

Indicador Valor médio Referência Variância β / ρ

Lucro total 12.5M€ 21 12.5M€ 9 N/A

Diagnóstico 15pl. 29pl. 17 0.24

Competência 44% 87% 27 0.27

Relac. clientes 12ctcts / sem 22ctcts / sem 8 0.05

Portfólio 10pts 24pts 12 0.23

Ctct. sub-Us 18 3 5 0.20

Velocidade Int. 7d 12d 3d 0.02

Perf.

Impt.

DiagnósticoCompetência

Relac. clientes

Portfolio Ctct. sub-Us

Velocidade int

Objectivos Indicadores Alvo

Diagnóstico Planos 100%

Competênica coaching 1/dia

Portfolio Objectivos parciais 40/30/30

Objectivos Indicadores Alvo

↓ Custos processos de venda Δ<10%

↓ Custos compras grupo >20% vend.

↑Quantidade Unidades vendidas ↑10% ano

↑Preço Upselling 30%/vend.

↑Preço Negociação 10%>tabela

• Determinar dados a registar manualmente, justificando

• Utilização da face para motivar registro manual, justificando

• Visibilidade dos indicadores, justificando

• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho

• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes

SKP: 1.2 REGISTO DE DADOS

SKP: 1.3 MONITORIZAÇÃO DE DADOS

Obediência

Empenho

Individual Staff Automático

DECISÃO 1

Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos

- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos.

- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos.

- O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem.

- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.

Obediência

Empenho

Neutro Orgulho Vergonha

DECISÃO 2.1

Utilização da face para motivar registro manual

- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho.

- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha

- Vendas são uma tarefa simples- Necessidade de forecast eficaz- Necessidade de resultados rápidos

Obediência

Empenho

Eu Equipa Todos

DECISÃO 2.2

Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade

- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.

- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.

- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas

Obediência

Empenho

Individual Adaptado Padronizado

DECISÃO 3

Sistema de registro de desempenho padronizado

- O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho

- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente.

- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.

Obediência

Empenho

Emergente Combinado Prescrito

DECISÃO 4

Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados

prescritos

- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos

- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos)

- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.

SKP: 2. INFORMAÇÃO DAS REDES

• Identificar um indicador de qualidade para cada ‘papel de rede’, justificando

• Especificar objectivos ‘strectch’ para cada indicador de qualidade.

Conector central: Rácio sinal/ruído

- A informação recebida por um conector central não é toda igual, alguma é ruído.

- Objectivo: Rácio sinal / ruído = 1/4.

- Ruído é toda a informação que não diga respeito ao que se passa nos clientes e concorrentes.

Especialista periférico: Proporção de contactos oriundos de projectos centrais

- A informação recebida por um especialista periférico central não é toda igual, alguma é de projectos periféricos com pouca importância para a empresa.

- Objectivo: Proporção proj. centrais / periféricos = 1/3.

- Projectos centrais são todos os que aumentam a facturação da empresa directamente.

Alarga fronteiras:Porporção de contactos em parceiros importantes

- A informação recebida por um alarga fronteiras não é toda igual, alguma vem de parceiros não importantes.

- Objectivo: Proporção importantes / não importantes = 1/20.

- Parceiros importantes são todos aqueles que contribuem informação que alterna os factores SWOT.

Brokers de informação:Contactos em dependências críticas

- A informação recebida por um broker de informação não é toda igual, alguma vem de áreas pouco poderosas na empresa.

- Objectivo: Contactos em dependências críticas / não críticas = 1/10.

- Informção de dependências críticas é toda aquela que diz respeito à entrega directa de valor para o cliente.

SKP: 3.2 ANÁLISE DE C.O.• Tabela que calcule proporção pro / neutro / anti:

• Primeiros 50 links no google

• 8 blogs mais frequentes (ou ranking mais alto) nos primeiros 100 resultados google/blogs

• Primeiras 50 críticas no google/shopping (pro 4+:anti 2-)

• Tabela com 4 forums mais frequentes (ou ranking mais alto) nos primeiros 100 resultados google/discussions

• Classificando os primeiros 500 posts

CLIENTES ONLINE MTEL

pro-empresa neutro anti-empresa

links 34% 38% 28%

blogs 12.5% 50% 37.5%

críticas 44% 34% 22%

COMUNIDADES ONLINE MTEL

Nome Criticas (1os. 500)

Fãs(1os. 500)

Oponentes(1os. 500)

Concorrentes(1os. 500)

<forum 1> sub-forum12%

sub-forum28%

n/a sub-forum17%

<forum 2> sub-forum8%

17% 6% 22%

<forum 3> 24% 26% 12% 29%

<forum 4> n/a n/a 68% 27%

ANÁLISE DE CLIENTES ONLINE

Etnografia

QUE COMUNIDADES ESCOLHER?

#links * importância of links

--- cada link é um voto / os votos variam em importância ---

PAGE RANK?

Visibilidade da página na web

Qualidade da informação

Para além do PageRank

CONHECIMENTO: SINAL / RUIDO

Qual. da info.

NeutroSocialFlame warsTrolling

CONHECIMENTO: DISPERSÃO

Monogamia em série

Poligamia limitada

Poligamia livreMonogamia

Qual. da info.

CONHECIMENTO: UTILIDADE

Qual. da info.

IntepretaçãoPartilhaAfirmação

de IDCatárese

DS: ALARGA BARREIRAS

Qual. da info.

InfluenciadoresConsumidoresInexistente Clientes

DS: BROKERS DE INFORMAÇÃO

Tópicos Subfóruns SubgruposInexistentes

Qual. da info.

DS: ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS

Qual. da info.

ProblematizarResponderInexistente Comentar

LIDERANÇA: ALCANCE

Disciplina Articula ImpõeInspira

Qual. da info.

LIDERANÇA: DISTRIBUIÇÃO

ConcordânciaDiscussãoConflito Único

Qual. da info.

LIDERANÇA: DISTRIBUIÇÃO

PositivaNeutraBaloiço Negativa

Qual. da info.

ROI

Retenção

Quantidade

Valor

Prioridade?

PRIORIDADE

1. Conhecimento

2. Dinâmicas sociais

3. Liderança

4. ROI

DESAFIOS & OPORTUNIDADES

O DESAFIO 90-9-1

•Mais de metade da wikipedia foi escrita por 7% dos utilizadores (524 p.)

•As 167,113 críticas de livros na Amazon foram feitas por pouco mais de 100 pessoas

•Apenas 0.16% dos utilizadores do YouTube fazem uploads, no flickr são pouco mais de 0.2% a fazer uploads de fotos

O DESAFIO 90-9-1

72

DOIS TIPOS DE INOVAÇÕES

Uma inovação do produtor cria beneficios através da sua venda

Uma inovação do utilizador cria

beneficios através da sua utilização

73

TWO TYPES OF INNOVATIONS

Users: Novas funções

A primeira barra de cereais

Produção: Melhoria

Uma barra de cerais com melhor sabor

FIRST DEVICE USED IN FIELD BUILT BY:

Innovations Affecting % User User Mfg.

Gas Chromatography 83% 10 2

Nuclear Magnetic Resonance

Spectrometry80% 12 3

Ultraviolet Spectrophotometry

100% 6 0

Transmission Electron

Microscopy72% 44 17

Total 77% 72 22

IM = User Innovation

• 1987 MIT Lab: Zephyr

• Zephyr = IM.

• Difusão a outras universiades

1o produto comercial

• ICQ 1996

• AOL compra ICQ

NEM TODOS OS CLIENTES SÃO

IGUAIS

Esperam benefícios elevados de uma

solução para as suas necessidades.

As suas necessidades precedem uma procura

generalizada

Lead users

78

A OPORTUNIDADE DO CROWD SOURCING

Delegar uma tarefa tradicionalmente realizada pela empresea sobre a forma de um pedido aberto a um grupo amplo de contribuíntes.

80

A INNOCENTIVE

• Comunidade online

• 120,000 cientistas

• Multiplicidade de problemas: DNP, Biotech, derrames de petróleo, consultoria estratégica

• Prémio de 10.000 a 100.000

82

• +100 desafios resolvidos:

• Melhor forma de encher tubo de pasta dos dentes, controlo de derrames petrolíferos, DNP para a Corona

83

VANTAGENS

•Soluções mais baratas e eficazes

•Sucesso: 35% > 11%

O problema da longitude:

• foi considerado tão difícil que o Parlamento Britânico ofereceu uma fortuna pela sua solução (£20,000, ou seja €12.000.000 hoje)

• Resolvido por um relojoeiro

• Como comparar hora local com hora noutro sítio

• Peritos: Métodos astronómicos de medição de tempo

• Harrison: Fazer um relógio melhor

• O relógio ganhou