1

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl

Departamentul de Învăţământ laDistanţă şi Formare Continuă

Facultatea de Ştiinţe Economice

Coordonator de disciplină:Prof. univ. dr. Stegăroiu Ion

Lect. univ. dr. Duică Anişoara

2

Suport de curs – învăţământ la distanţăManagement, Anul II, Semestrul I

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire altadecât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală

ISBN 978-973-712-436-4

2008-2009

Suport de curs – învăţământ la distanţă

UVT MANAGEMENT

3

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOLSAU SECŢIUNE

= INFORMAŢII SUPLIMENTARE PUTEŢI GĂSI PE PAGINAWEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAUwww.id.valahia.ro .

4

Tematica cursului

1. Capitolul I. Management şi manageri.

2. Capitolul II. Funcţia de planificare şi sistemuldecizional de management.

3. Capitolul III. Funcţia de organizare.

4. Capitolul IV. Funcţia de coordonare.

5. Capitolul V. Funcţia de antrenare-motivare

6. Capitolul VI. Funcţia de control şi sistemulinformaţional de management.

5

CAPITOLUL IMANAGEMENT ŞI MANAGERI

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Conducerea şi elementele sale� Managementul – formă a conducerii economice� Managementul ştiinţă şi artă� Evoluţia managementului� Managerul: definiţie, rolurile managerului, nivelurile

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele

curente de gândire în domeniul managementului.

� Obiective operaţionale:

- Însuşirea cunoştinţelor privind noţiunea de manager, rolurile,

deprinderile şi aptitudinile necesare acestuia.

= 3 ore

6

CAPITOLUL IROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE

1.1. CONDUCEREA ŞI ELEMENTELE SALE

Conducerea poate fi definită ca activitate conştientă şi direcţionată a

individului cu ajutorul căreia, acesta ordonează şi subordonează interesului său

elementele mediului înconjurător.

Într-un sistem de conducere se disting:

– obiectul conducerii – este elementul asupra căruia se orientează

această activitate, are anumite limite în spaţiu şi o anumită existenţă în timp;

– subiectul conducerii – este elementul care direcţionează

activitatea de conducere şi care poate fi o persoană sau un grup de persoane.

De exemplu, ca subiect al conducerii într-o societate comercială pe acţiuni

poate fi comitetul de direcţie, iar ca obiect al conducerii – verigile structurale

organizatorice de producţie.

Obiectul şi produsul muncii de conducere sunt informaţiile, iar mijloacele

muncii de conducere, cu ajutorul cărora managerii prelucrează informaţiile pentru a

formula decizii sunt de la cele mai simple – hârtia, creionul etc., până la cele mai

complexe – telefonul, faxul, computerul etc.

Prin interaţiunea dintre subiectul şi obiectul conducerii iau naştere relaţiile de

conducere.

Pentru ca această interacţiune dintre subiectul şi obiectul conducerii să fie

eficientă, se impune respectarea anumitor condiţii:

a. subiectul şi obiectul conducerii trebuie să fie compatibile, să cores-

pundă unul altuia în procesul funcţionării;

b. în cadrul unităţii dintre subiectul şi obiectul conducerii între aceştia

trebuie să existe o anumită autonomie sau independenţă relativă;

c. subiectul şi obiectul conducerii trebuie să realizeze o anumită

interacţiune bilaterală, bazată pe principiul conexiunii inverse, reacţionând într-un

anumit mod la informaţiile sosite din exterior;

FConducerea

FObiectul

conducerii

FSubiectulconducerii

7

d. atât subiectul cât şi obiectul conducerii trebuie să fie interesaţi, într-o

interacţiune precisă; primul în darea ordinelor într-o situaţie dată, celălalt – obiectul,

în îndeplinirea la timp şi exactă a acestora.

Munca de conducere este o muncă intelectuală de o deosebită complexitate.

Această complexitate este determinată de:

Ø dimensiunile, numărul şi structura problemelor ce trebuie

rezolvate, de legăturile dintre acestea şi de natura metodelor folosite;

Ø nivelul de noutate a deciziilor care se iau, de cantitatea

schimbărilor ce trebuie operate în obiectul conducerii etc.;

Ø gradul de operativitate, de autonomie, de responsabilitate şi de

risc al deciziilor ce trebuie luate.

1.2. MANAGEMENTUL – FORMĂ A CONDUCERII ECONOMICE

Există o mare varietate de tipuri de conducere: de stat, ideologică, tehnică,

economică etc. Pentru conducerea economică, în literatura de specialitate, s-a

încetăţenit termenul de management. Însă, managementul nu este pur şi simplu

conducere economică; aceasta are loc numai atunci când subiectul conducerii are

libertate deplină, funcţionează în condiţiile pieţei şi se orientează la nevoile acesteia

indiferent de faptul dacă urmăreşte sau nu obţinerea nemijlocită a profitului.

Aşadar, activitatea de conducere s-a transformat în procesul dezvoltării sale,

în ceea ce, astăzi, se numeşte management.

Iniţial, deţinătorul mijloacelor de producţie îşi desfăşura activitatea exercitând toate

funcţiile în mod independent; el era cel care lua decizii, stabilea cu ce trebuie să se

aprovizioneze pentru producţie, ce trebuie să producă şi tot el era cel care realiza vânzarea

produselor; cu alte cuvinte, purta întreaga răspundere antreprenorială.

Creşterea dimensiunilor activităţii economice şi legat de aceasta, atragerea pe

scară tot mai largă a forţei de muncă, a avut ca urmare faptul că proprietarul a început

treptat, parţial sau total, să renunţe la exercitarea independentă a funcţiilor amintite.

Pentru început, funcţia de producţie a fost transferată unor salariaţi, pentru ca,

ulterior, să fie transferate altor salariaţi angajaţi şi funcţiile de control şi conducere

operativă. Odată cu apariţia formei de organizare pe acţiuni au avut loc schimbări

substanţiale în obiectul proprietăţii; în aceste condiţii, nu se mai putea vorbi de

8

întreprindere ca atare ci, de aportul de capital al acţionărilor cărora le aparţinea

întreprinderea. Evident, în aceste condiţii, majoritatea proprietarilor nu au mai putut

să exercite constant nu numai funcţia de conducere curentă ci şi funcţia

antreprenorială, care a devenit apanajul unui organ ales, de regulă, comitetul director

din care făceau parte numai unii dintre proprietari. Celorlalţi, care se îndepărtase

complet de participarea la rezolvarea problemelor curente, le rămăsese numai sarcina

de a aproba formal deciziile luate şi de a-şi însuşi dividende.

Pe de altă parte, creşterea complexităţii activităţii economice a avut ca urmare

faptul că nu toţi proprietarii au putut să exercite funcţia antreprenorială, deoarece

aceasta presupunea anumite cunoştinţe şi experienţă. În cele din urmă, funcţia

antreprenorială a trebuit să fie trecută în mâinile unor conducători salariaţi. Aceştia au

concentrat, în mâinile lor, cele două funcţii majore: conducerea activităţii curente şi

antreprenoriatul.

Astfel a apărut managementul contemporan – grup de oameni care

realizează, în cadrul unei organizaţii, cele două funcţii majore: antreprenorială şi de

conducere.

1.3. MANAGEMENTUL ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

Este managementul ştiinţă? Este managementul artă?

La aceste întrebări puse cu câteva decenii în urmă, specialiştii domeniului au

dat următorul răspuns: „managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe, cea mai veche

dintre arte”.

Ca ştiinţă, managementul „este un ansamblu de cunoştinţe sistematice

acumulate şi recunoscute care permit înţelegerea adevărurilor generale ce se

referă la conducere”1. Managementul ca ştiinţă nu este şi nu poate fi la fel de

exactă şi completă cum este oricare dintre ştiinţele naturii – matematica, fizica etc.

Cercetările care se fac în acest domeniu au permis şi permit în continuare

sistematizarea şi generalizarea anumitor observaţii, formularea unor noi teorii şi

teze precum şi relevarea unor noi tehnici şi metode a căror utilizare este menită să

asigure folosirea tot mai eficientă a resurselor limitate.

1 G.R. Terry, S.G. Franklin, „Les Principes du Management, Gestion, Economica”, Paris, 1985, pag. 6.

9

Managementul, ca artă, constă în aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi

cât mai bine principiile, tehnicile şi metodele formulate de management ca ştiinţă.

1.4. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

Managementul este ştiinţă, are ca obiect studierea relaţiilor de conducere

din sistemele economico-sociale, descoperirea legilor şi principiilor care guvernează

aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere

menite să asigure optimizarea stabilirii obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme;

stabilind obiectivele şi ansamblul acţiunilor prin care acestea se realizează,

managementul asigură trecerea sistemelor din starea iniţială într-o stare viitoare

dorită.2

Practicarea managementului, în formele sale incipiente, este tot atât de veche ca

şi colectivitatea umană. Oamenii, ca fiinţe sociale, au fost nevoiţi să desfăşoare

activităţi, să se organizeze şi să-şi coordoneze unitar acţiunile, în vederea folosirii cât

mai eficiente a resurselor disponibile şi limitate pentru a-şi satisface, cât mai deplin,

nevoile în permanentă creştere.

Dezvoltarea continuă a forţelor de producţie, creşterea permanentă a

volumelor producţiei, adâncirea diviziunii muncii, specializarea ei, cooperarea, au

ridicat pe trepte superioare rolul conducerii, au condus la transformarea acesteia din

artă în ştiinţă.

Ca ştiinţă, managementul, în dezvoltarea sa, a parcurs mai multe etape, fiecare

etapă fiind caracterizată prin elemente definitorii care s-au constituit în şcoli

independente.

Principalele şcoli identificate în teoria şi practica managementului sunt3:

şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala empirică, şcoala sistemelor sociale,

şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice

moderne şi a tehnicii de calcul electronic, şcoala managementului situaţional.

Şcoala clasică (1900-1930) are trei componente:

– managementul ştiinţific, reprezentat, în principal, prin F.W.

Taylor;

2 P. Vagu, I. Stegăroiu, „Management general”, Ed. Macarie, 1998, pag. 21.3 Ibidem, pag. 56.

FManagementul

FŞcoala clasică

10

– managementul administrativ, reprezentat de H. Fayol;

– managementul birocratic, ale cărui baze au fost puse de

psihologul german M. Weber.

Managementul ştiinţific. La baza concepţiei sale despre management, F.W.

Taylor a aşezat următoarele principii: diviziunea muncii, măsurarea muncii, precizarea

sarcinilor şi a metodelor de executare a acestora, munca în calitate de activitate

individuală, motivarea muncii, rolul capacităţilor individuale, rolul managementului,

rolul sindicatelor şi dezvoltarea gândirii manageriale. El a urmărit creşterea la maxim a

productivităţii muncii prin măsuri concrete îndreptate către folosirea raţională a maşinilor

şi forţei de muncă, evidenţa precisă a timpului de lucru, descompunerea proceselor de

muncă în elemente cât mai simple şi măsurarea precisă a acestora prin cronometrare,

exercitarea unui control riguros al îndeplinirii sarcinilor, folosirea unui sistem corelat cu

rezultatele muncii individuale.

Esenţa managementului ştiinţific conceput de F.W. Taylor constă în:

Ø ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;

Ø colaborare în loc de lucru individual;

Ø armonie în loc de contradicţie;

Ø productivitate maximă în loc de una limitată;

Ø dezvoltarea fiecărui executant până la nivelul maxim de

randament accesibil acestuia şi bunăstarea deplină.

Managementul administrativ. H. Fayol a elaborat, pe baze ştiinţifice,

principiile organizării administrative. Spre deosebire de F.W. Taylor, H. Fayol

consideră că funcţiile managementului se exercită la toate nivelurile ierarhice şi cu

cât este mai ridicat nivelul ierarhiei organizatorice, cu atât sunt mai prezente şi mai

importante aceste funcţii. Baza „teoriei administrative” o constituie cele 14 principii

formulate de H. Fayol, aplicabile oricărui tip de management:

Ø diviziunea muncii;

Ø autoritate şi responsabilitate;

Ø disciplina în muncă;

Ø unitatea de dispoziţie;

Ø unitatea de conducere;

Ø subordonarea intereselor individuale, particulare celor generale;

FManagementul

ştiinţific

FManagementuladministrativ

11

Ø recompensarea muncii prestate potrivit, atât intereselor

individuale cât şi celor ale organizaţiei;

Ø centralizarea deciziilor care să ţină seama de autoritatea

necesară îndeplinirii corecte a sarcinilor;

Ø ierarhizarea în sensul că autoritatea se reduce pe măsură ce se

coboară pe treptele piramidei ierarhice;

Ø ordinea în desfăşurarea activităţilor;

Ø echitate privind raporturile dintre manageri şi subordonaţi;

Ø stabilitatea personalului;

Ø încurajarea iniţiativei de către manageri;

Ø spiritul de echipă.

H. Fayol consideră întreprinderea ca pe un organism complex, pe care l-a

împărţit în 6 părţi componente, fiecare executând operaţii specifice: tehnice (de

producţie), comerciale (aprovizionare, desfacere), financiare, evidenţă statistică,

evidenţă contabilă şi administrativă. H. Fayol consideră management numai una din

cele 6 părţi – cea administrativă – pe care a împărţit-o în cinci funcţii: de previziune,

de organizare, de comandă, de coordonare, şi de control4.

Managementul birocratic. La întrebarea „Ce trebuie făcut pentru ca o

organizaţie mare să funcţioneze mai eficient?”, M. Weber a răspuns: „Prin

birocraţie.” El a considerat birocraţia ca fiind cea mai eficientă formă de

management. Potrivit lui Weber, procesul de management depinde de ansamblul

principiilor formulate de management şi nu de oameni. Caracteristicile tipului de

management administrativ-birocratic sunt5:

Ø diviziunea muncii;

Ø organizaţia este concepută pe principiile ierarhiei;

Ø activitatea organizatorică este reglementată printr-un sistem

succesiv de reguli abstracte formulate raţional;

Ø managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate

formală;

4 H. Fayol, „Administration Industriele et generale”, Dunod, Paris, 1989, pag. 8.5 M. Weber, „The Theory of Social and Economic Organization, New York, Free Press, 1947, pag. 330-

340.

FManagementul

birocratic

12

Ø postul se bazează pe concordanţa dintre calificare şi funcţia

ocupată.

Potrivit lui Weber, tipul de organizaţie birocratică este, din punct de vedere

tehnic, capabil să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.

Weber a identificat trei tipuri de autoritate legitimă:

– autoritate legală raţională;

– autoritate tradiţională;

– autoritate charismatică.

El a elaborat aşa-zisul decalog weberian, format din zece norme de

comportament ale membrilor unei organizaţii şi anume:

Ø sunt liberi din punct de vedere personal;

Ø lucrează într-o ierarhie bine definită;

Ø trebuie să respecte competenţele stabilite;

Ø sunt angajaţi pe bază de contract şi selecţie deschisă;

Ø sunt supuşi unui examen privind calificarea profesională;

Ø primesc salarii fixe;

Ø îşi îndeplinesc sarcinile fără să-şi însuşească roadele muncii

lor nemijlocite;

Ø trebuie să se conformeze unei discipline stricte şi să se supună

unui control ferm, fiecare funcţie fiind considerată ca unică;

Ø are o anumită carieră profesională;

Ø promovarea depinde de propunerea şefului direct.

Evidenţiind trăsăturile caracteristice ale „tipului ideal” de organizare, M.

Weber a cerut ca să se reţină acele aspecte ale organizării care trebuie studiate pentru

determinarea volumului posibil de birocratizare – nu de birocratism – în funcţie de

situaţia concretă.

Managementul promovat de şcoala clasică se caracterizează prin

următoarele6:

– organizaţia este pur formală;

6 P. Vagu, I. Stegăroiu , op. cit., pag. 145.

13

– managementul este o construcţie transpusă în practică cu

ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaţii şi recomandări obligatorii pentru

toţi membrii organizaţiei;

– elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze

ca un mecanism lipsit de personalitate, individul în acest sistem este izolat de

alţii şi trebuie adaptat folosind pârghii economice formale, organizaţia în

ansamblul ei fiind o entitate închisă.

Din cele spuse rezultă o viziune mecanicistă asupra organizaţiei, care este

privită exclusiv ca formală, în afara legăturilor ei cu mediul înconjurător, o viziune

simplificatoare privind comportamentul uman.

Şcoala relaţiilor umane. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt:

E. Mayo, F. Roethlisberger, D. McGregor. În anii 30 ai secolului trecut, E. Mayo şi F.

Roethlisberger au realizat celebrele studii Hawthorne de la Western Electric

Company, care au furnizat un imens material empiric, menit să releve inconsistenţa

unor teze ale şcolii clasice şi să pună bazele unei noi şcoli de management – şcoala

relaţiilor umane. Cercetările de la Hawthorne au scos în evidenţă natura relaţiilor

dintre mediul de muncă, intensitatea iluminatului şi productivitatea muncii. De

asemenea, s-au relevat structurile informale, elementele raţionale şi iraţionale în

comportamentul oamenilor şi s-a dovedit că nu există nici o relaţie sistematică între

acestea. Însă, acest experiment a arătat că dacă şefii de echipă aveau competenţe reale

în ceea ce priveşte relaţiile umane, productivitatea muncii se îmbunătăţea substanţial.

În opoziţie cu concepţia lui Fayol privind „omul economic” care se supune

necondiţionat managerului autoritar, şcoala relaţiilor umane a proclamat faptul că omul

tinde, în primul rând, spre mediul de existenţă socială şi în al doilea rând – ca parte a

acestui mediu – spre funcţia economică care este necesară grupului şi care este

apreciată de acesta”7.

Aceasta înseamnă că funcţia economică a individului nu se termină cu

activitatea sa de viaţă, că atitudinea sa faţă de această funcţie depinde de aprecierea

acesteia de către oamenii cu care este în relaţie şi a căror poziţie determină, în măsură

hotărâtoare, statutul său social.

7 E. Mayo „The Human Problems of an industrial Civilization”, New York., 1949, pag. 18.

FŞcoala relaţiilor

umane

14

În urma cercetărilor desfăşurate, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane au

formulat următoarele concluzii8:

1. Productivitatea muncii este determinată mai curând de normele

nescrise de grup decât de posibilităţile fizice ale acestora.

2. Muncitorii acţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în

calitate de membri ai grupului, decât ca indivizi, comportamentul lor, în

majoritatea cazurilor, fiind condiţionat de normele de grup. Nici un nou membru

al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dacă nu-şi adaptează

comportamentul la normele de grup.

3. Importanţa liderilor informali pentru atingerea obiectivelor

grupului, stabilirea şi menţinerea normelor de grup. Liderul unui grup de

lucru este acel membru al grupului a cărui activitate corespunde normelor de

grup, adică acel membru al cărui comportament este considerat de ceilalţi

membri ai grupului cel mai corespunzător atingerii obiectivelor grupului.

Alegerea liderului nu depinde atât de calităţile persoanei, cât de situaţia în

care se găseşte grupul, de poziţia persoanei respective faţă de interesele

grupului.

Sintetizând, se pot formula unele caracteristici ale acestei şcoli9:

– atenţia este focalizată nu asupra persoanelor ci asupra

grupurilor;

– integrarea persoanelor în grup se bazează pe încrederea acordată

acestora;

– deciziile se iau descentralizat;

– eficienţa individului depinde, îndeosebi, de simţul responsabilităţii

şi mai puţin de controlul la care sunt supuşi executanţii;

– coordonatorii, liderii grupului sunt consideraţi, în primul rând,

centre de comunicare în interiorul grupului şi intergrupuri şi numai, în al

doilea rând, ca reprezentanţi ai autorităţii.

8 P. Vagu, I. Stegăroiu, op. cit., pag. 164-167.9 Ibidem. pag. 173.

15

Cercetările de la Hawthrone şi concluziile acestora au jucat un rol important

în dezvoltarea teoriei managementului şi au exercitat o influenţă substanţială asupra

practicii ulterioare privind perfecţionarea conducerii.

Şcoala empirică. Cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii empirice sunt P.

Drucker, A. Sloan şi O. Gélinier.

Şcoala empirică a încercat o sinteză a teoriei clasice cu doctrina relaţiilor

umane, a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul

pragmatic al acestei şcoli se bazează pe studiul experienţei managementului în

vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică

nemijlocită.

Majoritatea reprezentanţilor şcolii empirice au fost sau sunt preşedinţi sau

directori generali ai unor mari companii de afaceri sau consultanţă.

Şcoala empirică a fundamentat ideea profesionalizării managementului, adică

transformarea funcţiei de management într-o profesie independentă.

Activitatea şcolii empirice s-a dezvoltat în două direcţii:

– pe de o parte, cercetări concrete economico-organizatorice

privind diferite aspecte ale managementului organizaţiilor;

– pe de altă parte, cercetări sociologice cu caracter aplicativ.

P. Drucker consideră că managementul îndeplineşte două sarcini specifice

care nu sunt practicate de nici o altă categorie de salariaţi din cadrul organizaţiei:10

– prima constă în crearea, din resursele disponibile, a unui tot

unitar denumit „unitate de producţie”;

– a doua constă în faptul că managerul, în deciziile şi acţiunile

sale, ia în consideraţie atât prezentul cât şi viitorul, perspectivele dezvoltării

organizaţiei.

P. Drucker a introdus, în teoria managementului, noţiunea de „principiu

federal”, potrivit căruia descentralizarea constituie o „constituţie” a marilor companii,

când atât centrul – top-managementul cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţii

reale ale managementului, în sensul că, top managementul stabileşte obiectivele

principale ale organizaţiei, organizează resursele umane.

A.P. Sloan a formulat următoarele principii de management:

10 P.F. Drucker, „The Practice of Management”, New York, 1959, pag. 342.

FŞcoala empirică

16

– coordonarea prin comitete, comisii la care trebuie să participe

toate compartimentele din organizaţie;

– uniformizarea metodelor de management cu centralizarea

principalelor decizii financiare, contabile etc.

– uniformizarea prin standardizarea metodelor de calcul a

costurilor şi a bugetelor;

– uniformizarea metodelor de calcul al rentabilităţii investiţiilor;

– uniformizarea metodelor de previziune a cererii.

Potrivit lui A.P. Sloan, descentralizarea dezvoltă responsabilitate şi

flexibilitate. El a introdus generalizarea metodei bugetelor, centrelor de profit,

standardelor. De asemenea, el a aplicat principiul divizionar conform căruia

compania este împărţită în divizii corespunzătoare unor criterii. De exemplu, la

General Motors, mărcile de automobile Chevrolet, Pontiac, Buick, Kaddillac etc.,

formau fiecare câte o divizie având propriile sale uzine şi compartimente funcţionale

consacrate unei pieţe. Deşi autonome, diviziile trebuia să ia decizii în limitele politicii

generale a firmei, trebuia să facă informări periodice, privind rezultatele şi să obţină

acordul direcţiei generale pentru orice modificare a politicii generale.

O. Gelinier păstrează ideea fundamentală a şcolii clasice potrivit căreia mana-

gementul, ca ştiinţă, trebuie să formuleze principii clare, practice şi valabile pentru

orice organizaţie, dar în acelaşi timp, foloseşte aportul şcolii relaţiilor umane şi

anume influenţa motivării asupra productivităţii.

Potrivit lui O. Gélinier, principiile unui management modern sunt

următoarele11:

– abandonarea ideii potrivit căreia eficienţa este determinată

numai de tehnicile de producţie; tipul de structură organizatorică este factorul

determinant;

– acordarea încrederii concurenţei, inversul sloganului „laisser-faire”;

– folosirea rentabilităţii ca măsură a contribuţiei întreprinderii la

producţia societăţii în general;

– încrederea în om stă la baza participării acestuia la procesul de

producţie şi aceasta este singura care permite delegarea şi motivarea;

11 J.C. Schein, „Les grandes auteurs en organisation”, Dunod, 1999.

17

– aprecierea situaţiilor numai pe bază de fapte şi rezultate;

managementul modern se bazează, înainte de toate, pe obiectivitate;

– crearea unor organizaţii flexibile, întrucât nimic nu poate fi

definit perfect;

– respingerea abordării teoriei microeconomice (calculul marginal)

care este foarte strict.

O. Gélinier susţine că fără inovare profitul se degradează, iar pentru a evita

această degradare şi pentru a supravieţui, întreprinderea trebuie să inoveze.

Întreprinderea trebuie să asigure desfăşurarea unui dialog social la toate nivelurile, să

existe un interes colectiv faţă de rezultate, să ofere siguranţă locurilor de muncă etc.

Şcoala sistemelor sociale

Această şcoală s-a dezvoltat sub influenţa concepţiilor analizei funcţional-

structuraliste precum şi a teoriei generale a sistemelor.

Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:

– abordarea sistemică a problemelor de organizare şi conducere,

subliniind raportul părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi

dependenţele reciproce ale unor factori variabili;

– considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare care,

pentru a fi viabilă trebuie să asigure tuturor membrilor săi o suficientă

satisfacţie ce trebuie să-i motiveze pe aceştia la realizarea obiectivelor

organizaţiei;

– modelarea proceselor organizaţionale, combinarea acestora şi

alegerea acelor combinări care asigură atingerea obiectivelor organizaţiei.

Potrivit lui C. Barnard, considerat părintele spiritual al acestei şcoli, organizaţia

este un sistem social, o interacţiune cooperantă de idei, de forţe, de dorinţe şi de reflecţii a

două sau mai multe persoane. În cadrul acestei şcoli se insista asupra elementelor

interpersonale şi colective şi se sublinia interacţiunea considerată drept catalizator al

acestor sisteme.

C. Barnard a identificat trei sarcini ce revin managementului executiv în

cadrul organizaţiei privită ca sistem social:

FŞcoala

sistemelorsociale

18

1. de a crea un sistem de comunicare, întrucât aceasta înseamnă

definirea sarcinilor, clarificarea liniilor de autoritate şi responsabilitate. De

asemenea, cerea să se folosească atât mijloacele de comunicare formale cât şi

cele informale12.

2. de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor

organizaţiei, de a crea relaţii de cooperare între aceştia;

3. de a formula şi defini obiectivele.

Un alt reprezentant de seamă al acestei şcoli este A. Etzioni. Ca şi ceilalţi

reprezentanţi ai şcolii sistemelor sociale, Etzioni consideră organizaţia ca un agregat

social complex în care interacţionează multe grupuri sociale şi, care deşi au unele

interese comune, generale, au şi interese care nu se împacă cu interesele conducerii.

Cu alte cuvinte, în organizaţie există două grupuri ale căror interese intră în conflict.

Etzioni vorbeşte de un „acord”, care este considerat de el, ca factor de ordine

socială în interiorul organizaţiei. Conflictul, potrivit şcolii sistemelor sociale, este

considerat un produs normal rezultat al tendinţelor grupurilor existente în organizaţie,

energia conflictului fiind necesară în vederea satisfacerii nevoilor individului, dar şi ale

organizaţiei.

Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea

metodelor matematice moderne şi a tehnicii electronice de calcul

Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: L. von Bertalanfy, A Rappaport,

K.E. Boulding, L.A. Ackoff, S. Churchman, J. Timbergen, V. Leontieff, J. W.

Forrester.

La baza ideilor acestei şcoli stau diferite direcţii de cercetare, legate, în

special, de cibernetică, cercetări operaţionale denumite de unii „ştiinţa manage-

mentului” – analiza sistemică, modele economico-matematice şi folosirea, pe scară

largă, a mijloacelor tehnice de calcul electronic. Acestei şcoli îi este caracteristică

tendinţa de a introduce în management, aparatul metodologic al ştiinţelor exacte.

Elaborând metode de analiză a acţiunilor şi de evaluare comparativă a deciziilor cu

prelucrare în expresie cantitativă, cercetarea operaţională se bazează pe metodologia

12 C. Barnard, „Organization and Management”, Selected Papers, Cambridge, 1948, pag. 149.

FŞcoala

fundamentăriideciztiilor demanagement

19

sistemică care analizează fenomenele şi procesele socio-economice în calitate de

sisteme, ca totalitate a elementelor aflate în interacţiune, destinate realizării anumitor

obiective.

În încercarea de a defini cât mai precis specificul proceselor de management,

care presupun folosirea unor metode matematice moderne (logica matematică

statistica matematică, programarea lineară, neliniară şi dinamică, metoda Monte-

Carlo etc.), a apărut o nouă disciplină ştiinţifică „teoria deciziilor de management”,

gândită ca o dezvoltare a „cercetărilor operaţionale”.

La baza abordării econometrice stă conceperea de modele matematice ce

reflectă diferitele fenomene sau procese economice în formă schematizată, prin

abstractizarea ştiinţifică a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi

procese.

Un rol important, în dezvoltarea acestei şcoli, l-au avut lucrările lui A.

Leontieff privind balanţa legăturilor dintre ramuri sau tabloul input-output. Modelul

lui Leontieff, ca instrument de analiză economico-statistică şi de planificare macro-

economică, a vizat asigurarea echilibrului economic la nivelul economiei naţionale,

lucru deosebit de important în condiţiile unei economii de piaţă.

Un loc important în cadrul acestei şcoli îl ocupă aşa-zisa teorie a sistemelor,

potrivit căreia organismele nu sunt formate din elemente independente, ci reprezintă

sisteme organizate integrate, aflate în permanentă schimbare. Potrivit acestei teorii,

sistemele economico-sociale sunt sisteme deschise, formate din interferenţa mai

multor părţi – procese şi fenomene – fiecare sistem presupunând o stare iniţială, un

mecanism structurat de dezvoltare şi o stare finală, funcţionarea sistemului asigurând

trecerea acestuia din starea iniţială în starea superioară dorită.

Aplicarea concepţiilor teoriei reglării automate, a ciberneticii şi analizei de

sistem la sarcinile manageriale au dat naştere aşa-zisei teorii a dinamicii industriale –

autorul acesteia fiind J.W. Forrester. Considerând întreprinderea industrială ca o

unitate tipică economico-organizatorică el a conceput un model care cuprinde şase

fluxuri de bază, interconectate: materii prime, comenzi, mijloace băneşti, utilaje –

maşini, forţă de muncă şi fluxul informaţional care are rolul de a asigura integrarea

primelor cinci fluxuri într-un tot unitar. În acest model, întreaga activitate a

întreprinderii se modelează, modelul matematic constând din sute de ecuaţii care se

rezolvă succesiv.

20

Apariţia acestei şcoli nu ar fi fost posibilă dacă nu ar fi avut la dispoziţie

tehnica electronică de calcul şi sistemele informatice. Apariţia tehnicii electronice de

calcul şi a unui nou capitol în matematică – cercetările operaţionale –, a metodelor de

management bazate pe acestea, a fost stimulată de necesităţile obiective ale

dezvoltării producţiei sociale moderne, de complexitatea crescândă a funcţiilor

managementului, de creşterea dimensiunilor producţiei, de complicarea legăturilor

economice dintre agenţii economici.

Tehnica modernă de calcul a accelerat transmiterea imenselor cantităţi de

informaţii necesare procesului decizional, iar modelarea matematică cu ajutorul

calculatorului electronic a permis analiza, în termeni foarte strânşi, a unui număr foarte

mare de alternative decizionale şi stabilirea acelor variante considerate ca optime pentru

situaţiile date.

Managementul situaţional

În managementul clasic, dominantă era ideea universalităţii: se presupunea că

un management eficient într-o organizaţie nu va fi mai puţin eficient în altă

organizaţie. Cu alte cuvinte, se susţinea existenţa unor principii universale de

management, existenţa unei „metode de management unice, cea mai bună pentru

toate organizaţiile”.

Cercetările ulterioare au găsit multe excepţii de la aceste principii. De

exemplu, diviziunea muncii, ca principiu universal susţinut de Taylor, Fayol şi

Weber, este fără îndoială, un principiu valabil în multe situaţii; însă sarcina poate fi

de asemenea specializată. Birocraţia, ca formă structurală este de dorit în multe

situaţii, dar în unele organizaţii, alte forme de structuri organizatorice sunt mai

eficiente. Atragerea salariaţilor la procesul decizional este un stil de lideriat uneri

preferabil, dar nu în orice moment.

În lumea afacerilor, de o largă răspândire, începând cu anii 70 ai secolului

trecut, s-au bucurat concepţii alternative sau principiul situaţiilor concrete, când

factorii, care au apărut într-un anumit moment în organizaţie erau consideraţi ca

unici; cu alte cuvinte, nu există principii universale, aşa cum susţinea şcoala clasică,

iar în predarea managementului se cerea analiza unui număr cât mai mare de situaţii

FManagementul

situaţional

21

posibile. În fiecare situaţie nouă managerul trebuie să ia decizii privind cele mai

eficiente acţiuni de întreprins.

Managementul situaţional uneşte aceste două concepte şi completează ideea

managementului uman. Adepţii acestei şcoli sunt de părere că rezolvarea, cu succes, a

problemelor care apar în organizaţie depinde de capacitatea managerului de a

identifica principalele caracteristici ale situaţiei create. Practica a demonstrat că

metode eficiente, în anumite situaţii, nu este obligatoriu să dea aceleaşi rezultate bune

şi în alte situaţii.

Abordarea situaţională în management este logică intuitivă. Odată ce

organizaţiile sunt diferite – ca mărime, obiective etc. – este puţin probabil că s-ar găsi

principii universal aplicabile, care ar putea funcţiona în toate situaţiile. În tabelul 1.1.

sunt prezentate patru din cele mai frecvent întâlnite variabile situaţionale13.

Tabelul 1.1. – Variabilele situaţionale frecvent întâlnite în

practică

Mărimea organizaţiei. Numărul de salariaţi dintr-o

organizaţie, ca indicator al mărimii – influenţează substanţial acţiunile

managerilor. Creşte dimensiunea organizaţiei, apar tot mai multe

probleme de coordonare, care devine mai complexă, mai dificil de

asigurat. De exemplu, structura organizatorică a unei corporaţii cu 5000

de salariaţi, probabil că nu va fi eficientă într-o micro-întreprindere.

Tehnologia. Pentru a-şi îndeplini obiectivele, organizaţiile

folosesc tehnologii care asigură transformarea input-urilor în output-uri.

Tehnologiile rutiniere cer structuri organizatorice, stiluri lideriale şi

sisteme de control diferite de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere sau

de inginerie. Cu cât tehnologia folosită presupune activităţi repetitive cu

atât structura va avea un caracter mecanicist, în timp ce, în cazul

tehnologiilor nonrutiniare, structurile eficiente sunt cele organice.

Incertitudinea mediului înconjurător. Nivelul de

incertitudine provocată de schimbările politice, tehnologice, socio-

culturale şi economice influenţează procesul de management. Ceea ce

13 S. Robbins, M. Coulter, „Management”, Fifth Edition, Prentice Hall, New York, 1996, pag. 54.

22

funcţionează bine este eficient într-un mediu stabil, predictibil, poate fi

absolut nepotrivit într-un mediu impredictibil, aflat sub influenţa

schimbărilor rapide.

Deosebirile individuale. Indivizii se deosebesc unii de

alţii prin dorinţele lor de dezvoltare, autonomie, toleranţă la ambiguitate

şi experienţă. Acestea şi alte deosebiri individuale sunt deosebit de

importante atunci când managerii aleg metodele de motivare, stilurile de

lideriat, proiectarea posturilor şi sarcinilor etc.

Au fost identificate mai mult de o sută de variabile; acestea patru însă sunt cel

mai frecvent folosite şi oferă posibilitatea să se înţeleagă ce reprezintă managementul

situaţional.

1.5. MANAGERUL: DEFINIŢIE, ROLURILE MANAGERULUI,

NIVELURILE DE CONDUCERE ŞI APTITUDINILE MANAGERIALE

1.5.1. Managerul: definiţie şi roluri

Managerul este persoana care, într-o organizaţie, planifică, organizează,

coordonează, antrenează şi controlează personalul şi activităţile desfăşurate astfel

încât aceasta să-şi atingă obiectivele propuse.

Toate organizaţiile au anumite caracteristici comune, inclusiv necesitatea de a

fi conduse. De aceea, activitatea de conducere are multe caracteristici comune,

indiferent de domeniul în care acesta se desfăşoară. Conducătorul este conducător,

indiferent de natura activităţii organizaţiei. Deşi organizaţiile, natura activităţii

acestora şi responsabilităţile ce le revin, diferă, munca conducătorilor acestora

prezintă elemente comune. De aceea, nu trebuie să ne mire faptul când spunem că

munca preşedintelui unui stat are multe elemente comune cu munca unui şef de

echipă de la o linie de ansamblare a unui produs.

Cea mai importantă caracteristică comună a unui manager este rolul acestuia.

Rolul, potrivit lui H. Mintzberg, reprezintă setul de reguli comportamentale

care corespund unei anumite instituţii sau unei anumite funcţii. Aşa cum într-o piesă

de teatru interpreţii principali îşi au rolurile lor, care îi obligă să se comporte într-un

anumit fel, managerii ocupă anumite funcţii în calitate de conducători ai anumitor

FManagerul

FRolul

managerului

23

subdiviziuni organizatorice; este ceea ce se numeşte comportamentul lor determinat

de funcţia pe care o ocupă. „Fiecare personalitate poate să influenţeze caracterul

interpretării rolului, însă nu poate să influenţeze conţinutul acesteia. Ca şi actorii,

managerii joacă anumite roluri stabilite, deşi ca personalităţi pot să dea interpretare

proprie acestor roluri”14.

În lucrările sale, Mintzberg a inventariat zece roluri pe care şi le asuma în mod

diferit conducătorii, în diferite perioade de timp. El le clasifică în trei mari categorii:

roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale. În tabelul 1.2 este

prezentată clasificarea rolurilor cu exemplificarea fiecăruia dintre acestea.

Rolurile nu pot fi independente unul de altul ci, dimpotrivă, ele sunt

interdependente şi interacţionează în vederea creării unui tot unitar. Rolurile

interpersonale decurg din împuternicirile şi statutul conducătorului în cadrul

organizaţiei şi cuprind sfera interacţiunii acestora cu oamenii. Aceste roluri

interpersonale fac din conducător punctul de concentrare a informaţiilor, ceea ce îi dă

acestuia posibilitatea şi îl obligă, în acelaşi timp, să joace rolurile informaţionale şi să

acţioneze în calitate de centru de prelucrare a informaţiilor. Exercitând rolurile

interpersonale şi informaţionale, conducătorul este în măsură să joace rolurile legate

de luarea deciziilor: repartizarea resurselor, aplanarea conflictelor, găsirea unor noi

oportunităţi pentru organizaţie, derularea negocierilor în numele organizaţiei. Toate

aceste 10 roluri luate împreună determină conţinutul şi volumul muncii managerului,

indiferent de natura organizaţiei.

Tabelul 1.2. – Cele 10 roluri manageriale potrivit lui Mintzberg15.

Rolul DescriereaCaracterul activităţii

managerului

Roluri interpersonale

Manager general

- Şef simbolic în obligaţiile

căruia intră îndeplinirea

sarcinilor curente cu

caracter juridic şi social.

- Ceremoniale, acţiuni

izvorâte din poziţia

ocupată etc.

14 H. Mintzberg, „The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, 1973, pag. 33.15 H. Mintzberg, op.cit., pag.93-94.

FRoluri

interpersonale

24

Lider

- Răspunde pentru

motivarea şi antrenarea

subordonaţilor, de

recrutarea, pregătirea

salariaţilor şi de obligaţiile

legate de această sarcină.

- Efectiv, toate acţiunile

manageriale cu

participarea

subordonaţilor.

Verigă de

legătură

- Asigură funcţionarea

reţelei de contacte externe

şi a izvoarelor de

informaţii necesare.

- Corespondenţă,

participarea la şedinţe în

afară, alte activităţi legate

de organizaţiile

exterioare şi personalităţi

Rolurile informaţionale

Receptor de

informaţii

- Primeşte diferite informaţii,

în principal curente, cu

caracter special pe care le

foloseşte în interesele

organizaţiei sale; este centrul

vital al informaţiilor interne

şi externe care sosesc în

organizaţie.

- Prelucrarea întregii

corespondenţe poştale,

realizarea contactelor

legate în principal de

obţinerea informaţiilor

(periodice, călătorii de

informare)

Difuzor de

informaţii

- Transmite membrilor

organizaţiei informaţiile

obţinute din surse

exterioare sau de la alţi

subordonaţi; o parte a

acestor informaţii are pur şi

simplu caracter faptic, altă

parte necesită interpretarea

faptelor în vederea formării

orientării organizaţiei.

- Repartizarea

corespondenţei poştale

cu scopul obţinerii

informaţiilor, contacte

verbale, transmiterea

informaţiilor către

subordonaţi.

FRoluri

informaţionale

25

Reprezentant - Transmite informaţii

pentru contactele

exterioare ale organizaţiei

cu privire la planurile,

politica, acţiunile,

rezultatele activităţii

organizaţiei, acţionează ca

expert pe problemele

domeniului respectiv.

- Participă la şedinţe, se

adresează prin

intermediul poştei, luări

de cuvânt, inclusiv

transmiterea

informaţiilor către

organizaţiile din afară şi

altor persoane.

Roluri decizionale

Întreprinzător

- Caută oportunităţi în

interiorul organizaţiei şi în

afara acesteia, elaborează

şi lansează proiecte de

perfecţionare care produc

schimbări, controlează

activitatea de elaborare a

diferitelor proiecte.

- Participă la şedinţe în

care se discută strategii,

se trece în revistă o

situaţie care se referă la

iniţierea sau elaborarea

proiectelor de

perfecţionarea

activităţii.

Persoana care

elimină abaterile

- Răspunde de acţiunile

colective, când organizaţia

se confruntă cu încălcări

grave şi neaşteptate ale

prevederilor.

- Discutarea

problemelor strategice şi

curente, inclusiv a

situaţiilor de criză.

Distribuitor de

resurse

- Responsabil pentru

repartizarea tuturor

resurselor posibile ale

organizaţiei, ceea ce

efectiv înseamnă adoptarea

sau aprobarea tuturor

deciziilor importante din

cadrul organizaţiei.

- Întocmirea graficelor,

orice acţiune legată de

întocmirea şi executarea

bugetelor, programarea

activităţii

subordonaţilor.

Negociator

Răspunde de reprezentarea

organizaţiei la toate

negocierile şi tratativele

importante.

- Conduce negocierile.

FRoluri

decizionale

26

1.5.2. Nivelurile de conducere

Deşi, toţi conducătorii îndeplinesc anumite roluri şi exercită anumite funcţii,

nu înseamnă că aceştia, în cadrul unei mari companii, sunt ocupaţi cu executarea

uneia şi aceleaşi lucrări. Firmele sunt suficient de mari pentru ca să poată delimita

precis sarcinile managerilor de cele ale personalului nemanagerial; mai mult chiar, în

asemenea situaţii este necesar să se diferenţieze sarcinile personalului managerial

având în vedere volumul mare de muncă pe care aceştia îl prestează. Este vorba de

diviziunea verticală a muncii managerilor situaţi în fruntea diferitelor subdiviziuni

organizatorice. Ca şi în cazul diviziunii orizontale a muncii, pentru îndeplinirea

sarcinilor de producţie, diviziunea verticală a muncii trebuie să fie coordonată pentru

ca firma să-şi poată îndeplini cu succes sarcinile.

Unii conducători folosesc o bună parte din timpul lor pentru coordonarea muncii

altor conducători care, la rândul lor, coordonează munca altor conducători ş.a.m.d., până se

ajunge la nivelul conducătorilor care coordonează munca personalului ce nu are sarcini de

conducere – oameni care produc nemijlocit produse sau prestează servicii. O asemenea

diviziune verticală a muncii formează nivelurile ierarhice.

În figura 1.1. sunt prezentate două variante ale unor niveluri ierarhice16:

Figura 1.1. – Nivelurile iearhice

16 M. Mescom, M. Albert, F. Khedouri, „Management”, Third Edition, Harper&Row, Publishers, NewYork, pag. 40.

General debrigadă

Preşedintele Consiliului deAdministraţie

Colonel

Maior

Căpitan

Prim vice-preşedinte alC.A.

Vicepreşedinte

Şef compartiment

FNivelurileierahice

27

De regulă, într-o organizaţie se poate stabili nivelul ierarhic la care se află un

manager în comparaţie cu alţii. Acest lucru se realizează, de obicei, prin intermediul

denumirii funcţiei.

În funcţie de numărul nivelurilor ierarhice existente într-o organizaţie,

conducătorii sunt împărţiţi, din punctul de vedere al funcţiilor pe care aceştia le

îndeplinesc în trei categorii: manageri de nivel inferior sau manageri operaţionali,

manageri de nivel mediu şi manageri de nivel superior17.

Managerii de nivel inferior, numiţi şi conducători de primă linie sau

operaţionali sunt managerii care conduc nemijlocit muncitorii sau alte categorii de

personal nemanagerial. Aceşti manageri exercită controlul asupra îndeplinirii

sarcinilor şi răspund frecvent pentru folosirea resurselor repartizate lor – materii

prime, maşini, utilaje etc. Maistrul, maistrul şef, şefii de compartimente, şeful de

catedră sunt exemple de asemenea manageri care, de regulă, constituie cea mai mare

parte a conducătorilor. Cea mai mare parte a oamenilor îşi încep cariera lor

managerială în această calitate.

Managerii de nivel mediu, coordonează şi controlează pe managerii de nivel

inferior. De regulă, într-o organizaţie mare, numărul acestor manageri este aşa de

mare încât apare necesitatea împărţiri lor în două categorii, situaţie în care în

organizaţia respectivă apar patru niveluri ierarhice: nivelul superior, nivelul mediu

superior, nivelul mediu inferior şi nivelul inferior.

Managerul de nivel mediu, de regulă, conduce o subdiviziune organizatorică

mare sau un compartiment. Caracterul muncii acestuia este determinat în mare

măsură de conţinutul activităţii subdiviziunii organizatorice respective. În principal,

managerii de nivel mediu sunt un fel de legătură între conducătorii de nivel superior

şi cei de nivel inferior. Ei pregătesc informaţiile necesare deciziilor pe care le iau

managerii de nivel superior şi transmit aceste decizii, de regulă, după o anumită

prelucrare într-o formă corespunzătoare, – specificaţii, sarcini concrete etc. –

managerilor de nivel inferior.

Sub influenţa schimbărilor, care au avut loc în ultimele decenii ale secolului

trecut, în producţie şi în tehnica de calcul, o parte a atribuţiilor managerilor de nivel

17 M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. op. cit., pag. 41.

FManageri denivel inferior

FManageri denivel mediu

28

mediu a dispărut. În ciuda acestui fenomen, din mai multe cauze, în ultimul timp,

numărul şi importanţa managerilor de nivel mediu a crescut.

Managerii de nivel superior răspund de luarea celor mai importante decizii

atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru subdiviziunile sale organizatorice.

Exemple de top manageri: în firmele de afaceri – preşedintele Consiliului de

Administraţie, în armată – generalii, în Aparatul Central de Stat – miniştrii, în

universităţi – rectorii etc.

Top managerii răspund pentru stabilirea obiectivelor firmei şi a strategiilor de

realizare a acestor obiective, interpretează evenimentele care au loc în mediul

exterior, lucrează la scenarii pe termen lung, stabilesc tendinţele de dezvoltare a

mediului înconjurător, aduc la cunoştinţă tuturor membrilor misiunea firmei etc.

Poziţia managerilor pe nivelurile ierarhice este prezentată în figura 1.2.

Figura 1.2. – Poziţia mangerilor pe nivelurile ierarhice18

1.5.3. Aptitudinile managerului

Munca managerului presupune o gamă largă de aptitudini şi deprinderi,

care sunt frecvent prezentate în literatura de specialitate. Cea mai mare parte a

18 T.V. Bonoma, J.C. Lawler, „Chutes and Ladders: Growing the General Manager”, Sloan ManagementReview, Spring, 1989, pag. 27.

FManageri de

nivel superior

29

specialiştilor sunt de acord că această mare varietate de aptitudini şi deprinderi

poate fi împărţită în trei categorii: aptitudini conceptuale, aptitudini umane şi

aptitudini tehnice.

Aptitudinile conceptuale reprezintă capacităţile cognitive ale unui individ de

a percepe organizaţia ca un tot unitar, dar, în acelaşi timp, de a o analiza pe verigile

structurale componente. Din categoria acestor aptitudini fac parte, de exemplu:

gândirea managerului, capacitatea lui de a planifica de a prelucra informaţiile pe care

le primeşte. Managerul trebuie să cunoască foarte bine rolul pe care îl are fiecare

verigă structurală componentă a organizaţiei (serviciu, direcţie, secţie etc.), poziţia pe

care o ocupă firma sa în cadrul ramurei respective, rolul acesteia în cadrul societăţii şi

în lumea afacerilor. Această gândire trebuie să fie strategică, managerul trebuind să

aibă capacitatea de a vedea lucrurile în perspectivă.

Aptitudinile conceptuale sunt necesare tuturor managerilor, indiferent de

nivelul ierarhic la care se află. Însă aceste aptitudini prezintă o importanţă deosebită

pentru managerii situaţi pe nivelurile superioare ale ierarhiei (top managerii) care

trebuie să pătrundă în esenţa fiecărei noi situaţii, să releve principalii factori ai

acesteia şi să previzioneze dezvoltarea viitoare a evenimentelor.

Pe măsură ce managerul promovează pe nivelurile superioare ale ierarhiei

organizaţiei, el trebuie să acorde o tot mai mare atenţie dezvoltării acestor aptitudini

conceptuale.

Aptitudinile umane reprezintă capacităţile managerului de a lucra cu

oamenii şi prin oameni, precum şi capacitatea de a interacţiona eficient în calitate de

membru al echipei; se are în vedere modul cum managerul se comportă cu

subordonaţii, cum îi motivează pe aceştia, cum sprijină şi cum coordonează

activitatea acestora, cum rezolvă conflictele şi ce atitudini are faţă de conflicte.

Rolul aptitudinilor umane ale unui manager creşte permanent, fapt explicat

prin globalizare şi prin diferenţierea din ce în ce mai mare a forţei de muncă. Un

manager eficient joacă, în acelaşi timp, rolul de şef al echipei sale, de susţinător al

subordonaţilor, de educator şi de „antrenor” al acestora. Aceste aptitudini umane

îi permit managerului să acorde încredere colaboratorilor şi subordonaţilor săi, să

îi ajute să-şi evidenţieze şi să folosească potenţialul lor şi să-şi însuşească

deprinderi manageriale ca viitori potenţiali manageri.

FAptitudinileconceptuale

FAptitudinile

umane

30

Aptitudinile tehnice: reprezintă cunoştinţele şi deprinderile speciale

necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă. În această categorie intră aptitudinile de a

folosi tehnologiile, metodele, maşinile şi utilajele necesare exercitării anumitor

funcţii concrete. A avea aptitudini tehnice, presupune că managerul are cunoştinţe

profesionale, capacitate analitică şi capacitatea de a folosi corect diferite mijloace în

scopul rezolvării problemelor dintr-un mediu concret. Aceste aptitudini sunt deosebit

de importante la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei. Mulţi executanţi obţin

prima lor funcţie de conducere, datorită, în primul rând, aptitudinilor din domeniul

tehnic. Însă, pe măsura promovării în ierarhie necesitatea unor asemenea aptitudini se

micşorează, dar creşte importanţa aptitudinilor conceptuale şi umane.

Relaţia dintre aceste trei categorii de aptitudini şi ponderea în care ele sunt

necesare pe nivelurile ierarhice sunt prezentate în figura 1.3.

Figura 1.3. – Relaţia dintre aptitudinile conceptuale, umane şi tehnice şi

nivelurile ierarhice19

1.6. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Cel care a definit pentru prima dată funcţiile managementului a fost H. Fayol.

În cunoscuta sa lucrare „Administrarea generală şi industrială”, el spunea că a

conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a coordona, a antrena – motiva şi a

controla.

19 R.L. Daft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag. 26.

FAptitudinile

tehnice

31

Planificarea stabileşte „locul unde organizaţia ar dori să se afle în viitor

precum şi căile care ar trebui parcurse pentru a ajunge acolo. Prin funcţia de

planificare se stabilesc obiectivele şi indicatorii activităţii organizaţiei pentru o

perioadă viitoare precum şi sarcinile şi resursele necesare îndeplinirii acestora.

Organizarea reprezintă procesul prin care se stabilesc funcţiile precise care

trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele organizaţiei să fie atinse. Cu alte cuvinte,

exercitarea funcţiei de organizare presupune stabilirea cantităţii totale de muncă ce

trebuie depusă, repartizarea muncii pe activităţi, gruparea activităţilor similare şi

afectarea resurselor necesare desfăşurării normale a acestora.

Coordonarea reprezintă modalităţile de colaborare instituite între

subunităţile organizatorice componente, arată legăturile dintre aceste subunităţi şi

nivelul de centralizare sau descentralizare care rezultă din acestea.

Motivarea se referă la forţele existente în interiorul şi în afara individului

care generează, în acesta, dorinţa de a desfăşura anumite activităţi, de a îndeplini

anumite sarcini.

Motivarea influenţează nivelul randamentului în muncă, o parte a activităţii

unui manager fiind orientată spre folosirea motivării în scopul atingerii obiectivelor

organizaţiei. Motivarea explică ce-i determină pe oameni să muncească şi ce

influenţează alegerea de către aceştia a modalităţilor de a acţiona.

Controlul reprezintă funcţia a cărei exercitare permite managerului să se

asigure că activităţile desfăşurate conduc la rezultatele dorite. În sens mai larg,

controlul semnifică fixarea unor obiective drept standarde de performanţă, măsurarea

performanţelor şi efectuarea unor acţiuni corective când apar abateri ale

performanţelor obţinute faţă de standarde.

Între funcţiile managementului există o strânsă legătură, aşa cum rezultă din

figura 1.4.

FPlanificarea

FOrganizarea

FCoordonarea

FMotivarea

FControlul

32

Figura 1.4. – Relaţiile dintre funcţiile managementului

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. R.L. Daft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,

Philadelphia, 1997.

2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

3. S. Robbins, M. Coulter, „Management”, Fifth Edition, Prentice Hall,

New York, 1996.

4. P. Vagu, I. Stegăroiu, „Management general”, Ed. Macarie, 1998,

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Cum se explică trecerea de la conducerea economică la management?

2. Explicaţi de ce managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă.

3. Identificaţi elementele comune şi pe cele specifice şcolilor de management

prezentate?

4. Care sunt, potrivit lui H. Mintzberg, cele 10 roluri pe care le joacă un manager?

33

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra stadiului aplicării ideilor reprezentanţilor şcolilor de

management în cadrul firmelor româneşti.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. Esenţa managementului ştiinţific conceput de F. W. Taylor constă în:a. ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;b. lucru individual în loc de colaborare;c. armonie în loc de contradicţie;d. productivitate limitată în loc de una maximă;e. dezvoltarea fiecărui executant până la nivelul maxim de randament

accesibil acestuia şi bunăstare deplină.

2. H. Mintzberg a inventariat zece roluri asumate în mod diferit demanageri, în diferite perioade de timp, pe care le-a clasificat în trei maricategorii:

a. roluri interpersonale;b. roluri decizionale;c. roluri informaţionale;d. roluri de lider.

3. Cea mai mare parte a specialiştilor sunt de acord că varietatea deaptitudini şi deprinderi ale managerilor poate fi împărţită în trei mari categorii:

a. aptitudini conceptuale;b. aptitudini umane;c. aptitudini tehnice;d. aptitudini manageriale.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, c, e.2. a, b, c.3. a, b, c.

34

CAPITOLUL IIFUNCŢIA DE PLANIFICARE ŞI SISTEMUL

DECIZIONAL DE MANAGEMENT

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Funcţia de planificare� Procesul de management strategic� Managementul pe bază de obiective (M.B.O.)� Sistemul decizional de management

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de

planificare a managementului şi sistemul decizional de management.

� Obiective operaţionale:

- Însuşirea metodei de management pe bază de obiective.

- Însuşirea informaţiilor legate de sistemul decizional de

management.

= 3 ore

35

CAPITOLUL IIFUNCŢIA DE PLANIFICARE ŞI SISTEMUL DECIZIONAL DE

MANAGEMENT

2.1. FUNCŢIA DE PLANIFICARE

2.1.1. Definirea conceptului de planificare

Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se

determină o reprezentare voită a stării viitoare a organizaţiei şi se specifică

modalităţile de operaţionalizare ale acestei voinţe.

Planificarea se desfăşoară în timp şi spaţiu potrivit unui program stabilit în

prealabil şi se referă la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele,

acţiunile, resursele şi etapele de implementare ale planului.

Obiectivele arată condiţiile viitoare pe care, un manager, doreşte să le

realizeze, iar acţiunile sunt activităţi specifice, planificate în scopul atingerii

obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor şi a cursului desfăşurării acţiunilor presupune

previzionarea viitorului. Un manager nu poate planifica fără a lua în considerare

evenimentele viitoare şi factorii care pot afecta ceea ce este posibil de îndeplinit.

Resursele necesare aplicării planului sunt constrângeri ale cursului acţiunii de

natură financiară, materială şi umană. Prin planificare se stabilesc căile şi modalităţile

de desfăşurare a acţiunilor prevăzute, se specifică tipul şi cantitatea de resurse

necesare, sursele potenţiale şi modul de alocare a resurselor. Specificarea

constrângerilor privind resursele implică bugetarea, adică identificarea surselor şi a

nivelurilor resurselor ce vor fi antrenate în scopul desfăşurării activităţilor.

Implementarea planului implică asigurarea resurselor şi direcţionarea

personalului în scopul îndeplinirii sarcinilor stabilite.

Funcţia de planificare poate fi reprezentată ca un proces prin care

managementul stabileşte ce trebuie făcut şi cum va fi făcut (figura 2.1.):

FPlanificarea

36

Figura 2.1. – Funcţia de planificare şi elementele sale20

În unele organizaţii, funcţia de planificare este rezultatul efortului combinat al

managerilor şi al altor categorii de personal, iar în altele în special în cele mari, este

exercitată de grupul de manageri situaţi în vârful piramidei ierarhice – top managerii.

Există şi situaţii, mai rare, când această funcţie este exercitată de către o

singură persoană – top managerul.

2.1.2. Evoluţia planificării

Într-o lucrare consacrată problemelor specifice planificării strategice, R. Smith,

caracterizează această temă ca un „câmp terminologic minat”21. Noţiuni precum

planificarea strategică, planificarea corporativă, managementul strategic, strategia

afacerilor şi planificarea afacerilor, spunea Smith, sunt folosite pe scară largă şi frecvent

ca sinonime, deşi unii oameni de ştiinţă deosebesc aceşti termeni.

În evoluţia tipurilor de conducere previzională spre managementul strategic F.

Gluck, S. Kaufman şi S. Walleck au identificat patru faze22:

1. Planificarea financiară de bază, ce se caracterizează prin utilizarea

bugetelor anuale focalizate funcţional pentru asigurarea unui control operaţional;

20 J.H. Donnelly, J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, „Fundamentals of Management”, IRWIN, Homewood,Boston, 1992, pag. 143.

21 R.J. Smith, „Strategic Management and Planning in the Public Sector”, Longman/Civil ServicesCollege, Harlow, 1994, p. 368.

22 F. Gluck, S. Kaufman, S. Walleck, „Strategic Management for Competitive Advantage”, în: HarvardBussiness Review, july-august 1980.

FPlanificareafinanciară de

bază

37

2. Planificarea bazată pe previziune, având ca dimensiune importantă analiza

mediului pentru fundamentarea, mai eficace, a unui plan de creştere cu alocarea statică a

resurselor pe un orizont multi-anual;

3. Planificarea orientată spre exterior, ca proces bazat pe o gândire strategică,

ce constă în construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamică a resurselor,

fundamentate pe analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul creşterii

capacităţii de reacţie la schimbările din mediu;

4. Managementul strategic, ce reprezintă o formă superioară de conducere

previzională caracteristică comportamentului proactiv al firmelor.

Saltul calitativ de la planificarea strategică la managementul strategic este

rezultatul schimbărilor rapide care s-au înregistrat, la sfârşitul secolului trecut, în

mediul de afaceri şi care au determinat firmele să adopte un comportament proactiv

ce le va permite nu numai să se adapteze la schimbări, ci chiar să le genereze.

În acest context, managementul strategic este o formă de conducere

previzională care presupune o strategie globală, ce se bazează pe resursele şi

competenţele firmei, pentru a realiza schimbarea organizaţională în funcţie de

semnalele din mediul extern, în scopul creării unui avantaj competitiv durabil care să

permită obţinerea de performanţe, în conformitate cu obiectivele stabilite.

Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu cele ale

managementului strategic sunt prezentate sintetic în tabelul 2.1.

FPlanificarea

bazată pepreviziune

FPlanificarea

orientată spreexterior

FManagementul

strategic

38

Tabelul 2.1. – Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparativ cu

cele ale managementului strategic23

Planificarea strategică Managementul strategic

Proces analitic complex care

cuprinde:

· Analiza situaţiei existente;

· Stabilirea obiectivelor activităţii

viitoare;

· Precizarea căilor şi mijloacelor

de acţiune.

Proces analitic şi de acţiune complex

care cuprinde:

Formularea strategiei pe baza:

· analizei mediului intern şi extern al

firmei;

· identificării alternativelor de răspuns;

· alegerii strategiei (celei mai potrivite

alternative);

Aplicarea strategiei;

Evaluarea strategiei

Se realizează pe baza armonizării

elementelor de natură umană,

comercială, tehnologică şi

economică specifice activităţii

firmei.

Se realizează pe baza elementelor luate

în considerare în planificarea strategică,

la care se adaugă altele de natură

politică, legislativ- normativă,

sociologică, psihologică, de psihologie

organizaţională, ecologică.

Se finalizează în planuri pe baza

cărora se detaliază programele de

acţiune.

Se finalizează în strategii şi

responsabilităţi privind formularea,

aplicarea şi evaluarea strategiilor.

Se efectuează utilizând o

metodologie consacrată de

planificare.

Se realizează utilizând o gamă largă de

metode noi (analiza SWOT, analiza

competiţiei, analiza portofoliului firmei

etc.).

Reprezintă o formă de management

pe bază de plan, care urmăreşte

adoptarea unor decizii strategice

optimale privind activitatea viitoare

a firmei

Reprezintă o formă de management prin

rezultate, care urmăreşte dobândirea

avantajelor competitive pentru firmă.

23 C Russu, „Management strategic”, Editura All-Beck, Bucureşti, 1999, pag. 22.

39

Spre deosebire de planificarea de bază, managementul strategic oferă o

imagine concretă (în funcţie de metodologia folosită şi de resursele disponibile)

despre cum trebuie să fie firma în viitor, despre mediul extern în care va trebui

să funcţioneze, despre poziţia ce va fi ocupată pe piaţă, despre avantajele

concurenţiale pe care le va avea şi schimbările interne ce vor trebui făcute, în

funcţie de semnalele primite din mediu prin sistemul de supraveghere strategică.

2.1.3. Utilitatea planificării

Folosirea planificării la nivel microeconomic poate contribui la creşterea

performanţelor firmei deoarece:

a) Planificarea orientează şi motivează; planul este un fel de cadru unificator

în funcţie de care pot fi măsurate deciziile.

b) Planificarea reduce numărul deciziilor improvizate; planificarea

canalizează eforturile spre rezultatele dorite, în acest fel asigurându-se minimizarea

comportamentelor neproductive.

c) Planificarea relevă oportunităţile şi ameninţările viitoare şi permite cel

puţin reducerea riscurilor pe termen lung.

d) Planificarea facilitează controlul; a controla înseamnă a te asigura că

activităţile care se desfăşoară sunt în conformitate cu planurile.

2.1.4. Tipurile de planuri

Cele mai importante criterii de clasificare a planurilor în teoria şi practica

managerială sunt:

a) După durata acestora – orizontul de timp la care se referă. Din acest punct

de vedere, planurile se clasifică în: strategice, tactice şi operaţionale.

Un plan strategic reflectă activităţile cărora se consacră organizaţia

precum şi principalele măsuri pe care aceasta trebuie să le ia pentru a se achita de

misiunea pe care o are. De regulă, planurile strategice sunt planuri pe termen lung

şi acoperă o perioadă de 3-10 ani, iar planificarea strategică este de competenţa

top-managementului organizaţiei.

Managerii de nivel mediu, de regulă, au responsabilitatea elaborării şi

implementării planurilor pe termen mediu (1-3 ani). Aceste planuri se numesc

FPlan strategic

40

tactice, sau funcţionale şi arată modul cum planurile strategice sunt concretizate la

nivelul compartimentelor de către managerii acestora: vânzări, finanţe, producţie

etc.

Planificarea operativă se referă la un orizont de timp mai scurt de până la un an

şi este o planificare curentă precisă. Aceste planuri pot conţine informaţii despre

cantitatea de produse care va fi fabricată în timp (lună, zi, schimb de lucru) sau spaţiu

(secţie, atelier, loc de muncă).

b) După frecvenţa utilizării acestora. Comform acestui criteriu există planuri

elaborate special pentru o pentru o singură utilizare şi planuri destinate folosirii

repetate.

Planurile de unică folosinţă sunt elaborate cu obiective precise pentru o

situaţie unică.

Planurile permanente sunt destinate folosirii repetate şi îmbracă forma

politicilor, procedurilor, regulilor.

Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii, în cadrul cărora, anumite

decizii vor fi luate. Ele orientează procesele decizionale, dar lasă suficientă libertate

pentru acţiuni. Potrivit lui G. Steiner şi J. Miner, „politica poate fi considerată drept

un “cod al legilor” care determină în ce direcţie se pot desfăşura acţiunile firmei; ea e

destinată menţinerii stabilităţii obiectivelor, precum şi evitării luării unor decizii

eronate bazate pe cerinţe de moment ”24.

Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie întreprinse într-

o situaţie concretă. Procedurile lasă puţin loc interpretării, sunt concepute să asigure un

nivel de siguranţă ridicat, garantând că, în toate situaţiile similare, se va acţiona în maniera

prestabilită.

Când situaţia decizională are tendinţa de a se repeta frecvent, managementul

consideră, adesea, corect şi necesar să refolosească modalităţi de acţiune verificate în

timp şi să stabilească indicaţii standardizate. Astfel, firmele pot prevenii acţiunile

eronate prin valorificarea experienţei acumulate în procesele decizionale. Totuşi,

pentru validarea lor în timp, procedurile trebuie revizuite periodic.

Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament,

specificând ce trebuie sau ce nu trebuie să facă o persoană într-o situaţie dată.

24 G. Steiner, J. Miner, „Management Policy and Strategy”, MacMillan, New York, 1982, pag. 158.

FPolitici

FProceduri

FReguli

41

Stabilirea orei de începere a unui schimb de lucru şi determinarea duratei acestuia

este un exemplu de regulă.

Când managementul doreşte să restrângă acţiunile subordonaţilor, pentru a

garanta desfăşurarea, într-un anumit mod, a unor acţiuni concrete formulează reguli,

însoţite de sancţiuni ce diferă în funcţie de gravitatea faptelor şi numărul abaterilor

anterioare.

Atunci când regulile sunt fundamentate şi necesare, mijlocul cel mai bun de

obţinere a unui acord este informarea subordonaţilor despre scopurile acestora. În

majoritatea cazurilor, dacă un salariat va înţelege corect cum şi de ce regulile sprijină

organizaţia să-şi desfăşoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fi reduse la

minimum, iar regulile vor fi respectate din proprie iniţiativă.

Regulile şi procedurile concură la atingerea obiectivelor firmei astfel25:

Ø arată lucrătorilor direcţia acţiunilor care, potrivit experienţei, vor

avea succes şi vor contribui la atingerea obiectivelor;

Ø cresc eficienţa prin eliminarea unor repetări inutile ale proceselor

care duc la o decizie satisfăcătoare;

Ø oferă managerilor posibilitatea să previzioneze precis ce vor face

subordonaţii într-o situaţie dată;

Ø permit comparări precise cu rezultatele din trecut sau cu ale altor

grupuri.

Politicile, procedurile şi regulile sunt forme ale planurilor permanente ce sunt

folosite continuu atâta timp cât situaţiile pe care le reglementează apar în mod repetat.

2.2. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza

anticipării schimbărilor din firmă şi din mediul extern al acesteia, direcţiile şi sensul

evoluţiei viitoare, obiectivele de performanţă dorite şi asigură formularea,

implementarea şi evaluarea unei strategii care să dea firmei posibilitatea să

supravieţuiască pe termen lung şi să obţină performanţe în conformitate cu obiectivele

stabilite.

25 M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op.cit., pag. 290.

FProcesul de

managementstrategic

42

Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic

(figura 2.2.) cu caracter iterativ, în care orice decizie strategică importantă se adoptă pe

baza unei analize prealabile şi urmăreşte obţinerea unor performanţe în conformitate cu

obiectivele stabilite.

Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic26

Primele trei etape ale modelului prezentat necesită o intensă activitate de

planificare strategică, având ca finalitate elaborarea şi implementarea planului

strategic al firmei, document prin care strategia acesteia devine formală.

Datorită faptului că formularea şi implementarea strategiei se suprapun, fiind

dificil de delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul

de tip emergent, care permite obţinerea unor performanţe superioare într-un mediu

imprevizibil.

Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezintă

următoarele caracteristici27:

Ø este conform cu practicile reale din multe organizaţii;

26 Adaptare după A.J. Thompson, Jr. şi A.J. Strickland III, „Strategic management: Text and Cases”,BPI Irwin, Illinois, 1987.

27 R. Lynch, „Strategia corporativă”, Editura Arc, Chişinău, 2002, pag. 62.

Evaluareastrategiei şicontrolulperformanţelorstrategice.

Repetarea etapelor1,2 şi 3

Definireamisiunii şistabilireastructurii

strategice afirmei.

Etapa 1

Stabilireaobiectivelorstrategice.

Formularea şiimplementareastrategiei.

Redefinire RevizuireReformulareReimplementare

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

43

Ø ţine seama de aspectele umane – cum ar fi motivaţia – care, în

anumite situaţii, scot în evidenţă incertitudinea procesului prescriptiv;

Ø permite elaborarea strategiei pe măsura acumulării

cunoştinţelor despre situaţia strategică;

Ø rolul implementării se redefineşte, astfel încât aceasta devine o

parte integrantă a procesului de elaborare a strategiei;

Ø asigură posibilitatea includerii culturii şi politicilor

organizaţiei în procesul strategic;

Ø oferă flexibilitatea necesară pentru a reacţiona la schimbări, în

special, în cazul pieţelor hiperdinamice.

Cu cât mediul de afaceri este mai instabil cu atât influenţa managementului de

vârf asupra procesului de management strategic scade şi creşte influenţa

managementului de mijloc, care, fiind implicat direct în procesul de implementare a

strategiei, sesizează rapid schimbările care au loc în mediul de afaceri.

În acest context, pentru a înţelege numeroşii factori care influenţează

elaborarea strategiei, managerii de vârf trebuie neapărat să adopte o atitudine

simplificatoare. Aceştia trebuie să reducă mulţimea posibilităţilor de acţiune la un set

de scenarii după experienţa lor personală sau în funcţie de cea a organizaţiei lor. De

asemenea, trebuie să se consulte, cel puţin, cu managerii de mijloc care sunt direct

responsabili de implementarea planului strategic.

2.2.1. Definirea misiunii şi stabilirea structurii strategice a firmei

Definirea misiunii face obiectul preocupărilor managementului de vârf şi

reprezintă prima componentă a planului strategic ce trebuie elaborată de acesta, în

funcţie de structura strategică a firmei.

Definirea misiunii înseamnă exprimarea într-o formă sintetică a viziunii

managementului de vârf al firmei referitoare la profilul, caracteristicile definitorii

actuale şi direcţiile de evoluţie viitoare, pe termen lung, ale acesteia.

În concepţia lui H. Mintzberg, misiunea este definită ca „descrierea

funcţiilor esenţiale ale firmei în termeni de produse şi servicii pe care le propune

clienţilor săi28”.

28 H. Mintzberg, „Le pouvoir dans les organisaţions”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1986, pag.41.

FMisiunea firmei

44

Aşadar, misiunea este o filozofie a ceea ce este şi a ceea ce doreşte să devină

firma, în viitor, precum şi a modului în care doreşte să realizeze acest lucru. Deşi are

un sens filozofic general, misiunea face ca firma în care aceasta a fost concepută să

fie unică în felul ei.

Definirea corectă a misiunii trebuie să se facă pe baza analizei unor factori

precum29:

Ø istoria firmei, în procesul căreia s-a formulat filozofia, s-a

format profilul şi stilul ei de acţiune, locul pe piaţă etc.;

Ø stilul existent de comportament şi modul de acţiune al

acţionarilor şi personalului managerial;

Ø starea mediului în care funcţionează;

Ø resursele pe care ea poate să le folosească în vederea atingerii

obiectivelor sale;

Ø competenţele distinctive pe care le posedă firma.

Întrucât misiunea reprezintă expresia sintetică a existenţei unei viziuni

strategice şi poate avea un caracter formalizat, în conţinutul ei trebuie să se facă

trimitere la următoarele componente30:

· piaţă şi consumatori;

· produse şi tehnologii;

· preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate;

· filozofie;

· arie geografică;

· autodefinire;

· preocupare pentru imaginea publică şi pentru membrii firmei.

Misiunea trebuie să fie formulată astfel încât să excludă posibilitatea unor

interpretări diferite, dar, în acelaşi timp, să lase spaţiu liber de dezvoltare creativă şi

flexibilă a organizaţiei. Este foarte important ca aceasta să fie clar formulată, pentru a

fi înţeleasă de toţi subiecţii care interacţionează cu firma şi, în special, de către

personalul acesteia care va realiza implementarea planului strategic.

29 Ph. Kotler, „Marketing. Management”, 5th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, pag. 45.30 F.R. Davis, „How companies define their mission?”, Long Range Planning, vol. 22, nr. 1, 1989, pag.

90.

45

Misiunea firmei, ca afirmaţie formulată, se elaborează, de regulă, de către

managementul de vârf sau de către fondatorii acesteia. Nu întotdeauna însă, se poate

vorbi de faptul că firma are realmente o misiune, chiar dacă aceasta a fost formulată

şi formalizată drept misiune a ei. Pentru ca să se poată spune că o firmă are, într-

adevăr, o misiune este necesar ca afirmaţiile formulate în această misiune să fie

împărtăşite, dacă nu de toţi, cel puţin de majoritatea membrilor firmei. De aceea,

formularea misiunii nu înseamnă numai formularea conţinutului acesteia, ci şi

aducerea la cunoştinţa membrilor firmei a acestui conţinut şi aprobarea lui de către

aceştia. Firma are misiune atunci când membrii acesteia sunt de acord cu ea şi

respectă prevederile acesteia în activitatea lor.

Stabilirea structurii strategice constă în definirea afacerilor firmei pe baza

unei segmentări strategice a activităţilor acesteia după anumite criterii ce diferă de la

un autor la altul.

Astfel, dacă D. Abel31 consideră că definirea afacerilor unei firme se poate

face după: grupurile de clienţi (cine este satisfăcut?), nevoile clienţilor (ce se

satisface?), tehnologiile folosite (cum se satisfac nevoile clienţilor?), T. Atamer şi R.

Calori32 propun o segmentare mai fină, folosind 9 criterii (tipul clientelei, nevoia

satisfăcută şi criteriile de cumpărare, circuitele de distribuţie, concurenţa, piaţa,

tehnologia, structura costurilor, competenţele cheie şi sinergia).

Indiferent de numărul de criterii folosite, prin segmentarea strategică se

realizează o împărţire a activităţilor firmei în unităţi strategice de afaceri (USA),

pentru care se vor formula strategii specifice.

O bună segmentare strategică nu trebuie să fie nici prea fină, pentru că firma

va fi divizată într-un număr mare de unităţi strategice de afaceri interdependente,

subestimând partajarea costurilor şi efectelor de sinergie, şi nici prea globală pentru

că piaţa şi concurenţii nu vor fi bine identificaţi. Segmentarea strategică are un

caracter dinamic şi, de aceea, necesită urmărirea atentă a criteriilor de segmentare

pentru că, tehnologiile şi nevoile consumatorilor se modifică în timp.

31 D. Abel, „Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning”, Prentice Hall, EnglewoodCliffs, New Jersey, 1980, pag. 169.

32 T. Atamer, R. Calori, „Diagnostic et décisions stratégiques”, Dunod, Paris, 1980, pag. 169.

FStabilireastructuriistrategice

46

2.2.2. Obiectivele firmei: definiţie, clasificare, cerinţe, etapele de

stabilire a lor

2.2.2.1. Definiţie, clasificare

Obiectivele reprezintă stările concrete la diferite momente ale diferitelor

caracteristici ale organizaţiei pe care aceasta şi le propune şi spre realizarea cărora

este orientată întreaga ei activitate.

În funcţie de specificul ramurii, de particularităţile stării mediului extern, de

caracterul şi conţinutul misiunii, fiecare firmă îşi stabileşte propriile obiective atât

potrivit unui set de parametri specifici, a căror stare de dorit apare ca obiective ale

acesteia, cât şi după evaluarea cantitativă a acestor parametri.

Stabilirea obiectivelor strategice poate fi făcută exclusiv de către

managementul de vârf al firmei sau într-un mod participativ prin consultarea

managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice.

În ceea ce priveşte criteriile de clasificare a obiectivelor nu există un consens

între opiniile specialiştilor în domeniu. Pe baza analizei lucrărilor de specialitate din

ţară şi din străinătate, considerăm că obiectivele se pot clasifica în funcţie de

următoarele criterii:

a) După conţinut:

– obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de

piaţă, profitul, dividendele, productivitatea, solvabilitatea, gradul de utilizare

a capacităţii de producţie etc.);

– obiective sociale – referitoare la responsabilitatea socială a

firmei (controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile

de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor, permanentizarea

furnizorilor).

b) După domeniile de stabilire a obiectivelor pentru performanţă33:

– obiective privind: – poziţia pe piaţă

– inovarea

– productivitatea

33 P. Drucker, „Management: Tasks, Responsabilities, Practices”, Harper Business, New York, 1993,pag.100.

FObiectivele

firmei

47

– resursele fizice şi financiare

– profitabilitatea

– dezvoltarea performanţelor manageriale

– atitudinea şi performanţa în muncă

– responsabilitatea publică.

c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor:

– obiective de creştere

– obiective de menţinere

– obiective de reducere.

d) După timpul necesar îndeplinirii lor:

– obiective pe termen lung (3-10 ani);

– obiective pe termen mediu (1-3 ani);

– obiective pe termen scurt (sub 1 an).

e) După nivelul organizaţional de adresare:

– obiective ale firmei;

– obiective ale unităţilor strategice de afaceri;

– obiective funcţionale;

– obiective operaţionale.

f) După sfera de cuprindere:

– obiective generale;

– obiective parţiale.

g) După importanţă:

– obiective principale;

– obiective secundare.

2.2.2.2. Cerinţele faţă de obiective

Obiectivele sunt absolut necesare pentru funcţionarea cu succes a firmei şi

pentru supravieţuirea acesteia pe termen lung. Dacă aceste obiective nu sunt însă

formulate corect, acest fapt poate avea urmări negative serioase pentru firmă.

48

Experienţa acumulată până în prezent privind stabilirea obiectivelor, permite

evidenţierea unor cerinţe cheie pe care trebuie să le satisfacă obiectivele corect

formulate34:

a) Să fie realizabile. Desigur, în obiective trebuie să fie cuprinsă o

anumită provocare pentru salariaţi. Ele nu trebuie să fie foarte uşoare în ceea ce

priveşte realizarea; în acelaşi timp, ele nu trebuie să fie însă nerealiste, să depăşească

posibilităţile limită ale executanţilor. Un obiectiv nerealist duce la demotivarea

salariaţilor şi pierderea de către aceştia a orientărilor, ceea ce îşi pune amprenta

negativ asupra activităţii firmei.

b) Să fie flexibile. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât să lase

posibilitatea corectării lor în concordanţă cu schimbările care pot să apară în mediul

intern şi în cel extern al firmei. Managerii trebuie să ţină seama de acest lucru, să fie gata

să opereze modificări în obiectivele stabilite, luând în considerare noile cerinţe puse în

faţa firmei de către mediul extern sau noile oportunităţi care apar pentru firmă.

c) Să fie măsurabile. Aceasta înseamnă, că obiectivele trebuie să fie

formulate astfel încât ele să poată fi măsurate cantitativ sau să poată fi evaluate într-o

altă modalitate obiectivă. Dacă obiectivele nu sunt măsurabile, ele pot să nască

interpretări diferite, să îngreuneze procesul de evaluare a rezultatelor firmei şi să

provoace conflicte.

d) Să fie concrete, să posede caracteristicile necesare pentru a putea fi

definite în aceeaşi concepţie privind direcţia spre care trebuie să fie orientată evoluţia

firmei. Obiectivele trebuie să stabilească precis ce este necesar să se obţină ca rezultat

al activităţii, în ce termene trebuie realizate aceste rezultate şi cine trebuie să le

realizeze. Cu cât mai concret este obiectivul, cu atât este mai uşor să elaborezi

strategia realizării acestuia. Dacă obiectivul este formulat concret, aceasta face posibil

ca toţi salariaţii sau majoritatea lor să-l înţeleagă uşor şi, prin urmare, să ştie ce-i

aşteaptă în viitor.

e) Să fie compatibile. Compatibilitatea presupune ca obiectivele pe

termen lung să corespundă misiunii firmei, iar cele pe termen scurt să corespundă

celor pe termen lung. Compatibilitatea ierarhică nu este însă singura orientare în

stabilirea compatibilităţii obiectivelor. Este important ca unele obiective să nu

34 M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op.cit., pag. 266-268.

49

contravină altora, cum ar fi, de exemplu, cele care se referă la profitabilitate şi la

stabilirea poziţiei concurenţiale, sau obiectivele întăririi poziţiei pe piaţa existentă şi

obiectivele pătrunderii pe noi pieţe, obiectivele profitabilităţii şi cele ale activităţii de

binefacere. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că, compatibilitatea necesită

obiective de creştere si obiective de sprijinire a stabilităţii.

f) Să fie accesibile principalilor subiecţi care determină activitatea

firmei şi, în primul rând, celor care sunt chemaţi să le realizeze. În formularea

obiectivelor este foarte important să se ţină seama de dorinţele şi nevoile salariaţilor.

Luând în consideraţie interesele proprietarilor, care au un rol conducător în ierarhia

subiecţilor de influenţă asupra firmei şi interesaţi în obţinerea profitului,

managementul trebuie, în acelaşi timp, să se străduiască să evite în elaborarea

obiectivelor orientarea spre obţinerea unui profit mare pe termen scurt.

Managementul trebuie să stabilească acele obiective care asigură un profit mare, de

dorit, însă, pe termen lung. Întrucât cumpărătorii, care sunt şi ei subiect de influenţă,

joacă, în prezent, un rol cheie în supravieţuirea firmei, managerii trebuie să ţină

seama de interesele lor la stabilirea obiectivelor, chiar dacă acestea duc la reducerea

profitului pe seama micşorării preţului sau creşterea costurilor necesare îmbunătăţirii

calităţii produselor. De asemenea, la stabilirea obiectivelor trebuie să se ţină seama de

interesele societăţii, precum dezvoltarea spaţiilor de locuit pe plan local etc. Este

evident ca la stabilirea obiectivelor este foarte greu de armonizat perfect interesele,

uneori divergente, ale diferiţilor subiecţi de influenţă. Proprietarii aşteaptă ca

organizaţia să le asigure un profit mare, mari dividende, creşterea cursului acţiunilor

şi securitatea capitalurilor investite; salariaţii doresc ca firma să le plătească salarii

mari, să le ofere o muncă interesantă şi lipsită de pericole, să le asigure condiţiile

necesare propriilor lor dezvoltări şi să le asigure protecţie socială corespunzătoare etc.

Cumpărătorilor, firma trebuie să le ofere produse la un preţ accesibil, de calitate

corespunzătoare, cu un service bun şi cu alte garanţii. Societatea cere ca firma să nu

provoace daune mediului înconjurător, să ajute populaţia etc.

Toate acestea trebuie avute în vedere de către manageri astfel încât în

obiectivele stabilite să-şi găsească materializare interesele diferite ale subiecţilor de

influenţă.

2.2.2.3. Etapele stabilirii obiectivelor strategice

50

Din punctul de vedere al logicii acţiunilor întreprinse se poate considera că

procesul stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape35:

a) Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia;

b) Analiza situaţiei interne a firmei;

c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei;

d) Ierarhizarea obiectivelor;

e) Stabilirea obiectivelor individuale.

a) Analiza mediului extern şi previziunea evoluţiei viitoare a acestuia.

Influenţa mediului extern îşi pune amprenta nu numai asupra stabilirii

misiunii firmei; obiectivele depind, de asemenea, în mare măsură, de situaţia

mediului extern. Atunci când s-a analizat problema cerinţelor ce se pun obiectivelor,

s-a arătat că acestea trebuie să fie flexibile pentru a putea fi schimbate în concordanţă

cu schimbările din mediul extern. Nu trebuie trasă însă concluzia că obiectivele

trebuie legate de starea mediului extern numai prin corectarea permanentă şi prin

adaptarea lor la schimbări.

Managementul trebuie să prevadă în ce stare se va afla mediul şi să stabilească

obiectivele în concordanţă cu aceste previziuni. Iată de ce este foarte important să se

reliefeze tendinţele caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, ştiinţei si

tehnicii, sferei sociale şi politice. Desigur, este imposibil de prevăzut toate acestea

foarte exact.

În afară de acest aspect, în mediul extern pot avea loc, uneori, schimbări care

nu se încadrează în previziunile stabilite. De aceea, managerii trebuie să fie gata de a

răspunde provocărilor neaşteptate pe care le poate genera mediul extern. Însă, fără a

absolutiza tendinţele, managerii trebuie să formuleze obiectivele astfel încât

previziunile să-şi găsească reflectarea în acestea, accentuând caracterul proactiv al

managementului strategic.

b) Analiza situaţiei interne a firmei.

Starea resurselor şi competenţelor firmei trebuie luată în considerare de către

managementul acesteia în procesul de stabilire a obiectivelor strategice deoarece gradul

35 Adaptare după P. Vagu şi I. Stegăroiu, „Planificarea strategică – de la teorie la practică”, Ed.Bibliotheca, Târgovişte, 2005. pag.53-55.

51

de realizare, în viitor, a acestor obiective va depinde de starea şi modul de alocare a

resurselor şi competenţelor pentru valorificarea oportunităţilor care apar în mediul de

afaceri.

c) Stabilirea obiectivelor generale ale firmei.

Pentru fixarea obiectivelor la nivelul firmei este important să se stabilească

care caracteristici sunt cele mai relevante pentru activitatea acesteia şi dacă acestea

pot fi transpuse în obiective.

O importanţă deosebită o are sistemul criteriilor care sunt folosite la stabilirea

obiectivelor firmei. În mod obişnuit, aceste criterii se deduc din misiunea firmei,

precum şi din rezultatele analizei macromediului, ramurei, firmelor concurente şi

situaţiei interne a acesteia. La stabilirea obiectivelor firmei se au în vedere obiectivele

urmărite în etapa anterioară şi măsura în care atingerea acestora a contribuit la

îndeplinirea misiunii firmei în trecut.

d) Ierarhizarea obiectivelor.

Ierarhizarea obiectivelor presupune definirea, pentru toate nivelurile firmei, a

acelor obiective a căror realizare, de către diferite subdiviziuni, va duce la atingerea

obiectivelor generale ale firmei. Ierarhizarea trebuie să se facă atât pentru obiectivele

pe termen lung cât şi pentru cele pe termen scurt.

Procesul descompunerii obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel

inferior sau procesul de unire a obiectivelor nivelurilor inferioare în obiective ale

nivelurilor superioare presupune elaborarea arborelui de obiective în care, în funcţie

de subordonarea stabilită a obiectivelor, se determină dependenţa precisă obiectiv –

mijloace de realizare a acestuia. Această dependenţă stabileşte ce obiective, în

practică, sunt mijloace de îndeplinire a altor obiective şi, totodată, care pot fi

standarde de performanţă.

e) Stabilirea obiectivelor individuale.

Pentru ca ierarhia obiectivelor să capete o finalitate logică şi să devină un

instrument real de acţiune în îndeplinirea obiectivelor firmei, ea trebuie dusă până la

nivelul ultimului salariat. In acest caz, se asigură una dintre cele mai importante

condiţii ale unei activităţi de succes a firmei: fiecare salariat se integrează, prin

52

obiectivele personale, în procesul realizării, în comun, a obiectivelor finale ale firmei.

În asemenea situaţii, salariaţii au o imagine nu numai asupra a ce ei trebuie să

realizeze, ci şi asupra modului cum rezultatele muncii lor îşi pun amprenta asupra

rezultatelor finale ale funcţionării firmei.

2.2.3. Strategia firmei

2.2.3.1. Strategia: definiţie, tipologie

Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia.

Interesul pentru strategie, manifestat în cadrul firmelor a fost provocat, de faptul că,

mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic, fără legătură cu trecutul.

Cuvântul „strategie” a intrat în practica managerială din lexicul militar, unde

era definită ca „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea

asigurării succesului într-o luptă”36.

În literatura de specialitate există numeroase definiţii referitoare la conceptul de

strategie, însă aceasta poate fi definită ca un ansamblu de decizii manageriale şi de

acţiuni care stabilesc direcţiile de perspectivă ale dezvoltării firmei, într-un mediu

concurenţial, în continuă schimbare, precum şi repartizarea resurselor necesare în

scopul obţinerii unor performanţe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Dacă obiectivele unei firme stabilesc către ce tinde firma, ce doreşte aceasta

să obţină ca urmare a desfăşurării activităţii sale, atunci strategia răspunde la

întrebarea: În ce modalitate şi cu ajutorul căror acţiuni firma poate să-şi atingă

obiectivele sale în condiţiile unui mediu concurenţial?.

De regulă, strategia se elaborează pentru mai mulţi ani şi se concretizează în

programe, planuri, proiecte şi acţiuni practice. Eforturile necesare elaborării strategiei

organizaţiei nu permit schimbarea frecventă a acesteia sau corectarea ei de fond; de

aceea strategia şi politica firmei sunt formulate, astfel încât să permită o mare

libertate de acţiune strategilor.

Cu toate acestea, frecvent, atât în interiorul organizaţiei cât şi în afara ei apar

noi situaţii care în momentul elaborării strategiei nu au fost prevăzute. Acestea pot, de

exemplu, să deschidă noi orientări în activitatea organizaţiei sau să o oblige să

36 F. Marcu, „Dicţionar de neologisme”, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978, pag.1026.

FStrategia firmei

53

renunţe la cele vechi, să concure la dezvoltarea organizaţiei sau, dimpotrivă, să o

încetinească. Organizaţia poate, în caz de nevoie, să completeze strategia, să o

perfecţioneaze sau chiar să o înnoiască, dacă situaţia se schimbă în mod radical.

De regulă, organizaţia nu are o singură strategie, ci mai multe, pentru mai

multe cazuri posibile. Principala strategie este cea generală care reflectă modalităţile

de îndeplinire a misiunii firmei. Pentru cazuri deosebite se elaborează strategii

speciale (ex. strategia comportamentului firmei în cazul apropierii falimentului), însă

principalele strategii de lucru sunt aşa zisele strategii de funcţionare, care reflectă

căile de realizare a obiectivelor specifice unităţilor strategice de afaceri sau

compartimentelor funcţionale ale acesteia.

În funcţie de dimensiunea firmei, teoria şi practica în domeniu identifică mai

multe niveluri pentru care se formulează strategii proprii. Astfel, în cazul firmelor

mari se pot identifica patru niveluri (vezi figura 2.3), în timp ce pentru firmele mici se

poate sesiza un singur nivel.

Figura 2.3. – Nivelurile strategice ale firmei

54

Nivelul strategic al firmei este cel care corespunde conducerii de vârf a

acesteia. La acest nivel se formulează strategia firmei, misiunea şi obiectivele

strategice ale acesteia.

Strategiile specifice acestui nivel vizează modul de gestionare a portofoliului

de afaceri, modul în care se pot obţine sinergii ce conferă avantaje competitive

componentelor firmei şi modul de alocare a resurselor între aceste componente.

Strategiile specifice acestui nivel sunt: strategia creşterii, strategia creşterii

moderate, strategia reducerii şi strategia combinată.

Strategia creşterii este practicată, în primul rând, de firmele tinere,

independent de sfera de activitate, care tind să ocupe, în cel mai scurt timp posibil,

poziţii de leader, precum şi de către acele firme care fac parte din ramurile de vârf,

din punctul de vedere al progresului tehnologic. Aceste firme se caracterizează prin

ritmuri înalte şi constante de creştere a dimensiunilor lor.

Strategia creşterii moderate este proprie firmelor stabile şi care acţionează în

ramuri tradiţionale (Ex: industria automobilelor). Aceste firme se dezvoltă în ritmuri

ceva mai scăzute – câteva procente anual; o creştere rapidă în cazul acestor firme nu

este necesară şi este chiar periculoasă, întrucât inerţia poate să îngreuneze

reorientarea la timpul potrivit şi să complice eliminarea crizei.

Strategia reducerii dimensiunii firmei este practicată în perioada de restructurare

a activităţii acesteia, când trebuie să se renunţe la tot ceea ce este învechit. Această

strategie poate să cuprindă atât firma în ansamblul ei cât şi unele subdiviziuni, celelalte

putând funcţiona ca înainte.

Cel mai frecvent, în practică, se întâlneşte însă strategia combinată. În cadrul

acesteia, unele subdiviziuni ale firmei se dezvoltă rapid, altele moderat, altele se

stabilizează, iar altele îşi reduc dimensiunile activităţii lor. O asemenea strategie

corespunde, în cea mai mare măsură, varietăţii reale a condiţiilor de activitate a

firmelor.

Nivelul strategic al unităţii strategice de afaceri sau nivelul afacerii se

întâlneşte în cazul firmelor cu structură organizatorică divizională care fabrică mai

multe tipuri de produse şi servicii destinate uneia sau mai multor pieţe. Divizia

reprezintă un compartiment al firmei care generează produse pentru un segment

specific de piaţă, fiind uneori identificată în literatura de specialitate cu o unitate

strategică de afaceri (USA). Pentru prima dată conceptul de unitate strategică de

FNivelul strategic

al firmei

FStrategiacreşterii

FStrategiacreşterii

moderate

FStrategiareducerii

FNivel strategic

al USA

FUnitatea

strategică deafaceri

55

afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a desemna „o afacere

internă distinctă care are competitori proprii şi poate fi condusă relativ independent

de celelalte afaceri ale firmei”37.

Independenţa unei astfel de unităţi permite căutarea unei poziţii mai

avantajoase pe piaţă pentru produsul său prin aplicarea unor strategii proprii pe care

M. Porter le-a numit „strategii competitive”38.

Strategile la nivelul unităţilor strategice de afaceri îmbracă trei variante:

strategia de lider în costuri, strategia diferenţierii şi strategia focalizării39.

– Strategia de lider în domeniul costurilor este cea mai frecvent întâlnită în

practică. Ea orientează firma către obţinerea unui profit suplimentar printr-o acoperire

mai bună a cheltuielilor fixe. În practică realizarea unei asemenea strategii, este

complicată de o serie întreagă de factori precum: inflaţia, care depreciază profitul

obţinut, lipsa unei legături uniforme între creşterea dimensiunii activităţii şi reducerea

cheltuielilor, imposibilitatea de a reorienta rapid producţia de masă ca urmare a

inerţiei acesteia, atractivitatea strategiei pentru firmele concurente etc.

– Strategia diferenţierii. Esenţa acesteia constă în concentrarea eforturilor

firmei către obţinerea de produse şi servicii percepute de clienţi ca fiind diferite faţă

de cele ale concurenţei.

În practică, strategia diferenţierii are un număr mare de variante, în funcţie de

avantajele competitive pe care se bazează şi care constau în:

· posedarea unei capacităţi tehnologice superioare;

· oferirea unor produse şi servicii de calitate ridicată;

· asigurarea unor servicii prompte şi de calitate ridicată;

· asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clienţi prin

produsele şi serviciile oferite.

Valorificarea acestor avantaje competitive, în cadrul unei strategii de

diferenţiere, se concretizează în obţinerea de către firmele care o practică a unor

performanţe ridicate, pe termen lung.

– Strategia focalizării se bazează pe alegerea unui anumit segment de piaţă şi

obţinerea, pe acest segment, a unor avantaje concurenţiale evidente, prin realizarea

37 G. Steiner, J. Miner, op.cit., pag. 189.38 M.E .Porter, „Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, The Free

Press, New York, 1980.39 Ibidem, pag. 222.

FStrategia de

lider îndomeniulcosturilor

FStrategia

diferenţierii

FStrategiafocalizării

56

uneia dintre cele două strategii prezentate anterior. Aceste avantaje se pot, însă, pierde

ca urmare a unor cheltuieli mari, a insuficientei diferenţieri a activităţii sau produsului,

precum şi a posibilităţii de pătrundere relativ uşoară pe segmentul respectiv.

Potrivit lui M. Porter, firma care nu a reuşit să-şi direcţioneze strategia spre una

dintre aceste direcţii sau „s-a împotmolit la jumătatea drumului” este foarte uşor

vulnerabilă din punct de vedere strategic.

Nivelul strategic funcţional este al treilea nivel strategic al firmei. Pentru acest

nivel se formulează strategiile funcţionale care se concentrează asupra măsurilor ce

trebuie adoptate pentru fiecare domeniu funcţional (cercetare-dezvoltare, producţie,

financiar-contabil, comercial şi de personal) pentru dobândirea avantajelor

competitive.

Strategiile funcţionale sunt cele elaborate la nivelurile funcţionale ale firmei şi

operaţionalizează strategia de ansamblu a firmei sau strategiile unităţilor strategice de

afaceri, precizând detaliile necesare privitoare la modul în care acestea trebuie să

acţioneze pentru a implementa strategia aleasă.

Strategiile funcţionale corespund funcţiunilor firmei şi pot fi:

– strategii funcţionale de cercetare – dezvoltare;

– strategii funcţionale de producţie;

– strategii funcţionale financiar – contabile;

– strategii funcţionale comerciale;

– strategii funcţionale de personal.

Nivelul strategic operaţional prezintă un grad de specificitate mai ridicat

decât nivelul precedent. La acest nivel se elaborează şi implementează strategiile

unităţilor operaţionale (fabrici, puncte de vânzare etc.).

În practică, o firmă poate practica simultan mai multe strategii, dacă îşi

desfăşoară activitatea în mai multe ramuri. De asemenea, firma poate să aplice aceste

strategii într-o anumită succesiune. Atât în primul caz, cât şi în cel de-al doilea aceasta

practică o strategie combinată.

FNivelul strategic

funcţional

FNivelul strategic

operaţional

57

2.2.3.2. Alegerea strategiei

Performanţele firmei depind, în mare măsură, de formularea strategiei într-un

mod participativ care permite reducerea rezistenţei personalului managerial în

procesul de implementare a acesteia.

Această componentă a managementului strategic aduce în prim plan modul în

care vor fi îndeplinite obiectivele generale.

Având ca punct de pornire obiectivele stabilite, formularea strategiei

presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor relevante ale situaţiei interne şi

externe ale firmei, alegerea alternativei care se potriveşte cel mai bine situaţiei

generale şi elaborarea unui plan de acţiune detaliat pentru atingerea acestor obiective,

împreună cu bugetele şi tablourile de bord necesare pentru realizarea controlului

strategic.

Indiferent de nivelurile strategice pentru care se formulează strategia, alegerea

alternativei strategice se face după o prealabilă analiză a situaţiei interne şi externe

(figura 2.4.).

Dacă K. Ohmae spunea că „analiza este punctul de plecare în gândirea

strategică40”, extrapolând, am putea spune că analiza strategică constituie baza

procesului de management strategic, ea însoţind orice decizie strategică importantă,

începând cu definirea misiunii şi stabilirea obiectivelor strategice şi terminând cu

evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice.

Factorii externi

40 K. Ohmae - „Inteligenţa strategului”, Ed Teora, Bucureşti, 1993, pag. 18.

FFormularea

strategiei

58

Factorii interni

Figura 2.4. – Modelul de alegere a alternativei strategice41

După cum reiese şi din figura 2.4., principalele analize care stau la baza

alegerii alternativelor strategice sunt:

Analiza obiectivelor de performanţă şi a iniţiativelor strategice precedente.

Caracterul ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o

astfel de analiză în cadrul etapei de evaluare a strategiei şi control al performanţelor

obţinute.

Analiza SWOT, ce are drept scop determinarea punctelor forte, slăbiciunilor,

oportunităţilor şi ameninţărilor firmei şi presupune:

· Analiza situaţiei externe, ce are ca obiectiv analiza factorilor externi

(tehnologici, economici, socio-politici şi culturali), analiza mediului concurenţial,

analiza aşteptărilor deţinătorilor de interese şi analiza tendinţelor din mediul extern;

· Analiza situaţiei interne a firmei, ce are ca obiect performanţele firmei,

cultura organizaţională şi stilul de management, precum şi componentele sistemului

de management.

Un plan strategic eficace cere top-managementului să pună de acord resursele

existente cu obiectivele stabilite.

Prin analiza S.W.O.T. sunt avute în vedere următoarele:

1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile firmei pe care aceasta le

posedă la un nivel superior, în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură

un anumit avantaj în faţa lor.

2. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile firmei care îi determină un

nivel de performanţe inferior în comparaţie cu firmele concurente.

3. Oportunităţile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi pentru

firmă, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă, în

scopul exploatării profitabile a oportunităţilor oferite.

4. Ameninţările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru firmă,

care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele stabilite,

determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

41 Adaptare după A.A. Thompson Jr. şi A.J Strickland, op. cit., pag. 46.

FAnaliza SWOT

59

Prin intermediul comparării sistematice a punctelor slabe şi forte, a

oportunităţilor şi ameninţărilor identificate în urma analizei, se poate determina

situaţia în care se află o firmă şi se pot alege modalităţile strategice de acţiune.

În urma comparării pot rezulta patru situaţii şi ca urmare, patru

modalităţi strategice de acţiune – matricea SWOT (fig. 2.5.).

Figura 2.5. – Matricea SWOT

Alegerea strategiei globale a firmei se va face din mai multe alternative

strategice, urmărindu-se adaptarea cât mai bună a resurselor şi capabilităţilor firmei la

schimbările din mediul de afaceri.

Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabilă situaţie când firmei i se ivesc mai

multe oportunităţi şi are puncte forte care o îndreptăţesc să valorifice oportunităţile

respective. În această situaţie se recomandă o strategie de dezvoltare agresivă.

Cadranul 2 prezintă o firmă căreia i se ivesc oportunităţi însemnate pe care nu

le poate valorifica din cauza slăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie

de redresare în vederea eliminării punctelor slabe.

Cadranul 3 reprezintă situaţia cea mai puţin favorabilă în care firma este

relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În

acest caz se recomandă o strategie defensivă.

Cadranul 4 reprezintă situaţia în care o firmă cu numeroase puncte forte

întâlneşte un mediu nefavorabil. În această situaţie, strategia va folosi punctele forte

existente pentru a-şi crea oportunităţi în alte domenii de activitate sau pe alte pieţe şi

se recomandă utilizarea unei strategii de diversificare.

60

Pentru a crea premisele unei bune implementări, alegerea alternativelor la

nivelul unităţilor de afaceri strategice şi la nivel funcţional se va face descentralizat,

după o analiză prealabilă, şi acestea se vor integra în strategia globală a firmei. Odată

cu strategiile propuse, aceste niveluri ierarhice vor face şi propuneri de bugete şi

tablouri de bord care să constituie instrumente de bază pentru măsurarea perfor-

manţelor strategice şi pentru sesizarea semnalelor prevestitoare de schimbări în

mediu42.

Demersul de formulare a strategiei este un demers complex, reuşita acestuia

condiţionând performanţele viitoare ale firmei. Firmele performante, în mod

deliberat, atacă pieţe cu strategii oportune şi ofensive, dorind să iniţieze şi să

conducă, nu doar să reacţioneze şi să se apere. În viziunea managementului acestor

firme, strategia aleasă va permite atragerea cumpărătorilor, va permite obţinerea unor

avantaje concurenţiale reale, va crea oportunităţi pentru firmă şi ameninţări pentru

rivali, va influenţa direcţia ramurii industriale în favoarea lor şi va facilita obţinerea

unor performanţe superioare.43

2.2.3.3. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei constă în totalitatea acţiunilor întreprinse pentru

realizarea stării viitoare dorite, exprimată prin misiunea şi obiectivele firmei. Practic,

sunt create condiţiile organizatorice necesare aplicării strategiei în scopul obţinerii

performanţelor dorite.

Prezentul model al procesului de management este axat pe abordarea evoluată

a implementării, aceasta începând încă din faza de formulare a strategiei, când primul

pas în implementare este deja făcut odată cu fixarea standardelor şi mijloacelor prin

care se execută controlul. Această abordare este specifică proceselor de management

emergente care permit obţinerea de performanţe superioare în medii de afaceri

turbulente.

Definirea standardelor de performanţă, planurilor, programelor, bugetelor şi

tablourilor de bord încă din faza de formulare a strategiei, cu participarea

personalului managerial de pe toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea

42 Adaptare după D. C. Max şi M.S. Majluf, „The Strategy Concept and Process. A ProgramaticApproach”, Prentice - Hall, New Jersey, 1996 (www.mti.edu).

43 H. Dragomirescu, „Gestiunea competenţelor”, Suport de curs - INDE, Bucureşti, 2000.

FImplementarea

strategiei

61

rezistenţei la schimbare a personalului şi crearea unui climat propice unei

implementări reuşite a planului strategic.

Prin urmare, sunt luate decizii ale căror caracteristici diferă, în funcţie de

nivelul strategic la care se adoptă44.

Prin aceste decizii se realizează, practic, instituţionalizarea strategiei, „proces

prin care valorile sunt insuflate structurilor, graţie căruia firma îşi asigură

perenitatea”45.

Definirea unor obiective precise pentru toate nivelurile strategice, care să

poată fi descompuse până la nivelul indivizilor (manageri sau executanţi), are ca

efecte conştientizarea de către aceştia a sarcinilor ce le revin şi a performanţelor pe

care trebuie să le obţină, iar stabilirea nivelurilor intermediare pentru obiective, a

planurilor pentru a atinge aceste obiective, a politicilor coordonate pentru a asigura

implementarea corectă a acestor planuri, face tranziţia de la strategia firmei la

strategiile funcţionale şi operaţionale, asigurând coeziunea acestora.

În această etapă, structura organizatorică şi sistemul informaţional sunt adaptate

pentru a facilita implementarea strategiei alese, în scopul adaptării firmei la schimbările

din mediu. „Dacă structura organizatorică nu este adaptată contextului său, atunci

oportunităţile vor fi pierdute, costurile vor creşte şi perenitatea firmei va fi

ameninţată46”.

În sprijinul implementării vin şi strategiile funcţionale care sunt, de fapt,

planuri de acţiune ce acoperă, de obicei, o perioadă de un an, stabilite pentru

domeniile funcţionale din cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe-contabilitate,

cercetare-dezvoltare şi personal.

Prescrierea acestor acţiuni se face prin politici, proceduri şi reguli ce dau

substanţă strategiei globale şi strategiilor de afaceri, sprijinind implementarea

acestora şi crescând certitudinea privind realizarea obiectivelor anuale şi, implicit, a

celor pe termen lung.

44 J. Pearce II, R.B. Robinson Jr, „Formulation and Implementation of Competitive Strategy”, ThirdEdition, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1988, pag. 11.

45 J.F. Chanlat, „L’analyse sociologique des organisations”, Sociologie du travail no.3/1989, Paris, pag.393.

46 J.Child, „Organizational structure, environment and performance:The role of strategic choice”,Sociology, 6/ 1972, pag. 8.

62

Bugetele reprezintă declaraţii de rezultate anticipate în urma aplicării

planurilor şi programelor şi, totodată, instrumente de control al performanţelor

strategice pe baza cărora se face alocarea resurselor financiare ale firmei.

Întrucât obiectivele devin standarde de performanţă pentru firmă şi prezintă

nu numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a

monitoriza ecarturile de performanţă şi semnalele din mediu prevestitoare de

schimbări majore. De aceea, este necesar ca atât la nivelul firmei cât şi pentru fiecare

unitate strategică de afaceri sau compartiment funcţional să se elaboreze tablouri de

bord, care să conţină indicatori specifici care permit sesizarea, în timp util, a

abaterilor de la standardele de performanţă.

Dacă formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate

nivelurile începând de la managementul de vârf până la nivelul fiecărui compartiment

funcţional, realizarea implementării strategiei presupune participarea întregului

personal al firmei.

Cultura organizaţională este esenţială pentru obţinerea unor performanţe

superioare, ea fiind, în accepţiunea lui R. Lynch, „filtrul şi matriţa prin care se

elaborează şi se implementează strategii”47. El consideră că în firme există patru

tipuri fundamentale de culturi: cultura puterii,a rolului, a sarcinii şi a persoanei, iar

importanţa acestora pentru strategia firmei constă în abilitatea lor de a încuraja sau de

a se adapta la schimbarea strategică, schimbare care pare a fi necesară în cazul luării

anumitor iniţiative strategice şi pentru realizarea avantajului concurenţial.

2.2.4. Evaluarea strategiei şi controlul performaţelor strategice

Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice reprezintă atât finalitatea

cât şi punctul de pornire al procesului managerial strategic.

2.2.4.1. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului în care aceasta corespunde

misiunii firmei, obiectivelor ei strategice, resurselor interne, oportunităţilor şi

ameninţărilor din mediul extern al firmei, şi se face pe baza unor criterii de evaluare.

47 R. Lynch, op. cit., pag. 328.

FBugetele

FTablou de bord

FPerformanţăsuperioară

FSchimbarestrategică

FEvaluareastrategiei

63

Numeroşi autori au elaborat modele de evaluare a strategiei, propunând

criterii de evaluare sub forma unor cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească o

strategie, dintre care cele mai importante sunt:

· Cerinţele formulate de S. Tilles48:

Ø Este strategia compatibilă cu misiunea şi politicile de

implementare?

Ø Este compatibilă cu mediul extern al firmei (constituenţi,

cerinţe, competiţie, economie, produs/ciclu industrial, furnizori, clienţi

etc.)?

Ø Este compatibilă cu resursele interne?

Ø Are un grad adecvat de risc?

Ø Are un orizont de timp satisfăcător?

Ø Este funcţională? Dar implementabilă?

· Modelul lui J. Argenti49:

Ø Stă la baza acţiunilor pentru diminuarea slăbiciunilor?

Ø Exploatează ocaziile majore?

Ø Evită sau reduce ameninţările majore?

Ø Dacă nu, există planuri situaţionale adecvate?

· Cerinţele propuse de E. P. Larnede50:

Ø Este strategia identificabilă? A fost identificată şi oamenii sunt

conştienţi de ea?

Ø Este apropiată de valorile personale şi de aspiraţiile

managerilor – cheie?

Ø Reprezintă un stimul real pentru efortul firmei?

Ø Este responsabilă în mod social?

48 S. Tilles, „How to Evaluate Corporate Strategy”, Harward Business Review, vol 41, nr. 4, July /August, 1963, pag. 111-121.

49 J. Argenti, „Systematic Corporate Planning”, Wiley&Sons, New Jersey, 1974, pag. 266-267.50 E. P. Larnede, „Business Policy: Text and Cases”, Irwin, Homewood, Illinois, 1969, pag. 22-25.

64

Deşi aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referinţă

pentru manageri care au printre responsabilităţi şi pe cea a elaborării şi implementării

strategiei.

2.2.4.2. Controlul performanţelor strategice

Controlul performanţelor strategice are rolul de a evidenţia şi asigura

corectarea abaterilor care apar între realizări şi standardele de performanţă ce derivă

din obiectivele strategice.

Deoarece între perioada aplicării strategiei şi cea în care rezultatele încep să

apară se scurge un anumit interval de timp, atât situaţia internă a firmei cât şi cea a

mediului său extern se modifică, controlul strategic trebuie să permită atât identificarea

abaterilor performanţelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, cât şi

efectuarea, în cazul în care aceste decalaje depăşesc anumite limite, a ajustărilor

corective ale strategiei şi ale modului de implementare a acesteia.

Standardele la care se raportează performanţele realizate sunt obiectivele

propuse a fi realizate. Când obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept standarde

de referinţă, descompunerea lor se poate face până la nivel individual, ceea ce

demonstrează faptul că principiile controlului strategic sunt aceleaşi la toate nivelurile

ierarhice.

Evaluarea strategiei şi controlul performanţelor strategice prezintă un caracter

iterativ datorită faptului că uneori strategia formulată sau dorită diferă de strategia

realizată. De aceea trebuie să fim conştienţi că, adesea, măsurăm ceva ce nu a fost

planificat dar a apărut pe parcursul implementării strategiei.

De aceea, datorită schimbărilor rapide din mediul de afaceri al firmei, care

duc de multe ori la ajustarea corectivă a strategiei, pentru buna evaluare a

performanţelor strategice este necesară implementarea unui sistem de „supraveghere

strategică” care să monitorizeze selectiv semnalele din mediu referitoare la

schimbările tehnologice, dinamica sistemului concurenţial şi comportamentul

concurenţilor principali, atât în faza de formulare cât şi în cea de implementare a

strategiei. Acesta trebuie să se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de

responsabilităţi, pe un sistem de bugete şi de tablouri de bord care să fie elaborate cu

sprijinul managerilor de pe toate nivelurile, pentru toate unităţile strategice de afaceri

FControlul

performanţelorstrategice

65

şi pentru toate compartimentele ce vor avea strategii funcţionale, precum şi pe un

sistem informatic care să furnizeze informaţii corecte şi în timp util.

2.3. MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE OBIECTIVE (M.B.O.)

Managementul pe bază de obiective este o metodă de conducere care are

posibilitatea de a uni două din funcţiile managementului – planificarea şi controlul –

în complexul domeniu al resurselor umane. În afară de aceasta, M.B.O. este şi un

instrument de motivare care contribuie la eliminarea unor influenţe negative ale

controlului asupra comportamentelor oamenilor.

Potrivit lui A.P. Raia, M.B.O. este „o filozofie managerială orientată spre

rezultate, unde se evidenţiază importanţa realizărilor şi rezultatelor. Eforturile, de

regulă, sunt concentrate pe schimbarea şi creşterea eficienţei atât a individului cât şi a

organizaţiei.51 ”Fiecare manager, începând cu top managerii şi terminând cu cei

situaţi pe ultimul nivel al ierarhiei trebuie să aibă obiective precise, clare care asigură

sprijinul obiectivelor managerilor situaţi pe un nivel inferior. Acest proces îl ajuta pe

fiecare manager sa obţină o imagine clară, precisă asupra a ceea ce aşteaptă

organizaţia de la el, asupra obiectivelor organizaţiei şi ale managerului superior.

M.B.O. presupune o înţelegere între superior şi subordonat privind obiectivele

de performanţă ale acestuia din urmă pentru o anumită perioadă, planurile prin care

vor fi îndeplinite obiectivele, standardele pentru a stabili dacă au fost sau nu

îndeplinite obiectivele şi procedurile de revizuire a rezultatelor.

M.B.O., ca proces, constă în patru etape interdependente:

1) Stabilire şi formularea de obiective clare şi precise;

2) Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite;

3) Controlul sistematic, măsurarea şi evaluarea activităţilor şi rezultatelor;

4) Măsuri corective, dacă este cazul, în vederea realizării rezultatelor

planificate;

1. Stabilirea şi formularea unor obiective clare şi precise

51 A.P. Raia, „Managing by Objectives”, Glenview III, Scott Foresman, 1974, pag.11.

FManagementul

pe bază deobiective

66

După ce top-managementul a elaborat obiectivele pe termen lung şi scurt ale

organizaţiei şi propriile sale obiective, aceste obiective sunt formulate pentru salariaţii

situaţi pe nivelul ierarhic inferior. Managerii subordonaţi trebuie să participe activ la

elaborarea obiectivelor lor fundamentându-le pe obiectivele managerilor lor.

În procesul stabilirii obiectivelor este necesar un schimb bilateral de

informaţii care să permită subordonaţilor să comunice managerilor elementele de care

au nevoie pentru îndeplinirea obligaţiilor lor.

2. Elaborarea unor planuri realiste de realizare a obiectivelor stabilite.

Acest proces cuprinde:

a) Stabilirea principalelor sarcini şi măsuri necesare realizării

obiectivelor:

b) Stabilirea legăturilor reciproce dintre diferitele tipuri de activităţi care

au o importanţă deosebită pentru realizarea obiectivelor;

c) Stabilirea rolurilor, a relaţiilor reciproce şi delegarea împuter-

nicirilor corespunzătoare necesare desfăşurării fiecărui tip de activitate;

d) Evaluarea cheltuielilor de timp necesare fiecărei operaţii în parte;

e) Stabilirea resurselor necesare realizării fiecărei operaţii;

f) Verificarea termenelor şi corectarea planurilor de acţiune;

3. Controlul sistematic, măsurarea şi evaluarea activităţii şi a rezultatelor.

Aceste activităţi au loc după ce s-a scurs orizontul de timp pentru care s-au

stabilit obiectivele, şi au ca scop stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor,

evidenţierea problemelor şi dificultăţilor întâmpinate, stabilirea cauzelor acestor

probleme, menţionarea nevoilor personale şi recompensarea în funcţie de performanţa

realizată.

4. Măsurile corective.

În cazul în care obiectivele nu au fost îndeplinite este necesar să se stabilească

ce masuri trebuie luate pentru corectarea abaterilor.

67

2.4. SISTEMUL DECIZIONAL DE MANAGEMENT

2.4.1. Noţiunea de decizie

Prin decizie managerială se înţelege o concluzie gândită privind necesitatea

de a întreprinde anumite acţiuni legate direct sau indirect de realizarea obiectivelor

organizaţiei sau ale membrilor ei.

Necesitatea luării deciziilor este determinată de existenţa problemelor care

privesc activitatea organizaţiei, adică a unor probleme teoretice complexe sau situaţii

practice ce caracterizează decalajul dintre ceea ce este şi ceea ce trebuie să fie.

Problemele pe care le întâmpină organizaţiile şi pentru rezolvarea cărora

managementul trebuie să ia decizii, au întotdeauna un anumit conţinut (ce?), sunt

legate de o locaţie concretă (unde?), de timpul apariţiei şi frecvenţa repetării (când?),

de parametrii cantitativi (cât?) şi de cercul persoanelor participante într-un fel sau

altul la decizie (cine?).

Orice organizaţie are vocaţia unui actor în mediul său înconjurător şi nu trebuie

să rămână un simplu spectator, ci pe baza informaţiilor, trebuie să decidă. Referindu-se

la procesul decizional, J. Forester considera că: „a decide înseamnă a transforma

informaţia în acţiune”52.

Pentru a rezolva eficient o problemă este necesar să se stabilească precis

dependenţele cauză-efect dintre acţiunile oamenilor şi rezultatele lor posibile, să nu se

caute aceste dependenţe acolo unde nu sunt, să fie corect interpretate cele relevate şi

să se înţeleagă că rezolvarea unor probleme manageriale inevitabil generează altele.

Analiza cauză-efect se bazează pe prezenţa rezultatelor nedorite obţinute ca

urmare a desfăşurării unor activităţi şi evidenţierea celor mai probabile cauze care au

generat abaterea respectivă.

Aceste cauze pot fi:

a) principiile greşite care au fost puse la baza funcţionării organizaţiei;

b) criteriile greşite de evaluare a activităţii organizaţiei, a

subdividiunilor organizatorice ale acesteia, a colectivului sau a salariaţilor;

c) greşelile frecvente în derularea procesului de realizare a obiectivelor

stabilite;

52 T. Bertrand, D. Broussard, P. Furet, R. Piquet, „Organisation et gestion de l’entreprise”, EpreuveNo.3, Editions d’Organisation, Paris, 1998, pag. 125

FDecizie

managerială

68

d) situaţiile neprevăzute cum sunt, de exemplu, calamităţile etc.

2.4.2. Clasificarea deciziilor

Deciziile manageriale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere:

a) În funcţie de situaţie, deciziile pot fi:

– decizii programate

– decizii neprogramate

Deciziile programate prezintă următoarele caracteristici:

– au un caracter rutinier;

– necesită proceduri şi reguli cunoscute;

– sunt frecvent automatizate;

– implică, mai mult lucruri decât oameni;

– pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

O decizie programată este rezultatul efectuării unui algoritm asemănător cu

cel utilizat în rezolvarea ecuaţiilor matematice. De regulă, numărul alternativelor

posibile în cadrul acestor decizii este redus, iar alegerea variantei optime trebuie să se

facă în limitele direcţiilor stabilite de organizaţie.

Programarea poate fi considerată ca un mijloc auxiliar în luarea unor decizii

eficiente. Stabilind ce decizie programată trebuie luată, managerul reduce probabilitatea

greşelilor şi economiseşte timp întrucât nu trebuie să elaboreze o nouă procedură corectă

de fiecare dată când apare situaţia respectivă. Tocmai de aceea managementul

programează frecvent decizii pentru situaţiile care se repetă cu o anumită regularitate.

Peste 90% din deciziile manageriale sunt decizii programate. De exemplu, în

numeroase universităţi decizia admiterii în facultăţi se ia pe baza mediei obţinute la

concursul respectiv. De fapt, apariţia şi folosirea calculatoarelor a făcut să crească

foarte mult numărul deciziilor care pot fi programate.

În tabelul 2.2. sunt prezentate principalele caracteristici ale celor două tipuri de

decizii, în ceea ce priveşte natura deciziei, strategia folosită şi importanţa acordată

tehnicilor, metodelor de luare a deciziilor.

FDecizie

programată

69

Tabelul 2.2. – Comparaţie între decizii programate şi neprogramate53

PROGRAMATE NEPROGRAMATE

Tipul de

decizie

Programabile,

rutiniere, generale, care

pot face obiectul unui

calcul

Neprogramabile, unice,

inovatoare

Natura

deciziei

Axată pe logică,

previzibilă, cu informaţii

şi criterii de decizii bine

definite.

Nouă, nestructurată,

informaţii incomplete,

criterii necunoscute.

Strategie Bazată pe reguli şi calcul. Bazată pe principii,

raţionament, rezolvare

generală a problemelor.

Importanţa

acordată

tehnicilor,

metodelor de

luare a

deciziilor

Mare; se face apel la

ştiinţele gestiunii,

managementului şi

informaticii.

Redusă; se face apel la

raţionament, intuiţie şi

creativitate.

Deciziile neprogramate se iau în situaţiile care într-o anumită măsură sunt

unice, noi, nu sunt structurate intern sau sunt conexe cu factori necunoscuţi. Întrucât

nu este posibil să se stabilească din timp succesiunea paşilor necesari, managerul

trebuie să elaboreze procedura respectivă de luare a deciziei. Din categoria acestor

decizii fac parte, de exemplu, cele privind obiectivele organizaţiei, îmbunătăţirea

calităţii produselor etc.

Deciziile neprogramate prezintă următoarele caracteristici:

– au un caracter inovator;

– necesită proceduri şi reguli care nu sunt cunoscute;

– prezintă un nivel ridicat de incertitudine;

– implica întotdeauna oameni, dar şi lucruri;

53 G. Dessler s.a., op.cit. pag. 117.

FDecizie

neprogramată

70

– nu pot fi delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Ţinând seama de schimbările importante şi imprevizibile din ultima perioadă

– concurenţa mondială, raţionalizarea întreprinderilor etc. – deciziile neprogramate

sunt din ce în ce mai frecvente.

Din punctul de vedere al procedurilor folosite pentru rezolvarea problemelor

prezentate sub formă de metode, tehnici sau instrumente, în figura. 2.6. se prezintă

relaţia dintre deciziile programate-neprogramate şi cele structurate-nestructurate.

Figura 2.6. – Relaţia dintre deciziile programate-neprogramate şi cele

structurate-nestructurate54

Relaţia dintre tipul de problemă – structurată, nestructurată – nivelul ierarhic –

superior, inferior – şi natura deciziei – programată, neprogramată – se prezintă în

figura 2.7.

54 T. Bertrand ş.a., op. cit., pag 130.

71

Figura 2.7. – Relaţia dintre tipul de problemă, nivelul ierarhic şi natura

deciziei55

Managerii de nivel superior au tendinţa să se ocupe de situaţii nestructurate

sau ambigue şi să ia mai mult decizii neprogramate, în timp ce managerii de nivel

inferior tind să se ocupe de situaţii structurate şi să ia, în mai mare măsură, decizii

programate.

b) În funcţie de condiţiile în care sunt luate, practica decizională a relevat 3

grade de incertitudine. Astfel deciziile pot fi:

Ø Decizii luate în condiţii de certitudine. În aceste situaţii managerul

cunoaşte dinainte rezultatul deciziei pe care o ia. De exemplu: un deţinător de capital

hotărăşte sa investească disponibilităţile băneşti excedentare în certificate de depozit

cu o dobânda de 6%. Trebuie spus, însă, că rare sunt situaţiile în care managerii iau

decizii în condiţii de certitudine.

Ø Decizii luate în condiţii de incertitudine. Aceste decizii se iau când

factorii ce trebuie luaţi în considerare sunt atât de noi şi de complecşi încât nu se pot

obţine suficiente informaţii relevante în legătură cu acestia. Ca urmare, probabilitatea

unui anumit rezultat nu poate fi prevăzută cu un anumit grad de încredere. Cu alte

cuvinte, managerul nu este în măsura să stabilească probabilităţi diferitelor rezultate

posibile. Incertitudinea este caracteristica unor decizii care trebuie luate în condiţii

aflate în rapidă schimbare.

Confruntându-se cu incertitudinea, managerul poate să folosească două

posibilităţi de bază: – să încerce să obţină informaţii relevante suplimentare şi să reia

55 G. Dessler, F. A. Starke, D.J. Cyr, „La Gestion des Organisations. Principes et tendances au XXI-esiècle.” Editions de Renouveau Pédagogique INC., 2004, pag. 119.

FDecizii luate în

condiţii decertitudine

FDecizii luate în

condiţii deincertitudine

72

analiza problemei; în urma acestui demers, frecvent se reuşeşte reducerea noutăţii şi

complexităţii problemei; – să acţioneze în concordanţă cu experienţa trecută, cu

raţionamentele şi intuiţia, deci să facă presupuneri privind probabilitatea evenimentelor.

Această a doua posibilitate este utilizată atunci când nu se dispune de timp suficient

pentru culegerea informaţiilor suplimentare sau când cheltuielile generate de aceasta

sunt exagerat de mari.

Condiţiile de incertitudine completă sunt de asemenea relativ puţin frecvente.

Ø Decizii manageriale luate în condiţii de risc.

Din categoria deciziilor care se iau în condiţii de risc fac parte acele decizii

ale căror rezultate nu sunt determinabile, fiind cunoscută însă probabilitatea fiecărui

rezultat.

Probabilitatea se determină ca măsură a posibilităţii de producere a

evenimentului respectiv şi se măsoară de la 0 la 1. Suma probabilităţilor tuturor

alternativelor este 1.

În figura 2.8. se prezintă schematic cele trei condiţii în care se iau deciziile:

Figura 2.8. – Cele trei condiţii de luare a deciziilor şi rezolvare a

problemelor56

c) După nivelul la care se iau deciziile pot fi clasificate în funcţie de două

variabile:

– timpul: durata de-a lungul căreia se fac simţite efectele deciziei;

– spaţiul: impactul decizie este local sau limitat sau dimpotrivă global şi

important.

În funcţie de aceste două variabile se disting trei niveluri de decizie: (figura

2.9.)

56 J.R. Schermerhorn Jr., „Management”, Fifth Edition, John Wiley-Sons, New-York, 1996, pag 190.

FDecizii luate încondiţii de risc

73

Figura 2.9. – Cele trei niveluri decizionale57

1. Nivelul „Planificare”: ce presupune decizii cu efecte importante şi pe

termen lung referitoare la orientările generale şi stabilirea potenţialului organizaţiei.

2. Nivelul „Pilotaj”: ce implică decizii care vizează o folosire eficientă a

potenţialului organizaţiei (de exemplu: stabilirea bugetului privind publicitatea unui

produs).

3. Nivelul „Reglare”: ce presupune decizii cu efecte pe termene foarte

limitate privind folosirea zilnică a potenţialului tehnico-material şi uman al firmei (de

exemplu: înlocuirea unui buton la o maşină).

2.4.3. Etapele procesului decizional

Rezolvarea unei probleme, ca şi managementul de altfel, este un proces

întrucât presupune o succesiune de paşi între care există legături reciproce.

Managerul are în vedere nu atât rezolvarea problemei ca atare, ci toate

aspectele care decurg din aceasta.

Procesul decizional este format din următoarele etape58

a) stabilirea problemei care face obiectul deciziei;

b) formularea restricţiilor şi criteriilor ce trebuie avute în vedere

la luarea deciziei;

57 T. Bertrand ş.a., op. cit., pag. 127.58 M Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op.cit. pag. 202.

FEtapele

procesuluidecizional

74

c) elaborarea variantelor de decizie;

d) evaluarea acestor variante;

e) alegerea variantei optime-luarea deciziei.

a) Stabilirea problemei care face obiectul deciziei

Stabilirea problemei nu este un lucru uşor de rezolvat întrucât între părţile

componente ale organizaţiei există strânse legături reciproce. De exemplu, activitatea

managerului cu probleme de marketing influenţează activitatea managerului cu

probleme de desfacere, a şefilor secţiilor de producţie, a compartimentului de cercetare-

dezvoltare etc.

În marile organizaţii pot să existe chiar sute de asemenea interdependenţe. Iată

de ce, se spune că stabilirea corectă a unei probleme înseamnă rezolvarea pe jumătate

a acesteia. Însă, acest lucru este dificil atunci când este vorba de decizii

organizatorice. Drept urmare, stabilirea problemei devine frecvent o procedură

desfăşurată pe mai multe faze în care se iau decizii intermediare.

Mai întâi este vorba de conştientizarea şi stabilirea simptomelor, dificultăţilor

– profituri mici, desfacere slabă – sau a oportunităţilor existente.

Evidenţierea acestor simptome îi permite managerului să formuleze problema

sub formă generală, pe de o parte, şi contribuie la reducerea numărului de factori care

trebuie luaţi în considerare, pe de altă parte.

Pentru evidenţierea cauzelor apariţiei unei probleme este necesar să se culeagă

şi să se analizeze atât informaţii interne cât şi externe, utilizând atât metode informale

cât şi formale. Trebuie menţionat faptul că mărirea cantităţii de informaţii nu asigură,

în mod obligatoriu, îmbunătăţirea calităţii deciziei. De aceea, în culegerea

informaţiilor, un manager trebuie să deosebească informaţiile relevante – date care

oferă un plus de noutate referitoare la problema respectivă – de cele lipsite de

relevanţă.

Cu alte cuvinte, managerul trebuie să filtreze datele culese, ignorându-le pe

cele care nu se referă la problema respectivă şi reţinându-le numai pe cele relevante,

pentru luarea deciziei.

b) Formularea restricţiilor şi criteriilor decizionale

75

Atunci când managerul identifică probleme, pentru a căror rezolvare va lua

decizii, el trebuie să fie conştient de finalitatea acestora pentru faptul că, multe dintre

soluţiile identificate pot să nu fie realiste deoarece managerul sau organizaţia, în

ansamblul ei, nu dispun de resursele necesare pentru realizarea deciziilor luate. La

aceasta se mai adaugă şi forţe aflate în afara organizaţiei cum sunt, de exemplu, legile

pe care managerii nu pot să le modifice. Restricţiile acţiunilor colective îngustează

posibilităţile de luare a deciziilor şi de aceea, înainte de a trece la etapa următoare a

procesului decizional, managerii trebuie să stabilească restricţiile şi ulterior să treacă

la elaborarea unor variante decizionale.

Restricţiile variază în funcţie de situaţie şi de managerii respectivi şi pot fi

mijloacele neadecvate, numărul insuficient al salariaţilor care dispun de informaţiile

şi experienţa necesară, concurenţa acerbă, considerentele etice etc.

În afară de identificarea restricţiilor, managerii trebuie să stabilească

standardele care vor sta la baza evaluării alternativelor decizionale. Aceste standarde

se numesc, de regulă, criterii decizionale. Drept criterii se pot folosi: profitul, costul,

termene, acceptabilitatea, etica etc. De exemplu: dacă un manager ia decizia să

cumpere un utilaj el poate să aibă în vedere criteriul costului potrivit căruia acesta nu

trebuie să depăşească 10000 de euro.

c) Elaborarea variantelor decizionale

Preferabil ar fi să se evidenţieze toate acţiunile posibile care ar putea elimina

cauzele problemei identificate creându-se posibilitatea ca organizaţia să-şi atingă

obiectivele stabilite. În practică însă, sunt rare situaţiile când managerii dispun de suficiente

cunoştinţe şi timp pentru a putea formula şi evalua fiecare alternativă decizională. Iată de ce

managerii, de regulă, restrâng numărul variantelor decizionale, ceea ce le permite o

temeinică analiză a celor rămase, care sunt şi cele mai de dorit. De asemenea, pentru o bună

fundamentare a deciziilor, managerii trebuie să ia în consideraţie un spectru suficient de

larg al deciziilor posibile.

d) Evaluarea alternativelor decizionale

În procesele decizionale, o evaluare preliminară este necesară datorită faptului

că atât cantitatea cât şi calitatea ideilor alternative creşte atunci când identificarea

alternativelor – generarea iniţială a ideilor – este separată de evaluarea ideii finale.

76

Aceasta înseamnă că numai după ce a fost întocmită lista tuturor ideilor, managerii

trebuie să treacă la evaluarea fiecărei alternative. În evaluarea deciziilor, managerii

stabilesc avantajele şi dezavantajele fiecăreia din acestea şi urmările generale

posibile. Este evident faptul că, fiecare alternativă decizională are şi unele aspecte

negative şi de aceea, aproape toate deciziile manageriale importante conţin un

compromis.

Pentru compararea deciziilor este necesar să se dispună de standarde în raport

de care să se poată măsura rezultatele probabile ale realizării fiecărei variante

posibile. Aceste standarde, denumite şi criterii decizionale, se stabilesc în etapa a

doua.

e) Alegerea variantei optime decizionale.

Dacă problema a fost corect diagnosticată, precis stabilită, au fost elaborate

variante decizionale care au fost analizate temeinic şi evaluate corect, alegerea variantei

optime decizionale este o chestiune relativ uşoară. Managerul va alege alternativa cu

urmările generale cele mai favorabile. Dacă însă problema este complexă şi va trebui să

se ia în consideraţie mai multe compromisuri sau informaţiile şi analiza sunt subiective

poate să rezulte că nici una din variantele decizionale nu este optimă. În acest caz,

intervine raţionamentul şi experienţa.

Potrivit lui Herbert Simon, rezolvând o problemă managerul este înclinat spre un

comportament pe care el îl consideră satisfăcător şi nu maximizator. De regulă, decizia

optimă nu se descoperă, ca urmare a lipsei de timp şi a imposibilităţii de a lua în

consideraţie toate informaţiile şi alternativele oportune. Ca urmare a acestor restricţii

managerii, de regulă, optează pentru acea direcţie a acţiunilor care evident este acceptabilă

însă, nu în mod obligatoriu, este cea mai bună din cele posibile.

O decizie are valoare reală numai după ce a fost realizată:

Reprezentarea grafică a procesului decizional este prezentată în figura 2.10.:

77

Figura 2.10. – Etapele procesului decizional

2.4.4. Modele ale procesului decizional

Întrucât procesul decizional este perceput şi interpretat la diferite niveluri –

individual sau organizaţional – există patru modele de luare a deciziilor (figura 2.11.)

Organizaţional Modelul

raţionalităţii

personale limitate

(satisfacţia

individului)

Modelul raţional

(maximizarea

organizaţională)

Nivelul

decizional

Modelul

politic (maximizarea

Modelul

raţionalităţii

Stabilirea problemei care faceobiectul deciziei

Formularea restricţiilor şicriteriilor decizionale

Elaborarea variantelordecizionale

Evaluarea alternativelordecizionale

Alegerea variantei optimedecizionale

78

individuală) organizaţionale limitate

(satisfacţia organizaţiei)

Individual „Eu” Perceperea

şi interpretarea

deciziei

„Noi”

Figura 2.11. – Modele ale procesului decizional 59

Modelul raţional presupune alegerea acelei alternative care aduce maximum

de avantaj organizaţiei. Pentru ca folosirea modelului să fie eficientă este necesară o

definire multilaterală a problemei, o alegere atentă a informaţiilor, stabilirea mai

multor variante şi o analiză temeinică a acestora. De regulă, criteriile de evaluare, în

acest caz, se stabilesc la începutul procesului.

Modelul raţionalităţii limitate presupune că managerul, în dorinţa sa de a fi

raţional, depinde de posibilităţile de cunoaştere, prejudecăţi, obişnuinţe.

Modelul poate avea două variante:

– raţionalitatea limitată personală;

– raţionalitatea limitată organizaţională.

Stabilirea problemei, în acest caz se face într-o formă mai simplificată; de

asemenea analiza informaţiilor se simplifică mergând de la orientările pe termen lung

la cele pe termen scurt.

Criteriile de evaluare se reduc până la nivelul experienţei trecute, iar oamenii

urmăresc obiective satisfăcătoare şi nu maximizarea. Satisfacţia reprezintă o derulare

a acţiunilor care este suficient de mulţumitoare pentru organizaţie în ansamblu şi

solicită eforturi minime din partea membrilor acesteia.

Potrivit lui H. Simon, raţionalitatea limitată se caracterizează prin:

– o lipsă de mijloace (timp, informaţii etc.), care împiedică

explorarea tuturor soluţiilor posibile;

– o preferinţă pentru soluţiile simple existente care permit ca

problemele să fie aduse la dimensiuni cunoscute, chiar dacă acest lucru le

poate denatura;

59 O.S. Vihanskii, A.I. Naumov, „Menedjement”, 3-e izd; Ed. Gardarika, Moscova, 1998, pag. 393.

FModelulraţional

FModelul

raţionalităţiilimitate

79

– oprirea procesului în momentul în care o soluţie satisfăcătoare

a fost găsită chiar dacă aceasta nu va fi cea optimă.

Modelul politic reflectă, de regulă, dorinţa membrilor organizaţiei de a-şi

realiza la maximum, în primul rând, interesele lor individuale. Schimbul de

informaţii are caracter sporadic, iar definirea problemei, culegerea informaţiilor,

stabilirea criteriilor de evaluare, elaborarea variantelor decizionale sunt mijloace

folosite pentru ca decizia să fie înclinată de partea cuiva. În acest caz, decizia devine

funcţie a repartizării puterii în organizaţie şi a eficienţei politicii folosite de diferiţi

participanţi la procesul decizional.

Un rol important în luarea deciziilor o are însă, intuiţia. O intuiţie dezvoltată

înseamnă abilitatea de a reţine tot ceea ce este legat de problemă în mintea individului

de-a lungul întregului proces decizional. Cuprinderea globală, în acelaşi timp, a

problemei şi a rezolvării acesteia, permite managerului, care are o intuiţie dezvoltată,

să treacă repede de la o etapă la alta. Nu sunt rare cazurile când manageri

experimentaţi, luând decizii corecte se confruntă cu greutăţi atunci când încearcă să

explice cum au făcut acest lucru. Aşadar intuiţia şi creativitatea sunt foarte importante

în luarea deciziilor, în special a celor strategice.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,

Philadelphia, 1997.

2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

3. Russu, C. „Management strategic”, Editura All-Beck, Bucureşti, 1999,

4. Vagu, P. şi Stegăroiu, I., „Planificarea strategică – de la teorie la

practică”, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2005.

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Definiţi funcţia de planificare şi arătaţi importanţa acesteia pentruorganizaţie şi pentru cadrele de conducere ale acestuia.

2. Prezentaţi principalele tipuri de planuri.

FModelul politic

80

3. Comentaţi evoluţia planificării.4. Care sunt principalele etape ale procesului de management strategic?

Explicaţi-le pe scurt

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra relaţiei dintre schimbările din mediul extern al unei

firme şi strategia acesteia.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor, acestea pot fi:a. obiective de creştere;b. obiective operaţionale;c. obiective de menţinere;c. obiective generale;e. obiective de reducere.

2. Strategiile specifice nivelului strategic al firmei sunt:a. strategiile creşterii;b. strategiile creşterii moderate;c. strategiile diferenţierii;d. strategiile focalizării;e. strategiile de reducere;f. strategii combinate.

3. În funcţie de situaţie, deciziile pot fi:a. programate;b. decizii luate în condiţii de certitudine;c. decizii luate în condiţii de risc;d. decizii neprogramate.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, c, e.2. a, b, e, f.3. a, d.

81

CAPITOLUL IIIFUNCŢIA DE ORGANIZARE

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Noţiunea de organizaţie� Structura organizatorică

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de

organizare a managementului.

� Obiective operaţionale:

- Însuşirea principalelor probleme care trebuiesc rezolvate în

activitatea de proiectare a unei structuri organizatorice.

= 3 ore

82

CAPITOLUL IIIFUNCŢIA DE ORGANIZARE

3.1. NOŢIUNEA DE ORGANIZAŢIE

Organizaţia este un sistem complex în care se armonizează interesele

individuale şi cele ale grupurilor, stimulii şi restricţiile, tehnologia şi inovarea,

cerinţele normative şi iniţiativele informale.

Ce sunt organizaţiile? De ce sunt ele necesare? Cum se creează şi cum se

dezvoltă acestea? Pe ce principii se constituie? De ce şi cum se schimbă? sunt

întrebări care au dat naştere teoriei organizaţiei.

În cadrul organizaţiilor se desfăşoară activitatea umană; nu există organizaţie fără

oameni, tot aşa cum nu există oameni care nu au avut şi nu au de-a face cu o organizaţie.

Organizaţia prezintă următoarele caracteristici:

Ø Este o entitate responsabilă care dispune de resursele obţinute

din mediul extern.

Ø Are finalitate (urmăreşte realizarea unor obiective).

Ø Funcţionează după principiile economiei de piaţă.

Ø Este un centru de decizie şi un cadru structurat de acţiune.

Ø Se bazează pe adeziunea liber consfinţită a membrilor săi.

Ø Culege, prelucrează şi produce informaţii.

Rezolvarea problemelor pe care le ridică crearea şi funcţionarea unei

organizaţii se realizează prin exercitarea funcţiei de organizare.

Odată ce au fost stabilite strategiile şi obiectivele, au fost elaborate planurile

de acţiune, sarcina managementului organizaţiei constă în organizarea resurselor în

scopul realizării obiectivelor în condiţii de eficienţă maximă.

Conţinutul acestei funcţii constă în:

– diviziunea muncii;

– repartizarea sarcinilor pe membrii organizaţiei potrivit diviziunii muncii;

– alocarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Prin exercitarea funcţiei de organizare se creează un sistem organizatoric

economic şi social reglementat în fişele posturilor, structura organizatorică a

sistemului respectiv şi regulamentul de organizare şi funcţionare.

FOrganizaţia

83

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică este componenta de bază a unei organizaţii. Deşi a

făcut obiectul a numeroase studii şi cercetări, structura organizatorică nu are o

definiţie unanim acceptată, existând definiţii de la cele mai simple la cele mai

complexe.

Din definiţiile frecvent citate în literatura de specialitate, considerăm că cea mai

potrivită este următoarea: „Structura organizatorică este sistemul sau reţeaua

sarcinilor care evidenţiază relaţiile ce se stabilesc între munca indivizilor şi cea a

grupurilor; orice structură organizatorică alocă munca prin diviziunea acesteia şi

susţine coordonarea rezultatelor astfel încât obiectivele organizaţionale să fie cât mai

bine îndeplinite.60

3.2.1. Părţile componente ale unei structuri organizatorice

Forma structurală a unei organizaţii este compusă din următoarele elemente de

bază: vârful strategic, centrul operaţional, linia ierarhică, tehnostructura, suportul

logistic şi ideologia organizaţională (figura 3.1.)

Figura 3.1. – Elementele de bază ale unei structuri organizatorice61

• Vârful strategic – este o componentă esenţială a structurii organizatorice

ce cuprinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preşedintele, directorul

general consiliul de administraţie şi comitetul de direcţie.

60 J. R. Schermerhorn Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey & Sons, New York, 1996, pag. 21861 H. Mintzberg, op.cit., pag. 169-171.

Ideologiaorganizaţiei

Vârful strategic

Tehnostructura Suport logistic

Centrul operaţional

Liniaierarhică

FStructura

organizatorică

FVârful strategic

84

Vârful strategic are o dublă funcţie: să facă astfel încât organizaţia să

funcţioneze ca un tot unitar şi integrat, să-şi îndeplinească misiunea în mod eficient,

să realizeze obiectivele care i-au fost stabilite şi să satisfacă nevoile celor care îl

controlează sau care au putere asupra lui (acţionarii, administratorii, grupurile de

presiune etc.).

Având sarcini strategice, membri vârfului strategic se confruntă direct cu

evoluţiile care au loc în mediul înconjurător. Pentru a face faţă incertitudinii şi

complexităţii mediului înconjurător, membrii vârfului strategic folosesc ca organism

de coordonare principal, ajustarea mutuală.

• Centrul operaţional este compus din membrii organizaţiei – operatorii – a

căror muncă este direct legată de producerea şi comercializarea bunurilor şi

serviciilor.

În funcţie de natura activităţii organizaţiei, membrii centrului operaţional

(muncitorii şi funcţionarii) au două funcţiuni fundamentale: să producă şi să vândă. Ei

asigură, în aceeaşi măsură, aprovizionarea tehnico-materială şi mentenanţa maşinilor

şi utilajelor de producţie.

Potrivit lui H. Mintzberg, centrul operaţional este, în general, aceea parte a

organizaţiei unde standardizarea procedeelor de muncă este mecanismul de bază al

coordonării. Îndeplinind funcţiile principale ale organizaţiei, membrii centrului

operaţional nu sunt în măsură să gestioneze incertitudinile schimbărilor aleatoare

care au loc în mediul înconjurător, motiv pentru care comportamentul lor este

formalizat.

• Linia ierarhică este formată din cadre situate între vârful strategic şi

centrul operaţionalşi care asigură legătura dintre aceştia. Aceştia au o autoritate

formală directă asupra centrului operaţional şi răspund de funcţiile de bază, precum:

producţia şi distribuţia.

Sarcinile liniei ierarhice constau în transmiterea informaţiilor, în scopul

operaţionalizării deciziilor importante, asigurarea responsabilităţii deciziilor

operaţionale sau administrative, alocarea resurselor şi susţinerea salariaţiilor

întreprinderii în formarea şi perfecţionarea lor profesională. Unele din aceste cadre

intermediare pot avea şi roluri de manageri, în cadrul unei divizii.

FCentrul

operaţional

FLinia ierarhică

85

Complexitatea problemelor pe care trebuie să le rezolve organizaţia necesită

adesea analiza unor soluţii alternative posibile. În aceste condiţii, principalele

mecanisme de coordonare sunt ajustarea mutuală şi standardizarea rezultatelor.

• Tehnostructura cuprinde compartimente specializate şi specialişti care

acţionează asupra muncii altora fără, însă, a interveni direct pe fluxul de producţie.

Sarcina principală a acestor analişti este de a concepe procedee de lucru, de a

planifica şi coordona operaţiile, de a stabili profesiile şi calificările necesare şi de a

previziona necesarul de personal în pregătire.

Tehnostructura cuprinde, ca verigi organizatorice, ordonanţarea producţiei,

informatica, contabilitatea, controlul de gestiune etc.

Coordonarea activităţilor se asigură, în principal, folosind ajustarea mutuală

şi standardizarea calificărilor.

• Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimente

specializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activităţilor de bază.

Compartimentele care exercită funcţiile de suport logistic sunt foarte diferite: relaţiile

publice, serviciile juridice etc. Acestea sunt servicii care se externalizează, frecvent,

când nu au legătură directă cu fluxul de producţie.

Compartimentele care îndeplinesc funcţiile de suport logistic sunt situate la

niveluri diferite ale ierarhiei, în funcţie de obiectele lor de activitate. De exemplu,

compartimentul „relaţii cu publicul” este situat, de regulă, la nivelul vârfului

strategic.

• Ideologia organizaţiei sau cultura organizaţiei cuprinde ansamblul

credinţelor împărtăşite de purtătorii de interese interni. Ea insuflă o anumită

certitudine existenţei structurii organizatorice şi determină celelalte cinci părţi să se

orienteze în acelaşi sens.

3.2.2. Principalele tipuri de structuri organizatorice

Principalele tipuri de structuri organizatorice întâlnite, în practică, sunt:

funcţionale, divizionale şi matriciale

3.2.2.1. Structura organizatorică funcţională

Structura organizatorică funcţională reflectă gruparea funcţiilor în

compartimente pe baza similitudinii tipurilor de activităţi, a competenţelor şi a

FTehnostructura

FSuportul logistic

FIdeologia

organizaţiei

FStructura

organizatoricăfuncţională

86

modului de folosire a resurselor. Acest tip de structură organizatorică reflectă

departamentalizarea în conformitate cu resursele organizaţionale, deoarece fiecare tip

de activitate funcţională (managementul resurselor umane, cercetarea – dezvoltarea,

producţia etc.) foloseşte resurse specifice în scopul îndeplinirii sarcinilor organizaţiei.

În acest caz, personalul şi mijloacele de producţie sunt considerate ca resursă

organizaţională generală a firmei şi sunt grupate în compartimente unitare.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice funcţionale este reflectată în

figura 3.2.

Figura 3.2. – Structura organizatorică funcţională

Experienţa a arătat că utilizarea structurii organizatorice funcţionale este

oportună în firmele care produc o nomenclatură de produse relativ restrânsă,

acţionează în condiţii de mediu exterior stabil şi pentru funcţionarea cărora este

necesară rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate. (ex. industria siderurgică,

industria fabricaţiei de anvelope etc.)

Structura organizatorică funcţională are atât avantaje cât şi dezavantaje (tabelul

3.1.):

Tabelul 3.1. – Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice

funcţionale

Avantaje: Dezavantaje:

- folosirea

eficientă a resurselor;

- adâncirea

specializării;

- legături slabe între

compartimentele funcţionale;

- reacţiile încetinite la

schimbările din mediul exterior;

Director general

Compartimentulcercetare-dezvoltare

Compartimentulproducţie

Compartimentulmarketing

Compartimentulresurse umane

87

- dezvoltarea

carierei în interiorul

compartimentelor

funcţionale;

- facilitează

controlul realizat de top

management;

- nivelul înalt

de coordonare al

activităţilor în interiorul

funcţiilor;

- nivelul ridicat

de fundamentare

ştiinţifică a deciziilor

- simplitatea

organizării

- centralizarea foarte

accentuată care determină încetinirea

procesului decizional datorită faptului

că deciziile se iau la nivelurile

superioare ale ierarhiei;

- dificultăţile privind

rapartizarea responsabilităţilor;

- perceperea limitată a

sarcinilor organizatorice de către

salariaţi; aceştia se identifică mai curând

cu sarcinile lor şi uită interesele

organizaţiei;

- dificultăţile privind

managementul pregătirii generale a

salariaţilor.

- managementul general se

confruntă cu numeroase situaţii

conflictuale.

3.2.2.2. Structura organizatorică divizională

Structura organizatorică divizională este adoptată de către firmele care au un

nomenclator diversificat de produse şi servicii destinate unor pieţe diferite şi care necesită

o gamă largă de tehnologii.

În acest tip de structură organizatorică, gruparea salariaţilor în compartimente

se face pe baza nivelului de asemănare a tipurilor de activităţi desfăşurate de aceştia şi

în funcţie de resurselor folosite, pentru fiecare divizie specializată pe linii de produse sau

servicii.

Grafic, acest tip de structură este prezentată în figura 3.3.

FStructura

organizatoricădivizională

88

Figura 3.3. – Structura organizatorică divizională

Deosebirea principală dintre structura divizională şi cea funcţională constă în

faptul că lanţurile de dispoziţie ale fiecăreia din funcţii revin nivelurilor ierarhice

situate spre baza piramidei manageriale.

În structura organizatorică divizională, contradicţiile care apar între diferitele

compartimente – cercetare-dezvoltare şi marketing, producţie şi finanţe etc.– se

rezolvă nu de către directorul general – ca în cazul structurii organizatorice

funcţionale – ci la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Rezultă, aşadar, că structura

organizatorică divizională sprijină descentralizarea. Luarea deciziilor este deleagată

cel puţin la un nivel imediat inferior în ierarhie, iar managerul general şi alţi manageri

superiori au posibilitatea să se concentreze asupra problemelor strategice.

Structura organizatorică divizională poate fi: pe produs, pe clienţi-

consumatori şi pe zone geografice.

Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice divizionale sunt

prezentate în tabelul 3.2.

89

Tabelul 3.2. – Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice

divizionale

Avantaje Dezavantaje

- flexibilitatea mare

manifestată prin reacţii rapide la

schimbările din mediul exterior;

- atenţia sporită acordată

nevoilor consumatorilor;

- nivelul ridicat de coordonare

al activităţilor compartimentelor

funcţionale;

- repartizarea clară, precisă a

responsabilităţii în cadrul

subdiviziunilor organizatorice;

- responsabilităţile managerilor

sunt în funcţie de rezultatele ce

trebuie obţinute;

- accentul se pune pe produs

ca un tot unitar şi pe obiectivele

subdiviziunilor organizatorice;

- stimulează dezvoltarea

aptitudinilor de management

general;

- eliberează top manageri de

problemele operative.

- dublarea resurselor umane

în subdiviziunile organizatorice;

- multiplică rolurile şi

competenţele;

- nivelul relativ scăzut al

dezvoltării tehnice şi al

specializării în subdiviziunile

organizatorice;

- coordonarea slabă a

activităţilor subdiviziunilor

organizatorice;

- controlul limitat din partea

top managementului asupra

activităţii subdiviziunilor

organizatorice;

- concurenţa ridicată pentru

obţinerea resurselor firmei;

- sunt costisitoare.

3.2.2.3. Structura organizatorică matricială

În structura organizatorică matricială sunt folosite, în acelaşi timp, lanţuri

funcţionale şi lanţuri divizionale de comandă într-una din părţile componente ale

organizaţiei.

FStructura

organizatoricămatricială

90

Liniile duble de putere formează matricea. În figura 3.4., ierarhia

funcţională a puterii este direcţionată vertical, în timp ce, ierarhia divizională este

direcţionată orizontal. Lanţul orizontal de dispoziţie formalizează relaţiile şi

asigură coordonarea activităţilor compartimentelor funcţionale, în timp ce, structura

verticală asigură managementul tradiţional în interiorul acestor compartimente.

Aşadar, abordarea matricială a structurii organizatorice permite stabilirea lanţului de

dispoziţie oficial atât pentru relaţiile funcţionale cât şi pentru activităţile dintre

compartimente.

Figura 3.4. – Structura organizatorică matricială

Într-o structură organizatorică matricială există o dublă subordonare. De

exemplu, şeful unei secţii de producţie este subordonat nemijlocit atât

managerului matricial privind produsul respectiv cât şi managerului funcţional.

Managerul matricial răspunde de o latură a matricei, în timp ce, managerul

general al organizaţiei răspunde de matrice în întregimea ei, de menţinerea echilibrului

de putere între cele două părţi ale matricei şi de rezolvarea conflictelor posibile.

Deoarece executantul este dublu subordonat trebuie să existe o colaborare permanentă

între managerul matricial şi cel funcţional pentru stabilirea sarcinilor executanţilor. S-ar

putea spune că subordonatul este „sluga la doi stăpâni”.

91

Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice matriciale sunt prezentate

în tabelul 3.3.:

Tabelul 3.3. – Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice matriciale

Avantaje Dezavantaje

- o mai eficientă folosire a

resurselor comparativ cu

structura funcţională;

- flexibilitatea structurală

ridicată dată de adaptabilitatea

la schimbările din mediul

înconjurător;

- stimulează atât pregătirea

managerială generală cât şi cea

de specialitate;

- cooperarea între funcţiile

conexe: toate subdiviziunile

organizatorice capătă o

experienţă suplimentară;

- îmbunătăţirea conţinutului

sarcinilor de muncă;

- valorifică avantajele

structurilor organizatorice

funcţionale şi divizionale.

- încurcături şi frustrări

generate de lanţul dublu al

comenzilor;

- dubla subordonare a

salariaţilor (de şeful de produs

şi de şeful funcţional);

- posibilitatea unor

contradicţii aprinse între laturile

matricei;

- numărul ridicat de şedinţe

(cuvinte prevalează asupra

faptelor);

- generează stres;

- însuşirea de către salariaţi a

artei stabilirii unor relaţii

umane anormale;

- posibilitatea mare de

folosire a forţei de presiune de

către una din părţile matricei.

3.2.2.4. Structurile organizatorice mecaniciste şi organice

În funcţie de modul în care sunt capabile să se adapteze la schimbările care au

loc în mediul înconjurător, structurile organizatorice sunt de două feluri: mecaniciste

şi organice.

Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul natural

al principalelor elemente structurale. Supunându-se principiului lanţului ierarhic, în

FStructuri

organizatoricemecaniciste

92

asemenea structuri organizatorice este asigurată existenţa unei linii formale de autoritate,

fiecare membru al organizaţiei fiind controlat de un superior. Dacă se limitează

extinderea controlului până la vârful piramidei ierarhice se tinde să se obţină mari

structuri impersonale. Ştiind că distanţa care separă baza piramidei de vârf creşte,

managerii superiori impun tot mai mult regulile şi reglementările lor.

Structura organizatorică organică este evolutivă şi tot atât de suplă

precum este rigidă şi stabilă structura mecanicistă. Ea permite valorificarea

schimbărilor rapide care se impun ca urmare a mutaţiilor care au loc în mediul

exterior. Munca este precis divizată, dar sarcinile nu sunt standardizate sau

normalizate; datorită formării lor, salariaţii au puternice cunoştinţe de specialitate şi

norme de conduită profesională, ceea ce face ca nevoia unui control direct şi a unor

reguli oficiale să fie minimă.

Principalele caracteristici ale celor două tipuri de structuri organizatorice sunt

prezentate în tabelul 3.4.:

Tabelul 3.4. – Principalele caracteristici ale structurilor organizatorice

mecaniciste şi organice62

Structura organizatorică

mecanicistă

Structura organizatorică

organică

- relaţii ierarhice stricte;

- sarcini stabile şi explicite;

- reguli multe;

- comunicarea este

formalizată şi verticală;

- autoritate centralizată de

decizie;

- structuri mai înalte.

- colaborare verticală şi

orizontală şi structură de timp

reţea;

- sarcini flexibile, redefinite

constant;

- reguli puţine;

- comunicare informală şi

laterală;

- autoritate de decizie

descentralizată;

- structuri plate.

62 S. Robbins, D. DeCenzo – „Management. L’essentile des concepts et des pratiques”, 4e edition,Pearson Education, Paris, 2004, pag. 169

FStructura

organizatoricăorganică

93

3.2.2.5. Noi forme de structuri organizatorice

A) Structura organizatorică pe echipe multifuncţionale

Una din cele mai răspândite abordări în departamentalizare este crearea

echipelor multifuncţionale. Lanţul vertical al dispoziţiilor este unul din cele mai

eficiente instrumente de control, însă, atunci când toate deciziile importante se iau

la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o încetinire substanţială a

procesului de realizare a alegerii şi concentrării responsabilităţii la vârful

piramidei ierarhiei. În ultimii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe

delegarea împuternicirilor, pe transmiterea responsabilităţilor la nivelurile de jos

ale piramidei ierarhice şi pe formarea unor echipe de lucru participante la

management. O astfel de abordare inovatoare are ca urmare o flexibilitate şi

adaptabilitate ridicată a organizaţiei la schimbările care au loc în mediul

înconjurător. Echipele multifuncţionale cuprind salariaţii din diferite

compartimente funcţionale care îşi asumă răspunderea pentru activitatea grupei

sau echipei şi care lucrează împreună la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regulă,

membrii echipei raportează compartimentelor lor funcţionale, dar în acelaşi timp,

raportează şi managerului echipei.

Acest tip de structură este prezentată în figura 3.5.

Figura 3.5. – Structura organizatorică pe echipe multifuncţionale

Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice pe echipe sunt prezentate în

tabelul 3.5:

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

Întreprinderea

FStructura

organizatoricăpe echipe

multifuncţionale

94

Tabelul 3.5. – Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice pe echipe

Avantaje Dezavantaje

- permite folosirea unora din

avantajele structurii

organizatorice funcţionale;

- elimină barierele dintre

compartimente ceea ce

contribuie la realizarea unor

compromisuri;

- accelerarea reacţiilor la

nevoile consumatorilor şi ale

procesului decizional;

- îmbunătăţirea climatului

moral prin creşterea gradului de

antrenare a salariaţilor în

procesul muncii;

- reducerea numărului

nivelurilor administrative.

- conflictele generate de

dubla subordonare;

- creşterea numărului de

şedinţe ce duc la reducerea

eficienţei folosirii resurselor;

- nivelul ridicat de

descentralizare

B) Structura organizatorică în reţea

Cea mai nouă abordare în departamentalizare este aşa-zisa structură

organizatorică în reţea. În cadrul acestui tip de structură organizatorică, organizaţia

partajează principalele sale funcţii (producţie, financiar-contabilă etc.) între diferite

firme care lucrează pe bază de contract şi firme în calitate de brockeri (intermediari)

care de regulă sunt organizaţii de dimensiuni mici. Acest tip de structură

organizatorică este considerat de mare eficienţă deoarece pune într-un mod cu totul

nou problemele funcţionării organizaţiei şi răspunde la întrebarea „Ce este o

organizaţie?” ceea ce nu era posibil în abordările clasice.

Într-o organizaţie cu structura în reţea se renunţă la exercitarea, cu forţe

proprii, a unor funcţii de servire costisitoare precum pregătirea cadrelor, asistenţa

juridică, prelucrarea datelor; aceasta încheie contracte cu alte firme specializate în

desfăşurarea activităţilor ce decurg din aceste funcţii.

FStructura

organizatoricăîn reţea

95

Un exemplu de asemenea structură organizatorică este cel din figura 3.6. Din figură

rezultă că echipamentul necesar hokeiului pe gheaţă se produce în firme din Asia, iar

distribuirea în Europa a acestui echipament o asigură firme comerciale japoneze.

Proiectarea, producţia şi realizarea pe bază contractuală se asigură prin

comanda unei firme de dimensiuni mai mici a cărei sarcină constă în coordonarea

activităţii părţilor interesate. Un asemenea tip de structură organizatorică este cel mai

adecvat operaţiilor internaţionale.

Figura 3.6. – Structura organizatorică în reţea63

Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje si

dezavantaje (Tabelul 3.6.):

63 R.L. Daft, „Management” , Fourth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag. 333

96

Tabelul 3.6. – Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice în reţea

Avantaje Dezavantaje

- capacitate concurenţială

ridicată la nivel mondial;

- flexibilitatea şi nivelul

ridicat de satisfacţie din muncă;

- reducerea necesarului de

personal managerial

- imposibilitatea unui control

nemijlocit;

- loialitatea scăzută

salariaţilor;

- posibilitatea pierderii

nedorite a unor părţi

organizatorice.

3.2.3. Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice se referă la deciziile care vizează o serie de

domenii ale activităţii acesteia. Principalele probleme care trebuie rezolvate în

activitatea de proiectare a structurii organizatorice sunt: diviziunea muncii,

departamentalizarea, relaţiile dintre părţile structurale componente, ierarhia

organizaţiei, delegarea împuternicirilor şi responsabilităţilor, centralizarea şi

descentralizarea, integrarea şi diferenţierea etc.

a) Diviziunea muncii este esenţială pentru creşterea productivităţii. Ea constă

în împărţirea sarcinilor complexe în sarcini mici, elementare, care se repartizează

între mai multe persoane în funcţie de specializarea executantului. De asemenea, ea

permite interschimbabilitatea forţei de muncă, ceea ce contribuie în mare măsură la

creşterea eficienţei organizaţiei.

b) Departamentalizarea

Creşterea diviziunii muncii şi adâncirea specializării lucrărilor într-o

organizaţie sunt limitate de posibilităţile coordonării acestora. Rezolvarea acestei

probleme este posibilă prin gruparea lucrărilor asemănătoare şi a executanţilor

acestora, adică prin realizarea socializării organizaţionale a executanţilor lucrărilor

similare. Această separare organizatorică se numeşte departamentalizare şi constă în

stabilirea compartimentelor structurii organizatorice (servicii, birouri, sectoare,

secţii etc.). Reprezentarea grafică a acestor compartimente, componente ale structurii

FProiectareastructurii

organizatorice

FDiviziunea

muncii

FDepartamentali

zarea

97

organizatorice, pe baza unor reguli specifice se concretizează în organigrama

organizaţiei.

Pentru a ţine seama şi a reflecta deosebirile existente în planurile strategice

şi operaţionale, în sarcinile pe care o organizaţie trebuie să le îndeplinească,

managementul foloseşte diferite sisteme de departamentalizare.

Aşadar, departamentalizarea sau împărţirea în compartimente constituie baza

grupării diferitelor funcţii în compartimente implicate în realizarea obiectivelor

organizaţiei. Managerii trebuie să ia decizii în legătură cu modul cum lanţul

dispoziţiilor îi uneşte pe salariaţi din punct de vedere organizatoric în scopul realizării

sarcinilor de muncă.

În concordanţă cu modul diferit de folosire a lanţului comenzii în procesul

formării compartimentelor există trei abordări de bază în proiectarea structurii

organizatorice: funcţională, divizională şi matricială. La aceste abordări clasice, în

ultimul timp, s-au adăugat alte două tipuri noi de structuri organizatorice (pe echipe şi

în reţea).

c) Relaţiile organizatorice

Într-o organizaţie trebuie asigurată coordonarea activităţilor acesteia. Această

coordonare asigură funcţionarea normală a structurii organizatorice privită ca

ansamblul relaţiilor stabilite în cadrul acesteia.

Fără relaţii şi interacţiuni între elementele componente, organizaţia nu poate exista

ca un tot unitar şi nu poate funcţiona eficient.

Într-o organizaţie există o mare varietate de tipuri de relaţii organizatorice:

– verticale şi orizontale;

– liniare şi funcţionale;

– formale şi informale;

– directe şi indirecte etc.

Relaţiile verticale – unesc nivelurile ierarhice din organizaţie şi din verigile

structurale componente ale acesteia; ele sunt formalizate, acţionează permanent,

reflectă distribuirea împuternicirilor, şi servesc drept canale de transmitere a

dispoziţiilor de sus în jos şi a raportărilor de jos în sus.

Relaţiile orizontale – sunt legăturile dintre două sau mai multe persoane sau

compartimente aflate pe acelaşi nivel în ierarhia organizaţiei. Rolul acestora este de

a contribui la o cât mai eficientă interacţiune între verigile structurale ale organizaţiei

FRelaţiile

organizatorice

FRelaţiileverticale

FRelaţiile

orizontale

98

în rezolvarea problemelor cu care acestea se confruntă. Ele economisesc timp,

îmbunătăţesc calitatea interacţiunilor, dezvoltă autonomia managerilor, sprijină

inovarea şi reduc teama de risc.

Relaţiile liniare sunt relaţiile în care un şef îşi realizează împuternicirile,

drepturile sale legale şi prin acestea îşi exercită conducerea nemijlocită a

subordonaţilor. Se manifestă sub formă de ordine, dispoziţii, comenzi etc., şi sunt

orientate de sus în jos.

Relaţiile funcţionale – uneori denumite şi relaţii de stat major – sunt

orientate de sus în jos şi constau în recomandări, variante de decizii, consiliere etc.

Relaţiile formale sunt legăturile de coordonare reglementate prin obiectivele,

politica, procedurile şi regulile stabilite în cadrul organizaţiei. Ele constituie baza

fişelor posturilor de lucru, îndeosebi în ceea ce priveşte descrierea naturii relaţiilor

dintre posturi.

Relaţiile informale apar atunci când cele formale nu-şi îndeplinesc rolul: fie

nu servesc intereselor organizaţiei, fie nu servesc intereselor subordonaţilor. Aceste

legături există întotdeauna într-o organizaţie, întrucât, practic, nu este posibilă

cuprinderea într-o fişă a postului de lucru a tuturor aspectelor vieţii reale.

Relaţiile directe, de regulă, sunt legături prin intermediul cărora se pot

obţine răspunsuri la întrebările: „cum”, „când”, şi mai rar la întrebările „cine” şi

„unde”. Legăturile directe ridică nivelul calitativ al acţiunii managerilor şi

compensează necunoaşterea de către aceştia a detaliilor în domeniile funcţionale.

Relaţiile indirecte sunt acele legături care se creează între persoane din

compartimente funcţionale diferite, când o persoană exercită în alt compartiment

dreptul funcţional care i-a fost delegat de şeful compartimentului său.

d) Ierarhia în organizaţie şi importanţa acesteia

Ierarhia reprezintă poziţionarea părţilor întregului de sus în jos şi reflectă

structura puterii într-o organizaţie.

Prin nivel ierarhic, într-o organizaţie, se înţelege acea parte a acesteia în

cadrul căreia şi în raport cu care se pot luat decizii (independent) fără punerea de

acord obligatorie a acestora cu părţile situate superior sau inferior. Aşa, de

exemplu, secţia ca parte a unei uzine, poate fi un nivel ierarhic distinct, iar şeful

secţiei are dreptul de a lua decizii care se referă la activitatea acesteia.

FRelaţiile liniare

FRelaţiile

funcţionale

FRelaţiileformale

FRelaţiile

informale

FRelaţiile directe

FRelaţiileindirecte

FIerarhia

FNivel ierahic

99

Situaţia similară există la nivelul sectorului de producţie şi al echipei de lucru.

În acest caz, la uzina respectivă vor fi patru niveluri ierarhice de conducere, uzina

având un sistem de management format din patru verigi.

Ansamblul liniilor ierarhice stabilite între diferite compartimente amplasate pe

niveluri ierarhice diferite formează piramida ierarhică64.

Numărul de niveluri ierarhice determină forma de „etajeră” a organizaţiei.

Forma şi dimensionarea piramidei ierarhice sunt condiţionate: de mărimea

organizaţiei faţă de care se află în raport direct proporţional, de gradul de delegare a

autorităţii şi atribuţiilor faţă de care se află în raport invers proporţional.

Atunci când într-o organizaţie există mai multe niveluri ierarhice, forma

structurii organizatorice este o piramidă înaltă şi invers când numărul acestor

niveluri este mic, forma piramidei este plată. (figura 3.7.)

Numărul nivelurilor ierarhice este strâns legat de posibilitatea asigurării

eficiente a legăturilor funcţionale şi ierarhice în organizaţie. Aceste legături în

contextul nivelurilor ierarhice sunt analizate din punctul de vedere al coordonării

deciziilor care se iau. Iată de ce, stabilirea numărului de niveluri ierarhice este strâns

legată de unii factori de coordonare cum sunt, de exemplu, repartizarea drepturilor,

împuternicirilor şi schimbul de informaţii.

Figura 3.7. – Piramida ierarhică a unei organizaţii a) înaltă; b) plată

64 P. Vagu – „Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor industriale”, Ed. Didactică şiPedagogică, Bucureşti, 1975, pag. 83-84.

FPiramidaierarhică

100

Numărul de niveluri ierarhice are o importanţă deosebită atunci când se

stabileşte norma de subordonare, diapazonul controlului. De exemplu, în cazul a

două organizaţii care au acelaşi număr de angajaţi, nivelul de eficienţă al fiecăreia

poate să difere în funcţie de norma de subordonare, de mărimea diapazonului

controlului. Cu cât este mai mare norma de subordonare la acelaşi număr de

salariaţi, cu atât sunt mai puţine nivelurile ierarhice, cu atât mai eficientă este

structura organizatorică deoarece în condiţiile unei piramide ierarhice plate,

informaţiile circulă mai rapid şi există mai puţine posibilităţi de distorsionare a

acestora.

Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice repreztentată printr-o

piramidă ierarhică plată şi a uneia reprezentată printr-o piramidă ierarhică înaltă

sunt prezentate în tabelul 3.7.:

Tabelul 3.7. – Avantajele şi dezavantajele structurii organizatorice

reprezentată printr-o piramidă plată şi printr-o piramidă înaltă

Tipul de

structură

organizatorică

Avantaje Dezavantaje

Structura

organizatorică

reprezentată

printr-o

piramidă plată

- asigură

comunicaţii eficiente;

- asigură

apropierea

conducerii de

producţie;

- asigură

operativitatea şi

rapiditatea în luarea

deciziilor;

- asigură un

sistem informaţional

fără obstacole;

- cheltuieli mai

mici privind

- ansamblul

problemelor este mai

dificil de cuprins;

- personalul de

conducere este încărcat

excesiv;

- deciziile pot avea

într-o mare măsură

elemente subiective;

- centralizare

excesivă.

FDiapazonulcontrolului

101

retribuirea

personalului de

conducere.

Structura

organizatorică

reprezentată

printr-o

piramidă înaltă

- asigură

posibilitatea

studierii

aprofundate a

problemelor ce

trebuie să fie

rezolvate;

- decizii

de calitate

superioară;

- crearea

de compartimente şi

funcţii de conducere

specializate.

- atrage după

sine prelungirea

circuitelor

informaţionale;

- distorsionarea

informaţiilor;

- fenomene de

scurt-circuitare,

încetinire a procesului

de luare a deciziilor;

- scăderea

responsabilităţii;

- cheltuieli

mari privind retribuţia

personalului de

conducere

e) Delegarea împuternicirilor organizaţionale şi a responsabilităţii

În prezent, un manager nu este în măsură să rezolve eficient, de unul singur

toate problemele manageriale cu care se confruntă, chiar pe cele care intră nemijlocit

în sfera obligaţiilor sale de serviciu. Deoarece aceste probleme sunt numeroase,

diferite şi specifice, iar cunoştinţele, experienţa şi timpul disponibil ale managerului

sunt limitate, acesta se ocupă de rezolvarea problemelor majore şi transmite sarcina

rezolvării unor probleme mai puţin importante, drepturile, împuternicirile şi

responsabilităţile necesare subordonaţilor care posedă anumite cunoştinţe în

domeniile respective, au o anumită experienţă şi sunt interesaţi să participe la

procesul de management. Cu alte cuvinte, în cadrul structurii organizatorice de

conducere are loc o redistribuire raţională a obligaţiilor, sarcinilor, drepturilor,

împuternicirilor şi responsabilităţilor între subiecţii conducerii.

102

Împuternicirea reprezintă dreptul limitat al unei persoane de a folosi

resursele organizaţiei şi de a direcţiona eforturile unora din salariaţii acesteia spre

îndeplinirea anumitor sarcini.

Responsabilitatea se defineşte ca obligaţie a unui membru al unei

organizaţiei de a îndeplini sarcinile care i-au fost stabilite şi de a răspunde pentru

îndeplinirea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea înseamnă că salariatul

căruia i-au fost transmise împuterniciri răspunde pentru rezultatele îndeplinirii

sarcinii în faţa celui care i-a transmis împuternicirile.

Delegând unui subordonat o parte din împuternicirile sale şi făcându-l

responsabil pe acesta pentru modul cum şi-a îndeplinit sarcinile ca urmare a

împuternicirilor primite, managerul nu este exonerat de responsabilitatea pentru

modul cum cel care a primit împuternicirile le îndeplineşte.

Mijlocul prin care managementul unei organizaţii stabileşte relaţii între

nivelurile de împuternicire este delegarea.

Procesul delegării începe cu clasificarea problemelor care stau în faţa

organizaţiei şi subdiviziunilor organizatorice ale acestora, continuă cu întocmirea listei

împuternicirilor care pot fi efectiv delegate, a avantajelor şi riscurilor delegării şi

stabilirea capacităţii şi calităţii morale ale subordonaţilor vizaţi a li se delega noi

împuterniciri.

De regulă, se deleagă următoarele feluri de împuterniciri:

– împuterniciri privind rezolvarea unor probleme speciale, îngust specializate,

probleme în care executanţii se descurcă mai bine decât managerul;

– împuterniciri privind realizarea unor activităţi pregătitoare – generalizarea

unui material, formularea unor concluzii primare – care au, în majoritatea cazurilor

un caracter rutinier.

– împuterniciri privind participarea la diferite acţiuni cu caracter

informaţional, schimbul de experienţă etc.

În acelaşi timp, în nici un caz, nu se deleagă împuterniciri privind rezolvarea

problemelor:

– legate de elaborarea politicii generale a organizaţiei sau a unei verigi

structurale componente;

– deosebit de importante şi urgente care presupun acţiuni în condiţii de

situaţii critice sau de risc mărit;

FÎmputernicirea

FDelegarea

FResponsabilitate

a

103

– managementul general al organizaţiei;

– analiza sarcinilor, problemelor confidenţiale legate de stimularea şi

sancţionarea salariaţilor.

Persoanele cărora li s-au delegat împuterniciri suplimentare trebuie să fie

capabile, competente în domeniul lor, să aibă capacitate managerială şi

organizatorică.

f) Centralizarea şi descentralizarea

Aşa cum s-a arătat, în departamentalizare, problema principală constă în

împărţirea activităţii membrilor organizaţiei pe orizontală cu alte cuvinte în stabilirea

sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească fiecare verigă structurală organizatorică.

În proiectarea structurii organizatorice, o altă problemă importantă este

împărţirea lucrărilor pe verticală, adică stabilirea nivelurilor structurii organizatorice

unde trebuie luate cele mai importante decizii. Această sarcină revine top-

managementului organizaţiei care, determină forma structurii organizatorice şi

eficienţa deciziilor manageriale. Mai concret este vorba de asigurarea echilibrului

dintre centralizare şi descentralizare, stabilirea volumului împuternicirilor care se

deleagă pe diferite niveluri ierarhice.

Organizaţiile în care top-managementul păstrează pentru sine marea

majoritate a împuternicirilor necesare luării celor mai importante decizii sunt

organizaţii centralizate, iar cele în care împuternicirile sunt distribuite spre

nivelurile ierarhice inferioare sunt organizaţii descentralizate. În organizaţiile

puternic descentralizate managerii de nivel mediu au împuterniciri foarte mari în

domenii concrete de activitate.

În practică, însă, nu există organizaţii complet centralizate sau complet

descentralizate. Asemenea organizaţii sunt numai puncte limită ale unui anumit cadru

în care se află toate tipurile de structuri organizatorice mai mult sau mai puţin

centralizate sau descentralizate.

Nivelul centralizării variază de la organizaţia unde cea mai mare parte a

împuternicirilor necesare luării celor mai importante decizii este păstrată la vârful

ierarhic, până la organizaţia unde cea mai mare parte a acestor împuterniciri este

delegată managerilor situaţi pe nivelurile inferioare ale ierarhiei, deosebirea între ea

constând numai în nivelul relativ al delegării împuternicirilor. Iată de ce, orice

FOrganizaţiilecentralizate

FOrganizaţii

descentraliazte

104

organizaţie poate fi considerată centralizată sau descentralizată numai în comparaţie cu

altă organizaţie sau în comparaţie cu sine însăşi, însă, în perioade diferite.

Nivelul centralizării sau descentralizării se stabileşte folosind următorii

indicatori65:

Ø Numărul deciziilor luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei;

Cu cât este mai mare numărul deciziilor pe care le iau managerii situaţi la

nivelurile inferioare cu atât este mai mare nivelul descentralizării.

Ø Importanţa deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei;

În organizaţiile descentralizate managerii de nivel mediu şi inferior pot să ia

decizii importante privind consumurile substanţiale de resurse materiale şi umane sau

orientarea activităţii organizaţiei în altă direcţie. Cu cât este mai mare importanţa

acestor decizii, cu atât este mai mare nivelul descentralizării.

Ø Urmările deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei.

Dacă managerii de nivelurile medii şi inferioare pot să ia decizii care se referă

la mai mult decât o singură funcţie, organizaţia respectivă este descentralizată.

Ø Nivelul cantitativ al controlului activităţii subordonaţilor.

Într-o organizaţie puternic descentralizată, top-managementul acesteia

verifică rar deciziile curente ale managerilor subordonaţi acestuia, plecând de

la premisa că deciziile respective sunt corecte.

În cadrul uneia şi aceleiaşi organizaţii, unele compartimente pot fi mai

centralizate decât altele.

Avantajele şi dezavantajele centralizării şi descentralizării sunt

prezentate în tabelul 3.8.:

Tabelul 3.8. – Avantajele şi dezavantajele centralizării şi descentralizării

Avantajele Dezavantajele

I. Centralizării:

I.1. Îmbunătăţeşte controlul şi

coordonarea funcţiilor specializate

independente şi reduce numărul şi

dimensiunea deciziilor greşite luate de

I. Centralizării:

I.1. Poate genera fenomene de

birocratism, măreşte continuu numărul

şi natura problemelor pentru a căror

rezolvare trebuie să se ajungă la

65 M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, „Management”, Third Edition, Harper&Row, Publishers, NewYork, 1988, pag. 349.

105

manageri mai puţin experimentaţi.

I.2. În organizaţiile puternic

centralizate managementul permite

evitarea situaţiilor când unele

compartimente din cadrul organizaţiei

se dezvoltă pe seama altora sau a

organizaţiei în ansamblul ei.

I.3. În organizaţiile centralizate

managementul permite o folosire mai

eficientă şi mai uşoară a experienţei şi a

cunoştinţelor personalului din aparatul

administrativ centralizat.

II. Descentralizării:

II.1. Managementul eficient în

organizaţiile mari, puternic centralizate

nu este posibil datorită cantităţii mari de

informaţii necesare şi complexităţii

ridicate a procesului decizional.

II.2. Descentralizarea permite

luarea deciziei de către managerul care

se află cel mai aproape de problema

posibilă şi care o înţelege mai bine

decât toţi ceilalţi manageri.

nivelurile superioare ale ierarhiei, ceea

ce generează cheltuieli neproductive.

I.2. Centralizarea excesivă

reduce iniţiativa cadrelor şi

favorizează inerţia, deoarece fiecare

salariat va aştepta să i se stabilească de

către superiorul său modul detaliat în

care trebuie să acţioneze în diferite

situaţii.

I.3. Reducând răspunderea

cadrelor în ceea ce priveşte stabilirea

modului de realizare a sarcinilor

primite, (în sensul că totul este dirijat

şi precizat în detaliu de la nivelurile

superioare), centralizarea excesivă

diminuează simţul responsabilităţii,

stânjeneşte ridicarea nivelului

profesional al subordonaţilor şi creează

piedici în procesul de formare şi

perfecţionare ale acestora.

II. Descentralizării

II.1. Aplicarea imperfectă

atunci când procesul de descentralizare

nu este precedat de crearea condiţiilor

necesare funcţionării corespunzătoare

a organizaţiei în condiţii de

descentralizare.

II.2. Funcţionarea structurilor

organizatorice descentralizate suferă

deseori din cauza lipsei de coordonare

a deciziilor luate pe diferite niveluri

ierarhice sau în diferite

106

II.3. Descentralizarea

stimulează iniţiativa şi permite

indivizilor să se confunde cu

organizaţia.

II.4. Descentralizarea permite

pregătirea tinerilor manageri pentru

funcţii superioare, oferindu-le

posibilitatea să ia decizii importante

chiar la începutul carierei lor.

compartimente;

II.3. Accentuează existenţa

dublelor funcţii ale persoanelor sau

compartimentelor.

II.4. Poate duce, în prima

etapă a realizării acesteia, la

reducerea numărului deciziilor din

organizaţie sau la luarea cu întârziere

a unor decizii datorită faptului că

subordonaţii vor căuta să evite luarea

acestora, datorită responsabilităţii

sporite ce le-a fost atribuite.

II.5. La nivelurile ierarhice

inferioare se pot luat decizii cu efecte

grave care pot afecta substanţial

ansamblul organizaţiei.

g) Diferenţierea şi integrarea

Un loc important în proiectarea structurii organizatorice îl ocupă problema

stabilirii unor relaţii necesare între verigile structurale ale organizaţiei. Asupra

relaţiilor interdepartamentale, alături de alţi factori, o influenţă importantă au gradul

de deosebire dintre departamente – diferenţierea – şi nivelul de colaborare necesar

între departamentele respective – integrarea. Prin diferenţiere se înţelege împărţirea,

în cadrul organizaţiei, a activităţilor între verigile structurale, astfel încât fiecare din

aceste activităţi să dobândească un anumit grad de finisare în cadrul fiecărei verigi

structurale. Cu cât mai mult se deosebesc între ele subdiviziunile organizatorice,

după anumite criterii (nivelul interacţiunilor, structura, determinarea obiectivelor), cu

atât este mai diferenţiată organizaţia respectivă.

Managerii organizaţiilor puternic diferenţiate se confruntă cu probleme dificile de

coordonare. Atunci când o organizaţie este, în acelaşi timp, puternic diferenţiată şi

puternic descentralizată apare necesitatea exercitării unor roluri de integratori, adică a

FDiferenţierea

107

unor oameni sau chiar a unei întregi subdiviziuni organizatorice care să aibă sarcina de

coordonare şi de integrare a diferitelor părţi componente ale organizaţiei.

Prin integrare se înţelege nivelul colaborării existent între părţile

organizaţiei, care asigură realizarea obiectivelor acesteia.

Diferitele combinări ale acestor elemente influenţează relaţiile dintre

compartimentele organizaţiei, fapt ce trebuie avut în vedere la proiectarea structurilor

organizatorice.

3.2.4. Organizaţii formale şi organizaţii informale

Structura organizatorică formală reprezintă relaţiile şi sarcinile definite prin

reguli, politici şi sisteme oficiale. Ea este proiectată în vederea realizării obiectivelor

organizaţiei într-o manieră raţională şi eficientă şi este reprezentată prin organigrame,

care evidenţiază elementele principale ce constituie de fapt organizarea formală:

relaţiile oficiale, departamentele, nivelurile ierarhice etc.

Modul cum o organizaţie funcţionează este determinat, nu numai de relaţiile şi

procedurile oficiale ci, şi de comportamentul oamenilor care lucrează în cadrul acesteia.

Salariaţii formează grupuri mici recunosc lideri informali şi stabilesc relaţii neoficiale,

căi informale de acţiune.

Grupurile sociale dezvoltă modele de comportament, credinţe şi obiective care

sunt diferite, uneori chiar opuse, celor cerute de organizarea formală.

Organizarea informală desemnează contactele, comunicările, relaţiile

interpersonale şi modalităţile de acţiune pe care le dobândesc spontan salariaţii şi care

intră în obişnuinţa lor.

Organizarea informală există deoarece:

– relaţiile formale sunt considerate foarte impersonale;

– satisface nevoile umane de prietenie şi apartenenţă;

– securitatea grupului asigură un suport psihologic individului;

– organizarea formală este considerată insuficient de eficientă şi flexibilă.

Aceste două tipuri de organizaţii nu sunt alternative, nu se exclud una pe alta,

ele coexistă în cadrul unei organizaţii. Este vital pentru o organizaţie ca

managementul să încerce să se folosească de elementele benefice ale organizării

informale şi să se asigure, pe cât posibil, că organizarea formală vine în întâmpinarea

nevoilor salariaţilor.

FIntegrarea

FStructura

organizatoricăformală

FOrganizarea

informală

108

Avantajele şi dezavantajele structurilor organizatorice formale şi informale

sunt prezentate în tabelul 3.9:

Tabelul 3.9. – Avantajele şi dezavantajele structurii

organizatorice formale şi informale66

Tipul de

structură

organizatorică

Avantaje Dezavantaje

- unitatea

obiectivelor şi a

eforturilor;

- mai puţin

inovativă şi adaptabilă;

- ierarhie a

dispoziţiilor şi control

clar;

- inflexibilitate;

- relaţii,

sarcini şi responsabilităţi

precis definite;

- proces

decizional lent, dificil;

- stabilitate

şi predictibilitate

- fluxuri

informaţionale ineficiente;

Structură

organizatorică

formală

- sprijină

coordonarea şi

controlul.

- insuficienţa

unor realizări individuale.

- poate să

îmbunătăţească

comunicarea;

- autoritatea

managerială poate fi

nedeterminată;

- poate

folosi metode

neoficiale, dar

eficiente;

- obiectivele de

grup pot fi opuse

obiectivelor organizaţiei;

Structură

organizatorică

informală

- poate

furniza o mai mare

- zvonurile şi

distorsiunile pot fi

66 Terry Lucey, „Business Administration”, Ashiford Colour Press, Gosport, Hompshire, 1994, pag. 62

109

satisfacţie personală; comunicate mai curând decât

faptele;

- activităţile

pot fi coordonate mai

bine;

- mai multă

loialitate şi efort poate fi

acordată grupului decât

organizaţiei;

- mai

flexibilă şi mai

adaptabilă.

- decizii

dăunătoare pentru

organizaţie rezultate din

sprijinirea intereselor de

grup.

3.2.5. Metode şi tehnici de creştere a flexibilităţii structurilor

organizatorice

Principalele metode de management utilizate pentru creşterea flexibilităţii

structurilor organizatorice, menţionate în literatura de specialitate, sunt: rotaţia

posturilor, managementul prin excepţii, managementul prin proiecte şi

managementul prin produs.

Rotaţia posturilor este o tehnică utilizată de firmele performante şi asigură o

flexibilitate ridicată a personalului căruia îi sunt atribuite noi sarcini motivante, prin

mutarea de pe un post pe altul.

Managementul prin excepţii este o metodă de management, bazată pe

vehicularea ascendentă şi selectivă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la

planurile prestabilite. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât acestea ajung la un nivel

ierarhic superior, în funcţie de autoritatea ierarhică necesară pentru procesul de luare

a deciziilor.

Prin vehicularea selectivă a informaţiilor, managementul prin excepţii permite

simplificarea proceselor de management, flexibilizarea structurii organizatorice,

raţionalizarea sistemului informaţional, reducerea cheltuielilor necesare funcţionării

aparatului administrativ şi utilizarea eficace a bugetului de timp al top-managerilor.

Managementul prin proiecte se foloseşte când organizaţia acţionează într-

un mediu aflat în continuă schimbare şi se confruntă cu probleme de un pronunţat

caracter strategic şi inovaţional. Metoda presupune un sistem integrat de conducere

FRotaţia

posturilor

FManagementul

prin excepţii

FManagementulprin proiecte

110

cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea realizării unor obiective

inovatoare, cu resurse limitate, de către specialişti cu pregătire eterogenă, integraţi

temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structură organizatorică formală,

ce permite firmei să devină mai flexibilă şi mai eficientă.

Managementul prin produs reprezintă o variantă a managementului prin

proiecte şi constă în ansamblul proceselor de management prin care se asigură

competitivitatea unui produs sau grupe de produse de către un manager de produs ce

are atribuite sarcinile şi responsabilităţile necesare pentru implementarea unei

politici de produs care să asigure o compatibilitate între cerinţele pieţei şi obiectivele

firmei.

Acţionând într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, firmele din

România trbuie să-şi flexibilizeze structurile utilizând, pe scară largă, astfel de

metode care facilitează şi profesionalizarea mangementului în organizaţie.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,

Philadelphia, 1997.

2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

3. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &

Sons, New York, 1996.

4. Robbins, S., DeCenzo, D. – „Management. L’essentile des concepts et des

pratiques”, 4e edition, Pearson Education, Paris, 2004.

5. Vagu, P. – „Conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor

industriale”, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975.

FManagementul

prin produs

111

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt principalele elemente ale structurii organizatorice? Descrieţi-le pe scurt.

2. Care sunt avantajele şi dezavantajele principalelor tipuri de structuriorganizatorice?

3. Care sunt principalele căi de departamentalizare?4. Care sunt principalele avantaje şi dezavantaje ale centralizării şi ale

descentralizării?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra tipurilor de structuri organizatorice prezentate în curs

şi identificaţi tipul de structură organizatorică existentă în firma

dumneavoastră.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. Părţile componente ale unei structuri organizatorice, potrivit lui H.Mintzberg, sunt:

a. vârful strategic;b. centrul operaţional;c. linia ierarhică;d. tehnostructura;e. suporul logistic;f. ideologia organizaţiei;g. unitatea strategică de afaceri.

2. Structura organizatorică divizională poate fi:a. pe produs:b. pe proces;c. pe furnizori;d. pe clienţi-consumatori;

112

e. pe zone geografice.

3. În funcţie de numărul de niveluri ierahice existente în cadrul uneifirme, structura organizatorică poate fi:

a. înaltă;b. plată;c. matricială;d. organică.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, b, c, d, e, f.

2. a, d, e.

3. a, b.

113

CAPITOLUL IVFUNCŢIA DE COORDONARE

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Coordonarea: definiţie, mijloace de coordonare� Comunicarea

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de

coordonare a managementului.

� Obiective operaţionale:

- Însuşirea logicii şi mecanismelor procesului de comunicare.

- Însuşirea noţiunii şi a tipurilor de reţea de comunicare.

- Însuşirea principalelor obstacole în comunicare şi a căilor de

eliminare a lor.

= 3 ore

114

CAPITOLUL IFUNCŢIA DE COORDONARE

4.1. COORDONAREA: DEFINIŢIE, MIJLOACE DE COORDONARE

„Coordonarea reprezintă ansamblul mecanismelor pe care le foloseşte

organizaţia pentru a stabili o legătură coerentă între activităţile unităţilor sale.”67

Coordonarea cuprinde proceduri formale şi informale care integrează

activităţile individuale, ale echipelor şi compartimentelor. Aşadar, coordonarea se

impune atunci când mai multe persoane, grupuri sau compartimente interdependente

trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

Cea mai mare parte a sarcinilor de coordonare revine managerului general al

unităţii. În întreprinderile mici, coerenţa dintre activităţile unităţilor este asigurată, de

regulă, cu ajutorul structurilor ierarhice ale acestora. Odată cu creşterea complexităţii

activităţilor şi a dimensiunilor organizaţiilor, acest lucru nu mai este posibil, organizaţiile

fiind obligate să-şi creeze propriile mecanisme de coordonare.

H. Mintzberg vorbeşte de următoarele mijloace fundamentale prin care

organizaţiile pot să coordoneze munca lor68:

1. Ajustarea mutuală – se realizează coordonarea muncii în procesul de

comunicare informaţională. Prin intermediul ajustării mutuale se reglementează toate

situaţiile simple şi complexe privind interacţiunile interpersonale directe.

2. Supervizarea directă – asigură coordonarea muncii de către o singură

persoană prin transmiterea dispoziţiilor, ordinelor, instrucţiunilor altor persoane.

Atunci când intervin probleme care nu sunt prevăzute în reguli sau în

proceduri de muncă, subordonaţii se adresează managerilor cărora le supun spre

analiză aceste probleme. De regulă, supervizarea directă – folosirea ierarhiei – este

utilizată de manageri pentru a coordona activităţile de care ei răspund.

3. Standardizarea procedeelor de muncă – realizează coordonarea,

specificând procedeele de muncă pe care trebuie să le folosească cei care au de

67 J.R. Schermerhon, A.J. Templer, R.J. Cattaneo, J.G. Hunt, R.N. Osborn - „Comportament humain etorganisation”, Edition du Renouveau Pédagogique, Canada, 1994, pag 352.

68 H. Mintzberg, op. cit., pag. 157.

FCoordonarea

115

îndeplinit sarcini interdependente. Aceste standarde sunt stabilite, de regulă, la nivelul

tehnostructurii pentru a fi respectate de membrii centrului operaţional.

4. Standardizarea rezultatelor – asigură coordonarea muncii arătând

rezultatele ce trebuie obţinute de diferite tipuri de activităţi. Aceste standarde sunt

stabilite, de regulă, la nivelul tehnostructurii.

5. Standardizarea calificărilor (a cunoştinţelor) – asigură coordonarea

diferitelor tipuri de activităţi prin formarea profesională specifică a acelora care

execută o anumită muncă.

6. Standardizarea normelor – se referă la norme ce impun munca, care sunt

controlate şi stabilite pentru nivelul global al organizaţiei.

Mecanismele 3,4,5 şi 6 sunt reguli si proceduri folosite atunci când este vorba

de coordonarea activităţilor rutiniere. Ele arată calea pe care trebuie să o parcurgă

fiecare subordonat şi pe care trebuie să o respecte atunci când este vorba de o situaţie

specifică.

Ajustarea mutuală şi supervizarea directă sunt inevitabile, majoritatea

organizaţiilor optând îndeosebi pentru unul din aceste mecanisme.

Pe măsură ce activităţile devin mai complexe se trece de la ajustarea mutuală

– mecanismul cel mai simplu – la supervizarea directă, apoi la standardizarea

procedeelor de lucru sau a normelor, precum şi a rezultatelor şi calificărilor, pentru ca

în cele din urmă să se revină la formele cele mai simple.

În afară de aceste mecanisme, în coordonare se mai folosesc: a) agenţii de

legătură, atunci când frecvenţa contactelor între două compartimente creşte; b)

adjuncţii funcţionali; c) şeful grupului de muncă sau echipei interdepartamentale; d)

agenţi de integrare independenţi sau integratori – sunt persoane sau grupuri de

persoane care coordonează activităţile mai multor compartimente interdependente.

Aceşti agenţi de integrare sunt independenţi de serviciile pe care le coordonează şi

furnizează informaţii managerului care răspunde de aceste compartimente.

Agenţii de integrare s-au dovedit deosebit de utili în întreprinderile de înaltă

tehnologie, unde activităţile mai multor compartimente interdependente trebuie să fie

coordonate în condiţii care evoluează rapid.

116

4.2. COMUNICAREA

4.2.1. Definiţie; tipuri de comunicare

Mijlocul principal prin care se asigură coordonarea este comunicarea.

Comunicarea are drept obiectiv motivarea unui anumit comportament sau

influenţarea acestuia şi este un proces, în cadrul căruia, două sau mai multe

persoane schimbă informaţii şi conştientizează sensul acestora.

Un management de succes implică, printre altele, şi o comunicare

interpersonală eficientă prin care se transmit şi se recepţionează idei, fapte, opinii,

atitudini şi sentimente. Transmiterea se face fie verbal, fie nonverbal sau mixt şi

generează o anumită reacţie.

Comunicarea într-o organizaţie se clasifică în funcţie de următoarele criterii:

a) După sensul în care sunt transmise informaţiile comunicările pot fi:

descendente, ascendente şi orizontale.

Comunicarea descendentă formează fluxul comunicărilor formale şi constau

din informaţii, mesaje emise şi transmise subordonaţilor de către top managementul

organizaţiei. Prin intermediul comunicării descendente se urmăreşte implementarea

strategiilor firmei, atingerea obiectivelor şi, transmiterea ordinelor, regulilor şi

procedurilor etc.

Comunicarea ascendentă cuprinde informaţiile transmise de la nivelurile

inferioare către cele superioare ale organizaţiei. Prin intermediul acestui tip de

comunicare, subordonaţii transmit managerilor problemele cu care se confruntă,

rezultatele privind activitatea lor, propuneri privind îmbunătăţirea activităţii etc.

În afară de acest tip de comunicare, în organizaţii, între diferitele verigi

structurale are loc şi o comunicare orizontală care reprezintă schimbul de informaţii

între colegii de muncă atât în interiorul compartimentelor cât şi între compartimentele

organizaţiei.

b) În funcţie de natura simbolurilor folosite, comunicările pot fi: orale

(verbale), scrise şi nonverbale.

Comunicarea orală (verbală) este cea mai folosită în comunicarea

interpersonală. Oamenii preferă comunicarea faţă în faţă deoarece aceasta asigură o

acţiune directă, nemijlocită, asigură transmiterea semnalelor informaţionale multiple,

conexiunea inversă imediată şi abordarea personală.

FComunicarea

FComunicaredescendentă

FComunicareascendentă

FComunicareorizontală

FComunicare

orală

117

Comunicarea scrisă – rapoarte, scrisori, note, însemnări, observaţii etc. –

este folosită, de regulă, atunci când informaţiile cuprinse în mesaje trebuie difuzate

mai multor persoane, la locaţii mai îndepărtate sau când este necesar să se păstreze

ceea ce s-a transmis.

Comunicarea nonverbală se exprimă nu cu ajutorul cuvintelor ci reprezintă

diferite acţiuni sau comportamente ale oamenilor: intonarea, timbrul, sublinierea şi

expresiile feţei. Acest tip de comunicare se realizează, de regulă, inconştient sau

semiconştient şi constituie, în acelaşi timp, o bună parte din mesajele transmise şi

recepţionate. Ele au loc, de regulă, în întâlnirile personale.

Un loc important în comunicare îl ocupă mesajul pe care îl transmitem

interlocutorului, însă, în acelaşi timp, fiecare manager trebuie să ştie să asculte, să aibă

aptitudinea de a asculta. Prin această aptitudine se înţelege deprinderea de a recepta

comunicarea, interpretarea corectă a semnificaţiei comunicării evidenţiind precis faptele şi

senzaţiile exprimate.

În continuare sunt prezentate 10 recomandări de care trebuie să ţină seama un

manager pentru a asculta eficient:

1. ascultaţi activ – în sensul că acesta pune întrebări şi parafrazează cele spuse;

2. găsiţi teme interesante;

3. nu vă enervaţi;

4. ajutaţi interlocutorul să se exprime când nu-şi găseşte cuvintele;

5. fiţi receptivi;

6. apreciaţi esenţa şi nu vorbele;

7. manifestaţi interes faţă de interlocutor;

8. străduiţi-vă să evaluaţi multilateral ideile exprimate;

9. dezvoltaţi-vă aptitudinea de a asculta;

10. dezvoltaţi-vă inteligenţa.

O comunicare interpersonală corectă şi eficientă între persoane are loc numai

atunci când mesajele, transmise de emiţător sunt bine înţelese şi interpretate de

receptor. Aşadar comunicarea interpersonală presupune cel puţin două persoane şi se

realizează prin intermediul unui proces de comunicare.

4.2.2. Procesul de comunicare

Un proces de comunicare implică următoarele elemente de bază:

FComunicare

scrisă

FComunicarenonverbală

FElementele

procesului decomunicare

FAptitudinea de

a asculta

118

1. Emiţătorul

2. Receptorul

3. Mesajul

4. Canale de comunicare

5. Conexiunea inversă

În figura 4.1. este prezentat un model al procesului de comunicare

interpersonală, atât în ceea ce priveşte elementele componente cât şi etapele acestuia.

Figura 4.1. – Modelul procesului de comunicare interpersonală69

Emiţătorul este persoana care doreşte ca ideile, intenţiile, concepţiile,

gândurile şi emoţiile sale să ajungă la alte persoane printr-un canal de comunicare.

El trebuie să codifice mesajul său, să aleagă simbolurile din care este formată

comunicarea sa şi să aleagă mijlocul de comunicare.

Mesajul reprezintă forma conştientizată a simbolurilor transmise receptorului

printr-un anumit canal.

Receptorul decodifică simbolurile pe care le conţine mesajul şi interpretează

importanţa şi sensul acestora pentru el. Codificarea şi decodificarea sunt potenţiale

surse de greşeli deoarece, în timpul acestor procese, cunoştinţele şi experienţa fiecărui

individ joacă rol de filtru, putând să creeze piedici în perceperea adecvată a

simbolurilor. În cazul când receptorul reacţionează la mesajul emiţătorului printr-o

comunicare de răspuns se creează conexiunea inversă, iar în lipsa conexiunii

69 S. Hellriegel, J. W. Slocum, R.W. Woodman, „Management des organisations”, 1re Edition, De BoeckUniversité, Paris, 1997, pag. 199.

FEmiţătorul

FMesajul

FReceptorul

FConexiune

inversă

119

inverse procesul de comunicare are un caracter unilateral. Prin canal de comunicare

se înţelege traseul prin care mesajele emiţătorului parvin receptorului. Există două

tipuri de canale de comunicare: formale şi informale.

Canalele de comunicare formale sunt acelea care urmează lanţul de

dispoziţie potrivit structurii ierarhice a organizaţiei. De regulă, aceste canale sunt

folosite pentru transmiterea mesajelor scrise (enunţuri de politică ale firmei, note de

serviciu etc.) şi sunt proiectate pentru vehicularea informaţiilor între posturi,

compartimente şi niveluri ierarhice diferite

Canalele de comunicare informale sunt acelea care nu sunt grefate pe

structură ierarhică a organizaţiei. Ele coexistă cu cele formale, nu depind de

nivelurile ierarhice, unesc prin comunicare pe toţi membrii organizaţiei şi pot

vehicula informaţii mai rapid decât canalele formale.

Un proces eficient de comunicare presupune luarea în considerare atât a

canalelor formale cât şi a celor informale, cunoaşterea modului de funcţionare şi al

modului de control ale acestora.

4.2.3. Reţele de comunicare

O reţea de comunicare reprezintă ansamblul relaţiilor de comunicare ale

indivizilor participanţi la procesul comunicaţional realizate cu ajutorul fluxurilor

informaţionale.

Într-o organizaţie, canalele de comunicare formează aşa-zisele reţele de

comunicare care leagă elementele structurii organizatorice într-un tot unitar. Aceste

reţele cuprind atât canalele de comunicare formale cât şi informale.

În practică se întâlnesc trei tipuri de reţele de comunicare: deschise, închise şi

combinate. În reţelele de comunicare deschise fluxul dispoziţiilor, ordinelor sau

informaţiilor poate fi oprit, în sensul că acest flux are loc până la elementul structurii

organizatorice care este situat la sfârşitul canalului.

De asemenea, fluxul se poate opri la un element intermediar care din diferite

motive împiedică comunicarea şi nu poate fi ocolit. În reţelele închise elementele

intermediare sau piedicile fie că lipsesc fie că pot fi ocolite. Reţelele combinate

îmbină cele două principii anterioare de proiectare şi sunt caracteristice organizaţiilor

mari cu mai multe niveluri ierarhice. Fiecare din aceste trei tipuri de reţele are

avantaje si dezavantaje.

FCanal de

ccomunicareformal

FCanal de

comunicareinformal

FCanal de

comunicare

FReţea de

comunicare

120

Cea mai simplă formă de reţea de comunicare deschisă este cea lineară

denumită „şarpe” şi este prezentată în figura 4.2.:

Figura 4.2. – Reţeaua de comunicare de tipul „şarpe”

Această reţea se caracterizează prin faptul că, elementele structurii

organizatorice „A” şi „B” pe care ea le uneşte se confruntă cu dificultăţi, „B” având

posibilitatea să controleze, îndeplinind nu numai un rol de intermediar. Această reţea

uneşte salariaţii situaţi pe un nivel ierarhic, are, de regulă, caracter informal şi este la

rândul său element component al unei reţele mai complexe. Reţelele formate din două

sau mai multe niveluri sunt proprii, în primul rând, structurilor ierarhice formale şi au

o verigă centrală, care este punct de plecare al canalelor de comunicare verticală.

Dacă numărul verigilor situate pe nivelul inferior al ierarhiei nu depăşeşte

limitele diapazonului controlului cel mai potrivit tip de reţea de comunicare pentru o

asemenea structură de conducere este reţeaua de comunicare care se numeşte „stea”

prezentată în figura 4.3.:

Figura 4.3. – Reţeaua de comunicare „stea”

Această reţea face posibilă obţinerea operativă a informaţiilor, concentrarea lor în

veriga centrală „A” şi trimiterea acestor informaţii, în cele mai scurte termene,

utilizatorilor „B”, „C” şi „D”. Veriga „A” are posibilitatea să asigure şi să păstreze, cu

A B C

121

uşurinţă, ordinea în conducere, deoarece, în comunicare lipsesc intermediarii şi canalele

informale, ceea ce face imposibilă apariţia diferiţilor factori perturbatori.

Acest tip de reţea de comunicare nu este util structurilor organizatorice mari.

În asemenea structuri veriga centrală „A” nu mai poate elabora toate deciziile

importante şi comunicarea acestora până la executanţi. Această verigă are nevoie de

ajutor. (intermediari) – „B”, care concentrează dispoziţiile şi care difuzează

informaţiile între executanţii „B”, „C” şi „D”.

Un alt tip de reţea de comunicare este denumit „pinten”, fiind reprezentant al

nivelului mediu de management; în realitate, această verigă are o mare putere întrucât

controlează informaţiile şi poate să-şi impună voinţa primei persoane. Acest tip de

reţea este prezentat în figura 4.4.

Figura 4.4. – Reţeaua de comunicare de tip „pinten”

În cadrul acestui tip de reţea precum şi în reţelele de tip „stea” numărul

canalelor de comunicare orientate spre elementul central poate, în realitate, să crească

la infinit, pentru ca în cele din urmă să depăşească posibilităţile unei persoane de a le

controla.

Iată de ce, structurilor funcţionale mari, multiprofil, le sunt proprii alte tipuri

de reţele de comunicare de tip „chioşc”, figura 4.5 a, b, c. Caracteristic acestor reţele

este faptul că alături de canalele verticale există şi canale orizontale de comunicare,

prin intermediul cărora subordonaţii pot să rezolve direct, independent multe

probleme secundare, permiţându-i, astfel, managerului să se concentreze asupra celor

mai importante probleme.

122

Figura 4.5. – Reţele de comunicare în formă de „chioşc”

Baza reţelelor închise de comunicare este reţeaua de tip cerc (figura 4.6.)

Figura 4.6. – Reţeaua de comunicare de tip „cerc”

123

În organizaţiile de dimensiuni mari, această reţea este, de regulă, foarte

complexă, cuprinde canale de comunicare suplimentare care-i leagă pe toţi cu toţii.

Reţeaua de tip „cerc” este caracteristică structurilor organizatorice cu un climat

moral-psihologic favorabil. Această reţea, facilitează schimbul direct de informaţii,

idei şi stimulează procesele de creaţie.

Pentru ca aceste elemente pozitive să fie valorificate este necesară

coordonarea, care poate fi asigurată cu ajutorul reţelei de comunicare de tip „roată”

(fig 4.7.)

Figura 4.7. – Reţea de comunicare „roată”

În această reţea există o verigă centrală „D” care facilitează şi accelerează

procesul comunicaţional.

În marile organizaţii, grupurile de creaţie pot fi unite unele cu altele, situaţie

care dă naştere unui alt tip de reţea de comunicare denumită „fagure de miere” (figura

4.8.)

Figura 4.8. – Reţea de comunicare „fagure de miere”

Aceasta este o reţea combinată şi reprezintă într-un fel unirea reţelei deschise

„şarpe” şi a reţelei închise „roată” sau „cerc”.

BA

EC

D

124

4.2.4. Bariere în comunicare şi căile eliminării acestora70

Sursele barierelor în comunicare pot fi atât indivizii cât şi organizaţiile în

ansamblul lor.

Barierele individuale de comunicare sunt legate de:

a) Deosebirile emoţionale şi tipurile de percepţie. De exemplu: dacă un

individ îşi stabileşte strict poziţia sa înainte de începerea discuţiei, posibilitatea de a

rezolva problema aflată în discuţie, se reduce substanţial. În afară de aceasta, oamenii

cu nivel diferit de cunoştinţe interpretează diferit, de regulă, una şi aceeaşi informaţie.

b) Alegerea incorectă a canalului de comunicare. De exemplu: atunci când

comunicarea are tentă emoţională, se recomandă ca aceasta să fie transmisă personal

şi nu în formă scrisă.

c) Deosebirile semantice. De exemplu: cuvântul „eficacitate” pentru

managerul general al unei întreprinderi poate să însemne cantităţi mari de producţie,

în timp ce, pentru managerul cu resurse umane aceasta poate să însemne satisfacţia în

muncă a salariaţilor.

d) Înţelegerea greşită a receptorului dacă emiţătorul spune una, iar prin

comunicările nonverbale arată cu totul altceva. Dacă, de exemplu, expresia feţei unui

individ nu corespunde cuvintelor sale, în comunicare va fi incertitudine, „zgomot

informaţional”.

Bariere organizaţionale sunt legate de factori proprii organizaţiei în ansamblul

acesteia. Principalele bariere de comunicare organizaţionale sunt:

a) Probleme de statut diferit şi de nivel al împuternicirilor. Acordarea de

împuterniciri unor manageri face ca aceştia să fie percepuţi uneori de către subordonaţi ca

fiind incapabili de o gândire eficientă.

b) Diferenţele dintre obiectivele şi nevoile compartimentelor. De exemplu:

secţiile de producţie au ca prim obiectiv productivitate, în timp ce, compartimentul

marketing are ca obiective: sortimentul, calitatea etc.

70 R.L. Daft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag. 551.

FBariere

individualed decomunicare

FBariere în

comunicare

FBariere

organizaţionale

125

c) Fluxurile comunicaţionale pot să nu corespundă sarcinii ce revine unui

grup de lucru sau întregii organizaţii. O influenţă negativă asupra eficienţei

comunicării într-o organizaţie o are lipsa canalelor formale de comunicare între

diferite compartimente care nu comunică între ele.

Măsurile necesare pentru eliminarea barierelor în comunicare, pot fi:

Ø Dezvoltarea aptitudinii de a asculta activ, de a manifesta interes faţă de

ceea ce spune interlocutorul, de a parafraza din când în când vorbele acestuia, pentru ca

să se convingă că a fost înţeles corect.

Ø Alegerea canalelor de comunicare potrivite. Comunicările complexe

necesită utilizarea unor canale de comunicare de mare capacitate (telefon, convorbiri

personale etc.), în timp ce mesajele de rutină pot fi transmise în formă scrisă sau prin

poştă electronică.

Ø Atât emiţătorul cât şi receptorul trebuie să se străduiască să înţeleagă

punctu de vedere al celuilalt.

Ø Folosirea managementului bazat pe prezenţa managerilor în mase (în

mijlocul salariaţilor). Managerii trebuie să iasă periodic din birourile lor şi să verifice

personal starea canalelor de comunicare. Când un manager vede totul cu proprii săi

ochi, când se întâlneşte cu subordonaţii, obţine o imagine mai completă asupra

organizaţiei.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,

Philadelphia, 1997.

2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

3. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &

Sons, New York, 1996.

TEST DE AUTOEVALUARE

1. De ce coordonarea este funcţie a managementului? Explicaţi.2. Care sunt mecanismele de coordonare?

126

3. Ce se înţelege prin comunicare şi care sunt principalele tipuri decomunicare? Arătaţi, pe larg, avantajele şi dezavantajele fiecăruia dinaceste tipuri.

4. Care sunt principalele elemente ale procesului de comunicare? Evidenţiaţirolul fiecăruia în asigurarea unei comunicări eficiente?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra barierelor în comunicare prezentate şi identificaţi

cauzele cele mai frecvente care instalează obstacole în comunicarea cu părinţii,

colegii sau şefii dumneavoastră.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. După sensul în care sunt transmise informaţiile comunicările pot fi:a. ascendente;b. descendente;c. orizontale;d. orale;e. verbale.

2. Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente de bază:a. emiţător; b. zgomot; c. receptor;d. mesajul; e. canal de comunicare;f. conexiune inversă; g. codare.

3. Canalele de comunicare pot fi:a. formale; b. deschise;c. închise; d. informale.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, b, c.

2. a, c, d, e, f.

3. a, d.

127

CAPITOLUL VFUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Motivarea: definiţie; factori motivaţionali� Teorii ale conţinutului motivării� Teorii ale procesului motivării

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de

antrenare-motivare a managementului.

� Obiective operaţionale:

- Însuşirea conţinutului diferitelor teorii motivaţionale.

= 3 ore

128

CAPITOLULVFUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

5.1. MOTIVAREA: DEFINIŢIE, FACTORI MOTIVAŢIONALI

Disponibilitatea şi dorinţa omului de a munci este unul din factorii cheie ai

succesului funcţionării unei organizaţii. Omul nu este o maşină care poate fi „pornită”

când este necesară munca acestuia şi care poate fi „oprită” atunci când nu mai este

nevoie de munca lui. Ştiind bine şi înţelegând corect ceea ce îl mişcă pe individ, ce îl

determină să întreprindă acţiuni şi către ce tinde, prestând o anumită muncă, devine

posibilă situaţia când acesta îşi va îndeplini sarcinile cu cele mai bune rezultate din

punctul de vedere al obiectivelor organizaţiei. Cu alte cuvinte, un management

eficient al resurselor umane are la bază înţelegerea motivării acestora.

Motivarea se defineşte ca fiind totalitatea forţelor motrice interne şi externe

care face ca individul să desfăşoare o activitate, care-i determină limitele şi formele

activităţii şi care îi dau acestei activităţi o orientare spre realizarea anumitor

obiective.

Motivele interne sunt legate de obţinerea satisfacţiei din obiectul aflat la

dispoziţia individului pe care el doreşte să îl păstreze sau sunt legate de

incomodităţile pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv, şi, prin

urmare, de tendinţa de a se elibera de acest obiect.

Motivele externe sunt determinate de tendinţa individului de a avea unele

obiecte care nu-i aparţin la un moment dat.

Motivele care sunt generate sub influenţa factorilor interni sau externi,

subiectivi sau obiectivi se manifestă sub forma stimulilor precum: obiecte materiale,

acţiunile altor oameni, oportunităţi care se oferă, speranţe etc. Din punctul de vedere

al conţinutului, stimulii, pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se

împart la rândul lor în organizaţionali şi morali.

Folosirea stimulilor în influenţarea şi direcţionarea eforturilor individului, în

rezolvarea problemelor organizaţiei şi folosirea motivelor corespunzătoare se numeşte

stimulare.

FMotivarea

FMotive interne

FMotive externe

FStimulare

129

Conceptul de stimulare se bazează pe ideea că, orice acţiune a subordonatului

trebuie să aibă, pentru acesta, urmări pozitive, negative sau neutre, în funcţie de

modul cum îşi îndeplineşte sarcinile încredinţate.

Definită ca intensitate a dorinţei unui individ de a se angaja într-o activitate,

motivarea poate fi extrinsecă şi intrinsecă.

Motivarea extrinsecă este cea care animă o persoană, care îşi consacră

majoritatea eforturilor îndeplinirii unei sarcini, în perspectiva obţinerii unei retribuiri

palpabile, dacă sarcina respectivă a fost bine îndeplinită. Motivarea intrinsecă este

aceea care animă o persoană care îndeplineşte o sarcină în absenţa oricărei retribuiri

tangibile.

5.1.1. Procesul motivaţional

Analizată ca proces, motivarea, poate fi prezentată ca o succesiune de şase

etape (figura 5.1.).

În prima etapă apar nevoile. O nevoie se manifestă sub forma faptului că,

individul începe să simtă că ceva îi lipseşte. Ea apare într-un anumit moment şi

începe să-i „ceară” individului să găsească posibilitatea şi să întreprindă anumite

acţiuni pentru eliminarea acesteia. Nevoile pot fi fiziologice, psihologice şi sociale.

În etapa a doua, odată ce a fost identificată nevoia ce creează o anumită

problemă individului, acesta începe să caute posibilităţi de eliminare a acesteia – să

o satisfacă, să o înăbuşe sau să nu o observe. Cu alte cuvinte, trebuie să întreprindă

ceva.

FMotivareaextrinsecă

FMotivareaintrinsecă

FProces

motivaţional

130

Figura 5.1. – Etapele procesului motivaţional

În a treia etapă, individul stabileşte direcţia de acţiune şi mijloacele de

acţiune pentru a satisface nevoia.

În a patra etapă, individul face eforturi pentru a realiza acţiunile care în final

îi vor oferi posibilitatea să obţină ceea ce este necesar pentru eliminarea nevoii.

În etapa a cincea se stabileşte, în ce măsură, acţiunile întreprinse de individ

au dus la rezultatul dorit. Funcţie de rezultatul obţinut are loc fie slăbirea, fie

menţinerea, fie creşterea motivării.

În ultima etapă, în funcţie de măsura în care presiunea generată de nevoie a

fost eliminată şi de faptul că eliminarea nevoii a generat slăbirea sau creşterea

motivării, individul fie va înceta activitatea sa până la apariţia unei noi nevoie, fie va

continua să caute posibilităţi şi va desfăşura activităţi de eliminare a nevoii.

Motivaţia are un anumit mecanism a cărei structură şi funcţionare au generat

două abordări, fiecare din aceste abordări unind mai multe concepţii.

131

Potrivit acestor concepţii, specialiştii au împărţit teoriile motivării în două

grupuri: prima grupă cuprinde teoriile care şi-au propus să releve şi să analizeze

conţinutul factorilor de motivare, a doua grupă studiază dinamica interacţiunilor

diferitelor motive, cu alte cuvinte, încearcă să demonstreze cum se iniţiază şi se

orientează comportamentul individului. Teoriile din prima grupă au fost denumite

teorii ale conţinutului motivării, iar cele din a doua grupă teorii ale procesului

motivării.

5.2. TEORII ALE CONŢINUTULUI MOTIVĂRII

Principalele teorii ale conţinutului motivării sunt: teoria ierarhiei nevoilor a lui

A. Maslow, teoria motivării bifactoriale a lui Herzberg, teoria nevoilor dobândite

(D.Mc. Clelland şi J. Atkinson) şi teoria E.R.G. a lui K. Alderfer.

5.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow

Potrivit acestei teorii, oamenii simt anumite nevoi care pot fi unite în categorii

aflate în raport ierarhic una faţă de alta. A. Maslow a evidenţiat cinci asemenea

categorii:

– nevoi fiziologice – hrană, apă, aer, locuinţă etc., adică acele nevoi pe care

individul trebuie să le satisfacă pentru a asigura funcţiile vitale ale

organismului, pentru supravieţuire;

– nevoi de securitate şi de încredere în viitor care sunt satisfăcute cu ajutorul

câştigurilor băneşti din muncă care depăşesc un nivel minim şi care permit

individului să contribuie la fonduri de pensii, să cumpere asigurări de bunuri şi

persoane etc.,

– nevoi sociale şi de sprijin din partea celor din jur, de recunoaştere a meritelor

individului, de apartenenţă la unul sau altul din grupurile societăţii;

– nevoi de stimă şi de respect, de autoafirmare, de recunoaştere de către cei din

jur – dorinţa de a avea o apreciere pozitivă despre sine, de a se bucura de

atenţia şi recunoaşterea din partea celorlalţi oameni;

– nevoia de autorealizare – tendinţa individului spre cea mai deplină folosire a

cunoştinţelor sale, a capacităţilor, aptitudinilor şi deprinderilor acestuia. Aceste

nevoi pot fi exprimate grafic sub forma unei piramide (figura 5.2.):

FTeoria ierarhiei

nevoilor

132

Figura 5.2. – Cele 5 categorii de nevoi evidenţiate de A. Maslow

Prezentându-le într-o structură ierarhică, A. Maslow a vrut să arate că nevoile

de nivel inferior – cele situate spre baza piramidei –, trebuie satisfăcute, în primul rând,

şi prin urmare, influenţează comportamentul individului înainte ca asupra motivării să

influenţeze nevoile de nivel superior. Individului căruia îi este foame va tinde, la

început, să găsească alimentele necesare satisfacerii foamei şi numai după aceea va

începe să-şi construiască o locuinţă.

Potrivit teoriei lui A. Maslow, managerul pentru a motiva un anumit individ

trebuie să-i ofere acestuia posibilitatea să-şi satisfacă cele mai importante nevoi prin

intermediul acelor acţiuni care concură la atingerea obiectivelor întregii organizaţii.

Managerul, cu alte cuvinte, trebuie să-i observe atent pe subordonaţi pentru a

stabilit ce nevoi active îi motivează pe aceştia.

5.2.2. Teoria motivării bifactoriale a lui F. Herzberg

Potrivit acestei teorii, satisfacţia sau insatisfacţia de îndeplinire a sarcinilor de

muncă sunt determinate de acţiuni ale unor factori diferiţi principial, iar motivarea, în

muncă, are loc sub influenţa a două grupe de factori. (figura 5.3.)

Prima grupă de factori – factorii de igienă se referă la mediul înconjurător în

care individul îşi desfăşoară activitatea, iar a doua grupă de factori – factorii

motivaţionali se referă la esenţa activităţii. Potrivit lui F. Herzberg, lipsa sau prezenţa,

FTeoria motivăriibifactoriale a lui

F. Herzberg

FFactori de

igienă

FFactori

motivaţionali

133

într-o măsură insuficientă, a factorilor de igienă generează, în individ, insatisfacţia

din muncă. Însă, chiar dacă prezenţa acestora este suficientă, aceşti factori nu

generează satisfacţie în muncă şi nu pot să motiveze individul.

Spre deosebire de aceştia, lipsa sau neadecvarea factorilor motivaţionali nu

duce la insatisfacţia din muncă; prezenţa lor însă, în măsură deplină, generează

satisfacţie şi motivează pe individ în desfăşurarea unei activităţi eficiente.

Rezultă, aşadar, că managerul pentru a-i motiva pe salariaţi trebuie să asigure

prezenţa nu numai a factorilor de igienă ci şi a celor motivaţionali; programele de

„îmbogăţire” a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerinţe.

Figura 5.3. – Teoria motivării bifactoriale a lui F. Herzberg71

5.2.3. Teoria nevoilor dobândite (D. Mc. Clelland – J. Atkinson)

În această teorie sunt prezentate nivelurile superioare ale nevoilor lui Maslow,

fără a fi însă ierarhizate. Autorii teoriei evidenţiază trei tipuri de nevoi: nevoia de

succes, de realizare, dorinţa de a rezolva probleme complexe, de a obţine realizări

care să depăşească realizările altora, de a îndeplini obiectivele mai eficient decât

71 R.L. Daft, „Management”, Forth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag 506.

FTeoria nevoilor

dobândite

FNevoia de succes

134

anterior etc., nevoia de putere – tendinţa de a exercita influenţă asupra

comportamentului oamenilor, de a-şi asuma responsabilitate pentru acţiunile acestora,

dorinţa de a controla activitatea subordonaţilor etc., nevoia de apartenenţă – dorinţa

de a stabili relaţii personale, strânse, tendinţa de a evita conflictele.

Formarea acestor nevoi începe în copilărie. Dacă părinţii îl învaţă pe copil să

fie independent, sprijină manifestările acestuia, el dobândeşte nevoia de realizare.

Dacă cei maturi contribuie la stabilirea unor relaţii cordiale între copil şi alţi oameni,

la acesta apare nevoia de a avea legături strânse. Dacă copilul obţine satisfacţie din

faptul că are posibilitatea să controleze manifestările altor oameni, la acesta începe să

se formeze nevoia de putere.

Potrivit lui D.Mc. Clelland, oamenii care au o nevoie dezvoltată de realizări

devin, mai frecvent decât alţii, întreprinzători. Ei vor să facă lucrurile mai bine decât

concurenţii lor, sunt gata să-şi asume răspunderi şi un risc suficient de mare. Pe de

altă parte, oamenii au nevoie de apartenenţă, au capacităţi deosebite de coordonare a

activităţii subdiviziunilor organizatorice.

5.2.4. Teoria E.R.G. (K. Alderfer)

Se referă la o ierarhie a trei categorii de nevoi: nevoi de existenţă (existence

need) – corespund aproximativ celor două categorii de nevoi inferioare din piramida

lui Maslow; nevoi de relaţii, de legături (relatedness needs) – menite să sprijine

contactele, recunoaşterea, auto afirmarea, obţinerea sprijinului, securitatea de grup şi

care cuprind parţial nevoile situate pe treptele a doua şi a treia din ierarhia lui

Maslow; nevoi de dezvoltare, de creştere (growth needs) – care se exprimă în

tendinţa individului de a fi creativ, de a se face util şi de a folosi oportunităţile pentru

dezvoltare profesională. Aceste nevoi sunt echivalente cu cele două categorii de nevoi

situate în vârful piramidei lui Maslow.

Deşi, Alderfer analizează nevoile în cadrul ierarhiei, spre deosebire de

Maslow, consideră posibilă trecerea de la un nivel al acestora la altul în diferite

direcţii. De exemplu: în condiţiile imposibilităţii satisfacerii nevoilor de nivel

superior, individul se întoarce la nivelul inferior şi desfăşoară acţiuni care să-i creeze

posibilităţi suplimentare pentru motivarea sa.

FNevoia de

putere

FNevoia de

apartenenţă

FNevoi deexistenţă

FNevoi de relaţii,

de legături

FNevoia de

dezvoltare, decreştere

135

5.3. TEORII ALE PROCESULUI MOTIVĂRII

Dacă teoriile conţinutului motivării se bazează pe nevoile şi, legat de acestea,

pe factorii care determină comportamentul oamenilor, teoriile procesului motivării

analizează modul cum individul îşi raportează eforturile în vederea realizării

diferitelor obiective şi cum alege el un anumit tip de comportament. De asemenea,

potrivit acestor teorii, comportamentul diferă în funcţie de aşteptările individului

legate de situaţie şi de posibilele urmări ale tipului de comportament adoptat.

Trei sunt principalele tipuri de teorii ale procesului motivării:

– teoria aşteptărilor;

– teoria echităţii;

– modelul L. Porter – E. Lawler

5.3.1. Teoria aşteptărilor

Această teorie îl are ca autor pe V. Vroom, care consideră că în afară de

nevoie pe individ îl animă speranţa că în urma comportamentului său va primi o

recompensă corespunzătoare. În această teorie se încearcă să se explice de ce

individul optează pentru o anumită alegere, confruntându-se cu mai multe oportunităţi

şi cât de disponibil este acesta să facă eforturi pentru atingerea rezultatului. Rezultatul

este privit din două puncte de vedere: ca produs al activităţii oamenilor şi ca urmări

legate de obţinerea acestui produs – diferite forme de recompensă sau de sancţiuni.

În analiza motivării în muncă, teoria aşteptărilor operează cu trei perechi de

legături reciproce: cheltuielile de muncă – rezultate, rezultate-recompensă, şi valenţă

(satisfacţie obţinută ca urmare a recompensei).

Aşteptările cu privire la raportul cheltuieli de muncă – rezultate reprezintă

comensurarea dintre eforturile efectuate şi rezultatele obţinute. Dacă oamenii simt că

nu există o legătură directă între eforturile depuse şi rezultatele obţinute, atunci,

potrivit teoriei aşteptărilor, motivaţia va slăbi. Lipsa legăturii reciproce, în cazul

acestui raport, poate să aibă loc ca urmare a unei greşite autoaprecieri de către

executant, ca urmare a unei pregătiri necorespunzătoare a acestuia sau ca urmare a

faptului că executantului nu i s-au dat suficiente drepturi pentru îndeplinirea sarcinii

încredinţate.

FTeoria

aşteptărilor

136

Aşteptările în ceea ce priveşte raportul rezultate-recompense reprezintă

aşteptările privind o anumită recompensă ca răspuns la nivelul obţinut al

realizărilor. Dacă individul nu va simţi o legătură precisă, clară între rezultatele

obţinute şi recompensa dorită motivarea în muncă a acestuia va slăbi.

Al treilea factor care determină motivarea în teoria aşteptărilor este valenţa

sau valoarea recompensei.

Valenţa – reprezintă nivelul presupus al satisfacţiei sau insatisfacţiei relative

care apare ca urmare a obţinerii unei anumite recompense. Dacă rezultatele, care pot

fi obţinute printr-o muncă corespunzătoare şi eforturi susţinute, nu reprezintă pentru

individ interes, atunci motivarea acestuia se situează pe un nivel scăzut. Dimpotrivă,

rezultate valoroase pentru individ creează o puternică motivare. Principalele elemente

ale teoriei aşteptărilor şi mecanismul de funcţionare al acesteia sunt prezentate în

figura 5.4.

Figura 5.4. – Principalele elemente ale teoriei aşteptărilor şi mecanismul de

funcţionare al acesteia

Managerii trebuie să compare recompensa presupusă cu nevoile

subordonaţilor şi să le pună pe acestea în concordanţă. Pentru o motivare eficientă

managerul trebuie să stabilească un raport corect între rezultatele obţinute şi

recompensa rezultată. Recompensa trebuie să fie acordată numai pentru o muncă

eficientă.

De asemenea, managerii trebuie să stabilească un nivel înalt, dar realist al

rezultatelor care se aşteaptă de la subordonaţi şi să-i convingă pe aceştia că ei pot să

obţină aceste rezultate dacă vor depune eforturile necesare. În acelaşi timp, trebuie

spus că, pentru ca subordonaţii să poată realiza nivelul stabilit al rezultatelor cerut de

obţinerea unei recompense valoroase, managerii trebuie să delege acestora

împuternicirile necesare.

FValenţa

137

5.3.2. Teoria echităţii

Această teorie îl are ca autor pe J. Adams care afirmă că asupra motivării

individului influenţează în mare măsură, justeţea evaluării activităţii şi rezultatele

acesteia atât comparativ cu perioadele anterioare cât şi, ceea ce este cel mai

important lucru, cu realizările altor indivizi. Dacă individul vede că este apreciat cu

aceeaşi măsură ca şi ceilalţi pentru aceeaşi muncă depusă, el se va simţi satisfăcut şi

va desfăşura o activitate susţinută, şi invers.

Inechitatea poate să apară, de exemplu dacă individul, care are un nivel ridicat

de calificare şi o bogată experienţă, obţine aceeaşi recompensă ca şi alt individ care

atunci şi-a început activitatea profesională şi are o calificare mai scăzută. Este

posibilă şi o inegalitate inversă, dacă individul vede că obţine o recompensă mai mare

pentru aceeaşi lucrare pe care o execută colegii lui. În acest caz, individul simte

nevoia de a corecta această inechitate, va intensifica eforturile, va lua decizia de a-şi

creşte nivelul de calificare şi se va gândi chiar la o posibilă reducere a câştigului său.

Cele mai răspândite modalităţi de eliminare a inechităţii sunt:

– schimbarea ieşirilor. Este posibil ca individul să ia hotărârea necesităţii măririi

recompensei;

– modificarea intrărilor. Individul poate să aleagă şi altă cale, reducând

eforturile depuse în muncă;

– modificarea modului de a vedea lucrurile. În cazul când individul nu poate

influenţa intrările şi ieşirile este posibilă corectarea imaginilor sale despre

echitate. El poate, în mod artificial, să-şi mărească statutul muncii sale sau să

influenţeze imaginea, părerea altora despre recompensa sa, ceea ce va restabili

echilibrul intern.

– părăsirea organizaţiei din care face parte. Dacă individul simte că este

inechitabil comportamentul manifestat faţă de el, poate să decidă să

demisioneze în speranţa că va găsi un nou loc de muncă cu un echilibru

favorabil între intrări şi ieşiri.

Potrivit lui J. Adams, fiecare executant evaluează mental următorul raport:

persoanealtorlecheltuielipersoanealtorrecompensapersoanealtorveniturile

eindividuallecheltuieliăindividualrecompensaeindividualveniturile )()( =

FTeoria echităţii

138

În cheltuieli sunt cuprinse nu numai eforturile individului necesare îndeplinirii

sarcinii respective ci şi nivelul calificării, statutul social şi vechimea în organizaţia

respectivă. Evaluarea cheltuielilor şi a rezultatelor este subiectivă, mai ales atunci

când această evaluare vizează alte persoane pe care individul poate să le judece numai

pe baza unor informaţii limitate etc.

Un manager eficient trebuie să tindă ca subordonaţii să perceapă deciziile lui

ca echitabile. În caz contrar, motivaţia acestora în muncă se va reduce substanţial.

5.3.3. Modelul Porter-Lawler

Autorii acestui model au extins baza teoriei aşteptărilor susţinând că

satisfacţia este mai curând rezultatul decât cauza performanţei72. Nivelurile de

performanţă diferite conduc la recompense diferite. Recompensele, la rândul lor,

produc diferite niveluri de satisfacţie.

În figura 5.5., este prezentat modelul de aşteptare a lui Porter-Lawler.

Figura 5.5. – Modelul de aşteptare a lui Porter-Lawler 73

72 D. Hellriegel, J. W. Slocum, Jr., „Management”, Seventh Edition, South-Western College Publishing,Cincinnati, Ohio, 1996, pag. 426.

73 L.W. Porter, E.E. Lawler, „Managerial Attitudes and Performance”, Homewood, III, IRWIN, 1968, pag.165.

FModelul Porter-

Lawler

139

În modelul Porter-Lawler sunt prezentate cinci variabile: eforturile depuse,

percepţia, rezultatele obţinute, recompensa şi nivelul satisfacţiei. Aşa cum rezultă din

model, rezultatele obţinute depind de eforturile depuse de executant, de capacităţile,

aptitudinile, particularităţile caracteristice, precum şi de conştientizarea rolului său.

Nivelul eforturilor depuse va fi determinat de valoarea recompensei şi de

nivelul încrederii, siguranţei că aceste eforturi depuse va atrage după sine un anumit

nivel al recompensei. În afară de aceasta, în teoria Porter-Lawler se stabileşte un

raport între recompensă şi rezultate, individul satisfăcându-şi nevoile sale prin

intermediul recompenselor pentru rezultatele obţinute.

Una din principalele concluzii formulate de Porter şi Lawler, constă în aceea că

o muncă eficientă, cu bune rezultate, duce la satisfacţie.

Dacă, în cadrul teoriei şcolii relaţiilor umane, se presupunea că satisfacţia

duce la obţinerea unor rezultate deosebite în muncă iar executanţii mai mulţumiţi

muncesc mai bine, în modelul Porter-Lawler se presupune că sentimentul îndeplinirii

sarcinii, duce la satisfacţie şi prin urmare, concură la îmbunătăţirea rezultatelor în

muncă. Modelul arată cât de importantă este integrarea într-un sistem închegat al

noţiunilor eforturi-aptitudine-capacităţi profesionale-rezultate-recompense-satisfacţie

şi percepţie.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,

Philadelphia, 1997.

2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

3. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &

Sons, New York, 1996.

4. Vagu, P., Stegăroiu, I., Motivarea în muncă – de la teorie la practică.

Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2007.

140

TEST DE AUTOEVALUARE

1. Definiţi motivarea şi arătaţi legătura dintre satisfacţia în muncă şinivelul performanţelor.

2. Care sunt etapele unui proces motivaţional? Explicaţi-le.3. Care este esenţa teoriei ierarhiei nevoilor?4. Explicaţi modul cum este percepută motivaţia în teoria bifactorială a lui

Herzberg?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra conţinutului diferitelor teorii motivaţionale prezentate

şi identificaţi factorii motivaţionali care vă animă în activitatea dumneavoastră.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. Motivarea poate fi:a. extrinsecă; b. intrinsecă; c. colectivă;d. externă.

2. Potrivit teoriei motivaţionale bifactoriale a lui Herzberg, motivarea înmuncă are loc sub influenţa a două grupe de factori:

a. factori de igienă; b. factori de securitate;c. factori motivaţionali.

3. Principalele teorii ale procesului motivării sunt:a. teoria aşteptărilor; b. teoria lui Maslow;c. teoria bifactorială a lui Herzberg; d. teoria echităţii;e. modelul Porter-Lawler.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, b.2. a, c.3. a, d, e.

141

CAPITOLUL VIFUNCŢIA DE CONTROL

ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONALDE MANAGEMENT

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Controlul managerial� Sistemul informaţional de management

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind funcţia de

control a managementului şi sistemul informaţional de management.

� Obiective operaţionale:

- Însuşirea trăsăturilor specifice diferitelor tipuri de control.

- Însuşirea de cunoştinţe privind evitarea influenţei negative a

controlului.

- Însuşirea de cunoştinţe privind sistemul informaţional de

management.

= 3 ore

142

CAPITOLULVIFUNCŢIA DE CONTROL ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL

DE MANAGEMENT

6.1. CONTROLUL MANAGERIAL

6.1.1. Esenţa şi sensul controlului

Controlul este una din funcţiile de bază ale managementului. Fără un control

sistematic şi sistemic, în prezent, nu poate funcţiona eficient nicio organizaţie.

Ca şi cuvântul „putere”, cuvântul „control” generează, în oameni, în primul

rând, emoţii negative. Pentru foarte mulţi oameni, controlul semnifică, în primul rând,

o anumită restricţie, lipsa unei anumite independenţe. În general, controlul semnifică

tot ceea ce este direct opus concepţiilor noastre despre libertatea persoanei şi ca

urmare a unei astfel de percepţii, acesta face parte din acele funcţii ale

managementului a căror esenţă este înţeleasă greşit.

Dacă oamenii sunt întrebaţi „Ce reprezintă controlul pentru un manager?”, de

cele mai multe ori, aceştia vor răspunde că acesta înseamnă elementul care permite

managerului să-i ţină pe oameni între anumite limite.

În principiu, acest lucru este adevărat, controlul necesitând o anumită

subordonare. Însă, a reduce controlul pur şi simplu la anumite restricţii, la anumite

limitări care exclud posibilitatea acţiunilor ce ar provoca daune firmei şi ar obliga pe

fiecare să se comporte disciplinat, ar însemna să scăpăm din vedere sarcina fundamentală

a managementului.

Controlul poate fi definit ca proces de monitorizare a activităţilor pentru ca

managementul firmei să se asigure că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost

planificate şi pentru a efectua eventualele corecţii, în cazul unor abateri

semnificative.

Orice manager trebuie să fie implicat în control chiar dacă firma pe care o

conduce obţine performanţe la nivelul planificat.

6.1.2. Necesitatea, importanţa şi sarcinile controlului

Chiar atunci când obiectivele firmei au fost fundamentate ştiinţific prin

planificare, chiar atunci când structura organizatorică a firmei a fost proiectată prin

FControlul

143

funcţia de organizare respectând criteriile de eficienţă, chiar arunci când au fost

stabilite formele şi metode de stimulare corespunzătoare prin funcţia de antrenare-

motivare, nu există siguranţa că procesele care vizează exercitarea acestor funcţii se

vor desfăşura aşa cum au fost planificate. De aici, rezultă necesitatea şi importanţa

controlului.

Controlul permite, deci, managementului să urmărească şi să stabilească

modul cum se îndeplinesc obiectivele şi să formuleze concluzii pe baza cărora să se

poată stabili măsuri corective în cazul când acestea nu sunt îndeplinite.

Din cele spuse, reiese că importanţa funcţiei de control rezultă din

interdependenţa cu celelalte funcţii ale managementului, aşa cum rezultă şi din figura

7.1.

Figura 6.1. – Locul funcţiei de control în sistemul funcţiilor managementului

Planurile şi structurile organizatorice sunt numai tabloul ce reflectă situaţia în

care managementul doreşte ca firma să se afle în viitor. Foarte multe şi variate situaţii

se pot constitui ca piedici în realizarea obiectivelor firmei.

Modificarea legislaţiei, a valorilor sociale, a tehnologiilor, a condiţiilor de

concurenţă şi a altor variabile din mediul în care funcţionează firma pot să

144

transforme, peste un anumit timp, planurile realiste în momentul elaborării lor, în

ceva nerealizabil. Pentru a fi pregătite şi a reacţiona în mod corespunzător, la aceste

schimbări, firmele trebuie să dispună de un mecanism eficient care să le permită

evaluarea influenţei acestora asupra eficienţei lor.

Un alt factor care justifică exercitarea funcţiei de control, care face parte din

categoria factorilor de incertitudine şi care este prezent permanent în management îl

constituie oamenii. Oamenii nu sunt computere, ei nu pot fi programaţi pentru

îndeplinirea acestor sarcini cu o precizie absolută. În ciuda înţelegerii tot mai depline

a mecanismului comportamentului oamenilor, în procesul de muncă, managerii sunt

încă departe de a prevedea în detaliu, reacţiile acestora atunci când este vorba de

implementarea unor noi sisteme de management, noi reguli, noi obligaţii, noi

responsabilităţi.

Un alt aspect al funcţiei de control îl constituie prevenirea situaţiilor de criză.

Greşelile şi problemele care apar ca urmare a analizei funcţionării unei firme, se

împletesc, dacă nu sunt eliminate la timp, cu greşelile care se fac în perceperea

condiţiilor viitoare din mediul înconjurător şi a comportamentului oamenilor.

De aici, şi importanţa pe care o are controlul, în sensul că orice firmă trebuie

să aibă capacitatea de a evidenţia la timp greşelile sale şi de a le corecta înainte ca

acestea să dăuneze realizării obiectivelor.

Deosebit de importantă este latura pozitivă a controlului care constă în

sprijinirea, pe toate căile, a tot cea ce a contribuit la succesul activităţii firmei.

Comparând rezultatele efective cu cele planificate managementul răspunde la

întrebarea „cât a avansat firma în atingerea obiectivelor stabilite”.

Răspunzând la această întrebare, managementul firmei are posibilitatea să

stabilească în ce domenii firma a obţinut succese şi în ce domenii nu şi-a realizat

obiectivele. Cu alte cuvinte, unul din aspectele importante ale controlului constă în a

stabili care dintre direcţiile activităţii firmei au avut cea mai mare contribuţie la

realizarea obiectivelor acesteia.

Din cele expuse rezultă şi principalele sarcini pe care trebuie să le rezolve

controlul:

Ø în primul rând, cu ajutorul controlului pot fi evidenţiaţi factori din

mediul intern şi înconjurător al firmei care pot exercita o influenţă hotărâtoare asupra

funcţionării şi dezvoltării acesteia pentru ca, pregătindu-se în mod corespunzător, să

145

poată reacţiona la timp la acestea. În afară de aceasta, cu ajutorul controlului sunt

selectate şi urmărite tendinţele insuficient de precis stabilite în dezvoltarea

organizaţiei, ceea ce permite să se elaboreze în perspectivă planuri de activitate mai

bine fundamentate ştiinţific.

Ø în al doilea rând, controlul permite să se descopere la timp încălcările,

abaterile, greşelile, piedicile inevitabile în activitatea oricărei organizaţii şi să se ia

măsuri corective pentru eliminarea lor.

Ø în al treilea rând, rezultatele controlului servesc ca bază pentru

evaluarea activităţii organizaţiei şi a personalului acesteia într-o anumită perioadă, a

eficienţei şi fiabilităţii sistemului de management al acesteia.

Ca urmare a controlului este posibil ca să se evite, în viitor, rezultate

nesatisfăcătoare în activitatea organizaţiei şi să se creeze premisele necesare

stimulării personalului.

Obiectivele controlului pot fi realizate numai dacă acesta se exercită în

concordanţă cu anumite principii.

6.1.3. Formele controlului

În practică există trei forme principale ale controlului managerial:

• preventiv;

• curent;

• final.

a) Controlul preventiv se exercită înainte de desfăşurarea proceselor şi

fenomenelor economice.

Principalele mijloace de exercitare a acestui tip de control sunt: realizarea şi

crearea anumitor reguli, proceduri şi modalităţi de comportament.

Întrucât, regulile şi modalităţile de comportament sunt stabilite în vederea

îndeplinirii planurilor, respectarea strictă a acestora constituie un mijloc de

convingere că activitatea firmei se dezvoltă în direcţiile stabilite.

În firme, controlul preventiv se foloseşte în trei domenii de bază: al resurselor

umane, al resurselor materiale şi al resurselor financiare.

Ø Controlul preventiv în domeniul resurselor umane se realizează prin

analiza atentă a cunoştinţelor profesionale, a deprinderilor şi aptitudinilor care sunt

FControl

preventiv

146

necesare pentru îndeplinirea anumitor funcţii, profesii, meserii şi selectarea celor mai

pregătite şi calificate persoane.

Ø Controlul preventiv în domeniul resurselor materiale, constă în

alegerea acelor furnizori care au demonstrat convingător posibilitatea de a furniza

materiale corespunzătoare condiţiilor tehnice. De asemenea, în acest domeniu,

controlul preventiv vizează asigurarea stocurilor de resurse materiale la nivelul care

să elimine posibilitatea apariţiei unor deficienţe. Această formă de control se

realizează prin stabilirea standardelor privind nivelul admisibil de calitate şi

verificarea din punct de vedere fizic a materiilor prime şi a materialelor primite din

afară.

Ø Controlul preventiv în domeniul resurselor financiare se realizează

prin intermediul bugetului. Acesta este un instrument al controlului preventiv, în

sensul că el permite alocarea mijloacelor financiare necesare atingerii obiectivelor

stabilite şi stabilirea valorii limită a cheltuielilor.

b) Controlul curent se realizează nemijlocit în cursul îndeplinirii sarcinilor.

Frecvent, obiectul acestui control îl constituie subordonaţii, fiind o prerogativă a

şefilor. Realizarea unui control curent eficient necesită realizarea unei conexiuni

inverse pentru corectarea abaterilor.

c) Controlul final. Dacă în cazul controlului curent, conexiunea inversă este

folosită în timpul îndeplinirii sarcinilor, în cadrul controlului final acesta se foloseşte

după ce sarcinile au fost îndeplinite. Aşadar, fie imediat ce sarcinile au fost

îndeplinite, fie după scurgerea unei anumite perioade de timp rezultatele efective se

compară cu cele stabilite. Deşi, controlul final se realizează relativ târziu, pentru a

reacţiona la probleme în momentul apariţiei lor, el are totuşi două funcţii importante:

Prima, constă în faptul că furnizează managementului firmei informaţiile

necesare planificării, atunci când sarcini similare, urmează să fie exercitate în viitor.

Comparând rezultatele obţinute cu cele stabilite, managementul are posibilitatea să

evalueze cât de realiste au fost planurile stabilite. De asemenea, funcţia de informare

permite managementului firmei să obţină informaţii în legătură cu problemele care au

apărut şi să formuleze noi planuri care să permită evitarea apariţiei acestor probleme

în viitor.

A doua funcţie a controlului final constă în faptul că ea este un element ce

concură la mai buna motivare a executanţilor.

FControlul final

FControlul

curent

147

Dacă managementul firmei leagă recompensele motivaţionale de rezultatele

obţinute, atunci măsurarea exactă şi obiectivă a acestor rezultate şi asigurarea unor

recompense corespunzătoare, face să crească nivelul motivării.

6.1.4. Etapele procesului de control

Procesul de control presupune următoarele etape clar delimitate:

a) elaborarea standardelor criteriilor şi indicatorilor de performanţă;

b) măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor reale cu

standardele şi criteriile;

c) luarea măsurilor corective necesare.

a) Stabilirea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de performanţă

În această etapă are loc stabilirea parametrilor de funcţionare şi dezvoltare a

organizaţiei, care, apoi trebuie controlaţi, precum şi a informaţiilor despre aceştia. În

practică, aceşti parametrii iau forma diferitelor standarde şi normative care corespund

obiectivelor organizaţiei şi sarcinilor cuprinse în planurile acesteia. Este vorba, de

exemplu, de norme de consum de resurse materiale pe unitatea de produs, restricţii

bugetare, indicatori de eficienţă etc.

Standardele, criteriile şi indicatorii normativi trebuie să fie realizabile

în situaţii normale, să se caracterizeze prin fundamentare sistematică, flexibilitate şi

fiabilitate.

Standardele sunt obiective concrete, în raport de care se evaluează progresul şi

sunt alese din obiectivele şi strategiile firmei. Obiectivele care sunt folosite drept

standarde se caracterizează prin limite temporale, în cadrul cărora trebuie îndeplinite

sarcinile şi criterii concrete în raport de care se stabileşte nivelul îndeplinirii

sarcinilor.

b) Măsurarea rezultatelor efective şi compararea rezultatelor reale cu

standardele şi criteriile stabilite

În această etapă, managerul trebuie să stabilească măsura în care rezultatele

obţinute corespund celor planificate, prin culegerea informaţiilor cu privire la

rezultatele obţinute efectiv. Măsurarea rezultatelor obţinute efectiv constituie

elementul cel mai dificil şi mai costisitor al controlului. Pentru culegerea

FProcesul de

control

148

informaţiilor în acest sens se folosesc resurse importante care, de multe ori, determină

dacă este cazul să se facă sau nu control.

În această etapă a controlului se face o apreciere care stă la baza unor acţiuni

viitoare. Informaţiile privind rezultatele efectiv obţinute se compară cu indicatorii şi

standardele corespunzătoare, se stabileşte dacă sunt abateri de la nivelurile stabilite

prin plan, măsura în care ele se încadrează în limitele admisibile şi dacă este cazul să

se stabilească măsuri corective.

c) Luarea măsurilor corective necesare

După ce procesul de control a fost evaluat se trece la următoarea etapă, când

managerul trebuie să aleagă una din cele trei modalităţi de comportament:

1) Să nu întreprindă nimic

Dacă din compararea rezultatelor efective se poate trage concluzia că

obiectivele stabilite se îndeplinesc, atunci este mai bine să nu se întreprindă nimic.

Însă, în management nu trebuie să se spere că ceea ce s-a întâmplat odată se va repeta.

Dacă, de exemplu, sistemul de control a arătat că într-un anumit element al

organizaţiei totul merge bine, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor,

repetând ciclul controlului.

2) Să elimine abaterile;

Sistemul de control care nu permite eliminarea abaterilor înainte ca ele să

devină probleme serioase este lipsit de sens. Măsurile corective trebuie concentrate pe

eliminarea cauzelor reale ale abaterilor. Realizarea corecturilor poate fi obţinută prin

îmbunătăţirea valorilor unor variabile interne ale managementului sau a proceselor

tehnologice.

Este important de subliniat faptul că oricare din mărimile variabile poate fi

cauza apariţiei problemelor şi că aportul la abaterea rezultatelor efective de la

nivelurile planificate poate fi dată de ansamblul diverşilor factori. Iată de ce, înainte

de a lua măsurile de corecţie, este necesar să se analizeze toate elementele care au

legătură cu problema apărută, toate variabilele interne şi legăturile dintre acestea.

3) Să revizuiască standardele

Nu toate abaterile sesizate de la standarde trebuie eliminate. Uneori însuşi

standardele pot fi nerealiste, deoarece ele se bazează pe planuri, iar planurile sunt

numai prognoze ale viitorului. Atunci când se revizuiesc planurile trebuie revizuite şi

standardele. Frecvent se întâmplă ca sistemul de control să indice necesitatea

149

revizuirii planurilor. O organizaţie care are succese constante, în activitatea ei este

frecvent obligată să-şi revizuiască standardele în sensul creşterii acestora. Dacă, însă

s-a dovedit că planurile au fost întocmite exagerat de optimiste şi din această cauză

nu s-au putut realiza indicatorii stabiliţi, atunci standardele trebuie revizuite în sensul

micşorării lor. Standardele care pot fi îndeplinite foarte greu, au influenţă negativă

asupra motivării salariaţilor. În figura 7.2. este prezentat graficul procesului de

control.

Figura 6.2. – Etapele procesului controlului74

6.1.5. Cerinţele unui control eficient

Pentru ca funcţia de control să-şi poată îndeplini sarcinile, sistemul de control

trebuie să răspundă unei serii de caracteristici, să faciliteze îndeplinirea sarcinilor

organizaţiei şi să fie eficient. Controlul eficient se caracterizează prin trăsături

comune tuturor formelor acestuia precum75:

1) Orientarea strategică, ce se referă la legătura controlului cu strategia

organizaţiei. Controlul trebuie să reflecte priorităţile generale ale organizaţiei şi să le

sprijine. Activitatea în domeniile care nu au importanţă strategică nu trebuie

74 M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op. cit. pag. 406.75 R. Draft, „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press, Philadelphia, 1997, pag. 620.

150

controlată foarte des, iar rezultatele obţinute nu trebuie comunicate atâta timp cât

abaterile nu au depăşit anumite limite.

Controlul absolut al operaţiilor obişnuite nu are sens. Dacă, însă,

managementul organizaţiei consideră că anumite tipuri de activitate au importanţă

strategică, atunci în fiecare din aceste domenii trebuie executat un control riguros,

chiar dacă activitatea respectivă este dificil de măsurat.

2) Folosirea tuturor etapelor controlului. Un sistem eficient de control

presupune că organizaţia parcurge toate etapele acestui proces: stabilirea standardelor

şi criteriilor, culegerea informaţiilor despre rezultatele efective realizate, compararea

standardelor cu indicatorii efectivi şi luarea măsurilor de corecţie care se impun.

3) Participarea salariaţilor la procesul de control. Un sistem de control este

eficient dacă managerii reuşesc să atragă în procesul de control pe toţi membrii

organizaţiei. Cu cât mai mulţi sunt acei salariaţi care sunt adepţii standardelor de

control, cu atât mai eficient va fi acel sistem de control.

4) Echilibru între datele obiective şi cele subiective. O încredere exagerată

a managerilor în indicatorii cantitativi sau în datele subiective poate genera

dezorientare în activitatea executanţilor. Controlul trebuie perceput ca obiectiv, datele

cantitative oferind un tablou orientativ a ceea ce se întâmplă în organizaţie. Aşadar

sistemul de control trebuie să ia în consideraţie atât cifrele „seci” cât şi indicatorii

cantitativi.

5) Precizia. Nu de puţine ori, fluxurile informaţionale direcţionate în sus sunt

supuse unei „cenzuri” la nivelurile medii şi inferioare ale organizaţiei, când

informaţiile pozitive sunt „înfrumuseţate”, iar cele negative sunt „înăbuşite”. Sistemul

de control trebuie să asigure obţinerea, la timp, de către managementul organizaţiei a

unor informaţii precise.

6) Flexibilitate. Ca răspuns la schimbările din mediul înconjurător se

modifică, în timp, şi obiectivele şi strategiile organizaţiei. Sistemul de control trebuie

să fie suficient de flexibil, să aibă capacitatea de a se adapta, să admită modificări ale

obiectivelor şi standardelor.

7) Efectuarea la timp. Sistemul de control este chemat să asigure

managementului informaţii operative, ceea ce-i va permite acestuia să reacţioneze în

timp util la schimbările care au loc. În caz contrar, măsurile de corecţie se vor dovedi

ineficiente.

151

6.1.6. Recomandări privind evitarea influenţei negative a

controlului76

Pentru evitarea influenţei negative a controlului în organizaţie W.H. Newman

face următoarele recomandări:

1) Standardele să fie stabilite astfel încât să fie percepute de salariaţi.

Aceştia trebuie să simtă că standardele folosite la evaluarea activităţi lor reflectă într-

adevăr, destul de obiectiv şi pe deplin munca lor. Managerii trebuie să ţină seama de

faptul că standardele stabilite de ei vor fi percepute şi însuşite de cei a căror activitate

o vor aprecia. De aceea, se recomandă chiar antrenarea salariaţilor la stabilirea

standardelor.

2) Evitarea unui control exagerat. Managerii nu trebuie să abuzeze de

control asupra subordonaţilor. Atunci când se doreşte exercitarea unui control,

managerii trebuie să se întrebe dacă acesta este necesar pentru a preveni abaterile de

la rezultatele stabilite. Aşadar, controlorii nu trebuie să efectueze controale mai

frecvente şi mai riguroase decât este necesar.

3) Stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile. Un standard clar şi

precis îi motivează adesea pe salariaţi în muncă întrucât li se arată ce se aşteaptă de la

ei. Dacă, însă, standardele sunt percepute ca nereale sau nejustificat de înalte, aceasta

poate duce la demobilizarea salariaţilor. La fel, dacă standardele sunt stabilite la

nivele atât de scăzute încât realizarea lor nu presupune nici un fel de efort, atunci

această situaţie va fi demotivantă pentru salariaţi care au un nivel înalt al nevoii de

obţinere a unor rezultate deosebite. Managerii trebuie să simtă deosebirea în nevoile

şi posibilităţile subordonaţilor şi să stabilească standarde cu luarea în consideraţie a

acestor deosebiri.

4) Stabilirea unei comunicări bilaterale. Dacă unii salariaţi au unele

probleme cu sistemul de control, acestora trebuie să li se creeze posibilitatea de a le

discuta ,fără ca aceştia să se teamă că managerii se vor supăra. Managerii, începând

cu directorul general şi terminând cu şeful de echipă, care exercită controlul, trebuie

să discute deschis cu subordonaţii lor ce valori ale rezultatelor scontate vor fi puse

la baza standardelor în fiecare domeniu de control. O asemenea formă de

76 W.H. Newman, „Contructive Control: Design and Use of Control Systems”, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice-Hall, 1975, pag. 33.

152

comunicare face să crească probabilitatea ca salariaţii să înţeleagă corect adevăratul

scop al controlului.

5) Recompense pentru îndeplinirea standardelor. Dacă managerii doresc

ca salariaţii să fie motivaţi în obţinerea unor randamente ridicate conforme cu

interesul organizaţiei, trebuie să-i recompenseze pe aceştia pentru realizarea unor

rezultate în conformitate cu standardele.

6.2. SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MANAGEMENT

6.2.1. Datele şi informaţiile

Organizaţiile, indiferent de natura activităţilor pe care le desfăşoară,

depozitează şi procesează o cantitate imensă de date, pe care managerii şi alţi salariaţi

trebuie să le transforme în informaţii utile. Organizaţia eficientă şi managerii eficienţi

ţin sub control informaţiile pe care le obţin. Uneori, lipsa de informaţii a managerilor

îi face pe aceştia dependenţi de sistemele informaţionale din propriile organizaţii.

Pentru a reduce posibilităţile apariţiei unei asemenea probleme, organizaţiile, în

marea lor majoritate au creat un compartiment, de regulă subordonat top –

managerului, care asigură pentru conducere procesarea informaţiilor necesare şi

dezvoltarea sistemelor informaţionale respective. Deşi nu de puţine ori, termenii de

„dată” şi „informaţie” sunt consideraţi ca interschimbabili, trebuie făcută o deosebire

clară între aceştia pentru a sublinia rolul unic al informaţiilor şi caracterul lor de

noutate.

Datele sunt fapte şi cifre care nu conţin nimic deosebit şi care, ca atare nu pot

fi utile managerilor. Pentru a fi utile, datele trebuie preluate în vederea obţinerii de

informaţii care să aibă o legătură directă cu sarcinile de conducere. Multe decizii

implică o gamă foarte largă de date (date statistice despre piaţă, costuri de producţie,

nivelul stocurilor, vânzări etc.), însă, acestea nu sunt deosebit de utile decât după

procesarea lor. Orice organizaţie procesează date despre operaţii pentru a le

transforma în informaţii clare, precise şi credibile. Procesarea datelor presupune

clasificarea, compararea, analiza şi sintetizarea lor pentru a le face utile şi valoroase.

FData

153

„Noi considerăm că informaţia este ceea ce ne aduce o cunoaştere care

modifică viziunea noastră despre lume, care reduce incertitudinea noastră77”

Din definiţia dată rezultă mai mute concluzii:

a) Pentru a aduce o cunoaştere informată trebuie să fie purtătoare de sens

pentru cel care o primeşte; altfel, nu este decât o dată. De exemplu, sub forma sa

primară, un ansamblu de biţi nu are valoare de informaţie. Transformat în forma unui

sold de cont, acest ansamblu devine accesibil unui contabil şi constituie pentru el o

informaţie;

b) Concluzia anterioară induce faptul că noţiunea de informaţie este relativă

pentru destinatar, deoarece urmărind stăpânirea limbajului utilizat, cunoaşterea sa, a

contextului şi interesului pe care îl poartă semnalul, el este acela care le dă sens

datelor.

c) Informaţia contituie o imagine a obiectelor sau a faptelor care populează

universul nostru. Pentru a modifica viziunea noastră informaţiile trebuie să se

integreze în reprezentarea care se face asupra lumii. Noţiunea de informaţie este, prin

urmare, foarte dependentă de cultura celui, care o primenşte.

d) Incertitudinea rezultă dintr-o cunoaştere imperfectă a lumii. Făcând să

crească cunoaşterea noastră, informaţia reduce incertitudinea.

Aşadar informaţiile sunt cunoştinţe derivate din date pe care oamenii le-au

transformat cu scopul de a le face utile şi cu sens. Deci, nu toate datele sunt, în

acelaşi timp, şi informaţii. Pentru ca o dată să fie informaţie este necesar ca aceasta să

constituie o noutate pentru primitor şi să-i fie utilă. Numai întrunirea cumulată a

cestor două condiţii face ca o dată să devină informaţie. Oamenii folosesc

cunoştinţele, concepte, instrumente şi categorii pentru a crea, înmagazina, solicita şi

împărtăşi informaţiile lor.

Aşadar, „informaţiile sunt date transformate într-un anumit context, care au

conţinut şi sunt utile utilizărilor”.78

Spre deosebire de resursele fizice, valoarea informaţiilor nu este uşor de

stabilit. Valoarea adăugată datelor, îndeosebi, folosind tehnologiile informaţionale

este determinată de acei care folosesc informaţiile rezultate pentru a atinge

obiectivele stabilite.

77 R. Reix, „Sistèmes d’information et management des organisation”, Editions Vuibert, 1997, pag. 114.78 J.A. O’Brien, „Introduction to Information Systems”, 7th ed., Biuerr Ridge III, Irwin, 1994, pag. 19.

FInformaţia

154

Pentru a fi considerată o resursă cu valoare adăugată, informaţia trebuie să

aibă o valoare peste cea a datei primare.

Figura 6.3. reflectă cele patru criterii generale folosite în evaluarea valorii

informaţiilor: calitate, relevanţă, cantitate şi oportunitate:

Figura 6.3. – Criteriile folosite în stabilirea valorii informaţiilor79

Calitatea informaţiei se referă la măsura în care aceasta reflectă realitatea. Cu

cât este mai precisă informaţia, cu atât este mai mare nivelul ei calitativ. Nivelul

calităţii necesare informaţiilor variază în funcţie de nevoile pentru care sunt folosite

acestea. Persoanele care răspund de controlul stocurilor de producţie au nevoie de

informaţii precise, de înaltă calitate privind cantităţile de materii prime şi materiale

necesare asigurării continuităţii proceselor de producţie şi cantităţile de produse finite

necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor. Managerii responsabili de problemele

vânzărilor care fac previziuni pe 5 ani pot folosi informaţii de un nivel calitativ mai

redus, precum trendul pieţei, previziunile pe termen lung neputând fi stabilite pe baza

datelor care reflectă detaliat vânzările zilnice sau săptămânale.

Relevanţa informaţiei depinde de măsura în care este necesară pentru sprijinirea

procesului decizional. Nu de puţine ori, managerii primesc informaţii inutilizabile. De

exemplu, managerii cu problemele producţiei au nevoie de informaţii detaliate despre

programele de producţie, nivelul stocurilor şi termenele de livrare stabilite pentru a putea

lua decizii corecte. Asemenea informaţii sunt relevante pentru a furniza produse de calitate

conforme cu nevoile consumatorilor, însă, aceşti manageri nu au nevoie expresă de

informaţii privind strategia globală a organizaţiei.

79 D. Hellriegel, J.W. Slocum, „Management”, Seventh Edition, South Western College Publishing,Cincinatti, 1996, pag. 617.

FCalitatea

informaţiei

FRelevanţainformaţiei

155

Cantitatea informaţiei se referă la volumul disponibil al acestora atunci când

oamenii au nevoie de ele. În procesul decizional, mai multe informaţii nu înseamnă

întotdeauna o fundamentare mai temeinică a deciziilor. De fapt, prea multe informaţii

pot să ducă la supraîncărcare, îndeosebi, atunci când excedentul de informaţii nu este

relevant pentru procesul decizional.

Asigurarea cu informaţii – relevante sau nu – costă bani şi timp, iar

suprasaturarea cu informaţii poate genera stres şi lipsa de eficienţă.

Oportunitatea informaţiilor înseamnă că managerii şi alţi salariaţi trebuie să

primească informaţiile de care au nevoie înainte ca ele să înceteze de a mai fi utile

procesului decizional. Top managerii, care elaborează planuri strategice, sunt

interesaţi să primească informaţii privind producţia şi vânzările trimestriale sau lunare

şi mai rar săptămânal. Dimpotrivă managerii cu producţia şi subordonaţii acestora, au

nevoie, de regulă, de informaţii zilnice, uneori chiar orare sau minut cu minut în ceea

ce priveşte desfăşurarea proceselor de producţie pentru a putea elabora programe

operative de fabricaţie. Dacă ei primesc asemenea informaţii numai trimestrial şi

chiar numai lunar, nu vor putea produce la timp, vor produce o calitate

necorespunzătoare şi nu vor putea respecta termenele de livrare.

Aceste patru criterii – calitate, relevanţă, cantitate şi oportunitate – sunt strâns

legate între ele şi sunt esenţiale în managementul calităţii totale.

Persoanele situate pe niveluri ierarhice diferite şi care au funcţii diferite au

nevoi informaţionale specifice. Anumite informaţii sunt esenţiale pentru anumite

tipuri de decizii pe care trebuie să le ia managerii pentru a servi diferiţi clienţi

indiferent dacă aceştia fac parte din organizaţie sau sunt din afara acesteia. De

exemplu, top-managerii sunt, în mod deosebit, interesaţi de informaţiile despre

performanţele globale ale organizaţiei sau despre ideile de noi produse. Informaţiile

detaliate privind producţia zilnică nu sunt utile acestora în măsura în care sunt utile

managerilor din secţii. Pe aceştia îi interesează informaţiile despre disponibilul de

resurse materiale, nivelurile de productivitate, procentul de rebuturi etc.

Pentru managerii de vânzare, informaţiile detaliate despre diferitele materii

prime şi materiale au o mai mică valoare. Personalul din compartimentul „vânzări”

are nevoie de informaţii care să reflecte cantităţile şi tipurile de produse şi servicii

care pot fi oferite spre livrare în diferite momente şi la preţuri diferite. Transformarea

datelor în informaţii este o sarcină a sistemului informaţional de management.

FCantitateainformaţiei

FOportunitatea

informaţiei

156

Procesul de transformare a datelor în informaţii este prezentat în figura 6.4.

Figura 6.4. – Procesul de transformare a datelor în informaţii

Mai concret, acest proces este reflectat pentru activitatea de „vânzări” (figura

6.5.)

Figura 6.5. – Procesul de transformare a datelor în informaţii pentru

activitatea de vânzări80

6.2.2. Sistemul informaţional de management

Sistemul informaţional este acea componentă – subsistem – a sistemului de

management care culege, organizează, clasifică, depozitează şi distribuie datele într-o

firmă pentru a satisface nevoile managerilor. În teorie, sistemul informaţional poate fi

manual sau computerizat.

Pentru a constitui un sistem informaţional, acesta trebuie organizat – acesta nu

este o simplă juxtapunere de elemente – şi finalizat. Se poate considra că, aşa cum

rezultă din definiţia dată, sistemul informaţional îndeplineşte patru funcţii (figura

6.6.)

80 J.R. Schermerhorn jr., R. Cattaneo, R.E. Smith, „Management for Productivity”, John Wiley & Sons,Toronto, 1988, pag. 438.

FSistemul

informaţionalde management

157

Figura 6.6. – Funcţiile sistemului informaţional

Se poate spune că sistemul informaţional îndeplineşte trei roluri, la trei

niveluri ale organizaţiei (figura 6.7.).

Figura 6.7. – Rolurile şi obiectivele sistemului informaţional

Sistemele informatice – sisteme informaţionale computerizate – satisfac

nevoile de informare ale managerilor pe două căi:F

Sistemeinformatice

158

Ø în primul rând, asistă managementul în ceea ce priveşte relaţiile

complexe care există între organizaţie şi mediul înconjurător. În general, managerii au

nevoie de informaţii care să-i ajute să trateze eficient cu entităţi din afara organizaţiei,

precum firmele comerciale, creditorii, agenţiile guvernamentale, furnizorii, acţionarii.

Un bun sistem informaţional facilitează transformarea unor date în informaţii

„inteligente” care sunt utilizate în procesele decizionale. Pe de altă parte, entităţile din

mediul înconjurător, au nevoie de informaţii pe care să le folosească în rezolvarea

propriilor probleme – încasarea taxelor şi impozitelor, primirea dividendelor etc. Un

bun sistem informaţional facilitează transformarea datelor interne în informaţii

„publice” care vor fi diseminate în mediul înconjurător.

Ø în al doilea rând managerii au nevoie de informaţii în procesele

decizionale şi pentru rezolvarea problemelor privind gestionarea operaţiilor curente.

Nevoile informaţionale ale managerilor variază în funcţie de nivelul de

responsabilitate şi de obiectivele pe care le urmăresc. Managerii de nivel superior tind

să pună accent pe planificarea strategică, în timp ce, managerii de nivel mediu şi

supervizorii – managerii de nivel inferior – se concentrează preponderent pe

probleme de importanţă operaţională ocupându-se de implementarea acestor planuri.

(figura 6.8.).

Figura 6.8. – Relaţia dintre nivelul de responsabilitate a managerilor şi

nevoile informaţionale ale acestora

159

Relaţiile dintre nivelurile manageriale, responsabilităţile manageriale şi

nevoile informaţionale pe care trebuie să le satisfacă sistemul informaţional precum şi

modul cum sunt folosite de către manageri, informaţiile furnizate de sistemul

informaţional sunt prezentate în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1. Relaţia nivel managerial, responsabilităţi manageriale,

informaţii necesare şi utilizarea informaţiilor 81

Nivelul de

management

Responsabilităţile

manageriale

Informaţiile

necesare

Utilizarea

informaţiilor

Top

management

Creşterea

performanţelor,

dezvoltare, acumulare,

folosirea resurselor.

Date din

mediul exterior,

trenduri, prognoze,

rapoarte de

activitate etc.

Stabilirea

obiectivelor

organizaţionale,

formularea

politicilor

constrângerilor;

luarea deciziilor

strategice şi

controlul

ansamblului

organizaţiei.

Management

la nivel mediu

Alocarea

resurselor necesare

îndeplinirii sarcinilor,

elaborarea planurilor

operaţionale, controlul

activităţilor.

Dări de

seamă sintetice şi

rapoarte

excepţionale privind

rezultatele operative;

acţiuni şi decizii

relevante ale altor

manageri de nivel

mediu.

Stabilirea

planurilor şi

politicilor

operaţionale a

procedurilor de

control şi

întocmirea dărilor

de seamă

excepţionale.

Management

de nivel inferior

Producerea de

bunuri sau servicii pe

Rapoarte de

sinteză privind

Întocmirea

dărilor de seamă

81 Adaptat după R.G. Muraick, „MIS for MBO”, Journal of Systems Management, March, 1977, pag. 34.

160

bază de bugete, estimarea

cererilor de resurse,

mişcarea şi depozitarea

materialelor.

acţiunile, dări de

seamă detaliate

privind problemele,

planuri politici şi

proceduri de control

operaţional, acţiuni

şi decizii.

privind progresul,

identificarea

resurselor

necesare,

elaborarea

programelor de

lucru operative.

7.2.2.1. Proiectarea sistemului informaţional

În proiectarea unui sistem informaţional se parcurg următoarele etape82:

a) analiza sistemului decizional. În această etapă se identifică toate deciziile

de management, a căror fundamentare nu este posibilă fără a avea informaţiile

necesare. Aceasta trebuie să vizeze toate funcţiile şi toate nivelurile de management.

De asemenea, trebuie stabilită persoana care are dreptul să ia decizia respectivă.

b) analiza cererilor de informaţii. Odată ce deciziile au fost stabilite trebuie

stabilit care sunt informaţiile necesare pentru a face ca aceste decizii să fie eficiente.

Nevoile de informaţii diferă în funcţie de nivelurile ierarhice şi de funcţiile

managementului (figura 6.9.).

Nevoile informaţionale

Figura 6.9. – Corespondenţa dintre nevoile de informaţii şi nivelurile

ierarhice83

82 M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, op. cit. pag. 419.

FProiectareaunui sistem

informaţional

161

c) Agregarea deciziilor. Sistemul informaţional trebuie să fie coordonat şi

integrat cu structura organizatorică a firmei. Deoarece deciziile pentru adoptarea

cărora este necesară una şi aceeaşi informaţie trebuie să fie grupate în una din

sarcinile managementului, acest lucru reduce cantitatea de informaţii necesare

managerului în exercitarea funcţiilor sale.

d) Proiectarea procesului de prelucrare a informaţiilor. În această etapă se

concepe sistemul real de culegere, păstrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor.

e) Proiectarea şi urmărirea sistemului de control. Este vorba de crearea

sistemului care să permită evaluarea informaţiilor furnizate, identificarea şi corectarea

greşelilor sesizate. De asemenea, este necesar ca în proiectare să se prevadă

posibilitatea operării unor corecturi în sistemul informaţional în concordanţă cu

schimbările din mediul înconjurător.

7.2.2.2. Greşeli care se pot face la proiectarea sistemului informaţional84

1. Asigurarea unei cantităţi mari de informaţii este întotdeauna mai bine.

Este cunoscut faptul că atunci când un manager nu dispune de toate informaţiile

necesare, el nu poate asigura o fundamentare ştiinţifică a deciziilor. Dar nici culegerea

unei cantităţi mai mari de informaţii decât cea necesară – excedent de informaţii – nu

este o soluţie. Mulţi manageri primesc mai multe date, nu neapărat informaţii, decât pot

să utilizeze, chiar dacă ar folosi întregul timp disponibil în acest scop.

2. Asigurarea managerilor cu toate informaţiile pe care ei le solicită.

Cei care proiectează un sistem informaţional stabilesc informaţiile necesare pe

baza solicitărilor managerilor. Acest fapt asigură managerilor informaţiile de care

aceştia au nevoie, dar face ca uneori să se creeze excedent de informaţii, irelevante.

3. Credinţa că dacă managerilor li se asigură toate informaţiile de care au

nevoie, deciziile lor vor fi obligatoriu fundamentate ştiinţific.

Acest lucru nu este întotdeauna adevărat. A avea informaţii este o chestiune; a

le folosi corect este o altă chestiune.

4. Credinţa că mai multă comunicare înseamnă o mai mare performanţă.

83 Întocmit după G.A. Garry, S. Morton, „A framework for management information systems”, SloanManagement Review, Fall, 1971, pag 59 şi M. Keil, „If we build it, they will come: Designinginformation systems, that people went to use.”. Management Review Summer, 1994, pag. 11.

84 Adaptat după R.L. Ackoff, „Management information Systems”, Management Science, December,1967, pag. 147-156.

162

Acest lucru nu este obligatoriu să se întâmple.

5. Presupunerea că managerii nu trebuie să ştie cum funcţionează un sistem

informaţional pentru a-l folosi corespunzător.

Sistemul informaţional trebuie proiectat astfel încât să fie accesibil

managerilor care trebuie să cunoască elementele principale de funcţionare. Deoarece

este mai uşor să ceri de la alţii informaţii, managerii trebuie să fie pregătiţi pentru a

opera sistemul informaţional pe care trebuie să-l controleze.

6. Presupunerea că tehnica de calcul electronic – calculatorul – poate să

facă orice. Odată cu creşterea rolului calculatorului în sistemele informaţionale există

tendinţe de a crede că acesta poate face orice, ceea ce nu este adevărat: Raţionamentul

managerial este un element obligatoriu cerut în orice bază de date a calculatorului

dintr-un sistem informaţional. Nevoile de informaţii, procesele decizionale dintr-o

organizaţie sunt mai cuprinzătoare decât posibilităţile de informare pe care le oferă un

calculator.

7.2.3. Posibilităţile de sporire a abilităţilor de procesare a informaţiilor

Managerii pot să mărească abilitatea lor de a procesa informaţiile creând

sisteme informaţionale verticale sau relaţii laterale.85 Ambele strategii dau

organizaţiei posibilitatea de a gestiona mai bine informaţiile şi nevoile acestora de

procesare.

Sistemul informaţional vertical este un sistem de procesare pe care managerii

pot să îl folosească cu eficienţă, ridicată în sus, pe verticala sistemului de management

al organizaţiei. Cu un asemenea sistem, organizaţia poată să pună de acord, în mod

constant, schimburile de informaţii, furnizând managerilor informaţii corecte şi în timp

util, privind activităţile de planificare şi control. Prin aducerea informaţiilor până la top

managementul organizaţiei, sistemul informaţional vertical este un mijloc de

centralizare a procesului decizional.

O altă strategie de procesare a informaţiilor sunt relaţiile laterale, care întrerup

lanţul comenzii, prin plasarea procesului decizional în mâinile acelora care au acces

la informaţiile necesare luării deciziilor. Spre deosebire de sistemul informaţional

vertical, care controlează procesul decizional prin furnizarea informaţiilor top-

85 R.A. D’Aveni, D.J. Ravenscraft, „Economics of integration versus bureaucracy costs. Does verticalintegration improve performance?” Acadamy of Management Journal , 1994, pag. 1167.

163

managementului, relaţiile laterale tind să descentralizeze acest proces. Cele două

metode de implementare a acestei strategii sunt:

a) stabilirea unor contacte directe între salariaţi sau departamente;

b) crearea unei noi funcţii de integrare a informaţiilor.

Cea mai simplă formă de relaţii laterale este de a stabili contacte directe între

doi salariaţi sau două compartimente care partajează informaţiile în scopul rezolvării

unor probleme comune prin facilitarea procesului decizional în comun.

În fig. 6.10. este prezentat un exemplu de relaţii laterale:

Figura 6.10. – Relaţiile laterale

Dacă veriga organizatorică structurală „A” – secţie – rămâne în urmă cu

fabricaţia semifabricatelor care sunt părţi ale produsului ce se fabrică în secţia „D”,

atunci managerul secţiei „A” va contacta direct pe managerul secţiei „D” în loc să

informeze pe managerii secţiilor „E” şi „G” pentru ca apoi să întoarcă la managerul

„D” prin managerul secţiei „F”. Dacă managerii secţiei „A” şi respectiv „D” au ajuns

la soluţia agreabilă mutual numărul de probleme care circulă prin ierarhie se reduc. În

acest fel, top managerii pot să-şi concentreze, în mai mare măsură, atenţia lor pe

problemele care se pot rezolva la nivelurile superioare ale managerului.

Un bun sistem informaţional furnizează informaţii corecte celor care au dreptul

să le primească, la timpul potrivit şi la costuri eficiente.

Un sistem informaţional eficient cuprinde următoarele componente

fundamentale: culegerea de date din surse interne şi externe, stocarea datelor în baza

de date, transformarea datelor în informaţiii utile şi utilizarea informaţiilor în

procesele decizionale.

164

Un bun sistem informaţional facilitează în mare măsură fiecare din funcţiile

managementului; este însă în mod deosebit de util atunci când este folosit în

planificare şi control.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Daft, R.L. „Management”, Fourth Edition, The Dryden Press,

Philadelphia, 1997.

2. Duică, A., Management, Ed. II, Editura Bibliotheca, Târgovişte, 2008.

3. Reix, R. ,„Sistèmes d’information et management des organisation”,

Editions Vuibert, 1997.

4. Schermerhorn, J. R. Jr., „Management”, Fifth Edition, John Willey &

Sons, New York, 1996.R.

TEST DE AUTOEVALUARE

1. De ce este necesar ca managerii să exercite funcţia de control?2. Definiţi funcţia de control şi arătaţi importanţa şi sarcinile acesteia?3. Prezentaţi şi comentaţi principalele forme ale controlului.4. Care sunt etapele procesului de control? Explicaţi-le pe scurt.

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra informaţiilor teoretice privind sistemul informaţional

FPiaţa

capitalului

165

de management prezentate în acest capitol şi faceţi aprecieri şi studiaţi modul în

care sunt generate anumite deficienţe ale sistemului informaţional dint-o

organizaţie cunoscută. Descrieţi parametrii constructivi şi funcţionali.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. În practică există trei forme principale ale controlului managerial:a. control preventiv;b. control financiar;c. controlul resurselor materiale;d. controlul curent;e. controlul final.

2. Procesul de control presupune următoarele etape:a. stabilirea standardelor, criteriilor şi indicatorilor de performanţă;b. măsurarea rezultatelor efective şi compararea acestora cu standardele şi

criteriile stabilite;c. luarea măsurilor corective necesare;d. revizuirea standardelor;e. eliminarea abaterilor.

3. Pentru a evalua valoarea informaţiilor există patru criterii generale:a. calitatea informaţiei;b. relevanţa informaţiei;c. cantitatea informaţiei;d. oportunitatea informaţiei;e. gradul de noutate al informaţiei.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. a, d, e.

2. a, b, c.

3. a, b, c, d.