IK/M * 4

OS 4 ASSASSINOS SILENCIOSOSda medição de desempenho

O DILEMA DOS CHEFES DE EQUIPA

Pull dos colaboradores

• Ausência de experiência de vendas

• Ausência de capacidade de vender

• Relacionamento difícil com vendedores de rua

Pull da gestão

• Multiplos objectivos de resultados e processos

•Objectivos ‘stretch’ para resultados e processos

Supervisão baseada no Siebel: Resumos do desempenho, auto-reporting

ATINGINDO OS OBJECTIVOS: VENDAS

Ajudar os vendedores a encontrar compras

DESAFIOOs vendedores não

conseguiam vender, mas era presciso atingir os objectivos

SOLUÇÃOAjudar os vendedores a

encontrar compras e a pôr o nome nas vendas dos outros

“O Zé vangloriou-se de terr vendido $5.8 milhões mas de facto tinha vendido $60 000, na melhor das hipóteses.”

PROCURAR FACTURAÇÃO

SistemasEncontrar compras

(e.g. contas telefónicas)

ServiçoFazer amigos que mostrem

encomendas(e.g. reparações e upgrades)

ClientesTornar-se o ponto principal

de contacto(e.g. compras directas)

Vendedores de ruaFazer-lhes o Siebel em troca

de vendas(e.g. erros do Siebel)

DISFARÇAR COMPRAS COMO VENDAS

Fingir que as compras são vendas

DESAFIO“Não quero que registem as vendas

a 100% de probabilidade, parece muito reactivo.”

SOLUÇÃO“Escrevam as vendas num papel e vão

aumentando a probabilidade.

Precisamos de seguir os passos todos [estapas no ciclo de vendas] porque põe as vendas no radar mais cedo.”

Ajudar os vendedores a encontrar compras

O DESAFIO DO REGISTRO

Ajudar os vendedores a atingir os objecitvos(reuniões de equipa ao telefone, aldrabar sistemas)

Envergonhar os que não fazem as estatísticas

DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as

estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes

depois de vender”

“10 vezes mais planos de vendas de um dia para o outro”

Objectivo de vendas

Objectivo de processo de vendas

Abaixo do objectivo

Acima do objectivo

Abaixo do objectivo

Indicadores das Vendas

Indicadores do processo de venda

Trepa-Escadas20%

Busca-Prémios3%

Busca-bónus20%

Salta-Escadas1%

Ganha-pães 56%

Acima do objectivo

ASSASSINO #1: IDENTIDADE

DESAFIO“O meu objectivo é vender. É só isso. O objectivo interno são as

estatísticas. Se pões um vendedor a fazer estatisticas não resulta. Os vendedores não gostam de estatisticas. É burocracia, é algo que fazes

depois de vender”

O QUE É A IDENTIDADE?

• História consistente

• Que contamos a nós e aos outros

• Sobre o que fizemos e o que nos aconteceu

QUEM TEM MAIOR COEFICIENTE DE MALANDRICE?

O QUE É A IDENTIDADE?

A IDENTIDADE TEM QUE SER CONSISTENTE

A IDENTIDADE É DOMINANTE

ORIENTATION TO PUBLIC IMAGE

NARRATIVAS NA DESKSALES

Objectivo de vendas

Objectivo de processo de vendas

Abaixo do objectivo

Acima do objectivo

Abaixo do objectivo

Indicadores das Vendas

Indicadores do processo de venda

Trepa-Escadas20%

Busca-Prémios3%

Busca-bónus20%

Salta-Escadas1%

Ganha-pães 56%

Acima do objectivo

O PANÓPTICO

•Controlo inverificável: dispensa guardas / monitorização

•Num panóptico perfeito as pessoas não estão conscientes da sua própria dominação

➡Atribuem o seu comportamento à motivação

Eu policio-me a mim mesmo

Obediência

Empenho

Individual Staff Automático

DECISÃO 1

ASSASSINO #2: FACE

Respiramos para nos manter fisicamente vivos, sustentamos uma identidade positiva para nos

manter socialmente vivos

Ooooops!

"O Jorge [o CEO da M-Tel] diz que vocês são a próxima geração de líderes.”

"Ele pergunta por cada um de vocês individualmente e não faz isso pelas pessoas das outras equipas.”

“Vocês estão sempre na ribalta e isso é bom.”

FACE

• A face é o sinal +/- da identidade

• A história tem final :-) ou :-(

• A face tem sempre que ser positiva

• Assim os outros podem contar com a nossa identidade

Obediência

Empenho

Neutro Orgulho Vergonha

DECISÃO 2.1

Obediência

Empenho

Eu Equipa Todos

DECISÃO 2.2

ASSASSINO #3: PREFERÊNCIAS DE APRENDIZAGEM

Obediência

Empenho

Individual Adaptado Padronizado

DECISÃO 3

ASSASSINO #4: PREFERÊNCIAS MATERIAIS

Mente = Cérebro + artefactos materiais

Usar artefactos visíveis

improvisar com artefactos visíveis

Usar artefactos invisíveis

Usar artefactos invisíveis prescritos e fingir usar

artefactos visíveis

Usar post-its e fingir usar o Siebel

Usar post-its e não usar o Siebel

Usar o Siebel mantendo as oportunidades a 10% de

probabilidade

Usar o Siebel de acordo com as regras da empresa

INV

ISIBILIDA

DE

Obediência

Empenho

Emergente Combinado Prescrito

DECISÃO 4

A VERDADE!

• As TIs são recursos que as pessoas usam para responder aos seus desafios quotidianos

• Falar de ‘consequências das TIs’ não faz sentido : Há é consequências da utilização das TIs

• A mesma TI pode ser utilizada pelas mesmas pessoas de maneira diferente

• Os designers de TIs criam capacidades no hardware e no software

• Estas capacidades toram-se funções quando são utilizadas

As TI não existem

As TI não interessam

OrganizaçãoUtilizaçãoTIs

Identidade Materialidade

SKP

• Determinar dados a registar manualmente, justificando

• Utilização da face para motivar registro manual, justificando

• Visibilidade dos indicadores, justificando

• Nível de adaptação do sistema de registo de desempenho

• Tolerância relativamente a sistemas de registro emergentes

Gestão de vendas é manual, planeamento de vendas é manual contactos são automáticos

- A gestão de vendas manual torna os indicadores em pontos de desenvolvimento, reduzindo custos.

- A automatização dos contactos, força interacção com os clientes e diminui custos.

- O planeamento manual torna os planos de vendas em ferramentas de aprendizagem.

- A gestão de vendas e o planeamento são difíceis de automatizar, os contactos são fáceis de automatizar.

Utilização da face para motivar registro manual

- Registos completos e exaustivos são mais importantes que o empenho.

- Hierarquia com base em símbolos culturais (star wars) para intensificar vergonha

- Vendas são uma tarefa simples- Necessidade de forecast eficaz- Necessidade de resultados rápidos

Indicadores apresentados em quadros visíveis apenas dentro da unidade

- Quadros visíveis com nomes envergonham os que não conseguem cumprir objectivos e orgulham aqueles que conseguem.

- Quadros físicos protegem os lideres de equipa e a unidade da exposição ao resto da organização.

- A vergonha e orgulho que decorrem da visibilidade e criam pressão social para registrar vendas

Sistema de registro de desempenho padronizado

- O registro de desempenho padronizado permite comparar dados de desempenho

- O registro de desempenho padronizado incorpora boas práticas de um conjunto de líderes de mercado, necessárias para uma unidade inexperiente.

- O registro de desempenho padronizado permite colmatar e reduzir a incompetência dos vendedores.

Tolerância de sistemas emergentes de registro de trabalho, sistemas de registo de resultados

prescritos

- Impôr resultados é mais importante do que impôr processos

- Os sistemas de registro de dados impõem os processos cruciais para vendas eficazes (planeamento e contactos)

- Excluir processos de trabalho dos sistemas de informação prescritos melhora a aprência da unidade.

AS REDES SOCIAIS

PARA QUE SERVEM AS REDES SOCAIS

SIREDES

SI

REDES

Interpretações*

O que vai acontecer*

O que poucos sabem

Factos(representações)

*O que já aconteceu

*O que todos sabem

CONECTORES CENTRAIS

• Fonte central de recursos

• Liderança informal

• Repositório de conhecimento tácito

COMO MEDIR?

É só passar um questionário a todos os membros da empresa.

COMO MEDIR, MESMO

• Quantidade: Proporção de pessoas com contacto diário

• Qualidade:

• Rácio sinal / ruído

ESPECIALISTAS PERIFÉRICOS

• Conhecimento tácito crítico

• Acesso difícil

• Poder para os conectores centrais

COMO MEDIR, MESMO

• Quantidade: Proporção de perguntas por contactos

• Qualidade:

• Proporção de contactos oriundos de projectos centrais

ALARGA FRONTEIRAS

• Embaixadores da organização

• Acesso a recursos cruciais

• Acesso a inovações e dinâmicas competitivas

COMO MEDIR, MESMO

• Quantidade: ‘Amigos’ no FB / twitter fora da empresa

• Qualidade:

• Proporção de contactos em parceiros importantes (eg. clientes)

BROKERS DE INFORMAÇÃO

• Ligação entre redes internas

• Coordenação informal

• Determinante da relações dentro da empresa

COMO MEDIR, MESMO

• Quantidade: Distribuição de contactos pela empresa

• Qualidade:

• Contactos em dependências critícas (eg. front office / back office)

Acesso a info. de redes

connectorcentral

broker de info.

especial.periférico

alarga barreiras

Ligações

Quem pertence à rede de ‘recursos’?

Quem está em equipas de alto perfil?

RESULTADOS

Quem define os parâmetros do sucesso?

Quem entrega resultados?

SOLUÇÕES

Quais são as soluções dominantes?

Quem é que está alinhado a estas souções?

A pirâmide do poder

COMO MEDIR PODER?

O JOGO DO ‘MATA’

Excluídos Ignorantes’ Nenhum vértice Não sabem o que os atingiu

Estrutura de poder Conhecedores’ Um vértice Desviam-se da bola

Rede de poder Activos’ Dois vértices Re-direcionam a bola

Núcleo de poder Ágeis’ Três vértices Atiram a bola

SKP

• Identificar um indicador de qualidade para cada ‘papel de rede’, justificando

• Especificar objectivos ‘strectch’ para cada indicador de qualidade.

Conector central: Rácio sinal/ruído

- A informação recebida por um conector central não é toda igual, alguma é ruído.

- Objectivo: Rácio sinal / ruído = 1/4.

- Ruído é toda a informação que não diga respeito ao que se passa nos clientes e concorrentes.

Especialista periférico: Proporção de contactos oriundos de projectos centrais

- A informação recebida por um especialista periférico central não é toda igual, alguma é de projectos periféricos com pouca importância para a empresa.

- Objectivo: Proporção proj. centrais / periféricos = 1/3.

- Projectos centrais são todos os que aumentam a facturação da empresa directamente.

Alarga fronteiras:Porporção de contactos em parceiros importantes

- A informação recebida por um alarga fronteiras não é toda igual, alguma vem de parceiros não importantes.

- Objectivo: Proporção importantes / não importantes = 1/20.

- Parceiros importantes são todos aqueles que contribuem informação que alterna os factores SWOT.

Brokers de informação:Contactos em dependências críticas

- A informação recebida por um broker de informação não é toda igual, alguma vem de áreas pouco poderosas na empresa.

- Objectivo: Contactos em dependências críticas / não críticas = 1/10.

- Informção de dependências críticas é toda aquela que diz respeito à entrega directa de valor para o cliente.