En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

Morten Korshøj Andersen

Københavns Universitet, Institut for Psykologi

Vejleder Niels Christian Mossfeldt Nickelsen

168.085 tegn svarende til 70 normalsider

Juni 2009

Jeg vil her rette en stor tak til de 7 medarbejdere i Koncernservice, der

har ladet sig interviewe til mit speciale. Jeg er disse personer

taknemmelig for deres velvilje og overskud til at deltage i mit projekt

på trods af, det i forvejen store arbejdspres, de oplever i forbindelse

med deres organisationsudvikling.

Jeg vil ligeledes takke Steffen Tange for at have formidlet kontakten til

Koncernservice og interviewdeltagerne, hvilket har bevirket, at dette

projekt overhovedet har været muligt.

Abstract

This report describes an exploratory examination of the effect that management’s handling of

the process of change in an organization has had on the employees, and discusses how this

process could be handled more effectively. The analysis has been carried out using empirical

field examination techniques with focus groups interviews as the research method, the results

of which were analysed qualitatively using grounded theory.

The results of this analysis are then discussed in terms of the theory of organization’s

development. It is established in this case that the approach adopted by management has led

to frustrations and a lack of acceptance by the employees. It is concluded that this outcome

might be avoided if management were better versed in the methods the Change Team

provides.


I

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ............................................................................................................................. 11.2 Problemformulering ......................................................................................................... 2

2. Begrebsafklaring ................................................................................................................... 22.1 Organisationsændring/udvikling ...................................................................................... 22.2 Koncernservice (Herefter KS) .......................................................................................... 22.3 Change Team (Herefter CT) ............................................................................................. 2

3. Læsevejledning ..................................................................................................................... 3

4. Metode ................................................................................................................................... 34.1 Kvalitativ undersøgelsesmetode ....................................................................................... 4

4.1.1 Dataindsamlingsmetode ............................................................................................ 5

4.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview? ...................................................................... 54.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svagheder ................................................... 6

4.1.2 Transskriptionsstandarder .......................................................................................... 74.1.3 Kodning af det indsamlede data ................................................................................ 74.1.4 Analyseapparat i GT .................................................................................................. 8

4.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitet ...................................................................... 94.2.1 Generaliserbarhed ...................................................................................................... 94.2.2 Reliabilitet ............................................................................................................... 104.2.3 Validitet ................................................................................................................... 10

5. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiri ................................................................... 115.1 betydningen af synlig ledelse under en OU .................................................................... 11

5.1.1 Kontorchefernes synlighed ...................................................................................... 125.1.2 Direktionens synlighed ............................................................................................ 145.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighed .......................................................................... 15

5.2 Kommunikationens betydning under en OU ................................................................... 165.2.1 Kommunikationen medarb. imellem ....................................................................... 165.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb. ..................................................... 19

5.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb. ........................................ 195.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb. .............................................. 20

5.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KS ................................... 22

5.3 Relationernes betydning for medarb. under en OU ....................................................... 235.3.1 Relationen til andre kollegaer .................................................................................. 235.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb. .................................................................. 265.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KS ............................................. 29

5.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analyse ................................................... 30


II

6. Teori ..................................................................................................................................... 336.1 Den humanistiske ændringsstrategi ............................................................................... 34

6.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteori ...................... 34

6.1.1.2 Lewins Feltteori ................................................................................................ 34

6.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space) .............................................................. 346.1.1.2.2 Sociale gruppers dynamik ......................................................................... 356.1.1.2.3 Ændringsstrategier ..................................................................................... 36

6.1.2 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Schein organisationsændringsmodel ............................................................................................ 37

6.1.2.1 Proceskonsulentsmodellen ............................................................................... 376.1.2.2 Organisationsændringsmodellen ...................................................................... 38

6.1.2.2.1 Unfreezing ................................................................................................. 38

6.1.2.2.1.1 afkræftelsesprocessen ......................................................................... 386.1.2.2.1.2 Etableringen af skyldfølelse ............................................................... 396.1.2.2.1.3 Den psykologiske sikkerhed ............................................................... 39

6.1.2.2.2 Ændringer gennem ”kognitiv omstrukturering” ........................................ 40

6.1.2.2.2.1 Rollemodel-metoden .......................................................................... 406.1.2.2.2.2 Opdagelsesmetoden ............................................................................ 40

6.1.2.2.3 Refreezing .................................................................................................. 40

6.2 Den politiske ændringsstrategi ....................................................................................... 416.2.1 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Wengers principper for praksisfællesskaber ........................................................................................................... 41

6.2.1.1 Meningsforhandling ......................................................................................... 426.2.1.2 Deltagelse ......................................................................................................... 426.2.1.3 Tingsliggørelse ................................................................................................. 436.2.1.4 Metoder til at lave organisationsændringer igennem PF .................................. 44

6.2.1.4.1 Organisatoriske ændringer igennem brugen af grænseobjekter ................ 446.2.1.4.2 Organisatoriske ændringer igennem brugen af mægling ........................... 45

6.2.2 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Callons model for udvikling i et aktør-netværksteoretisk perspektiv ............................................................................... 46

6.2.2.1 Netværk ............................................................................................................ 466.2.2.2 Aktører/Aktanter ............................................................................................... 466.2.2.3 Gruppeformation .............................................................................................. 476.2.2.4 Udviklingsperspektivet i ANT ......................................................................... 48

6.2.2.4.1 Fase 1 ......................................................................................................... 486.2.2.4.2 Fase 2 ......................................................................................................... 486.2.2.4.3 Fase 3 ......................................................................................................... 496.2.2.4.4 Fase 4 ......................................................................................................... 49


III

7. Diskussion ............................................................................................................................ 507.1 Diskussion af synlig ledelse ............................................................................................ 50

7.1.1 Direktions synlighed ................................................................................................ 507.1.2 Kontorchefernes synlighed ...................................................................................... 517.1.3 Betydning CT har haft på synlighedsproblematikken ............................................. 52

7.2.1 Diskussion af kommunikation ...................................................................................... 537.2.2 Kommunikationen medarb. imellem ....................................................................... 537.2.3 kommunikationen mellem Kontorchefer og medarb. .............................................. 557.2.4 kommunikationen mellem Direktion og medarb. .................................................... 567.2.5 Betydning CT har haft på kommunikationsproblematikken ................................... 57

7.3 Diskussion af relationerne .............................................................................................. 597.3.1 Medarbejdernes indbyrdes relationer ...................................................................... 597.3.2 Relationerne mellem kontorchefer og medarb. ....................................................... 617.3.3 Relationerne mellem direktion og medarb. ............................................................. 627.3.4 Betydning CT har haft på relationsproblematikken ................................................ 64

7.4 Samlet set ........................................................................................................................ 66

8. Konklusion .......................................................................................................................... 68

9. Litteraturliste ...................................................................................................................... 709.1 Litteratur til metodeafsnit ............................................................................................... 71


1

1. Indledning

Jeg oplever, at vi lever i en tid, der er præget af kontinuerlige forandringer. Dette oplevede jeg

på egen hånd under min professionspraktik, hvor jeg var i praktik som ekstern

organisationspsykolog. I den forbindelse var jeg i kontakt med flere organisationer, der alle på

den ene eller anden måde forsøgte at udvikle deres organisationer for at imødekomme en øget

konkurrence på deres respektive markeder. Dette opfatter jeg som værende udpræget positivt,

men samtidig oplevede jeg, at ledelsen i disse organisationer i denne forbindelse

hovedsageligt havde deres fokus på organisationsændringens struktur og resultat. Jeg

oplevede endvidere, at meget få ledere havde gjort sig tanker omkring deres håndtering af

processen i, under og efter en organisationsændring. En anden gennemgående betragtning jeg

gjorde mig var, at disse organisationsudviklinger i vid udstrækning medførte store

frustrationer hos medarbejderne, hvilket havde særdeles negative implikationer for både selve

udviklingen, processen og ikke mindst for organisationen som en helhed. Min oprindelige

interesse udsprang af en undren over, hvad det var ved disse processer, der åbenbart ofte

skabte massive frustrationer hos medarbejderne, når intentionen fra ledelsens side ofte var, at

gøre en organisation/arbejdsplads bedre til at håndtere deres arbejdsområde og dermed på

lang sigt at kunne fastholde nogle arbejdspladser.

Under førnævnte praktikforløb stiftede jeg bekendtskab med organisationen Koncernservice

fra Københavns Kommune, som var i gang med en organisationsudvikling og i den

forbindelse har stiftet/oprettet et forum/gruppering (kaldet Change Team), der har til formål at

sikre og forbedre processen i organisationsudviklingen således, at ledelsen og medarbejderne

ikke ender med at modarbejde hinanden under denne proces. Denne konstruktion finder jeg,

som kommende organisationspsykolog meget interessant og med udgangspunkt i ovenstående

undren, fandt jeg det fordelagtigt at centrere mit speciale omkring denne organisation, hvilket

de heldigvis indvilligede i. Min tilgangsvinkel til dette speciale er derfor at lave en eksplorativ

undersøgelse ud fra nedenstående problemformulering, som jeg efterfølgende vil diskutere i et

teoretisk perspektiv.


2

1.2 Problemformulering

Hvordan kan ledelsens håndtering af organisationsudviklingsprocessen påvirke

medarbejderne i den offentlige organisation Koncernservice?

- Hvordan kan man som ledelse bruge et Change Team til at håndtere sådanne

udviklingsprocesser mere hensigtsmæssigt?

2. Begrebsafklaring

2.1 Organisationsændring/udvikling

Organisationsændring vil i dette speciale henvise til større, på forhånd planlagte, ændringer i

en organisation. Sådanne ændringer kan defineres som afvigelser fra en given status quo eller

andre jævne udviklingsorienterede tendenser (Ibid., 1995). Måderne hvorpå disse ændringer

kan foretages er talrige og indebærer forskellige problematikker. Jeg vil desuden ikke

differentiere mellem begreberne ”ændring” og ”udvikling” idet, jeg mener, at man ikke kan

foretage en organisationsudvikling (Herefter OU) uden samtidig at foretage en

organisationsændring, og omvendt.

2.2 Koncernservice (Herefter KS)

Jeg vil i dette speciale tage udgangspunkt i organisationen KS. KS er en enhed i Københavns

Kommune, der skal varetage alle kommunens interne servicefunktioner. KS er blevet etableret

med formålet at skabe nogle stordriftsfordele, der skal give en kontinuerlig besparelse på fem

procent om året. I KS arbejder der ca. 400 medarbejdere (Herefter medarb.), der i stor

udstrækning er hentet internt i kommunens forskellige enheder.

2.3 Change Team (Herefter CT)

CT er, ifølge deltagerne fra mine fokusgruppeinterviews, etableret som et slags idéforum,

bestående af repræsentanter fra alle KS’ forskellige afdelinger. Formålet med dette idéforum

er at give direktionen et talerør ned i organisationen samt at skabe et forum, hvor

medarbejderne kan viderebringe feedback fra resten af KS’ medarbejdere til direktionen og

eventuelt komme med ideer og forslag til ændrings- og forbedringstiltag, der er relevant for

den videre udvikling af KS.


3

Fig. 1a (Andersen et al., 1992)

Fig. 1b (Andersen et al., 1992)

3. Læsevejledning

Som følge af mit metodevalg (se afsnit 4.- 4.2.3) har jeg valgt at opbygge dette speciale lidt

anderledes, end den mest almindelige struktur. Det vil sige, at jeg først vil præsentere et

metodeafsnit, hvori jeg behandler relevante aspekter af de metodiske elementer, som jeg

benytter mig af. Efter dette følger afsnit med kvalitativ analyse (se afsnit 5. – 5.4), hvor jeg vil

behandle det indsamlede data i overensstemmelse med de udvalgte metodiske principper.

Herefter følger et teoretisk afsnit (se afsnit 6. – 6.2.2.4.4.4), hvor jeg præsenterer forskellige

teoretiske perspektiver, som er interessante at diskutere i forhold til resultaterne af den

kvalitative analyse. Disse perspektiver vil jeg efterfølgende diskutere i et diskussionsafsnit (se

afsnit 7. – 7.4), hvilket vil lede til konklusion på ovenstående problemformulering (se afsnit

8.).

4. Metode

I de følgende afsnit vil jeg behandle de aspekter af mit speciale, der omhandler planlægning

og indsamling af empirisk data, den efterfølgende transskription samt kvalitative analyse.

Med inspiration i Andersen et al.’s (1992) betragtninger omkring udførelse, behandling og

formidling af empiriske undersøgelser har jeg forsøgt at forholde mig så åbent som muligt i

forhold til feltets fænomenologi for ikke at lade mig styre af forud antaget teoretiske

perspektiver (Se fig. 1a). Det vil sige, at jeg har forsøgt, under indsamlingen af min kvalitative

data at lade ”feltet tale for sig selv” ved ikke at påvirke deltagerne til kun at forholde sig til de

specifikke områder, jeg præsenterer. Derimod har jeg forsøgt at se verden, som den er og leve


4

mig ind i feltet og ikke blot betragte det som leverandør af objektiv data, men erkende at jeg

kan have en påvirkning, af det felt jeg undersøger og dermed acceptere, at det indsamlede data

bliver til i en dialog med feltet (Se fig. 1b). Dette har betydet, at jeg ikke på forhånd havde

fastlagt, hvilke teoretiske betragtninger jeg ville diskutere resultaterne af min kvalitative

analyse i forhold til, men at jeg derimod har forsøgt at lade mig lede af feltets og deltagernes

fænomenologi.

På baggrund af dette valg faldt det mig nyttigt at følge nogle af etnografen John Van Maanens

principper for formidling af kvalitativ empiri, nærmere betegnet hans metode kaldet ”Realistic

Tales”. Jeg har valgt netop denne fremstillingsform, frem for hans ”Confessional Tales”, der

fordrer, at man som undersøger i sin formidling af sit data i høj grad har fokus på, hvordan det

var at indsamle data således, at undersøgeren fremstår som en oversætter af det, man

undersøger. Jeg har også fravalgt hans ”Impressionest Tales”, hvor man formidler sit data ved

at lave beskrivelser af, hvordan man har oplevet undersøgelsesobjektet således, at læseren

oplever feltet igennem undersøgerens ”øjne”.

”Realistic Tales” adskiller sig fra disse to ovenstående formidlingsmetoder ved, at denne

fremstillingsform betyder, at man som undersøger så vidt muligt skal lade

undersøgelsespersonerne/deltagerne tale på vegne af dem selv uden indblanding fra

undersøgerens side. Som undersøger bør man, når man har indsamlet sine data, træde i

baggrunden og afholde sig fra at komme med egne fortolkninger på baggrund af eventuelle

bias. Denne metode fordrer en opfattelse hos læseren af undersøgelsen, at uanset

undersøgerens resultater, ville disse mere eller mindre svare til, hvad enhver anden øvet

undersøger ville kunne nå frem til. (Maanen, 1988). Dette betyder dog ikke, at jeg i en

positivistisk forstand ser mig i stand til objektivt at betragte og videreformidle, de fænomener

fra feltet jeg betragter, men at jeg så vidt det er muligt, gengiver disse på en måde, der ligger

så tæt på interviewsituationen som muligt. Grunden til, at jeg netop har valgt denne

formidlingsform, er, at jeg bruger Grounded Theory (Herefter GT) som en overordnet

undersøgelsesmetode.

4.1 Kvalitativ undersøgelsesmetode

Som overordnet undersøgelsesmetode har jeg valgt at benytte mig af metoden kaldet GT,

fordi denne metode er en kontekstualiseret metode, der er kendetegnet ved at tage de

deltagende interviewpersoners perspektiv meget seriøst. Her fokuseres på

interviewpersonernes forståelse af verden, og der søges ikke at påtvinge undersøgerens ofte


5

forskellige synspunkt(er) en særlig retning og ej heller forståelse af disse. Målet synes mere at

være at forlige de forskellige udsagn med videnskabelige mål, frem for at se den

videnskabelige proces af teoridannelse som medfødt fejlagtigt eller restriktivt (Corbin &

Strauss, 1996; Glaser & Strauss, 1967). Et karakteristikum ved GT er, at indsamlingen af data

og analysen af denne er tæt forbundet. Dette skal forstås således, at man naturligvis først

udformer en interviewguide og herefter foretager det første kvalitative interview. Herefter

påbegyndes kodningsprocessen og analysearbejdet, hvilket skal ske før næste interview

foretages, da interviewguiden til det næste interview skal udformes med baggrund, i de

betragtninger man har gjort sig i forbindelse med bearbejdelsen af det første interview. Denne

fremgangsmåde skal gerne sikre, at man vil få en mere og mere fokuseret interviewguide, der

reducerer mængden af overflødigt data (Charmaz, 2000).

Ifølge Charmaz er der dog problemer ved netop denne måde at udføre kvalitativ psykologisk

forskning på. Et problem er, at GT metoden ensidigt fokuserer på udviklingen af analysen,

hvilket bevirker, at dataindsamlingen kan blive problematisk og i nogle tilfælde disputabel.

Hvis en interviewguide bliver mere og mere fokuseret på enkelte koncepter/områder, er der

stor fare for, at det kan føre til, at man for tidligt i forskningsprocessen får en lukket og

ensidig opfattelse af det eller de fænomener, man er i færd med at udføre forskning på (Ibid.,

2000). Dette er naturligvis en balancegang, hvilket jeg oplevede på egen hånd, da jeg

bevægede mig fra det ene interview til det andet, og jeg skal ikke afvise, at jeg muligvis har

fokuseret min anden interviewguide mere end nødvendigt. Jeg fandt det dog mest

hensigtsmæssigt at have et mere præcist fokus både pga. specialets begrænsede plads og fordi

jeg kun kunne foretage to fokusgruppeinterview.

4.1.1 Dataindsamlingsmetode

Til at indsamle empirisk data har jeg valgt at benytte mig af den metode, der går under navnet

fokusgruppeinterview, idet jeg mener, at denne metode er særligt velegnet til indsamling af

data om sociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer.

4.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?

Fokusgruppebegrebet opstod som forskningsmetode på Columbia University i 1940’erne,

mhp. at foretage kommercielle marketingsundersøgelser af komedieserier i radioen (Bloor et

al., 2001; Morgan, 1997). I 1980’erne begyndte denne metode for alvor at blive benyttet til


6

forskning indenfor sociologien og sidenhen i socialpsykologien, hvor den i dag hyppigt

benyttes (Halkier, 2003; Morgan, 1997).

Et fokusgruppeinterview er en slags hybridbetegnelse af et gruppeinterview og en gruppe, der

tilsammen danner forum, hvori en problemstilling gennem en diskussion kan belyses

(Barbour, 2007). Dette betyder, at man som moderator har en stor opgave med på den ene side

at sikre, at fokusgruppens deltagere interagerer med hinanden frem for med moderatoren og

på den anden side lader ordet flyde frit således, at man ikke styrer fokusgruppen i forhold til

eventuelle bias. Derudover er det en nødvendighed, at fokusgruppens deltagere har så meget

til fælles, at deres diskussion overhovedet giver mening. Størrelsen på et

fokusgruppeinterview kan ifølge Halkier (2003) variere meget alt efter, hvilket emne

deltagerne skal behandle. I mit tilfælde fik jeg forhandlet mig frem til to grupper af fire til

seks deltagere. Oprindeligt ønskede jeg mig en større gruppe deltagere, men dette var ikke

muligt, da deltagernes ledelse fandt, at det ville have for stor indflydelse på organisationens

normale arbejdsgang. Jeg måtte derfor reducere antallet af deltagere.

4.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svagheder

Ingen metode til indsamling af såvel kvalitativ som kvantitativ data er fuldkommen, men

rummer både styrker og svagheder. Dette gør sig naturligvis også gældende for

fokusgruppeinterview-metoden. Som jeg tidligere har skrevet, er en af

fokusgruppeinterviewets styrker, at denne metode er velegnet til indsamling af data om

sociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer (Halkier, 2003). Derimod er

denne metode ikke velegnet til indsamling af data om individuel adfærd, normer eller

individuelle ændringer over tid (Bloor et al., 2001).

En anden styrke ved brugen af denne metode er, at det data, man indsamler, er et produkt, der

bygger på interaktionen i fokusgruppen, hvilket bevirker, at deltagerne har en mulighed for at

sammenligne og afprøve hinandens synspunkter. Derved har man som undersøger en lettere

adgang til data omkring sociale fænomener end ved individuelle interviews eller

observationer (Morgan, 1997). Denne interaktion kan dog, ifølge Morgan (1997), også være

en svaghed, da er risiko for, at der kan opstå enten konformitet eller polarisering ved denne

proces, hvorved man kan miste nogle af deltagernes variationer.

Fordi man som undersøger definerer emnerne i fokusgruppen, er det en mere fokuseret

metode end fx observationer, og fordi den bygger på deltagernes interaktion, er den mere åben

end individuelle interviews (Ibid., 1997).


7

4.1.2 Transskriptionsstandarder

Førend kodningsprocessen og den kvalitative analyse kan begynde, skal det indsamlede data

transskriberes, og her er det særdeles vigtigt at få alle detaljer fra ens lydoptagelser ned på skrift. I

transskriptionen vil der forekomme flere nyttige forkortelser og redskaber, som her er

tydeliggjort:

• M: Moderator

• D: Deltagere (inddelt i 1, 2, 3, 4, 5, 6,7)

• [-] kortere pause [-3] ved længere pause angives sekunder.

• Anvendelse af STORE BOGSTAVER: angiver emfatisk tryk.

• (Uklar passage?): Passager hvor lydkvaliteten er af for ringe kvalitet til at transskribere.

• ik´: Responsanmodning.

4.1.3 Kodning af det indsamlede data

Den metode, jeg har valgt at benytte mig af og som oftest bruges til at kode data med i GT, er

den der på engelsk hedder Line by Line Coding (Herefter LLC). Som det fremgår af navnet,

er det en metode, hvor man gennemgår det transskriberede interview linje for linje i et forsøg

på at give hver linje en kode (Corbin & Strauss, 1996). Med denne kodningsmetode drives

undersøgeren til hele tiden at studere sine data, hvilket bevirker, at man udover at udvikle

idéer induktivt også fjerner sig fra at påtvinge egne bias på data. Det vil sige, at undersøgeren

lettere kommer i kontakt med interviewdeltagerens syn på dennes realiteter (Charmaz, 2000).

Ved denne proces bliver man som analytiker tvunget til hele tiden at være bevidst om, hvilken

mening og betydning, man selv får ud af sit data. Derved bliver man nødt til at stille sig selv

spørgsmål herom, samt at præcisere vigtige pointer i den indsamlede data (Ibid., 2000).

De koder, man bruger i LLC, skal helst være så neutrale/åbne som mulige, da man derved

begrænser risici for, at ens koder kommer til at påvirke ens data i en forkert retning. Derfor er

det også vigtigt, at man som undersøger holder sig fra at studere den litteratur, man senere vil

gøre brug af således, at man ikke ubevidst overfører begreber eller fænomener fra litteraturen,

til ens koder og dermed også ens data. Dette er specielt vigtigt, når man gør brug af GT-

metoden, da målet jo er at forme en teori fra den indsamlede data (Corbin & Strauss, 1996).

Fokuseret kodning er næste trin, efter LLC i kodningsprocessen. Den fokuserede kodning skal

udføres således, at man udformer koder fra de resultater, der i LLC gentagne gange dukker op

og derefter applikerer disse til større tekststykker. De koder, der bruges fra LLC, er naturligvis

kun de koder, undersøgeren finder vigtige for den videre analyse, samt de koder der bedst


8

kategoriserer den indsamlede data. Samtidig med at disse koder applikeres til data, vil der

måske fremstå nye informationer/idéer til at forfine og præcise disse koder. Derfor bør al

kodning være en dynamisk, levende proces og ikke blot udføres mekanisk. Bliver denne

proces mekaniseret, er der fare for, at man som undersøger ikke får forfinet og præciseret de

koder, der senere skal bygges teori ud fra (Charmaz, 2000).

Den fokuserede kodning gør det muligt at danne omfattende kategorier og teste dem på sit

data. Forskellen på koder og kategorier er, at kategorier ikke blot beskriver data, men derimod

er mere analytiske og abstrakte i sin form (Corbin & Strauss, 1996).

I bilaget vil jeg bringe eksempler på ovenstående kodningsproces (Se bilag afsnit 3.).

4.1.4 Analyseapparat i GT

Da Grounded Theory’s mål er at udvikle teori om et givent emne, er det vigtigt at få

præciseret hvad, der menes med teori. Dette forsøger Langdridge at give et eksempel på, og

ifølge ham ligger det unikke ved Grounded Theory i, at den ikke definerer teori som værende

bestående af mulige relationer i et koncept og mellem flere koncepter. De fleste andre

kvalitative undersøgelsesmetoder vil i stedet forsøge at forstå mulige relationer i et koncept,

og mellem flere koncepter, gennem en mere beskrivende end fortolkende proces (Langdridge,

2004).

Udover dette skal Grounded Theory, ifølge Glaser & Strauss, også bruges til at udforme mere

generelle teorier, der ikke er begrænset til netop det emne, man undersøger. Dette er der dog

visse problemer ved, da netop teorien i Grounded Theory baseres på studier af specifikke

emner eller fænomener. Skal der herefter udformes en meget generel og overordnet teoretisk

betragtning, er det en nødvendighed, at den bliver mere abstrakt. Jo mere generel og

overordnet en teori skal være, jo mere abstrakt bliver den også nødt til at være. En logisk

følge af dette er, at man fjerner sig fra det grunddata, man er startet ud med. Det vil altså sige

at teorien bliver mindre og mindre grundet i data (Glaser & Strauss, 1967).

Et andet problem ved at udvikle egentlige teorier kan være, at undersøgerens fortolkning kan

variere således, at man kan forestille sig, at to forskellige forskere kan udvikle to forskellige

teorier af samme data. Dette er dog ifølge Glaser & Strauss ikke i sig selv noget problem, hvis

blot de forskellige teorier er udvundet af sammen grunddata (Ibid., 1967).

Charmaz hævder, at det man ifølge Grounded Theory kalder for teori, i virkeligheden slet

ikke er teori. Indtil dags dato, er det, som de forskellige forskere, der benytter Grounded


9

Theory, udformer blot en begrebsmæssig analyse af narrative gengivelser af virkelige

oplevelser (Charmaz, 1995 iflg. Langdridge, 2004). Det vil altså sige, at Grounded Theory på

nuværende tidspunkt er under stadig udvikling både på et selvstændigt og på et mere generelt

plan. Måske af denne grund benyttes Grounded Theory metoden af flere og flere undersøgere,

når der skal udføres kvalitative undersøgelser til udvikling af nye teorier, og når der skal

udføres egentlige videnskabelige undersøgelser (Corbin & Strauss, 1996).

4.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitet

På trods af at mange undersøgere, ifølge Kvale (1997), i dag afviser disse tre ovenstående

begreber og betegner dem som værende et ubrugeligt levn fra den positivistiske verden, der

både hæmmer og begrænser forskning, vil jeg alligevel inddrage nogle betragtninger herom.

Dette gør jeg fordi, jeg mener, at de stadig kan være en hjælp til en kontinuerlig kritisk

stillingtagen til ens eget arbejde, hvilket jeg mener, kan bidrage til at højne kvaliteten af en

arbejdsproces og dermed også resultatet af det, man har valgt at undersøge.

4.2.1 Generaliserbarhed

Generaliserbarhed behøver ikke at være en positivistisk søgen efter universelt gældende

lovmæssigheder omkring den menneskelige adfærd. Generaliserbarhed kan i et postmoderne

perspektiv bero på vore videns heterogenitet og kontekstualitet ved at skifte fokus fra

generalisering til kontekstualisering (Kvale, 1997). Der findes flere måder, hvormed man kan

opnå generaliserbarhed igennem en kontekstualisering, og jeg har valgt at benytte mig af det,

som Kvale kalder analytisk generalisering. I analytisk generalisering er målet at lave en

velovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne af sin undersøgelse kan være

repræsentativ/vejledende for, at pågældende situation vil kunne gentage sig. Dette gøres ved

at specificere sin dokumentation samt tydeliggøre sine argumenter således, man som læser

kan vurdere holdbarheden af undersøgerens generaliseringspåstand (Ibid., 1997).

De teoretiske perspektiver, som jeg senere vil behandle, bygger naturligvis på en vis

generaliserbarhed, hvilket påtvinger dem en vis sårbarhed, idet deres behandlede fænomener

er nødt til at blive præsenteret som forenklede arketyper for netop at kunne generalisere over

dem (Se afsnit XX).


10

4.2.2 Reliabilitet

Da jeg har skrevet dette speciale alene, har jeg ikke som sådan haft mulighed for at inddrage

andre undersøgere til at fortolke den indsamlede empiri, hvorved jeg ikke har kunnet udføre

den slags analysekontrol, der kan være med til at sikre reliabiliteten igennem denne proces.

Det har dog i en vis udstrækning været muligt at sparre med vejleder og derigennem få en

anden fagperson til kritisk at tage stilling til mine resultater. Manglen på øvrige undersøgere

kan muligvis opfattes som en svaghed, men det har ikke været mig muligt at ændre

pågældende problemstilling. Ifølge Kvale kan for stort fokus på reliabilitet modvirke en

vilkårlig subjektivitet og dermed være med til at hæmme de kreative og innovative kræfter,

der ligeledes er en del af denne proces (Ibid., 1997). Denne risiko forsøger jeg netop at

minimere ved at følge Andersen et al. (1992) principper om at lade sig lede af feltets og

deltagernes fænomenologi (Se fig. 1a & 1b).

4.2.3 Validitet

Validiteten af et speciale som dette bør sikres igennem en kontinuerlig kvalitetskontrol

igennem alle de forskellige processer, der danner baggrunden for resultatet af specialet.

Ligesom i afsnittet om generaliserbarhed skal validitetsbegrebet i denne forbindelse ikke

forstås i den positivistiske forstand, men derimod i en postmoderne konstruktionistisk

forstand. Dette betyder dog ikke, at validitetsbegrebet fuldkomment relativiseres, men blot at

det bygger på andre elementer end i den positivistiske forstand. I denne forbindelse kan

validitet således betyde kontrol, nærmere betegnet en kontrol af hvorvidt man undersøger det,

man egentlig vil undersøge (Ibid., 1997). Således vil validiteten af dette speciale i vid

udstrækning bero på diskussionsafsnittet, idet jeg her vil diskutere teorien, der er dannet på

baggrund af den kvalitative analyse i forhold til udvalgte teoretisk perspektiver, der bliver

behandlet i mit teoriafsnit (Se afsnit 7. - 7.4).


11

5. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiri

I de følgende afsnit vil jeg, i overensstemmelse med de metodiske principper, jeg tidligere har

redegjort for i afsnit 4. – 4.2.3, underkaste min empiri en kvalitativ analyse. Jeg har i denne

analyse ikke mulighed for at behandle alle perspektiver fra fokusgruppeinterviewene, men er

nødsaget til at begrænse analysen til de perspektiver, der er relevante i forhold til

problemformuleringen.

5.1 betydningen af synlig ledelse under en OU

Den første kategori, som hovedparten af deltagerne flere gange nævner, er synlig ledelse.

Begrebet synlig ledelse står som et centralt fænomen i deltagernes hverdag. Som det fremgår

af følgende citat lader det til, at der er forskel på, hvilken betydning deltagerne lægger i synlig

ledelse og om, hvorvidt det er vigtigt, at direktionen er synlig eller ej.

”D7: For mit vedkommende kan jeg i hvert fald sige, at jeg er i en afdeling, hvor størsteparten af mine kollegaer synes, at det er ret vigtigt at ledelsen er synlig, på den at, at øhh [-] at de siger goddag om morgenen, og at de anerkender at lige præcis det arbejde, vi har lavet i denne her afdeling og det kan også være en stor udfordring for ledelsen. Øhh det er den synlighed, man ønsker der, i hvert fald for størstepartens vedkommende. D6: Det må være en kontorchefopgave. Jeg har det lidt med synlighed og direktionen, at det er ”hvad vil de levere af synlighed og hvad forventer vi?”. Hvis det ikke er afstemt, så kan vi jo blive ved med at snakke om det her i de næste 10 år. … … M: Har der været sådan en forventningsafstemning med ledelsen omkring det? D5: Nej. D6: Nej, slet ikke. D5: Der er det måske et eller andet sted vigtigt at skille det med ledelse ad. Når vi snakker om synlig ledelse, så er det meget direktionen, vi har snakket om, og der har været et klart problem der. Det har ikke været i forhold til kontorcheferne, der har det ikke været så stort problem.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 100-109).

Ovenstående udtalelser kunne tyde på, at selvom nogle deltagere finder det vigtigt at have en

synlig ledelse, er der forskel på vigtigheden af synligheden for henholdsvis kontorchefniveau

og direktionsniveau.


12

5.1.1 Kontorchefernes synlighed

Alle deltagere i 2. fokusgruppeinterview er enige om, at det for dem er vigtigere, at deres

kontorchefer er synlige i hverdagen frem for direktionen. Dette begrundes, som det kan læses

i nedenstående citat med, at kontorcheferne er dem, de har deres daglige kontakt til.

”D7: Ja det synes jeg, for mit vedkommende i hvert fald, og så synes jeg, at vedkommende er god til at kommunikere ud, hvis der er vigtige beslutninger eller ting, der er af afgørende betydning for teamet, så det er jeg helt tilfreds med. [-] D6: Jeg har en lidt ny kontorchef, så vi er lige ved at prøve at finde hinanden, så jeg har sådan lige. [-] M: Så I er også jævnligt i kontakt? D6: Ja. Om ikke andet, så på mail, og det er ikke lige min måde, så der er vi ved at prøve at finde ud af, hvordan kan det her virke bedst i hverdagen øhh øhh [-]. Jeg synes en kontorchef skal udvise nærhed og engagement meget langt ned, fordi kontorchefen er altså personalechefen. Kontorchefen har nogle opgaver, som kontorchefen skal løse. Det er blandt andet medarb.udviklingssamtaler og øhh [-3] er en lidt anderledes måde at dele opgaveområder på, end jeg er vant til tidligere, og også hvad andre har været vant til tidligere. [-] Det er blevet sådan, at det her nye mus koncept, der må man godt invitere sin teamleder med, men jeg synes, at det er lidt komisk, at der skal bruges to resurser til at holde en medarb.udviklingssamtale, fordi man nu lige har lagt den her opgave hos kontorcheferne. Fordi kontorcheferne er menneskechefen, og så har man nogle teamchefer, der er driftsledere, som tager sig af fagligheden, men i og med at du har fagligheden og kontakten med medarb., så kender du jo også meget bedre kompetencerne hos din medarb., eller de manglende kompetencer i forhold til en kontorchef, hvis det er, at kontorchefen ikke udviser nærhed. Så det er noget man skal øve sig på, når man nu har valgt den her model. Man kan i hvert fald ikke agere menneskechef ved at være kontorchef med store bogstaver og ikke andet. Så går det galt [-]. Så så der skal være synlighed af de her kontorchefer, og det skal man ikke betragte som utidig indblanding på driftssiden. Det skal man betragte som engagement i forhold til, hvordan driver vi forretningen. Øhh [-] øhh [-].” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127).

Når deltagerne i ovenstående udtalelse finder synligheden af deres nærmeste ledere

(kontorcheferne) vigtigere, end direktionens synlighed, kan det skyldes flere ting. Deltager 6

udtaler, at denne anser både nærhed og engagement som vigtige kvaliteter hos sin nærmeste

leder. Dette kunne således tyde på, at deltager 6 tillægger det en større værdi at have en tæt

kontakt med den, hun direkte skal samarbejde med end med direktionen, som hun oftest

kommunikerer med gennem hendes kontorchef. Man kan således forestille sig, at den eller de


13

ledere, man arbejder tættest sammen med også med tiden vil være den, som man har flest

relationer med. Dette kan betyde, at man værdsætter denne leders synlighed mest.

Dette kan både være positivt og negativt. Når kontorcheferne som mellemled imellem

direktion og medarb. har en så central rolle i det at få KS til at fungere i en udviklingsproces,

er det utroligt vigtigt, at de formår at skabe de rette betingelser for deres medarb. Det kan

således tyde på, at det kan være særdeles uhensigtsmæssigt for en afdeling, hvis kontorchefen

og medarb. ikke formår at arbejde sammen på konstruktiv vis. Derfor udtaler flere af

deltagerne ligeledes, at de anser det for uheldigt, hvis der ikke er en kontinuerlig

kommunikation mellem dem og deres kontorchefer.

”M: Hvordan ville I have det, hvis jeres kontorchefer var usynlige? D7: Jeg ville synes, at det var meget uheldigt, fordi det er den person, der har det personalemæssige ansvar, så det ville jeg synes var rigtig øhh rigtig ærgeligt, og fordi hvis man konstant skal kommunikere igennem en teamleder, det ved jeg godt at man gør mange steder, men jeg tror også at det fungerer forskelligt fra team til team, hvordan øhh kommunikationsgangen er, så det er klart, at hvis vedkommende er meget fraværende, og du hele tiden skal gå igennem teamlederne, så kommer det til at fungere dårligere. Jeg synes, at det er rart, at muligheden er der, for at man kan booke et møde, eller man kan sparke døren ind, hvis man har noget man gerne vil tale om. Det er i hvert fald muligt for os, og der synes jeg, det fungerer rigtig godt. D5: Klart. D6: Ja.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 132-135).

Det synes ikke at være afgørende, om denne kommunikation foregår på den ene eller anden

måde, men den kan derimod tilpasses de enkelte afdelinger således, at man i fællesskab finder

den rette måde at kommunikere på. Det forekommer vigtigt, at kontorcheferne engagerer sig i

afdelingens medarb. og er til rådighed således, at kommunikationen ikke skal gå gennem et

eller flere mellemled.

Formår en kontorchef derimod både at engagere sig i afdelingens medarb. og være til

rådighed for dem, kan det give medarb. en tryghed i deres arbejdsmæssige hverdag, idet de

ved, at de altid har en leder at drøfte eventuelle problemstillinger med. Dette kan muligvis

have den effekt, at medarb.vil være mere motiverede for at tage imod de nye udfordringer, der

kan komme i forbindelse med en OU. En deltager udtaler således, at hun oplever, at flere

medarb. har berøringsangst for aktivt at gribe eventuelle nye udviklingsmuligheder (2.

Fokusgruppeinterview, Stk. 15-17), hvilket muligvis kan tyde på, at disse medarb. ikke

oplever at have en arbejdsmæssig tryghed til at afprøve nye grænser og udvikle deres


14

kompetencer. En anden deltager oplever ligeledes, at nogle medarb. har så stor en

tryghedstrang i deres jobsituation, at disse heller ikke turde afprøve nye områder i deres

jobfunktioner.

5.1.2 Direktionens synlighed

Som tidligere nævnt udtaler nogle af deltagerne, at de ikke opfatter det som særligt vigtig,

hvorvidt direktionen er specielt synlig i medarb. hverdag. Der kan naturligvis være mange

grunde til disse udtalelser. Man kan eksempelvis forstille sig, at når medarb. i højere grad

opbygger relationer til deres kontorchefer, bliver relationen til direktionen så svag, at værdien

af deres eventuelle synlighed falder set fra et medarb.-synspunkt.

Deltager 6 nævner, at problematikkerne ikke handler om, hvorvidt direktionen bør være mere

synlig eller ej, men at der ifølge ham ikke har været nogen forventningsafstemning af, hvad

henholdsvis direktionen og medarb. forventer af hinanden i forbindelse med udviklingen af

KS. (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 105) Dette kan tyde på, at direktionen i henhold til denne

problematik ikke har været synlig nok.

Da KS består af en række meget differentierede afdelinger, kan behovet for direktionens

synlighed ligeledes være meget differentieret fra afdeling til afdeling samt fra medarb. til

medarb., hvilket kan betyde, at behovet for en sådan forventningsafstemning er større end i

mere homogene organisationer. Det kan tyde på, at det i KS er meget individuelt hvorvidt,

man finder direktionens synlighed vigtig. Nogle deltagere udtaler således i modsætning til

ovennævnte deltagere, at direktionen er blevet bedre til at være synlig, hvilket må tolkes

sådan, at de tidligere har fundet direktionen for lidt synlig (1. Fokusgruppeinterview, Stk.

576-591).

Nedenstående citat beskriver et eksempel på direktionens manglende synlighed.

”D1: [-4] At samle alt IT samme sted. Målet er vel at gøre det billigere. D2: 5 procent om året. D1: JA. D2: Besparelser. D1: Det er målet det er sat til, i hvert fald, at vi skal spare 5 procent… billigere hvert år. Så vi skal blive billigere og billigere. D3: Ja så skal vi vel lære hinanden at bruge vores kompetencer de rigtige steder og udnytte de fordele, der er ved stordrift. D4: Effektivisering D3: JA, effektivisering.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 2-9).


15

De deltagere, der udtaler sig her, udviser en vis tvivl om, hvad formålet egentlig er med

udviklingen af KS. De forholder sig meget overordnet til problemstillingen bl.a. med

udtalelsen: ”vel at gøre det billigere”, hvilket kan tolkes sådan, at deltager 1 ikke er helt sikker

på selve formålet med udviklingen af KS. Også termen ”effektivisering” er meget overordnet

anvendt, og spørgsmålet er, om pågældende deltagere er bevidste om, hvordan disse

effektiviseringer skal opnås, udover at bruge de rigtige kompetencer på de rigtige opgaver.

Dette er i høj grad et vigtigt område for direktionen at være synlige omkring, og det kan tyde

på, at de ikke har formået at gøre deres medarb. klar over, hvad den overordnede målsætning

præcis er, og hvordan den opnås, hvilket netop kan skyldes, at direktionen ikke er synlige nok

i hverdagen, og at kommunikationen imellem direktionen og medarb. foregår gennem

kontorchefer og teamledere.

5.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighed

I 1. fokusgruppeinterview udtaler flere deltagere sig om, at CT har haft en effekt i forhold til

ledelsens synlighed.

”D1: Altså hvor vi får en bedre dialog med direktionen, altså på et andet niveau end vores kollegaer har måske. Jeg ved da når jeg møder de 3 gutter i elevatoren, så står vi da og skvadrer og skvadrer og skvadrer altså ik’. Det ville jeg nok ikke have gjort, hvis jeg ikke havde været med i det her team. D2: Nej nu kender du dem jo. D1: Ja ja, ja [-]. M: Har det således gjort dem lidt mere menneskelige? D1: Ja lidt mere D3: Synlige. D4: Ja synlige for os.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575).

Disse udtalelser kommer fra de samme deltagere, der også tidligere ytrede, at direktionen var

blevet bedre til at virke synlige i KS. Det fremstår af ovenstående citat klart, at disse deltagere

i kraft af deres arbejde i CT har fået ændret deres oplevelse af direktionens synlighed. Dette er

der flere interessante perspektiver i. Man kan eksempelvis forestille sig, at direktionen

egentlig ikke har ændret deres adfærd mhp. deres synlighed, men at medarb., der, fordi de er

kommet tættere på direktionen og dennes arbejde, er blevet mere opmærksomme på

direktionen, som derved virker mere synlig.

Man kan også forestille sig, at disse CT-medlemmer har formået at danne nye og tættere

relationer med direktionens medlemmer, og derved er direktionen blevet mere opmærksomme


16

på netop CT’s deltagere, og på baggrund heraf begyndt at kommunikere mere med dem end

med den øvrige organisation. Direktionen er således blevet mere synlig, dog umiddelbart kun

for CT’s medlemmer, hvilket kan have en uhensigtsmæssig indvirkning på resten af KS.

Man kan også forestille sig, at CT’et har arbejdet med problemstillingen omkring synlighed,

og at resultatet heraf er blevet præsenteret for direktionen, hvilket kunne få direktionen til at

ændre deres adfærd, ikke blot overfor medlemmerne af CT, men for hele KS.

Ud fra ovenstående citat kan det udledes, at de deltagere, der udtaler sig her, oplever, at

direktionen er mere synlig, og at dette har en positiv værdi for dem. Ligeledes lader det til, at

det er gennem deres medlemskab af CT, at denne oplevelse af direktionen er blevet ændret.

5.2 Kommunikationens betydning under en OU

Den anden kategori, der er blevet diskuteret af deltagerne, er kommunikationen i KS både

internt og ud af huset.

5.2.1 Kommunikationen medarb. imellem

Kommunikationen mellem medarb. har forandret sig drastisk i forbindelse med udviklingen af

KS, idet betingelserne for flere af medarb. indbyrdes arbejdsrelationer har forandret sig

markant, hvilket tydeligt ses af nedenstående citat:

”M: I sagde, at I havde fået et kunde-leverandørforhold til jeres gamle kollegaer. Hvordan har I oplevet, at det har udspillet sig i forbindelse med at KS er blevet mere og mere privatorienteret som virksomhed? [-] D7: Det har været en svær proces. Jeg sidder i kundecentret, hvor der er direkte dialog med kunderne, som jo også er gamle kollegaer fra forvaltningerne og det har bestemt været en meget tung proces, fordi at vores tidligere kollegaer oplever ikke det samme serviceniveau umiddelbart. Det er i hvert fald et andet niveau, som man skal lære at kende først, og det opleves typisk som en forringelse, og det udløser så store frustrationer, så vi har da også været holdeplads for nogle [-] beklagelser, så det har været en tung proces. Det rækker jo langt ud i forvaltningerne, at den enkelte bruger i systemet ikke forstår, hvad det er, der foregår og de ved ikke. De har måske ikke vidst, hvad de skulle bruge KS til. Vi har været sådan meget usynlige på den måde, så det har skabt store frustrationer. D5: (Afbryder) Det har også, hvad skal man sige, også en udvikling man kunne se for KS. Før hen, kan man sige, så kunne man ringe direkte til en supporter, ens personlige supporter, for at få hjælp simpelthen, og jeg ved ikke, om det også har været sådan i forhold til økonomi, men jo større sådan en enhed bliver, kan man sige, jo mere håbløs bliver den konstruktion, men det øhh [-]. For kunderne er det jo stadigvæk en forringelse ”nu kan jeg jo ikke ringe til


17

Per længere, fordi nu skal jeg bare ringe til et eller andet nummer, og så får jeg måske lavet en sag, og så ved jeg for øvrigt ikke hvad der sker, og jeg ved ikke, hvem jeg skal ringe og rykke eller noget”. Så det vil virke som en forringelse, umiddelbart, men måske er det i virkeligheden en forbedring, men det opleves for kunderne som en forringelse, og at distancen bliver langt langt større [-].” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 188-190).

Idet udviklingen af KS har forandret kommunikationen mellem kollegaerne så drastisk, lader

det til, at deltagerne i ovenstående citat har oplevet selve processen som værende frustrerende

og problematisk. Dette tyder på, at processen i denne udvikling med fordel kunne have været

håndteret anderledes. Det ses tydeligt, at OU’en har forandret måden, man kommunikerer

med hinanden på, fra en direkte kommunikation mellem en medarb. og dennes faste

samarbejdspartner/supporter, til en mere indirekte kommunikation mellem en medarb. og KS,

som en anonym konform helhed. Deltagerne giver desuden udtryk for, at denne forandring

kommer som en overraskelse for en del af medarb., hvilket har givet anledning til, at flere

medarb. oplever det som en forringelse i kvaliteten, af de ydelser de var forvænt med. Dermed

har kommunikationen disse medarb. imellem været præget af nogle af medarb. frustrationer.

En kommunikation, der er præget af frustrationer, kan meget vel, som det forekommer her,

opleves som tung og problematisk. Dette skyldes, at frustrationerne ofte kommer til udtryk

gennem negative og ukonstruktive kommentarer. Det lader til, at medarb. i KS er blevet sat i

en position, hvor de har skullet forsvare sig selv, deres eksistensberettigelse, og de

serviceydelser de skal formidle. Dette kan let føre til førnævnte negativ og ukonstruktiv

kommunikation. Derved kan de meget let komme til at stå i opposition til de medarb., der

giver udtryk for disse frustrationer, hvilket gør det svært for alle parter, at få en konstruktiv

dialog i gang, der kan løse problemstillingen.

En af grundene til, at denne problemstilling er aktuel, lader til at være medarb. manglende

viden om, hvilken betydning udviklingen af KS har i deres hverdag. Der kan naturligvis være

mange årsager til, at den enkelte medarb. ikke oplever at besidde tilstrækkelig viden omkring

pågældende problemstilling, men hvad enten det skyldes, at medarb. ikke har taget imod

eventuel information herom, eller om det er ledelsen, der ikke har været tilstrækkelig dygtig

til at ”påklæde” medarb. med den nødvendige information, er resultatet, at kommunikationen

under denne proces ikke har været optimal. Det betyder således også, at dette må have været

forbundet med nogle ekstraomkostninger eller tab i fortjeneste. Flere deltagere giver ligeledes

udtryk for, at målsætningen om en årlig besparelse på fem procent ikke er opnået (2.

Fokusgruppeinterview, Stk. 11 & 36-41).


18

Yderligere kan denne negativt prægede kommunikation have en større effekt end blot på

ovenstående problemstilling. I nedenstående citat, hvor deltagerne diskuterer deres forhold til

nogle kollegaer, lader det til, at den negativt prægede kommunikation generelt har skabt en

dårlig stemning:

”D3: (afbryder) Vi startede med at have et meget dårligt ry jo, fordi der var nogle teleleverancer, der ikke kunne blive leveret, og så skærer man så KS over en kam, og det er så på alle ydelser. Det betød så, at vi rigtig mange steder fik et rigtigt dårligt ry. Og det ry. At få den skude vendt, det har nok været, hvad kan man sige, den allerstørste opgave. Fordi at hvis medarb. også stadigvæk altid får at vide ”det er også KS. De kan heller ikke noget”. Så får man en dårlig stemning. Nu begynder det at vende en lille smule. Nu kommer der nogle bedre kundetilfredshedsundersøgelser, og jeg synes faktisk godt, at man kan begynde at mærke det lidt på stemningen også. Altså nu begynder det sådan lige [-] og og snakke mere sammen om, at vi er gode. Det går meget godt og vi kan også godt ik’. D2: Men det har så også taget næsten 2 år. D3: Netop. Ja…” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 59-61).

Herudfra kan man tolke, at det bestemt er vigtigt, hvad organisationen udvikler sig til; men

hvordan, denne udviklingsproces varetages, kan have stor indflydelse på ikke bare de

individuelle udviklingsområder, men også for KS som en helhed. Den negativt prægede

kommunikation, som medarb. kan opleve i forskellige samarbejdssituationer, kan have en

uhensigtsmæssig påvirkning af deres oplevelser af både dem selv, deres afdeling og

organisationen. Som det fremgår af citatet, er det meget vanskeligt at få vendt en sådan dårlig

stemning eller dårligt rygte, og deltager 3 nævner, at dette blev den allerstørste opgave og har

taget næsten to år. Dette må betyde, at det har krævet forholdsvis mange resurser, der ellers

kunne have været brugt mere konstruktivt i forbindelse med selve udviklingen af KS og

dermed have højnet kvaliteten af deres serviceydelser hurtigere.

I pågældende citat diskuterer deltagerne ligeledes ledernes roller i forbindelse med denne

problemstilling. Medarb. har tilsyneladende en oplevelse af, at ledelsen ikke har været god

nok til at informere medarb. omkring eventuelle problemstillinger, der kunne opstå i

forbindelse med udviklingen af KS, og dette kan have været årsagen til den negativt prægede

kommunikation, der har eksisteret.


19

5.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb.

5.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.

Flere deltagere giver udtryk for at en god kommunikation med deres kontorchefer er vigtigere

end at have en direkte kommunikation med direktionen.

”M: Er det så vigtigere, at I har kommunikation med jeres kontorchefer end med direktionen? D7: Ja og at kontorcheferne er i stand til at formidle det videre, kan man sige ik’. D5: Et eller andet sted, så må jeg jo gå ud fra at den kommunikation der er mellem kontorchefer og direktion, det styrer de nok, og det gør de nok bedst selv. Så det har jeg ikke brug for at blande mig i, overhovedet. For mig der handler det mere om min kontakt i forhold til kontorchefen eller teamleder eller teamet i forhold til kontorchefen ”fungerer det” ”ja det fungerer sådan og sådan” [-]. Hvordan den anden kommunikation, den fungerer længere opad eller nedad det, ja det finder de nok ud af.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 180-182).

Grunden hertil kan findes i, at deres kontorchefer er personer, de ser og kommunikerer med

dagligt, hvorfor de naturligt vil danne tættere relationer med kontorcheferne, end med

direktionen. Medarb. værdsætter således kommunikationen med kontorcheferne mere end

kommunikationen med direktionen. Når denne kommunikation er så værdifuld for medarb.,

ville det også have betydelige konsekvenser for deltagernes arbejdssituation, hvis den ophørte

eller blev drastisk formindsket. Deltager 6 og 7 finder det desuden meget værdifuldt at de,

rent fysisk, arbejder dør om dør med kontorcheferne, hvilket betyder, at deres kommunikation

bliver direkte, ansigt til ansigt, frem for gennem mellemmænd pr. mail, intranet eller over

telefonen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 150-160). Denne direkte kommunikation, ansigt til

ansigt, kan betyde, at kommunikationen bliver mindre formel og mere afslappet, hvilket også

kan være en medvirkende faktor til, at den bliver værdsat mere end den kommunikation

deltagerne har med direktionen. Desuden kan denne kommunikationsform fremme, at

eventuelle misforståelser eller problemstillinger bliver løst med det samme sådan, at de ikke

for lov til at eskalere ukontrolleret. På baggrund af flere af deltagernes udtalelser bemærkes,

at de oplever denne kommunikationsform mere dialogorienteret, hvilket kan tyde på, at de har

en oplevelse af, at de i højere grad bliver hørt i dialog med kontorcheferne, end når de

kommunikerer med direktionen.


20

I forhold til direktionen vil kontorcheferne efter al sandsynlighed være dem, der i højere grad

håndterer de daglige problemstillinger, som medarb. bliver udsat for, hvorved kontorcheferne

muligvis opnår en højere tillid hos medarb. Dette betyder, at der ligger et stort ansvar hos

kontorcheferne idet, de er så involverede i kommunikationen med medarb. i deres

hverdag/arbejdssituation. Hvis kommunikationen ikke fungerer mellem en kontorchef og

dennes medarb., kan det være problematisk at få en arbejdsmæssig hverdag til at fungere

konstruktivt, hvilket kan være direkte ødelæggende for OU. Deltager 6 udtaler, at hun har en

ny kontorchef, og at de i øjeblikket er ved at arbejde sig ind på hinanden mhp., hvordan de

skal få deres kommunikation til at fungere i hverdagen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 127).

Når deltager 6 udtaler dette, tyder det på, at de gennem dialog er ved at lave en

forventningsafstemning og dermed danne et grundlag for deres fremtidige samarbejde. Sker

dette på en konstruktiv måde, kan det være med til at understøtte den videre udvikling af både

deres kompetencer, samarbejde og afdeling. Formår kontorchefen og medarb. at danne og

ikke mindst at fastholde deres samarbejde gennem konstruktiv dialog, kan det, som tidligere

nævnt, virke tillidsvækkende, hvilket kan betyde, at medarb. vil være mere tilbøjelige til at

opsøge dialogen med kontorchefen i forbindelse med fremtidige problemstillinger. Således

kan deres indbyrdes kommunikation være med til at understøtte OU’en og eventuelt højne

kvaliteten af de produkter, som afdelingen er med til at skabe.

5.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb.

I nedenstående citat udtaler nogle deltagere, at de kan opleve kommunikationen med

direktionen som problematisk:

”D2: Jeg vil stadigvæk sige, at det er sværere at komme af med budskaberne, end jeg havde regnet med [-]. D3: Ja. D1: Ja altså når de er der alle 3, men når Jan er der alene, synes jeg ikke det er så svært [-]. M: Hvordan tror du det kan være? D1: Jamen det er fordi de er 3 direktions, som ikke tør sige noget, hvis nu de ikke er enige. De vil ikke fremstå som om de er uenige, så derfor holder de meget igen, når de er der alle 3 [-], men når én af dem er der, så synes jeg at de er meget åbne, sådan. Der er der en helt anden dialog. Men det er nok det der med, at de heller ikke vil sige ”JAMEN jeg synes det” og så de andre synes måske, de 2 sidder og siger ”DET skal vi da vist ikke” [-].” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 189-193).


21

Heraf kan det udledes, at der ikke er overensstemmelse mellem, hvad disse deltagere har af

forventninger til kommunikation med direktionen, og den oplevelse de rent faktisk har af

deres kommunikation med direktionen. Der kan naturligvis være mange grunde til, at

deltagerne har denne oplevelse, men det tyder på, at der ikke har været en klar dialog og

forventningsafstemning omkring hvordan, kommunikationen skal fungere i KS. Der kan jo

være en bevidst strategi fra direktionens side, som går på, at de, når de er samlet, vælger, at

forholde sig mere afventende med en hensigt om at fremstå som en samlet enhed, og det kan

jo være fornuftigt nok. Det kan dog også blive problematisk og være en kilde til frustration,

hvilket det tyder på i dette tilfælde, idet medarb. har en modsatrettet forventning.

Deltagerne giver i ovenstående citat ligeledes udtryk for, at der ikke er nogen egentlig dialog,

når direktionen optræder samlet, men at kommunikationen opleves som

envejskommunikation. Herved er der risiko for, at deltagerne oplever direktionen som

uinteresseret i at være i dialog med disse medarb. Heri ligger et paradoks, da CT er oprettet af

direktionen med det formål at skabe et idéforum, hvor de inviterede medarb. til dialog.

Herved kan direktionen fra et medarb.synspunkt opleves kontradiktorisk, hvilket kan have

flere uheldige følger i forhold til den indbyrdes kommunikation.

Dog fremgår det ligeledes af citatet, at der er bedre dialog mellem direktionens enkelte

medlemmer og deltagerne, hvilket viser, at kommunikationen er anderledes i disse situationer.

Direktionens enkelte medlemmer er muligvis mere afslappede, når de ikke skal bruge energi

på at fremstå som en samlet enhed og kan således i højere grad reagere på baggrund af egne

overbevisninger. Dette ville som tidligere nævnt kunne bevirke, at kommunikationen blev

knap så formel og mere dialogorienteret frem for envejskommunikation.

Citatets pågældende deltagere kunne også tænkes at agere anderledes, når de kommunikerer

med en samlet direktion frem for dens enkelte medlemmer. Dette kunne medføre en mere

formel kommunikation, der kunne fastholde direktionens medlemmer i et bestemt

adfærdsmønster.

”D4: (afbryder) Jeg KAN bare ikke lide den måde de [-] altså. Det der med spørgsmål, spørgsmål, spørgsmål og så konkret... … D4: (afbryder) Det er lige som om, at de med spørgsmålene prøver at lede os i en eller anden retning, og det kan være svært at greje, hvad fanden det er de mener, og man har ikke nogen ide om, det er godt eller skidt, det der bliver...


22

D1: Det er mange gange, at hvis vi komme op med et eller andet, så siger de ”JAMEN hvad vil I gøre ved det” eller ”hvordan kan vi, hvordan kan I komme videre med det”. D2: De går ikke i dialog med os om at finde en løsning. Det er mere sådan ”hvad har I så af ideer til det”.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 206-212).

En anden kilde til frustration hos disse deltagere lader til at være, at de ikke føler sig hørt, da

deres oplæg til dialog bliver afvist eller styret i nye retninger. Denne styring, som deltager 4

udtaler sig om, kan være med til at give medarb. en oplevelse af direktionen som respektløs.

Dette skal forstås på den måde, at hvis deltagerne oplever, at direktionen under en ”dialog”

egentlig ikke hører, hvad der bliver sagt, men har en adfærd der opleves som styrende, kan det

af medarb. opleves sådan, at direktionen ikke respekterer deres ytringer og egentlig ikke er

interesseret i dialog, men derimod blot forsøger at styre medarb. i den retning, direktionen

finder rigtig. Når deltagerne har denne oplevelse, kan det bevirke, at de begynder at tvivle,

både på sig selv og på direktionen, hvilket ligeledes kan ses i ovenstående citat. Det behøver

naturligvis ikke at være bevidst, at direktionen har en adfærd, der opleves som styrende i

kommunikation med medarb. Man kan forestille sig, at de faktisk forsøger at involvere sig i

medarb. problemstillinger og at udvise dem tillid ved at spørge indtil, hvad medarb. selv kan

gøre ved problemstillingerne, for at vise tillid til at medarb. besidder de rette kompetencer til

at løse problemstillingerne.

5.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KS

Blandt deltagerne er der forskellige meninger om hvorvidt, deltagernes arbejde i CT har haft

nogen effekt på deres kommunikation med henholdsvis ledelsen og andre medarb. Nogle

mener, at de gennem arbejdet i CT har fået en mere menneskelig opfattelse af direktionen,

hvilket har medført en mere åben og afslappet dialog (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-

575). Andre mener ikke, at dette arbejde har betydet noget i den forbindelse og føler ikke, at

de kommunikerer mere eller bedre, end før CT blev etableret (2. Fokusgruppeinterview, Stk.

226-228). Deltagerne oplever dog, at der er sket en forbedring af kommunikationen mellem

CT-medlemmerne.

”M: Kommunikerer I mere med CT’s andre medlemmer end I gjorde før? D6: Jeg ved ikke rigtigt, om der har været en anledning til det, men jeg ville nok gøre det. Havde jeg et eller andet problem, øhh så ville det være meget naturligt for mig at. Altså, jeg har da udviklet mit netværk. Det kan godt være, at jeg ikke ville [-], men vejen til et eller andet kunne jeg godt finde på at spørge om, hvis jeg skulle et eller andet, som jeg vidste, at det ved de noget om.


23

M: Er det noget der skal videreføres i resten af organisationen? D5: Det vil jo komme som en naturlig del af det, at vi efterhånden arbejder sammen rundt omkring. Altså, vi begynder at kende hinanden bedre, kan man sige. Så ja, det her er en måde at gøre det på, men alt det der alligevel foregår dagligdags, hvad skal man sige, i teamene imellem eller kollegaer, der ville vi jo udvikle de der netværk.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 245-248).

Deltager 6 nævner således, at hun har fået udvidet sit netværk og har fået en kompetence i at

benytte dette netværk, og denne indbyrdes kommunikation kan således understøtte den videre

OU. I deltager 5’s udtalelse herom lader det til, at denne kompetence vil komme naturligt,

men man kan forestille sig, at denne proces går hurtigere i kraft af det arbejde, der laves i CT,

da et af deres tiltag er en kompetencedatabase.

”D3: Sådan meget personligt i hvert fald, så gør det tingene lidt lettere for mig og det kan jeg så håbe på kan sprede sig lidt. Sådan så det er nogle andre der kommer og spørger mig. D1: Ja din viden kan jo så fortælles videre. D2: Ja ja, eller efter vores åbent-hus arrangement, at der så måske er nogen der lige siger ”Gud måske skal jeg så der op og spørge, hvis jeg har sådan et problem”. D3: Ja. D2: Det kunne være at viden var til stede. D3: Ja. Så på den måde kan man sige, så gør det, men ellers så synes jeg egentlig ikke [-].” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 415-420).

Ovenstående citat er ligeledes en diskussion af CT’s effekt på kommunikationen. Disse

deltagere lader til at mene, at CT’et har haft en effekt på deres kommunikation med deres

medarb. Det lader ligeledes til, at de vil forsøge at dele deres viden med KS’ andre medarb.

Dermed kan de muligvis påvirke deres medarb. til at opnå samme kommunikative adfærd,

hvilket kan have en gavnlig effekt både for kvaliteten af deres serviceydelser og for den

videre OU.

5.3 Relationernes betydning for medarb. under en OU

Den tredje Kategori i deltagernes diskussion omhandler de sociale relationer, som deltagerne

har og udvikler i forbindelse med udviklingen af KS.

5.3.1 Relationen til andre kollegaer

Udviklingen af KS har haft en stor effekt på medarb. forhold til hinanden. Det betyder, at der

er sket store omvæltninger i de indbyrdes medarb.relationer.


24

”D3: Der er også gået meget kunde-leverandørforhold i det altså. Man kan godt mærke, at selvom det er gamle kollegaer, jamen så forventer man lige pludselig mere, fordi du får et kunde-leverandørforhold. D1: JA. … … D1:(afbryder) Jeg synes især, man kan mærke det, når man er hos sine gamle kollegaer. D3: Ja. D1: Som sidder ude i forvaltningerne nu. Når de ringer til en, så forventer de at de får mere service, fordi man kender dem, end de andre får og det får de jo ikke. Så bliver de jo sådan lidt arh kan du ikke lige gøre sådan og sådan og sådan, fordi vi kender dig jo. NEJ det kan jeg ikke og det Må jeg ikke, fordi nu er jeg i KS, så vi sidder jo med, som en lus mellem to negle, nogen gange ik’. Øhh fordi vi skal selv sige at VI ER KS...” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 47-54).

Idet man har etableret KS som en selvstændig enhed, hvoraf mange af medarb. kommer fra

forskellige andre enheder i kommunen, som stadig skal samarbejde med disse enheder, har

man ligeledes fået skabt en form for relationsproblematik. I ovenstående citat giver nogle

deltagere således udtryk for deres oplevelser af denne problemstilling. Det lader til, at

deltagerne har en oplevelse af, at de kollegaer, de tidligere har siddet i enhed med, stadig

føler, at de har en tæt relation til dem og giver udtryk for en forventning om, at deltagerne

dermed yder en særlig service til de pågældende. Dette kan skabe en ubehagelig position,

hvor medarb. i KS naturligvis har en forpligtigelse overfor KS, imens nogle af deres

samarbejdspartnere sidder med en forventning om, at pågældende medarb. stadig føler en

loyalitet overfor deres gamle enhed. Som der i citatet bliver givet udtryk for, så bevirker dette,

at medarb. i KS kan ende i et dilemma, hvor de ikke kan undgå at skuffe én af parterne. Dette

kan betyde, at medarb. i KS skal gennemgå en løsrivelsesproces for at kunne blive opfattet

som en legitim del af den ”nye” enhed KS. Denne nødvendighed kan have været yderligere

problematisk ved det, at KS har forsøgt at etablere en slags kunde-leverandørforhold imellem

KS og kommunens andre enheder. Et sådant kunde-leverandørforhold kan have bevirket, at

kollegaerne i kommunens andre enheder kan have oplevet denne proces som en afvisning og

en serviceforringelse. Dette vil sandsynligvis medføre, at de bruger endnu mere energi på at

fastholde KS’s medarb. loyalitet til deres tidligere enheder. Dermed er der skabt et grundlag

for etableringen af en negativ spiral, hvori de implicerede parter kommer til at fastlåse

hinanden i et handlingsmønster, der kan være svært at bryde.

Når medarb. i kommunens andre enheder, over længere tid, har haft ovenstående oplevelser,

kan dette give anledning til det dårlige ry, der tidligere har været nævnt (1.


25

Fokusgruppeinterview, Stk. 59-65). Det lader til, at de af kommunens medarb., der ikke er en

del af KS, har svært ved at differentiere imellem KS’s forskellige afdelinger, og dermed

opfatter KS som en konform enhed (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 198-202). Det vil således

sige, at hvis en bestemt afdeling i KS får et dårligt rygte, kan KS’ identitet blive opfattet i

overensstemmelse med dette rygtets forlydender, hvorved hele KS, kan blive påvirket af

pågældende rygte. Det er svært, at forestille sig, at medarb. internt i KS, ikke vil blive

påvirket, når KS skal eksistere under et sådan rygte. Der vil således være en risiko for, at de

interne medarb. arbejdsmæssige relationer ligeledes vil blive påvirket negativt af dette rygte. I

nedenstående citat fremgår det således, at denne påvirkning af disse medarb., har givet

anledning til interne frustrationer.

”M: hvordan er det blevet oplevet internt i KS at være under beskydning eller hvad man nu skal kalde det? D7: jamen det er da frustrerende. Og det der også er frustrerende, det er når man så sidder her, det er jo selvfølgelig at man gerne vil have, man vil gerne have forbedret kommunikationen og synligheden og alt muligt andet og som medarb., der sidder man jo tilbage med denne her øhh [-]. Hvad skal man sige, frustration over at [-] man heller ikke selv ved, hvor man skal begynde henne. Hvor skal man tage fat? Hvem har ansvaret for at melde de her ting ud og så videre og så videre, så for mig at se, så handler det om, at der er sådan en [-] struktur, der ikke bundet sammen og ikke har været det fra starten af. Det er klart, at det er blevet bedre, men der er stadigvæk meget der at komme efter, før det fungerer. D5: men der da også en forskel på kunderne i og med, at hvad skal man sige, de løsninger man kan få ikke længere er så fleksible. Altså, du får standardløsningen. JA du kan da godt få en specifik løsning, kan man sige, men okay så skal du altså op med pengepungen og lige så snart, at der er nogen, der begynder at nævne noget med penge ik’, så er det lige meget. Altså, før hen ”jamen det kan vi vel snakke om” eller ”vi er jo alligevel kollegaer, kan vi ikke mingelere et eller andet” og det har vi nok været rigtig, rigtig gode til, at mingelere løsninger, sådan så ”så finder vi på noget”. Vennetjenester har været meget udbredt, så altså de ting de bliver jo altså skåret noget væk, kan man sige, at det vil da helt sikkert opleves som forringelser for kunderne.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 205-207).

Citatet viser, at ovenstående problematik altså synes at have en betydning for deres

arbejdsmæssige relationer, og dermed kan den have en negativ indflydelse på processen i den

OU, KS gennemgår. Disse relationer lader til at bære præg af den frustration, som flere

deltagere gennemgående giver udtryk for, at de har oplevet, hvilket kan betyde, at det interne

samarbejde ligeledes indirekte kommer til at lide under det dårlige ry, som KS havde pådraget

sig. Når medarb. indbyrdes relationer er præget af den negative kommunikation, der kan have


26

medført nogle af de frustrationer, som flere deltagere giver udtryk for, kan det være med til at

skabe en tvivl, både i forhold til dem selv, egne kompetencer samt hinandens kompetencer,

men også, hvorvidt selve udviklingsprojektet overhovedet er rentabelt. Hvis medarb. mister

troen på OU’en, kan det have den virkning, at medarb. begynder at trække sig tilbage. Hvis de

samtidig er begyndt at tvivle på sig selv og hinanden, kan den nye struktur, man som leder

forsøger at udvikle, blive fuldstændig destrueret. At man som medarb. kender strukturen i en

organisation er meget vigtigt, og især under en OU, hvor man ofte vil omrokere eller indføre

helt nye strukturer, idet man som medarb. ofte skal udføre sin jobfunktion på en ny og

anderledes måde, hvilket flere deltagere omtaler som direkte angstprovokerende (2.

Fokusgruppeinterview, Stk. 15-45). Ligegyldigt hvilken form for struktur, man som leder

ønsker at indføre, er det således meget vigtigt, at ens medarb. er bekendt med denne. Havde

deltagerne kendt KS’ struktur, havde de også haft et større kendskab til, hvilke medarb., der

besad hvilke kompetencer og stillinger. Dette havde muligvis bevirket, at deres relationer til

medarb. i kommunens andre enheder ikke kom til at frembringe denne oplevelse af frustration

og tvivl, som deltagerne har givet udtryk for.

5.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb.

I nedenstående citat udtaler nogle af deltagerne sig om deres oplevelser af deres lederes

håndtering af udviklingsprocessens begyndelse, og hvordan det har påvirket deltagernes

relationer til andre medarb.:

”D7: Lige præcis. Jeg tror faktisk, der er mange der har oplevet, at de ikke har haft særlig stor medindflydelse, og det gælder specielt de her nære ting med informationen om, hvor man skal placeres henne, og hvem man skal sidde sammen med, og hvis man ikke har noget direkte valg på de her ting, eller indflydelse på de her ting, så bliver det en meget stor frustration i hverdagen indtil man ligesom man er kommet over denne her pukkel og har vænnet sig til at sådan er det bare, men det er i hvert fald noget der har skabt frustrationer hos de kollegaer og medarb. jeg kender. [-] M: Hvordan har det så påvirket jeres arbejdskultur? D7: Jamen det har jo påvirket kulturen i en retning, i hvert fald i starten, der gjorde at folk brokkede sig i krogene, men havde svært ved at melde det ud, fordi man vidste godt, at der ikke var noget sted at rette det hen. Det bliver ikke anderledes, fordi du siger til din kontorchef ”det fungerer ikke det her”, så var der ikke så meget de kunne stille op, fordi det var jo besluttet overordnet fra at ”sådan var det og sådan placerede man folk og sådan gjorde man” og så var der en gruppe der havde ansvaret med at placere folk på den smarteste måde. M: På den smarteste måde?


27

D7: Altså på den måde, man syntes der var den smarteste for KS, men det er jo også en ting, der har været en udvikling i, fordi hen ad vejen, når vi har en større omrokering her i KS, fordi der er kommet flere ind, og der har jo været nogle arbejdsgrupper, som har [-]. Hver afdeling og hvert team har haft en repræsentant i denne her arbejdsgruppe, der har været med til at beslutte, hvordan det skulle fungere, og det har været rigtig godt synes jeg. Der har folk oplevet at have større indflydelse på hvordan, om man skulle sidde på store kontorer eller små kontorer, og hvem man skulle side sammen med, og hvilke afdelinger man skulle sidde tæt på og så videre, hvad der var hensigtsmæssigt.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 64-68).

Endnu en gang bærer deltagernes udtalelser præg af, at de har oplevet OU’en som værende

frustrerende. Anledningen til denne frustration stammer i denne forbindelse fra, at medarb.

har en oplevelse af ikke at have haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen under

etableringen af den udviklingsproces, de gennemgår. Det lader til, at flere af deltagerne har en

oplevelse af direktionen som nogen, der ikke tager hensyn til sine medarb., men blot rokerer

dem rundt efter for godt befindende. Når de sidder med en sådan opfattelse af direktionen, kan

det være svært at få en konstruktiv samarbejdsrelation etableret, hvilket kan være

problematisk for den videre OU. Dette er jo ikke nødvendigvis ensbetydende med, at

direktionen rent faktisk har haft pågældende adfærd, og hvis de har, så kan der jo være mange

årsager til, at de netop har handlet således. Når deltagerne alligevel har en sådan opfattelse,

kan det tyde på, at deres relationer til direktionen bærer præg af, som tidligere nævnt, at deres

kommunikation som oftest foregår igennem forskellige mellemled. Denne indirekte

kommunikation, der foregår mellem parterne, betyder, at relationen mellem direktionen og

medarb. kan blive præget af overfladiske forestillinger, der ikke nødvendigvis stemmer

overens med virkeligheden. Herved kan det desuden være svært at få afklaret eventuelle

fejlopfattelser, og det lader da heller ikke til, at deltager 7 har gjort sig mange overvejelser

over direktionens motiver til at agere sådan, som de har gjort. Det lader dog til, at der har

været en udvikling i deres relationer, idet medarb. i dag oplever at have større indflydelse på

pågældende problemstilling. Nok har medarb. en oplevelse af at have større medindflydelse

på visse problemstillinger, men det tyder ikke på, at medarb. oplever særlig stor transparens

omkring, hvad direktionen gør, og hvorfor de handler, som de gør.

I ovenstående citat lader det desuden til, at medarb. ikke oplever at have et sted at rette deres

frustrationer hen. Det lader til, at medarb. kan have det svært, hvis de ikke har mulighed for at

få italesat deres frustrationer overfor de relevante individer, og dermed kan det være, at nogle

medarb. begynder at ”brokke sig i krogene”. Det samme kan gøre sig gældende, hvis medarb.


28

ikke føler, at deres frustrationer bliver hørt. Herved kan man få skabt en kultur, hvor

kommunikationen bliver præget af denne negative form for indirekte kommunikation.

Som jeg tidligere har nævnt, lader det til, at deltagerne selv oplever, at deres relation til

kontorcheferne er markant anderledes end deres relation til direktionen, hvilket fremgår af

citatet (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127) jeg præsenterede i afsnit 5.1.. Disse udtalelser

indikerer, at relationerne mellem kontorchefer og medarb. fungerer under helt andre

betingelser end medarb. relationer til direktionen, som jeg tidligere har behandlet. Når

medarb. og kontorcheferne arbejder så tæt sammen, og kontorcheferne fungerer som

personalechef, kan den indbyrdes relation have stor betydning på udviklingen af KS, hvorfor

det naturligvis er vigtigt, at parterne formår at skabe en god og konstruktiv relation. I citatet

lader det til, at det forventes af kontorcheferne, at de skal engagere sig i deres medarb. som

personer og udvise nærhed, hvilket tyder på at medarb. har meget tillid til deres kontorchefer.

Man kan således tolke, at medarb. ønsker, at deres relationer til kontorcheferne skal være

præget af en sådan tillid, hvilket betyder, at disse relationer kan være særdeles nyttige under

en udviklingsproces. For at opnå en sådan tillid mellem kontorchefer og medarb., må der være

en konstruktiv dialog mellem parterne. I fald dette fungerer, kan man således forestille sig, at

medarb. i højere grad vil opleve, at kontorcheferne er lydhøre overfor deres frustrationer og

får en oplevelse af, at have en vis medindflydelse, hvilket ligeledes kan være med til at styrke

den arbejdsmæssige relation mellem parterne. At være lydhør og udvise en anerkendende

adfærd over for sin medarb. betyder ikke, at kontorchefen ikke kan agere bestemt og resolut.

Som det fremgår af deltager 6’s udtalelser i ovenstående citat, skal kontorcheferne ikke kun

bruge store bogstaver, hvilket kan tolkes sådan, at det lejlighedsvist kan være acceptabelt,

men at relationen hovedsageligt bør være præget af konstruktiv dialog. Formår en kontorchef

at opbygge gode konstruktive relationer til sine medarb. ved at engagere sig i dem, vil det

sandsynligvis være lettere at få den arbejdsmæssige hverdag til at fungere. Opnår

kontorchefer og medarb. en høj grad af tillid, vil kontorchefen være bedre bekendt med sine

medarb. styrker og udfordringer, idet medarb. i kraft af tilliden vil være mere åbne omkring

egne udfordringsområder. Dermed kan det, i kraft af tilliden parterne imellem, være lettere for

kontorchefen at organisere en afdeling igennem en OU således, at man opnår de

målsætninger, der er sat.


29

5.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KS

Som det fremgår af afsnittet omkring kommunikation, oplever nogle af deltagerne, at der er

sket visse forandringer i deres kommunikation. Dermed er der en vis sandsynlighed for, at der

ligeledes er sket en forandring i de indbyrdes relationer i KS. Deltagerne mener, at CT er

blevet oprettet for, at direktionen kan få et talerør ned i KS, hvilket jo tyder på, at deres

relation til visse medarb. ikke har været optimal nok (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 208-211).

I nedenstående citat diskuterer nogle deltagere, hvorvidt deres arbejde i CT overhovedet har

haft en effekt på denne problemstilling:

”M: Hvordan har det været at arbejde med CT under denne her udviklingsproces? D6: Altså, jeg synes selv, at det har været rigtig nyttigt, men jeg tror nok at det er mere for mig selv, (Griner) end det har været for helheden. M: Hvad synes du har været nyttigt ved det? D6: Jamen jeg synes det har været berigende at øhh komme tættere på kollegaer man ellers ikke er tæt på i dagligdagen og høre forskellige synsvinkler på forskellige problemstilligner og ”nå, sukker de også over det”. ”Kan vi gøre noget selv”. Kan man gribe en bold i stedet for at sukke, så gøre noget ved det eller sådan altså. Altså, personlig vinding og så inspiration til at gøre nogle ting oppe hos mig selv, så det ikke behøvede at blive et problem[-]. D7: Jeg synes også når[-]. Vi har lavet sådan en liste her, eller nogen har lavet sådan en fin liste her, over de tiltag vi har nået og er i gang med, hvor der er sat ansvarsfordeling på. Jeg synes alligevel, at nogle af de ting her er jo nogle ting vi får medindflydelse på qua vores deltagelse, som vi måske ikke havde fået på samme måde, så på den måde kan man sige, at vi er et forum, der er enige om, at der er nogle hovedtræk, der ikke fungerer, og der er noget kommunikation, der virker dårligt…” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 234-238).

I deltager 6’s udtalelser fremgår det klart, at hun har fået styrket nogle af de relationer, hun

har til sine kollegaer. Da hun er kommet tættere på nogle af kollegaerne, har hun også fået en

større indsigt i KS’ struktur, hvilket betyder, at hun har fået et større netværk. Hun mener dog,

at det mest er på et personligt plan, men idet hun har fået mere indsigt i KS’ struktur, kan hun

nu være med til at agere mere proaktivt i forhold til at hjælpe andre medarb. til at udvide deres

netværk og relationer. Jo bedre man kender sine medarb., jo mere åben for dialog vil man

være, måske også overfor eventuelle initiativer eller tiltag, som ens medarb. kommer med,

hvilket kan være nyttigt under en OU. Deltager 6 nævner ikke direkte, at arbejdet i CT har

haft en positiv effekt på deres relationer, men mener at de i kraft af dette arbejde har kunnet

påpege nogle problematikker omkring infrastrukturen i KS, og at de selv kan være med til at

rette op på pågældende problemstilling. Dette må jo betyde, at de har en relation til dem, som


30

de påpeger problemstillingen overfor, og når det er i kraft af deres arbejde i CT, må denne

relation være blevet styrket.

Ingen af deltagerne nævner direkte noget om, at relationerne til kontorcheferne er blevet

forbedret gennem arbejdet i CT, men derimod nævner flere deltagere, at relationen til

direktionen er blevet forbedret i kraft af arbejdet i CT (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-

575). Dette betyder dog ikke, at alle deltagerne oplever deres relation til direktionen som

optimal, men som noget som de i kraft af arbejdet i CT har mulighed for at forbedre.

5.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analyse

På baggrund af ovenstående analyseafsnit vil jeg, som jeg tidligere har beskrevet (se afsnit

4.1.4), i dette afsnit præsentere mine teoretiske betragtninger udledt af den kvalitative analyse.

På baggrund af mine analytiske betragtninger vedr. synlighedsproblematikken viser der sig

ikke en klar tendens til, hvorvidt medarb. værdsætter en direktions synlighed. Dermed kan

man dog ikke konkludere, at en ledelses synlighed ikke spiller en rolle for deres medarb.

Tværtimod kan man sige, at jo tættere forholdet er mellem leder og medarb., jo vigtigere

bliver lederens synlighed. For at en organisation kan fungere bedst muligt under en OU, er det

således vigtigt, at relationen mellem den nærmeste leder og dennes medarb. er præget af

konstruktiv og positiv kommunikation. Hvis medarb. nærmeste leder ikke formår at være

synlige i hverdagen under en OU, er der stor risiko for, at det vil medføre en negativ

påvirkning på OU, idet medarb. oplever denne usynlighed som en utryghed. Denne utryghed

påvirker medarb. til ikke at turde tage imod de nye udfordringer, som en OU medfører, og

dermed kommer medarb. pga. utrygheden til at forhindre udviklingsprocessen i at forløbe

optimalt. Det vil altså sige, at man som nærmeste leder til en medarb.gruppe bør forholdes sig

særdeles synligt under en udviklingsproces.

En direktion behøver ikke nødvendigvis at være ligeså synlig i medarbejderens hverdag som

medarb. nærmeste ledere, men synligheden af en direktion kan blive problematisk, hvis der

ikke er overensstemmelse mellem det, som medarb. og direktion forventer af hinanden. Under

en OU bliver en direktions synlighed i organisationen ligeledes problematiseret, hvis en

direktion er så usynlig, at medarb. ikke har en klar opfattelse af, hvordan de skal opnå

målsætningen med udviklingsprocessen.


31

Ved at arbejde med et CT har en ledelse mulighed for at adressere og debattere sådanne

problemstillinger hvorved, der kan laves en forventningsafstemning således, at ledelse og

medarbejdere i fællesskab kan drive udviklingsprocessen og opnå en given målsætning på

tilfredsstillende vis.

At måden, man kommunikerer på ledere og medarb. imellem, kan påvirke medarb. under en

OU, er ikke nogen overraskelse, men under interviewene tegner der sig et klart billede af,

hvordan kommunikationen kan ændre sig betydeligt under OU’en, og hvordan dette påvirker

medarb. Hvis medarb. oplever, at de, på grund af manglende information og dermed

manglende kommunikation fra deres leders side, ikke er klædt på til at håndtere de

problemstillinger, der opstår i forbindelse med OU’en, vil dette påvirke medarb. i negativ

retning og skabe grobund for eventuelle oplevelser af frustration, hvilket medfører et

ukonstruktivt arbejdsmiljø. Et sådant arbejdsmiljø er naturligvis ikke ideelt at foretage en OU

i, og det vil resultere i, at medarb. mister tilliden til deres ledelses evne til håndtere

udviklingsprocessen. Dermed vil det være problematisk for ledelsen at få medarb. til at

gennemføre de initiativer, der skal sikre gennemførelsen af OU.

Deltagerne udtaler i interviewene, at de under udviklingsprocessen har oplevet

kommunikationen med direktionen som problematisk og ukonstruktiv. Det er naturligvis

uhensigtsmæssigt, hvis medarb. har sådanne oplevelser af sin direktion under en OU, idet

disse oplevelser kan bevirke, at medarb. afholder sig fra at kommunikere med direktionen,

hvilket gør det svært for direktionen at vide, hvad der rører sig i organisationen. Det er især

vigtigt under en OU, at direktionen har føling med, hvad der sker i organisationen for, at de

kan vide, hvor der kan optimeres, hvor der skal bruges nye tiltag, og for at sikre, at medarb.

arbejder i retning af den tiltænkte målsætning.

Det kan være svært at afgøre, om det præcis er på grund at arbejdet i CT, at nogle medarb.

oplever en forbedret kommunikation med direktionen . Man kan dog konkludere, at den

tværgående kommunikation, der er blevet skabt i CT, har betydet, at medarb. er blevet bedre

til at netværke internt i KS. Herved må de jo kommunikere mere tværgående end tidligere.

Dette betyder, at de er blevet bedre til at løse interne problemstillinger, grundet den større

viden om, hvor forskellige kompetencer er placeret i organisationen.

Medarb. indbyrdes relationer bliver ofte påvirket af den udviklingsproces, som en

organisation gennemgår under en OU. Relationerne bliver negativt påvirket af sådanne


32

udviklingsprocesser, når der opstår tvivl hos medarb. omkring udviklingen af deres

organisation og om, hvor de hver især bevæger sig hen. Dette bevirker, at medarb. ikke i

samme grad involverer sig i udviklingsprocessen, og dermed kan medarb. relation til deres

ledere ligeledes blive problematisk idet, at der opstår en skævvridning i det, som de nærmeste

ledere forventer af deres medarb. og det, som medarb. ønsker at bidrage med. Dette kan

medføre, at medarb. relation til direktionen bliver præget af ukonstruktive frustrationer, idet

medarb. ikke føler, at de har haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen i OU’en.

Bruger man som direktion CT til at lave en forventningsafstemning mellem medarb. og

direktionen, kan man som leder håndtere en sådan problemstilling på en måde, så relationen

parterne imellem ikke bliver negativt præget heraf. Igennem arbejdet med CT har man

ligeledes, både som ledelse og medarb., en mulighed for at udvide sit netværk og relationer til

andre afdelinger i organisationen, hvilket betyder, at man får en større indsigt i både den

samlede organisation, men også i andre medarb. virke, og dette kan være med til at forhindre

en uhensigtsmæssig udvikling i de indbyrdes relationer.


33

Fig. 2 (Borum, 1995)

6. Teori

Som grundlag for en teoretisk diskussion af mine resultater fra den kvalitative analyse har jeg

valgt at inddrage fire forskellige strategier for organisationsændringer, med inspiration i den

opdeling af ændringsstrategier, der fremgår af nedenstående skema, som Finn Borum (1995)

præsenterer i bogen ” Strategier for organisationsændringer”(Se fig. 2).

På grund af resultaterne i den kvalitative analyse samt den begrænsede plads har jeg valgt at

fokusere på to af skemaets ændringsstrategier, nemlig ”den humanistiske” og ”den politiske”

ændringsstrategi, for på den måde at kunne gå mere i dybden med hver strategi. Jeg har

ligeledes valgt at behandle to forskellige tilgangsvinkler, til hver af de to ændringsstrategier.


34

6.1 Den humanistiske ændringsstrategi

I de følgende afsnit vil jeg behandle to forskellige versioner af den humanistiske

ændringsstrategi.

6.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteori

I de følgende afsnit vil jeg behandle udvalgte perspektiver af Kurt Lewins teori om at udføre

organisationsændringer. Personligheds- og socialpsykologen Kurt Lewin regnes af mange for

at være en af fædrene til det psykologiske arbejdsfelt, der går under betegnelsen

organisationspsykologi, og han har dermed været en stor inspirationskilde til mange

efterfølgende teoretikere (Marrow, 1969).

6.1.1.2 Lewins Feltteori

Noget af det helt centrale i Lewins feltteori er strukturerede ændringer, og hvordan disse

foretages. Ifølge Lewin (1997) er hans betragtninger konstrueret ud fra et princip om, at en

person kan forstås som et komplekst energifelt, hvori alt menneskelig adfærd skal opfattes

som ændringer i dettes felts tilstand i forhold til en given tid. Feltets energi skal forstås som

en psykologisk spænding (tension) og er det, der påvirker én til at øge sin indsat for at opnå

sine målsætninger, hvorved denne spænding aftager, og man har således genetableret

equilibrium1

6.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)

tilstanden. Den psykologiske spænding opstår, når vi har et behov (need) eller et

ønske (want), og det er denne proces, der ligger til grund for al mental aktivitet. For at forstå

og forudsige menneskelig adfærd er man ifølge Lewin nødt til at undersøge denne spænding

og finde ud af, hvor den opstår (Ibid., 1997).

Ovenstående betragtninger er grundstenen i det Lewin kalder ”life space”:

” Life space consists of the person and the psychological environment as it exists for him.”

(Ibid., 1997, p. 162). Dynamikken i life space eller det psykologiske felt kan siges at komme

fra vores ”genuine needs2” og vores ”quasi-needs3

1 En tilstand af ligevægt, hvor alt er i balance (Ibid., 1997).

” idet, disse behov skaber grundlaget for

den spænding, der skal til for, at man ændrer adfærd og dermed tilfredsstiller sit behov. I

2 ”Genuine needs” er vores grundlæggende behov, så som sult og tørst. De er ofte indre fysiske behov (Ibid., 1997). 3 ”Quasi-needs” er behov der har en hensigt/formål eller mening, så som ønsket om at gennemføre en arbejdsopgave. Disse behov fremtræder oftere end ”Genuine needs” og er desuden af en mere ustabil art (Ibid., 1997).


35

B = f ( p , e ) Lewin (1997, p. 337)

denne forbindelse indfører Lewin begrebet ”valence”, der kan forstås, som den værdi man

forventer at kunne opnå ved at tilfredsstille et givent behov eller det modsatte (Ibid., 1997).

Når et givent behov stiger i intensitet, vil værdien (valence) af den adfærd, der kan opfylde

det pågældende behov ligeledes stige, imens værdien (valence) vil falde for den adfærd, der

måtte hindre tilfredsstillelsen af behovet. Der er forholdsvis faste/solide barrierer imellem de

forskellige systemer, og de kan dermed operere uafhængigt af hinanden, hvilket betyder, at et

system kan opretholde en given spænding uden at blive påvirket af- eller påvirke andre

systemer over en længere tidsperiode. Dette betyder ligeledes, at det kun er det

spændingsudløsende behov, der, når det bliver opfyldt, kan genskabe equilibrium. Alle disse

ovenstående faktorer, der tilsammen udgør grundlaget for al menneskelig adfærd, er gensidigt

afhængige af hinanden. Dette stiller Lewin op i den matematiske formel:

Adfærd (Behavior) er en Funktion af individet (Person) og dennes omgivelser (Environment).

Ifølge Lewin (1997) er vores adfærd bundet til begrebet tid. Dette kan forstås således, at det er

individets her og nu opfattelse af det psykologiske felt, der er afgørende for individets adfærd.

Dermed tillægges både tidligere og fremtidige erfaringer, ønsker osv. mindre betydning, uden

betydningen af dem helt elimineres. Det er blot her og nu opfattelsen af dem, der er afgørende

for adfærden.

6.1.1.2.2 Sociale gruppers dynamik

Efter udviklingen af sin teori om den individuelle adfærd forsøgte Lewin at applikere disse

betragtninger på den proces, der er en del af sociale grupperinger af en hver art (Ibid., 1997).

På samme måde som individuel adfærd er en funktion af personen og dennes omgivelser, er

adfærd i grupper en funktion af både individuelle personer og af den sociale situation. Dermed

kan man sige, at gruppen kan påvirke individet, og individet kan påvirke de grupperinger, de

er en del af, hvilket betyder, at grupper ligeledes kan forstås som en samling af forskellige

kræfter (forces). Ifølge Lewin kan man tale om en gruppe, når individerne i gruppen

anerkender gruppens andre medlemmer som værende individer, som man i mere eller mindre

grad er afhængige af (Ibid., 1997).

Vil man forsøge at ændre i fx en arbejdsgruppes adfærd, produktivitet, effektivitet el. lign., er

man nødt til at ændre deres equilibrium. Denne ændring skal foretages for hele gruppens


36

medlemmer på én gang, fordi det ifølge Lewin ikke er muligt at ændre hvert enkelt medlem

for sig, idet gruppen vil skabe et socialt tryk på det individ, der afviger fra gruppens norm,

hvilket vil få pågældende til at rette ind igen (Ibid., 1997).

Grupper er ikke konstante størrelser men vil altid ændre sig over en vis tidsperiode. Det er

blot et spørgsmål om, hvor store ændringerne er, og hvor mange ændringer der sker. Såfremt

en arbejdsgruppes betingelser for en given produktion ikke ændrer sig, vil arbejdsgruppen

ifølge Lewin ikke ændre sig.: ”the same conditions lead to the same effect” (Ibid., 1997). Det

er dermed en gruppes betingelser, der kan ændre gruppens adfærd, og en gruppes betingelser

vil aldrig forblive uforandret over en længere tidsperiode. Dermed kan man sige, at en gruppe

altid vil ændre sig, samtidig med at man påstår, at de samme betingelser giver samme effekt.

Man kan tale om modstand for ændringer/forandringer ved at sammenligne graden af

gruppens stabilitet i forhold til deres equilibrium med styrken af den kraft, der forsøger at

enten trække væk fra equilibrium eller hen imod equilibrium.

6.1.1.2.3 Ændringsstrategier

Før en leder kan ændre en arbejdsgruppe, er det nødvendigt at afdække arbejdsgruppens

sociale felt (social field). Det sociale felt forstås i denne sammenhæng, som de sociale

hændelser, som både er en del af og et resultat af den samlede sociale sameksistens imellem

gruppens forskellige enheder, hvilket både kan være medlemmer, undergrupper, grænser o.

lign. Disse enheder vil have forskellige relative stabile positioner og ved at kortlægge disse

positioner, kan man kortlægge gruppens struktur i forhold til dennes økologiske ramme.

Dermed kan man ifølge Lewin planlægge distributionen af det ønskede tryk, der skal få

gruppen til at ændre sig (Ibid., 1997). I forbindelse med ændringer af gruppers adfærd kan

man tale om, at en gruppe kan være i en kvasi-stabil tilstand af social equilibrium, hvor et

givent udefrakommende tryk bliver modsvaret af gruppens indre modtryk, hvorved gruppen

opnår at fastholde sin position, uden at man opnår den ønskede ændring.

På baggrund af ovenstående er det vigtigt, at man som leder forstår, hvordan man kan påvirke

en arbejdsgruppe, der er i kvasi-stabil equilibritisk tilstand, for at opnå en ønsket ændring.

Fig. 3 er en illustration over ændringen i produktionen fra en arbejdsgruppe fra L1 til L2. I

eksempel b er ændringen sket ved at øge trykket for at opnå en højere produktion, hvor

ændringen i eksempel c er sket ved at mindske det tryk, der kan være for at nedsætte

produktionen. Følgerne af resultatet L2 vil i eksempel b være en tilstand af et relativt højt

spændingsniveau i arbejdsgruppen, hvor spændingsniveauet i eksempel c vil være relativt


37

Fig. 3. (Lewin, 1997)

lavt. Når man arbejder

med et relativt højt

spændingsniveau, er der

ifølge Lewin nogle

uheldige konsekvenser,

så som udbrændthed,

aggressiv adfærd, lavere

konstruktiv adfærd o.

lign (Ibid., 1997). Disse

uheldige følger kan

undgås ved at benytte sig af eksempel c, som man kan kalde en lavspændingsændring.

For at disse ændringer kan blive permanente, er man som leder, som tidligere nævnt, nødt til

at tage hele gruppens sociale felt i betragtning og herefter bryde de veletablerede sociale

vaner (kvasi-stabile processer). Disse sociale vaner er ifølge Lewin styret af den kvasi-stabil

equilibritiske tilstand, og man kan jo ændre denne ved at påføre et tryk. For at ændre sociale

vaner er man dog nødt til at tilføre et større tryk end normalt, idet man har en indre modstand

overfor ændringer, der også skal overvindes (Ibid., 1997). Denne modstand bliver refereret til,

som værende et selvstændigt felt (additional force field), der har til opgave at opretholde det

nuværende niveau således, at de kræfter, der påføres feltet, bliver holdt i ”skak”, hvorfor man

er nødt til at påføre sådanne grupperinger et større tryk end ”normalt”. På denne måde er det

således muligt at ændre tilstanden i det sociale felt og dermed ændre skabe en ny kvasi-stabil

equilibritisk tilstand, hvilket kan danne grundlag for nye sociale vaner.

6.1.2 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Schein

organisationsændringsmodel

Som det andet eksempel på en humanistisk ændringsstrategi har jeg valgt at inddrage

socialpsykologen Edgar Scheins principper for organisationsforandringer.

6.1.2.1 Proceskonsulentsmodellen

Centralt for Scheins syn på organisatoriske ændringer er hans principper for, hvordan man

som leder bør agere, hvilket han kalder proceskonsulentmodellen (Herefter PK).

Hovedformålet ved denne adfærd er at sætte klienten/ medarb. i stand til at lære, hvordan man


38

lærer at løse problemstillinger. Dette står i kontrast til Scheins to andre adfærdsmodeller hhv.

”ekspert- og doktormodellen”, hvor man som leder løser problemet for medarb.

Ifølge PK besidder medarb. både problemerne og løsningerne herpå, hvilket betyder, at man

som leder skal skabe relationer, hvorigennem medarb. kan hente hjælp, men ikke overtage

medarb. problemer (Schein, 1999). Man bør således hjælpe sine medarb. til hele tiden at

forholde sig proaktive overfor eventuelle problemstillinger, idet de jo selv besidder løsningen.

6.1.2.2 Organisationsændringsmodellen

Scheins model for organisationsændringer er stærkt inspireret af Kurt Lewins teori om

ændringer i sociale grupper, men er alligevel væsentligt anderledes, idet Scheins

indgangsvinkel er radikalt anderledes.

Ifølge Schein (1987) vil organisatoriske ændringer altid være en proces, der forløber som en

række stadier, der både kan overlappe hinanden eller komme så hurtigt efter hinanden, at de

ikke fremstår som individuelle stadier (Schein, 1987).

6.1.2.2.1 Unfreezing

Ved begrebet Unfreezing henviser Schein til, at man skaber en motivation og

forandringsparathed. For at dette kan ske, er den eller de, der skal optøs og gøres

forandringsparate, nødt til at sættes i en smertefuld/ubehagelig tilstand, der motiverer dem til

at søge hjælp samt at acceptere denne hjælp. Denne proces er ofte ret ubehagelig for de

involverede deltagere og kan, hvis den ikke håndteres hensigtsmæssigt, ende med at skabe

modstand overfor forandringer (Ibid., 1987). Dette ubehag kan skyldes, at man skal opgive

noget, man tidligere regnede for værdifuldt. Optøningsprocessen ifølge Schein gennemgår de

følgende tre stadier/kriterier:

6.1.2.2.1.1 afkræftelsesprocessen

Man vil som individ kun søge hjælp til forandring såfremt, noget ikke fungerer efter

hensigten. Det kan fx være, at det produkt, man producerer, ikke lever op til de krav, der

stilles, eller at man ikke kan overholde de økonomiske retningsliner, der er udstukket el. lign.

(Ibid., 1987). Dette betyder, at den manglende be- eller afkræftelse vil komme ude- eller

ovenfra og vil ofte komme i form af en information fra ens leder. Når en leder således skal

italesætte sin kritik af en medarb. produkt, arbejdsmoral el. lign. overfor pågældende, kan der

let opstå en problematisk situation, der kan bremse for medarb. forandringsparathed.


39

Denne kommunikation kan opfattes som en trussel af medarb., hvilket kan bevirke, at

pågældende vil finde en måde, hvormed denne både intra- og interpsykisk kan opretholde sin

forestilling om at være en kompetent medarb. De kulturelle dynamikker, der eksisterer

omkring det at opretholde sin status i den sociale konstruktion, som en organisation er, kan

ligeledes bevirke, at vi som individer, benægter eller fordrejer den kritiske information, man

kan blive udsat for (Ibid., 1987). Såfremt denne proces ikke skal have en negativ indvirkning

på de involverede, men derimod en motiverende indvirkning, er de to følgende processer nødt

til at finde sted samtidig med ovenstående.

6.1.2.2.1.2 Etableringen af skyldfølelse

Sandsynligheden for, at man godtager den kritiske information, vil være større, hvis den

afslører, at man ikke lever op til vigtige eller afgørende målsætninger. Jo højere vi værdsætter

en given opgave/målsætning, jo mere vil vi være lydhøre overfor kritisk information. Kan vi

ikke koble en kritisk information til noget, der har betydning for os, vil vi sandsynligvis ikke

registrere denne (Ibid., 1987). Dette betyder, at en kritisk information kun vil danne

skyldfølelse/dårlig samvittighed, hvis den kan kobles til ens personlige målsætning. Der

bliver således nødt til at være en form for personligt engagement, hvis man som medarb. skal

acceptere en kritisk information fra sin leder, hvilket dermed skaber den nødvendige

skyldfølelse, der danner grundlaget for motivationen til forandringer.

6.1.2.2.1.3 Den psykologiske sikkerhed

Det stadie af disse tre, der er vigtigst, er stadiet/processen om at skabe en psykologisk

tryghed. Såfremt man skal kunne acceptere den ubehagelige information, er det ifølge Schein

nødt til at ske på en måde, der ikke er ydmygende eller på anden måde kan skabe tab af ansigt

i den sociale omgangskreds. Skyldfølelsen/ubehaget skal skabes på en sådan måde, at man

som person stadig føler sig værdifuld på trods af, at man ikke har levet op til de givne krav

således, at man ikke ”blot” aktiverer sine forsvarsmekanismer og dermed ikke ”hører”

informationen. Dette er en særdeles kompliceret proces, og man bør som leder være bevidst

om ikke at forværre medarb. skyldfølelse. Man bør derimod ifølge Schein opbygge medarb.

selvværd således, at denne bliver klar over, at problemerne er til at løse (Ibid., 1987). Denne

psykologiske sikkerhed kan muligvis også skabes ved, at man som leder viser, at situationen

er under kontrol samt, at medarb. problemer ligger inden for det såkaldt normale.


40

6.1.2.2.2 Ændringer gennem ”kognitiv omstrukturering”

Der er ifølge Schein to måder, hvorpå ændringer af ovenstående art kan forekomme. Enten

kan det ske ved, at man finder en form for rollemodel at identificere sig med, eller det kan ske

ved, at man har muligheden for at finde/opdage nye muligheder i sine omgivelser.

6.1.2.2.2.1 Rollemodel-metoden

Hvis man i sine omgivelser oplever, at andre personer, som man respekterer, har en adfærd,

der kan være løsningen på ens problem, kan man begynde at forstille sig selv have en

lignende adfærd. Denne tilgang til ændringsprocesser er hurtigere end opdagelsesmetoden,

men rummer en fare for at være en ret begrænset fremgangsmåde (Ibid., 1987). Dette skyldes,

at man i denne metode udvælger sig en enkelt kilde til information, hvorved der er en fare for,

at vedkommendes adfærd egentlig ikke har den ønskede virkning eller lige frem kan være

skadelig.

6.1.2.2.2.2 Opdagelsesmetoden

Er det ikke muligt at finde nogen rollemodel, vil man undersøge ens omgivelser for nye ideer

eller løsninger på ens problem. I denne forbindelse kan det være nødvendigt for lederen at

støtte og stimulere medarb. til at udvide sin søgen. Denne proces er muligvis mere

omstændelig og tager længere tid end ovenstående, men ifølge Schein vil udbyttet også være

af højere kvalitet, idet man registrerer den information, der er relevant i forhold til en selv

(Ibid., 1987).

Hvad enten man vælger den ene eller den anden fremgangsmåde under forandringsprocessen,

er det afgørende, at det forudgående ”unfreezing”-stadie er forløbet succesfuldt således, at der

er skabt den rette motivation til at søge ny information. Accepten af nye synspunkter har

ifølge Schein ikke så meget at gøre med kvaliteten af synspunktet, som det har at gøre med,

hvorvidt man er forandringsparat eller ej.

6.1.2.2.3 Refreezing

Implementeringen af nye informationer eller ideer kan være en omstændelig proces, men hvis

man selv er med til at finde løsningen på sit problem, som man gør i denne model, vil denne

proces være betydeligt lettere. I forbindelse med ”refreezing”-processen er det derfor vigtigt,

at den nye information/idé, man forsøger at tage til sig, passer til den oplevelse, man har af sig

selv. Ellers kan der være en risiko for, at den nye information/idé ikke bliver implementeret


41

ordentligt, men at man derimod efter et stykke tid glider tilbage til gamle vaner og

løsningsmodeller. Dette er dog i sig selv ikke tilstrækkeligt, idet den nye information/idé kan

stride imod, den forventning ens kollegaer har til én, hvilket kan lede til, at ens kollegaer ikke

støtter op omkring eller helt afviser ens nye adfærd (Ibid., 1987). Det kan således også være

nødvendigt, at man informerer og eventuelt overbeviser ens kollegaer i ens nye

løsningsmodel, hvilket kan medføre, at man bliver tvunget til at ændre løsningsmodellen, så

den kan accepteres af dem, der er involveret. I denne del af processen kan det være nyttigt, at

man som leder er bevidst om at støtte den medarb., der forsøger at inddrage andre kollegaer

således, denne ikke opgiver processen og falder tilbage i gamle adfærdsmønstre.

6.2 Den politiske ændringsstrategi

I de følgende afsnit vil jeg behandle to forskellige versioner af den politiske ændringsstrategi.

6.2.1 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Wengers

principper for praksisfællesskaber

For at beskrive hvordan man kan benytte principperne i fænomenet praksisfællesskab

(Herefter PF) som en politisk ændringsstrategi, vil jeg først kort redegøre for de vigtigste

begreber i PF.

Et PF er helt basalt en gruppe af individer, der deler en interesse for et problem, et emne eller

lignende, samt beror sin viden og ekspertise inden for dette område gennem en interaktion

med gruppens andre individer, der ikke på forhånd er tidsbegrænset (McDermott; Snyder &

Wenger, 2002). Et PF er ikke bundet til et bestemt fagområde, en bestemt virksomhed eller

for den sags skyld til erhvervslivet. Det kan findes på tværs af både virksomheder, faggrupper

osv. PF’er kan findes i form af eksplicitte såvel som tavse fællesskaber. PF’er er, som så

mange andre fællesskaber, særdeles komplekse i deres struktur og opbygning, men et PF har

følgende tre centrale begreber tilknyttet sig:

1. Meningsforhandling

2. Deltagelse

3. Tingsliggørelse


42

6.2.1.1 Meningsforhandling

Til trods for at en arbejdsmæssig hverdag ofte kan bestå af rutiner vil man ifølge Wenger

(1998) skabe nye situationer, indtryk, oplevelser el. lign. i disse rutiner. Man vil endvidere

forsøge at skabe en mening i disse situationer således, at man bliver i stand til at omfortolke,

bekræfte eller afkræfte disse, hvilket ifølge Wenger sker i den kontinuerlige

meningsforhandling, der foregår gennem hele livet. Det er altså igennem denne kontinuerlige

proces, man oplever verden og sit engagement heri som meningsfuldt. Dette kan foregå på

flere forskelle måder og behøver ikke at begrænse sig til dialektisk interaktion imellem to

individer, men Wenger mener dog, at vores sociale interaktioner er en væsentlig faktor i

pågældende proces. Dette betyder ligeledes, at vi eksisterer som individer, der kontinuerligt er

i samspil med andre, og at vi således ikke finder mening uafhængigt af den verden vi

eksisterer i. Dette skal ikke forstås sådan, at verden påtvinger os givne meninger, men

nærmere at man danner meninger i et samspil/forhandling med omverden (Wenger, 1998).

Meningsforhandling kan dermed forstås som en dynamisk proces, hvorigennem man både

påvirker og selv bliver påvirket af omverdenen. Dermed udvikler og forandrer man

kontinuerligt de situationer, man befinder sig i og skaber således nye vilkår for nye

forhandlinger og meninger. Denne meningsforhandling kræver også tilstedeværelsen af to

andre processer, nemlig deltagelse og tingsliggørelse.

6.2.1.2 Deltagelse

Deltagelsesbegrebet henviser både til selve deltagelsesprocessen, og til de relationer man har

med andre igennem processen (Ibid., 1998). Dette dækker over, at den sociale oplevelse, man

ifølge Wenger har, når man lever som et medlem af sociale fællesskaber og aktivt engagerer

sig heri, både er en privat og en social størrelse. Deltagelse er en aktiv proces, der dog

begrænser sig til levende sociale aktører, der er medlem af sociale fællesskaber.

Når man deltager i samtaler, genkender man noget af sig selv i dem vi samtaler med, hvilket

man herefter forholder til sig selv. Denne gensidige genkendelse er således en del af ens

meningsforhandling (Ibid., 1998). Den gensidige genkendelse behøver ikke at lede til

gensidig respekt eller et lighedsforhold, men kan især i forbindelse med deltagelse i

forskellige PF’er i en organisation lede til ulighed i de indbyrdes relationer. Dette skal ifølge

Wenger forstås således, at man ikke har lige stor indflydelse på hinanden, hvorved der opstår

en ulighed i meningsforhandlingen (Ibid., 1998).


43

Fig. 4 (Wenger, 1998)

6.2.1.3 Tingsliggørelse

Begrebet tingsliggørelse skal i denne sammenhæng forstås som den proces, hvorved man

former sine oplevelser, hvilket sker ved, at man skaber nogle objekter, der kan ”fastholde”

oplevelsen i en tingslighed. På denne måde kan man skabe nogle fokuspunkter, som

meningsforhandlingen kan organiseres omkring (Ibid., 1998). Alle PF’er skaber på denne

måde objekter fx symboler, værktøj, abstraktioner o. lign., der kan fastholde en given praksis i

en ”kontinuerlig” form. Således kan tingsliggørelsen også være med til at ændre en aktivitets

karakter. Ifølge Wenger kan tingsliggørelse ikke blot reduceres til at oversætte mening til et

objekt, begrebet henleder til både processen og produktet, da disse er afhængige af hinanden.

De former/objekter, der er produktet af en tingsliggørelse, kan få deres eget ”liv” udover den

kontekst, hvori de er skabt, og dermed vil der ikke nødvendigvis være overensstemmelse

mellem et objekt og fortolkning.

Som det ses i fig. 4 er

tingsliggørelse og deltagelse

begreber der både er forskellige

og komplementære. Dette skal

forstås således, at de objekter, der

er resultatet af tingsliggørelsen

blot er tomme objekter, såfremt

de ikke involverer deltagelsen af

en eller flere aktører. Omvendt er

tingsliggørelsen nødvendig for at

fastlægge, hvilken form

meningsforhandlingen skal

foregå i, hvilket er afgørende for,

at flere aktører kan samle alle

deres fortolkninger/perspektiver, som er en følge af deltagelsen.

Denne dualitet, der er mellem tingsliggørelse og deltagelse, skal ikke opfattes som værende

en modsætningsdualitet, men derimod som tæt forbundne og uadskillelige enheder, idet

tingsliggørelse jo bygger på deltagelse, og deltagelse organiseres i rammen af tingsliggørelse.

Derfor er dualiteten heller ikke en sondring mellem mennesker i form af deltagelse, kontra


44

ting/objekter i form af tingsliggørelse, men en dualitet hvor mennesker og ting ikke kan

meningsdefineres uafhængigt af hinanden. Det er dette samspil, der gennem

meningsforhandling gør os, til det vi er i PF (Ibid., 1998). Man kan således sige, at

engagementet i et PF giver individet nogle deltageroplevelser, og de oplevelser, som PF får af

individet, tingsliggør denne som en deltager i PF.

6.2.1.4 Metoder til at lave organisationsændringer igennem PF

Disse PF skal ikke forstås som isolerede øer, der er afskåret fra resten af vores omgivelser. De

er derimod tæt forbundne enheder, hvilket betyder, at de historier, der fortælles internt i et PF,

kan forbindes til den omkringliggende verden.

Der er to måder hvorpå, man kan ændre retningen for et PF:

1. Man kan fremhæve eller fremstille nye artefakter, der kan påvirke en

meningsforhandling i en bestemt retning.

2. Man kan forsøge at fremhæve eller undgå relationerne til bestemte individer.

Når man således benytter sig af enten tingsliggørelse (første metode) eller deltagelse (anden

metode) til at lave et retningsskift for et PF, kan man sige, at man skaber en social

diskontinuitet internt i PF samtidig med, at der kan skabes kontinuitet på tværs af flere

forskellige PF.

6.2.1.4.1 Organisatoriske ændringer igennem brugen af grænseobjekter

Grænseobjekter er de artefakter, der kan koordinere perspektiver, der kommer fra forskellige

PF og dermed kan forbinde et PF med omverdenen, hvilket gør, at et PF kan danne

forbindelser til resten af verden. Man ser således ofte, at der i en organisations forskellige

afdelinger er mange forskellige standardiserede grænseobjekter så som manualer, blanketter

o. lign, der skal fremme denne kommunikation uden, at man behøver en direkte interaktion

imellem de forskellige PF medlemmer. Denne mangel på direkte interaktion kan bevirke, at

disse grænseobjekter både kan virke forbindende og adskillende, idet de hovedsagligt har en

koordinerende funktion (Ibid., 1998).

Kan man som leder ændre et grænseobjekt, kan man muligvis påvirke den retning, som de

forskellige PF’er en organisation består af, i en ny retning, og på denne måde er det muligt at

udvikle/ændre organisationen.

Da man ifølge Wenger kan forstå grænseobjekter som værende et neksus af perspektiver, kan

man ligeledes forstå disse, som en funktion af de relationer der findes imellem forskellige PF.


45

Når man således er i kontakt med et grænseobjekt, som eksempelvis en formular eller et

memo, opstår der en relation imellem individet og grænseobjektet, men der opstår desuden en

relation imellem, det PF man tilhører, og det/de PF hvori grænseobjektet har sin oprindelse.

Ved brugen af denne metode er det således vigtigt, at ens medarb. igennem

meningsforhandling i og imellem PF kan forholde sig til både deres deltagelse og

tingsliggørelse (Ibid., 1998).

6.2.1.4.2 Organisatoriske ændringer igennem brugen af mægling

En anden måde, hvormed man kan forbinde forskellige PF og dermed ændre retningen for en

organisation, er ved brugen af mægling. Denne ændringsstrategi kan have sin begyndelse i, at

en leder eller medarb. træder ind i et PF og bemærker, at deltagerne i pågældende PF har

misfortolket en formuler, et memo eller et andet grænseobjekt (Ibid., 1998). Det vil altså sige,

at denne leder eller medarb. formår at overføre og implementere ét element fra et PF til et

andet PF, hvilket ifølge Wenger sker via mægling. For at en sådan mægling kan finde sted,

kræver det et individ, der er medlem af flere PF, og at individet formår gennem en

meningsforhandling at overbevise et PF om at ændre deres adfærd, således at dette kommer til

at følge disse nye inputs. På denne måde er det muligt for enkelte individer at skabe nye

relationer imellem forskellige PF. Mæglerrollen er dog særdeles kompliceret og kræver, at

man er i stand til konstant at opholde sig i PF’s grænseområder. Desuden forudsætter denne

rolle at man besidder en vis legitimitet i de forskellige PF således, at det, man siger, rent

faktisk kan påvirke PF til at ændre sig. Man skal ligeledes kunne forholde sig til modstridende

interesser og samtidig formå at sammenkæde forskellige praksisser ved at fremme indbyrdes

transaktioner således, at man kan skabe den læring, der er grundlaget for udviklingen. Under

disse processer kan der ofte opstå en vis ambivalens hos mægleren, idet man spænder over de

forskellige PF uden rigtig at være en del af dem. Denne ambivalens afspejles ligeledes i, at

man som mægler bør undgå både at blive fuldgyldigt medlem af et PF og at blive afvist som

en ubuden gæst. Formår man at håndtere disse komplekse processer, giver mæglerrollen

gennem meningsforhandlingen mulighed for at påvirke et PF til at ændre retning og dermed at

udvikle en organisation.


46

6.2.2 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Callons model for

udvikling i et aktør-netværksteoretisk perspektiv

Som det andet eksempel på den politiske ændringsstrategi, har jeg valgt at inddrage udvalgte

perspektiver fra den aktør-netvæksteori (Herefter ANT). Ifølge Latour er ANT egentlig ikke

en teori, men nærmere en metode til at beskrive sammenhængen mellem forskellige aktører

(Latour, 1999). Pga. denne opgaves størrelse finder jeg det ikke muligt at formidle

beskrivelser, der omfatter hele KS, men vil derimod bringe kortere beskrivelser, som jeg

efterfølgende vil diskutere ud fra. Derfor finder jeg det ikke relevant at udfolde hele aktør-

netværksperspektivet, men har derfor valgt at fokusere på enkelte dele, der har relevans for

dette speciale.

6.2.2.1 Netværk

ANT er ifølge Latour (1996) ikke en teori, der har sit fokus på sociale netværk, idet disse

netop opererer med individuelle menneskelige aktører. ANT begrænser sig ikke til

individuelle menneskelige aktører, men forsøger at udvide begrebsfeltet omkring

aktører/aktanter til også at inkludere ikke-menneskelige og ikke-individuelle størrelser. ANT

forsøger dermed at redegøre for essensen af både samfund og natur. (Latour, 1996).

Moderne organisationer har, som det ser ud i dag, ifølge ANT, en trådlignende struktur, som

man bliver nødt til at tage højde for, når dette emne skal undersøges nærmere. Dette betyder,

at ANT ikke benytter sig af begreber som kategorier, niveauer eller samfundslag, men

derimod henviser til, at en organisation skal opfattes som et sammenhængende netværk (Ibid.,

1996). Når man således i ANT henviser til begrebet netværk, undgår man problematikken

omkring geografisk nærhed og fjernhed i netværket.

6.2.2.2 Aktører/Aktanter

Aktørbegrebet er ofte blevet forstået som et individuelt menneske, men ifølge ANT er en

aktør blot en aktant, hvilket skal forstås, som noget der handler, eller som får aktivitet fra

andre. Aktanter behøver dermed ikke nødvendigvis at være mennesker, men kan også være en

funktion, en opgave, en rolle som et individ har i en given diskurs osv. Ifølge Latour vil en

person ofte på et eller andet tidspunkt besidde en aktantfunktion og senere besidde en anden

aktantfunktion eller være en del af en aktant sammen med andre individer (eksempelvis i en

organisation) (Latour iflg. Kroustrup & Olesen, 2007). Dette betyder også, at en aktant ikke


47

beror på nogen særlig motivation hverken fra individuelle mennesker, eller fra mennesker

generelt. Derfor kan man ligeledes ifølge ANT stadfæste, at alt kan være en aktant, hvis blot

denne menes at være kilden til en given handling (Latour, 1996).

Alle entiteter, så som selvet, organisationer, naturen, alle handlinger og relationer, kan på

baggrund af ovenstående forstås som værende et valg/udvælgelse af et finere og finere net af

forgreninger. Disse forgreninger går fra mere abstrakte strukturer/aktanter til mere konkrete

strukturer/aktører. Dette betyder ligeledes, at en aktør ikke kan forstås som værende en

fastlåst entitet, men som værende strømmende og cirkulær (Ibid., 1996). Dette skal forstås på

den måde, at en aktør ikke i sig selv er kilden til en given handling, men et bevægeligt mål for

en lang række af entiteter, der strømmer denne i møde (Latour, 2005). En aktør kan dog

stabiliseres igennem andres handlinger og prøver, som denne kan blive underkastet (Latour,

1996).

6.2.2.3 Gruppeformation

Det at være en del af en gruppe eller et netværk er en kontinuerlig proces, der består af evigt

skiftende og til tider ganske skrøbelige forbindelser. Derfor kan man ifølge ANT heller ikke

sige, at der findes en gruppe, der inkluderer eller indeholder socialitet som et samlet begreb,

og heller ikke en gruppe der kan bruges som et uomtvisteligt startpunkt. Startpunktet kan

derimod siges at være individuelt, og ligger præcis i de overvejelser, en aktør gør sig omkring

hvilke/hvilken gruppe, denne er en del af (Latour, 2005).

Alle grupper har ifølge Latour brug for makroaktører4

4Forskellen på begreberne mikro- og makroaktører fremstår i kraft af de magtrelationer og

netværkskonstruktioner, som de hver især er en del af. Mikro- og makroaktør-begreberne er desuden isomorfe

størrelser på den måde, at de hver især spiller beslægtede roller i deres respektive strukturer. Disse størrelser er

ikke forudgivne eller ensartede størrelser, men opstår i spillet mellem aktør og netværk. En såkaldt makroaktør

kan i ANT opstå ved, at en aktør både formår at hverve andre af organisationens aktører og derudover formår at

underlægge sig en større mængde af holdbare materielle strukturer. (Latour iflg. Kroustrup & Olesen, 2007).

til at definere gruppen samt til at

retfærdiggøre gruppens eksistens overfor andre grupperinger, hvilket bevirker, at grupper

aldrig er stille/tavse konstruktioner (Latour iflg. Kroustrup & Olesen, 2007).


48

6.2.2.4 Udviklingsperspektivet i ANT

En måde, hvorpå de aktør-netværksteoretiske principper kan bruges i organisatorisk

udviklingsøjemed, er præsenteret af Michel Callon i hans artikel om franske muslingefiskere,

som jeg her kort vil redegøre for.

Et af de helt centrale begreber for at lave organisatoriske udviklinger er ”translation5

6.2.2.4.1 Fase 1

”. Denne

”translation”, der ifølge Callon udgør hele processen i OU, kan inddeles i fire faser/stadier,

der dog kan overlappe hinanden.

For at kunne igangsætte en organisatorisk ændring, er man først nødt til at bestemme hvilke

aktører der er i spil i organisationen, og hvordan deres indbyrdes netværk ser ud, for herefter

at kunne etablere/stadsfæste det, som Callon kalder ”Obligatory passage points” (Herefter

OPP). OPP kan forstås som det, der binder de forskellige aktører sammen og dermed skaber

motivationen for at udvikle sig. Dette betyder dog ikke, at alle aktører nødvendigvis har

samme motivation for at indgå i det netværk, der skal gennemføre en OU, men at de

forskellige aktører hver især kan have sin egen motivation for netop at indgå i dette netværk.

På denne måde kan man sige, at hver aktør muligvis også har forskellige delmål med den

fælles OU. OPP er ikke bundet til en fast slags aktør, men er afhængig af det udgangspunkt,

en OU har sin baggrund i (Callon, 1986). Det vil altså sige, at OPP udformning er afhængig af

den OU, man ønsker at foretage og det er således et særdeles vigtigt element af 1. fase idet,

OPP også er med til at skabe retningen for den OU, man ønsker at foretage. Denne fase er

altså en form for karakterisering af grundlaget for problemstillingen, der gerne skulle løses

igennem OU’en, samt for hvilke aktører der er i spil.

6.2.2.4.2 Fase 2

Den ovenstående proces er sjældent så klar og ligetil, som det kan fremgå af ovenstående

afsnit, men derimod kan den være en særdeles uklar proces. Derfor tager fase 2 sit

udgangspunkt i at identificere, hvordan pågældende netværk er udformet. Dette gøres

hovedsagligt igennem de handlinger (actions), som netværkets forskellige aktører udfører.

Ifølge Callon består sådanne netværk af alliancer mellem forskellige aktører, og måden, 5 Translation henviser i denne sammenhæng til en kontinuerlig forflytning/transformation af både målsætninger,

interesse, mennesker eller andre aktører.


49

hvorpå disse alliancer opstår, er ved at ”bygge” devices, der kan ”placeres” imellem aktøren

og alle andre, der måtte definere deres identitet anderledes end pågældende aktør. Dermed kan

man opbygge en alliance ved at fjerne de alliancer (links), en aktør måtte have med andre

aktører og herefter påbegynde en redefinering af denne aktørs identitet således, der skabes et

stærkere link til det ønskede netværk (Ibid., 1986).

6.2.2.4.3 Fase 3

Med betegnelsen medlemskab (enrolement) henviser Callon til den anordning (device),

hvormed indbyrdes beslægtede roller er defineret og endvidere tillagt de aktører, der har

accepteret dem. Denne enrolement kan ske på mange forskellige måder, såsom fysisk vold,

overtalelse, transaktion eller samtykke uden forudgående diskussion, afhængig af, hvilke

aktører der er tale om (Ibid., 1986). Det vil altså sige, at denne definition og koordinering af

netværkets roller, er et resultat af processen med at identificere de forskellige aktører. Det er

dog vigtigt, at de forskellige aktører under alle disse faser i OU’en ikke bliver fastlåst i

bestemte roller, men derimod bevarer muligheden for frit at kunne bevæge sig og indgå i

netop de alliancer, der giver mening for den individuelle aktør. Dette er vigtigt for at kunne

udnytte den momentum, der skabes på baggrund af de forskellige relationers skabelse af

læringsmuligheder for de enkelte aktører, hvilket gerne skal give et højere kvalitativt resultat

af selve OU’en.

6.2.2.4.4 Fase 4

I denne fase af en OU ligger fokus på, hvilke aktører, der taler på hvis vegne, eller hvem der

repræsenterer hvem i et netværk. Som jeg tidligere har beskrevet, er det ofte sådan, at en eller

få aktører agerer på vegne af flere andre aktører, hvorfor det er nyttigt, at man i en OU klargør

hvordan, disse strukturer hænger sammen.


50

7. Diskussion

I de følgende afsnit vil jeg diskutere mine resultater fra den kvalitative analyse (se afsnit 5. –

5.4) i forhold til de teoretiske perspektiver, jeg har udvalgt og præsenteret (se afsnit 6. -

6.2.2.5.4.4).

7.1 Diskussion af synlig ledelse

Indledningsvist vil jeg diskutere resultaterne fra den kvalitative analyse omkring

synlighedsproblematikken, og hvilken påvirkning den har på medarb. i forhold til de udvalgte

teoretiske perspektiver.

7.1.1 Direktions synlighed

Under den kvalitative analyse behandlede jeg synlighedsproblematikken, og noget kunne tyde

på, at direktionen i KS, bevidst eller ubevidst, har opereret ud fra nogle af de Lewinske

principper for organisatoriske ændringer. Man kan forestille sig, at direktionen under

etableringsfasen af KS har skabt et socialt tryk, der var stærkt nok til at ændre medarb.

equilibrium mhp. at opnå de ønskede besparelser. Det er dog ikke lykkedes, at opnå disse

besparelser, hvilket kan skyldes, at direktionen ikke har forholdt sig synlige nok under denne

proces. Herved er der ikke blevet fulgt op på det etablerede tryk, det er ej heller lykkedes at

etablere trykket for hele medarb.staben på en gang og trykket er udlignet af medarb.gruppens

eget sociale tryk.

Det virker dog mere plausibelt, at direktion har forsøgt at gennemføre OU’en ved brugen af

det, som jeg har beskrevet i Wengers ændringsstrategi ved brugen af mægling (Se afsnit

6.2.1.4.2). Direktionen har brugt kontorcheferne som indgangsvinkel til at ændre retningen i

de forskellige PF’er, som kontorcheferne er i berøringsflade med. Dette har skabt en oplevelse

hos nogle medarb. af, at direktionen ikke er en synlig enhed i deres hverdag. Ifølge disse

ovenstående principper er det ikke problematisk at have en usynlig direktion idet, det er

kontorcheferne, der er i fokus, men det lader dog til, at det alligevel kan blive problematisk.

At lade de forskellige kontorchefer håndtere udviklingen af deres afdelinger kan give en

positiv dynamisk OU, men hvis medarb. ikke er klar over, hvorhen den samlede organisation

skal bevæge sig, kan denne positive dynamik blive til tvivl hos medarb., idet de dermed ”kun”

oplever de forskellige afdelingernes udviklingsproces. Hvis denne tvivl ikke bliver håndteret,

kan den udvikle sig til utryghed og dermed, som tidligere nævnt, forhindre


51

udviklingsprocessen i at forløbe optimalt. Problemet i disse ovenstående perspektiver ligger i,

at medarb. og direktion ikke arbejder ud fra en fælles forståelse af, hvordan de skal

gennemføre OU’en.

7.1.2 Kontorchefernes synlighed

Betragter man kontorchefernes synlighed i forhold til medarb., og hvilken virkning denne har

på medarb. og dermed også OU’en, lader der til at være en anden ændringsstrategi i spil,

nemlig at kontorcheferne igennem deres synlighed, bevidst eller ubevidst, har benyttet sig af

enten Schein eller Wengers ændringsstrategi i deres samarbejde med medarb.

Når kontorcheferne igennem deres adfærd opleves som særdeles synlige i deres daglige

samarbejde med medarb, kan dette ifølge Scheins ændringsmodel have følgende effekt på

medarb. Kontorchefernes synlighed er med til at skabe den nødvendige psykologiske

sikkerhed, der ifølge Schein skal til for, at man kan gennemføre optøningsfasen, og desuden

kan denne synlighed ligeledes bevirke, at etableringen af den dårlige samvittighed hos

medarb. ikke udvikler sig til, at de afkobler sig projektet med udviklingen af KS. I selve

ændringsfasen kan kontorcheferne igennem deres synlighed fremstå som rollemodeller for

medarb., der således får nogle rollemodeller hvis adfærd, de kan ”efterligne”. Der er dog en

vis uoverensstemmelse på dette punkt i Scheins model, idet han mener, at man bør følge

principperne for proceskonsulentadfærden, hvilket betyder, at man som leder ikke bør

hjælpe/være rollemodel for medarb., idet medarb. selv besidder løsningen på deres

problemstillinger, mens han samtidig i ændringsstrategien bruger den ovenstående

rollemodelmetode.

En anden mulighed, kontorcheferne har i denne fase, er, i kraft af deres synlighed at guide og

stimulere medarb. til selv at søge efter løsningen på de problemstillinger, der har skabt den

dårlige samvittighed, og som dermed er koblet til udviklingsprocessen. Under

implementeringsfasen kan kontorchefernes synlighed betyde, at de har mulighed for at skabe

en atmosfære, hvor medarb. ikke blot får støtte fra hinanden til at implementere de nye tiltag,

men også bliver støttet direkte af kontorcheferne til ikke at opgive og dermed falde tilbage til

tidligere adfærdsmønstre.

Idet Wengers ændringsmodel i høj grad bygger på begrebet deltagelse, kan man forestille sig,

at kontorchefernes synlighed har følgende effekt på medarb. oplevelse og resultat af


52

udviklingsprocessen. Når kontorcheferne opleves som synlige af medarb., er det nærliggende

at forestille sig, at de ligeledes opfattes som aktive deltagere i medarb. hverdag og dermed vil

kontorcheferne, ifølge Wengers teori, være med til at skabe mening i eventuelle

problematikker, som medarb. oplever i deres arbejdsmæssige hverdag. Dette betyder, at

medarb. vil få lettere ved at omfortolke, bekræfte eller afkræfte deres arbejdsmæssige adfærd,

der netop er bundet til disse problematikker i forhold til KS’ OU. Dette beror nødvendigvis på

en vis kommunikativ adfærd mellem kontorchefer og medarb. Når man deltager i

kommunikativ adfærd af denne art, vil både medarb. og kontorchefer kunne genkende visse

aspekter af modpartens kommunikation i sig selv, hvilket de herefter vil relatere til den

forestilling, de har om sig selv. Dette betyder, at der sker en vis form for gensidig

genkendelse, der i tilfældet mellem kontorchefer og medarb. lader til at have bevirket en vis

form for tillid og gensidig accept. Når først en relation af ovenstående art er etableret mellem

kontorchefer og medarb., vil det sandsynligvis være lettere for kontorcheferne at igangsætte

en OU ved hjælp af Wengers ændringsstrategi.

7.1.3 Betydning CT har haft på synlighedsproblematikken

Ved at oprette CT har direktionen etableret et standardiseret forum, der gør det lettere at lave

tværgående meningsforhandlinger mellem både direktion og medarb. samt mellem medarb.

fra forskellige afdelinger. Dette må betyde, at direktionen oplever en sådan tværgående

kommunikation som værdifuld, hvorved det lader til, at de i denne situation arbejder ud fra

Wengers principper for udvikling i PF’er. Dette ses blandt andet ved, at CT er oprettet med

netop dette kommunikationsformål for øje. Formår direktionen at etablere en

meningsforhandling mellem dem og deres medarb. omkring den synlighedsproblematik, som

visse medarb. oplever, kan det medfølge, at medarb. ikke længere vil have disse oplevelser.

Som jeg tidligere har beskrevet, kan man ikke have en meningsforhandling uden en vis form

for deltagelse, og når direktionen etablerer et forum, der netop er beregnet til at håndtere

tværgående meningsforhandling, kan de meget vel opleves mere synlige af CT’s medlemmer

end af KS’ øvrige medarb. Det kræver dog, at direktionen aktivt tager deltagelse, i den

kommunikation der forgår heri og ikke blot lader meningsforhandlingen ske medarb. imellem.

Vælger direktionen at spille en aktiv rolle i dette forum, får de en mulighed for, igennem

meningsforhandlingen, at gennemføre en forventningsafstemning med deres medarb,

hvorigennem den videre OU kan optimeres. Lykkes det for direktionen og CT-medlemmerne.


53

via en meningsforhandling at få ændret deres praksis, er det jo ikke ensbetydende med, at det

automatisk vil komme til at have en positiv effekt alle KS’ forskellige afdelinger. Selvom

elementer på ovenstående måde kan blive etableret i et CT-forum, er det ifølge Wengers

principper ikke nok til gøre det alment gældende. For at en idé, der er spiret, bearbejdet og

etableret i CT, skal kunne ændre retningen for hele KS, eller blot for de forskellige afdelinger

og medarb., som en sådan idé vil have relevans for, skal den videreformidles. Det betyder, at

dette skal videreformidles igennem brugen af enten grænseobjekter eller mægling.

At direktionen, på grund af det arbejde CT-medlemmerne har udført, opleves mere synlige for

visse medarb., er vanskeligt at forklare ud fra de andre teoretiske principper, som jeg tidligere

har redegjort for, men følger man nogle af Lewins principper, kan dette være, at direktionen

har formået at påføre medarb. et mere præcist tryk, der har bevirket, at medarb. nu i højere

grad oplever at have en aktiv direktion, der også er en del af medarb. hverdag. Det vil altså

sige, at ledelsen i kraft af dens samarbejde med CT-medlemmerne har fået lagt et tryk, der

virker på den samlede CT-gruppe, og som derfor kan have en større effekt på disse medarb.

7.2.1 Diskussion af kommunikation

I de følgende afsnit vil jeg diskutere resultaterne fra den kvalitative analyse, omkring

kommunikationen i KS, og hvilken påvirkning den har på medarb. i forhold til de udvalgte


7.2.2 Kommunikationen medarb. imellem

Som nævnt i afsnit 5.2.1 er medarb. indbyrdes kommunikation blevet negativt præget under

OU’en. Sammenholder man dette med Scheins model for organisatoriske ændringer, opstår

der nogle interessante problemstillinger. Man kan eksempelvis forestille sig, at medarb.

kommunikation er blevet præget af negativitet og frustrationer, fordi optøningsfasen ikke er

forløbet optimalt. Medarb. er blevet ”tvunget” til at opgive nogle af de arbejdsmetoder, de

tidligere regnede for værdifulde, da de blev overflyttet til KS, hvilket ifølge teorien skulle

give en omstillingsparathed. Da dette ikke er sket, må der ifølge teorien være gået noget galt i

optøningsprocessen. Hvis medarb. ikke kan koble behovet for nye arbejdsmetoder til deres

personlige målsætning, vil der ikke skabes den nødvendige omstillingsparathed. Det kan

naturligvis ikke afvises, at det forholder sig sådan for visse af KS’ medarb., men det virker

dog ikke til at være tilfældet blandt deltagerne i fokusgruppeinterviewene, idet de nævner, at


54

det er problematisk ikke at have opnået deres målsætning. Dette må betyde, at en del af deres

personlige målsætning er at opnå den målsætning, der er blevet udstukket af direktionen, og

derfor må grunden til pågældende problematik findes i et andet fænomen. Det virker mere

plausibelt, at den manglende omstillingsparathed hos visse medarb. skyldes, at lederne ikke

har fået etableret den psykologiske sikkerhed hos medarb. til at kunne acceptere den

information, de har fået om, at de skal arbejde på en ny og anderledes måde. Når medarb.

kommunikation ud af KS (til kommunens øvrige enheder) er præget af en negativ holdning til

de nye arbejdsmetoder, samt at ”tingende” fungerede bedre i gamle dage, kan det let blive

opfattet som en kritik af KS’ medarb. nuværende arbejde, hvilket kan opleves som

ydmygende. Hermed bliver det betydeligt vanskeligere for lederne at skabe den nødvendige

psykologiske sikkerhed i samarbejde med medarb.

Set i et Lewinsk perspektiv kunne den negativt prægede kommunikation have sin grund i

medarb.gruppens sammensætning. Man kan forestille sig, at medarb.gruppens kommunikative

adfærd i løbet af OU’en er blevet bundet op på en kræft, der er så stærk, at der ikke er nogen

af medarb., der individuelt formår at danne et modtryk, der kan flytte medarb. kommunikative

adfærd, hvilket fastlåser dem i at repetere den negativt ladede adfærd. Denne effekt kan

ligeledes være forstærket af det faktum, at omgivelsernes tryk på medarb.gruppen i KS er

kraftigere, end det tryk lederne i KS kan lægge for at ”tvinge” medarb. i retningen af den

tiltænkte OU.

En anden mere plausibel forklaring på ovenstående problemstilling kan findes i nogle af

Wengers principper. Opfatter man KS’ forskellige afdelinger, som selvstændige PF’er med

kontorcheferne som en form for hovedaktør i hver deres PF, ses det, at fordi de forskellige

afdelinger og dermed PF’ere er så forskellige i deres arbejdsområder, er det svært at overføre

og implementere elementer fra et PF til et andet. Dette bevirker, at PF’erne af medarb.

opleves som små isolerede øer, der ikke kommunikerer med resten af KS. Dermed bliver det

svært for kontorcheferne at påtage sig den påkrævede mæglerrolle samt at fungere i de

forskellige PF’ers grænseområder, hvilket betyder, at de ikke formår at udføre den

meningsforhandling, der kan trække et PF i den ønskede retning. Fordi der ikke har været den

nødvendige kommunikation imellem de forskellige PF’er, har KS ikke opnået den ønskede

besparelse, og kommunens øvrige enheder har oplevet KS’ servicering som ringe. Dette kan

have påvirket den interne meningsforhandling, der foregår i de forskellige PF’er negativt, og

fordi der ikke har været nok kommunikation på tværs af KS, er de fokuspunkter, som


55

meningsforhandlingen er centreret omkring ligeledes, blevet negativt præget, hvilket har

fastholdt den negative kommunikationsform, der har været dominerende.

Havde direktionens medlemmer påtaget sig denne mæglerrolle, kunne de muligvis, i kraft af

at det er dem, der har overblikket over, hvor KS bevæger sig hen i forhold til den ønskede

målsætning, have fungeret i disse grænseområder og dermed været med til at forbinde de

PF’er, der ville have et positivt udbytte heraf.

7.2.3 kommunikationen mellem Kontorchefer og medarb.

Af analysen fremgår det, at deltagerne oplever kommunikationen med deres kontorchefer som

mere positiv og konstruktiv end deres kommunikation med direktionen, hvilket betyder, at de

også opfatter kommunikationen med kontorcheferne som mere værdifuld. Det tyder ligeledes

på, at dette sker, idet kontorcheferne i højere grad end direktionen går i relation med medarb.

Dette peger i retning af, at kontorcheferne, bevidst eller ubevidst, opererer på baggrund af

nogle af principperne i hhv. Scheins og Wengers model.

Et af principperne i Wengers teori om PF, er meningsforhandling. I den kvalitative analyse

fremgår det, at deltager 6 og dennes kontorchef er ved at finde ud, hvordan kommunikationen

i deres fremtidige arbejdsrelation skal fungere, hvilket indikerer, at denne kontorchef og

deltager 6 meningsforhandler omkring denne problemstilling. Igennem den dialektiske

interaktion der foregår mellem denne kontorchef og resten af afdelingen, forsøger parterne at

kortlægge hvor, der er gensidige genkendelsesområder, som de kan opbygge deres fremtidige

samarbejde omkring. Det kunne, som nævnt i et af interviewene, eksempelvis være, at

medarb. opfordres til fysisk at kontakte kontorchefen i tilfælde af, at de oplever

problemstillinger som uløselige. En sådan aftale kan fungere som en tingsliggørelse af deres

samarbejde, idet denne praksis kan blive en fast arbejdsform for pågældende afdeling,

hvorved man på netop dette område fastholder denne aftale i PF’et i en kontinuerlig praksis,

hvorom de kan udbygge det videre samarbejde.

Set i lyset af Scheins teori forsøger kontorchefen at opbygge en positiv og konstruktiv relation

til medarb. i dennes afdeling, muligvis med henblik på at skabe den psykologiske sikkerhed,

der ifølge Schein er nødvendig for at etablere en omstillingsparathed hos medarb. Dette

teoretiske perspektiv bliver dog problematisk, idet medarb. bruger deres kontorchefer i et

samarbejde til at løse de problemstillinger, der opstår i forbindelse med den OU, de er i gang

med. Ifølge Schein bør man som leder have en adfærd, der er præget af principperne omkring


56

proceskonsulentrollen, hvilket betyder, at kontorcheferne i deres kommunikation med

medarb. ikke bør opfordre medarb. til søge hjælp hos kontorchefen for at få løsningen, fordi

de selv besidder løsningen på de problemstillinger, de støder på. En sådan adfærd ville

muligvis medføre en oplevelse hos medarb. af, at kontorcheferne afviser dem. Dette kunne

lede til, at medarb. fraholder eller mindsker deres kommunikation med kontorcheferne,

hvilket ikke er hensigtsmæssigt under en OU.

Ovenstående problematik kunne tyde på, at kontorcheferne igennem deres daglige direkte

kommunikation med deres medarb., bevidst eller ej, forsøger at ændre medarb.gruppens

kvasistabile equilibriske tilstand med henblik på at formindske den modstand, som visse

medarb. udviser overfor den OU, som KS er i gang med. Dette skal forstås på den måde, at

når kontorcheferne igennem deres kommunikation går i relation med medarb. for at løse deres

problemstillinger, skulle det gerne bevirke, at der sker en lavspændingsændring i afdelingens

equilibrium. Fordi kontorcheferne kontinuerligt benytter sig af denne problemløsende

kommunikation med medarb., vil der være en større chance for, at det lykkes for

kontorcheferne at ændre medarb. equilibriske tilstand til en omstillingsparathed overfor

OU’en.

7.2.4 kommunikationen mellem Direktion og medarb.

I den kvalitative analyse fremgår det, at medarb. har oplevet kommunikationen med

direktionen under OU’en som frustrerende og problematisk. Noget kunne altså tyde på, at der

er en uoverensstemmelse mellem, hvad direktionen og medarb. har forventet af hinanden

under udviklingen af KS. Idet medarb. ligeledes oplever, at direktionen hovedsageligt

benytter sig af envejskommunikation, tyder det ikke på, at direktionen benytter hverken

Schein eller Wengers strategi for organisatoriske ændringer. På baggrund af

interviewdeltagernes oplevelser, kunne det derimod tyde på, at direktionens strategi

indeholder flere af Lewins principper. Når medarb. oplever, at direktionen afholder sig fra at

gå i dialog for at fremstå som en samlet enhed, kan det være et udtryk for, at direktionen er af

den holdning, at det herved er lettere at få etableret den rette psykologiske spænding, for at få

medarb. til at bevæge sig og KS i den ønskede retning (at opnå den årlige besparelse på 5 %).

Når dette ikke er sket, kan det ud fra Lewins teoretiske perspektiv skyldes flere ting.

Medarb.gruppen kan eksempelvis have oplevet direktionens kommunikation som en meget

uhensigtsmæssig adfærd, hvilket kan have forstærket medarb.gruppens samlede felt af


57

psykologisk spænding hen imod en equilibrisk tilstand, der er modsatrettet direktionens

hensigt. Det lader dog til, at direktionen er blevet opmærksom på denne uoverensstemmelse,

idet de har oprettet CT, der jo har til formål at fungere som dialogredskab mellem alle KS’

medarb. og direktionen, hvilket jeg vil uddybe nærmere i afsnit 7.2.5.

Betragter man direktionens kommunikation med medarb. i lyset af visse af Callon’s

”teoretiske” perspektiver, fremgår det, at den nødvendige translationsproces ikke er foregået

på en hensigtsmæssig måde, hvilket kan være en årsag til, at den ønskede målsætning ikke

blev opnået. Der er flere steder i løbet af denne proces, hvor kommunikationen mellem

direktion og medarb. ikke har været hensigtsmæssig, og som herved har bevirket, at

translationsprocessen ikke er lykkedes. Man kan eksempelvis forestille sig, at når medarb.

oplever kommunikationen med direktionen som problematisk og ensrettet, påvirker det

medarb. til at afholde sig fra at indgå i dybere dialog med direktionens medlemmer. Dette

betyder, at det kan blive svært for direktionen at fastslå præcist, hvilke aktører der vigtige for

at drive KS i den ønskede retning, hvilket ligeledes gør det vanskeligt at fastslå og herefter

etablere OPP’et, der er afgørende for at kunne foretage en OU. Dette vanskeliggøres yderlige

af, at KS er en meget differentieret organisation bestående af forskellige afdelinger, der hver

især har meget forskellige arbejdsområder. I dette eksempel kunne OPP’et være: Hvordan

sikrer vi en forbedring af vores serviceydelser, når vi samtidig skal opretholde en årlig

besparelse på 5 procent? Men fordi kommunikationen mellem direktion og medarb. ikke

fungerer hensigtsmæssigt, eksisterer den nødvendige dialog ikke, hvilket betyder, at det

netværk, som både direktion og medarb. gerne skulle fungere i, ikke opnår tilstrækkelig

sammenhæng.

7.2.5 Betydning CT har haft på kommunikationsproblematikken

Som tidligere nævnt tog direktionen initiativ til at oprette CT med det formål at opnå en bedre

dialog mellem den samlede ledelse og medarb. Dette kan være en måde for direktionen at

ændre deres tryk på medarb. psykologiske felt. Når KS’ direktion etableret et sådant forum til

at fremme dialogen internt i KS, er det problematisk, at de involverede medarb. ikke oplever

højere grad af dialogpræget kommunikation. Det tyder dermed på, at det ikke er lykkedes

direktionen at ændre på medarb.gruppens manglende omstillingsparathed ved igennem denne

dialogpræget kommunikation at formindske medarb. tryk for ikke at tage del i de nye

initiativer, som OU’en medfører. Man kan dermed sige, at det ikke er nok at give medarb.


58

muligheden for indbyrdes dialog for at ændre trykke i deres psykologiske felt, når medarb. har

en forventning om, at direktionen benytter sig af en anden ændringsstrategi. Dermed lader

dette perspektiv i Lewins ændringsstrategi ikke til at kunne give en forklaring på ovenstående

problemstilling. Det virker mere plausibelt, at ovenstående problemstilling kan forklares ud

fra Wengers ændringsstrategi. Ved at oprette CT skaber direktionen en form for tværgående

PF, hvori CT-medlemmerne, igennem deres indbyrdes kommunikation, har mulighed for at

gennemføre en meningsforhandling på tværs af KS’ forskellige afdelinger. I kraft af denne

dialektiske meningsforhandling, der foregår i CT’et, har CT-medlemmerne igennem deres

deltagelse muligheden for, via tingsliggørelsesprocessen, at etablere nye tværgående

grænseobjekter, der kan være med til at drive den videre OU af KS. Denne mulighed opstår,

hvis CT-medlemmerne formår at viderekommunikere resultaterne af deres

meningsforhandling i CT til deres respektive afdelinger, og fordi CT-medlemmerne har

meningsforhandlet med CT’s andre medlemmer, er det muligt for dem at påtage sig en mere

koordinerende rolle mellem de forskellige afdelinger. Dette perspektiv kan desuden forklare,

hvorfor nogle af deltagerne ikke oplever, at kommunikationen med direktionen er ændret i

kraft af deres arbejde i CT. Fordi direktionen har oprettet CT til indbyrdes dialog, har de, i

kraft af Wengers ændringsstrategi, valgt, at fokus ikke bør være på dialogen mellem direktion

og medarb., men i højere grad medarb. imellem. Derved behøver direktionen heller ikke at

være dem, der besidder det forkromede overblik over, hvad der præcist sker i de enkelte

afdelinger, men kan fokusere på at komme med inputs til CT-medlemmerne, som direktionen

finder hensigtsmæssige for, at KS skal bevæge sig mod den ønskede målsætning. Dette kan

dog blive problematisk i tilfælde af, at medarb. forventer, at dialogen i højere grad skal

fungere mellem direktion og medarb., hvilket den kvalitative analyse indikerer. Det kan derfor

være hensigtsmæssigt med en grundig forventningsafstemning mellem direktionen og CT-

medlemmerne, så alle er klar over, hvilken ændringsstrategi de skal fungere i.

Som det fremgår af den kvalitative analyse, har arbejdet i CT’et haft en positiv effekt på

kommunikationen medarb. imellem. I lyset af ovenstående diskussion virker det dermed

plausibelt at ledelsen, ved brugen af Wenger’s ændringsstrategi, indirekte har haft en positiv

effekt på medarb. indbyrdes kommunikation. Denne effekt kan, udover at have forbedret den

generelle omstillingsparathed, også i kraft af den højere grad af dialogpræget kommunikation

medarb. imellem, have haft positiv virkning på kvaliteten af den OU, som KS er i gang med.

Dette skal forstås sådan, at medarb. igennem arbejdet i CT har fået kortlagt og synliggjort de


59

forskellige medarb. kompetencer, hvilket betyder, at det daglige arbejde med

udviklingsprocessen kan tilrettelægges mere hensigtsmæssigt i forhold til de enkelte medarb.

kompetencer, for dermed at opnå et forbedret resultat i forhold til målsætningen.

Ovenstående scenarie virker ikke umiddelbart til at kunne forklares ud fra Scheins teoretiske

ændringsstrategier og kan dermed tolkes som en svaghed ved netop dette teoretiske

perspektiv. Det tætteste Scheins model kommer på en forklaring kan være, at CT-

medlemmerne i deres respektive afdelinger optræder som rollemodeller for KS’ andre

medarb., men idet medarb. ikke har oplevet, at direktionen i arbejdet med CT har haft en

hensigtsmæssig dialogpræget kommunikation, kan man ikke sige, at det er på grund af

direktionens adfærd, at den psykologiske sikkerhed i optøningsfasen er blevet etableret, sådan

som Scheins foreskriver. Dermed virker netop dette teoretiske perspektiv ikke rentabelt, på

dette punkt i KS’ udviklingsproces.

7.3 Diskussion af relationerne

I de følgende afsnit vil jeg diskutere resultaterne fra den kvalitative analyse omkring

relationsproblematikken, og hvilken påvirkning den har på medarb. i forhold til de udvalgte


7.3.1 Medarbejdernes indbyrdes relationer

Det fremgår tydeligt af den kvalitative analyse, at medarb. indbyrdes relationer er blevet

påvirket af den måde ledelsen har håndteret udviklingen af KS på. Af den kvalitative analyse

fremgår det ligeledes, hvordan medarb. indbyrdes relationer er blevet påvirket negativt af

deres oplevelser, af frustration og tvivl, hvilket kan skyldes manglende kommunikation

mellem ledelse og medarb., idet der ikke har været koalition mellem medarb. forventninger til

udviklingsprocessen og ledelsens måde at håndtere denne udviklingsproces på.

Denne problemstilling kan forklares ud fra Lewins feltteori. Ledelsen i KS har igennem

etableringen af KS dannet et tryk på udvalgte medarb. i Københavns Kommunes forskellige

enheder med den hensigt at få dem til at acceptere tilbuddet om at blive overflyttet til KS.

Omvendt kan man endvidere forstille sig, at KS’ ledelse har forsøgt at mindske disse udvalgte

medarb. behov/ønske om ikke at skulle forlade deres respektive enheder, for på denne måde at

”overtale” dem til at blive overflyttet til KS. De medarb., der herefter valgte at blive

overflyttet til KS, skulle ifølge Lewins teoretiske principper få genoprettet deres


60

equilibriumstilstand, men fordi disse medarb. stadig skal fungere og arbejde sammen med

flere af deres kollegaer fra deres tidligere jobfunktion, er medarb. i KS stadig socialt

forbundet til disse kollegaer. Dermed opstår der en social gruppedynamik på tværs af KS og

kommunens andre enheder, hvilket kan gøre det vanskeligt for ledelsen i KS præcist at lægge

det tryk på deres medarb., de finder nødvendigt for at bevæge dem i retning af den ønskede

målsætning. Dette skyldes, at ledelsen i KS ikke har mulighed for at etablere det ønskede tryk

på den samlede medarb.gruppe, på én gang. Ifølge Lewin bliver dette således problematisk,

fordi det ikke er muligt at ændre hver enkel medarb. for sig, da den samlede medarb.gruppe

vil danne et socialt tryk på disse individer, hvis de begynder at afvige fra de normer, der er

dannet på baggrund af medarb.gruppens equilibriumstilstand. Dette påvirker disse enkelte

medarb. til at modstå det tryk, der kommer fra ledelsens side. Herved kan der opstå

uhensigtsmæssige spændinger blandt medarb. i KS og medarb. i kommunens andre enheder,

der kan være svære for ledelsen at håndtere. Disse spændinger, har, som det fremgår af den

kvalitative analyse, medført frustration og tvivl blandt visse medarb. hos KS, og dette kan

være særdeles problematisk for den OU, som KS forsøger at gennemføre. På baggrund af

dette kan man udlede, at den Lewinske ændringsstrategi ikke på dette punkt har været den

mest hensigtsmæssige at benytte til etableringen af KS’ udviklingsproces.

Havde man som ledelse i stedet benyttet sig af Wengers ændringsstrategi, kunne denne

problemstilling muligvis have været håndteret mere hensigtsmæssigt i forhold til

målsætningen for OU’en. Ved at benytte denne ændringsstrategi vil man være nødsaget til at

have en højere grad af dialogorienteret kommunikation ledelse og medarb. imellem, idet

denne form for OU, som tidligere nævnt, beror på begrebet meningsforhandling. Igennem en

meningsforhandling, vil man som leder kunne lave en forventningsafstemning med potentielle

nye medarb., hvorved man muligvis kunne imødekomme nogle af de ovenstående oplevelser,

som visse medarb. har af frustration og tvivl omkring udviklingen af KS så betids, at de ikke

kom til at præge medarb. indbyrdes kommunikation og relationer i en negativ retning. Derved

kunne man måske opnå en mere hensigtsmæssig udviklingsproces, præget af konstruktiv

kommunikation, der kunne skabe et arbejdsmiljø, der fordrede medarb. til at turde udvikle

deres arbejdsmæssige kompetencer.


61

7.3.2 Relationerne mellem kontorchefer og medarb.

Kontorcheferne i KS har i flere tilfælde en adfærd, der har visse lighedstegn med principperne

i Scheins ændringsstrategi. Det fremgår af den kvalitative analyse, hvordan kontorcheferne og

deres medarb. igennem deres kommunikative adfærd, forsøger at opbygge arbejdsmæssige

relationer, der er præget af en høj grad af tillid. Opnår kontorcheferne og medarb. at etablere

denne tillidsrelation, vil det ifølge Schein være lettere for kontorchefen at skabe den rette

tilstand af ubehag, for at deres medarb. forholder sig omstillingsparate i forhold til KS’ OU.

Det fremgår ligeledes af den kvalitative analyse, at medarb. ønsker kontorchefer, der formår

at agere resolut og bestemt, hvilket betyder, at de i en vis udstrækning har formået at etablere

en arbejdsmæssig relation, der er præget af så meget tillid, at de kan acceptere eventuel kritik

fra kontorchefernes side, hvorved man kan sige at første fase i Scheins ændringsstrategi er

komplet. I anden fase af Scheins ændringsmodel finder jeg, som jeg tidligere har nævnt, det

problematisk, at man som leder i sin adfærd skal forholde sig til principperne i

proceskonsulentbegrebet, samtidig med at man i den kognitive rekonstruktionsfase bør

fungere som en rollemodel for sine medarb. Det lader dog til, at medarb. oplever, at deres

kontorchefer i denne fase af Scheins ændringsstrategien bruger deres gode og konstruktive

arbejdsmæssige relationer til at støtte og guide medarb. til selv at undersøge deres omgivelser

for at finde en løsning på de problemstillinger, de støder på i forbindelse med den

udviklingsproces, de er ved at gennemføre, frem for direkte at optræde som rollemodeller.

Den konstruktive tillidsprægede arbejdsrelation som kontorcheferne og medarb. deler, kan

være særdeles nyttig i den sidste fase af Scheins ændringsstrategi, nemlig

implementeringsfasen, hvor medarb. skal inkorporere de nye ideer/arbejdsredskaber, de er

blevet præsenteret for i de tidligere faser. Der er altså koalition mellem medarb. oplevelse af

kontorchefernes håndtering af udviklingsprocessen og Scheins model. Når det tidligere ikke

er lykkedes at opnå den ønskede målsætning med OU’en, kan det skyldes, at kontorcheferne

ikke har været gode nok til at sørge for, at de ny ideer/løsninger, som enkelte medarb. fandt,

blev videreformidlet således, at de kunne adapteres af afdelingens andre medarb., men at

resten af medarb. i afdelingen blot fortsatte deres hidtidige arbejdsmønstre eller fandt nye og

mindre hensigtsmæssige løsninger på samme problemstilling.


62

7.3.3 Relationerne mellem direktion og medarb.

Medarb. giver i den kvalitative analyse udtryk for, at de har oplevet, at deres arbejdsmæssige

relation til direktionen under deres udviklingsproces har været præget af store frustrationer.

Sammenligner man resultaterne i den kvalitative analyse med Callons udviklingsprincipper,

tegner der sig et billede af, hvad disse frustrationsoplevelser kan skyldes.

I forbindelse med den translation der ifølge Callon udgør en OU, er der flere steder, hvor

direktionen, i kraft af deres adfærds betydning for relationen til medarb., kan have skabt de

ovenstående oplevelser, som flere medarb. giver udtryk for. Relationen mellem medarb. og

direktionen er ikke ligeså stærkt funderet, som relationen mellem medarb. og kontorcheferne.

Dette kommer blandt andet til udtryk idet, at der sjældent er en direkte kommunikation

mellem direktion og medarb. på trods af, at de er en del af det samlede netværk, der udgør

KS. Ifølge Latour udgør dette i sig selv ikke noget problem idet, man som leder ifølge aktant-

principperne sagtens kan agere via andre aktanter uden, at dette vil skabe nævneværdige

problemstillinger. Dette kan eksempelvis ske på følgende måde: Direktionen i KS står i

relation til medarb. i KS idet, de indgår i samme netværk, og direktionens adfærd/handlinger

forbinder dem med deres medarb. via en lang række af forskellige aktanter. Disse aktanter kan

have mange forskellige udformninger og positioner. Direktionen kan således i kraft af dens

position som makroaktør udsende et memo, der omhandler en information om, hvordan nogle

medarb. i en afdeling skal håndtere eventuelle problemstillinger, der er opstået i forbindelse

med den udviklingsproces, de er ved at gennemføre. Memoet bliver i denne forbindelse en

aktant, der indgår i netværket KS, og skaber relation mellem afsenderen (direktionen) og

modtagerne (kontorcheferne), der herefter udfører en handling på baggrund af dette memo.

Denne handling kunne være etableringen af et arbejdsredskab eller en procedure, der skal få

nogle medarb. til at udføre en bestemt adfærd, der gerne skulle løse den problemstilling, som

direktionen fandt uhensigtsmæssig i deres udviklingsproces. Dette netværk af forskellige

aktanter skal, som tidligere nævnt, kortlægges, inden man kan etablere OPP, hvilket med

fordel kan gøres af direktionen idet, de gerne skulle have overblikket over hele KS. Det lader

dog til, at direktionen i KS ikke har formået at kortlægge hele netværket, muligvis fordi den

lange kæde af aktanter, som direktionen kommunikerer og handler igennem, bevirker, at

direktionen ikke har det komplette overblik over KS-netværket. Fordi dette ikke er lykkedes,

bliver fase 2 i Callons ændringsstrategi problematiseret. KS består af en række forskellige

afdelinger, der varetager forskellige servicefunktioner for Københavns Kommunes andre


63

enheder. Derfor er disse afdelinger meget differentieret både i struktur og medarb.

sammensætning. Dette betyder også, at de handlinger, som de forskellige afdelinger udfører,

er meget differentierede. Herved kan man forestille sig, at de alliancer, der bliver opbygget

imellem de forskellige aktanter, i høj grad vil begrænse sig til at fungere mellem aktanterne i

ens egen afdeling. Dette skyldes, at man ifølge Callons model etablerer alliancer ved at

oprette anordninger mellem sig selv og andre medarb., der udfører deres arbejdsopgave

anderledes end en selv. I forlængelse af den første fase af Callons model skal alle disse

handlinger og alliancer i KS-netværket ligeledes kortlægges for, at man som ledelse kan

gennemføre en OU. I tredje fase af pågældende model bør man som ledelse udvise en

koordinerende adfærd idet, der i denne fase starter en forhandlingsproces, hvor netværkets

forskellige aktanter skal have tildelt og accepteret forskellige roller. Man kan spørge sig selv,

om denne proces er blevet gennemført og koordineret af direktionen i KS-netværket. Idet

direktionen har taget tiltag til etablering af CT kan man sige, at de har koordineret og

uddelegeret nogle udvalgte medarb. nogle bestemte ”roller”. Disse medarb. relation til

direktionen har således ændret sig på grund af de anordninger, CT består af. Disse medarb.

relationer og alliancer med resten af KS har ligeledes ændret sig på grund af CT. Ved at

etablere CT har direktionen skabt mulighed for, at nogle medarb. har kunnet danne

tværfaglige alliancer, der har kunnet hjælpe til at binde netværkets forskellige afdelinger og

alliancer sammen sådan, at pågældende medarb. ikke begynder at tilbageholde eventuel nyttig

viden fordi, man er mere loyal overfor nogle medarb. i forhold til andre. CT-medlemmerne er

ligeledes i kraft af CT’et blevet en form for makroaktører, der kan lette translationen mellem

direktion og medarb.

Med baggrund i ovenstående afsnit lader det til, at denne udviklingsproces kunne have været

håndteret mere hensigtsmæssigt af direktionen. At direktionen har etableret CT’et finder jeg

særdeles positivt, men jeg mener ikke, at det nødvendigvis er et resultat af, direktionen har

fulgt Callons udviklingsprincipper. Havde direktionen fulgt nogle af Wengers idéer fra hans

ændringsstrategi, kunne processen, der har ledt op til etableringen af CT, muligvis have været

håndteret mere hensigtsmæssigt. Havde direktionen etableret deres relation til medarb.

igennem deres deltagelse i en eller flere meningsforhandlinger, kunne det have bevirket, at

medarb. ikke oplevede deres relation til direktion som værende frustrerende og ukonstruktiv

sådan, som det fremgår af den kvalitative analyse. Det er naturligvis, som tidligere nævnt,

svært for direktionen at have overblik over det samlede KS, hvis de som deltagere ikke indgår


64

i disse meningsforhandlinger med deres medarb. Hvis direktionen udelukkende laver

meningsforhandlinger med kontorcheferne, bliver det vanskeligt for medarb. at relatere sig til

deres direktion, og dette kan bevirke, at medarb. ikke vil være motiverede til at imødegå de

nye tiltag, deres OU medfører.

7.3.4 Betydning CT har haft på relationsproblematikken

Som tidligere nævnt kan det tyde på, at direktionen har fulgt principperne i Callons

ændringsstrategi, og at CT’et evt. kan være oprettet på baggrund af direktionens overvejelser i

forbindelse hermed. Hvad enten begrundelsen skal findes i denne eller i Wengers

ændringsstrategi, giver CT både direktionen og medarb. en god mulighed for at højne både

kvalitet og kvantitet af deres indbyrdes kommunikation. I den kvalitative analyse fremgår det,

at det arbejde, som medarb. har udført i CT’et, faktisk har haft en positiv effekt på relationen

mellem direktionen og medarb. Denne forbedring kan være sket på baggrund af flere

forskellige ændringsstrategier. Også medarb. indbyrdes relationer lader til at være forbedret i

kraft af dette arbejde. Det arbejde, som CT-medlemmerne har udført, bærer præg af flere

forskellige ændringsstrategier.

Følger man principperne for Scheins ændringsstrategi, ses det hvordan, CT-medlemmerne har

formået at skabe et forum, hvor deres indbyrdes relationer er præget af så høj grad af tillid, at

der er blevet etableret en psykologisk sikkerhed således, at de problemstillinger, der er blevet

behandlet i CT’et, er blevet behandlet på en måde, der har skabt ubehag uden direkte at være

ydmygende. Dette kan have haft den betydning, at CT-medlemmerne har skabt et forum,

hvori de har gjort den kognitive rekonstruktionsfase lettere at gennemføre idet, de, på grund af

den tillidsfulde relation de har sammen, har støttet og stimuleret hinanden til at søge efter

løsningen på de problemstillinger, som de har behandlet. Også i implementeringsfasen lader

det til, at CT har kunnet støtte op omkring hinanden, når den mest hensigtsmæssige løsning

var fundet, hvilket kan ses i det, at CT’et eksempelvis har fået gennemført etableringen af en

tværgående kompetencedatabase, som jeg vil vende tilbage til senere. Alt dette er jo positivt,

men det kan dog blive problematisk, hvis CT-medlemmerne ikke formår at viderebringe disse

principper til resten af medarb. i KS. Det vil altså sige, at CT-medlemmerne gerne skal tilbage

til deres respektive afdelinger med de forskellige løsningsmodeller, som de har etableret i

CT’et, som de herefter skal have implementeret hos afdelingens medarb. Her starter hele

cyklussen forfra, men med den forskel, at det nu er CT-medlemmerne, der faciliterer hele


65

processen for deres medarb. Dette finder jeg dog ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt, idet der

let kan opstå forskellige problemstillinger i forhold til at CT-medlemmerne ”pludselig” skal

lede deres medarb. igennem udviklingsprocessen. Netop dette aspekt, mener jeg er en svaghed

ved Scheins ændringsstrategi, idet det i høj grad er op til enkeltpersoner at lede

udviklingsprocessen for de involverede deltagere. Dette skal ses i forlængelse af den kritik,

jeg tidligere præsenterede omkring Scheins principper for proceskonsulentrollen i

forbindelses med at styre udviklingsprocesser. Når det er op til enkeltpersoner på denne måde

at styre en OU, kan organisationen let blive sårbar forstået på den måde, at der let kan ske

forviklinger i relationerne mellem medarb., og den der leder/guider dem gennem OU’en. Hvis

dette sker, kan det være meget svært at gennemføre processen på tilfredsstillende vis.

Forsøger man at sammenligne resultaterne fra den kvalitative analyse omkring CT’s effekt på

relationerne og Callons principper, kan man se, at CT’et på visse punkter har nogle ligheder

med Callons ændringsmodel. CT’et opererer som en makroaktør forstået på den måde, at

CT’et bliver en aktør, der har rettigheden til at tale og agere på resten af medarb. vegne.

Desuden fremstår CT’et som en samlet enhed/aktør, der kan komme med nye initiativer både

til direktionen og deres medarb., hvorved CT’et ligeledes kan få en indflydelse på medarb.

indbyrdes relationer. Dette bliver tydeligt, hvis man betragter CT’ets etablering af KS’

kompetencedatabase i forhold til Callons ændringsmodel. Man kan tolke etableringen af

kompetencedatabasen som værende en form for OPP, der fungerer på følgende måde: Når

CT-medlemmerne udformer en kompetencedatabase, etablerer de samtidig en makroaktør

idet, denne database får muligheden for at agere på baggrund af alle de aktører, der er en del

databasen. Det vil sige, at hvis der eksempelvis skal oprettes en arbejdsgruppe eller

underafdeling, vil direktionen eller kontorcheferne sandsynligvis benytte sig af

kompetencedatabasen for at kortlægge relevante medarb. kompetencer. Herved vil denne

database i høj grad have indflydelse på, hvordan en sådan gruppering vil blive udformet.

Dermed kommer databasen ligeledes til at spille en stor rolle på medarb. indbyrdes relationer

idet, de i højere grad relaterer til de medarb., de arbejder samen med til hverdag.

Jeg finder det på dette punkt mere hensigtsmæssigt at følge Wengers ændringsstrategi, idet

man kan bruge CT’s arbejde på følgende konstruktive måde: Man kan betragte etableringen af

kompetencedatabasen som et eksempel på et grænseobjekt, der gerne skulle have virket

igennem medarb. relationer. Dette skal forstås således, at når CT’et tager initiativ til


66

etableringen af en kompetencedatabase, har de skabt en anordning, der besidder flere positive

elementer. Kompetencedatabasen kan fungere som en tværgående tingsliggørelse,

hvoromkring medarb. kan forme deres indbyrdes meningsforhandling, hvilket kan være med

til at drive udviklingen af KS i den rigtige retning, idet selve databasen giver de enkelte

medarb. mulighed for at indgå i nye meningsforhandlinger på tværs af afdelingerne og

dermed både danne nye tværgående PF’er og være med til at ændre retningen på de gamle

PF’er (afdelinger). En anden positiv gevinst ved denne anordning er, at fordi

kompetencedatabasen er med til at kortlægge medarb. forskellige kompetencer, vil det være

lettere for medarb. at hente hjælp hos hinanden i tilfælde af ”uløselige” problemstillinger,

hvilket kan være med til at styrke deres indbyrdes relationer, hvilket igen kan være med til at

fremme en tværfaglig arbejdsform, hvorved man kan blive bedre til at udnytte alle medarb.

forskellige potentialer. Dette vil således både medføre en mere hensigtsmæssig OU og

muligvis en højere kvalitet i de serviceydelser som KS leverer.

7.4 Samlet set

Som jeg tidligere har nævnt, er de teoretiske perspektiver, jeg har behandlet og diskuteret

naturligvis forenklede arketyper, hvorfor jeg, i forlængelse af ovenstående diskussion, mener,

at den samlede ledelse i KS, bevidst eller ej, har benyttet sig af flere forskellige

ændringsstrategier i forsøget på at gennemføre deres OU. Man kan således diskutere om

denne tendens egentlig afspejler, hvad der faktisk er sket, eller om det blot fremstår sådan i

kraft af teoriernes natur. Dette skal forstås således, at der er en risiko for, at teoriernes

naturlige opbygning kan have påvirket oplevelsen og den efterfølgende behandling af den

undersøgte adfærd. Når en teori i sin struktur er nødt til at være en forenkling af det fænomen,

som den behandler, for at kunne bruges til at generalisere, er der en potentiel risiko for, at

man i en diskussion af forskellige teorier i forhold til nogle feltbetragtninger, ligeledes vil

komme til at forenkle ens betragtninger. Dette betyder, at de betragtninger, jeg har gjort mig

omkring brugen af forskellige ændringsstrategier i OU’en af KS, ligeledes kunne være

resultatet af ovenstående problematik. Denne risiko formindskes ved at inddrage mange

konkrete eksempler, hvilket jeg har forsøgt igennem ovenstående diskussion.

Man kan i forlængelse af ovenstående afsnit spørge sig selv om, hvor problematisk det kan

være, hvis en ledelse benytter sig af forskellige ændringsstrategier, både i forhold til de

forskellige afdelinger, som en organisation kan bestå af, og i forhold til forskellige tidspunkter

i selve udviklingsprocessen. Dette kan være uhensigtsmæssigt i forhold til, hvordan


67

håndteringen af ændringsstrategierne bliver opfattet af de involverede partere. Oplever ens

medarb., at der er forskel på, hvordan deres leder håndterer de problemstillinger, som de

bliver udsat for i forbindelsen med en OU, kan der let opstå gnidninger både mellem ledelse

og medarb. og medarb. imellem. Det kan dog være nødvendigt og hensigtsmæssigt at lave

forskellige udviklingsprocesser, der følger hver sin ændringsstrategi, til forskellige afdelinger.

Man bør dog som ledelse i disse tilfælde være meget bevidst om, hvordan man forvalter de

forskellige processer, og man bør også have en meget tæt kommunikation med de implicerede

parter således, at man hele tiden ved, hvor langt man er i processen, og hvordan den forløber.

På denne måde kan man i højere grad i fællesskab få løst eventuelle problemstillinger således,

at de ikke kommer til at stå i vejen for OU’en.

En tæt kommunikation mellem medarb. og ledelse vil desuden give større chance for, at

medarb. er klar over, hvilken form for udviklingsproces de kan forvente sig af OU’en. Dette

vil kunne afklare eventuelle problemstillinger, der, som jeg tidligere har nævnt, kan opstå,

hvis en ledelse arbejder efter en bestemt ændringsstrategi, mens medarb. forventer og agerer

efter en helt anden ændringsstrategi og dermed gennemfører en mere hensigtsmæssig OU.


68

8. Konklusion

På baggrund af den ovenstående kvalitative analyse, teoretiske redegørelse samt diskussion,

finder jeg det muligt at konkludere følgende:

Først og fremmest viser det sig, at der er forskel på den effekt som kontorchefernes og

direktionens håndtering af udviklingsprocessen har på medarb. I og med at kontorcheferne er

en del af medarb. arbejdsmæssige dagligdag, har deres synlighed stor betydning for medarb.

under en OU. Dette skyldes, at kontorcheferne gennem deres synlighed i høj grad er

deltagende i en kontinuerlig meningsforhandling med deres medarb., hvilket igennem deres

kommunikation har skabt en tæt og tillidsfuld relation, der, som det fremgår af

diskussionsafsnittene, bærer præg af forskellige ændringsstrategier. Fordi kontorcheferne

dagligt kommunikerer konstruktivt med deres medarb. formår de kontinuerligt at lave

forventningsafstemninger med medarb., således, at begge parter hele tiden er klar over, hvor

hinanden er i processen, og hvor der er brug for justeringer. Dette har påvirket medarb.

positivt og kan have været med til at vende det negative arbejdsmiljø, der tidligere var

udpræget i KS.

Direktionen kan naturligvis ikke have samme tætte relation til medarb. som kontorcheferne,

men det betyder ikke, at deres håndtering af udviklingsprocessen ikke påvirker medarb.

Kommunikationen mellem direktion og medarb. har påvirket medarb. negativt og skabt en del

frustrationer, hvilket kan have været med til at skabe den modstand mod forandringer, som

flere medarb. bærer præg af. Det tyder også på, at direktionen, bevidst eller ej, har benyttet sig

af flere forskellige ændringsstrategier under denne proces, men fordi den har meget lidt

direkte kommunikation med deres medarb. tyder det på, at det har været svært for direktionen

at have det nødvendige overblik til at justere OU’en undervejs. Dette har betydet, at medarb.

interne kommunikation er blevet negativt præget, idet de oplever at mangle den nødvendige

information, der skal bruges til at gennemføre deres OU. Dette har haft en negativ påvirkning

af deres relationer, idet kommunikationen har været præget af ovenstående frustrationer.

Denne problematik kunne muligvis have været undgået, hvis direktionen fra OU’ens

begyndelse havde oprettet CT.

Oprettelsen af CT giver både direktion, kontorchefer og medarb. en mulighed for at have en

bedre og mere direkte kommunikation. CT’et har haft en stor effekt på medarb. oplevelser af

direktionens synlighed, og det lader til, at gennem den kommunikation direktion og medarb.

har haft i CT’et, er direktionen blevet gjort opmærksomme på, hvordan medarb. oplever dem,


69

hvilket på dette punkt har fået dem til at ændre deres adfærd. At direktionen har indgået i en

meningsforhandling med CT-medlemmerne og dermed indirekte resten af KS, idet CT-

medlemmerne repræsenterer resten af deres kollegaer, synes at være hensigtsmæssigt for den

videre udviklingsproces. Det tyder dog på, at direktionen ikke er gået deltagende nok ind i

denne meningsforhandling, hvilket lader til at have forhindret den omstillingsparathed, der er

nødvendig under en OU. Havde direktionen gået mere deltagende ind i en

meningsforhandling, kunne de muligvis have opnået en bedre kommunikation med medarb.,

hvilket kunne lede til, at direktionen og medarb. fik en tillidsfyldt relation, hvilket igen kunne

lede til, at direktionen fik et bedre kendskab til den samlede organisation således, at de bedre

kunne tilrettelægge OU’en. En forbedret kommunikation kunne desuden bevirke, at medarb. i

højere grad var blevet klar over, hvilken form for ændringsstrategi ledelsen benyttede sig af

og dermed hvilken udviklingsproces, de kunne forvente sig. Dette vil kunne medføre en mere

hensigtsmæssig organisationsudviklingsproces, fordi medarb. i så fald vil være vidende om,

hvad der forventes af dem, og parterne kan således i højere grad arbejde i samme retning.


70

9. Litteraturliste

Borum, F. (2004). Strategier for organisationsændring. Kbh. Handelshøjskolens Forlag.

Callon, M. (1986) Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallops

and the fishermen of St Brieuc Bay. I: Power, action and belief: a new sociology of

knowledge? pp. 196-223. Af Law., J. London, Routledge

Kroustrup, J. & Olesen, F. (2007). Introduktion til STS. Hans Reitzels Forlag.

Latour, B. (1996). Om aktør-netværkteori. I Philosphia, årgang 25 nr. 3-4.

Latour, B. (1999) On recalling ANT. I: Actor Network Theory and after. pp. 15-26. Redigeret

af: Hassard, J. & Law, J. Blackwell Publishing.

Latour, B. (2005). Reassembling the social. New York, Oxford University Press.

Lewin, K (1997) Resolving Social conflicts and Field Theory in Social Science. Redigeret af:

Lewin G.W. & Carwright D. American Psychological Association.

Marrow, A.J. (1969) The Practical Theorist: The Life and Work of Kurt Lewin. Basic Book

Inc.

McDermott; Snyder & Wenger (2002). Cultivating communities of practice a guide to

managing knowledge. Harvard Business School Press.

Myers, G. (2005). Beyond communities of practice language, power and social context. (Ed.

Barton, D. & Tusting, K.). Cambridge University Press.

Schein, H. E. (1987). Process Consultation. Vol. 2: Lessons for Managers and Consultants.

Addison Wesley.

https://rex.kb.dk/F/E8L5XE4J6RUU7N1HGUS5VQJIS2ELUUXDC514P118QCPG46Q3R6-03809?func=BOR-HOLD-EXP&doc_number=002936969&item_sequence=000020&sequence=0001&index=0005�






71

Schein, H. E. (1999). Process Consulting Revisited – building the helping relationship.

Addison Wesley.

Wenger, E. (1998). Communities of practice learning, meaning, and identity. Cambridge

University Press.

9.1 Litteratur til metodeafsnit

Andersen, I.; Borum, F.; Karnøe, P.; Kristensen, P.H. (1992). Om kunsten at bedrive

feltstudier – en erfaringsbaseret forskningsmetodik. Samfundslitteratur, Frederiksberg.

Bloor, M.; frankland, J.; thomas, M.; Robson, K. (2001). Focus Groups in Social Research.

Sage Publications.

Barbour, R. (2007). Doing Focus Groups. Sage Publications.

Charmaz, K. (2000). Grounded Theory – Objectivist and Constructivist Methods. IN: Denzin,

N.K. & Lincoln, Y.S. (eds.): Handbook of Qualitative Research, 2. ed. (pp. 509-535).

Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.

Cobin, J. & Strauss, A. (1996). Basics of Qualitative Research – Techniques and Procedures

for Developing Grounded Theory. SAGE Publications, Inc. Thousand Oaks California.

Glaser, B.G. & Strauss, A.L. (1967) The Discoveryof Grounded Theory – Strategies for

Qualitative Research. Aldine De Gruyter.

Halkier, B. (2003). Fokusgrupper. Samfundslitteratur & Roskilde Universitetsforlag.

Kvale, S. (1997) Interview – En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans

Reitzels Forlag, København.

Langdridge, D. (2004). Research Methods and Data Analysis in Psychology. Pearson

Education Limited, Essex.



72

Maanen, J.V. (1988). Tales of the Field: On Writing Ethnography. The University of Chicago

Press.

Morgan D.L. (1997). Focus Groups as Qualitative Research. Sage Publications.