Đồ Án tốt nghiệp nguyễn thế vũ

1

MUC LUC

MUC LUC........................................................................................................................1

LƠI NOI ĐÂU.................................................................................................................6

ĐÊ CƯƠNG HOAN THIÊN CÔNG TAC QUAN TRI NHÂN LƯC TAI CÔNG TY

XÂY DƯNG HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )..................................................7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂN VÊ CÔNG TAC QUAN TRI NHÂN LƯC................7

TRONG DOANH NGHIÊP........................................................................................7

1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực.................................................7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.............................................................................7

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực...............................................................................8

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực............................................................................9

1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực.......................................................11

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.......................................11

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực..........................................................12

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực........................14

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.......................................16

1.3.1 Họach định nguồn nhân lực..........................................................................16

SV: NGUY N TH VUÊ Ê GVHD: NGUY N H NG THAIÊ Ô

2

1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực.........................................................................18

1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực..............................................................................24

1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ................................................................................26

1. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực........................................32

1. 4. 1. Môi trường bên ngoài................................................................................32

1. 4. 2. Môi trường bên trong................................................................................34

CHƯƠNG II : Phân tich công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng HADO

GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )...................................................................................38

2.1 Khái quát chung về công ty.................................................................................38

2.1.1 Qua trinh hinh thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP

( TÂP ĐOAN HA ĐÔ ).........................................................................................38

CAC MỐC THƠI GIAN................................................................................................38

MUC TIÊU PHAT TRIỂN............................................................................................43

2.1.2 Cơ câu tô chức bộ máy quản ly của doanh nghiệp.......................................44

2.1.3 Tinh hinh nhân lực........................................................................................50

2.1.4 Sơ lược về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay............................................55

2.2 Phân tich công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty.........................................57


3

2.2.1 Công tác kế hoạch hoa nhu câu....................................................................57

2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự.......................................................................57

2.2.3 Thực trạng hoạt động phân tich công việc...................................................59

2.2.4 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng.....................................................64

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển......................................................................66

2.2.5.1 Xác định nhu câu đào tạo và phát triển.................................................66

2.2.5.2 Thực hiện quá trinh đào tạo và phát triển..............................................69

2.2.5.3 Đánh giá quá trinh đạo tạo và phát triển...............................................70

2.2.5.4. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển............................................70

2.2.6 Thù lao lao động – chinh sách đãi ngộ.........................................................72

2.3 Thực trạng tuyển dụng từ nguồn nội bộ...............................................................80

2.3.1 Theo phân loại lao động...........................................................................81

2.3.2 Theo trinh độ............................................................................................82

2.4 Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài..............................................................83

2.4.1 Theo phân loại lao động...........................................................................84

2.4.2 Theo trinh độ............................................................................................85


4

2.4.3 Kết quả tuyển dụng lao động theo giới tinh.............................................86

2.5 Đánh giá tông hợp công tác quản trị nguồn nhân lực công ty.............................88

2.5.1 Kết quả đạt được...........................................................................................88

2.5.2 Mặt tồn tại.....................................................................................................88

2.5.3 Nguyên nhân.................................................................................................89

CHƯƠNG III : Các giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở

công ty xây dựng HA DO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )........................................91

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng

HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )..................................................................91

3.1.1 Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực.........................................91

3.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực..................................................95

3.2 Một số giải pháp nhăm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

xây dựng HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )..................................................96

3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tich công việc................................96

3.2.2 Về tuyển dụng...............................................................................................97

3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................................99

3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc..................................................101

3.2.5 Về thù lao lao động.....................................................................................104


5

3.2.6 Các giải pháp khác một cách hợp ly...........................................................106

3.2.6.1 Tạo môi trường,điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động......106

3.2.6.2. Xây dựng các hinh thức kỷ luật.........................................................107

3.2.6.3. Xây dựng hệthống thông tin quản ly nguồn nhân lực........................108

KẾT LUÂN..................................................................................................................110

TAI LIÊU THAM KHAO............................................................................................112


6

LƠI NOI ĐÂU

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vi “ mọi quản trị suy cho

cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự co mặt trong bât kỳ một tô

chức hay một doanh nghiệp nào, no co mặt ở tât cả các phòng ban, các đơn vị.

Tâm quan trọng của yếu tố con người trong bât cứ một doanh nghiệp hay một tô

chức nào dù chung co tâm voc lớn đến đâu, hoạt động trong bât cứ một lĩnh vực nào

cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp mỗi con

người là một thế giới riêng biệt nếu không co hoạt động quản trị thi ai thich làm gi thi

làm, mọi việc sẽ trở nên vô tô chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giup giải

quyết vân đề này, no là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một

doanh nghiệp. Đặc biệt là trong ngàn ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng

co tiếng noi quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.

Chinh vi cảm nhận thây được tâm quan trọng và sự cân thiết phải co công tác

quản trị nhân sự trong bât cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các doanh nghiệp

xây dựng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

tại CÔNG TY XÂY DƯNG HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ ).

Trong thời gian thực tập tại CÔNG TY XÂY DƯNG HADO GROUP ( TÂP

ĐOAN HA ĐÔ), qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thây công

tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn co một vài kho khăn


7

cho nên Chi nhánh vẫn còn một số điểm hạn chế nhât định. Vi thế cho nên em đã mạnh

dạn đưa ra một số biện pháp gop phân hoàn thiện quản trị nhân sự tại Chi nhánh.

ĐÊ CƯƠNG HOAN THIÊN CÔNG TAC QUAN TRI NHÂN LƯC TAI CÔNG

TY XÂY DƯNG HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUÂN VÊ CÔNG TAC QUAN TRI NHÂN LƯC

TRONG DOANH NGHIÊP

1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khia

cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung câp sức lao động cho toàn xã hội. Nguồn nhân

lực bao gồm toàn bộ người dân trong độ tuôi co khả năng lao động, là một trong ba yếu

tố của tái sản xuât xã hội (công cụ lao động, sức lao động, đối tượng lao động). Với cách

hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động.

Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ dùng để chỉ tât cả người làm

việc trong một tô chức hay tât cả lao động của xã hội.

Nguồn nhân lực còn co thể hiểu là tông hợp những cá nhân, những con người cụ

thể tham gia vào quá trinh lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những

người trong độ tuôi lao động trở lên.


8

Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực được

hinh thành trên cơ sở của các cá nhân co vai trò khác nhau với những đặc điểm cá

nhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm khác nhau và được sắp xếp và đảm

bảo những vị tri khác nhau theo một cơ câu tô chức nhât định, liên kết với nhau theo

những mục tiêu chung, chiến lược chung và với các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Nhân viên co khả năng hinh thành các tô chức công đoàn, các nhom hội để bảo vệ

quyền lợi của họ, hành vi của họ co thể thay đôi phụ thuộc vào chinh bản thân họ, sự

tác động của môi trường yếu tố chinh câu thành nguồn nhân lực được biểu hiện thông

qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực. Chât lượng nguồn nhân

lực được xem xét. Chât lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và tri

lực. Thể lực phụ thuộc vào tinh trạng sức khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,

chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuôi tác, giới tinh. Tri lực bao gồm tài năng,

năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ

cạn kiệt vi đây là kho tàng nhiều bi ẩn trong mỗi con người.

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực

Tuỳ theo từng quan điểm và khia cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng

được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hinh thành

nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:

- Nguồn nhân lực trong độ tuôi lao động và đang co khả năng lao động. Việc quy

định giới hạn độ tuôi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau.

Trong từng thời kỳ lại co sự thay đôi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy định giới hạn

độ tuôi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam).

- Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế.

Đây là những người co công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân.


9

- Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ

tuôi lao động, nhưng vi ly do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi

cân co thể huy động được cụ thể là:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đinh, đây là nguồn nhân lực

đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ.

+ Những người tốt nghiệp các trường phô thông trung học và chuyên nghiệp

song chưa co việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rât quan trọng và co chât lượng nếu

tiếp tục được đào tào.

+ Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện

về sức khoẻ, y chi, đạo đức cách mạng. Vi vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp

xếp công việc phù hợp.

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia tuỳ thuộc vào việc quốc gia đo sử dụng

như thế nào đối với các nguồn lực: nhân lực, tài lực và vật lực. Trong đo, nguồn nhân

lực đong một vai trò quyết định, then chốt trong việc phát triển kinh tế xã hội. Bởi vi

con người là chủ thể đich thực, sáng tạo ra lịch sử, là trọng tâm của sự phát triển kinh

tế xã hội.

Lịch sử phát triển xã hội loài người đã chứng minh cho luận điểm trên. Quá

trinh này trải qua ba giai đoạn: “Giai đoạn kinh tế sức lao động; giai đoạn kinh tế tài

nguyên thiên nhiên và giai đoạn kinh tế tri thức”. Trong đo tri thức là nguồn tài nguyên

vô hinh nhưng co vai trò quan trọng nhât. Năng suât lao động không ngừng tăng lên

qua từng giai đoạn phát triển kinh tế. Năng suât lao động tăng là do con người luôn

luôn sáng tạo, mà nguồn nhân lực đâu tiên của sáng tạo lại chinh là tri thức. Từ khi co


10

lịch sử loài người đến nay, kinh tế luôn đi cùng với tri thức. Do đo để phát triển kinh tế

xã hội phải trang bị tri thức cho người lao động, hay noi cách khác là phát triển nguồn

nhân lực với những quan điểm sau:

- Đặt con người ở vị tri trọng tâm trong chiến lược kinh tế xã hội, mọi chinh

sách, mọi giải pháp nhăm giải phong lực lượng sản xuât và sử dụng co hiệu quả cao

nhât nguồn nhân lực nhăm phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực.

- Nhân tố con người phải được phát triển toàn diện về thể chât, tinh thân, văn

hoá nhăm co được con người phát triển cao về tri tuệ, cường tráng về thể chât, phong

phu về tinh thân, đạo đức trong sáng, tác phong công nghiệp. Để phát triển con người,

tạo ra sức sáng tạo mạnh mẽ, sức sản xuât được giải phong, tạo hiệu quả kinh tế cao, sự

phát triển lành mạnh và bền vững.

- Phát huy nguồn nhân lực băng cách tạo mọi điều kiện để người lao động làm

việc và cống hiến cho xã hội nhiều hơn. Muốn như vậy phải phát triển nền kinh tế

nhiều thành phân, đa dạng hoá các hinh thức sở hữu, thuc đẩy nhanh quá trinh phân

công lao động trong phạm vi từng doanh nghiệp đến khu vực và toàn câu. Giải phong

mọi tiềm năng vốn, kỹ thuật và công nghệ.

- Nâng cao trinh độ học vân và trinh độ chuyên môn nghiệp vụ, sức sáng tạo của

người lao động theo hướng phát triển của nền kinh tế tri thức. Nâng cao sức sản xuât,

sức sáng tạo của con người, tôn trọng quyền tự do lao động và tinh chủ động tự rèn

luyện và tự đào tạo của người lao động. Tôn vinh và chu trọng người tài là nhân tố phát

triển nhanh và bền vững.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống giáo dục và đào tạo, các chương trinh đào

tạo, các ngành nghề đào tạo phù hợp và đáp ứng đủ yêu câu cho sự phát triển trước mắt


11

và lâu dài, phối hợp với các ngành hữu quan, đảm bảo sự ôn định giữa chương trinh,

mục tiêu và cơ câu ngành nghề theo yêu câu của quá trinh công nghiệp hoá, hiện đại

hoá.

Như vậy, trinh độ phát triển là cốt lõi của phát triển kinh tế xã hội, vai trò của

nguồn nhân lực vừa là động lực vừa là mục tiêu của kinh tế xã hội.

1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tô chức được hinh thành trên cơ sở của các cá nhân co

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhât định, nguồn nhân

lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chinh bản chât của con người. Nhân

viên co các đặc điểm và năng lực khác nhau, co tiềm năng phát triển và co khả năng

hinh thành các nhom hội, các tô chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, co thể

đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ co

thể thay đôi phụ thuộc vào bản thân họ hoặc tác động của môi trường xung quanh. Do

vậy, quản trị nguồn nhân lực kho khăn và phức tạp hơn nhiều hơn so với quản trị các

yếu tố khác của quá trinh SXKD.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu về quản trị con người trong các tô chức ở

tâm vĩ mô và co hai mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng co hiệu quả nguồn nhân lực nhăm tăng năng suât lao động và nâng

cao hiệu quả của tô chức.


12

+ Đáp ứng nhu câu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kich thich nhiều nhât tại nơi làm việc

và chân thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giup cho các nhà quản trị đạt được kết quả.

Một nhà quản trị gia co thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tô chức rõ ràng,

co hệ thống kiểm tra hiện đại chinh xác, những nhà quản trị đo co thể thât bại nếu

không biết tuyển đung người, đung việc hoặc không biết cách khuyến khich nhân viên

làm việc. Để quản trị co hiệu quả, nhà quản trị cân biết cách làm việc và hòa nhập với

người khác, biết lôi kéo người khác làm việc theo minh. Nhiều khi các nhà quản trị gia

co thể mạnh trong các lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng không được đào tạo, hoàn

chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm

việc với các máy moc, trang bị kỹ thụât hơn làm việc với con người. Thực tế cho thây

một lãnh đạo giỏi cân giành nhiều thời gian giải quyết các vân đề nhân sự hơn là các

vân đề khác.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giup cho các nhà quản trị học được cách

giao dịch với người khác, biết tim ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu

câu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chinh xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc. Tránh được các sai lâm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên và biết

cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tô chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu

quả của tô chức và dân dân co thể đề ra chiến lược, con người trở thành một bộ phận sở

hữu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế quản trị

nhân lực giup cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng

suât lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh. Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện

quan điểm rât cơ bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của

người lao động. Chu trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ich giữa tô chức, doanh


13

nghiệp và người lao động, gop phân làm giảm bớt các mâu thuẫn cơ bản lao động trong

doanh nghiệp.

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vân đề về quản trị về con người trong

doanh nghiệp nhăm các mục tiêu sau:

+ Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhăm mục đich sử dụng co hiệu quả

nhât sức lao động nhăm tăng năng suât lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân,

tạo tich luỹ cho nhà nước thoả mãn nhu câu trang trải chi phi, tái sản xuât giản đơn và

mở rộng sức lao động, ôn định kinh tế gia đinh.

+ Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên người lao động phát

triển văn hoá nghề nghiệp phù hợp với sự tiến bộ của xã hội, làm trong sạch môi

trường xã hội. Thông qua quản trị nguồn nhân lực thể hiện trách nhiệm của nhà nước,

của tô chức với người lao động. Để đạt được điều này cân các hoạt động hỗ trợ như:

tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tô chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh

nghiệp. Xác lập và giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tô chức công đoàn với các tô

chức doanh nghịêp.

+ Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực

trong quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng co

hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hinh của tô chức, thực hiện

mục tiêu kinh doanh. Để đạt được mục tiêu này cân thực hiện tốt các hoạt động bô trợ

hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công bố tri sử dụng,

phát triển nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát.


14

+ Mục tiêu thực hịên các chức năng tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều co một cơ câu

tô chức bộ máy quản ly quản trị mà sự thống nhât về tô chức và mục tiêu của bộ máy

phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trinh độ tô chức của các quản trị gia câp cao, câp

trung gian và nhân viên thực hiện, trong lĩnh vực lao động trực tiếp trinh độ bậc thợ,

tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và y thức tô chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc

rât lớn đến quyết định của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Vân đề quan trọng nhà

quản trị cân tô chức thực hịên co chât lượng đánh giá đung đắn, bố tri sắp xếp hợp ly

nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát. Ngoài mục tiêu chung, quản trị

nhân lực còn thực hịên mục tiêu cá nhân, thông qua hoạt động quản trị nhân lực nhà

quản trị co khả năng giup cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân về việc

làm, thăng tiến, lợi ich kinh tế xã hội, phát triển nhân cách hoạt động quản trị nguồn

nhân lực chỉ đạt được hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đung việc đáp ứng mục tiêu

cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cân thiết, đánh giá, đào tạo, bố tri sử dụng và phát triển,

thù lao và kiểm tra.

Tom lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải nhăm đạt được hai mục tiêu tông

quát xét trên hai khia cạnh: con người là nhân tố của lực lượng sản xuât và con người

là thành viên của xã hội, hai mục tiêu đo là:

- Sử dụng hiệu quả năng lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp là tăng năng

suât lao động.

- Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên tăng năng lực làm việc các thành viên trên tât

cả các mặt: trinh độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chât và tinh thân.


15

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Mục đich cơ bản của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn

nhân lực của doanh nghiệp được quản ly và sử dụng co hiệu quả nhât. Tuy nhiên, trong

thực tiễn bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực co thể co khá nhiều tên gọi,

phải thực hiện các chức năng khác nhau và co vai trò rât khác biệt trong các doanh

nghiệp. Điều này thể hiện tinh chât đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Thông thường vai

trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực được thể rõ trong các lĩnh vực sau:

1.2.3.1 Thiết lập chiến lược và các chính sách nguồn về nhân lực

Cán bộ bộ phận nguồn nhân lực đề xuât hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn

thảo ra chiến lược và các chinh sách, thủ tục cân thiết liên quan đến vân đề quản trị

nguồn nhân lực trong tô chức. Chiến lược và các chinh sách phải viết thành văn bản

phát cho tât cả quản trị gia và cán bộ bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp. Sau đây là các chinh sách quản trị nguồn nhân lực quan trọng nhât của doanh

nghiệp :

- Các chinh sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc

chung của các phòng ban, nhân viên.

- Các chinh sách, quy chế về tuyển dụng. Gồm các tiêu chuẩn thủ tục tuyển

dụng, các quy định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuân, nghỉ lễ, nghỉ

ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên

cũ của doanh nghiệp

- Các chinh sách và chế độ lương bông, phụ câp, khen thưởng thăng tiến, gồm

co : các quy trinh về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hinh thức

trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các lọai phụ câp và điều


16

kiện, mức độ được trả phụ câp, các quy chế. Lọai hinh và mức độ khen thưởng, quy

chế và điều kiện được thăng câp.

- Các chinh sách đào tạo quy định các lọai hinh đào tạo, huân luyện, điều kiện cho

nhân viên được tham gia và chi phi cho các khoa đào tạo, huân luyện, các chế độ ưu đãi,

khuyến khich đối với nhân viên co thêm các văn băng chứng chỉ tốt nghiệp.

1.2.5.2 Thực hiện phối hợp cùng lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác thực hiện các

chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rât đa dạng, đại bộ

phận các hoạt động này co thể được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc

phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng

ban khác cùng thực hiện.

1.2.3.3 Tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Vân đề quản trị con người trở nên rât phức tạp trong mây thập kỷ gân đây, cán

bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải giup các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vân

đề sau :

- Sử dụng co hiệu quả nhât các chi phi quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

- Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bo với doanh nghiệp 20 năm,

chưa đến tuôi về hưu, nhưng giờ không thể thực hiện công việc co hiệu quả.

- Làm thể nào để khuyến khich nhân viên, nâng cao lòng trung thành và gắn bo

với doanh nghiệp.


17

- Điều tra, trắc nghiệm tim hiểu quan điểm, thái độ nhân viên đối với một số

chinh sách mới dự định sửa đôi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp.

1.2.5.4 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chính sách về quản trị nguồn nhân lực

Cơ câu của phòng quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp,

quy trinh công nghệ được sử dụng, số lượng cán bộ công nhân viên, trinh độ cán bộ,

nhân viên và chức năng của phòng. Sơ đồ (1.3) trinh bày mô hinh tông quát cơ câu tô

chức và chức năng, hoạt động của phòng quản trị nguồn nhân lực

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Họach định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Bât kỳ một tô chức, doanh nghiệp nào cũng co những mục tiêu mang tâm chiến

lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đo cân phải co con

người. Noi cách khác họach định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi họach

định chiến lược nhân lực. Công tác họach định giup doanh nghiệp thây rõ được phương

hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của minh đảm bảo cho doanh nghiệp co

đung người cho đung việc, vào đung thời điểm cân thiết và linh họat đối pho với những

thay đôi trên thị trường, thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phi, thiếu nhân viên hoặc chât

lượng nhân viên không đạt yêu câu sẽ ảnh hưởng đến chât lượng công việc bỏ lỡ cơ hội

kinh doanh. Tuy nhiện họach định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuân chu y đến việc

dự báo và tuyển đủ nhân viên cân thiết cho doanh nghiệp.

Vậy: họach định nguồn nhân lực là quá trinh nghiên cứu, xác định nhu câu

nguồn nhân lực đưa ra các chinh sách và thực hiện các chương trinh, họat động đảm


18

bảo cho doanh nghiệp co đủ nguồn nhân lực với các phẩm chât kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc co năng suât, chât lượng và hiệu quả.

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trinh hoạch định nguồn nhân lực cân được thực hiện trong mối liên hệ mật

thiết với quá trinh họach định và thực hiện các chiến lược và chinh sách kinh doanh của

doanh nghiệp. Thông thường quá trinh hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1 : Phân tich quan hệ cung – câu nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đến

môi trường.

Bước 2 : Phân tich hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.

Bước 3 : Xác đinh mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

Bước 4 : Phân tich và lựa chọn chiến lược.

- Dự báo

- Xây dựng chinh sách, kế hoạch, chương trinh thực hiện

- Thực hiện chinh sách, kế hoạch, chương trinh thực hiện

Bước 5 : Kiểm tra đánh giá tinh hinh thực hiện

1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Phương pháp phân tich: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tich xu hướng tuyển

dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch

định. Qua nghiên cứu rut ra tốc độ phát triển nhu câu nhân sự so với những mục tiêu


19

kinh doanh, trinh độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ. Từ đo, dựa vào nhiệm vụ

kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự để xác định nhu câu nhân sự.

- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa số lượng lao động cân

thiết với một số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác.

- Phương pháp dựa vào mục tiêu doanh thu và năng suât lao động.

- Phương pháp xác định lao động chinh dựa vào sản lượng và định mức thời

gian với lao động chinh.

1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự co nghĩa là tim một người phù hợp để giao pho cho một

chức vụ, một công việc đang trống.

Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc phân lớn vào phẩm chât

trinh độ, năng lực của đội ngũ lao động. Do đo tuyển dụng co vai trò quyết định, tạo

điều kiện sử dụng nhân lực.

1.3.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

- Tuyển dụng cán bộ nhân viên phải xuât phát từ lợi ich chung của doanh nghiệp

và xã hội.

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu câu cụ thể của từng loại công việc

để tinh tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện, phẩm chât năng lực

cá nhân nhân viên.


20

1.3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng

- Hinh ảnh, uy tin của doanh nghiệp nếu bị đánh giá thâp thi triển vọng thu hut

ứng cử viên thâp và ngược lại. Hinh ảnh đo bao gồm lợi thế theo giá trị hữu hinh và vô

hinh của doanh nghiệp.

- Tinh hâp dẫn của công việc bao gồm: Vị tri uy tin quan niệm xã hội về công

việc đo, lương bông, sự an toàn, sự nhàn hạ, tinh chât lao động.

- Các chinh sách của nhà nước : chinh sách tiền lương, tiền công, chinh sách

bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài..

- Chi phi cho tuyển dụng, sự đâu tư cho phi cho tuyển dụng nhân viên là rât lớn,

đặc biệt là nhân viên co hàm lượng chât xám cao, co kỹ năng kinh nghiệm. Đây là nhân

tố quan trọng quyết định hiệu quả đâu tư tuyển dụng.

1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chât là quá trinh thuyên chuyển

đề bạt, cât nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc

khác, từ câp này sang câp khác.

Ưu điểm

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm

tuc, trung thực, tinh thân trách nhiệm và it bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công

việc, nhât là trong thời gian đâu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu


21

được mục tiêu của doanh nghiệp do đo mau chong thich nghi với điều kiện làm việc

mới và biết cách để đạt được mục tiêu đo.

- Hinh thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ

tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kich thich họ làm việc tich

cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suât cao hơn.

Nhược điểm

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng

chức nội bộ co thể gây nên hiện tượng chai li, sơ cứng do các nhân viên được thăng

chức đã quen với cách làm việc của câp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vi thế mât đi

sự sáng tạo, không dây lên được không khi thi đua mới.

- Trong doanh nghiệp dễ hinh thành nên các nhom “ứng viên không thành công”, họ là

những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đo co tâm

ly không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mât đoàn kết.

+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp .

Ưu điểm:

- Giup doanh nghiệp thu hut được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đo

tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nô, chứng minh khả năng làm việc của minh

băng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rât cao.

Nhược điểm :

Đo là người được tuyển dụng phải mât một thời gian để làm quen với công việc

và doanh nghiệp. Do đo họ co thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của

doanh nghiệp, điều này co thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhât định.


22

Các hinh thức thu hut ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua

văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một

số hinh thức

1.3.2.4 Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phân và quyền

hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tô chức liên quan

đến tuyển dụng.

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu

chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu chuẩn với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Quảng cáo trên báo, đài, TV

- Thông qua các trường đào tạo (Đại học, cao đẳng, trung câp, trường nghề)

- Thông qua sự giới thiệu

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Dựa vào hồ sơ xin việc để ghi nhận các thông tin về phẩm chât, năng lực của

người dự tuyển. Qua nghiên cứu hồ sơ co thể bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp


23

ứng các tiêu chuẩn công việc, không cân phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển

dụng, do đo co thể giảm bớt chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.

Bước 4: Phỏng vân sơ bộ

Phỏng vân sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5 đến 10 phut, được sử dụng nhăm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng

viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Các ứng viên thường được hỏi

những câu đơn giản xoay quanh thắc mắc của hội đồng tuyển dụng về hồ sơ xin việc.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Nhăm chọn được các ứng viên xuât sắc nhât. Các bài kiểm tra sát hạch thường

được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng tư duy, trinh độ

chuyên môn nghiệp vụ, khả năng tô chức công việc, khả năng thực hành.

Bước 6: Phỏng vân lân hai

Được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức, sự thông minh, cá tinh, khả

năng hội nhập với tập thể cũng như hinh dáng bên ngoài của ứng viên. Các yếu tố này

cân thiết cho việc thich hợp từng công vịêc cụ thể. Tuy nhiên để cuộc phỏng vân thành

công, đơn vị cân quan tâm đến những vân đề sau:

- Chuẩn bị những điều cân hỏi trước khi phỏng vân

- Xây dựng hệ thống thang điểm để đánh giá câu trả lời của ứng cử viên

- Chu y lắng nghe trinh bày không nên cắt ngang khi ứng cử viên đang noi.

Tránh tranh luận và nếu cân thi co thể thảo luận binh đẳng với ứng cử viên.


24

- Quan sát cách noi chuyện, cử chỉ trang phục của ứng cử viên nhưng tránh tạo

nên ác cảm cho họ.

- Tránh những định kiến và những cách khác biệt nhỏ nhặt so với yêu câu định

tuyển.

Bước 7: Xác minh điều tra

Đây là quá trinh xác minh, kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng viên

cung câp. Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bô sung qua

nơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, con người, đạo đức,

quan hệ xã hội, tinh trạng pháp ly. Việc kiểm chứng phải phù hợp với các tiêu chuẩn

của công vịêc, phải khách quan và trên cơ sở tôn trọng và tế nhị.

Bước 8: Khám sức khoẻ

Khám sức khoẻ để biết ứng cử viên co đủ sức khoẻ đảm nhiệm công việc cân

tuyển của doanh nghiệp trong tương lai hay không. Ngoài ra no còn là cơ sở pháp ly đề

phòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp.

Bước 9: Thử thách người đến xin việc (thử việc)

Trước khi nhận chinh thức, cân giao việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng.

Trong quá trinh giao việc phải tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làm

việc, tạo lòng tin để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bước 10: Tuyển dụng và bố tri công việc


25

Thông thường bộ phận quản trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyển

dụng nhân viên. Nếu nhân viên đáp ứng được yêu câu của doanh nghiệp thi doanh

nghiệp sẽ bố tri vào vị tri phù hợp với năng lực chuyên môn.

1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực

Để sử dụng co hiệu quả nguồn nhân lực phải tiến hành phân tich công việc cân

được tiến hành để chọn người co khả năng thực hiện những nhiệm vụ đo đạt hiệu quả cao.

1.3.3.1 Khái niệm

Phân tich công việc là quá trinh nghiên cứu nội dung công việc nhăm xác định

điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và

các phẩm chât, kỹ năng cân thiết phải co để thực hiện công việc SXKD.

Khi phân tich công việc cân xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công

việc và bản tiêu chuẩn công việc.

- Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu câu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn

cân đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giup hiểu được nội dung,

yêu câu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc.

- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu câu về năng lực cá nhân

như trinh độ học vân, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vân đề, các kỹ năng

khác và các đặc điểm cá nhân thich hợp nhât cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc

giup hiểu được doanh nghiệp cân loại lao động như thế nào để thực hiện công việc tốt

nhât.


26

1.3.3.2 Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung và trinh tự thực hịên phân tich công việc thường không giống nhau

trong các doanh nghiệp. Quá trinh phân tich công việc hợp ly được tiến hành qua các

bước sau:

Bước 1: Xác định mục đich của phân tich công việc, từ đo xác định các hinh

thức thu thập thông tin phân tich công việc hợp ly.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản co sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tô chức,

các văn bản về mục đich, yêu câu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ

phận cơ câu, hoặc sơ đồ quy trinh công nghệ và văn bản mô tả công việc cũ (nếu co).

Bước 3: Chọn lựa các phân việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hịên phân

tich công việc nhăm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tich

các công việc tương tự nhau.

Bước 4: Ap dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tich

công việc. Tuỳ theo yêu câu về mức độ chinh xác và chi tiết của thông tin cân thu thập,

tuỳ theo loại hinh công việc và khả năng tài chinh của doanh nghiệp co thể sử dụng

hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tich công việc để phỏng vân,

bản câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tinh chinh xác của thông tin. Những thông tin thu

thập để phân tich công việc cân được kiểm tra lại về mức chinh xác và đây đủ thông

qua chinh các nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo, co trách nhiệm giám

sát thực hiện công việc đo.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.


27

1.3.4. Đánh giá và đãi ngộ

1.3.4.1 Đánh giá nhân sự.

Khái niệm và y nghĩa của việc đánh giá nhân sự:Đánh giá nhân sự là một trong những vân đề quan trọng hàng đâu của quản trị nhân

sự. No là chia khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân

sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành

thường xuyên nhăm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,

nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá nhân sự là một việc làm rât kho khăn, no đòi hỏi sự chinh xác và công

băng.Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đo co thể đưa

ra các quyết định đung đắn liên quan đến người đo.Việc đánh giá thành tich được thực

hiện đung đắn sẽ cải thiện được bâu không khi trong tập thể, mỗi người đều cố gắng

làm việc tốt hơn, để trở thành người tich cực hơn, để đon nhận những đánh giá tốt về

minh.

Đánh giá thành tich công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phia: người bị đánh giá

và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá co y thức hơn về hành vi, lời

noi, việc làm của minh mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao

tinh thân trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại

những đánh giá hời hợt chủ quan co thể tạo nên tâm trạng bât binh, lo lắng âm ức nơi

người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này co thể làm cho họ không tập

trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suât và hiệu quả, co khi tạo nên sự

chống đối ngâm ngâm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khi tập thể.

Nội dung của công tác đánh giá thành tich:Việc đánh giá thành tich trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đich và mục tiêu cân đánh giá.


28

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu

chuẩn đã được đề ra.

- Đánh giá về năng lực, phẩm chât của các nhân viên.

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.

Một số phương pháp đánh giá thành tich công tác:- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khia cạnh chinh, liệt kê danh sách

những người cân được đánh giá sau đo lân lượt những người giỏi nhât đến những

người kém nhât theo từng khia cạnh đo. Phương pháp này đơn giản, nhưng co vẻ áng

chừng, không được chinh xác và mang nặng cảm tinh.

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một

về: thái độ nghiêm tuc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chât lượng

công việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi

một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung binh, khá, tốt, xuât sắc, tương ứng

với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rât phô biến vi no đơn giản và thuận

tiện.

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tinh liên quan đến công việc và đặc

tinh liên quan đến cá nhân đương sự.

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chât lượng công việc.

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thich

nghi, sự phối hợp.

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc,

sau đo sẽ được tông hợp đánh giá chung về tinh hinh thực hiện công việc của mỗi

người.


29

1.3.4.2 Đãi ngộ nhân sự.

a) Thực hiện chế độ tiền lương

* Khái niệm tiền lương

- Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng hoa thi

tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian dài làm

việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số lượng lao động và kết quả

SXKD của đơn vị.

- Trong cơ chế thị trường tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vi vậy áp

dụng chế độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao

động, sẽ là động lực kich thich mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suât

cao.

- Tiền lương không chỉ co y nghĩa đối với riêng người lao động để ôn định kinh

tế gia đinh, đủ chi trả, co tich lũy mà còn co y nghĩa lớn lao về mặt chinh trị xã hội.

Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giup điều phối kich thich lao

động, đảm bảo tái sản xuât sức lao động. Tiền lương còn co thể coi là một công cụ

quản ly vĩ mô của nhà nước. Với các doanh nghiệp tiền lương giup tô chức sản xuât, tô

chức quản ly, nâng cao hiệu quả SXKD.

* Nguyên tắc trả lương

- Trả lương công băng: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau...

- Tốc độ tăng năng suât lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương binh quân

- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế


30

* Hinh thức trả lương

Thông thường các hinh thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh

nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên...

b) Thực hiện chế độ tiền thưởng.

Cá nhân người lao động mong muốn co thành tich tốt theo đung mục đich yêu

câu của tô chức, từ đo thỏa mãn nhu câu cá nhân và tô chức.

Sơ đồ 1.5: Khen thưởng

Co 3 lọai khen thưởng sau:

- Phân thưởng nội tại và ngọai tại

+ Phân thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thỏa mãn với công việc (hãnh

diện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hoa công việc)

+ Phân thưởng ngọai tại: là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nhiệp, tô

chức, qua các nhà quản ly đưa lại. Co liên quan đến quyền lợi, chức vị, thăng tiến, tiền

bạc.


Khen thưởng

Mục đich của cá nhân

Mục đich của tô chức

Thành tich

Nỗ lực

31

- Phân thưởng băng tài chinh, phi tài chinh

+ Phân thưởng băng tài chinh: tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợi

nhuận, chi phi cho nghỉ mát.

+ Phân thưởng phi tài chinh: không làm tăng khả năng tài chinh của nhân viên,

không làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở lên hâp dẫn hơn.

c) Phúc lợi

Các lọai phuc lợi mà người lao động được hưởng rât đa dạng và phụ thuộc vào

nhiều yếu tố khác nhau như: quy định của Chinh phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ

phát triển kinh tế, khả năng tài chinh và các yếu tố hòan cảnh cụ thể của doanh nghiệp.

Phuc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động co tác

dụng kich thich nhân viên trung thành gắn bo với doanh nghiệp. Dù cương vị cao hay

thâp, hòan thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ binh thường, co trinh độ lành nghề cao

hay thâp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thi đều được hưởng phuc lợi. Phuc lợi của

doanh nghiệp gồm co: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu tri, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn

trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ câp kho khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân

viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi...

Tât cả các yếu tố câu thành thu nhập của người lao động như tiền lương, phụ

câp, hưởng phuc lợi, cơ hội thăng tiến....cân được sử dụng co hiệu quả nhăm tạo ra

động lực kich thich cao đối với người lao động. Nhân viên thường mong đợi những cố

gắng và kết quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thực

hiện công việc mà nhân viên cân đạt được trong tương lai. Nếu các chinh sách và họat

động quản trị doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thây răng sự cố gắng và mức

độ thực hiện công việc của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ cố gắng làm việc hơn


32

nữa. Mặc dù không co hệ thống trả công nào co thể làm cho tât cả các nhân viên trong

doanh nghiệp vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương

trên thị trường sẽ giup cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đuợc tinh công băng nội bộ, vừa

đảm bảo được tinh công băng với thị trường bên ngoài trả lương.

Cơ câu trả lương trong một doanh nghiệp được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả công


Công việc thu vị

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến

Phuc lợi

Thưởng

Phụ câp

Cơ câu hệ thống trả công

Thù lao vật chât

Thù lao phi

vật chât

Tiền lương

33

1. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1. 4. 1. Môi trường bên ngoài

Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã

hội, pháp luật - chinh trị, văn hoa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chinh quyền và các tô

chức đoàn thể, ngoài ra còn co khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi trường

bên ngoài ảnh hưởng rât lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cân phân tich để tạo ra

môi trường bên trong.

• Tinh hinh kinh tế và thời cơ kinh doanh co ảnh hưởng đến quản ly nhân lực.

Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, doanh

nghiệp cân giảm chi phi lao động băng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mức

lương và phuc lợi. Tuy nhiên, cân duy tri lao động co kỹ năng cao để khi co cơ hội mới

sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng sang kinh doanh mặt

hàng mới, cân tô chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên. Khi kinh tế phát triển co

chiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp co nhu câu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụng

thêm, thu hut nhân tài qua mức lương và phuc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn.

• Tinh hinh phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm nhiều

việc làm mới, các doanh nghiệp co điều kiện thu hut lực lượng lao động trẻ, khỏe với

mức lương tương đối thâp. Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ lao

động bị “lão hoa” và khan hiếm nguồn nhân lực. Đo là một vân đề lớn ở một số nước

phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuôi lao động.

• Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản ly nhân sự,

ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi

phải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.


34

• Đặc thù văn hoa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởng

không it đến quản ly nhân sự, với các nâc thang giá trị khác nhau. Chẳng hạn, trong

một xã hội co sự bât binh đẳng về nam nữ hoặc đẳng câp, co trở ngại cho việc tuyển

dụng và đối xử với người lao động (về bố tri công việc, về cung câp tiện nghi sinh

hoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi... )

• Việc đôi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản ly nhân sự,

đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hut nhân lực mới co kỹ năng cao. Một

số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cân thiết nữa, phải đào tạo lại. Ngoài

ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cân it người song co chât lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắp

xếp lại lực lượng lao động.

• Các cơ quan - chinh quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã hội)

cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) co ảnh hưởng đến quản ly nhân sự về những

vân đề co liên quan đến chinh sách, chế độ lao động và xã hội. Đo cũng là những cơ

quan chủ tri hoặc tham gia xử ly các quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và

tranh châp về lao động.

• Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố rât

quan trọng của môi trường bên ngoài, quản ly nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng

(phù hợp nhu câu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Phải làm cho người

lao động trong doanh nghiệp hiểu răng không co khách hàng nào là không co việc làm.

Doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và phuc lợi. Phải biết bố tri nhân

viên đung để co thể phục vụ tốt khách hàng.

• Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng đến

quản ly nhân lực. Đo là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Doanh nghiệp phải biết


35

thu hut, duy tri và phát triển lực lượng lao động, không để mât nhân tài vào tay đối thủ

cạnh tranh.

1. 4. 2. Môi trường bên trong

Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh

doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra chiến

lược về từng mặt: sản xuât - tiêu thụ, đâu tư xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuât - dịch

vụ, tài chinh, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing). Bộ phận

quản ly nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuât, tài chinh, Marketing để đề ra chiến lược con

người cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực.

• Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng đến các

hoạt động quản ly, bao gồm quản ly nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vào

mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của minh. Chẳng hạn, một công ty tự đề ra

mục tiêu là đứng đâu thị trường về một loại sản phẩm nào đo co chât lượng cao. Như

vậy cân đào tạo lao động co kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bâu không

khi văn hoa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chinh sách tiền lương và tiền thưởng

co tác dụng thuc đẩy tăng năng suât lao động với nhiều sáng kiến, thu hut nhân tài quản

ly và công nhân lành nghề.

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm căn

cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản ly, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy

tài năng của họ. Chiến lược đo được đảm bảo thực hiện băng những chinh sách, chế độ

nhăm:

- Xây dựng đội ngũ công nhân viên co số lượng và cơ câu đáp ứng yêu câu phát

triển của doanh nghiệp.


36

- Phân công công việc hợp ly, bố tri nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt năng

suât cao.

- Khuyến khich mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo

- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suât lao động.

- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng phát

triển.

• Văn hoa doanh nghiệp tạo bâu không khi xã hội và tâm ly của doanh nghiệp,

bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền thống được chia

sẻ trong tô chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong kinh doanh.

Ba yếu tố co ảnh hưởng đặc biệt đến bâu không khi văn hoa, khung cảnh tâm ly

của một doanh nghiệp, đo là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong cách lãnh

đạo.

• Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản ly, kể

cả quyết định về nhân sự. ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tô chức đối trọng

co sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi các quyền

lợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và phuc lợi)...

Ở Việt Nam, công đoàn là một tô chức trong hệ thống chinh trị do Đảng Cộng

sản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản ly doanh nghiệp và hoạt động trong

khuôn khô pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ich (chinh đáng, hợp pháp) của người

lao động. Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản ly, giám sát và cùng chăm lo đời

sống vật chât và tinh thân của người lao động.


37

• Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp co

quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ, doanh

nghiệp sản xuât dịch vụ hay thương mại để co thể tô chức và xây dựng các chương

trinh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp co quy mô nhỏ, co thể dễ

dàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng

thi doanh nghiệp phải tô chức đào tạo hợp ly, trong đo co sự lựa chọn đối tượng, hinh

thứcvà quy mô đào tạo...

• Tô chức và quản ly doanh nghiệp: Tô chức là một khâu quan trọng trong

doanh nghiệp hiện nay. Nếu công tác tô chức tốt thi sự phối hợp giữa các khâu trong

sản xuât kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản ly co cơ câu hợp ly được

bố tri chặt chẽ, phân câp rõ ràng thi sẽ thuận lợi cho công tác quản ly đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữa

doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt. Chức năng, quyền

hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đung sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp co khả

năng xây dựng đung chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh

nghiệp.

Quản ly là sự cân thiết để thực hiện các mục tiêu băng cách tác động, chỉ đạo và

kết hợp nhăm đạt được kết quả như mong muốn.


38

CHƯƠNG II : Phân tich công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng

HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ ).

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

Địa chỉ: Số 8, Láng Hạ , P.Thành Công, Ba Đinh, Hà Nội

Điện thoại: 84.4.3831 0347 - 3831 0348 Fax: 84.4.3835 5526

E-mail: [email protected] Website: www.hado.com.vn

2.1 Khái quát chung về công ty

2.1.1 Qua trinh hinh thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )CAC MỐC THƠI GIAN

1990: Thành lập Xi nghiệp xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc

phòng

1992: Xi nghiệp xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đôi tên thành

Công ty Xây dựng Hà Đô


39

1994: Công ty Xây dựng Hà Đô ky Hợp đồng đâu tiên trong lĩnh vực đâu tư, kinh

doanh Bât động sản, đánh dâu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực Đâu tư Bât

động sản.

1996: Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị cơ điện lây tên là Công

ty Hà Đô.

2004: Công ty Hà Đô được chuyển đôi thành Công ty Cô phân Hà Đô.

2005: Chuyển đôi các xi nghiệp thành viên thành các Công ty Cô phân gồm: Công ty

Cô phân Hà Đô1; Công ty Cô phân Hà Đô 2; Công ty Cô phân Hà Đô 4; Thành lập

Công ty Cô phân Za Hưng và thực hiện đâu tư xây dựng nhà máy thủy điện ZaHung tại

tỉnh Quảng Nam.

2008: Tiếp tục chuyển đôi các xi nghiệp thành viên còn lại thành Công ty Cô phân

gồm: Công ty Cô phân Hà Đô 3; Công ty Cô phân Hà Đô 5; Công ty Cô phân Tư vân

xây dựng Hà Đô; Thành lập Công ty Cô phân Thương mại Hà Đô.

2010 Chinh thức niêm yết tại sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM (HOSE nay là

HSX) với mã cô phiếu là HDG. Chinh thức đôi tên thành Công ty Cô phân Tập đoàn

Hà Đô (Viết tắt là Tập đoàn

Hà Đô). Thành lập Công ty Đâu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đô

Viêng Chăn - nước CHDCND Lào

2011 Thành lập Công ty Cô phân Đâu tư Khánh Hà

Đôi tên Công ty CP Hà Đô 5 thành Công ty CP Cơ điện Xây dựng - Thiết bị Công

nghiệp Hà Đô


40

2012 Thành lập Công ty TNHH MTV Quản ly - Vận hành & Khai thác Bât động sản

Hà Đô

Thành lập Công ty TNHH MTV Quản ly và Kinh doanh Bât động sản Hà Đô

Sáp nhập Công ty CP Hà Đô 3 vào Công ty CP Hà Đô 2 và đôi tên thành Công ty CP

Hà Đô 23

Thành lập Công ty Cô phân Hà Đô 756 Sài Gòn

2013: Tiến hành cơ câu lại tô chức hoạt động của bộ máy nhân sự Chi nhánh Miền

Nam theo mô hinh: các Ban của Chi nhánh là đại diện bộ phận của các Phòng tại Văn

phòng Công ty

2014: Tách Phòng Tài chinh - Kế toán & Kiểm toán thành Phòng Tài chinh và Phòng

Kế toán & Kiểm toán

2015: Thành lập Phòng Tiếp thị nhận thâu xây lắp.

THANH TICH ĐAT ĐƯƠC:

Giải thưởng:

1. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 20092. Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 20083. Giải thưởng “Quả câu vàng” năm 20084. Giải thưởng “ Ngôi sao Việt Nam” năm 20085. Giải thưởng “Biểu tượng vàng” vi sự nghiệp văn hoa doanh nhân Việt Nam năm

20086. Giải thưởng : “Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu” năm 2007 cho ông Nguyễn

Trọng Thông – Chủ tịch Hội đồng quản trị


41

Bằng Khen:

1. Huân chương Lao động hạng Nhât năm 2010 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam

trao tặng vi đã co thành tich xuât sắc trong công tác từ năm 2005 – 2009, gop phân vào

sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tô quốc.

2. Huân chương Lao động hạng Nhi năm 2005 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam

trao tặng vi đã co thành tich xuât sắc trong công tác từ năm 2000 – 2004, gop phân vào

sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tô quốc.

3. Huân chương Lao động hạng Ba năm 2009 cho Ông Nguyễn Thông Thông - Chủ

tịch HĐQT do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng vi đã co thành tich xuât

sắc trong công tác từ năm 2004 – 2008, gop phân vào sự nghiệp xây dựngChủ nghĩa

Xã hội và bảo vệ Tô quốc.

4. Băng khen của Trung tâm Khoa học Kỹ thuật và Công nghệ Quân sự năm 2005 vi đã

co thành tich xuât sắc trong công tác xây dựng cơ bản của Trung tâm năm 2005

Băng khen của Bộ Lao động Thương binh Xã hội năm 2004 vi đã co thành tich xuât

sắc trong thực hiện công tác Chinh sách hậu phương Quân đội và phong trào Đền ơn

đáp nghĩa.

5. Băng khen của Bộ Xây dựng năm 2000 vi đạt nhiều thành tich trong cuộc vận động

và đảm bảo nâng cao chât lượng công trinh sản phẩm xây dựng Việt Nam.

Giấy chứng nhận:


42

1. Chứng chỉ quản ly chât lượng theo tiêu chuẩn Iso 9001-2008 năm 2010

2. Giây chứng nhận là thành viên chinh thức của Hiệp hội Bât động sản - Nhà đât Việt

Nam năm 2005.

3. Giây chứng nhận Huy chương vàng chât lượng công trinh xây dựng do Bộ Xây dựng

trao tặng năm 2001.





Lĩnh vực hoạt động

Là Tập đoàn kinh tế đa ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh

vực chủ yếu sau:

I – Bât động sản

1. Đâu tư, kinh doanh bât động sản

2. Tư vân phân phối các sản phẩm Bât động sản

II – Xây dựng

1. Nhận thâu thi công xây dựng các công trinh dân dụng, công nghiệp, công trinh hạ tâng giao thông, thủy lợi, thủy điện, cơ điện công trinh

2. Tư vân thiết kế, tư vân đâu tư xây dựng

III – Thủy điện

1. Đâu tư, thi công, lắp đặt, quản ly, vận hành nhà máy thủy điện


43

2. Phát triển năng lượng tái tạo như thủy điện, năng lượng gio, năng lượng mặt trời

IV – Thương mại - Dịch vụ

1. Kinh doanh khu du lịch sinh thái, khách sạn, nhà hàng

2. Quản ly, vận hành, khai thác Bât động sản

3. Sản xuât công nghiệp

MUC TIÊU PHAT TRIỂN

Mục tiêu của Tập đoàn Hà Đô là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền

tảng chât lượng công trinh, chât lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng

bước trở thành một Tập đoàn đâu tư, kinh doanh bât động sản hàng đâu tại Việt Nam.

Chiến lược phát triển của Tập đoàn Hà Đô là đa dạng hoa các hoạt động đâu tư như

kinh doanh Bât động sản, khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao câp,... nhăm đáp ứng tốt nhât

nhu câu của khách hàng.

- Tiếp tục phát triển các dự án khu đô thị theo hướng hiện đại, tiện ich và dịch vụ tốt ở

trong nước và quốc tế.

- Hợp tác và phát triển các dự án nhà ở Quân đội, dân sự.

- Phát triển các khu du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng cao câp, hệ thống khách sạn mang

thương hiệu Hà Đô


44

- Phát triển văn phòng cho thuê và trung tâm thương mại tại các khu đô thị lớn của đât

nước.

- Phát triển dịch vụ Quản ly và kinh doanh bât động sản theo hướng chuyên nghiệp.

- Phát triển năng lượng tái tạo như thủy điện, năng lượng gio, năng lượng mặt trời.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản ly của doanh nghiệp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức


ĐAI HÔI ĐÔNG QUAN TRI

HÔI ĐÔNG QUAN TRI

BAN ĐIÊU HANH

BAN KIỂM SOAT

PHONG

KINH TÊ

KÊ

HOACH

PHONG

TAI

CHINH

PHONG

KY

THUÂT

CÔNG

NGHÊ

PHONG

KÊ

TOAN

&KIỂM

TOAN

PHONG

ĐÂU TƯ

PHONG

KINH

DOANH

PHONG

HANH

CHINH

NHÂN

SƯ

PHONG

TIÊP THI

NHÂN

THÂU

XÂY LĂP

CHI NHANH MIÊN

NAM

CAC CÔNG TY CON CAC

CÔNG TY LIÊN DOANHCAC BAN QLDA CAC

ĐƠN VI TRƯC THUÔC

45

Chức năng của các phòng ban:

Đại hội đồng quản trị: Đại hội đồng Cô đông là cơ quan co thẩm quyền cao nhât của Công ty, bao gồm tât cả các cô đông co quyền bỏ phiếu hoặc người được cô đông uỷ quyền. ĐHĐCĐ co các quyền sau:

- Thông qua sửađôi, bô sung Điều lệ; - Thụng qua kế hoạch phát triển của Công ty, thông qua báo cáo tài

chinh - hàng năm, các báo cáo của BKS, của HĐQT và của các kiểm toán

viên; - Quyết định số lượng thành viên của HĐQT; - Bâu, boi nhiệm, miễn nhiệm thành viờn HĐQT và BKS; phê chuẩn

việc - HĐQT bô nhiệm Tông Giám đốc điều hành; - Các quyền khác được quy định tại Điều lệ.

Hội đồng quản trị : là cơ quan quản ly công ty, co toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cô đông.

Ban điều hành: Điều hành các hoạt động do hội đồng quản trị giao cho.


46

Ban Kiểm soát: (Board of Supervisors) của một công ty co nhiệm vụ giống như các cơ quan tư pháp trong mô hinh tam quyền phân lập. Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bâu ra gồm 02 thành viên, thay mặt cô đông để kiểm soát mọi hoạt động quản trị và điều hành sản xuât kinh doanh của Công ty. BKS chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ của Ban:

Phòng kinh tế kế hoạch- kinh doanh – đầu tư:

Chức năng : Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, các kế hoạch tháng, quy, năm

- Giám sát các hoạt động SXKD và tiến độ thực hiện kế hoạch của các Xi nghiệp (Chi nhánh trong toàn Công ty, các doanh nghiệp vốn gop của Công ty.

Nhiệm vụ:

+ Về công tác kế hoạch:

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, các kế hoạch tháng, quy, năm

- Giám sát các hoạt động SXKD và tiến độ thực hiện kế hoạch của các Xi nghiệp (Chi nhánh trong toàn Công ty, các doanh nghiệp vốn gop của Công ty.

+ Về công tác đâu tư và quản ly dự án:

- Nghiên cứu, đề xuât, phương hướng, chiến lược, dự án đâu tư phù hợp với nguồn lực Công ty trong từng giai đoạn phát triển.

- Quản ly dự án đâu tư (quá trinh lập, thẩm định, triển khai dự án...)

- Nghiên cứu đề xuât, lựa chọn đối tác đâu tư liên doanh, liên kết

+Về công tác kỹ thuật :


https://vi.wikipedia.org/wiki/Tam_quy%E1%BB%81n_ph%C3%A2n_l%E1%BA%ADp

47

- Nghiên cứu các văn bản Pháp luật, các chế độ chinh sách của Nhà nước quy định về công tác quản ly kỹ thuật chât lượng các công trinh xây dựng.

- Thường xuyên theo dõi, đôn đốc, kiểm tra và hướng dẫn các Xi nghiệp thực hiện tốt công tác quản ly chât lượng.

- Thực hiện công tác lưu trữ hồ sơ kỹ thuật, chât lượng theo quy định.

- Lập sô sách theo dõi số lượng, chât lượng xe máy, thiết bị và kế hoạch sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn máy moc, thiết bị.

- Lập kế hoạch mua sắm trang thiết bị, máy moc phục vụ hoạt động SXKD

+ Về nghiệp vụ kinh doanh:

- Quản ly các chinh sách kinh doanh (quá trinh xây dựng các chinh sách, triển khai áp dụng, bô sung hoàn chỉnh...)

- Nghiên cứu phát triển các nghiệp vụ kinh doanh (nghiệp vụ mua, bán, giá cả, hợp đồng kinh tế ), các hinh thức thương mại tiên tiến, từng bước đôi mới và hiện đại hoá các nghiệp vụ kinh doanh của Công ty.

- Quản ly thống nhât các nghiệp vụ kinh doanh trong Công ty

- Hỗ trợ kinh doanh cho các Xi nghiệp

Phòng tài chinh- kế toán :

Chức năng: Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tông giám đốc Công ty trong lĩnh

vực Tài chinh - Kế toán - Tin dụng của Công ty:

- Kểm soát băng đồng tiền các hoạt động kinh tế trong Công ty theo các quy định về quản ly kinh tế của Nhà nước và của Công ty.

- Quản ly chi phi của Công ty .


48

- Thực hiện công tác thanh tra tài chinh các đơn vị trực thuộc Công ty.

Nhiệm vụ :

Quản ly Hệ thống kế hoạch tài chinh Công ty (Xây dựng, điều chỉnh, đôn đốc thực

hiện, tông hợp báo cáo, phân tich đánh giá, kiến nghị )

Tô chức quản ly tài chinh tại Công ty , gồm:

- Quản ly chi phi: Lập dự toán chi phi; Thực hiện chi theo dự toán, theo dõi tinh hinh thực hiện, tô chức phân tich chi phi của Công ty

- Quản ly doanh thu: Tham gia đàm phán Hợp đồng kinh tế, Hợp đồng ngoại; Tô chức nghiệm thu thanh toán, thu hồi tiền bán hàng, theo dõi doanh thu từng hoạt động; Tham gia thanh ly hợp đồng; lập báo cáo thu hồi tiền bán hàng hàng tháng và đột xuât.

- Quản ly tiền: Thực hiện quản ly tài khoản Công ty và giao dịch Ngân hàng, thực hiện các thủ tục đặt cọc, thế châp của Công ty; Quản ly tiền mặt.

- Quản ly hàng tồn kho: Theo dõi, phản ánh, tô chức kiểm kê hàng tồn kho theo chế độ; Kiến nghị và tham gia xử ly hàng tồn kho do: chênh lệch, mât, kém phẩm chât.

- Quản ly công nợ: Tô chức quản ly, thu hồi công nợ phải thu; Quản ly các khoản công nợ phải trả; Dự kiến phương án quản ly nợ kho đòi hoặc nợ không ai đòi;

- Quản ly tài sản cố định và đâu tư xây dựng, đâu tư mua sắm TSCĐ: Tham gia các dự án đâu tư của Công ty ; Quản ly chi phi đâu tư các dự án trên cơ sở Tông dự toán và quy chế quản ly đâu tư; Quản ly theo dõi, tô chức kiểm kê TSCĐ; Làm các thủ tục, quyết định tăng giảm TSCĐ; Chủ tri quyết toán dự án đâu tư hoàn thành.

- Quản ly các quỹ DN theo chế độ và Quy chế tài chinh của Công ty.

Phòng tổ chức - hành chinh :

Chức năng:


49

Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tông giám đốc Công ty trong về:

- Tô chức bộ máy và mạng lưới

- Quản trị nhân sự

- Quản trị văn phòng

- Công tác bảo vệ, an toàn và vệ sinh môi trường .

Nhiệm vụ:

Về công tác nhân sự, bộ máy, đạo tạo

- Tham mưu về công tác tuyển dụng, đào tạo, bố tri, luân chuyển, thi đua, khen thưởng, kỷ luật nhân sự trong toàn Công ty theo đung luật pháp và quy chế của Công ty.

- Tham mưu tô chức về phát triển bộ máy, mạng lưới Công ty phù hợp với sự phát triển của Công ty trong từng giai đoạn .

- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn vốn nhân lực.

- Tham mưu về quy chế, chinh sách trong lĩnh vực tô chức và nhân sự, thiết lập cơ chế quản trị nhân sự khoa học tiên tiến, tạo động lực phát triển SXKD.

- Xây dựng kế hoạch, chương trinh đào tạo nguồn nhân lực toàn Công ty đáp ứng nhiệm vụ sản xuât kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn

- Quản ly tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT theo đung chinh sách, chế độ, Pháp luật. Quản ly hợp đồng lao động, sô bảo hiểm của CBCNV trong toàn Công ty.

Phòng ky thuật - công nghệ:

Chức năng

Phòng Kỹ thuật công nghệ - Tông Công ty Đâu tư phát triển hạ tâng đô thị co chức năng tham mưu giup việc cho Hội đồng quản trị, Tông Giám đốc Tông Công ty trong


50

lĩnh vực quản ly hoạt động khoa học kỹ thuật – công nghệ, công tác đâu tư chiều sâu đôi mới công nghệ và công tác an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nô, phòng chống lụt bão trong toàn Tông Công ty.

Nhiệm vụ:

+ Quản ly khoa học, công nghệ:

Căn cứ phương hướng phát triển khoa học, kỹ thuật của ngành xây dựng, tiến bộ kỹ thuật công nghệ thực tiễn và định hướng phát triển sản xuât kinh doanh của Tông Công ty, xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện ứng dụng các đề tài, tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản ly xây dựng, sản xuât vật liệu xây dựng, công trinh xây dựng trinh Tông Giám đốc Tông Công ty quyết định.- Là đâu mối tập hợp những đề tài nghiên cứu khoa học, sáng chế, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong Tông Công ty.- Tô chức nghiệm thu, đánh giá các đề tài nghiên cứu khoa học, sáng chế, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong Tông Công ty, báo cáo Hội đồng quản trị, Tông Giám đốc Tông Công ty quyết định.- Đề xuât và quản ly việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hệ thống quản ly chât lượng trong họat động sản xuât kinh doanh của Tông Công ty.- Xây dựng chương trinh, kế hoạch khoa học công nghệ hàng năm và dài hạn của Tông Công ty, tô chức quản ly họat động khoa học kỹ thuật và công nghệ thống nhât trong Tông Công ty và báo cáo Hội đồng quản trị, Tông Giám đốc Tông Công ty quyết định.- Lập và triển khai các dự án đâu tư chiều sâu đôi mới công nghệ của Công ty Mẹ, theo dõi, quản ly các dự án đâu tư chiều sâu, đôi mới công nghệ của các Công ty thành viên.- Tô chức và hướng dẫn các Công ty thành viên, văn phòng Tông Công ty tham gia các hội chợ, triển lãm khoa học kỹ thuật theo yêu câu của câp co thẩm quyền.

+ Quản ly an toàn lao động:

+ Quản ly thiết bị xe máy thi công của Côngt ty Mẹ- Đâu tư thiết bị xe máy mới:

Quản ly, điều động và giám sát hoạt động của các thiết bị xe máy.

- Theo dõi kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa lớn thiết bị xe máy. Xây dựng định mức sử

dụng nhiên liệu, phụ tùng vật tư, đơn giá tiền lương cho các thiết bị xe máy.


51

- Xử ly các văn bản co liên quan đến thiết bị xe máy thi công của các đơn vị trực

thuộc Tông Công ty và báo cáo Tông Giám đốc Tông Công ty quyết định.

- Tham gia xử ly tai nạn, hỏng hoc xe máy thi công của Công ty Mẹ.

- Tông hợp tinh hinh về thiết bị, xe máy thi công của toàn Tông Công ty trinh Tông

Giám đốc Tông Công ty theo quy định. Tham gia công tác kiểm kê tài sản và đề xuât

phương án thanh ly tài sản theo các quy định của Nhà nước.

Quản ly hệ thống chât lượng ISO 9001:2000.

2.1.3 Tinh hinh nhân lực

Lao động trong ngành xây dựng thât thường theo mùa vụ, theo hoạt động kinh

doanh của công ty, quy mô của công ty. Tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao nhât

trong doanh nghiệp nhưng không ôn định, phân lớn là lao động theo thời vụ ngắn hạn,

không xác định thời gian.

Lao động trong công ty xây dựng Hà Đô cũng tuân theo quy luật trên. Xét về trinh

độ lao động thi công ty co tỷ trọng công nhân nghề qua 3 năm (2009, 2010, 2011) luôn

là cao nhât. Còn lại là đội ngũ quản ly, nhân viên văn phòng co chât lượng: tỷ trọng đội

ngũ quản ly và nhân viên văn phòng co trinh độ đại học, kỹ sư đứng thứ trong toàn bộ

lao động, và đứng cuối cùng là tỷ trọng đội ngũ quản ly và nhân viên văn phòng co

trinh độ cao đẳng và trung câp.

Cụ thể như sau:

Tông số lượng cán bộ nhân viên trong tập đoàn tại 31/12/2016 là 2344 người.

Trong đo

+ Lao động thường xuyên 815 người: là những lao động được tuyển dụng làm những

công việc lâu dài, thường xuyên. Bao gồm: lao động biên chế, lao động hợp đồng dài


52

hạn, kể cả lao động trong thời gian tập sự nhưng sẽ được sử dụng thường xuyên lâu

dài.

+ Lao động tạm thời 1529 người: là những lao động làm những công việc mang tinh

thời vụ, hoặc do yêu câu đột xuât.

Bảng 1.1: Số lượng lao động của công ty xây dựng Hà Đô ( HA DO GROUP)

STT Chuyên môn Số lượng Số năm trong nghề

TỔNG SỐ: 400

I Đại học,sau đại hoc 90 =<5 =<10

1 Thạc sĩ xây dựng 30 4

2 Kĩ sư xây dựng dân dụng công nghiệp

30 3 3

3 Kĩ sư câu đường 20 3 2

4 Kĩ sư hạ tâng 35 2 1

5 Kiến truc sư 30 3


53

6 Kĩ sư kinh tế xây dựng 30 2 1

7 Kĩ sư giao thông 20 4

8 Kĩ sư trắc địa công trinh 40 1 2

9 Kĩ sư điện,nước 20 2

10 Kĩ sư quay hoạch 15 1 1

11 Cử nhân luật, ngoại ngữ 20 1 1

12 Kĩ sư thủy lợi 10 3

13 Cử nhân kế toán 20 1 2

14 Cử nhân kinh tế 40 1 4

II Trung câp 415

1 Trung câp xây dựng 40 6

2 Trung câp câu đường 50 3

3 Trung câp thủy lơi 20 5


54

4 Trung câp điện, nước 50 5

5 Trung câp tài chinh- kế toán

55 3

6 Trung câp vận hành thiết bị thi công

200 3

Bảng 1.6:Số lượng công nhân của các tô đội xây dựng Đơn vị : Người

STT Ngành nghề chuyên môn

Số lượng

Bậc 2-3/7

Bậc 4/7

Bậc 5/7

Bậc 6/7

Bậc 7/7

Tông Cộng 1205

1 Thợ nề 500 30 25 15

2 Thợ hàn 70 3 2 3 4

3 Thợ gia công cơ

80 5 10 5 5


55

khi4 Thợ mộc,

cốp pha100 5 10 10 5

5 Thợ điện 40 3 3 4 4 1

6 Thợ nước 30 2 5 1 1 1

7 Thợ lắp ghép

40 6 4 5 3 2

8 Thợ bua máy.ép cọc

20 3 1 2

9 Thợ câu, đường

50 5 5 4 3 3

10 Lái xe ô tô các loại

50 3 3 2 2

11 Lái máy ủi 30 2 1 1

12 Lái máy lu 30 1 2

13 Lái máy xuc

30 1 2 2

14 Lái máy san

40 1 1

15 Lái cẩu tự hành

35 1 2 1 1

16 Lái cân cẩu tháp

30 1 1 1 2

17 Lái xe trộn 20 2 2 1


56

bê tông18 Thợ làm

đường50 5 5 10

2.1.4 Sơ lược về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay

Nghiên cứu về nguồn nhân lực, thực chât là đề cập đến mặt số lượng và chât lượng của

nguồn nhân lực.

Số lượng nguồn nhân lực của bât ki quốc gia nào cũng đều được hinh thành dựa trên

quy mô dân số, mà trước hết là từ lực lượng lao động của quốc gia đo, cụ thể là số

nguời đang trong độ tuôi lao động và co khả năng tham gia lao động sản xuât.

Chât lượng nguồn nhân lực là một sự tông hợp và kết tinh của rât nhiều yếu tố và giá

trị cùng tham gia tạo nên, gồm ba yếu tố cơ bản: thể lực, tri lực và tâm lực.

Thể lực là tinh trạng sức khoẻ của con người, biểu hiện ở sự phát triển binh thường, co

khả năng lao động.

Tri lực là năng lực tri tuệ, khả năng nhận thức và tư duy mang tinh sáng tạo thich ứng

với xã hội của con người. Tâm lực là những giá trị chuẩn mực đạo đức, phẩm chât tốt

đẹp và sự hoàn thiện nhân cách của con người, được biểu hiện trong thực tế lao động

sản xuât và sáng tạo cá nhân.

Nguồn nhân lực của nước ta trong thời gian qua đã tăng một cách đáng kể về mặt

lượng do sự gia tăng dân số ở mức cao và liên tục trong nhiều năm qua.

Bảng 3: Nguồn nhân lực Việt Nam qua các thời kỳ


57

Đơn vị: Người

Năm Dân số Lực lượng lao động

1986 59.872.000 27.389.000

1997 76.709.000 36.994.000

2008 86.210.800 47.410.000

(Nguồn: Tông cục thống kê)

Quy mô dân số đông và lực lượng lao động dồi dào vốn được coi là một

thế mạnh của nước ta, là yếu tố cơ bản để phát triển và mở rộng sản xuât. Tât

nhiên để khai thác được lợi thế này, đòi hỏi phải co rât nhiều điều kiện tương

ứng.

Người Việt Nam được đánh giá là co tư chât thông minh và sáng tạo, nhạy bén trong

tiếp thu và tiếp cận tri thức. Đây là điểm nôi trội của nguồn nhân lực nước ta.

Tuy vậy xét về mặt chât lượng nguồn nhân lực nước ta còn khá nhiều hạn chế. Điều

này biểu hiện ở chỗ, thể lực và mức dinh dưỡng cho người Việt Nam còn ở mức thâp,

đặc biệt là trẻ em - nguồn cung câp nhân lực cho xã hội. Sự hạn chế về thể lực ảnh

hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu tri thức và thông minh của trẻ. Xu hướng này co

chiều hướng ngày càng tăng lên. Bên cạnh đo thu nhập binh quân đâu người của Việt

Nam còn ở mức thâp so với nhiều nước trong khu vực và thế giới điều này ảnh hưởng

đáng kể đến khả năng tái sản xuât của người lao động.


58

2.2 Phân tich công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty

2.2.1 Công tác kế hoạch hoa nhu cầu

Hàng năm căn cứ vào nhu câu lao động của các xi nghiệp trực thuộc và các phòng ban

do giám đốc các xi nghiệp trực thuộc và các trưởng phòng đề xuât, phòng tô chức

thanh tra bảo vệ tiến hành xây dựng các phương án quy hoạch, các kế hoạch đào tạo

và bồi dưỡng cán bộ, xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn lao động theo nhu câu và nhiệm

vụ sản xuât kinh doanh. Phòng tô chức thanh tra bảo vệ tiến hành theo dõi quản ly chât

lượng, năng lực công tác của CBNV đề xuât với tông giám đốc công ty ra quyết định

đề bạt, bô nhiệm cán bộ, bố trisắp xếp điều động CBNV trong công ty.

2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự2.2.2.1 Quy chế tuyển dụng nhân sự:

Công tác tuyển dụng lao động nhăm bô xung, thay thế nguồn nhân lực đáp ứng tinh

hinh sản xuât hiện tại và tương lai. Khi co nhu câu tuyển dụng lao động thủ trưởng các

đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng gửi về công ty (phòng tô chức thanh tra bảo vệ) băng

văn bản nêu rõ nhu câu về trinh độ, nghề nghiệp giới tinh...

Do tiền thân là doanh nghiệp nhà nước và ban lãnh đạo của công ty co quan điểm cô

điển về hoạt động tuyển dụng nên công ty chủ yếu tuyển dụng lao động từ bạn bè

người thân của nhân viên trong doanh nghiệp.

Các bước xét tuyển:


59

Bước 1: Người lao động nộp hồ sơ tuyển dụng (Phòng TCTTBV của Công ty).

- Ly lịch rõ ràng co xác nhận của địa phương (hộ khẩu thường tru) hoặc xác nhận của

cơ sởđào tạo nghề.

- Đơn xin làm việc.

- Bản sao giây khai sinh.

- Giây khám sức khoẻ (của trung tâm y tế, bệnh viện huyện trở lên) trong thời hạn 6

tháng.

-Văn băng chứng chỉ(bản công chứng) chuyên môn nghiệp vụ.

Bước 2:

Đối tượng dự tuyển phải qua sát hạch (tuỳ theo yêu câu kiểm tra). Kiểm tra hồ sơ

(Phòng TCTTBV). Kiểm tra lân 1 về trinh độ chuyên môn, tay nghề và khả năng giao

dịch được kiểm tra theo các lĩnh vực chuyên môn do phòng tô chức thanh tra bảo vệ đề

nghị.

Những tô chức cá nhân được giao nhiệm vụ kiểm tra yêu câu phải co đủ điều

kiệntrinhđộ, khả năng theo từng lĩnh vực.

Bước 3:

Người trung tuyển lây từ cao xuống thâp và được bố tri vào làm việc tại công ty phải

trải qua thời gian thử việc từ một đến ba tháng (tuỳ theo từng lĩnh vực).


60

Hết thời gian thử việc cá nhân viết bản thu hoạch. Co y kiến đánh giá của người

chuyên môn thuộc lĩnh vực đo và người sử dụng lao động và đề nghị tông giám đốc

công ty xem xét ky hợp đồng lao động co thời hạn từ một đến ba năm hoặc không xác

định thời hạn.

Năm Số lao động tuyển thêm

2012 50

2013 55

2014 60

2015 70

Kết quả tuyển dụng qua các năm

Số lao động công ty tuyển thêm trong những năm qua đa phân là lao động phô thông.

Năm 2015, công ty tiến hành cơ câu lại đội ngũ lao động, giải quyết chế độ cho một số

lao động theo nghị định 41 của chinh phủ, do vậy nhu câu tuyển dụng lao động tăng

cao (70 người). Năm 2012 và năm 2013 công ty co nhu câu tuyển thêm lao động nhăm

đáp ứng yêu câu mở rộng quy mô sản xuât kinh doanh.

2.2.3 Thực trạng hoạt động phân tich công việc

Công ty xây dựng HA ĐÔ luôn nỗ lực tiến hành thu thập các dữ liệu và đánh giá một

cách co hệ thống các thông tin quan trọng co liên quan tới công việc, đồng thời xác

định các nhiệm vụ cụ thể thuộc phạm vi từng công việc, cũng như những yêu câu về

kiến thức kỹ năng và các khả năng mà người lao động cân phải co để hoàn thành công

việc. Từ đo, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc phù hợp cho từng công việc và

từng quy trinh sản xuât ở các xinghiệp trực thuộc. Sau đây, em xin đưa ra các bản mô

tả công việc cho một số công việc điển hinh của công ty:


61

Các phòng ban ngoài chức năng nhiệm vụ còn được xác định các trách nhiệm thực

hiện, mối quan hệ với ban giám đốc điều hành, với các phòng ban khác, trưởng phòng,

pho phòng và cán bộ nhân viên các phòng ban cũng được xác định nhiệm vụ quyền

hạn một cách rõ ràng.

Giám đốc xi nghiệp Yêu câu

Co năng lực tô chức quản ly điều hành toàn bộ hoạt động sản xuât kinh doanh của xi

nghiệp co hiệu quả.

Đảm bảo thu nhập và nâng cao đời sống vật chât và tinh thân của cán bộ CNV trong xi

nghiệp.

Trách nhiệm

Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi mặt hoạt động sản xuât kinh doanh

của xi nghiệp.

Sắp xếp tô chức nhân sự và tô chức sản xuât của xi nghiệp phù hợp với điều kiện sản

xuât kinh doanh.

Tiếp thị tim kiếm việc làmđảm bảo đủ việc làm cho CBNV.

Lập kế hoạch hàng tháng, quy, năm.

Quản ly và khai thác co hiệu quả tài sản của công ty giao cho xi nghiệp đảm bảo thu

nhập ônđịnh cho CBNV.

Kiến thức


62

Trinhđộ chuyên môn: Kỹsư, cử nhân kinh tế.

Trinhđộ chinh trị: Trung câp ly luận chinh trị.

Tin học: Hiểu biết sử dụng tốt tin học văn phòng.

Quyền hạn

Được quyền đinh chỉ cán bộ, công nhân vi phạm kỉ luật lao động, an toàn lao động sau

đo báo cáo giámđốc công ty.

Được quyền đề nghị giám đốc công ty khen thưởng hoặc kỷ luật đối với cán bộ, CNV

trong công ty.

Được quyền châm dứt hợp đồng lao động do xi nghiệp ki.

Pho giám đốc xi nghiệp Yêu câu

Co năng lực hiểu biết và quản ly điều hành các thiết bị, chỉ đạo các hoạt động dịch

vụtheo điều lệ của tô chức và qui chế hoạt động tài chinh.

Trách nhiệm

Phụ trách, quản ly thiết bị và khu dịch vụ, công tác Đảng, công tác an toàn lao động

của xi nghiệp.

Quản ly và điều hành dịch vụsửa chữa và công tác duy tri bảo dưỡng thiết bị của xi

nghiệp.

Theo dõi và quản lysố lượng chât lượng và năng lực của CBCNV.


63

Quyền hạn

Được quyền đinh chỉ cán bộ, công nhân vi phạm kỉ luật lao động, an toàn lao động

sauđo báo cáo giámđốc công ty.

Được quyền đề nghị giám đốc công ty khen thưởng hoặc kỷ luật đối với cán bộ, CNV

trong công ty.

Trinhđộ

Trinhđộ chuyên môn: Kỹsư, cử nhân kinh tế.

Tin học: Hiểu biết sử dụng tốt tin học văn phòng.

Tô trưởng sản xuât ∙Yêu câu

Hoàn thành nhiệm vụ được phân công.

Trách nhiệm

Sắp xếp bố tri nhân lực của tô hợp ly nhăm đảm bảo chât lượng, kỹ, mỹ thuật của sản

phẩm.

Thường xuyên kiểm tra, nhắc nhở cán bộ nhân viên thực hiện các biện pháp an toàn,

trang bị bảo hộ lao động, đã được chuẩn bị và giáo dục y thức bảo quản để đảm bảo

niên hạn sử dụng sản phẩm.

Bảo quản các thiết bị vật tư, vật liệu dụng cụ đồ nghề và các tài sản được giao cho tô.

Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuât hàng tháng. Châm công làm cơ sở phân phối tiền

lương, phân phối các chế độ cho tô viên trong tô đảm bảo công băng hợp ly.


64

Quyền hạn

Quản lycác thiết bịđồ nghề của tô.

Quản ly và phân giao công việc cho các tô viên trong tô, được đề nghị câp trên khen

thưởng và kỷ luật các tô viên trong tô.

Trinhđộ

Nắm vững trinh độ chuyên môn nghiệp vụtô chức sản xuât của tô.

Công nhân vận hành máy trộn bê tông Yêu câu

Phải là công nhân thợ trộn bê tông thành thạo tay nghề. Nắm bắt được quy trinh vận

hành máy trộn bê tông.

Co kỹ năng kiến thức và được đào tạo hiểu biết về quy trinh công nghệ.

Nhiệm vụ

Thực hiện nhiệm vụ sản xuât, thi công theo kế hoạch được tô trưởng sản xuât và cán bộ

kỹthuật giao.

Đảm nhận công tác vận hành máy trộn tại trạm trộn.

Trách nhiệm

Đảm bảo thi công đung tiến độ, đủsố lượng.

Đảm bảo chât lượng sản phẩm theo đung câp phốiđã được bàn giao và chỉ đạo của cán

bộ kỹthuật.


65

Đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp.

Quyền hạn

Làm việc tại nơi, tô được phân công.

Làm đung yêu câu kỹ thuật, đủ về số lượng sản phẩm theo giây giao việc của cán bộ

kỹthuật và tô trưởng sản xuât.

Được làm việc trong mặt băngđảm bảo an toàn lao động.

Công ty xây dựng HA ĐÔ ( HA DO GROUP ) đã thực hiện tốt việc phân tich công

việc cho từng vị tri cụ thể trong tô chức.

2.2.4 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng

+ Mặt đạt được :

Công tác xác định nhu câu tuyển dụng được thực hiện một cách khoa học, hợp ly căn

cứ vào nhu câu thực tế của các đơn vị. Các tiêu chuẩn tuyển dụng được xây dựng phù

hợp với yêu câu sản xuât kinh doanh của công ty. Việc áp dụng thi sát hạch và thời

gian thử việc từ một đến ba tháng đã giup công ty đánh giá đung khả năng thực sự của

các ứng viên, cũng như giup công ty tim ra được các ứng viên tài năng nhât. Các báo

cáo về tinh hinh nhân sự của công ty luôn được phòng tô chức thanh tra bảo vệ lập theo

từng tháng, qua đo ban lãnh đạo của công ty luôn co nhữngđiều chỉnh kịp thời trong

công tác quản trị nguồn nhân lực. Công tác tuyển dụng lao động đã thực sự trở thành

hoạt động then chốt trong quản trị nguồn nhân lực của công ty, hàng năm cung câp đủ

số lượng lao động với các phẩm chât và kỹ năng phù hợp với yêu câu phát triển của

công ty trong tương lai.


66

+ Mặt hạn chế :

Nguồn tuyển dụng lao động của công ty chủ yếu là thông qua bạn bè và người thân của

nhân viên trong doanh nghiệp. Công ty chưa thực sự quan tâm và đánh giá đung mức

tâm quan trọng của các nguồn tuyển dụngkhác. Việc đăng thông báo tuyển dụng chưa

thực sự được công ty quan tâm đung mức, do vậy chưa thu hut đôngđảo các ứng viên

tham gia tuyển dụng.

Quan điểm về hoạt động tuyển dụng của ban lãnh đạo công ty còn mang tinh cô điển.

Các bước xét tuyển trong quy trinh tuyển dụng của công ty còn đơn giản chỉ đáp ứng

được yêu câu tuyển dụng lao động phô thông mà chưa thực sự phân loại được lao động

co trinh độ cao. Việc chỉ xét tuyển hồ sơ và thi viết trong ki thi sát hạch chưa thực sự

đánh giá đung năng lực của các ứng viên, công ty nên áp dụng thêm các phương pháp

hiện đại như: phỏng vân, trác nghiệm nhăm nâng cao hiệu quả của quá trinh tuyển

dụng.

Do đặc thù lĩnh vực sản xuât kinh doanh của công ty đòi hỏi sử dụng nhiều lao động

phô thông nên chủ yếu công ty tuyển dụng lao động ngắn hạn và lao động thời vụ, bởi

vậy phòng tô chức thanh tra bảo vệ gặp kho khăn trong việc duy tri sự ônđịnh lực

lượng lao động. Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho các ứng viên trong

thời gian thử việc để co thể giup họ nhanh chong hoà nhập vào môi trường sản xuât

kinh doanh của công ty.

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển2.2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Công ty Xây dựng Hà Đô tiến hành xác định nhu câu đào tạo và phát triển nhân sự trên

cơ sở:


67

Phiếu mô tả công việc, bản phân công nhiệm vụ.

- Đề xuât đào tạo của người quản ly.

- Đơn xinđi học của cá nhân.

- Quyđịnh chức năng quyền hạn.

- Những người mớiđược tuyển dụng hoặc bô nhiệm

Chế độ nâng bậc lương: theo thông tư số 12/2003/TT-BLĐTBXH- 30/5/2003 của bộ

Lao động thương binh và xã hội, hướng dẫn thực hiện một số điều của Nghị định

114/NĐ-CP về tiền lương đối với lao động làm việc trong doanh nghiệp nhà nước.

Trên cơ sở đo trưởng các phòng ban và thủ trưởng đơn vị lập nhu câu đào tạo bao gồm:

Kế hoạch đào tạo nâng bậc công nhân hàng năm (thi thực hành bảo vệ bậc, bô tuc ly

thuyết và thi tay nghề nâng bậc). Kế hoạch đào tạo trinh tông giám đốc phê duyệt.

Kế hoạch đào tạo bao gồm:

- Mục đichđào tạo.

- Trinhđộ cânđào tạo.

- Thời gian kết thuc đào tạo.

- Thời gian lập kế hoạchđào tạo vào đâu năm sau.

- Kinh phi đào tạo: Hàng năm được tông hợp tại kế hoạch tài chinh được

duyệt đâu năm.


68

- Đối tượng đào tạo: Lao động trực tiếp, lao động gián tiếp và đào tạo

người quản ly.

+ Bổ nhiệm cán bộ

Nguyên tắc bổ nhiệm cán bộ

Việc bô nhiệm cán bộ phải tuân thủ theo nguyên tắc Đảng thống nhât lãnh đạo công tác

cán bộ và quản lyđội ngũcán bộ.

Phải đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ nhăm phát huy tinh thân trách nhiệm quyền

hạn của cán bộ được tham gia ykiến.

Đảm bảo sự ôn định và kế thừa của đội ngũ cán bộ nhăm phát huy cao nhât sự đoàn kết

thống nhât của cán bộ trong công tác lãnh đạo, quản ly của tô chức, nâng cao chât

lượng hiệu quả của sản xuât kinh doanh.

Xuât phát từ yêu câu nhiệm vụ của tô chức sản xuât, tô chức quản ly và phẩm chât, đạo

đức, năng lực sở trường của cán bộ.

Điều kiện để bổ nhiệm cán bộ

- Phải đảm bảo tiêu chuẩn chung của cán bộ quy định tại Nghị quyết lân thứ 3 BCH

Trung ương khoá VIII.

- Tuôi đời quy định chung cho mọi cán bộ trong công ty bô nhiệm lân đâu không quá

45 tuôi.

- Co đâyđủ hồ sơ cá nhân, ly lịchđược cơ quan quản ly xác nhận.


69

- Co đủ sức khoẻ để hoàn thành nhiệm vụđược giao.

- Nếu cán bộ đang bị kỉ luật từ khiển trách trở lên thi không được bô nhiệm vào chức

vụcao hơn trong thời gian 1 năm kể từ khi co quyết định kỉ luật.

Trinh tự, thủtục bô nhiệm cán bộ

Bước 1: Giám đốc và thường vụ Đảng uỷ công ty thống nhât về chủ trương trên cơ sở

nhiệm vụ sản xuât kinh doanh, tô chức sản xuât, tô chức quản ly và nhu câu cán bộ.

Bước 2: Nguồn nhân sự bô nhiệm.

Cán bộ trong quy hoạch (nếu co).

Cán bộ đã được đào tạo giao nhiệm vụ thử thách.

Nếu nhân sự từ bên ngoài do Giám đốc công ty đề xuât hoặc câp trên giới thiệu, sau

khi thống nhât chủ trương trong lãnh đạo thi tiến hành gặp nhân sự để trao đôi rõ về

mục đich, yêu câu, nhiệm vụ công tác và làm việc với lãnh đạo đơn vị nơi nhân sự

đang công tác để xác minh ly lịch và tim hiểu về nhân sự.

Bước 3: Chuẩn bịthủtục bô nhiệm.

Tuỳ theo từng trường hợp cụthể để tô chức thăm dò ykiến cán bộ.

- Thăm dò ở diện rộng:

Gồm: ban châp hành Đảng uỷ, đại diện công đoàn, trưởng phòng ban công ty và các

chức danh tương đương.

- Thăm dò ở diện hẹp:


70

Gồm: Ban châp hànhĐảng uỷ hoặc Thường vụĐảng uỷ.

Tô chức thăm dò tin nhiệm cán bộ

Giám đốc công ty hoặc bi thư Đảng uỷ công ty giới thiệu nhân sự định bô nhiệm về ly

lịch quá trinh công tác, đánh giá và nhận xét cán bộ do minh đề xuât.

Nếu nhân sự từ bên ngoài thi thông báo kết quả làm việc với cơ quan đơn vị nơi cán bộ

đang công tác.

Tiến hành hội nghị trao đôi thảo luận về nhân sự, cuối cùng lây y kiến tin nhiệm băng

bỏ phiếu kin hoặc biểu quyết.

Việc thăm dò tin nhiệm cán bộ bô nhiệm là để tham khảo không phải là căn cứ để

quyết định cụ thể.

Bước 4: Thường vụ hoặc BCHĐảng uỷ họp.

Thảo luận về việc xét bô nhiệm cán bộ do giám đốc công ty báo cáo và thống nhât ra

nghị quyết hoặc đề nghị câp trên co thẩm quyền xem xét quyết định.

2.2.5.2 Thực hiện quá trinh đào tạo và phát triển

Hinh thức đào tạo

+ Đào tạo nội bộ :

Công ty thực hiện đào tạo nội bộ, đào tạo nâng bậc công nhân hàng năm, đào tạo an

toàn lao động khi co sự đôi mới công nghệ hoặc chế tạo sản phẩm mới.


71

Việc đào tạo do những kỹ sư co khả năng của công ty giảng dạy. Khi tiến hành đào tạo

giáo viên phải viết giáo án và trinh giáo án để tông giám đốc công ty phê duyệt. Công

tác đào tạo chỉ bắt đâu khi co giáo trinh được phê duyệt. Giáo viên đào tạo ly thuyết và

thực hành theo hinh thức tập trung hoặc kèm cặp trên lớp hay trên thực tế máy moc

thiết bị, trên dây chuyền sản xuât.

Người được đào tạo phải qua ki thi ly thuyết băng hinh thức phỏng vân hoặc thi viết và

thi thực hành. Đề thi do giáo viên soạn và phải được tông giám đốc công ty hoặc câp

được uỷquyền phê duyệt. Đào tạo nâng bậc công nhân hàng năm: Người lao động

phảithi thực hành bảo vệ bậc và điểm thi phải đạt > 6 điểm mới được học bô tuc thi

nâng bậc công nhân (thời gian học bô tuc nâng bậc là 4 buôi, giải đáp 1 buôi) điểm thi

ly thuyết nâng bậc phải > 5 điểm mới được dự thi thực hành, điểm thi thực hành >5

điểm mới được tông giámđốc hoặc câp uỷquyền quyết định nâng bậc.

+ Đào tạo bên ngoài: (Gửiđi các trường lớp, trungtâmđể đào tạo)

Khi co nhu câu nâng cao trinh độ chuyên môn nghiệp vụ, ly luận chinh trị, quản ly kinh

tế mà công ty không thực hiện được hoặc theo yêu câu của cá nhân. Do trưởng phòng

TCTTBV công ty đề nghị tông giám đốc công ty xem xét và quyết định.

2.2.5.3 Đánh giá quá trinh đạo tạo và phát triển

Trưởng phòng tô chức thanh tra bảo vệ tiến hành đánh giá kết quả đào tạo

và phát triển nhân sự, tập hợp kết quả trinh tông giámđốc phê duyệt.

2.2.5.4. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển

+ Mặt đạt được :


72

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành hàng năm đã đáp ứng

được nhu câu học tập và phát triển của người lao động, là một bộ phận không thể tách

rời trong quy trinh quản ly các nguồn lực theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.

Kế hoạch đào tạo được phòng tô chức thanh tra bảo vệ xây dựng một cách chi tiết bài

bản, phù hợp với quyđịnh về chế độ nâng bậc lương.

Quy trinh đào tạo của công ty được xây dựng một cách khoa học co hệ thống.

Việc đào tạo nâng bậc công nhân giup người lao động cập nhật và tiếp xuc với kĩ năng

và kiến thức chuyên sâu, tạo điều kiện hoàn thành tốt công việc được giao.

Trinh độ của người lao động được nâng cao, tăng năng suât lao động, tiết kiệmđược chi

phisửa chữa và chi phisai hỏng, giảm hao phi nguyên vật liệu. Hinh thức đào tạo của

công ty đa dạng, đáp ứng được nhiều đối tượng đào tạo.

Ap dụng hinh thức đào tạo nội bộ công nhân dễ tiếp thu kinh nghiệm của kỹ sư hướng

dẫn, vận dụng kiến thức được đào tạo ngay vào trang thiết bị thực tế của công ty, chi

phi đào tạo thâp.

Nhờ đào tạo bên ngoài, cán bộ được gửi đi đào tạo co điều kiện học hỏi những thành

tựu mới về công nghệ sản xuât, nâng cao hiệu quả quản ly và trinh độ ly luận chinh trị.

Chinh sách bô nhiệm cán bộ được lãnhđạo công ty quan tâmđung mức đã tạo bâu

không khi thi đua lập thành tich trong lao động sản xuât, tạo dựng được lòng tin và sự

gắn bo của cán bộ công nhân viênđối với công ty.

+ Mặt tồn tại

Kinh phi đào tạo của công ty còn hạn hẹp .


73

Trinh độ thực tế của công nhân đối với thợ bậc cao như hiện nay co nhiều biểu hiện

chưa tương xứng. Do đội ngũ kỹ sư được phân công giảng dạy của công ty không phải

là những giảng viên và nhà huân luyện chuyên nghiệp co nhiều kiến thức và khả năng

sư phạm. Hơn nữa khi đội ngũ kỹsư tham gia giảng dạy họ sẽ không tham gia sản xuât

như vậy sẽ co ảnh hưởng xâu đến kết quả sản xuât kinh doanh.

Lực lượng lao động trực tiếp của công ty chủ yếu là lao động phô thông không được

đào tạo qua trường lớp do vậy việc học và thi bậc lương tương đối kho khăn.

Trinh tự thủ tục bô nhiệm cán bộ của công ty còn nặng về hinh thức, điều kiện để bô

nhiệm cán bộ chưa đề cập đến năng lực lãnh đạo và điều hành sản xuât của cán bộ

được giới thiệu, việc tô chức thăm dò tin nhiệm cán bộ nên tiến hành theo hinh thức bỏ

phiếu kin nhămđảm bảo trung thực, khách quan.

Công ty chỉ tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo trong quá trinh đào tạo

mà không đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trinh đào tạo. Thực tế co

nhiều trường hợp học viên được đánh giá trong quá trinh đào tạo là tốt nhưng khôngáp

dụngđược những gi đã học vào thực hiện công việc, do đo nếu tiến hành đánh giá hiệu

quả đào tạo sau khoá học sẽ giup công ty tránh được lãng phi trong quá trinh đào tạo và

co nhữngđiều chỉnh hợp lycho khoá học sau.

2.2.6 Thù lao lao động – chinh sách đãi ngộ

Thù lao lao động: Là tât cả những khoản mà người lao động nhân được

Thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tô chứ thù lao lao động gồm 3 phân:


74

+ Thù lao cơ bản: phân thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường

kỳ dưới dạng tiền lương, hoặc tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ

sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trinh độ và thâm niên của

người lao động.

+ Các khuyến khich: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những

người lao động thực hiện tốt công việc bao gông: tiền hoa hồng, tiền thưởng , phân

chia năng suât, phân chia lợi nhuận.

+ Các phuc lợi : là phân thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của

người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm sức khỏe, tiền lương hưu, tiền trả cho

những ngày nghỉ lễ, các trương trinh giải tri nghỉ mát...

Ngoài 3 thành phân trên, thù lao lao động theo nghỉ rộng còn bao gồn các

tinh chât phi tài chinh.

+ Nội đung công việc: Mức đọ hâp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công

việc, yêu câu về trách nhiệm, tinh ôn định, cơ hội thăng tiến hoặc đề bạt....

+ Môi trường làm việc : điều kiện làm việc thoải mái, chinh sách hợp ly và công băng

của tô chức, lịch làm việc linh hoạt của tô chức , đồng nghiệp, giám sát ân cân chu đáo.

Công tác xây dựng quy tiền lương

Quỹ lương khoán của công ty được xây dựng căn cứ vào doanh thu thực hiện và giá trị

sản xuât kinh doanh thực hiện. Công ty khoán quỹ lương nhân viên theo phòng và giao

cho trưởng phòng phân phối dựa vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên

đảm bảo công khai, công băng.


75

+ Hinh thức trả lương:

Tiền lương cho cán bộ nhân viên khối văn phòng

Đối tượng áp dụng

Cán bộ nhân viên, trưởng pho phòng, trưởng ban kiểm soát, ban điều hành, chủ tịch

HĐQT công ty.

Nguyên tắc phân phối lương

Đối với cán bộ công nhân viên làm công việc không phụ thuộc vào doanh thu thi công

ty trả lương theo mức lương cố định bao gồm: Bộ phận bảo vệ, lái xe con, nhân viên

nâu ăn, nhân viên phục vụ - phòng tô chức thanh tra bảo vệ, nhân viên y tế.

Các chức danh từ pho phòng trở lên, công ty thực hiện khoán mức lương đảm bảo cùng

một chức danh công việc thi hưởng lương như nhau. Trường hợp phòng ban, bộ phận

không hoàn thành nhiệm vụ trong tháng hoặc vi phạm nội quy lao động của công ty thi

tông giám đốc công ty phạt giảm trừ vào quỹ lương từ 5-10% của phòng ban bộ phận

đo.

Phương pháp tinh

- Tiền lương khoán tháng cho phòng (chức danh)

Chinh sách đãi ngộ:

a. Thực trạng công tác đánh giá thành tich nhân sự:


76

Đánh giá thành tich công việc là một việc làm kho khăn và rât quan trọng vi no là cơ sở

giup nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một cách công băng.

Công ty đánh giá thành tich nhân sự dựa vào các tiêu chi sau:

- Các xi nghiệp thành viên: do là công ty chuyên sản xuât nên thành tich sẽ được tinh

trên phân trăm hoàn thành kế hoạch được giao, tiết kiệm chi phi sản xuât, giảm thiểu

chât lượng sản phẩm bị lỗi, giao hàng theo đung kế hoạch được giao.

- Cán bộ công nhân viên quản ly đánh giá theo khả năng hoàn thành công việc

nhiệm vụ,gắn bo lâu dài và y thức trách nhiệm đối với công việc.

- Việc đánh giá này được thực hiện đều đặn hàng tháng. Tông giám đốc sẽ đánh giá

thành tich của cán bộ quản ly, giám đốc xi nghiệp, trưởng pho phòng.

Trưởng phòng sẽ đánh giá và nhận xét nhân sự trực thuộc quản ly theo số điểm.

- Hiện công ty đánh giá nhân viên theo thang điểm: thang điểm 100 nếu hoàn

thành tốt công việc, trong tháng co đề xuât giải pháp giảm chi phi, tăng năng xuât và

châp hành nội quy của công ty. Các thang điểm thâp hơn nếu chưa hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao và không châp hành nội quy công ty. Công ty co 05 mức

đánh giá nhân viên như sau:

∙ A : Từ 91 đến 100 điểm

∙ B : Từ 81 đến 90 điểm

∙ C : Từ 66 đến 80 điểm


77

∙ D : Từ 50 đến 65 điểm

∙ E : dưới 50 điểm

Công ty dựa các chỉ tiêu trên để đánh giá, tuy nhiên công ty cũng xem xét lại nguyên

nhân khách quan dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ như do thiếu nhân sự, máy moc,

mât điện, kế hoạch vượt quá năng lực sản xuât.

➢ Ưu điểm:

- Xây dựng chương trinh đánh giá thành tich công băng, hiệu quả.

- Đánh giá đung mức thành tich công tác.

- Xác định rõ nhu câu thoả mãn của người lao động.

- Đánh giá mức độ quan tâm và lòng trung thành của người lao động.

- Phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi công nhân viên.

- Là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nguồn nhân lực

➢ Khuyết điểm:

- Hao tốn chi phi đánh giá, tông hợp số liệu.

- Tinh chinh xác còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện

đánh giá.

b. Thực trạng lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự


78

+ Lương bông

Hệ thống lương của Công ty được xây dựng dựa vào nguyên tắc công băng trên cơ sở

đánh giá một cách toàn diện trinh độ, năng lực, kinh nghiệm, thâm niên và chủ yếu là

dựa vào hiệu quả qua công việc. Hệ thống này cũng bảo đảm tuân thủ những quy định

về chế độ tiền lương của Nhà nước.

Do là công ty chuyên sản xuât hàng may mặc nên mặt băng lương so với các nghành

nghề khác chưa cao, song công ty cũng xây dựng một chinh sách lương

bông co khả năng cạnh tranh với các công ty khác thuộc cùng nhom nghành nghề.

- Luôn ưu tiên cho khối sản xuât như hỗ trợ lương, tăng các khoản phụ câp cho công

nhân, bù lương trợ giá khi kế hoạch sản xuât không đạt.

- Đối với bộ phận cán bộ công nhân viên hỗ trợ các khoản chi phi điện thoại, xe cộ,

công tác phi, tăng lương theo định kỳ hăng năm.

+ Chế độ thưởng phạt

➢ Thưởng

- Công ty thường xuyên khen thưởng khi xi nghiệp hoàn thành kế hoạch ở từng tô sản

xuât, thưởng cho cán bộ công nhân viên văn phòng khi hoàn thành nhiệm vụ.

- Ngoài ra, công ty còn khen thưởng vào dịp ngày lễ, ngày tết công ty trich một phân

ngân quỹ dự phòng phân phối cho nhân viên để khich lệ tinh thân.

➢ Phạt


79

Công ty co chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua y kiến của Câp

Trưởng và sự xem xét của Giám đốc. Các mức kỷ luật từ nhẹ đến nặng

- Nhắc nhở, cảnh cáo.

- Tạm nghỉ hoặc thôi việc vĩnh viễn không được giải quyết trợ câp.

- Đưa ra pháp luật phân xử nếu liên quan đến tội phạm hinh sự.

- Trách nhiệm vật chât: Bồi thường một phân hoặc toàn bộ nếu gây thiệt hại đến vật

chât của Công ty.

+ Đãi ngộ

Công ty thường xuyên tô chức chương trinh du lịch dành cho toàn bộ cán bộ công nhân

viên, đặc biệt du lịch nước ngoài dành cho những cá nhân co thành tich xuât sắc trong

công việc.

Biểu dương khen ngợi ghi nhận công lao các cá nhân, phòng ban co thành tich xuât sắc

vào dịp tông kết liên hoan cuối năm.

Tiền lương tháng 13

Tiền thưởng lễ độc lập đât nước và quốc tế lao động: 500.000 đồng

Tiền thưởng lễquốc khánh: 500.000 đồng

Phụ câp điện thoại hàng tháng cho nhân viên tùy theo mức độ của công việc

Công ty bảo đảm các khoản phuc lợi cho nhân viên như:


80

Đong đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thât nghiệp, bảo hiểm tai nạn

dựa trên mức lương thực lãnh cho lao động xây dựng đồng phục cho nhân viên.

Tiền mừng cho nhân viên khi đám cưới, khi sinh đẻ

Thăm hỏi nhân viên và gia đinh nhân viên khi gặp chuyện rủi ro

Ưu điểm:

- Kich thich gia tăng năng suât lao động.

- Tiết giảm chi phi nguyên phụ liệu, thực hiện thưởng nếu tiết kiệm được nguyên phụ

liệu.

- Xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân sự trung thành với công ty.

- Co chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng,đung đắn, hiệu quả.

- Nâng cao thương hiệu công ty.

- Xây dựng được mối quan hệ tốt với người lao động, với chinh quyền và các tô chức

địa phương.

➢ Khuyết điểm:

- Lương bông đãi ngộ cao dẫn đến kho huy động vốn để mở rộng phát triển kinhdoanh,

giá trị cô phiếu thâp.

- Nếu thực hiện không đung hoặc chọn nhăm đối tượng sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa các

thành viên trong công ty.


81

2.3 Thực trạng tuyển dụng từ nguồn nội bộ

Là lực lượng lao động được tuyển và đang làm việc tại công ty nhưng do yêu

câu công việc hoặc do một số ly do khác mà được chuyển công việc khác.

Do co năng lực và thái độ làm việc, ứng xử tốt nên được đề bạt nên vị tri cao hơn.

Điều chuyển giữa các bộ phận khi co sự chênh lệch hay muốn cân đối nhân sự.

Xuât phát từ mục tiêu đào tạo cán bộ cao câp, thuyên chuyển người lao động từ vị tri

công việc khác nhau để co kinh nghiệm

Do bị kỉ luật lao động nên chuyển làm vị tri khác hoặc hết thời gian kỉ luật lao động

Bảng 2.3.1 Kết quả tuyển mộ và tuyển chọn từ nguồn nội bộ giai đoạn 2009-2013

NămTông số lượng hồ sơ nội bộ

Số lượng LĐ tuyển được

Hinh thức Trinh độLĐT T

LĐGTĐH và TĐH

CĐ, TC,SC

LĐPT

2009 8 3 2 1 1 1 12010 10 3 1 2 2 1 02011 13 4 3 1 3 0 12012 15 3 3 0 0 2 12013 16 5 4 1 3 1 1


82

Bảng 2.3.2 Kết quả tuyển dụng từ nguồn nội bộ năm 2009-2013

2.3.1 Theo phân loại lao động

Năm 2009: Công ty tuyển được 3 lao động từ nguồn nội bộ trong tông số 40 lao động

được tuyển tương ứng với 7,5%. Trong đo co 2 lao động trực tiếp và 1 lao động gián

tiếp.

Năm 2010: Công ty tuyển được 3 lao động từ nguồn nội bộ trên tông số 50 lao động

được tuyển tương ứng với 6%. Trong đo co 1 lao động trực tiếp và 2 lao động gián

tiếp.



tiếp.


LĐTT

LĐGT

4.5

4

3.5

3

2.5

2

1.5

83


cân tuyển tương ứng với 5%. Trong đo số lao động trực tiếp là 3 và số lao động gián

tiếp là 0.



tiếp.

Qua biểu đồ trên ta thây nguồn nội bộ của công ty chủ yếu là LĐTT nguyên nhân là do

ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là ngành Xây dựng (cụ thể chủ yếu là thi

công trong các công trinh, Xây lắp) do vậy số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là

hợp ly. Số lao động tuyển từ nguồn nội bộ là thâp vi do hồ sơ ứng tuyển thâp, và yêu

câu tuyển dụng mộ không phù hợp với trinh độ người ứng tuyển.

Bảng 2.3.3 Thể hiện trinh độ lao động tuyển dụng từ nguồn nội bộ

2.3.2 Theo trinh độ

Năm 2009: Trong tông số 3 lao động được tuyển thi co 1 lao động co trinh độ đại học,

1 trinh độ cao đẳng và 1 lao động phô thông.


ĐH,TĐH CĐ,TC,SC

3.5

3

2.5

2

1.5

1

84

Năm 2010: Tông số 3 lao động được tuyển co 1 thạc sĩ chuyên nghành kinh tế, 1 trinh

độ đại học, 1 trinh độ cao đẳng và không co lao động phô thông.

Năm 2011: Trong tông số 4 lao động được tuyển thi co 3 lao động trinh độ đại học,

không co lao động trinh độ cao đẳng, trung câp, sơ câp và 1 trinh độ phô thông.

Năm 2012: Trong tông số 32 lao động được tuyển thi co 18 lao động trinh độ đại học,

10 trinh độ cao đẳng, 4 lao động phô thông.

Năm 2013: Trong tông số 5 lao được tuyển co 3 lao động trinh độ đại học, 1 lao động

trinh độ trung câp và 1 lao động phô thông.

Qua bảng số liệu trên ta thây số lao động nguồn nội bộ mới chuyển vào công ty

co trinh độ ĐH, TĐH chiếm tỉ lệ cao, hâu hết lao động từ nguồn này đã làm quen với

môi trường làm việc, kĩ năng và kinh nghiệm thực tế tốt, thái độ và tinh thân trách

nhiệm cao, chinh vi vậy mà công ty luôn ưu tiên nguồn này.

2.4 Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài

Bảng 2.4.1 Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài

Năm

SL hồ sơ từ bên ngoài

SL lao động được tuyển

LĐTT LĐGT

Trinh độ lao động

ĐH và trên ĐH

CĐ, TC, SC

LĐPT

2009 52 37 32 5 12 18 72010 82 47 40 7 18 21 82011 96 41 37 4 13 17 112012 105 57 54 3 22 20 152013 122 65 59 6 24 24 17


85

Bảng 2.4.2 Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài năm 2009-2013

2.4.1 Theo phân loại lao động

Năm 2009: Công ty tuyển được 37 lao động trong tông số 52 hồ sơ chiếm 71,15%. Trong đo tuyển được 32 lao động trực tiếp và 5 lao động gián tiếp từ nguồn lao động bên ngoài.

Năm 2010: Công ty tuyển được 47 lao động trong tông số 82 hồ sơ tương ứng với 57,32% trong đo co 40 lao động trực tiếp và 7 lao động gián tiếp.

Năm 2011: Công ty tuyển được 41 lao động trong tông số 96 hồ sơ chiếm 42,71% trong đo co 37 lao động trực tiếp và 4 lao động gián tiếp.

Năm 2012: Công ty tuyển được 57 lao động trong tông số 105 hồ sơ tương ứng với 54,29%. Trong đo 54 lao động trực tiếp và 3 lao động gián tiếp.

Năm 2013: Công ty tuyển được 65 lao động trong tông số 122 hồ sơ tương ứng với 53,28%, trong đo số lao động trực tiếp là 59 người, số lao động gián tiếp là 6 ngừời. Từ bảng số liệu trên ta thây nhu câu về LĐTT của công ty luôn cao hơn LĐGT. Nguyên nhân do đặc thù của ngành xây dựng, nguồn bên ngoài là nguồn cung câp LĐTT cao.


LĐTT

LĐGT

86

Bảng 2.4.3 Kết quả tuyển dụng theo trinh độ từ nguồn bên ngoài của công ty giai đoạn

2009 - 2013

2.4.2 Theo trinh độ

Năm 2009: Công ty đã tuyển 37 lao động từ bên ngoài trên tông số 52 lao động được tuyển vào làm việc tại công ty. Trong đo co 12 lao động trinh độ đại học, 10 đẳng, 8 trung câp, lao động phô thông là 7 người.

Năm 2010: Công ty tuyển được 47 lao động từ nguồn bên ngoài, trên tông số 82 lao động nộp hồ sơ vào công ty, trong đo co 18 lao động co trinh độ đại học, 10 trinh độ cao đẳng, 8 trinh độ trung câp và 3 sơ câp, lao động phô thông là 8 người.

Năm 2011: Công ty tuyển dụng được 41 lao động từ bên ngoài trên tông 96 lao động được tuyển vào làm việc tại công ty. Trong đo co 13 lao động trinh độ đại học, 12 trinh độ cao đẳng, 3 trung câp và 2 sơ câp, lao động phô thông là 11 người.

Năm 2012: Công ty tuyển được 57 lao động từ nguồn bên ngoài trên tông 105 lao động được tuyển vào công ty. Trong đo co 22 lao động trinh độ đại học, 15 cao đẳng, 4 trung câp và 1 sơ câp, lao động phô thông là 15 người.

Năm 2013: Công ty tuyển được 65 lao động từ nguồn bên ngoài trên tông số 122 lao động được tuyển vào làm việc tại công ty. Trong đo số lao động co trinh


ĐH,THĐ CĐ,TC,SC LĐPT

87

độ đại học là 24, số lao động co trinh độ cao đẳng là 20, số lao động trinh độ trung câp là 4, số lao động co trinh độ phô thông là 17 người.

Ta thây, số lao động co trinh độ đại học chiếm tỷ lệ ngày càng tăng. Qua đo co

thể thây công ty ngày càng tru trọng tới chât lượng lao động. Tuy nhiên, do đặc thù

lĩnh vực của công ty chủ yếu là Xây dựng nên công ty tuyển chủ yếu là công nhân kỹ

thuật, như vậy là hợp ly, công ty đang chu trọng đến tuyển người lao động chât lượng

cao, vi thế lao động co trinh độ chuyên môn cao cũng là vân đề quan tâm cùng với sự

trưởng thành và khẳng định vị thế của minh. Điều này ảnh hưởng tới chât lượng nguồn

nhân lực trong công ty.

2.4.3 Kết quả tuyển dụng lao động theo giới tinh

Bảng 2. 4.4 Cơ câu lao động theo giới tinh.2011 2012 2013Số lượng % Số lượng % Số lượng %

Nam 761 96,7 851 96,16 784 96,09

Nữ 26 3,3 34 3,84 35 3,91Tông 787 100% 885 100% 819 100%

Bảng 2.4.5 Kết quả tuyển dụng theo giới tinh năm 2011-2013


88

Nhận xet chung: Căn cứ vào tinh hinh phát triển và thực tế số liệu trong những năm

vừa qua tại công ty xây dựng hà đô.

Kết quả đạt được:

Trong giai đoạn 2011-2013 cùng với kế hoạch phát triển của công ty tăng cả về số

lượng và chât lượng.

Công ty tuyển dụng cả từ nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

Tỉ lệ giữa người được tuyển và nhu câu cân tuyển là băng nhau đạt 100% điều này chứng tỏ công tác tuyển mộ đạt hiệu quả cao.

Một số hạn chế:

Công ty chưa quan tâm nhiều đến nguồn tuyển dụng là những sinh viên mới


Nam

Nữ

900

800

700

600

500

400

300

89

ra trường, đây là những lao động chưa co nhiều kinh nghiệm nhưng họ co mong muốn học hỏi và nỗ lực hết minh để phân đâu.

Chưa thu hut được nhiều nguồn ứng tuyển khác nhau nên chưa thu hut được nhiều nhân tài.

2.5 Đánh giá tổng hợp công tác quản trị nguồn nhân lực công ty

2.5.1 Kết quả đạt được

Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty được tô chức một cách tương đối khoa

học, bài bản và ngày càng được hoàn thiện hơn, luôn nhận được sự quan tâmđung mức

của ban lãnhđạo công ty Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước co thương hiệu lâu

năm trên thị trường, được nhiều nhà đâu tư và khách hàng tin tưởng, Công ty xây

dựng Hà Đô ( HA DO GROUP ) co nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động sản xuât kinh

doanh.

Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách bài bản theo hướng tuyển

chọn những lao động co trinh độ chuyên môn và tay nghề cao đáp ứng yêu câu hiện đại

hoá dây chuyền sản xuât và công tác nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm mới.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành theo kế hoạch hàng năm,

với nhiều hinh thức đào tạo đã đáp ứng được nhu câu học tập và phát triển của cán bộ

công nhân viên trong công ty. Đặc biệt hinh thức đào tạo nội bộ ngày càng được hoàn

thiện, giup công ty giảm được chi phi đào tạo đồng thời giup các học viên co điều kiện

tiếp xuc thực tế để nâng cao tay nghề.

Công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ đã thực sự phát huy vai trò là đòn bẩy kinh tế

khuyến khich người lao động làm việc co hiệu quả và yên tâm công tác,đây là một

trong những mặt mạnh mà công ty cân duy tri và phát huy hơn nữa .


90

2.5.2 Mặt tồn tại

Bộ máy quản ly và cơ câu tô chức tuy đã được sắp xếp lại tương đối ôn định và

phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty và cơ chế thị trường, nhưng vẫn chưa thực

sự phát huy được đây đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc tim hiểu

việc làm, điều hành quản ly, định hướng phát triển sản xuât kinh doanh.

Công ty còn gặp kho khăn trong việc thực hiện mục tiêuôn định lực lượng lao động

thời vụ mà nguyên nhân chủ yếu là chưa khai thác hết các nguồn tuyển dụng bên ngoài.

Việc thăng câp, bô nhiệm, đề bạt còn nặng về thâm niêm và kinh nghiệm chứ chưa chu

y nhiềuđến trinh độ và năng lực.

Kinh phi đào tạo của công ty còn hạn hẹp, mặt khác do công nhân moc cáp, vệ sinh

công nghiệp, vận hành gâu cào vật liệu xây dựng không co trong tiêu chuẩn câp bậc kĩ

thuật nên việc đào tạo nâng bậc lương với các đối tượng này chưa thực sự hiệu quả.

Công ty chưa xây dựng được quy trinh đánh giá năng lực thực hiện công việc và mức

độ hoàn thành công việc của người lao động do vậy việc đánh giá còn sơ sài mang

tinhđồng bộ trong phạm vi toàn công ty.

Phương án trả lương ở các đơn vị sản xuât lĩnh vực cơ khi và khối bê tông thương

phẩm còn chưa cụthể và mang nặng tinh binh quân.

2.5.3 Nguyên nhân

Cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của minh thông

qua chỉ thị của lãnh đạo mà không hề co sự tự đánh giá của bản thân vi vậy cán bộ


91

công nhân viên làm việc thiếu năng động, còn mang tư tưởng mong chờ chỉthị, chờ

giao công việc, chờ khách hàng tự timđến minh.

Tác phong và y thức tự giác trong lao động của cán bộ công nhân viên trong công ty

còn chưa cao.

Quan điểm về công tác tuyển dụng của ban lãnh đạo công ty còn lạc hậu và chưa theo

kịp tinh hinh mới. Công ty nên châm dứt việc ưu tiên tuyển dụng nhân viên là con, em

trong ngành để co thể tuyển chọn được nhân viên co trinh độ kiến thức và tay nghề cao.

Trinh độ của cán bộ chuyên trách về công tác quản trị nguồn nhân lực của công tycòn

nhiều hạn chế.

Trinh độ của công nhân bậc cao trong công ty còn chưa tương xứng với câp bậc mà họ

đang giữ.

Cơ sở vật chât trang thiết bị, kỹ thuật của công ty còn lạc hậu do đo việc sắp xếp, tô

chức phân giao công việc và hợp ly hoá sản xuât còn gặp nhiều kho khăn.

Do công ty đang trong quá trinh tiến hành sắp xếp và kiện toàn cơ câu bộ máy quản ly

nên đôi khi công tác quản trị nguồn nhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong muốn.


92

CHƯƠNG III : Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

ở công ty xây dựng HA DO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng

HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )

3.1.1 Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực

Căn cứ vào những dự đoán của thị trường và cân nhắc năng lực sản xuât của công ty,

hội đồng quản trị đã đưa ra kế hoạch kinh doanh năm 2015 với các chỉ tiêu như sau:

Kế Hoạch sản xuất kinh doanh năm 2015 đơn vị: triệu đồng

Lĩnh vực Chỉ tiêu Giá trị %Tăng trưởng sao với 2014

Bất động sản

-Hoàn thiện bàn giao dự án N10 đối với phân căn hộ còn lại.

-Tiếp tục triển khai theo tiến độ dự án số 2 Hồng Hà, quận 12

- Hoàn chỉnh thủ tục chuẩn bị đâu tư khu thâp tâng dự án F367

- Hoàn chỉnh các thủ tục pháp ly dự án và công tác thiết kế, lựa chọn đợn vị quản ly dự án Bảo Đại, Nha Trang

Doanh thu

Lợi nhuận trước thếu

Sản lượng đâu tư

Doanh thu

1.700.000

230

769.000

950.000

8%

8%

19%

7%


93

Thủy điện

Thực hiện công tác đâu tư dự án Nhạn Hạ theo lộ trinh phát triển tăng công suât điện

Sản lượng

Thu hồi vốn

Doanh thu

Lợi nhuận trước thuế

1.265.000

1.312.000

1.168.000

67.000

26%

28%

20%

2%

Xây lắp và tư vấn

Tăng cường công tác tiếp thị tim dự án

Đẩy mạnh công tác quản trị hợp đồng, hồ sơ thâu, nâng cao khả nawg cạnh tranh

Thương mại, dịch vụ

Doanh thu

Lợi nhuận77.910

4.755

9%

32%Huy động vốn

Mở rộng quan hệ tin dụng, tim kiếm nguồn vốn giá rẻ cho dự án.

Phát hành trái phiếu huy động vốn theo kế hoạch đã được đại hội cô đông phe duyệt

Thủy điện

Công suât điện(MW)

Công suât điện(KWh)

Doanh thu

Lợi nhuận sau thuế

64

201

250

76.500

7%

13%

18%

Công tác tổ chức quản ly

Bám sát các nội dung kế hoạch tuân, tháng, năm được phe duyệt.

Tăng cường khả năng phối hợp giữa các phòng ban.

Triển khai các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ.


94

Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuât kinh doanh nhăm tăng năng xuât lao động.

Năm 2010 để đạt được những chỉ tiêu đăng ky trên, ban lãnh đạo công ty cân nghiên

cứu phân tich và đưa ra những giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để

nắm bắt được cơ hội và xác định định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực như sau:

Hoàn thiện và đôi mới cơ câu bộ máy quản trị nguồn nhân lực của công ty theo hướng

gọn nhẹ và hiệu quả. Xây dựng các văn bản quy định, tài liệu hướng dẫn và quy trinh

nghiệp vụ liên quan đến công tác tô chức, quản ly nhân sự và phát triển nguồn nhân lực

phù hợp với quy mô và tinh hinh thực tế của công ty.

Cơ chế quản ly mới phải phát huy được vai trò lãnh đạo của Đảng, phù hợp với chủ

trương chinh sách của nhà nước.

Nhăm nâng cao năng suât lao động, nâng cao hiệu quả thực hiệncông việc công ty cân

xây dựng kế hoạchtuyển dụng thêm lao động co năng lực quản ly và trinh độ tay nghề

cao là chủ yếu. Do vậy, công tác tuyển dụng cân quan tâm đến chât lượng các ứng viên

tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng những kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề.

Công ty đang cố gắng nỗ lực áp dụng hinh thức đăng tuyển (thu hut ứng viên) qua

webside chinh thức của công tyđể co thể thu hut được các ứng viên tài năng.

Tập trung xây dựng nguồn nhân lực co y thức kỷ luật, co tinh thân trách nhiệm trong

công việc, xoá bỏ tư tưởng bao câp, từng bước để các xi nghiệp trực thuộc quyết định

và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuât kinh doanh.


95

Đội ngũ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, cán bộ phòng thi nghiệm phải co những sáng kiến, cải

tiến phương pháp sản xuât, nghiên cứu các loại vật liệu mới, thay đôi mẫu mã sản

phẩmđáp ứng yêu câu ngày càng cao của thịtrường. Nâng cao trinh độ của từng cán bộ

công nhân viên trong công ty đặc biệt quan tâm tới đội ngũ kỹ sư và công nhân lành

nghề, đây chinh là động lực thuc đẩy sự phát triển của công ty.

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đáp ứng yêu câu

hiệnđại hoa quy trinh sản xuât.

Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, công nhân co tay nghề cao đi học tại các trung

tâmđào tạo kỹthuật ở trong và ngoài nước.

Thực hiện chế độ thù lao lao động theo đung quy định của nhà nước, tiếp tục áp dụng

việc giao khoán tiền lương nhăm khuyến khich người lao động tăng năng suât, tiết

kiệm chi phi, đảm bảo thu nhập phù hợp với mức độ đong gop của người lao động.

Khắc phục tinh trạng mât cân đối thu nhập giữa cán bộ nhân viênkhối văn phòng và lực

lượng lao động trực tiếp tại các phân xưởng.

Tăng cường thực hiện công tác bảo hộ và an toàn lao động, quan tâm thich đáng tới chế

độ đãi ngộ, nhăm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.

Thực hiện phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và hợp ly hoá sản xuât,

khuyến khich cán bộ công nhân chịu kho tim tòi sáng tạo trong công việc để co những

sáng kiến gop phân khắc phục kho khăn vướng mắc trong sản xuât, tiết kiệm chi phi,

mang lại hiệu quả kinh tế cao.


96

3.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực

Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên co trinh độ cao đáp ứng được công tác nghiên

cứu sản phẩm mới, áp dụng công nghệ tiên tiến để đưa ra thị trường những sản phẩm

co chât lượng hạ giá thành và co sức cạnh tranh như: gạch không nung, bê tông dự ứng

lực...

Kiểm soát chặt chẽ số lượng lao động của công ty để co thể đạt được mục tiêu ôn định

nguồn nhân lực phục vụ sản xuât kinh doanh nhât là lực lượng lao động theo thời vụco

hợp đồng lao động dưới 3 tháng.

Nâng cao chât lượng tuyển dụng lao động, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư tài năng và công

nhân lành nghề, từ đo hoàn thiện cơ câu lao động của công ty.

Công ty co kế hoạch đào tạo nội bộ nâng bậc lương cho 107 cán bộ công nhân viên

(trong đo co 12 thợ bậc 7, 2 thợ bậc 6, 9 thợ bậc 5, 29 thợ bậc 4, 21

thợ bậc 3 và 34 thợ bậc 2) trong năm 2015

Thực hiện mục tiêu đôi mới và hoàn thiện giáo trinh đào tạo nội bộ phù hợp vớiđiều

kiện sản xuât của công ty.

Tăng chỉ tiêu đào tạo bên ngoài hàng năm, bô nhiệm, sắp xếp những cán bộ nhân viên

giỏi, co năng lực quản ly vào những vị tri phù hợp, xây dựng mối quan hệ hợp lygiữa

các phòng ban.

Đảm bảo đây đủ việc làm cho người lao động trong điều kiện nền kinh tế trong nước và

thế giới đang phục hồi sau khủng hoảng và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.


97

Trong năm 2015, phòng tô chức thanh tra bảo vệ phải xây dựng được quy trinh đánh

giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. Đây là yêu câu tât yếu khách

quanđể hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Phân đâu đến năm 2015, nâng thu nhập binh quân của cán bộ công nhân viên trong

công ty lên mức 10.970.000 đồng/người/tháng.

Xác định lại đơn giá của mỗi định mức lao động cho phù hợp với sự biến động của giá

cả thịtrường, từ đo đảm bảo ônđịnh thu nhập của ngườilao động.

Phát động phong trào thi đua lập thành tich trong lao động sản xuât trong phạm vi toàn

công ty để hướng tới lễ kỷ niệm tròn 26 năm thành lập công ty (1990-2016).

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công

ty xây dựng HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )

3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tich công việc

Nâng cao nhận thức và trinh độ cho các cán bộ phòng tô chức thanh tra bảo vệ của

công ty về công tác dự báo nhu câu nguồn nhân lực và đánh giá lực lượng lao động

hiện co của doanh nghiệp.

Tiến hành phân tich môi trường bên ngoài doanh nghiệp trước khi tiến hành hoạt động

dự báo nhu câu nguồn nhân lực.

Do phương pháp dự báo nhu câu nguồn nhân lực của công ty chủ yếu dựa vào nhu câu

của từng đơn vị, do vậy tông giám đốc công ty công ty phải thông báo rõ mục tiêu dài

hạn của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, đưa ra các ràng buộc về tài chinh, vốn...Dựa


98

vào đo các giám đốc xi nghiệp trực thuộc sẽ tiến hành dự báo nhu câu nguồn nhân lực

của minh.

Các số liệu cân thiết phục vụ cho việc dự báo nhu câu nguồn nhân lực như: nhiệm vụ,

sản lượng, khối lượng công việc cân phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch cân phải được

thu thập một cách chinh xác và được tiến hành bởi đội ngũ cán bộ co trinhđộ cao, giàu

kinh nghiệm hoặc các chuyên gia bên ngoài.

Phòng tô chức thanh tra bảo vệ phải tiến hành thiết lập một hệ thống thông tin dữ liệu

về nguồn nhân lực hiện co của doanh nghiệp, phân tich kỹ lực lượng lao động hiện co

về số lượng chât lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện co

của doanh nghiệp.

Công tác phân tich công việc được công ty tiến hành tương đối tốt, tuy nhiên do các vị

tricông việc như: công nhân moc cáp, vệ sinh công nghiệp, công nhân vận hành gâu

cào, vận hành máy nén khi không co tiêu chuẩn câp bậc cụ thể. Do vậy, công ty co thể

giao cho phòng tô chức thanh tra bảo vệ phối hợp với QUACERT tiến hành thu thập

các thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cân thực hiện, thông tin

về điều kiện làm việc... để tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho các vị tri trên

phù hợp với tinh hinh thực tế của công ty.

3.2.2 Về tuyển dụng

Căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuât kinh doanh cụ

thể trong từng giai đoạn, kết quả của hoạt động phân tich công việc và nhu câu lao

động của các đơn vị để xác định một cách chinh xác về số lượng lao động và các vị tri

cân tuyểnđể tiến hành tuyển dụng nhân viên sao cho sát với thực tế cân tuyển dụng.


99

Tuyển chọn lao động co trinh độ chuyên môn cao, co kỷ luật, trung thực gắn bo với

công việc, phù hợp với chinh sách nhân sự của doanh nghiệp.

Để duy tri được lực lượng lao động theo thời vụ, công ty cân đa dạng hoá các nguồn

tuyển dụng bên ngoài đặc biệt là tuyển dụng bạn bè người thân của nhân viên trong

doanh nghiệp.

Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xưởng trực tiếp sản xuât thi công

ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, các trường đào.

tạo để tuyển chọn những học viên co học lực và tay nghề tốt phù hợp với công

việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giup công ty giảm được chi phi tuyển dụng nhân

sự đồng thời co thể tuyển được những lao động trẻ co trinh độ chuyên môn cao,

lòng nhiệt tinh và say mê công việc.

Thông qua webside chinh thức của công ty và thông qua các trung tâm giới thiệu và tư

vân việc làm để thu hut người lao động co nguyện vọng làm việc cho công ty tham gia

dự tuyển.

Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chu y hơn nữa vào việc tuyển dụng nhân

viên co trinh độ tại các phòng ban, thực tế trong những năm gân đây công ty chủ yếu

tuyển dụng lao động phô thông trong khi đo khối nhân viên văn phòng mà cụ thể là

phòng kinh tế và dự án đang cân thêm nhân sự. Để đạt được

lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng nhăm tăng doanh thu bán

hàng. Vi vậy, sang năm tới công ty nên đâu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho


100

phòng kinh tế và dự án đặc biệt là cán bộ co kiến thức hiểu biết về marketing và am

hiểu thịtrườngđể tim kiếm khách hàng mới cho công ty.

Việc kiểm tra lân 1 về trinh độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty phòng tô chức thanh

tra bảo vệ nên áp dụng hinh thức kiểm tra trắc nghiệm để co thể lựa chọn được ứng

viên xuât sắc.

Công ty nên tiến hành phỏng vân lân 2 sau khi thực hiện kiểm tra lân 1 về trinh độ

chuyên môn của ứng viên để co thể đánh giá ứng viên về: kinh nghiệm tinh cách, kiến

thức xã hội và khả năng hoà nhập vào doanh nghiệp.

Nâng cao thu nhập và chế độ đãi ngộ cho nhân viên thử việc để co thể giup họ nhanh

chong hoà nhập vào môi trường sản xuât kinh doanh của công ty.

Đưa thêm điều kiện về năng lực lãnh đạo và điều hành sản xuât, thành tich đặc biệt

trong sản xuât kinh doanh của cán bộ được giới thiệu trong trinh tự bô nhiệm cán bộ

của công ty.

Việc tô chức thăm dò tin nhiệm cán bộ được giới thiệu cân được tiến hành theo hinh

thức bỏ phiếu kin nhămđảm bảo trung thực khách quan.

3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để xác định nhu câu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty cân đánh giá chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực sẵn co hỗ trợ cho đào tạo (tài chinh,

thời gian và quan điểm của lãnh đạo về đào tạo và phát triển) nhăm xác định cả về các

nhu câu tông thể của tô chức lẫn mức độ hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển.


101

Xây dựng quỹ đào tạo và phát triển hàng năm phục vụ nhu câu học tập nâng cao trinh

độ của người lao động, cân co tỷ lệ hợp ly lây từ doanh thu hàng năm của công ty đồng

thời tim kiếm các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài như kinh phi tài trợ của các tô chức kinh

tế, quỹđào tạo và phát triển của ngành xây dựng...

Mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ kỹ sư được phân công

giảng dạy, tạo điều kiện cho cán bộ làm công tác đào tạo tham gia các công trinh

nghiên cứu, học tập tại các trung tâm đào tạo và các trường đại học, bô sung thêm đội

ngũ giáo viên co trinh độ chuyên môn đáp ứng được yêu câu giảng dạy.

Tô chức nghiên cứu hoàn thiện chương trinh và giáo trinh đào tạo nội bộ của công ty.

Các khâu lên lớp bô tuc ly thuyết, ra đề thi, tô chức thi và châm thi của giáo viên

hướng dẫn cân bám sát tiêu chuẩn câp bậc kỹthuật và sát với công việc của công ty.

Đối với thợ bậc cao công ty nên gửi tới các trường dạy nghề và trung tâm đào tạo

chuyên nghiệp để nâng cao hiệu quả đào tạo. Những người được chọn đi học phải là

những cá nhân thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng và chât

lượng, trong suốt thời gian giữ bậc không vi phạm kỷ luật lao động, trinh độ tay nghề

phải được nâng cao so với bậc lương đang giữ, phải đạt

danh hiệu lao động tiên tiến it nhât 1 năm liền kề trước khi dự thi bảo vệ bậc và nâng

bậc lương.

Công ty nên xem xét đối với thợ bậc cao từ bậc 5/7 trở lên, thợ lái xe thi thời gian giữ

bậc kéo dài hơn.


102

Tô chức cho cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn trong

ngành xây dựng về các phương pháp quản ly, tô chức sản xuât kinh doanh, từ đo áp

dụng vào việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để người lao động co trách nhiệm và

yêu thich công việc minh làm, để họ cố gắng hết minh vi sự phát triển của công ty.

Thành lập các nhom kiểm tra trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, kiểm tra tư cách các

giảng viên, chương trinh đào tạo, việc sử dụng kinh phi đào tạo và phát triển, việc tuân

thủ và châp hành quy chế về đào tạo và phát triển của công ty. Co những hinh thức

thưởng phạt xứng đáng, kịp thời băng vật chât cho lao động đi học băng yếu tố vật chât

và tinh thân.

Tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trinh đào tạo nhăm giup công

ty tránh được lãng phi trong quá trinh đào tạo và co những điều chỉnh hợp lycho khoá

học sau.

Co chinh sách cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, đề bạt và thăng chức

đối với cán bộ nhân viên co thành tich học tập xuât sắc nhăm mục đich động viên,

khuyến khich cán bộ, nhân viên tich cực học tập, thu được nhiều kết quả để xây dựng

và phát triển công ty. Theo đo xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm bảo

chinh sách sử dụng cán bộ sau đào tạo.

3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc


103

Xuât phát từ thực trạng công ty chưa xây dựng được quy trinh đánh giá năng lực thực

hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của người lao động dẫn đến việc đánh

giá còn sơ sài mang tinh đồng bộ trong phạm vi toàn công ty. Do vậy, việc cân thiết là

phải nâng cao nhận thức của ban lãnhđạo công ty về vai trò và tâm quan trọng của công

tác đánh giá năng lực thực hiện công việc.

Công ty cân tiến hành huân luyện những cán bộ lãnh đạo trực tiếp tại các đơn vị trực

thuộc làm công tác đánh giá băng cách tô chức những lớp huân luyện và tập huân dài

hạn.

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng và cụ thể, thành lập hôi đồng đánh

giá nhămđảm bảo việc đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là trung thực và

khách quan.

Việc tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của lực lượng lao động trực tiếp

sẽ được căn cứ chủ yếu vào định mức lao động và do lãnh đạo trực tiếp tiến hành đánh

giá xếp loại và trinh giám đốc các xi nghiệp xem xét và phê duyệt.

Qua thời gian thực tập tại công ty cô phân bê tông xây dựng Hà Nội, với mong muốn

đong gop những suy nghĩ của minh vào việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực

thực hiện công việc của người lao động, em xin mạnh dạn đưa ra quy trinhđánh giá

năng lực thực hiện công việc của cán bộ như sau:

Quy trinh đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ:

Đối tượngáp dụng:

Trưởng phòng, pho phòng, cán bộ nhân viên tại các phòng ban.


104

Giám đốc và pho giám đốc các xi nghiệp trực thuộc, cán bộ tại các xi nghiệp trực

thuộc.

Nội dung quy trinh:

Bước 1

+ Tự nhận xét đánh giá.

Hàng năm, các đối tượng được áp dụng tự viết nhận xét, đánh giá kết quả phân đâu

thực hiện nhiệm vụcủa năm trước và tự xếp loại .

Bước 2

+ Tô chức lâyykiến tạiđơn vị.

Đối tượng được tập thể tham gia y kiến: Pho giámđốc xi nghiệp và cán bộ tại các xi

nghiệp, pho trưởng phòng, cán bộ nhân viên các phòng ban.

Điều hành cuộc họp: Trưởng phòng và giámđốc các xi nghiệp trực thuộc.

Nội dung cuộc họp:

- Cá nhânđọc bản tự nhận xét đánh giá và xếp loại của minh.

- Tập thể tham gia ykiến nhận xét đánh giá và đề xuât xếp loại.

- Giám đốc xi nghiệp và trưởng phòng các phòng ban làm báo cáo

kiểm điểm phân loại cán bộ, kèm biên bản kiểm điểm cá nhân của minh gửi tông giám

đốc.


105

Bước 3

+ Thông qua Ban giámđốc.

- Đối với giám đốc các xi nghiệp và trưởng các phòng ban: trên cơ sở bản tự nhận xét,

ban giám đốc sẽ co ykiến đánh giá.

- Đối với pho giám đốc xi nghiệp và cán bộ tại các xi nghiệp, pho trưởng

phòng, cán bộ nhân viên các phòng ban: Trên cơ sở báo cáo kết quả kiểm điểm

phân loại cán bộ và biên bản tông hợp y kiến tham gia của tập thể. Giám đốc các

xi nghiệp và các trưởng phòng báo cáo với ban giám đốc và lây y kiến chinh

thức.

Bước 4

+ Thông qua hội đồng thi đua.

Căn cứ vào kết quả đánh giá, phân loại và đề nghị của ban giám đốc hội đồng thi đua

xem xét thông qua xếp loại và trinh ban kiểm soát.

Bước 5

+ Lưu trữ hồ sơ.

Các bản tự nhân xét cá nhân sau khi được ghi nhận xét đánh giá ở bước 4 sẽ được lãnh

đạo trực tiếp ky xác nhận đong dâu và chuyển cho phòng tô chức thanh tra bảo vệ tiến

hành lưu trữ trong hồ sơ của cán bộ theo quy định.


106

Kết quả của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc phải được gửi đến cho từng

người lao động và lây y kiến phản hồi.

3.2.5 Về thù lao lao động

Việc phân bô tiền lương, tiền thưởng của công ty hiện nay đã và đang thực hiện

phương thức khoán. Tuy nhiên, công ty cũng cân chu y triệt để hơn nữa như: khoán

đến từng người lao động, đến từng tô lao động của cả lao động trực tiếp và lao động

gián tiếp thi mới khai thác được hết năng lực và tri tuệ của nhân viên trong toàn công

ty.

Công ty cân xem xét và cân nhắc những ưu và nhược điểm của định mức lao động theo

quy định của ngành để xây dựng cho công ty một định mức lao động hợp ly, đảm bảo

sự công băng, xứng đáng với mức độ công việc và nhiệm vụ được giao. Định mức lao

động hợp ly sẽ giup cho việc xây dựng kế hoạch về số lượng lao động co cơ sở khoa

học, chinh xác đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuât và đạt hiệu quả cao trong

sảnxuât kinh doanh.

Xây dựng đơn giá cho mỗi định mức lao động phải tinh đến sự biến động của giá cả thị

trường, từ đo đảm bảo và từng bước nâng cao thu nhập của người lao động.

Hinh thức trả lương theo thời gian phải căn cứ vào kết quả công tác của từng người,

qua những công việc hoàn thành. Cuối mỗi tháng phải đánh giá mức độ hoàn thành

công việc, từ đo dùng cách phân loại A, B, C để châm hiệu suât công tác của từng

người, đồng thời kết hợp với tông giá trị sản lượng mà lao động trực tiếp tạo ra để xác

địnhthu nhập cho từng lao động.

Đối với lực lượng lao động trực tiếp, tiền lương được xác định căn cứ vào định mức

lao động và đơn giá định mức lao động. Với những lao động không đạt mức kế hoạch


107

của công ty giao cho thi tuyệt đối không được giảm định mức lao động của họ ngay

tháng đo mà phải tinh toán cẩn thận để điều chỉnh sau. Khi người lao động hoàn thành

công việc vượt mức kế hoạch công ty giao thi ngoài phân lương cân co thêm chế độ

khen thưởng kịp thời băng vật chât.

Ap dụng hinh thức trả lương co thưởng cho lao động trực tiếp, công ty không chỉ tăng

lương khi người lao động tăng năng suât lao động mà còn trả tăng thêm khi người lao

động nâng cao chât lượng hoàn thành công việc như: giảm phế phẩm, tiết kiệm vật tư,

co phát minh sáng kiến mới co lợi cho công việc...

Đảm bảo tiền ăn giữa ca và ca 3 cho cán bộ công nhân viên của công ty kể cả công

nhân thuê ngoài tại công trường.

Trang thiết bị bảo hộ lao động phải đung chủng loại đối với từng người, từngngành

nghề, không được trang bị một cách đại trà.

Đối với công tác khen thưởng cân căn cứ vào tiêu chuẩn câp bậc và ngày công lao

động kết hợp với việc đánh giá phân loại, mà mỗi loại là một mức thưởng khác nhau,

để đánh giá đung đong gop của người lao động cũng như khuyến khich họ.

Đối với các cá nhân - tập thể hoàn thành xuât sắc nhiệm vụ được giao công ty co

những hinh thức khen thưởng như: thưởng tiền, băng khen, giây khen để họ cố gắng

hoàn thành tốt hơn công việc được giao tiếp theo ở mức độ phức tạp và kho hơn.

Phải gắn quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản ly cao câp, câp trung gian và câp

thâp với chât lượng công việc của nhân viên mà họ phụ trách, điều đo co tác dụng

khuyến khich nhân viên tài năng, phát hiện được nhân viên co năng lực và tinh thân

câu tiến.


108

Đảm bảo cho người lao động co một cuộc sống đây đủ là một biện pháp để công ty co

thể thu hut được các nhân tài bên ngoài.

3.2.6 Các giải pháp khác một cách hợp ly

3.2.6.1 Tạo môi trường,điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Trong công tác tô chức phục vụ nơi làm việc thi vân đề quan trọng nhât là tạo môi

trường với điều kiện thuận lợi cho người lao động nhăm kich thich sự năng động, sáng

tạo, nhiệt tinh của mỗi người.

Công ty cân cải thiện không khi, môi trường, cảnh quan làm việc của người lao động,

tạo cho họ bâu không khi lao động thoải mái.

Cân đâu tư thay thế những máy moc thiết bị cũ lạc hậu băng những máy moc thiết bị

công nghệ tiên tiến nhăm đảm bảo an toàn cho người lao động cũng như nâng cao năng

suât lao động, chât lượng sản phẩm, đem lại hiệu quả sản xuât kinh doanh cao.

Hàng năm cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuât đều phảiđược học tập,

bồi dưỡng quán triệt về công tác an toàn lao động.

Thường xuyên tô chức các phong trào thi đua sản xuât như nâng cao năng

suât lao động, thi đua sáng tạo trong sản xuât, thợ giỏi, bảo quản máy moc thiết

bị.

Công đoàn công ty nên thường xuyên tô chức phong trào thể dục thể thao,


109

những buôi tham quan du lịch, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên để rèn luyện

sức khoẻ, tạo tinh thânđoàn kết, thư giãn sau những giờ làm việc.

3.2.6.2. Xây dựng các hinh thức kỷ luật

Bên cạnh đòn bẩy kich thich vật chât, tinh thân công ty cân co những hinh thức kỷ luật

kịp thời đối với những người lao động thiếu tinh thân trách nhiệm, cố tinh vi phạm kỷ

luật của công ty đề ra như không hoàn thành nhiệm vụ, làm thât thoát tàisản của công

ty...

Công ty cân đưa ra những hinh thức xử phạt và kỷ luật khác nhau đối với những sai

lâm và tritrệ co thể dẫnđến việc ngưng trệ quá trinh sản xuât của công ty... thi phải áp

dụng hinh thức khiển trách nặng, phải làm bù hoặc cắt tiền thưởng.

Để giải quyết tốt mối quan hệ giữa những người lao động với người sử dụng lao động,

công ty không nên áp dụng hinh thức kỷ luật một cách bừa bãi, tuỳ tiện mà cân phải

xem xét sự việc một cách cẩn thận trước khi đặt ra hinh thức kỷ luật, xử phạt. Tuỳ từng

trường hợp mà co hinh thức xử phạt kỷ luật khác nhau.

3.2.6.3. Xây dựng hệthống thông tin quản ly nguồn nhân lực

Hệ thống thông tin về quản ly nguồn nhân lực giup các nhà quản ly co thể lưu giữ các

tài liệu hồ sơ cân thiết, no cung câp cho lãnh đạo công ty một cách đây đủ kịp thời và

chinh xác những thông tin cân thiết để đưa ra các quyết định về nhân lực. Hệ thống

thông tin quản trị nguồn nhân lực đặc biệt hữu ich cho công tác lập kế hoạch nguồn


110

nhân lực vi no lưu giữ toàn bộ các hồ sơ về người lao động trong công ty bao gồm các

khoản thông tin về trinh độ văn hoá, tuôi tác, giới tinh, trinhđộ tay nghề, sở thich.

Để đạt mục đich trên hệ thống thông tin quản ly nhân lực của công ty cân phảiđược xây

dựng hoàn chỉnh vớiđâyđủcác yếu tố hợp thành như:

- Thông tin về thịtrường nhân lực.

- Các thông tin về tuyển chọn nhân lực.

- Các thông tin về lĩnh vực sử dụng lao động.

- Các thông tin về lĩnh vực duy tri và phát triển nguồn nhân lực.

- Các thông tin tông hợp về nguồn nhân lực.

Việc hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực là rât cân thiết.

Thực hiện tốt biện pháp này gop phân hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực, nâng cao chât lượng nguồn nhân lực tại công ty xây dựng HA ĐÔ.


111

KÊT LUÂN

Qua 26 năm hinh thành và phát triển, Công ty xây dựng Hà Đô ( HA DO

GROUP )đã từng bước vượt qua những kho khăn, thử thách của nền kinh tế thị trường

để khẳng định lòng tin với khách hàng và xây dựng thương hiệu VIBEX ngày càng

vững mạnh. Để co được thành tựu như ngày hôm nay, bên cạnh việc đâu tư trang thiết

bị dây chuyền sản xuât hiện đại còn co sự đong gop quan trọng của tập thể cán bộ công

nhân viên trong công ty.

Được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, các hoạt động chủ yếu của công tác

quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, bô nhiệm, đào tạo và phát triển... đều được

thực hiện một cách khoa học và bài bản. Do vậy chât lượng nguồn nhân lực của công

ty ngày càng nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị

nguồn nhân lực của công ty còn những mặt tồn tại đòi hỏi phải cải tiến và điều chỉnh

để phù hợp với yêu câu sản xuât kinh doanh. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực là một yêu câu tât yếu khách quan để công ty ngày càng lớn mạnh, đong gop vào sự

phát triển chung của đât nước.


112

Sau thời gian thực tập tại CÔNG TY XÂY DƯNG HADO GROUP ( TÂP

ĐOAN HA ĐÔ ), em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhăm gop phân hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian

nghiên cứu và kiến thức của bản thân nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu

sot, em rât mong nhận được sự gop y, hướng dẫn của các thây, cô giáo và bạn bè để

luận văn được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo nhiệt tinh của thây Nguyễn

Hồng Thái và sự giup đỡ nhiệt tinh của các cô, các chu trong phòng tô chức thanh tra

bảo vệ và ban lãnh đạo xi nghiệp cơ khi sửa chữa và điện nước đã tạo điều kiện thuận

lợi cho em hoàn thành đồ án này.


113

TAI LIÊU THAM KHAO

1. Đoàn Gia Dũng - Bàn về sự tich hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công

ty.

2. Nguyễn Văn Sơn - Bài viết nâng cao chât lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp

công nghiệp hoá hiện đại hoá đât nước và phát triển kinh tế tri thức.

3. Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trinh quản trị nguồn

nhân lực. NXBĐại học Kinh Tế Quốc Dân, năm 2007.

4. PGS.TS Trân Kim Dung. Giáo trinh quản trị nguồn nhân lực. NXB Giáo Dục năm

2008.

5. Văn Đinh Tân - Bài viết nguồn nhân lực trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại

hoá ở nước ta.

6. Bài giảng gốc quản trị nguồn nhân lực. NXB Tài chinh, tháng 1 năm 2009.


114

7. Bài giảng quản trị chiến lược. NXB Tài chinh, tháng 8 năm 2005.

8. Bài giảng quản trị học. NXB Tài Chinh, tháng 8 năm 2005.

9. Số liệu của Tông Cục Thống Kê. Webside: http://www.gso.gov.vn

10. Số liệu của các báo cáo về nguồn nhân lực của công ty CÔNG TY XÂY DƯNG

HADO GROUP ( TÂP ĐOAN HA ĐÔ )

11.Các tài liệu tham khảo khác qua báo Lao Động điện tử.


http://www.gso.gov.vn/

Business

Đồ Án tốt nghiệp nguyễn thế vũ