Программа лояльности силами клиентов/потребителей*

* по методу краудсорсинга

Создание методологической основы для регулярного краудсорсинга по вопросам взаимоотношений с клиентами

Создание методологической основы для регулярного краудсорсинга по вопросам взаимоотношений с клиентами

Качественное вовлечение различных сегментов потребителей и экспертов в деятельность компании

Качественное вовлечение различных сегментов потребителей и экспертов в деятельность компании

Особенности программы

Алгоритм проекта

выбор/подготовка площадок для краудсорсинга: технологическая настройка, обработка базы данных клиентов (разбиение на кластеры, анализ кластеров). привлечение участников в проект (рекрутинг). сбор идей для программы лояльности. тестирование предварительно отобранных для реализации. анализ результатов. выработка решений. внутренняя проверка их на финансовую, организационную и пр. целесообразность. доработка с учетом внутренних ограничений. тестирование финальных решений (с подключением экспертов). запуск программы лояльности. анализ результатов.

Методология проекта - 1

1. Точная постановка задач (что хотим узнать от аудитории краудсорсингового проекта?)

2. Разработка детального плана, тайминга и сметы работ, распределение функционала внутри рабочей группы

проекта.

3. Разработка системы мотивации участников к ведению дискуссии (призовой фонд для наиболее активных участников, схема нематериального поощрения за активное участие в дискуссиях).

4. Выбор и создание площадки для ведения краудсорсингового проекта (группы или страницы в одной из соцсетей, либо интранет). Брендирование площадки и наполнение ее базовым контентом, информированием о сути проекта и

правилах участия в нем.

Методология проекта - 2

5. Разработка примерных сценариев ведения дискуссий, методов их активизации, правил ведения дискуссий. Выбор и подготовка модераторов дискуссий.

6. Создание ядра участников проекта (приглашение аудитории в проект)6.1. Использование существующей общекорпоративной базы электронных контактов клиентов (рассылка приглашения вступить

в группу, где проходит обсуждение в рамках краудсорсингового проекта). Если такой базы не существует, разработка и внедрение механизма сбора электронных контактов от менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.6.2. Анонс на сайте компании. 6.3. Телемаркетинг (приглашение посредством звонков) ключевых клиентов из каждого клиентского сегмента.

Методология проекта - 3

7. Непосредственно проведение первого цикла обсуждений на краудсорсинговой площадке.

8. Отбор и ранжирование полученных в ходе первого цикла обсуждений идей, рекомендаций, решений. Формирование итогового пакета рекомендаций.

9. Пост-освещение (выборочное) результатов первого цикла проекта для сотрудников компании, клиентов, СМИ.

10. Анализ результатов первого цикла проекта, разработка идей по оптимизации проведения дальнейших этапов.

Кейс 1 Проект управления лояльностью для мультибрендового автодилера

Вводные проекта

Клиент: мультибрендовый «серый» автодилер люксовых марок авто

Сущестующие проблемы:

Диаметрально разная оценка качества обслуживания клиентов при продаже владельцами компании и сейлз-персоналом, постоянные конфликты на эту тему. Отсутствие четкого понимания, что такое «хорошо обслужить клиента».

Низкая конверсия обращений в продажи, а также обращений для обслуживания авто на «карманный» автосервис компании.

Отсутствие системной работы с клиентами, сооответственно – элементарная невозможность даже четко определить, например, показатели повторных покупок.

Задачи проекта

Объективно оценить качество работы сейлз- персонала, при необходимости – предложить способы его повышения.

Определить, «работают» ли различные материальные бонусы для стимулирования продаж.

Создать простую систему учета и работы с постоянными клиентами.

А также решить вопрос, выходящий за рамки тематики лояльности: насколько продуктовая линейка (бренды, модельный ряд, комплектация и т.д.) удовлетворяют запросы клиентов?

Что было сделано-1

Аналитическая часть

Опрос клиентов салона покупателей и потенциальных покупателей по уникальной методике, адаптированной к статусу клиентов.

Исследование качества обслуживания, сравнительный анализ с конкурентами.

Опрос сейлс-персонала (изучение мотивации).

Проектная часть. Персонал.

Изменение системы мотивации сейлз-персонала. Проведение «тренингов любви к клиенту» для сейлзов, смена

методологии проведения тест-драйвов моделей. Процедура «передачи» клиента в случае ухода сейлза из

компании.

Что было сделано-2

Проектная часть. Правила работы с клиентами.

Разработана и и внедрена методология ведения БД клиентов, план работы с ней, критерии оценки эффективности работы.

На основе изучения мнения клиентов разработаны, протестированы и внедрены идеи для стимулирования сбыта.

Проектная часть. Формирование модельного ряда и дополнительных сервисов.

Разработаны рекомендации для отдела закупок.

Результат работы

Увеличение доходности бизнеса на 14% в ближайший после внедрения

решений год

Учитывая отсутствие других управленческих и маркетинговых новведений, а также практически нулевой рост рынка в данный период, результаты

можно отнести на счет проделанной нами для заказчика работы .

Кейс 2.Проект управления лояльностью

для банка

Корпоративные клиенты-1

Вводные проекта:

Банк среднего размера, без отлаженных бизнес-процессов в области привлечения и удержания клиентов.

Основным требованием заказчика было разработать систему, которая позволяет управлять процессом привлечения и обслуживания клиентов, и контролировать его эффективность, в том числе и финансовую. Уделить особое внимание сегменту корпоративных клиентов, который составлял значительную часть бизнеса банка.

А также скординировать цели, задачи и методы работы в этом направлении между службой маркетинга, финансовыми службами и риск-менеджментом.

Корпоративные клиенты-1

Задачи проекта

А. Маркетинговые.

1.Наладить систематизированную и прогнозируемую (в том числе финансово) работу с корпоративными клиентами.

2. Увеличить количество корпоративных клиентов сегмента SMB (основная ЦА банка в корпоративном сегменте), увеличить конверсию обращений в банк в приобретение услуг корпоративными клиентами.

3. Добиться максимально высоких показателей удовлетворенности клиентов работой банка и обслуживанием.

В. Финансовые.Обеспечить выполнение ряда финансовых требований к структуре клиентского портфеля.

Корпоративные клиенты-2Что сделано:1. Проведена всесторонняя аналитика существующей клиентской базы ипотенциальных клиентов банка.

2. Разработаны специальные условия предоставления кредитов постоянным клиентам или клиентам, пришедшим по рекомендации существующих клиентов банка (т.к. по результатам исследований выяснилость, что этоключевой фактор выбора банка и лояльности к нему у корпоративныхклиентов сегмента SMB).

3. Разработан ряд «коробочных» продуктов.

4.Разработаны стандарты обслуживания и коммуникации с корпоративными клиентами, а также способы контроля эффективности взаимодействия персонала банка с корпоративными клиентами. Внесены необходимые изменения в соответствующие бизнес-процессы.

5.Разработана долгорочная программа специальных ивентов для копоративных клиентов («клубный проект).

Корпоративные клиенты- 3Результаты в течение первого года после внедрения программы:

1.Рост количества клиентов в сегменте SMB на 14% в течение года.

2. Увеличение доходности на клиента по всей линейке продуктов, кроме кредитных (модель, когда кредитный продукт выступает якорем, а «дозарабатывает» банк на других услугах).

3. Достижение уровня удовлетворенности обслуживанием банка свыше 80%.

4. Частичное улучшение качества клиентского портфеля с точки зрения требований финансовых служб банка.

5. Ускорение процеса обработки кредитных заявок и выдачи кредитов, что дало возможность оптимизировать численность соотвествующей службы банка.

6. Исключение случаев потери клиентов в случае ухода из банка их менеджеров.

Клиенты сегмента b2c -2

Задачи:

К сожалению, по этому направлению работы клиент категорически затруднялся изначально сформулировать четкие и измеряемые задачи, поэтому в качестве ориентиров для работы было выбрано следующее:

выстраивание такой системы работы с клиентами, которую возможно контролировать по качественным и количественным параметрам, выработка обоснований (в том чисел финансовых) для тех или иных активностей в области клиентской лояльности;

отсечение существующих неэффективных направлений работы, лишней траты ресурсов;

предложение ряда несложных оперативных меропритиятий для поддержания клиентской лояльности и повышения качества обслуживания клиентов.

Клиенты сегмента b2c -2

Что сделано:1. Анализ клиенской базы и ее сегментация, что позволило: выделить наиболее перспективные для банка сегменты и «вычистить» клиентскую базу от «мертвых» клиентов, выбрать для целевых сегментов наиболее востребованные продукты, протестировать эффективность донесения преимуществ продукта до клиента, выявить подлинные ключевые факторы выбора (смены) банка именно для целевых аудиторий, оценить существующий уровень удовлетворенности клиентов предложением и обслуживанием в банке, оценить конверсию уровня обращений в приобретение услуг.

2. Построение финансовой модели программы лояльности и скидочных акций: какие льготные условия для клиентов банк может предложить без ущерба для финансовых результатов бизнеса. Расстановка приоритетов между маркетинговыми и финансовыми задачами (между увеличением доли рынка и числа клиентов и необходимыми финрезультатами), что исключило проведение скидочных и льготных акций с непонятной эффективностью.

Клиенты сегмента b2c -2

Что делано:

3. Разработка модели кросс-продаж услуг, в том чисел включая и дополнительные небанковские услуги (страхование и т.д.). Обучение персонала, разработка и тестрование скриптов для продажи.

4. Разработка стандартов коммуникации с розничными клиентами банка. Разработка программы коммуникации с постоянными клиентами. Оптимизация работы колл-центра.

5. Пересмотр рекламно-коммуникационной политики банка в целом в части каналов коммуникаций и ключевых сообщений.

6. Оптимизация бизнес-процессов, связанных с выполнением работ по обслуживанию клиентов и коммуникациям с ними.

Клиенты сегмента btc -2

Результаты в течение первого года после внедрения программы:

1.Прекращение конфликта интересов между маркетинговым и финансовым подходом к работе с клиентами, возможность обоснованно планировать и контролировать работу с клиентами и клиент-сервис. Прекращение внутрикорпоративных конфликтов по этому вопросу.

2. Повышение уровня обращений в продажи услуг на 12%.

3. Увеличение денежного потока за счет кросс-продаж и продаж небанковских финансовых услуг (точные данные – коммерческая тайна заказчика).

4. Полная удовлетворенность заказчика (в лице акционера банка) возможностью контролировать ключевые параметры эффективности работы с клиентами.

Контакты

КПД 100

Виктория Пасечник

Киев 03049, ул. Соломенская, 13Тел./факс:+ 38 044 520-18-58

+ 38 044 248-07-11+ 38 044 332-48-44+ 38 044 561-42-31 + 38 067 401-42-31

www.kpd100.com.ua www.baumarketing.com.uawww.bautrading.ua

Мята. Новые коммуникации.

Татьяна Коробова

Киев, пр-т Героев Сталинграда, 6-аinfo@newmint.com.ua+3067 442 22 77

www.newmint.com.ua